Hace poco más de un par de años,escribí un artículo en la HarvardDeusto Review que titulé El impe-rio de los TATA's para poner demanifiesto la necesidad de ocu-parnos en nuestras organizacio-

nes, de una manera comprometida, de un tema tanimportante –y dicho y redicho– como las personas. Lotitulaba así porque estoy convencido de que los TATAsson ese tipo de personas que añaden un valor diferen-cial y que son extraordinarias1. No son, por tanto,corrientes ni ordinarias, sino personas fuera de locorriente, profesionales con talento, gente preparadaque sabe y quiere hacer las cosas bien.

Cuando en 1943, en un discurso en la HarvardUniversity, Winston Churchil asegurara que “losimperios del futuro serán imperios de la mente”, ni

él mismo podría haber imaginado lo profético de suafirmación. Quizá nuestro admirado Churchil debe-ría haber añadido que se refería al imperio de lostalentos o, como a mí me gusta decir, al imperio delos TATAs.

Como todo el mundo habla de talento y de su ges-tión –ahora con la crisis, menos, pero le prometo quelo harán en el futuro, en cuanto cambien las actualescondiciones y en cuanto nos demos cuenta de que,efectivamente, tenemos mucha gente parada para ele-gir pero con perfiles que no necesitamos–, el vocabloTATAs nos viene como anillo al dedo para englobar aese grupo de trabajadores que destaca y sobresaleentre los demás. TATA es una especie de acrónimo ojuego de letras que pretende significar que Talentoes a Aptitud lo que Talante a Actitud. Ambos ingre-dientes se dan sólo en los mejores, en aquellos que son

(1) Nótese que la diferencia entre extraordinario y ordinario es la de un inapreciable prefijo, pero es el que marca la gran diferencia en los

logros finales.

A merced del c

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José Manuel CasadoPresidente de 2.C (casado CONSULTING)

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extraordinarios. Son esas personas clave, las quehacen y mantienen a las empresas en sus negocios.Son a ellas especialmente a las que hay que atraer ymantener en nuestras filas organizativas si deseamossobrevivir en la situación que estamos o, incluso, sisomos “echaos pa´lante”, conquistar, en este caso, elimperio de la competitividad. Son estas y no otras lasalmas que dan valor real y garantías de futuro a nues-tras compañías. Son, en definitiva, nuestros talentos ynuestros mejores activos.

La clave: el compromisoCuando se habla de talento debemos referirnos albrainpower (natural y entrenado), específicamente a lahabilidad para pensar creativamente y actuar aportan-do un valor mayor que el convencional. De todas for-mas, prefiero atenerme –porque creo que es más ade-cuada para el mundo de la empresa– a la definicióndel profesor Dave Ulrich2, quien nos viene a decir quepor talento deberíamos entender el producto demultiplicar competencia por compromiso.

Competencias son el conjunto de conocimientos,capacidades y experiencias necesarias para desempe-ñar bien una función. El compromiso, que es el factormultiplicador de las consecuciones, es el grado devoluntad que el individuo está dispuesto a poner en latarea. El compromiso es, por tanto, el factor diferen-cial y el determinante en el talento.

De acuerdo con las investigaciones de Meyer, Alleny Smith3, deberíamos distinguir distintos tipos decompromiso, como son el afectivo, el continuista y elnormativo. El compromiso afectivo se da en aque-llos trabajadores que están en la empresa porquequieren y desean hacerlo, porque para ellos es elmejor lugar para trabajar; el continuista se produce

en esos trabajadores que permanecen en una organi-zación porque no tienen otra opción; por último, elnormativo se aplica a aquellos otros que están en lacompañía porque creen que así deben hacerlo.

Está demostrado que los profesionales con alto com-promiso afectivo son menos propensos a abandonar laempresa, están mucho más entregados a su faena, tra-bajan pensando más allá de lo que significa la tareaque están haciendo en el día a día, son más flexibles yreceptivos, menos oportunistas, más altruistas en lasrelaciones con otros empleados, y están más dispues-tos a entregar no sólo sus manos sino además su talen-to y esfuerzo en pro de la compañía para la que traba-jan. En este sentido, el compromiso es el resultado dela aceptación y creencia de los empleados en losfines y valores de las organizaciones.

Hace ya más de ocho años, cuando prácticamentenadie hablaba de compromiso, proponía en uno demis libros, El valor de la persona, que la gestión delcompromiso debería ser una de esas nuevas áreas depreocupación para las empresas que quieran teneréxito; algo que, por cierto, así ha sido y lo será cadavez más. Ya entonces lo situaba en el epicentro delmodelo de gestión de capital humano de la empresa,es decir, en el corazón del ciclo de vida de las perso-nas en las compañías (figura 1).

(2) Dave Ulrich es profesor de la Universidad de Michigan y autor de un gran número de textos sobre capital humano, citado en varias oca-

siones a lo largo de este texto.

(3) Meyer, J.P.; Allen, N.J. & Smith, C.A.: “Commitment to Organizations and Occupations: Extension and test of tree-component conceptua-

lization”. Journal of Applied Psychology, 1993.

el compromiso

Talento = CompetenciaxCompromiso

Figura 1. Ciclo de Vida de los RRHH en la Empresa

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Es cierto que el compromiso es una de esas reali-dades complejas e intangibles y difícil de cuantifi-car, pero tampoco es menos cierto que se puede lle-gar a medir prácticamente todo; fíjese,independiente del adjetivo que pudiéramos utilizarpara calificarlos, los norteamericanos han llegadoincluso a cuantificar los grados de intensidad delamor, por no olvidarnos de que estamos cuantifi-cando hasta la felicidad de los países.

Quizá por ello, hoy no sólo se puede medir el nivelde compromiso sino que incluso se realizan compara-ciones nacionales e internacionales, a través del indi-cador de compromiso o Engagement Index, es decir, uníndice que, en función de unas variables y dimensio-nes, viene a medir el grado de engagement o compro-miso que tienen los trabajadores. Este índice se estruc-tura en torno a tres aspectos que se supone queconforman el compromiso, que son lo que yo denomi-no las “3s del sí, quiero”.

Las 3s del sí, quieroLas tres “s” se corresponden con las palabras inglesas:SAY, STAY y STRIVE.SAY: siempre que puedo aprovecho para decir a clien-tes, compañeros, amigos y familia que estoy muy agusto en mi empresa.STAY: estoy en esta organización porque quiero estary deseo seguir perteneciendo a ella.STRIVE: realizo un esfuerzo extra para conseguir losmejores resultados para mi compañía.

Este índice, medido en todo el mundo, es el que per-mite determinar si una empresa es o no consideradaHigh Trust Organization o Citizen Corporation.

De acuerdo con las más recientes investigaciones,las organizaciones de alta confianza son las que con-siguen resultados superiores a sus competidores de

manera sostenible. Fortune utiliza una medida llama-da The Great Place to Work Trust Index para distin-guir a las 100 mejores empresas americanas en gestióndel compromiso; y, curiosamente, son estas las queobtienen mejores resultados económicos.

Como asegura en su último libro Silvia Damiano4,“hoy en día ya nadie cuestiona si el compromiso con-duce a una mayor productividad”, todo el mundo loda por hecho. El compromiso es ese misterioso ele-mento que puede transformar la acción normativade las personas en acción intencionada y multipli-cadora de resultados. Existen multitud de estudios einvestigaciones de las más prestigiosas institucionesque demuestran la relación entre compromiso y resul-tados. Hace apenas un par de años The CorporateLeadership Council demostraba que los trabajadoresmás comprometidos conseguían un rendimientosuperior al 20 por ciento de la media. En 2005 unestudio de Towers Perrin concluía que un aumentodel cinco por ciento en el compromiso tenía unacorrelación de 0,7 por ciento de aumento de margenoperativo. De igual forma, otro estudio del ISR seña-laba que las empresas con plantillas motivadas obte-nían rendimientos superiores al 50 por ciento. Esteestudio realizado entre 664.000 empleados de todo elmundo, analizaba los ingresos de explotación, losingresos netos y los beneficios por acción (EPS) a lolargo de un año5.

Pero no debemos olvidar que para obtener resul-tados en la gestión del compromiso tenemos quehaber sido capaces de generar previamente con-fianza. The Great Place to Work Institute definecomo un lugar excelente para trabajar aquel en elque “puedes confiar en las personas para las cualestrabajas, te sientes orgulloso por lo que haces y dis-frutas con las personas con las cuales trabajas”. El

El compromiso es ese misterioso elemento que

puede transformar la acciónnormativa de las personas en

acción intencionada y multiplicadora de resultados

(4) Damiano, Silvia: “Implícame”. Planeta, 2011.

(5) El compromiso de los empleados da un fuerte impulso a los resultados netos. Management Issues News Online de junio de 2006.

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modelo de confianza comúnmente aceptado se sus-tenta sobre cinco dimensiones que se manifiestan enel contexto de trabajo en que esta existe: credibili-dad, respeto, trato justo, orgullo y compañerismo.

Fiarse de las mediciones… o noAunque también, si le digo la verdad, creo que lasmediciones que hacemos en las empresas –y la delcompromiso, en concreto– son susceptibles de sersometidas a revisión. ¿Qué por qué lo digo? Porqueno sé si son muy fiables o no, y estoy convencido deque si como única metodología se usa un cuestionarioestándar, desde luego no lo son.

Permítame que le relate alguna evidencia manifes-tada durante el año 2009: cuando la crisis ya se

había dejado notar con toda su crudeza y justo cuan-do una ingente cantidad de buenos profesionalesestaban siendo invitados a engrosar unas más queabultadas cifras de paro, llamaba la atención quedichas empresas asegurasen que su índice de com-promiso había subido. Sí, sí, como lo oye: la mayo-ría de las compañías que miden el compromiso habí-an obtenido cifras superiores, o más positivas si loprefiere, que el año anterior. ¿A que le sorprende? Leconfieso que a mí también.

Esto ocurría en la mayoría de las organizacionescon las que por aquel entonces estaba colaborando,incluso en aquellas que eran intensivas en conoci-miento o con una plantilla importante de trabajadores

del conocimiento, que además estaban despidiendo demanera bastante indiscriminada y sin tener causasobjetivas (no daré nombres para no herir susceptibili-dades: que cada uno haga su propia lectura). Todashabían subido ese año –sobre el papel conformado porlos datos– su nivel de engagement o compromiso; yeso, querido lector, lo que denota no es que la genteesté más comprometida sino que es muy lista y que nose fía ni un pelo del sistema de medición que seemplea ni del anonimato de sus respuestas en loscuestionarios (habitualmente electrónicos) que les hanpedido responder.

Como uno puede imaginar, si la gente no se fía delos jefes es que no confían en la dirección; y sin con-fianza no hay compromiso que valga. Ya sabe que laconfianza es el requisito previo para conseguir elcompromiso, o ¿acaso cualquiera de nosotros se com-promete con alguien en quien no tenga confianza?¿Iniciaríamos una aventura empresarial con una per-sona en quien no confiásemos? ¿Nos uniríamos afec-tivamente a alguien en el que no tuviéramos deposi-tada toda nuestra confianza? No, ¿verdad? Entonces,si no tenemos confianza, ¿por qué decimos que esta-mos incluso más comprometidos que el año pasado?Es evidente que la respuesta es el apellido que acom-paña al sustantivo del engagement y que, en estaépoca de crisis y despidos, mejor deberíamos clarifi-car: compromiso sí, pero del miedo.

¿Qué por qué hablo ahora de compromiso con laque está cayendo? Porque estoy persuadido de que lagestión del compromiso es la principal materia enla que tendrán que cualificarse no sólo los directi-vos de RRHH sino todos los directivos de las empre-sas, porque –fíjese, por ejemplo, y por no ir más lejosen este estudio– pese a la crisis, el 49% de los traba-jadores pediría un cambio de empresa. Con el nombre“¿Qué le pedirías a tu empresa por Navidad?”, Adeccorealizó una encuesta entre más de 2.200 profesiona-les para saber cuáles son los deseos de los trabajado-res respecto a las condiciones laborales de su compa-ñía. Lo más destacado: querer cambiar de firma,mejorar la planificación del trabajo y rediseñar laestrategia empresarial6.

En definitiva, insisto con más fuerza, si quiere, quelo hiciera hace unos años: el compromiso es uno delos aspectos fundamentales en el desempeño y nece-sita ser gestionado para obtener los mejores resulta-dos; y ahora que la crisis nos hace centrarnos en lourgente, parece que hemos olvidado que el compromi-so es lo importante, y que, como dijera JohannWolfgang von Goethe: “lo que más importa nuncadebe estar a merced de lo que menos importa”. �

(6) Expansión&Empleo: “Pese a la crisis, el 49% de los trabajadores pediría un cambio de empresa por Navidad”. 28 de diciembre de 2011.

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