A RESPONSABILIDADE AMBIENTAL, CONTROLO … · insuportável e isso parou os planos de negócio da...
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s negócios internacionais
são essenciais para o cres-K cimento rentável de todas
K H as multinacionais. Mas,H H muitas vezes, as empresasH H estão mal preparadas paraH H algumas situações com-
prometedoras quando seU expandem para países ar-
riscados. A segurança dos
colaboradores, a responsa-bilidade ambiental, o controlo financeiro, os contratos e
a cidadania são áreas onde as práticas empresariais éticas
podem fazer ou destruir um investimento externo.
Vejamos o negócio russo estabelecido pela Alcoa, a
maior fabricante de produtos em alumínio primários e
fabricados, que teve receitas anuais de 20 mil milhões
de euros em 2011. A sua primeira tentativa para entrar na
Rússia ocorreu em 1996, quando o presidente e CEO da
Alcoa na altura, Paul O'Neill, foi a Krasnoyarsk, a terceira
maior cidade da Sibéria, comprar uma oficina de fundi-
ção. A Rússia há muito que tinha a reputação de ser umdos países mais difíceis para fazer negócio, mas os seus
depósitos de alumínio eram demasiado ricos para serem
ignorados. O'Neill viajou até à Sibéria para assegurar umacordo informal, mas no dia seguinte ficou a saber que o
director da infra-estrutura tinha morrido num acidente.
O'Neill descobriu que o registo de segurança do local era
insuportável e isso parou os planos de negócio da Alcoa
na Rússia durante quase 10 anos.
Em 2005, sob o sucesso de O'Neill, a Alcoa voltou à Rús-
sia com Alam Belda. Desta vez, a empresa adquiriu duas
das maiores fábricas de alumínio do país. Nos três anos
seguintes, investiu mais de 609 milhões de euros para me-
lhorar estas infra-estruturas, conhecidas hoje como ZAO
Alcoa SMZ e ZAO Alcoa Metallurg Rus.
Belda nomeou William (Bill) o'Rourke como director-
executivo da Alcoa Rússia. O'Rourke, um protegido de
O'Neill, nunca havia gerido uma fábrica, mas passara
30 anos em diferentes departamentos (legal, financeiro,
contratos, ambiente, saúde e segurança) e em posiçõesseniores como director de informações, auditor da em-
presa e como parte do conselho de patentes. o'Rourke
era um "organizador" nato, conhecido na empresa pelasua integridade, discrição e bom senso. Esses atributosforam essenciais nesta tarefa: tornar as fábricas seguras,rentáveis e embutidas dos valores da Alcoa.
Nos primeiros dias, o'Rourke começou a encontrar for-
mas comuns de extorsão e corrupção russas. O'Rourke
não cedeu e não enfraqueceu a sua posição em relação às
práticas de corrupção. Hoje, a Alcoa Rússia é uma empresa
produtiva e rentável num país onde outras multinacio-
nais cederam à cultura de corrupção, perderam o controlo
A RESPONSABILIDADE AMBIENTAL,O CONTROLO FINANCEIRO, OSCONTRATOS E A CIDADANIA SÃOÁREAS ONDE AS PRÁTICAS ÉTICASPODEM ESTIMULAR OU DESTRUIRUM INVESTIMENTO EXTERNO
dos seus bens ou ambos. As fábricas da Alcoa têm umbom desempenho nas métricas de saúde, segurança e
ambiente, incluindo os padrões ecológicos ISSO 14001,
que exigem um forte envolvimento dos colaboradores. As
fábricas ajudaram a Alcoa a manter a sua vantagem globalna produção de alumínio para latas e nos processos de
revestimento protector do alumínio. Também ajudaramo emprego e o desenvolvimento russo.
Hoje o'Rourke, que se reformou da Alcoa em 2on, es-
creve e ensina sobre ética empresarial e gestão de seguran-
ça. É director-executivo do Beard Institute, uma organiza-
ção dedicada à ética empresarial, sustentabilidade e gestãofinanceira responsável na business school da Duquesne
University. Também é membro do conselho de ética em-
presarial no Wheatley Institution da Marriott School ofManagement da Brigham Young University. Continua a
pertencer ao conselho de administração da Alcoa e é pre-sidente da administração da Sustainable Pittsburgh.
A base das crenças de o'Rourke sobre liderança exe-cutiva é a importância da inflexibilidade na adesão pes-soal e profissional aos princípios éticos e morais de cada
um. Desta perspectiva, qualquer executivo que ceda a um
comportamento imoral ou ilegal, independentemente da
NOS PRIMEIROS
DIAS, O'ROURKE
encontrou for-mas de extorsãoe corrupção rus-sas. Não cedeu enão enfraqueceua sua posição
pressão a que seja submetido, está a propagar hábitos in-
disciplinados, relações pouco saudáveis e uma liderança
permissiva que acabará por enfraquecer o valor da empre-sa a longo prazo.
Quais as condições das fabricas russas quando chegou em
2005, à chefia da filial da Alcoa?
As fábricas não eram apenas pouco seguras; eram umdesastre. Retirámos 40 mil toneladas de chapas de aço
nos primeiros quatro meses. Também eram enormes. Não
havia manutenção. Ninguém usava equipamento de se-
gurança. Se uma das grandes fábricas da Alcoa nos EUA
identifica 10 riscos de segurança por ano, isso é um mau
sinal. Estas duas fábricas tiveram uma média de cinco aci-
dentes fatais por ano, durante 50 anos. Os gestores locais
pensavam que simplesmente fazia parte do negócio.
Estes comportamentos estavam muito enraizados, mas
todos nós na Alcoa acreditámos que isso podia ser mu-dado. Mesmo antes de chegarmos à Rússia, decidimos
liderar a mudança cultural com a segurança - tal como
Paul O'Neill fez quando chegou a CEO em 1987.
Identificámos quatro mil riscos sérios no primeiro ano.
O meu plano original era descobrir os problemas de segu-
rança e definir prioridades, mas em pouco tempo acabei
por dizer: «Parem de procurar e comecem a solucionar.»
Distribuímos equipamentos de segurança por todos e fi-
zemos formação em segurança para todos, a começar pe-los executivos de topo. Fomos buscar profissionais da área
da saúde e segurança e auditores da Austrália e do Reino
Unido. As zonas perigosas foram pintadas de vermelho.
A certa altura dissemos: «Devíamos pintar a fábrica toda
de Samara de vermelho.»
Em 2006, um ano após termos adquirido Samara, não
houve acidentes fatais. Os russos dirão que foi sorte, mas
foi trabalho duro. Actualmente, essas fábricas russas têmtaxas de incidentes mais babas do que a média geral da
Alcoa e há anos que não há qualquer acidente fatal.
É preciso investir muito para mudar os comportamentos?
Os russos são inteligentes e bem formados. A sua taxade literacia está entre as mais alta do mundo, mais alta
do que a dos Estados Unidos. No final, os nossos colabo-
radores acolheram alguns dos programas de educação e
formação que oferecemos, mais do que aconteceu com as
compensações. Reconheceram que se aprendessem mais,
podiam fazer mais e eventualmente ganhar mais.
Como se sentiram face aos investimentos em segurança?
Lidar com a segurança foi essencial para o desempenho
que esperávamos, mas também enviou a mensagem certa:
nós importamo-nos com os colaboradores. A utilizaçãodo equipamento de segurança foi impressionante. Quan-
do instituímos regras aos colaboradores russos, eles se-
guiram-nas. Ao fim do terceiro mês, cerca de 96% deles
usavam óculos de segurança. Numa fábrica em Itália, que
adquirimos há 15 anos, ainda hoje não usam os equipa-mentos de segurança como deveriam.
E quais as ambições da Alcoa para o mercado russo?
O nosso plano de vendas era 50% doméstico e 50% ex-
portações. Além das latas de alumínio, o equipamentode perfuração para petróleo e a área aeroespacial erammercados óbvios. Os aviões comerciais da Rússia eram
antigos e não eram actualizados há anos. Em 2005, só
existiam três locais no mundo que faziam placas de alu-
mínio para os aviões: Inglaterra, Itália e Davenport (EUA).
Queríamos fazer da cidade de Belaya Kalitva o quarto lo-
cal. Esse mercado não cresceu tão depressa como esperá-
vamos, mas está a desenvolver-se, principalmente com o
sector chinês de aviação a preparar-se para a expansão.
Já afirmou que os desafios éticos de fazer negócio na Rússia faziam parte de um
padrão mais abrangentedecomportamentosqueconstituemaforma de vidarussa.
É possível elaborar essa ideia?
Sabíamos que havia muita corrupção e não apenas no sector empresarial e no
governo. A atitude prevalecente é que uma pessoa é idiota se não fizer dinhei-
ro para si sempre que possa. As pessoas esperam ser extorquidas para terembons cuidados médicos, para que os filhos entrem numa boa universidade ou
para os seus documentos legais sejam processados rapidamente. A maioria
dos russos "compra" as suas cartas de condução em vez de fazerem testes na
estrada; quando fazem um exame de condução, muitas vezes têm de pagaruns rublos ao instrutor.
Fiz com que a nossa posição em relação aos subornos e corrupção fosse clara :
«Não a condenamos. Não participamos nisto. Não vamos fazê-10. Ponto final.»
Fui realista, mas nunca julguei a cultura como irreparável. A América há 100
anos não era muito diferente da Rússia actual. A maturidade ética demora.
Consegue descrever algumas situações difíceis em que teve de bater o pé?
Quando chegámos, havia mais de 15 mil colaboradores nas duas fábricas. Entre
2005 e 2008, cortámos para 7887. Tínhamos milhares de coisas para fazer e
senti-me aliviado ao inicio quando a gestora de recursos humanos de um dos
locais se ofereceu para fazer o corte no pessoal.
Mas depois comecei a ouvir falar dos acordos que ela estava a fazer. Sob umalei local russa, as indemnizações equivalem normalmente ao salário de duas
ou três semanas. Para o primeiro conjunto de despedimentos, decidimos pagartrês meses de salário, já que isso era justo sob a política de compensações da
Alcoa. A maioria dos colaboradores que se ofereceu para sair nunca havia visto
tanto dinheiro antes. Mas a gestora de RH andava a dizer aos colaboradores
que tinham de escolher: ou o pagamento equivalente a três semanas ou equi-valente a três meses. Se escolhessem o pacote de três meses, teriam de pagarmil rublos - o equivalente a 25 a 30 euros por colaborador. Tínhamos centenas
de pessoas a despedir, por isso o valor acumulava.
Fiquei a saber disto porque uma jovem do departamento de RH, que falava
inglês, se sentiu à vontade para entrar no meu escritório e me avisar de que eu
NUNCA JULGUEI A CULTURA COMOIRREPARÁVEL A AMÉRICA HÁioo
ANOS NÃO ERA MUITO DIFERENTEDA RÚSSIA ACTUAL. A MATURIDADE
ÉTICA DEMORA O SEU TEMPO
O INVESTIMEN-
TO DA ALCOA
também atacououtros investi-mentos externosna produção de
latas, incluindo
players interna-cionais como a
Bali, a Rexam c a
Can-Pack
devia analisar esta situação. A gestora de RH em questãonão ficou muito tempo depois de apurarmos os factos.
Noutro exemplo, preparámo-nos para a entrega de umforno de placas aeroespaciais novo, no valor de 20 milhões
de euros, da fábrica de Belaya Kalitva. A polícia local pa-rou os camiões de transporte na estrada para a cidade;
fomos informados de que os camiões não se moveriam
até um certo membro do governo receber o equivalente
a 20 mil euros. Não pagámos e dissemos: «O forno podeficar aí a enferrujar.» Só conseguia pensar na miopia de
um membro do governo que procurava extorquir uma
empresa que estava a tentar colocar esta cidade no mapamundial da produção aeroespacial. Mas na Alcoa, os rus-
sos à minha volta não viam as coisas da mesma forma queeu. Fizeram pressão para que eu pagasse. «Isto é normal»,diziam. «Podemos descer até aos oito mil euros.»
Entretanto, alguns executivos da Alcoa em Nova lorquedisseram-me para pagar e fazer com que a fábrica traba-
lhasse, custasse o que custasse. Não usaram estas palavras,
mas a implicação foi clara. O meu prémio baseava-se em
grande parte em fazer com que os investimentos planea-dos tiverem resultado a tempo e horas. Mesmo assim, bati
o pé. A polícia reteve os camiões durante 72 horas e porfim acabou por os libertar.
Esta interferência persistiu, mas quanto mais aconte-
cia, mais paciente e firme me tornei. Tivemos quebras na
cadeia de forneci mento no primeiro ano porque os agen-tes queriam dinheiro e recusávamo-nos a pagar. Não con-
seguíamos retirar bens do nosso escritório export-import.As finanças ameaçavam-nos com auditorias. A empresade transportes não conseguia distribuir.
Manter os princípios foi mais fácil porque a Alcoa é
grande e sabíamos que o governo federal da Rússia que-ria que este investimento tivesse sucesso. Após cerca de 18 meses, a cadeia de
fornecimento começou a mover-se mais rapidamente, a procura de subornos
desapareceu e o plano de investimento voltou a ser cumprido. O investimento
da Alcoa também atacou outros investimentos externos na produção de latas,
incluindo grandes players internacionais como a Bali, a Rexam e a Can-Pack.
Alguma vez se preocupou por os custos dos padrões éticos e de segurança a
colocarem em desvantagem competitiva?
Pelo contrário. Era raro encontrar latas de alumínio nas lojas russas. Se fizésse-
mos as folhas na Europa e as importássemos para a Rússia, ter-nos-ia custado
mais 22%. Se pudéssemos fazer a folha na Rússia, então a nossa maior con-
corrente na Europa ficaria com essa quebra de 22%. Tínhamos a vantagem de
sermos os primeiros, e mantivemo-la. Mesmo sem o investimento em padrõesde segurança, continuaríamos a ter vantagem, mas isso nunca foi uma escolha.
Do que sei, as empresas usam esse argumento sem fundamento. A melhorforma é enfrentar essas questões e viver segundo os nossos valores - em todo
o lado. É muito mais fácil ter um conjunto de regras.
Foi para a Rússia sem falar a língua, sem conhecer ninguém e impondo padrões
éticos pouco familiares. Como lidou com tudo isto?
Felizmente, não estava sozinho. A lei afirma que o director-geral de uma fá-
brica desse tamanho tem de ser russo. Por isso tínhamos directores-gerais
(DG) em ambas as fábricas e no escritório de Moscovo.
Durante o meu primeiro ano, descobri que tinham plane-ado um almoço e jantar com centenas de pessoas no dia 9de Maio de 2005. Na altura estávamos a perder dinheiro
e não tínhamos dinheiro para gastar em festas e anunciei
que iríamos cancelar o evento. O DG chamou-me mais
tarde e disse-me: «Sei o que está a tentar fazer, mas não
cancele este.» O dia 9 de Maio é o Dia da Vitória na Rússia;
as pessoas honram os 27 milhões de russos que morreram
durante a Segunda Guerra Mundial. O almoço era para os
veteranos pobres. Quando me explicou isto, voltei a colo-
car o evento no calendário e contactei a Fundação Alcoa,
perguntando o que mais poderíamos fazer pelos vetera-
nos. Oferecemos a cada um a escolha entre um frigoríficoou janelas novas nos seus apartamentos. Participei na
parada e fiz o meu primeiro discurso em russo.
Mas também houve alturas em que não ouvi o meuDG. Quando cheguei pela primeira vez à Rússia, o meu
escritório era do tamanho de um campo de futebol. Havia
uma casa de banho de mármore de oito metros quadrados
e uma sala de conferências do mesmo tamanho do escri-
tório, ambos só para mim. Por detrás do meu escritório
existia uma sala com quatro cadeiras de pele e um frigo-rífico. Tenho a certeza que as pessoas antes de mim iam
para aquela sala beber vodka e fumar charutos enquantotomavam decisões. A primeira coisa que fiz foi abrir a sala
de conferências para que qualquer pessoa a pudesse usar. Depois converti umauditório em escritórios abertos com cubículos. Eu próprio passei para um.
Qual foi a reacção do DG?
Ficou lívido. «Não pode fazer isso», disse-me. «Eu digo às pessoas que você é
ochefe. Depois elas vêem-no num cubículo e ninguém acredita em mim.» Ele
ainda reclamou durante uns tempos.
Mas não recuou?
Claro que não. Fiquei no cubículo até sair da empresa.
O que o fez adoptar esta atitude igualitária? Como a relacionou com os esforços
pela segurança e a ética?
As minhas experiências a trabalhar com Paul O'Neill ensinaram-me o poder da
liderança. Em 1998, ele passou a sede da empresa para um edifício novo onde
o espaço era totalmente aberto. Todos trabalhavam em cubículos do mesmo
tamanho, com a mesma mobília. O'Neill queria que os nossos escritórios fos-
sem abertos para que as pessoas fossem abertas umas com as outras.
Tentei fazer algo semelhante na Alcoa Rússia. O nosso
sucesso na Rússia reforçou a minha crença de que a inte-
gridade e a abertura podem ser apoiadas, independente-mente da empresa ou das condições.
Tentei ensinar este conceito de abertura e liderança
pelo exemplo a alunos de MBA, os nossos futuros líderes
empresariais. As acções dos líderes definem os padrões de
comportamento para todos os outros na organização. Se o
comportamento dos líderes personifica consistentemente
a integridade, a abertura e a honestidade, teremos cada
vez mais pessoas a seguir essa liderança.
O que aconteceu quando voltou da Rússia em 2008?
Fui nomeado vice-presidente dos serviços globais e direc-
tor de informação da Alcoa. Muitas vezes digo que eles
carregaram nas teclas "control, alt e delete" quando me
nomearam director de informação. A minha responsabi-lidade era preparar o meu sucessor, que tinha conheci-
mentos profundos sobre tecnologia, para liderar as TI da
organização. Ele não era muito sociável. Coloquei o meuescritório ao lado do dele e disse-lhe que o iria tornar numDl mais simpático e afável. Tentei certificar-me de que ele
chegaria ao cargo quando eu me fosse embora e foi isso
que aconteceu; manteve-se no cargo durante um ano e
agora é CEO de uma empresa considerável.
E, depois disso, o que fez?
Tornei-me vice-presidente da saúde, ambiente, segurança
(SAS) e sustentabilidade, a terceira vez que trabalhei na
área de SAS e o último cargo que tive antes de me refor-
mar como executivo a tempo inteiro. Agora ensino porqueestou convencido que as questões com que lidámos na
Alcoa, principalmente na Rússia, são aplicáveis noutros
locais. Também acredito que a maioria das pessoas temum interesse genuíno em aprender mais sobre ética e so-
bre a sua importância para uma boa gestão.
O NOSSO SUCESSO
NA RÚSSIA
reforçou a minha
crença de que a
integridade e a
abertura podemser apoiadds. in-
dependentementeda empresa oudas condições
De vez em quando surge nas noticias um
escândalo envolvendo subornos. A Alcoa tem
um processo por corrupção Iniciado em 2008
e ainda em tribunal. As empresas prestam
atenção à lei da corrupção?
Sim. Esta lei já existe há anos, por isso tem
sido clarificada ao longo do tempo. O cum-
primento é mais frequente e as sanções mais
severas. Independentemente de qualquercaso em particular, há provas de que este
ambiente mais restrito leva a uma sensação
geral de proibição, o que é bom para as em-
presas a longo prazo. Continuo a acreditar
que as convicções pessoais, os valores e a
virtude estimulam mais o comportamento"certo" do que a lei. Os líderes empresariais
virtuosos agem para lá da lei porque é isso
que está certo; usam os seus valores morais
em vez de dependerem das regras estritas.
Quem taram, até à data, os seus modelos
éticos mais importantes?
Pensei muito sobre o que faz uma pessoa se:
o que é. Para mim, o mais importante foi o
meu pai. O meu pai foi professor e treina-
dor de basquetebol na pequena cidade de
Munhall, Pensilvânia, onde cresci com um
irmão e quatro irmãs.
Também foi director dos programas de Verão da cidade,
por isso comprava muito equipamento. Um dia, o pro-
prietário de uma loja de desporto local veio a nossa casa
e deixou um saco de tacos de golfe na entrada. Declarou
«diz ao teu pai que são para ele» e afastou-se. Quando o
meu pai descobriu, disse-me: «Vem comigo.»Colocámos os tacos de golfe no carro, fomos até à loja
e dirigimo-nos ao balcão. O meu pai disse: «Não paguei
por isto.» Colocou-os no chão. Saiu da loja e foi para casa.
Nunca mais falou do assunto.
Qual a Importância que os valores dos mentores executivos
tem tido no seu desenvolvimento profissional?
Tenho tido muita sorte na minha carreira. Paul O'Neilltem os melhores valores morais que alguma vez vi. Rick
Nelson também foi um modelo. Foi director financeiro,
consultor geral e o primeiro vice-presidente de saúde, am-biente e segurança, uma posição criada por O'Neill em
1988. Quando Kelson era DF, eu era auditor. Rick insistiu
que eu tinha de decidir o que seria reportado ao comité
de auditorias. Não tentou influenciar os relatórios e nunca
questionou um problema reportado. Concentrava-se nas
melhorias. Quando era vice-presidente do SAS, a Alcoa
tinha reservas ambientais significativas, que são fáceis de
manipular ao colocar uma parte nas receitas. Revi todos
os projectos ambientais, no fim de cada trimestre. Sem-
Os inquéritos feitos a opinião pública dão mas
classificações à honestidade dos executivos.
Acredita que os alunos de MBA estão menos
inclinados a trabalhar para uma grande
empresa graças às preocupações que têm em
relação às questões éticas empresariais?
pre que existia uma falha, ele pedia-me paratratar do assunto. Mas nunca me disse para
manipular as contas; nunca colocou ques-tões do género: «Tem 10 milhões de euros
para mim?» Não sou ingénuo. Tive a sorte de
trabalhar com uma pessoa que nunca me co-
locou nessa posição e que me ensinou, atra-vés do exemplo, a forma certa de liderar.
A maioria quer trabalhar para uma empresa
grande - e não em Wall Street. No final da
década de 1980 e na de 1990, os alunos mais
inteligentes das business schools queriamtornar-se bilionários no espaço de uma se-
mana. Acredito que alguns venderam a sua
alma para ganharem dinheiro. Os alunos
que vão às minhas aulas não são assim.
Creio que o colapso da economia abriu-lhes
os olhos e estão mais conscientes em relação
ao valor das responsabilidades ambientais
e sociais. Diria que são líderes jovens e ilu-minados e não apenas ambiciosos. Quando
falo em campus universitários, venho encorajado com o
calibre ético da próxima geração.
As melhores universidades estão a ensinar ética como
um curso individual. Além disso, temos mais programasde MBA a integrarem a ética nos seus currículos.
O primeiro passo para lidar com um problema ético
é reunir os factos, mas antes disso temos de ver que há
um problema.
Se os seus alunos querem trabalhar numa empresa com
um nível de integridade alto, o que lhes aconselharia?
Primeiro, não procurem declarações de éticas escritas
em papéis. Analisem o comportamento de uma empresa,
peçam histórias e pormenores. Eu levo comigo uma de-
claração dos valores empresariais; as pessoas que o vêem
tendem a dizer que é um bom exemplo de ética empresa-rial. Depois digo-lhes que foi publicada pela Enron antes
de esta declarar falência.
Também digo aos alunos que quando vêem algo de
que não gostam na cultura de uma empresa, isso podeser mudado. Não é fácil; é preciso tempo, persistênciae ter atenção ao sucesso da empresa a longo prazo. Mas
é possível. Torna-se mais fácil à medida que se sobe na
empresa. Quanto mais influência uma pessoa tem, mais
se torna uma forma a criar a empresa com pessoas igual-mente interessadas em defender os mesmos valores. D