การเรียนรูจากการปฏิบัต ิ(Action Learning)

วิธีการในการพัฒนาทรัพยากรมนุษยในองคการในปจจุบันมีการพัฒนาไปอยางตอเน่ืองและมีวิธีการรูปแบบใหมๆเกิดขึ้นอยูเสมอทั้งน้ีก็เพ่ือสรางการเรียนรูใหเกิดขึ้นกับบุคลากรที่มีความสําคัญยิ่งตอความสําเร็จขององคกร โดยรูปแบบของการเรียนรูที่ไดรับการยอมรับวาสามารถสรางใหผูเรียนรูเกิดกระบวนการเรียนรูอยางมีประสิทธิผลวิธีการหน่ึงคือการเรียนรูที่เรียกวา “การเรียนรูจากการปฏิบัติ (Action Learning)”

การเรียนรู (Learning) หมายถึง กระบวนการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอยางตอถาวรอันเน่ืองมาจากการฝกหัดหรือประสบการณของแตละบุคคล ซึ่งอาจเกิดขึ้นไดทั้งอยางที่เปนทางการและไมเปนทางการ โดยการเรียนรูนั้นมีหลายประเภท ซึ่งการเรียนรูประเภทหนึ่งที่มีความสําคัญและเปนประโยชนตอการพัฒนาคน และองคกรอยางมาก คือ การเรียนรูจากการปฏิบัติ (Action Learning) ซึ่งเปนการเรียนรูในลักษณะกลุมยอยทีมีการนําปญหาที่กลุมสนใจและมีผลกระทบตอทั้งกลุมและองคกรมาเขาสูกระบวนการแกปญหาและการพัฒนาแนวทางแกปญหา และนําไปลงมือปฏิบัติการแกไขปญหาจริง โดยลักษณะเฉพาะของการเรียนรูจากการปฏิบัติ (Action Learning) มีดังนี้

1. เปนการเรียนรูจากประสบการณจริงในการทํางาน คือการเรียนรูที่มีการนําปญหาในการทํางานมาเปนโจทยในการเรียนรู อีกทั้งตองมีการคิดหาวิธีในการแกปญหาหรือพัฒนางานซึ่งจะเปนประโยชนตอทั้งผูเรียนรูเองและองคกรดวย

2. เปนการเรียนรูโดยการแลกเปลี่ยนประสบการณกับผูอ่ืน คือ การเรียนที่ตองมีการประชุมระดมสมองเพ่ือหาวิธีการท่ีดีและเหมาะสมในการดําเนินการเนื่องจากเปนการเรียนรูในลักษณะทีมงานยอยที่มีสมาชิกจํานวนหนึ่งที่ตองมีการทํางานรวมกัน

3. เปนการเรียนรูโดยใหผูรวมงานวิจารณและแนะนํา คือ การเรียนรูที่ตองมีการเสนอแนะและใหขอคิดเห็นเม่ือมีการดําเนินการปฏิบัติ และอาจมีการปรับปรุงการปฏิบัติเพ่ือความสําเร็จของดําเนินการ

การเรียนรูจากการปฏิบัติ (Action Learning - AL) เปนวิธีการที่นิยมใชในการทํา

OD (การพัฒนาองคการ) วิธีการน้ีอยูภายใตแนวคิดที่วา “การกระทํากับการเรียนรู ตองเกิดควบคูกันไป” เปนการเรียนรูที่จากการปฏิบัติที่อาศัยประสบการณ ความรู มุมมองที่กลุมหรือบุคคลมี จากการซักถาม แลกเปลี่ยนความเห็น นําไปสูทางออกใหมๆที่แตกตาง นําความรูมาคิดใครครวญแลวแลกเปลี่ยนถายทอดแกกัน สรางประโยชนใหกับตน ทีม และองคการ การเรียนรูนี้เกิดจากความสมัครใจขับเคลื่อนโดยผูเรียนและกลุม โดยมีกระบวนการเรียนรูจากการปฏิบัติ (Action Learning Process) ดังนี้

1. ปญหา ตองเปนเรื่องที่เปนประโยชนตอองคการ คุมคากับเวลา เงิน ทรัพยากรที่ลงทุน โดยมีประเด็น หรือปญหาจริง เพราะรูปแบบการเรียนรูจะวางบนพื้นฐานประเด็นปญหาที่มีความสําคัญตอบุคคล ตอกลุม หรือตอ องคกร ปญหาน้ันจะตองมีประเด็นที่ตองการการแกไขปรับปรุงเรงดวน และเปนโอกาสที่กลุมจะไดเรียนรูรวมกัน และสรางองคความรูใหมใหเกิดขึ้น

“Action Learning สรางขึ้นจากปญหา (โครงการ ความทาทาย ประเด็นปญหา หรือ งาน) ทางแก ซึ่งเปนความสําคัญอยางสูงตอเอกัตบุคคล ทีม และหรือองคการ ปญหาควรเดนชัด อยูในความรับผิดชอบของทีม และใหโอกาสแหงการเรียนรู การเลือกปญหาเปนหลักเบื้องตนของ Action Learning เน่ืองจากเราเรียนรูเม่ือแบกรับการกระทําบางอยาง ซึ่งสามารถสะทอนความคิดในการกระทําน้ันๆ ปญหาใหกลุมไดเนนบางอยางที่เปนจริงและสําคัญ นั่นก็คือตรงประเด็นและมีความหมายตอกลุม ปญหาสรางโอกาสใหเกิดการเรียนรู สราง “ตะขอ” ใหเก่ียวความรูขึ้นมา”

2. มีกลุมเรียนรู กลุมน้ีควรมีสมาชิกประมาณ 4-8 คน ที่มีความแตกตางทางความรูและประสบการณบาง โดยมาจากคนละสวนงาน/ หนวยงานภายในองคการ ซึ่งควรมีทักษะฝมือที่เสริมกัน เปนผูรู ผูสนใจ มีอํานาจเก่ียวของ ในประเด็นปญหาที่กลุมสนใจเปนหลักเพ่ือทําใหมีแนวคิดที่หลากหลาย กลุมจะไดรับมอบหมายใหศึกษาประเด็นปญหาที่ยังไมมีคําตอบที่แนชัด

“หลัก ของ Action Learning คือ กลุมการเรียนรู กลุมประกอบดวยคนสี่ถึงแปดคนที่มารวมกันสํารวจปญหาขององคการ ทีมไมอาจหาทางแกไดงายนัก ในทางอุดมคติ การประกอบกันเขาของกลุมหลากหลายมากแตขอใหมีทางใหเกิดมุมมองแตกตางและ ไดรับจุดมองใหมสุด ทั้งน้ีขึ้นอยูกับปญหาของ Action Learning กลุมอาจประกอบดวยคนที่มาจากตางองคการหรืออาชีพ เชน ผูสงมอบหรือลูกคาของบริษัทก็ได”

3. มีกระบวนการที่กระตุนใหเกิดการศึกษาปญหาอยางลึกซ้ึง มีการซักถามและสะทอนมุมมอง ตองคิดกอนทํา ทําแลวใครครวญ วิเคราะหหาความเปนเหตุเปนผล แนวทางแกไข กระบวนการ Action learning จะเนนการศึกษาและการใครครวญที่ลึกซ้ึงกวาการถามตอบทั่วไป โดยเนน การถามคําถามที่ถูกตองมากกวาการแสวงหาคําตอบที่ถูกตอง จะตองกระตุนใหเกิดการสะทอนแงมุมที่ไมเคยทราบ ไมเคยคิดมากอนมากกวาจะเนนการแสวงหาคําตอบที่รูอยูเดิมแลว คําถามจะเปนเคร่ืองมือในการนําไปสูการพูดคุยกัน การกระตุนการคิดและแสวงหาทางเลือกที่เปนนวัตกรรมและเปนระบบ และสงผลตอการเรียนรู ตอเม่ือผูมีสวนรวมไดเขาใจในประเด็นปญหา ไดแสวงหาทางเลือกที่หลากหลาย ไดไตรตรองอยางรอบคอบ แลวจึงลงมือปฏิบัติ

“กระบวนการตั้งคําถามและการไตรตรอง (สะทอนความคิดและการฟง) Reflective questioning and Listening) โดยการเนนที่คําถามที่ถูกตองมากกวาคําตอบที่ถูกตอง Action

2

4. แนวทางแกไข นําเอาคําแนะนําที่ไดรับไปปฏิบัติ ซึ่งแนวทางนั้นตอง ถูกตอง ประหยัด คุมคา ดีกวา เร็วกวา โดยจะตองมีความจําเปนที่ตองมีการปฏิบัติการ กลุมจะตองมีความสามารถและมีความรูที่จะดําเนินการอยางใดอยางหนึ่ง ซึ่งจะเริ่มจากการวิเคราะหปญหา การกําหนดเปาหมาย การศึกษาทางเลือก และการปฏิบัติการ การเรียนรูจะเกิดขึ้น เม่ือกลุมไดใครครวญไตรตรองประสบการณที่เกิดขึ้น

“พัฒนายุทธศาสตรของทางแกสูการกระทํา (Developing strategies and taking action) สําหรับผูทุมเทใหกับ Action Learning การเรียนรูที่แทจริงจะไมเกิดเลยหากไมไดกระทําการ เน่ืองจากไมม่ันใจวาความคิดหรือแผนการจะทรงประสิทธิผลจนกระทั่งลงมือ ดําเนินการ ดังน้ัน สมาชิกกลุม Action Learning ตองมีอํานาจในการลงมือกระทําการหรือม่ันใจวาขอเสนอแนะของตนจะไดรับการดําเนินการ ฝาฟนกับการเปลี่ยนแปลงสําคัญใดใดในสภาพแวดลอม หรือฝาฟนกับการขาดสารสนเทศท่ีสําคัญของกลุม การกระทําจะเพ่ิมพูนการเรียนรูเน่ืองจากใหพ้ืนฐาน”

5. การเรียนรูอยางตอเน่ือง การเรียนรู คิดใครครวญ ในการปฏิบัติตองทําอยางตอเน่ือง จริงจัง ในทุกโอกาสที่เปนไปได จะตองมีความมุงม่ันที่จะเรียนรู Action learning ไมไดเนนการแกปญหาระยะสั้นเทาน้ัน แตใหความสําคัญแกการเรียนรูที่เกิดขึ้นในระดับบุคล กลุมและองคกร ยิ่งกลุมไดพัฒนาความรูความสามารถมากขึ้นเพียงใด คุณภาพของการปฏิบัติการเพ่ือปญหาจะเพ่ิมขึ้นตามตัว

“ใน Action Learning การเรียนรูสําคัญเทาการปฏิบัติวางตําแหนงใน Action Learning ในการเนนที่การบรรลุผลงานเสมอกับการเรียนรู การพัฒนาเอกัตบุคคลเสมอการพัฒนาองคการ Action Learning จะใหทั้งการแกปญหาและการเรียนรู ใหการพัฒนาตนเองเทากับการพัฒนาองคการ”

6. ผูเอ้ือประโยชนหรือผูอํานวยการกลุม ทําหนาที่เปน learning Coach คอยกระตุน วางแผน ควบคุม จัดการกับการแลกเปลี่ยนความคิด ผลักดันการปฏิบัติ แกไขความขัดแยง หาขอสรุปของกลุม

“การ อํานวยความสะดวกมีความสําคัญในการชวยสมาชิกกลุมเดินขบวนการของตนชาลง จะไดมีเวลาเพียงพอในการสะทอนความคิดส่ิงที่กําลังเรียนรู ผูอํานวยความสะดวก (บางทีอาจเรียกวาที่ปรึกษาเซท หรือ ผูสอนงาน) หรืออาจเปนสมาชิกกลุมทํางาน (มีความคุนเคยกับ

3

ที่มา : ปรับปรุงจาก http://www.oknation.net/blog/print.php?id=402835

วิธีการดําเนินการของ Action Learning

กรอบที่ 1 ขั้นตอนของ Action Learning

1. คํานึงถึงสถานการณที่เหมาะสมกับ Action Learning ตอเม่ือความจําเปนแทจริงทางองคการหรือธุรกิจเกิดขึ้น

2. เลือกและจัดตั้งทีม Action Learning ใหเหมาะสมจึงจะไดรับความสําเร็จ 3. สรุปยอใหทีมและกําหนดขอจํากัด 4. อํานวยความสะดวกแกปฏิสัมพันธของทีม 5. ใหสิทธิอํานาจแกทีมที่จะระบุและทดสอบดวยทางแก 6. ประเมินผลลัพธ 7. กําหนดทิศทางในอนาคต

กรอบที่ 2 องคประกอบของ Action Learning ประกอบดวย

1. ผูสนับสนุน จากผูบริหารระดับสูง 2. การบังคับเชิงยุทธศาสตร ใหโอกาสแกคนทดลองความคิดใหม ๆ พฤติกรรมและ

ความเชื่อใหม ๆ 3. กระบวนการเรียนรู 4. การเลือกผูเขารวม เลือกผูที่มีความรูหรือคุนเคยกับเร่ืองนั้น ๆ 5. การกอรางทีมรวมเรียนรู ควรมีการสอนงานในเรื่องทักษะการสรางทีม และความ

เขาใจวากระบวนการจะไมไดผลประโยชน หากขาดการมีสวนรวม 6. การสอนงาน 7. การปฐมนิเทศประเด็นปญหา 8. การรวบรวมขอมูล 9. การวิเคราะหขอมูล 10. การรางสิ่งที่จะนําเสนอ 11. การนําเสนอ 12. การสะทอนความคิด (การไตรตรอง)

4

กรอบที่ 3 องคประกอบหลกัของเซทรวมเรียนรูมี 5 ประการ คือ 1. ปญหา 2. เซ็ท หรือ เซ็ทรวมเรียนรู ควรมาจากคนหลากหลายสายงาน เพ่ือรวมกันในการ

แกไขปญหา 3. ลูกคา เนนคนที่เปนเจาของปญหา อาจเปนสมาชิกเซ็ท หรือเปนองคการที่ใหการ

สนับสนุนเซทก็ได 4. ที่ปรึกษาเซท ทําการเปนผูอํานวยความสะดวกแกเซท มีบทบาทสําคัญมากที่สุด

ในตอนแรกเริ่มกระบวนการ 5. กระบวนการ เปนเร่ืองของการสังเกตปญหา การสะทอนความคิดและการตั้ง

สมมุติฐานรวมถึงการกระทําการโดยมีการรวบรวมขอเท็จจริงไปตลอด

กรอบที่ 4 Marguardt กลาวถึงองคประกอบของโปรแกรม Action Learning ไดรับอํานาจและผลประโยชนจากองคประกอบที่พ่ึงพาอาศัยและมีปฏิสัมพันธกัน 6 อยาง ดังนี้

1. ปญหา Action Learning สรางขึ้นจากปญหา ทางแกเปนความสําคัญอยางสูงตอเอกัตบุคคล ทีม และหรือองคการ ปญหาสรางโอกาสใหเกิดการเรียนรู สราง "ตะขอ" ใหเก่ียวความรูขึ้นมา

2. กลุม องคหลักใน Action Learning คือกลุม ประกอบดวยคน 4-9 คนรวมกันสํารวจปญหาขององคการที่ไมอาจหาทางแกไดงายนักในทางอุดมคติกลุมอาจประกอบจากคนที่มาจากตางหนาที่ ตางองคการ อาชีพ ก็ได

3. กระบวนการตั้งคําถามและการไตรตรอง Action Learning เนนคําถามที่ถูกตองมากกวาคําตอบที่ถูกตอง เนนส่ิงที่คนไมรูเทากับสิ่งที่คนรู กระบวนการแกปญหาดวยการถามคําถามเปนสิ่งแรก เพ่ือใหเห็นลักษณะอยางชัดเจนของปญหา แลวจึงสะทอนความคิดหรือคิดไตรตรองและระบุทางแกที่เปนไปไดกอนที่จะลงมือกระทําการ

4. ทางแกสูการกระทําสําหรับผูที่ทุมเทใหกับ Action Learning การเรียนรูที่แทจริงจะไมเกิดเลยหากไมไดกระทําการ ตองมีอํานาจในการลงมือกระทําการ การกระทําจะเพ่ิมพูนการเรียนรู เนื่องจากใหพ้ืนฐานและสมอสําหรับมุมมองที่สําคัญยิ่งของการไตรตรอง

5. มุงม่ันสูการเรียนรู ใน Action Learning การเรียนรูสําคัญเทากับการปฏิบัติวางตําแหนง Action Learning ในการเนนที่การบรรลุผลงานเสมอกับการเรียนรู การพัฒนาเอกัตบุคคลเสมอการพัฒนาองคการ Action Learning จะใหทั้งการแกปญหาและการเรียนรูใหการพัฒนาตนเองเทากับการพัฒนาองคการ

5

6. ผูอํานวยความสะดวก หรือที่ปรึกษา หรือผูสอนงาน อาจมาจากสมาชิก กลุม หรือมาจากภายนอก มีความสําคัญในการชวยผูเขารวมใหสะทอนความคิดทั้งสิ่งที่กําลังเรียนและวิธีการแกปญหา

ปจจัยที่เอ้ือตอความสาํเร็จของ Action Learning

1. ตองไดรับการสนับสนุนจากฝายบริหาร 2. ความสามารถในการคิดใครครวญ 3. การมีทีมงานที่ดี 4. วัฒนธรรมองคการที่เก้ือกูล 5. ผูบริหารองคการที่แสดงไดหลายบทบาท (ครู ผูนําทางอุดมการณ)

ประโยชนของ Action Learning

1. พนักงานสามารถเรียนรูและจัดการกับสถานการณในการทํางานจริงได 2. สงเสริมใหเกิดการแลกเปลี่ยน ความคิดเห็นและการสื่อสารในทีม 3. เกิดการเรียนรูรวมกัน ถายโอนทักษะและประสบการณที่เปนประโยชน 4. สรางประโยชนแกทุกฝายที่เก่ียวของ 5. เอ้ือตอการบริหารการเปลี่ยนแปลง 6. เปนเคร่ืองมือพัฒนาบุคคล ทีมงาน

ขอควรระวังในการทํา Action Learning

1. วัฒนธรรมการเรียนรูแบบไทย (รอรับ-ชอบฟงแลววิจารณ/ทําอะไรส่ังมาอยาใหคิด)

2. นําเวลาการทาํ AL ไปพูดเร่ืองอ่ืน 3. มุงผลงานมากไปไมสนใจกระบวนการเรยีนรู 4. อางภาระมากเลิก AL กลางคัน

6

ก า ร เ รี ย น รู จ า ก ก า ร ป ฏิ บั ติ (Action Learning) กับการประยุกตใช

มารควารท ไดเสนอแนวคิดเก่ียวกับการพัฒนาองคกรแหงการเรียนรู (Learning Organization) โดยตองมีการสรางพลวัตการเรียนรู (Learning dynamics) ใหเกิดขึ้นซ่ึงตองมีการเรียนรูอยางตอเนื่อง

เรียนรูรวมกันเปนทีม บุคลากรมีความกระตือรือรน สนใจ ใฝรูและพัฒนาตนเองอยูเสมอ บุคลากรมีการคิดอยางเปนระบบ บุคลากรมีแบบแผนทางความคิด ไมยึดติดกับความเชื่อ ทัศนคติเดิม มองโลกอนาคต บุคลากรมีสวนรวมในการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นมีการสนทนาที่เปนเปดเผย มีรูปแบบการเรียนรูหลายรูปแบบ เชน เรียนรูจากการปรับตัว การเรียนรูจากการคาดการณ และที่สําคัญตองมีการเรียนรูจากการปฏิบัติจริง (Action learning) อีกดวย

ภาคราชการไทยไดกําหนดยุทธศาสตร การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน วัฒนธรรม และคานิยมของขาราชการรองรับราชการยุคใหม ที่ยึดประชาชนเปนศูนยกลาง โดยอาศัยการเรียนรูจากการปฏิบัติ เ พ่ือสรางกระบวนการเรียนรูดวยตนเองจากประสบการณจริง (Action Learning) ดวยการสรางวิสัยทัศนรวม ความรูสึกผูกพันตอภารกิจ และการทํางานรวมกันเปนทีม อีกทั้งในโครงการการพัฒนาผูนําการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Leader) ไดใชวิธีการเรียนรูจากการปฏิบัติการ (Action Learning) มาใชเพ่ือสรางใหมีกระบวนทัศนใหมในการพัฒนาระบบราชการ และสามารถบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management) ในหนวยงานไดอยางมีประสิทธิภาพ โดยมุงเนนการเขาใจบทบาทของตนเอง และสามารถพัฒนาแนวคิดเพ่ือสราง นวัตกรรมใหม (innovation) ใหแกองคกร และกระตุนใหเกิดการพัฒนาศักยภาพ.ทั้งของทั้งตนเอง และทีมงาน

ในภาคธุรกิจตัวอยางเชนบริษัท Motorola ในสหรัฐอเมริกา ก็เปนองคการภาคเอกชนชั้นนําที่ประยุกตแนวคิดของการเรียนรูจากการปฏิบัติไปใชการพัฒนาคน ทีม และองคการ ประสบความสําเร็จจนเปนที่ยอมรับ ผานกระบวนการที่เรียกวา The Motorola GOLD Press ดวยเปาหมายเพ่ือการสราง ชิง และรักษา ความไดเปรียบในการแขงขันธุรกิจการส่ือสารโทรคมนาคม จุดเร่ิมตนของการนํา Action Learning มาใชเพ่ือการพัฒนาผูนํารุนใหมของบริษัท ที่จะนําพาบริษัทฝาคลื่นของการแขงขันอยูรอดและรุงเร่ืองธุรกิจยุคศตวรรษที่ 21 ใหได บริษัทจึงจัดใหมีหลักสูตรการพัฒนาภาวะผูนําในหนวยงานขึ้นเรียกวา The Global Organization Leadership Program (GOLD) เปนหลักสูตรระยะเวลา 21 วัน แบงเปน 3 ชวง ในระยะเวลา 3 เดือนขึ้น

แนวคิดการเรียนรูจากการปฏิบัติ (Action Learning) สามารถนําไปใชในการพัฒนาการ

เรียนรูในองคกรไดอยางมีประสิทธิผลอยางมาก เพราะเหตุวามิไดมีการเรียนรูเฉพาะในสวน

7

ที่มา : http://learners.in.th/blog/aumnad2009/234337 (อํานาจ วัดจินดา)

ไคเซ็น (Kaizen) การปรับปรุงทีละเล็กละนอยที่ไมมีที่สิ้นสุด

เรียบเรียงโดย บัญญัติ บุญญา สุรัส ตั้งไพฑูรย ไคเซ็น (Kaizen) มาจากภาษาญ่ีปุนเปนคําแพรที่หลายและนิยมนํามาใชเปนวิธีการ

พัฒนาปรับปรุงกระบวนการผลิตหรือกระบวนการทํางานที่ดีขึ้น ในลักษณะของการปรับปรุงแบบตอเนื่องไมมีที่สิ้นสุด ประเด็นสําคัญหลักคือ การพิจารณาถึงเรื่องวิธีการ แนวคิด และมาตรการนําเสนอ เพ่ือดูที่มาของการแกปญหาแตละเรื่องการจะพิจารณาถึงวิธีการ แนวคิดและมาตรการนําเสนอดังกลาวไดนั้น เราตองไมติดอยูกับกรอบความคิดเดิมๆไมยึดติดอยูกับวิธีการมองวิธีการคิดหรือการกระทําในแบบเกาๆ อีกตอไปมีการพัฒนาการวิธีการมากมายขึ้นมาเพื่อการแกปญหา แตวิธีการเหลาน้ันตางมีขอจํากัดวาผูใชตองมีทักษะความรูในวิธีการน้ันๆ ณ ระดับหนึ่งจึงจะยังผลสําเร็จได ซึ่งตรงขามกับนวัตกรรม(Innovation) เปนส่ิงที่เรากลาวถึงการเปลี่ยนแปลงที่มีพลวัตรมีการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วอยางกาวกระโดดเพ่ือใหกรรมวิธีการทํางานหรือผลิตภัณฑใหมีความทันสมัย มีคุณคาโดยใชเทคโนโลยีในการขับเคลื่อน การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วแตอาจไมยาวนาน

Kaizen คืออะไร?

คําวา “Kaizen” เปนศัพทภาษาญี่ปุน แปลวา “การปรับปรุง (improvement)” ซึ่งหากแยกความหมายตามพยางคแลวจะแยกได 2 คํา คือ “Kai” แปลวา “การเปลี่ยนแปลง (change)” และ “Zen” แปลวา “ดี (good)” ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีก็คือการปรับปรุงนั่นเอง

8

Kaizen เปนแนวคิดธรรมดาและเปนสวนหนึ่งในทฤษฎีการบริหารของญี่ปุน ซึ่งโดยธรรมชาติหรือดวยการฝกฝนน้ันทําใหคนญ่ีปุนมีความรูสึกรับผิดชอบในการที่จะทําใหทุกอยางดําเนินไปโดยราบร่ืนเทาที่จะสามารถทําไดดวยการปรับปรุงสิ่งตางๆใหดีขึ้น ไมวาจะเปนเรื่องในชีวิตประจําวันหรือการทํางาน นี่เปนจุดแข็งที่ทําให Kaizen ดําเนินไปไดอยางดีในประเทศญี่ปุน เพราะโดยหลักการแลว Kaizen ไมใชเพียงการปรับปรุงเทาน้ัน แตหมายความรวมไปถึงการปรับปรุงอยางตอเน่ือง ไมมีที่สิ้นสุดดวย (continuous improvement)

ทําไมตอง Kaizen?

ตามหลักการของ Kaizen แลวสาเหตุเพียงเล็กนอยก็สามารถกอใหเกิดความเสียหายอยางรายแรงได ดังน้ัน Kaizen จึงเปนเหมือนส่ิงที่เตือนใหเราตระหนักถึงปญหาอยางนี้อยูเสมอ นอกจากน้ันยังตองหาทางแกไขปญหา หรือปรับปรุงพัฒนาสิ่งตางๆ ใหดีขึ้นอยูเปนนิจ โดยหลักการนี้จะทําใหเราผลิตสินคาและบริการที่มีคุณภาพสามารถตอบสนองความพึงพอใจของลูกคาได นอกจากนั้นยังเปนการใชความคิดความสามารถรวมกันปรับปรุงสภาพแวดลอมในการทํางานใหดีขึ้นซึ่งหมายถึงคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นของผูปฏิบัติงานทุกคนน่ันเอง

นํา Kaizen มาใชอยางไร?

การปฏิบัติงานใดๆ ก็ตามจะสําเร็จไมไดหากขาดความรวมมือจากผูที่เก่ียวของ ในทางกลับกัน สิ่งตางไมวาจะเปน โครงการ แผนงาน หรืองานที่ไดรับมอบหมาย ยอมจะทําสําเร็จไดโดยงายถาไดรับความรวมมือ การมีสวนรวม การจูงใจ และการพัฒนาอยางตอเน่ืองของสมาชิกแตละคนในองคการ คํากลาวที่วา “การใหพนักงานมีสวนรวม” นั้นดูเปนส่ิงที่ไมยากนักแตเปนที่ทราบกันดีในหมูผูบริหารวาการบริหารคนคือส่ิงที่ยากที่สุด อยางไรก็ตามการผลักดันใหสมาชิกในองคการเขามามีสวนรวมไดนั้น สําคัญอยูที่ความมุงม่ันและความตั้งใจจริงของผูบริหารระดับสูง (Top Management Commitment) ความอุตสาหพยายามและการมีนโยบายและแผนงานที่ชัดเจนทั้งนี้เนื่องจากการทํางานที่ดีไดอยางตอเนื่องน้ันจําเปนตองมีระบบที่ดีมารองรับจึงจะสรางสรรคใหเกิดผลอยางที่ตองการได

จุดเร่ิมตนที่ดีคือการมุงเนนใหเกิดบรรยากาศของการมีความคิดสรางสรรคจากพนักงานทุกคนอยางกวางขวางทั่วทั้งองคการ โดยมีแนวคิดของ Kaizen เปนพ้ืนฐาน เชื่อมโยงถึงคานิยมและบรรทัดฐานทุกอยางในองคการ ไมใชเพียงใชเคร่ืองมือใดเครื่องมือหน่ึง เชน 5ส, QCC, TQM, เทาน้ัน เพราะ Kaizen เปนแนวคิดรวบยอด (Total Concept) ไมใชสิ่งที่จะเลือกมาใชบางสวน แลวหวังวาจะไดผลประโยชนตอบแทนอยางที่ตองการ

9

ขอแตกตางระหวางการบริหารในแนวทางของประเทศทางตะวันตกนั้นมีอยูหลายประการ ประการหนึ่งคือการบริหารของประเทศทางตะวันตกมักจะนําเอาเครื่องมือทางการบริหารและเทคนิคใหมๆ (New Management Tools and Techniques) ที่มีคําตอบสําเร็จรูปมาใชและเอาจริงเอาจังกับการใชสิ่งเหลาน้ัน ซึ่งจะกอใหเกิดผลดีในระยะเวลาอันส้ัน แตลืมคิดถึงสิ่งที่ควรปรับปรุงในระยะยาว สวนการบริหารของประเทศทางตะวันออกน้ัน เปนที่ทราบกันวาไมใชเร่ืองงายที่จะไดคําตอบที่แนชัดและใหผลอยางรวดเร็ว (quick – fix answers) ดังนั้นสิ่งที่จะสามารถประกันความเปนเลิศก็คือ การกาวไปอยางชาๆ แตใหผลที่แนนอน โดยความเชื่อที่วา การสูความเปนเลิศน้ันเปนการเดินทางที่ไมมีที่สิ้นสุด สิ่งสําคัญที่จะตองระลึกอยูเสมอคือ เปนธรรมดาที่ยอมจะมีการตอตานในตอนเริ่มตน แตตอมากระบวนการตางๆ จะสามารถสรางความสมดุลขึ้นมาได ทั้งน้ีผูบริหารจะตองมีความเชื่อม่ันและสรางเสรีภาพใหกับทรัพยากรบุคคลขององคการ ซึ่งผูบริหารและฝายบุคคลจะตองรวมกันหาทางที่งายและเหมาะสมที่จะสงเสริมใหคนสวนมากหันมารวมกันขจัดปญหาอุปสรรคตางๆ ที่ขวางหนาอยู ถือเปนการเปดเสรีภาพและเชื่อม่ันในคุณคาและความสามารถของคน ซึ่งเปนสิ่งที่ทํายากที่สุดในกระบวนการบริหารของฝายบริหาร การประสานวัตถุประสงคขององคการและการจัดการดานทรัพยากรมนุษยเขากับหลักการของ Kaizen

โดยปกติในประเทศทางตะวันตกฝายบุคคลจะเปนผูกําหนดกลยุทธทางดานทรัพยากรมนุษยโดยไมได มีการพิจารณาแผนงานดานอ่ืนๆ รวม และในบางกรณี กลยุทธดานทรัพยากรมนุษยจะไดรับความสนใจนอยมากจากผูบริหาร การที่บริษัทใหความสนใจในเรื่องการวางแผนกลยุทธดานทรัพยากรมนุษยอยางจริงจัง ยอมถือวาเปนบริษัทที่มีพ้ืนฐานของ Kaizen บริษัทเชนน้ีผูบริหารจะแสดงออกถึงความมุงม่ันโดยเขาไปมีสวนรวมในการวางแผน รวมทั้งรวมอภิปรายและใหความคิดเห็นเพ่ือกําหนดกลยุทธดานทรัพยากรมนุษยดวย และจะมีคณะทํางานจากสายตางๆ เพ่ือรวมกันแสดงความคิดเห็นใหแนใจวากลยุทธดานทรัพยากรมนุษยที่กําหนดขึ้นจะครอบคลุมและสามารถตอบสนองความตองการของบริษัทในระยะยาว

หลังจากที่มีกลยุทธและแผนงานแลว ขั้นตอไปคือการสื่อสารใหรับรูทั่ว ทั้งองคการ และพยายามปลูกฝงใหสมาชิกทุกคนมีทัศนคติแบบ Kaizen นอกจากน้ันการกําหนดภารกิจ (mission) ขององคการ นอกจากจะอธิบายใหเห็นวาพนักงานเปนสวนสําคัญของภารกิจดังกลาวแลว ควรจะสอดแทรกแนวคิด Kaizen ไวดวย และมีการทบทวนเปนประจํา เพ่ือใหมีความเหมาะสมกับสถานการณและคิดเสมอวาทุกส่ิงทุกอยางเปนสิ่งที่ปรับปรุงไดเสมอ

10

มาตรการหลากหลายวิธี

การคิดแบบอิสระและมีความยืดหยุนน้ันจะนํามาซ่ึงมาตรการแกไขปญหาท่ีมีความหลากหลาย แตทั้งน้ีเราตองไมลืมวาในระหวางการคิด เราอาจจะพบจุดตีบตัน คือ ไมสามารถนําสิ่งที่คิดไปปฏิบัติใหเปนรูปธรรมได อันเนื่องมาจากขอจํากัดทางดานขอเท็จจริงบางอยาง การที่ผูคิดตองกลายมาอยูในสภาพ “หมดหวัง” หรือ “หยุดความ

พยายาม” ในการแกไขปญหายอมไมใชสิ่งที่ดีทั้งสองกรณี หรือแมกระท่ังเม่ือไดมีการปฏิบัติเพ่ือปรับปรุงแกไขปญหาไปแลว ก็ไมไดหมายความวาจะมีความสมบูรณเสมอไป เพราะสิ่งทั้งหลายตางมีแนวโนมวาจะเกิดมาจากปจจัยหรือตัวแปรมากกวาหน่ึงเสมอ ปญหาหลายๆอยาง ก็เชนกัน มีผลมาจากสาเหตุหลายๆประการดวยกัน มาตรการแกไขปญหาจึงตองมีความหลากหลายตามสาเหตุเหลาน้ัน “เราสามารถเขาใจส่ิงหนึ่งสิ่งใดไดเปนอยางดี ถาเราแยกแยะประเด็นยอยๆออกมาได” ในเรื่องของการแกปญหา ก็เชนกัน “เราจะรูวิธีการแกไขปญหาไดดี ถาเราแยกแยะปญหาเหลาน้ันออกเปนประเด็นตางๆท่ีชัดเจน” ดวยเหตุนี้จึงขอแนะนําใหใช 7 QC Tools ตัวใดตัวหนึ่ง เปนตนวาการใชผังกางปลา (Cause and Effect Diagram) เพ่ือทําการวิเคราะหปญหา เพราะเคร่ืองมือน้ีจะทําใหเห็นภาพไดชัดเจนวา เม่ือปญหาเกิดขึ้นจากหลากหลายสาเหตุ ก็ตองมีมาตรการแกไขไวหลากหลายเชนกันรวมทั้งยังมีผลดีในแงของการเชื่อมโยงเขากับประเด็นที่เก่ียวของซึ่งสามารถทําความเขาใจไดงายอีกดวย

การเปลี่ยนแปลง

การปรับปรุงโดยพ้ืนฐานไมวาจะเปนเรื่องของวิธีการ แนวทางการปฏิบัติหรือสภาพการณตางถือวาเปนการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองคการ เม่ือเราตองพิจารณาวามีตัวแปรหรือปจจัยอะไรบางที่จําเปนตองมีการเปลี่ยนแปลง ขอใหมองยอนกลับไปที่เร่ืองของ 4M ซึ่งในแผนผังกางปลาจะหมายถึง Man (คน) Methods (วิธีการ) Material (วัสดุ) และ Machine (เคร่ืองจักร) โดยที่ปจจัยหลายๆ ปจจัยควรจะมีการเปลี่ยนแปลง ซึ่งก็รวมถึง

ตําแหนง ที่ตั้ง การติดตั้ง ---- ตัวแปรดานพ้ืนที่ ลําดับ ขั้นตอนการทํางาน ---- ตัวแปรดานเวลา รูปราง สี ---- ตัวแปรดานกายภาพ ขนาด ความยาว ความกวาง ---- ตัวแปรดานขนาด เร็วกวา ชากวา ---- ตัวแปรดานความเร็ว เพ่ิมขึ้น ลดลง ---- ตัวแปรดานปริมาณ

แนนอนวาการเปลี่ยนแปลงหลายสิ่งหลายอยางจะเปนส่ิงที่ดีเสมอไปเพราะในความเปนจริงแลว มีอยูบางที่ไมควรจะทําการเปลี่ยนแปลง และมีอยูบางที่มีความเปนไปไดที่จะตองเปลี่ยนแปลง ดวยเหตุนี้ การปรับปรุงจึงไมไดหมายความวาใหเปลี่ยนแปลงในสิ่งที่ไมควรจะ

11

การเปลี่ยนปจจัยตางๆ ที่สามารถกระทําไดนั้น การหยุด หรือการลด เปนสิ่งที่ใหผลมากที่สุด อาจกลาวอีกนัยหนึ่งไดวา การปรับปรุงที่ยิ่งใหญที่สุดจะหมายถึง

• หยุดการทํางานที่ไมจําเปนทั้งหลาย

• หยุดการทํางานที่ไมมีประโยชน

• หยุดการทํางานที่ไมมีความสําคัญทั้งหลาย

แตอยางไรก็ตาม มีบางสิ่งบางอยางในโลกนี้ที่ไมสามารถทําให “หยุด” ไดถาเชนน้ันเราจะทําอยางไรไดกับกรณีดังกลาว จุดน้ีคงตองมุงประเด็นไปที่เร่ืองการลด ซึ่งเปนการเปลี่ยนแปลงที่มีพลังเปนที่สองรองลงมา จงพยายามที่จะลดงานที่ไมมีประโยชน งานที่กอความ

หยุด

ลด

การเปล่ียนแปลง

การยกเลิก การกําจัด

การทําใหงาย การรวมไวแหงเดียว การไปดวยกัน

การทําใหสอดคลอง การทําใหเปนมาตรฐาน

การทําใหขนาดเหมือนกัน การปฏิบัติตอขอยกเวน

การรวมเปนหนึ่งเดียว การทําใหแนบแนน

การเปล่ียนแปลง การแทนท่ี การเปล่ียนรูป

การเปล่ียนสภาพ การแยก

รูปท่ี 1 : การลําดับความสําคัญทางดานความคิด

12

เร่ิมตนจากการเปลี่ยนแปลงสิ่งที่เปล่ียนแปลงได

ความสามารถหรือความชํานาญในการเปลี่ยนแปลงวิธีทํางานนั้น จะขึ้นอยูกับการหาวิธีการที่เปลี่ยนแปลงไดงายแทนที่จะพยายามเปลี่ยนแปลงงานที่เปลี่ยนแปลงไมไดเลย หรืองานที่ตองใชพละกําลังในการเปลี่ยนแปลงมาก เปลี่ยนแปลงบางสวนของงานที่สามารถเปลี่ยนแปลงได

เราไมสามารถจะเปลี่ยนแปลงงานอะไรก็ตามที่เก่ียวเนื่องดวย กฎหมายขอกําหนดหรือมาตรฐานตางๆ ไดโดยงาย และการปรับปรุงบางอยางก็อาจจะมีผลดีกับคนบางกลุมเทาน้ัน ดังนั้นจึงไมเปนการฉลาดเลยที่เราจะพยายามเปลี่ยนแปลงสิ่งที่ไมควรเปลี่ยนแปลงเม่ือไมสามารถเปลี่ยนแปลงได สําหรับการเปลี่ยนแปลงสิ่งที่เก่ียวเนื่องดวยกฎหมายหรือขอกําหนดจะเปนอีกปญหาหนึ่งที่แตกตางไปจากการปรับปรุงในเรื่องงาน ดังน้ันจะเปนการดีกวา หากจะทําการปรับปรุงดวยวิธีการอ่ืนที่แตกตางไป การดําเนินการปรับปรุงงานจะหมายถึงการดําเนินการเปลี่ยนแปลงทั้งหลายที่เราสามารถทําไดดวยตัวของเราเองกอนจากน้ันจึงทําการเปลี่ยนแปลงกับสิ่งที่งายตอการเปลี่ยนแปลง และไมควรลืมวา การเปลี่ยนแปลงตนเองก็งายกวาการเปลี่ยนแปลงคนอ่ืน

ปญหาและสิ่งที่ควรระวัง

อยางไรก็ตามการสราง Kaizen ที่เหนือชั้นดวยคน (winning through people) ในระยะแรกๆยอมจะทําใหเกิดปญหาตางๆ ขึ้นในองคการ ปญหาที่มักพบ เชน

• การตอตานจากผูบริหารระดับกลาง ถาการบริหารแบบเดิมบางงานท่ีรับผิดชอบโดยผูบริหารระดับกลางถูกโอนใหผูนํากลุม (team leader) เปนผูรับผิดชอบแทน ผูบริหารระดับกลางยอมจะรูสึกวาถูกลงโทษ เพราะเหมือนถูกลดบทบาท แตสิ่งน้ีจะไมเปนปญหาถาบทบาทของผูบริหารระดับกลางไดรับการยกระดับใหดูแลดานการบริหารกลยุทธมากขึ้น และรับผิดชอบในการผลักดันใหเกิดแนวทาง Kaizen ขึ้นในหนวยงาน

• ความทอแทและผิดหวังที่ไมเคยประสบความสําเร็จอยางแทจริง โดยธรรมชาติของ Kaizen นั้น เม่ือมาตรฐานที่กําหนดไวบรรลุผลแลว มาตรฐานใหมที่สูงกวาจะตองถูกกําหนดขึ้นแทน ดังน้ันการพัฒนาจึงดําเนินตอไปเร่ือยๆ ไมมีที่สิ้นสุดการประสบความสําเร็จในการทํางานใหบรรลุผลที่กําหนดไวใน วันน้ีจึงไมใชเปาหมายของวันตอไป ดังน้ันหากผลประโยชนของการบรรลุเปาหมายใหมไมชัดเจน และการทุมเทความพยายามของพนักงานไมมีผลที่พนักงานจะ

13

• เวลาที่มีอยูจํากัด เวลาเปนทรัพยากรสําคัญที่ตองใชเพ่ือปรับเปลี่ยนทัศนคติและวิธีการทํางานใหมๆ ของพนักงาน รวมทั้งปรับปรุงการติดตอส่ือสารใหมีประสิทธิภาพ ทุกคนในองคการไมวาจะเปนระดับบริหาร หรือระดับปฏิบัติการจะตองรวมกันตรวจสอบและวางแผนการบริหารเวลาใหเกิดประสิทธิผล จะไดรวมกันทุมเทความรูความสามารถ และความพยายามเพื่อการเปลี่ยนแปลงที่ดีและสงเสริมใหเกิด Kaizen ขึ้นในองคการ

• การรักษา Kaizenใหดําเนินอยูตอไป หากการนํา Kaizen มาใชไมสามารถประสานใหเปนสวนหนึ่งในชีวิตประจําวันของทุกคนในองคการได ก็เปนการยากที่จะรักษา Kaizen ใหดําเนินไปไดอยางตอเน่ือง สําหรับ Kaizen นั้น สิ่งที่สําคัญคือตองทําให Kaizen เปนสวนหนึ่งของวัฒนธรรมองคการอยางแทจริง ผูบริหารซึ่งมีทัศนคติในเชิงบวกรูจักกระตุนและใหรางวัล รูจักสงเสริมการมีสวนรวมและมีความคิดริเริ่มสรางสรรคทั้งน้ีโดยการสรางลักษณะทางการบริหารที่ดี เปนตนวาการติดตอสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ การมีสวนรวม การฝกอบรมและพัฒนา การวัดผล (measurement) การสรางวัฒนธรรมที่ไมกลาวโทษ การใหความสําคัญและรางวัล

นอกจากปญหาตางๆท่ีผูบริหารจะตองเผชิญแลว การนํา Kaizen มาใชนั้นมีขอควรทราบ 2 ประการคือ

ประการแรก หลายองคพยายามบังคับใหมี Kaizen รูปแบบญ่ีปุนเกิดขึ้นในองคการ

ของตน แตกลับพบวาผลที่ไดไมเปนที่นาพอใจ และยากที่จะรักษาให Kaizen ดําเนินตอไปได ทั้งน้ีเพราะการนํา Kaizen มาใชนั้นจะตองคํานึงถึงวัฒนธรรมของชาติที่มีอยูแลวปรับรูปแบบ Kaizen ใหเขากับสภาพการณ จึงจะสามารถนํา Kaizen ไปใชไดอยางมีประสิทธิผล การถึงระดับที่เรียกวามี Kaizen อยางแทจริง นั้น ทุกคนจะไมรูสึกวามี Kaizen ไมคิดวากําลังทํา Kaizen เพราะ Kaizen ไดกลายเปนสวนหนึ่งของพฤติกรรมแลว

ประการที่สอง สิ่งหนึ่งที่ญี่ปุนมักจะอิจฉาความโชคดีของประเทศทางตะวันตกคือการ

มีความคิดสรางสรรคและนวัตกรรม ซึ่งเปนผลมาจากวัฒนธรรมของการเปนปจเจกบุคคล (Culture of individuality) ของคนตะวันตก ดังนั้นความทาทายของประเทศทางตะวันตก คือการสามารถนํา Kaizen ของญี่ปุนไปปรับใชไดอยางเหมาะสม และในขณะเดียวกันก็สนับสนุนการสรางนวัตกรรมใหมพรอมกันไป ทั้งน้ีเพ่ือรวมจุดเดนของประเทศทางตะวันตกและทางตะวันออกเขาดวยกัน จากประสบการณของบริษัทหุนสวนระหวางญี่ปุนกับประเทศทางตะวันตกสามารถนําไปสูขอสรุปที่วาไมมีความขัดแยงระหวางหลักการท้ังสอง หรืออีกนัยหน่ึงคือความขัดแยงสามารถนํามาซ่ึงการสรางสรรคได

14

Kaizen ในทางปฏิบัติตั้งอยูบนความเชื่อที่วาผูที่ปฏิบัติงานจะทราบปญหาหรือขอ

ขัดแยงของงานน้ันดีกวาผูอ่ืน ดังน้ันจึงรูวางานน้ันควรจะปรับปรุงอยางไร ดังน้ันการเขามามีสวนรวมของพนักงานทุกคนในองคการท่ีรวมกันปรับปรุงงานของตนเองคนละเล็กคนละนอยไดจึงเปนสิ่งสําคัญที่กอใหเกิดการปรับปรุงวิธีการทํางานใหมีประสิทธิภาพมากขั้น และพัฒนาองคการไปสูความเปนเลิศได

ที่มา : http://www.freewebs.com/mpa1tru/Education/MPA603/kasidech/kaizen.pdf

นวัตกรรม (Innovation) คืออะไร

ปจจุบันนวัตกรรมไดมีบทบาททั้งในการดํารงชีวิตและการทํางานดานตางๆมากขึ้น คําวา "นวัตกรรม (Innovation)" มีรากศัพทมาจากคําวา "innovare" ในภาษาละตินซ่ึงแปลวา "ทําสิ่งใหมขึ้นมา" (สํานักงานนวัตกรรมแหงชาติ, 2547) ซึ่งโทมัส ฮิวส (Hughes, 1987) ไดใหความหมายของนวัตกรรมวา เปนการนําเอาวิธีการใหมๆ มาปฏิบัติหลังจากที่ไดผานการทดลองและไดรับการพัฒนามาเปนลําดับแลว โดยเร่ิมมาจากการคิดคนและพัฒนา ซึ่งอาจมีการทดลองปฏิบัติกอน และถาจะนําไปปฏิบัติจริงจะมีความแตกตางไปจากการปฏิบัติเดิมที่เคยปฏิบัติมา และ "นวัตกรรม" ยังหมายความรวมไปถึงการทําใหมขึ้นอีกคร้ัง โดยการปรับปรุงสิ่งเกาใหใหมขึ้นมาและมีการพัฒนาศักยภาพของบุคลากร หนวยงาน ตลอดจนองคการนั้นๆ ซึ่งนวัตกรรมไมใชการขจัดหรือลมลางสิ่งเกาใหหมดไปแตจะเปนการปรับปรุงเสริมแตงและพัฒนาเพ่ือความอยูรอดของระบบ (Morton, 1971)

การสรางนวัตกรรมในองคการสามารถแบงได 3 ประเภท

ไดแก นวัตกรรมผลิตภัณฑ (Product innovation) นวัตกรรมกระบวนการ (process innovation) และนวัตกรรมการจัดการ (management innovation)

1) นวัตกรรมผลิตภัณฑ (product innovation) การสรางนวัตกรรมผลิตภัณฑ/โครงการ/งานในภารกิจ จําเปนตองมีการคิดคนและพัฒนางานอยางตอเนื่องเพ่ือเสนอคุณคาใหแกประชาชน/ผูรับบริการ ซึ่งตองอาศัยองคประกอบที่สําคัญคือ การพัฒนาคุณสมบัติและลักษณะของโครงการ/งานในภารกิจ โดยการออกแบบตองคํานึงถึงประโยชนที่ประชาชน/ผูรับบริการ/หนวยงาน/ลูกคา จะไดรับ ซึ่งลูกคาสามารถมีสวนรวมในการสรางนวัตกรรม ตั้งแตกระบวนการออกแบบการสราง การทดสอบ ทั้งน้ีตองคํานึงถึงกระบวนการจัดการหวงโซคุณคา (value chain management) ที่เกิดขึ้นกับทุกหนวยงานที่จะทําใหเกิดผลในงานราชการไดอยางมีประสิทธิภาพ

15

2) นวัตกรรมกระบวนการ (process innovation) ในการพัฒนาสรางสรรคกระบวนการใหมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นนั้น ตองอาศัยความรูทางเทคโนโลยี ซึ่งเปนความรูในเร่ืองของสวนประกอบและสวนเชื่อมตอระหวางสวนประกอบเหลาน้ัน ตลอดจนความรู กระบวนการและเทคนิคตางๆ ที่เก่ียวของ รวมถึงการประยุกตใชแนวคิด วิธีการหรือกระบวนการใหมๆ ที่สงผลใหกระบวนการทํางานโดยรวมมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลสูงขึ้น เพ่ือคุณภาพของสินคาที่สูงขึ้น การทําใหตนทุนการผลิตลดลงโดยการพัฒนาระบบการวางแผนวัสดุคงคลัง (Material Requirement Planning I: MRP I) และการวางแผนและบริหารจัดการทรัพยากรในโรงงาน (Manufacturing Resource Planning II: MRP II) หรือการเพ่ิมขีดความสามารถในการแขงขันใหกับลูกคาและหวงโซคุณคาโดยรวมดวยการใชระบบทันเวลาพอดี (Just in Time: JIT) เปนตน

3) นวัตกรรมการจัดการ (management innovation) การสรางนวัตกรรมทางการจัดการนั้นองคการจะตองใชความรูทางดานการบริหารจัดการมาปรับปรุงระบบโครงสรางเดิมขององคการ ซึ่งรูปแบบการบริหารจะเปนไปในลักษณะการมีสวนรวมของบุคลากร ซึ่งจะทําใหเกิดความคิดเห็นใหมๆ เกิดความคิดสรางสรรค สามารถตอบสนองความตองการของหนวยงาน/ผูรับบริการ/ผูที่เก่ียวของในภารกิจงาน ได เชน การใชดุลยดัชนี (Balanced Scorecard) ในการวัด และประเมินผลการดําเนินงานขององคการ เปนตน

ที่มา : Phichit Thepphawan, Faculty of Business Administration, North-Chiang Mai University, Chiang Mai 50230, Thailand. Corresponding author. E-mail address: phichit@northcm.ac.th (P. Thepphawan)

Received 18 March 2004; accepted 2 November 2005

รายชื่อทีมงาน KM

16

กรมพัฒนาพลังงานทดแทนและอนุรักษพลังงาน

ชื่อ-สกุล นายธรรมยศ ศรีชวย

ตําแหนง รองอธิบดี โทรศัพท 0-2223-1148

ชื่อ-สกุล น.ส.ศิริวรรณ เหลาวานิช ตําแหนง นักทรัพยากรบุคคล ชํานาญการพิเศษ หนวยงาน สํานักพัฒนาทรัพยากรบุคคลดานพลังงาน โทรศัพท 0-2577-7035-41 ตอ 220

ชื่อ-สกุล นางพรพรรณ บูรรัชฏะ ตําแหนง นักทรัพยากรบุคคล ชํานาญการพิเศษ หนวยงาน สํานักพัฒนาทรัพยากรบุคคลดานพลังงาน โทรศัพท 0-2577-7035-41 ตอ 225

ชื่อ-สกุล นางณัฐฐา ขวัญสุวรรณ ตําแหนง นักจัดการงานทั่วไป ชํานาญการ หนวยงาน สํานักบริหารกลาง โทรศัพท 0-2223-0021-9 ตอ 1362

ชื่อ-สกุล นางณารุณี ฉายอรุณ ตําแหนง นักวิเคราะหนโยบายและแผน ชํานาญการพิเศษ หนวยงาน กองแผนงาน โทรศัพท 0-2223-0021-9 ตอ 1459

17

รายช่ือทีมงาน KM กรมพัฒนาพลังงานทดแทนและอนุรักษพลังงาน

ชื่อ-สกุล นายนราพันธ ยามาลี

ตําแหนง นักวิชาการคอมพิวเตอร ชาํนาญการพิเศษ หนวยงาน ศูนยสารสนเทศขอมูลพลังงานทดแทนและอนุรักษพลังงาน โทรศัพท 0-2223-0021-9 ตอ 1378

ชื่อ-สกุล นายสารรัฐ ประกอบชาต ิตําแหนง วิศวกร ชํานาญการ หนวยงาน สํานักกํากับและอนุรักษพลังงาน โทรศัพท 0-2223-0021-9 ตอ 1488

ชื่อ-สกุล นายวิรัช มณีขาว ตําแหนง นักวิทยาศาสตร ชํานาญการ หนวยงาน สํานักถายทอดและเผยแพรเทคโนโลยีพลงังาน โทรศัพท 0-2223-0021-9 ตอ 1268

ชื่อ-สกุล นางรุงอรุณ ปนประเสรฐิ ตําแหนง นายชางเทคนิค ชํานาญงาน หนวยงาน สํานักพัฒนาเชื้อเพลิงชีวภาพ โทรศัพท 0-2223-0021-9 ตอ 1354

ชื่อ-สกุล นายทวศีักด์ิ ธูปพนม ตําแหนง นักทรัพยากรบุคคล ชํานาญการพิเศษ หนวยงาน สํานักพัฒนาทรัพยากรบุคคลดานพลังงาน โทรศัพท 0-2577-7035-41 ตอ 117

18

รายช่ือทีมงาน KM กรมพัฒนาพลังงานทดแทนและอนุรักษพลังงาน

ชื่อ-สกุล นางศิริลักษณ นิจสุนกิจ

ตําแหนง เศรษฐกรชํานาญการพิเศษ หนวยงาน สํานักพัฒนาพลังงานทดแทน โทรศัพท 0-2223-0021-9 ตอ 1338

ชื่อ-สกุล นางสุรีย บูรณสัจจะ ตําแหนง นักวิทยาศาสตร ชํานาญการพิเศษ หนวยงาน สํานักพัฒนาพลังงานแสงอาทิตย โทรศัพท 0-2223-0021-9 ตอ 1290

ชื่อ-สกุล นางมยุรพันธุ สัจจกุลนุกิจ ตําแหนง วิศวกร ชํานาญการพิเศษ หนวยงาน สํานักวิจัยคนควาพลังงาน โทรศัพท 0-2223-0021-9 ตอ 1546

ชื่อ-สกุล นายประเสรฐิ วีระพงศ ตําแหนง นักวิทยาศาสตร ชํานาญการพิเศษ หนวยงาน สํานักสงเสริมการอนุรักษพลงังาน โทรศัพท 0-2223-0021-9 ตอ 1048

19

20

รายช่ือทีมงาน KM กรมพัฒนาพลังงานทดแทนและอนุรักษพลังงาน

ชื่อ-สกุล นางสาวสุวรรณา สิริกาญจนากุล

ตําแหนง นักวิเคราะหนโยบายและแผน ชํานาญการพิเศษ หนวยงาน กลุมพัฒนาระบบบริหาร โทรศัพท 0-2223-0021-9 ตอ 1416

ชื่อ-สกุล นางสุปราณี อนุศาสตร ตําแหนง นักวิชาการตรวจสอบภายใน ชํานาญการพิเศษ หนวยงาน กลุมตรวจสอบภายใน โทรศัพท 0-2223-0021-9 ตอ 1221