A ENGENHARIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIO:...

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ISSN: 2175-8247 / 14ª Edição Vol. I / JUL DEZ / 2012

A ENGENHARIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIO: INSTRUMENTO PARA O DESENVOLVIMENTO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

BUSINESS PROCESS ENGINEERING: AN INSTRUMENT FOR MICRO AND

SMALL BUSINESSES DEVELOPMENT

Hélio Roberto Hékis 1; Dirceu Victor de Hollanda Diógenes 2; Jamerson Viegas Queiroz 3; Fernanda Cristina Barbosa Pereira Queiroz 4; Ricardo Ricardo Alexsandro de Medeiros

Valentim 5; Lucas Ambrósio Bezerra de Oliveira6

1 Doutor em Engenharia de Produção e Serviços, Professor Adjunto - I, do Curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Norte UFRN, Natal RN

Brasil. E-mail: [email protected] 2 Graduado em Engenharia de produção pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte

UFRN (2010), Natal RN Brasil. E-mail: [email protected] 3 Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (2003), Professor Adjunto da Universidade Federal do Rio Grande do Norte UFRN, Natal RN

Brasil. E-mail: [email protected]. 4 Doutora em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (2003), Professora Adjunto da Universidade Federal do Rio Grande do Norte UFRN, Natal RN

Brasil. E-mail: [email protected].

5 Doutor em Engenharia Elétrica pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte (2008), Professor Adjunto da Universidade Federal do Rio Grande do Norte UFRN, Natal RN

Brasil. E-mail: [email protected]. 6 Administrador e Mestre em Engenharia de Produção, pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Professor do Departamento de Ciências Administrativas da UFRN e do

Centro Universitário FACEX - Rio Grande do Norte. E-mail: [email protected].

Resumo: Este estudo tem como objetivo verificar se é possível a utilização da engenharia de processos de negócios como instrumento teórico para o desenvolvimento das micro e pequenas empresas, a partir da proposta de uma metodologia para aplicação desse instrumento nesse tipo de organização. Como procedimento metodológico salienta-se que é uma pesquisa de caráter exploratório. A sustentação teórica é composta pelos fundamentos referentes a: (a) Processos; (b) Engenharia de processos de negócios; (c) Modelagem de processos; (d) Sistema Toyota de produção; e, (d) Teoria das restrições. A revisão da literatura aborda a engenharia de processos, modelagem de processos, sistema Toyota de produção e as teorias das restrições. Para realizar a validação do modelo proposto foi realizado um estudo de caso com dados longitudinais e transversais em uma empresa de pequeno porte do setor moveleiro, localizado na cidade de Natal/RN. Como resultado alcançado destaca-se primeiramente, o mapeamento do macroprocesso atual e o levantamento dos problemas inerentes a esse macroprocesso. Em seguida foi usada a árvore da realidade atual para identificação dos problemas raízes e, por ultimo, foi modelado um novo macroprocesso que pudesse corrigir esses problemas raízes. Como consideração final destaca-se a importância da engenharia de processos de negócios e a eficácia do método proposto para as micros e pequenas empresas.

mailto:[email protected]







Palavras-Chaves: Engenharia de processos de negócios, Modelagem de Processos, Teoria das Restrições, Estratégia.

Abstract: This purpose of this study was to determine the viability of using business process engineering as a theoretical instrument for micro and small business development, based on a proposed methodology for application of this theoretical instrument, especially in this type of organization. This is an exploratory study whose theoretical foundation is composed of the following elements: (a) Processes; (b) Business engineering processes; (c) Process modeling; (d) Toyota production system; and (d) Theory of Constraints. The literature review examines process engineering, process modeling, the Toyota production system and Theory of Constraints. To validate the proposed model, a case study with longitudinal and cross-sectional data was conducted with a small furniture business in the city of Natal, Brazil. The current macroprocess was mapped and problems inherent to it were identified. Next, a current reality tree was used to identify root problems and a new macroprocess was modeled to correct them. Finally, the importance of business process engineering is underscored as well as the effectiveness of the model proposed for micro and small businesses. Keywords: Business Process Engineering, Process Modeling, Theory of Constraints, Strategy.

1 INTRODUÇÃO

A Engenharia de Processos de Negócios (EPN) vem surgindo como um

forte instrumento teórico para tratar de qualquer processo organizacional de

uma maneira tão científica como os processos de produção vêm sendo

tratados e, consequentemente evoluindo, aumentado a produtividade e a

qualidade desses processos, gerando redução de custos e aumento do ganho.

A melhoria contínua acontece através da introdução de pequenas

melhorias aos processos já existentes na organização. Esse método ganhou

força com o sucesso do sistema Toyota de produção que tinha como uma das

técnicas o Kaizen. Essas melhorias, ao contrário da reengenharia, acontecem

através do conhecimento dos trabalhadores operacionais e, segundo Costa e

Politano (2009), os processos passaram a ser considerados ativos intelectuais

estratégicos das organizações, o que reforça a sua importância e relevância

deste trabalho.



Sendo a engenharia de processos de negócios uma arquitetura para

entendimento análise e melhoria dos processos, esta tem uma importante

ferramenta para a sua aplicação nas empresas que é a modelagem de

processos.

A modelagem de processos é uma representação da realidade da

empresa que, segundo Paim (2002; 2009), têm os seguintes objetivos: melhor

entendimento e representação uniforme da empresa; suportar o projeto de

novas partes da organização; e, é um modelo utilizado para controlar e

monitorar as operações da empresa (TUMELERO et al., 2011).

Estando os processos modelados, é necessário um conjunto de

conceitos e técnicas para orientar as melhorias desses processos. Nesse

estudo, foi utilizada a filosofia e as técnicas do sistema Toyota de produção e a

teoria das restrições para a orientação dessas melhorias. Assim, o artigo

pretende investigar o seguinte problema de pesquisa: é possível a utilização da

engenharia de processos de negócios como instrumento teórico para o

desenvolvimento das micro e pequenas empresas?

Destarte, o objetivo geral do estudo é verificar se é possível a utilização

da engenharia de processos de negócios como instrumento teórico para o

desenvolvimento das micro e pequenas empresas, a partir da proposta de uma

metodologia para aplicação desse instrumento teórico especialmente nesse

tipo de organização estudada.

Associado ao objetivo geral propõe-se os seguintes objetivos

específicos: mostrar como a modelagem de processos pode gerar uma unidade

de entendimento, por parte da organização, dos processos que acontecem na

empresa; indicar a relação entre os temas EPN e sistemas de informação;

propor como a melhoria contínua dentro da empresa pode ser auxiliada pela

EPN, tendo como direcionadores o Sistema Toyota de Produção e a Teoria das

Restrições.

A justificativa do presente estudo é que a partir do quadro em que se

encontram as micros e pequenas empresas brasileiras, percebe-se a existência

de uma forte demanda, por parte dessas empresas, de uma ferramenta para a

estruturação das suas organizações e dos seus processos. Além dessa



demanda, há a busca contínua por parte dessas empresas por ferramentas que

possam conferir o diferencial e vantagem competitiva, conforme observam

Limas e Scandelari (2008).

O presente artigo está organizado da seguinte forma: seção um de

caráter introdutório; seção dois apresenta a revisão de literatura; seção três

descreve a metodologia do presente artigo, com destaque para a metodologia

de aplicação de engenharia de processos de negócios; a seção quatro trata da

análise da realidade investigada; a seção cinco apresenta os resultados do

presente estudo, onde mostra a aplicação da engenharia de processos de

negócios, o redesenho do novo macroprocesso e a transição para o novo

macroprocesso; a seção seis tece reflexões e faz recomendações para futuras

pesquisas e na última seção são apresentadas as referências utilizadas na

pesquisa.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 PROCESSOS

Nagel e Rosemann (1999) definem processos de negócios como

ordenações temporais e lógicas (seriadas ou paralelizadas) de atividades

executadas para transformar um objeto de negócio, tendo como objetivo a

finalização de certa tarefa.

Os processos gerenciais têm como foco a própria organização,

diferentemente dos processos finalísticos que tem como foco o cliente. Estes

proporcionam o bom funcionamento coordenado dos vários setores da

organização, tendo em vista o desempenho global. Os processos gerenciais

são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem ações como

auditorias, medição de resultados, estabelecimento de metas, feedback, entre

outros.

Além disso, existem os processos de apoio, que não geram valor nem

para o cliente, nem para a empresa, mas possibilitam que tanto os processos

gerenciais como finalísticos se desenrolem sem maiores problemas. Por



exemplo, os processos de tesouraria como o de contas a pagar ou o

suprimento de material em empresas não fabris.

Tanto os processos gerenciais como os processos de apoio podem ser

tanto verticais como horizontais no que se refere à hierarquia da empresa. Os

processos verticais estão mais relacionados com as tomadas de decisões,

enquanto que os processos horizontais acontecem por meio dos fluxos de

trabalho (GONÇALVES, 2000; MOREIRA, 2008; LANZARINI et al. 2011).

A principal ferramenta de investigação de processos utilizada para

identificação de perdas no sistema Toyota de produção e, consequentemente,

realização de melhorias, foi o mecanismo função produção. O MFP

(Mecanismo da Função Produção) é uma ferramenta para análise da produção

que estabelece uma visão ampla e sistêmica dos elementos integrantes de um

sistema de produção. Ao observar a produção como uma rede de processos e

operações através de eixos que se interceptam ortogonalmente, o MFP permite

o direcionamento do foco de melhorias para as atividades pertencentes ao eixo

que efetivamente adiciona valor àquilo que está sendo produzido, ou seja, o

eixo dos processos. Nesse sentido, destaca-se o caráter priorizador de

melhorias do MFP para os processos.

Melhorias na produção requerem investigação dos seguintes elementos,

relativamente às suas funções e inter-relacionamentos (SHINGO, 1986): (i) objetos da produção produtos acabados ou semi-acabados; (ii) agentes da

produção pessoas encarregadas de fabricar os produtos, bem como

máquinas, ferramentas e demais equipamentos que as auxiliem; (iii) métodos meios pelos quais ações são realizadas; (iv) espaço onde ações são tomadas

e locais de onde e para onde os materiais são transportados; e (v) tempo cronometragem do trabalho ou quanto tempo duram as ações.

Para os processos de negócios, uma adaptação do modelo

originalmente proposto para a indústria automobilística pode ser feita. Nos

processos de negócios, o objeto da produção pode ser o produto acabado ou

semi-acabado, mas, conforme a definição de Santos (2007), também podem

ser informações, capital, conhecimento, idéias ou qualquer outro objeto que



demande coordenação de seu fluxo. Os agentes de produção são as pessoas,

máquinas, computadores que manipulam o objeto da produção.

Os aspectos a serem considerados na análise de um processo estão

inclusos em uma das seguintes categorias (SHINGO, 1996): (i) processamento:

montagem, desmontagem, alterações na forma e qualidade do objeto da

produção, ou seja, a transformação das matérias primas em produtos

acabados; (ii) inspeção: comparação do objeto da produção com um padrão

pré-estabelecido; (iii) transporte: mudança na localização ou posição do objeto

da produção; (iv) espera: período de tempo no qual não estão ocorrendo

nenhum processamento, inspeção ou transporte do objeto da produção.

2.2 ENGENHARIA DE PROCESSOS

A utilização dos conceitos de engenharia de processo de negócio, como

uma sub-área da engenharia de produção, tem sido cada vez mais utilizados

pelas empresas, evidenciando que começa a se consolidar no ambiente

orientação gerencial para agir proativamente no sentido de identificar

oportunidades de melhoria na integração entre atividades dependentes lógico-

temporalmente (ROTHER e SHOOK, 1998; CAULLIRAUX e CAMEIRA, 2000).

Segundo Santos (2001; a priori, entendida, como uma arquitetura (framework) para entendimento, análise e

encontrada na literatura e adotada nesse trabalho por estar em sintonia direta

com o foco da pesquisa é a de (CAULLIRAUX e CAMEIRA, 2000; GROVER

2000).

Na visão de Caulliraux e Cameira (2000) o quadro conceitual que deve

nortear a Engenharia de processos é composto principalmente por:

Administração Científica; Sistema Toyota de Produção STP; Controle da

Qualidade Total TQC; Reengenharia BPR; Teoria das Restrições TOC.

Malanovicz et. al. (2010) evidenciam que a melhoria de processos surgiu na



gestão da qualidade total, corroborando, portanto, com parte da visão de

Caulliraux e Cameira (2000).

É importante notar que tudo começa com a motivação estratégica do uso

da engenharia de processos pela empresa. Esse alinhamento estratégico

definirá os objetivos e os focos de análise que nortearão todo o trabalho a ser

feito. Na segunda etapa será feito uma espécie de plano de ação,

determinando alguns prazos, recursos, responsabilidades e atividades a serem

feitas (SANTOS, 2007; HONÓRIO, 2009).

Uma abordagem ainda mais ampla seria a da administração da empresa

como um todo pelos seus processos. Na gestão por processos, há alterações

na estrutura organizacional e em outros elementos integrantes do projeto

organizacional para priorizarem os processos como um eixo gerencial de maior

importância que o eixo funcional. Há mudanças maiores que somente ter

organização que enfatiza processos em oposição à hierarquia e que coloca

uma ênfase especia (SANTOS, 2007; PAIM, 2002;

2009).

Face a esse contexto, Lopes e Bezerra (2009) evidenciam fatores que

influenciam o sucesso na implantação da gestão por processos, tais como:

fatores de liderança, comportamentais e de conhecimento, organizacionais e

físicos. Com isso, torna-se necessário atentar para tais elementos, já que são

críticos para o sucesso da gestão.

2.3 MODELAGEM DE PROCESSOS

A modelagem de processos é uma representação da realidade da

empresa que, segundo Paim (2009) têm os seguintes objetivos: um melhor

entendimento e representação uniforme da empresa; suportar o projeto de

novas partes da organização; e um modelo utilizado para controlar e monitorar

as operações da empresa.

Segundo Aalst (2000), as características de uma boa modelagem de

processos são: Aderência com o que realmente acontece na organização;

relevância, ou seja, um processo só deve ser modelado se algum uso for feito



desse modelo e o processo tiver uma importância relevante para a empresa;

custo/beneficio para que não se tenha muito trabalha para pouco benefício do

modelo; clareza no desenho do modelo; comparabilidade com outros

processos; e, por ultimo estruturação sistemática que está ligado à capacidade

de integrar modelos representando diversos aspectos da realidade.

O ato de modelagem encontra inúmeras dificuldades na prática,

principalmente em organizações de grande porte onde a equipe de

modeladores não conhece bem o funcionamento do processo. Como solução

desse problema, é necessário que seja desenvolvido boas técnicas de

entrevistas para o levantamento das informações necessárias e de validação

para o modelo proposto que, em muitos casos, tem que ser reformulado para

melhor representar a realidade.

Na verdade, uma seleção de processos a serem incorporados na forma

original prevista em um sistema, só deve ser conduzida se, com certeza, o

sistema específico será implantado. Tornar por base processos desenhados

considerando o recurso de um sistema, integrado, e não possuir ou implantar

esse sistema é perda de tempo; mesmo quando vai se implantar o sistema

pode ser válido antes de utilizar os modelos de referência, levantar e modelar

os processos, pois eles permitirão: identificar quais pessoas ou processos

atuais são afetados, facilitando o planejamento da organização futura, a gestão

dos recursos humanos (RH) e a própria implantação do sistema; identificar

quais processos devem ser mantidos, por não haver similar, e as interfaces

requeridas; e, identificar quais sistemas legados e respectivas interfaces com o

novo sistema têm que ser trabalhados e quais os descartados; dentre outros

(CAULLIRAUX e CAMEIRA, 2000).

Uma proposta criteriosa de classificação das ferramentas de apoio foi

feita por Caulliraux e Cameira, (2000) e pode ser visualizada pela Figura 02.



Figura 1 - Quadro sintético de classificação das ferramentas de modelagem de processos. Fonte: Caulliraux e Cameira, 2000.

De acordo com o quadro acima, foi proposta uma classificação quanto

aos aspectos construtivos e de referencial metodológico das ferramentas

utilizadas em engenharia de processos.

As ferramentas de desenho gráfico, sem referencial metodológico e não

baseadas em banco de dados são aqueles que disponibilizam ao usuário

simplesmente um meio com o qual este pode criar um diagrama a partir de

objetos pré-formatados ou disponibilizados. Estas são ferramentas de desenho

com alguma preparação para criação de esquemas como fluxos e diagramas,

pelo fato de existirem objetos específicos para esse fim.

A ausência de um método de modelagem na ferramenta torna o

processo mais aberto, sendo o usuário capaz de criar qualquer tipo de objeto

ou modelo, sem pré-determinações impostas pela ferramenta ou método

disponibilizado. Alguns exemplos desse tipo de ferramenta são: MS Power

Point, Corel Draw e is/Modeler.

Uma ferramenta bastante útil ao mapeamento ou modelagem de

processos são os modelos de referencias. Esse modelo de referencia, de

acordo com Davenport (1994; 2000), está intimamente relacionado ao sistema

integrado de gestão ou ERP (enterprise resource planning) (LIMAS;

SCANDELARI, 2008) utilizado pela organização e ao seu segmento de

mercado.



2.4 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

O Sistema Toyota de Produção (STP), ou Produção Enxuta, surgiu no

Japão no início da década de 50 como uma proposta de melhoria do ciclo de

produção de automóveis (WOMACK, JONES e ROOS, 1992). As principais

características do STP são: (i) a eliminação do desperdício, a partir da redução

de custos; (ii) a produção contrapedido, a partir de projeções de vendas reais e

não especulativas (SHINGO, 1996).

Os princípios, conceitos e técnicas de manufatura que estavam por trás

do sucesso da Toyota e do Japão tornaram-se conhecidos como o Sistema

Toyota de Produção STP, precursor do que atualmente é conhecido,

especialmente nos EUA, como Just-in-Time ou produção enxuta (WOMACK,

1992; TORRES JÚNIOR, 2010).

O Sistema Toyota de produção é dependente do balanço entre

flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado por

meio da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos

funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia básica do Sistema Toyota de

produção é a simplificação. (VOSS, 2002; SANTOS, 2008b).

O processo decisório no modelo de produção enxuta aparece como um

fator pouco explorado na literatura. Os elementos que compõem o processo

decisório aparecem marginalmente quando se discutem fatores como just-in-time, as parcerias com fornecedores, o desenvolvimento de produtos e a

qualidade embutida no processo (TORRES JÚNIOR, 2010).

Segundo Antunes Junior (2008), os principais componentes do sistema

Toyota de produção são: os seus princípios básicos de construção; o seu

conjunto de subsistemas e técnicas; e por ultimo a sua logística. Os princípios,

conceitos e técnicas de manufatura que estavam por trás do sucesso da

Toyota e do Japão tornaram-se conhecidos como o Sistema Toyota de

Produção STP, precursor do que atualmente é conhecido, especialmente nos

EUA, como Just-in-Time ou produção enxuta (WOMACK e JONES, 1998).

O principal objetivo do STP é aumentar o lucro através da redução dos

custos. Para alcançar tal objetivo, deve-se identificar e eliminar as atividades



que não agregam valor ao produto, identificadas como perdas do processo

produtivo (GHINATO, 2000). Para tanto, é preciso investigar as causas das

atividades desnecessárias e aplicar métodos para eliminá-las.

De acordo com Womack e Jones (1998), cinco princípios básicos

possibilitam o entendimento dos processos produtivos nas organizações, quais

sejam: (i) valor; (ii) cadeia de valor; (iii) fluxo; (iv) produção puxada; (v)

perfeição.

O fluxo é toda ação necessária para fazer passar um produto por todos

os caminhos relacionados à produção (ROTHER e SHOOK, 1998). Esta etapa

consiste em fazer com que os passos definidos na cadeia de valor fluam.

Assim, o fluxo de processos é o acompanhamento do que acontece

com o material - objeto de trabalho - no tempo e no espaço, com foco explícito

no objeto. Os elementos do fluxo de processo são os seguintes (SHINGO,

1996):

Processamento é a atividade de mudança física no material ou

na sua qualidade.

Inspeção é a comparação com o padrão estabelecido.

Transporte é o movimento de materiais ou produtos

Espera de processo, que representa as esperas de lotes inteiros.

Espera do lote, que representa as esperas internas aos lotes.

A análise do fluxo de processo permite detectar possíveis desperdícios

que estejam ocorrendo no processo. Ohno (1997) define os desperdícios como

perdas, cujas caracterizações estão assim denominadas: (i) perdas por

superprodução (quantitativa e por antecipação); (ii) perdas por transporte; (iii)

perdas no processamento em si; (iv) perdas devido à fabricação de produtos

defeituosos; (v) perdas nos estoques; (vi) perdas no movimento; (vii) perdas

por espera.



2.5 TEORIA DAS RESTRIÇÕES

Teoria das Restrições (TOC) foi introduzida por Eliyahu M. Goldratt e

Jeff Cox em 1984 no livro A Meta (GOLDRATT; 1993; 1994) e a empresa

recupera sua competitividade. Muitas empresários que leram o livro e iniciaram

a aplicação dos princípios da TOC o mais rápido possível. A ênfase essencial

das idéias dos autores é que o alvo das empresas deve ser ganhar dinheiro,

agora e no futuro.

Segundo Goldratt (1994), restrição é qualquer coisa que limita um

melhor desempenho de um sistema, como o elo mais fraco de uma corrente,

ou ainda, alguma coisa que não se tem suficiente. Dettmer (1997), salienta que

as restrições podem ser políticas e físicas ou de recursos. A primeira é relativa

a normas, procedimentos e práticas usuais do passado. A segunda diz respeito

a mercados fornecedores, equipamentos, materiais, pedidos e pessoas

(NOREEN, et al., 1996; GUERREIRO, 1999).

A partir da premissa de que a empresa opera com algum tipo de

restrição, Goldratt (1993), formula um processo geral de tomada de decisão

empresarial. O processo é conceituado pelo autor como, cinco passos de

focalização e apresenta-se da seguinte maneira: identificar a(s) restrição(ões)

do sistema; decidir como explorar a(s) restrição(ões) do sistema; subordinar

qualquer outra coisa à decisão anterior; elevar a(s) restrição(ões) do sistema;

e, se nos passos anteriores uma restrição for quebrada, volte ao passo 1, mas

não deixe que a inércia se torne uma restrição do sistema.

3 METODOLOGIA

Do ponto de vista da abordagem do problema esta pesquisa é

quantitativa. Quanto à natureza do objetivo, esta pesquisa caracteriza-se como

exploratória, sendo os procedimentos técnicos utilizados a pesquisa

bibliográfica, o levantamento e o estudo de caso.

A pesquisa bibliográfica realizada inicialmente gerou informações úteis

para a elaboração do instrumento de coleta de dados e definição das variáveis



analisadas. O levantamento possibilitou o questionamento das pessoas

investigadas em relação ao fenômeno pesquisado e o estudo de caso

possibilitou o profundo conhecimento da empresa.

Optou-se pelo estudo de caso de modo a realizar uma análise

aprofundada de um caso individual constituída uma pequena empresa do setor

moveleiro localizada na cidade de Natal-RN.

As técnicas de coleta de dados utilizadas foram a entrevista semi-

estruturada, a análise documental, a observação e o questionário. A entrevista

semi-estruturada aplicada na coleta dos dados ocorreu através de uma

conversa informal junto aos dirigentes e chefes de áreas da empresa

pesquisada. A mesma pode ser alimentada por perguntas abertas, com o

intuito de proporcionar maior liberdade ao informante. Mesmo sem obedecer a

uma estrutura formal pré-estabelecida, utilizou-se de um roteiro com os

principais tópicos relativos ao assunto da pesquisa.

O estudo de caso pode ser utilizado ainda para: (1) explorar um

determinado assunto ou problema, entendendo-o profundamente; (2) explanar

sobre um fenômeno; (3) descrever um fenômeno; e (4) predizer características

de um determinado fenômeno (LAKATOS E MARCONI, 1991; GIL, 1996).

Vale destacar que a metodologia proposta está voltada para a realidade

das micros e pequenas empresas, visto que, na maioria dos casos, estas

possuem suas particularidades em relação às grandes empresas como: falta

de uma estrutura organizacional formal definida, compartilhamento de mais de

uma função para o mesmo encarregado, escassez de recursos para

contratação de consultorias ou mais funcionários, dentre outras.

Quanto a metodologia de aplicação de engenharia de processos de

negócios nas micro e pequenas empresas proposta por esse estudo têm a sua

estrutura baseada na diferenciação entre macroprocesso e microprocesso. O

procedimento técnico nessa fase do estudo está representado na Figura 03.



Figura 2 - Metodologia de aplicação da EPN nos macroprocessos. Fonte: Autores (2012).

Na visão de macroprocessos, foi utilizada a teoria das restrições, mais

especificamente a árvore da realidade atual para nortear a aplicação da

engenharia de processos de negócios, tendo em vista um planejamento mais

estratégico e alterações mais profundas no modo de funcionar da organização.

Já na visão de microprocessos foram utilizados os princípios e técnicas do

sistema Toyota para nortearem as melhorias contínuas nesses processos de

negócios.

O primeiro passo da metodologia proposta é o mapeamento do

macroprocesso atual da empresa para entender o funcionamento da

organização a partir de uma visão integrada e para identificar os problemas.

Nessa etapa, o grau de agregação dos processos mapeados será muito

grande, visto que o objetivo é ter uma noção geral do funcionamento da

empresa, com foco no cliente final.

Com o macroprocesso mapeado, é necessário que se identifiquem quais

são os problemas e dificuldades que existem e que são inerentes a esse

macroprocesso. O objetivo dessa etapa é apenas o levantamento das

dificuldades existentes, sem que haja uma tentativa de solução dessas

dificuldades. O brainstorm é o método mais adequado para que os problemas

surjam e é necessário que haja participação de pessoas de diferentes áreas e

deferentes níveis hierárquicos da organização.



O terceiro passo é a construção da árvore da realidade atual da

organização. De acordo com a teoria das restrições, a grande quantidade de

para que, a partir dos efeitos indesejados já listados, seja construída a árvore

da realidade atual e se encontrem os verdadeiros problemas dos processos, ou

seja, se encontrem as causas e não os efeitos.

Com a árvore da realidade atual construída, finalizada e validada, a

causas das dificuldades encontradas serão postas sobre a mesa. É de

fundamental importância que esses problema raízes sejam erradicados,

portanto, nessa etapa é analisado como se pode acabar com as causas dos

problemas identificados.

Fruto das discussões realizadas na etapa anterior, foi modelado uma

nova configuração do macroprocesso da empresa, introduzindo assim, as

soluções encontradas para se erradicar os problemas raízes. Essa modelagem

de processo deve ter um caráter híbrido entre a melhoria continua e a

reengenharia de processos.

Por ultimo, apresenta-se como esse novo macroprocesso deverá

substituir o macroprocesso atual. Um plano de ação pode ser necessário nessa

etapa e será de fundamental importância que as alterações sejam graduais e

bem seqüenciadas. Quando o novo macroprocesso estiver totalmente

mapeado, será necessário que se volte à segunda etapa onde novos

problemas inerentes ao novo macroprocesso serão listados e então, todas as

etapas devem ser realizadas novamente.

O segundo plano da metodologia trata dos microprocessos ou processos

de negócios. Diferentemente da visão de macroprocesso, aqui não há a

eliminação nem a substituição de um processo por outro. No máximo,

atividades dentro do processo de negócio podem ser eliminadas ou

substituídas. A metodologia de aplicação da Engenharia de processos de

negócios e do sistema Toyota de produção podem ser visualizados pela Figura

04.



O objetivo dessa Etapa é melhorar a eficiência dos microprocessos já

existentes. Inicialmente devem-se identificar entre os processos existentes

quais são aqueles que mais carecem de uma intervenção, levando em conta a

importância de cada deles. Uma análise GUT pode ser indicada nessa etapa.

Feita essa análise, deve-se escolher um processo de negócio para estudo e

intervenção.

Escolhido o processo, o próximo passo foi mapear cada atividade que

faz parte do processo incluindo as esperas, os processamentos feitos por

computadores e as inspeções. Em seguida, para cada atividade ou estágio do

objeto de trabalho dentro do processo, deve-se identificar em que estado ele

está, tendo como base o mecanismo função produção (processamento, espera,

inspeção, transporte).

Figura 03 - Metodologia de aplicação da EPN nos microprocessos Fonte: Autores (2012).

4 ANÁLISE DA REALIDADE INVESTIGADA: ESTUDO DE CASO EMPRESA DO SETOR MOVELEIRO LOCALIZADA NA CIDADE DE NATAL-RN.

O estudo de caso foi aplicado em uma empresa do setor moveleiro

localizada na cidade de Natal-RN; a empresa iniciou suas atividades no ano de

1990, com a produção de estofados, principalmente sofás, com o objetivo de

vender para outros lojistas da cidade de Natal e do interior do estado.



consumidor. Esse foi o primeiro contato com o varejo e, para complementar a

linha de produtos fabricação própria, a empresa passou a comprar móveis de

outros fabricantes e revender em sua loja. Essa loja tinha e tem até hoje, como

público alvo as classes B e A.

No ano de 2001, foi aberta a segunda loja com um nome diferente, aqui

ue quase cem por

cento da linha de produtos fossem fabricados por fornecedores externos, na

sua maioria, vindo do sul do país.

Vendo que o setor de produção estava sendo pouco explorado, foi

aberta, em 2003, a terceira loja da empresa, com outro nome diferente, aqui

A partir da abertura dessa terceira loja, as vendas de produtos

fabricados pela própria empresa foram aumentando, proporcionalmente aos

produtos fabricados por terceiros. Além das boas vendas dos produtos

fabricação própria, foi observado que a rentabilidade proveniente da venda

desses produtos era maior do que a rentabilidade da venda de produtos

fabricados por terceiros.

A partir dessa constatação, decidiu-se, no ano de 2010, a abertura e

operacionalização de uma segunda loja voltada para a venda de produtos

loja

5 RESULTADOS 5.1 APLICAÇÃO DA EPN

Antes de ser realizada qualquer modelagem de processos ou qualquer

aplicação da engenharia de processos de negócios, é de fundamental



importância que se discuta antecipadamente quais são os objetivos do trabalho

a ser realizado e quais são os resultados esperados.

A metodologia proposta por esse trabalho e o estudo de caso que foi

feito teve como principal objetivo a definição de uma estrutura organizacional,

que possibilitasse a estruturação da empresa, resolvendo os principais

problemas encontrados atualmente e derrubando os entraves que impedem o

crescimento da organização.

Portanto, os resultados esperados da aplicação da engenharia de

processos de negócios na empresa é uma reestruturação organizacional,

aumento dos lucros, e crescimento orgânico da organização

5.1.1 Mapeamento do macroprocesso atual da organização

Como resultado das entrevistas e reuniões feitas, foi mapeado o macro

processo da empresa, conforme a Figura 04.

Cliente compra mercadoria Mercadoria em

estoque?

Sim

Fabricação própria?

Não

É feita ordem de produção p/ Loja

SimProdução

Não

Fabricação própria?

É escolhido um novo produto a ser pedido p/ repor o

deposito

Ordem de compra a um fornecedor

externo

Não

Ordem de produção de mercadoria

vendida

Sim Produção

Vendido?

Sim

Não

Ordem de Compra de M.P.

Chegada de M.P.


Chegada de M.P.

Chegada de P.A, no deposito

Produto volta p/ loja

Produto é entregue ao

cliente


cliente

Agosto , 2010

Figura 4 Mapeamento do macroprocesso atual: Empresa do setor moveleiro localizada na cidade de Natal-RN. Fonte: Autores (2012).



O foco desse mapeamento foi os processos necessários para a entrega

de valor ao cliente em uma esfera operacional. Portanto, não foram abordados

aqueles processos gerenciais como contas a pagar e recrutamento de mão-de-

obra. Alguns processos de Marketing como decisões de publicidade,

desenvolvimento de novos produtos e treinamento de pessoal foram deixados

de lado por motivo de simplificação do modelo.

5.1.2 Listagem dos problemas no macroprocesso

Com o macroprocesso da organização mapeado, parte-se para uma

segunda etapa que é a análise desse macroprocesso. Para tanto, foi pedido

que o diretor, os gerentes e, principalmente, o pessoal mais operacional como

as vendedoras listassem os principais problemas que são recorrentes na

empresa e geram problemas internos, custos adicionais, além de demandarem

grande esforço gerencial. A partir dessa discussão, chegou-se à seguinte lista:

não disponibilidade de produtos para pronta entrega, quando aqueles produtos

que são bastante vendáveis estão em falta; alto estoque de produtos acabados

(fabricados por terceiros); perca de tempo do pessoal de loja com burocracia,

tirando o foco da venda; dificuldade de comunicação entre loja, administração,

deposito e fábrica; lojas constantemente desarrumadas; demora nas

transferências de produtos do deposito ou fábrica para a loja; falta de ASGs

para movimentação dos móveis dentro da loja (são preciso pelo menos dois);

ambientes das lojas improvisados; vendedoras precisam conhecer

informações técnicas de grande quantidade de produtos; e, quando um produto

da loja (fabricação própria) é vendido, há uma demora na fabricação de outro

para repor.

Além dos problemas acima, a equipe de trabalho se colocou no lugar

dos clientes e tentou identificar alguns fatores negativos que são identificados

por eles e, que conseqüentemente, dificultam e diminuem a quantidade de

vendas. Os principais itens identificados foram: Loja não valoriza os seus



produtos; Vendedores pouco preparados; Produtos inadequados; Loja

desconfortável; Poucas ofertas promocionais.

5.1.3 Construção da árvore da realidade atual

A partir da lista de problemas e dificuldades do macroprocesso, foi

construída a árvore da realidade atual. De acordo com a teoria das restrições, a

grande quantidade de problemas listados na segunda etapa são apenas

essa ferramenta que, a partir dos efeitos indesejados, se encontram os

problemas raízes.

A proposta da ARA é a de diagnosticar uma organização, extraindo

desta análise as verdadeiras causas (problemas-raízes) responsáveis pela

maioria dos sintomas observados (efeitos indesejáveis ou EIs). Tais problemas-

raízes estão geralmente relacionados a procedimentos administrativos

errôneos das empresas, mas que se perpetuam por motivos de inércia,

ausência de um questionamento mais profundo dos procedimentos atuais e,

principalmente, de conflitos provenientes de políticas internas contraditórias

que impedem a organização de eliminar seus reais problemas-raízes. Estes

problemas-raízes são as restrições da empresa, aqueles elementos que

limitam a organização de atingir um melhor desempenho em relação a sua

meta.

Para a construção da árvore da realidade atual, foi utilizado um guia

constituído de 10 passos a seguir listados (CALIA, 1995): Passo 1 - Faça uma

lista de 5 a 10 Efeitos Indesejáveis (EIs); Passo 2 - Se você percebe uma

conexão visível entre dois ou mais EIs, conecte este grupo, enquanto faz o

escrutínio de cada entidade e flecha existente no mesmo; Passo 3 - Conecte

todos os outros EIs ao resultado do Passo 2 fazendo o escrutínio de cada

entidade e flecha ao longo do processo. Pare quando todos os EIs estiverem

ligados; Passo 4 - Leia a árvore (seguindo a direção das flechas) fazendo novo

escrutínio das entidades e flechas ao longo do caminho. Faça as correções

necessárias; Passo 5 - Pergunte a si mesmo se a árvore como um todo reflete



a sua intuição sobre a área afetada. Se não for o caso, verifique as Ressalvas

de Suficiência de Causa; Passo 6 - Não hesite em expandir a árvore para

conectar outros EIs que existam mas não foram incluídos na lista original de

EIs. Não dê este passo antes de todos os EIs originais estarem interligados;

Passo 7 - Reveja os EIs. Identifique na árvore aquelas entidades que são

intrinsecamente negativas, mesmo que a entidade não esteja na lista original

dos EIs, ou que requeira que a árvore seja expandida, em uma ou duas

entidades; Passo 8 - Elimine da árvore as entidades que não foram

necessárias para conectar os EIs; Passo 9 - Apresente à árvore a outra pessoa

que irá ajudá-lo a fazer aflorar e colocar em dúvida os pressupostos das várias

relações de causalidade; e, Passo 10 Examine todas as entradas (causas-

raiz) da árvore (entidades que só possuem flechas saindo) e decida quais você

sente disposição para atacar. Dentre elas, escolha aquela que mais contribui

para a existência dos EIs - é o Problema-Raiz. Caso nenhuma seja a causa

comum à maioria dos EIs revisados, aprofunde a análise acrescentando

-Raiz, e volte ao Passo

4.

Como resultado, temos a seguinte árvore da realidade atual,

conforme figura 06:



Empresa não fixa linha de produtos a serem trabalhados

Loja pode vender produtos do Show

roomAdministração

descentralizada

Empresa não fixa ambientes da loja

4- Dificuldade de comunicação

3- Perca de tempo c/

burocracia

Quantidade de produtos

trabalhado é enorme

Não há foco em um

número restrito de

produtos

15- Poucas ofertas promocionais

Grande estoque de

produtos não

vendáveis9- Vendedores

precisam conhecer muitos produtos

1- Falta de produtos vendáveis p/ pronta

entrega

13- Produtos inadequados

2- Alto estoque de P. A.

12- Vendedores pouco

preparados

8- Ambientes improvisados

11- Loja não valoriza seus

produtos

5- Loja constantemente

desarrumada

14- Lojas desconfortáveis

10- Demora na reposição de

produtos (fabricação própria)

Ambientes nas lojas

constantemente mudando

7- Falta de ASGs

6- Demora nas transferências

Árvore da realidade atual

Figura 06 Árvore da realidade atual da Empresa do setor moveleiro localizada na cidade de Natal-RN. Fonte: Autores (2012).

5.1.4 Identificação dos problemas raízes

A partir do mapeamento de processos foi possível identificar os efeitos

indesejados que se propagavam ao longo da cadeia e a forma como os

mesmos se desdobravam na percepção dos clientes finais. Identificaram-se ao

final da construção da Árvore três causas-raízes geradoras de todos os outros

efeitos indesejados.

O primeiro deles e, principal problema, por estar atrelado à maior

quantidade de efeitos indesejados é o fato de a empresa não fixar a linha de

produtos fixos que vai trabalhar. Na maneira de trabalho atual, a empresa tem

um número superior a 15 fornecedores, cada um, com mais de cinqüenta

produtos em linha, e, anualmente, existe uma quantidade enorme de novos

lançamentos, tornando quase que incontável o número de produtos que as

vendedoras podem trabalhar.

Esse tipo de modelo de negócios tem algumas vantagens como o

grande número de opções dadas aos clientes e o fato de as lojas estarem



sempre se renovando, oferecendo sempre novidades para que os clientes

voltem. Entretanto, ao se colocar na balança, essas vantagens não superam as

desvantagens causadas pelos efeitos indesejados causados por elas, visto

que, é possível oferecer bastante opção ao consumidor com um número bem

mais reduzido de mercadorias e poucos são os clientes que retornam à loja

regularmente.

O segundo problema raiz, que só pode ser resolvido simultaneamente

ao primeiro é o de as lojas poderem vender os produtos que estão em

showroom. Essa medida é tomada pelo fato de muitos clientes se identificarem

bastante com o produto que ele está vendo (ou seja, o produto de showroom) e

tenha a necessidade imediata de recebimento da mercadoria, enquanto que, a

empresa não possui no deposito o mesmo produto para pronta entrega.

Tendo visto a necessidade de as lojas trabalharem com showroom fixo

pela árvore da realidade inicial, será necessário que um estoque de produtos

acabados, pelo menos daqueles mais vendáveis que representam maior parte

do faturamento, seja mantido. Para que, não haja necessidade de um estoque

enorme, será mantido apenas um único estoque central para todas as lojas.

O terceiro problema raiz, e de menor importância por se causa de

apenas dois dos efeitos indesejados é o fato de a administração da loja estar

descentralizada, ou seja, vários procedimentos administrativos são feitos pela

própria loja. Para a resolução dos efeitos indesejados encontrados, é

necessário que todos os procedimentos como pós venda, assistência técnica,

agendamento de entrega, consignação e cobranças financeiras sejam feitas

por uma única equipe centralizada que seria responsável por esses

procedimentos de todas as lojas.

Para que essa medida seja tomada é imprescindível que o segundo

problema raiz seja resolvido, pois com um showroom de produtos fixos, não

haverá mais a necessidade de uma gerente dentro da loja gerenciando esse

showroom.



5.2 REDESENHO DO NOVO MACROPROCESSO

Com a necessidade de mudança em três fatores chaves é

necessário que se crie um novo macroprocesso para a organização,

introduzindo, dessa vez, as soluções para os problemas raízes. Portanto, foi

mapeado com em equipe como seria o macroprocesso ideal, que levaria à

organização a trabalhar de uma maneira mais estruturada e sem todos aqueles

problemas que foram listados pelos colaboradores e proporcionando também

uma ótima solução para aquelas dificuldades citada pelos clientes.

Depois dessa etapa, resultou-se no macroprocesso, conforme

demonstrado na Figura 07.

Cliente compra mercadoria Mercadoria em

estoque?Sim

Não

O.C ou O.P da mercadoria

vendida

Produto produzido ou comprado


Chegada de M.P.


cliente

2011

Feita O.C ou O.P para reposição do estoque de P.A.

Produto produzido ou comprado

Estoque central reposto


cliente

Figura 07 Novo macro processo da Empresa do setor moveleiro localizada na cidade de Natal-RN. Fonte: Autores (2012).



5.3 TRANSIÇÃO PARA O NOVO MACROPROCESSO

Por meio de um olhar superficial no macroprocesso atual e no novo

macroprocesso que foi mapeado, nota-se uma grande simplificação e até a

eliminação de alguns processos organizacionais. Isso se deve ao fato de que,

ao invés de a empresa trabalhar com dois modelos de negócios, sendo uma

para os produtos fabricação própria e outro para os produtos fabricados por

terceiros, ela terá apenas um dos modelos que é uma adaptação do modelo de

fabricação própria.

O que acontecerá é que existirá na prática ap

na pratica mais tanta distinção entre os produtos fabricados pela própria

empresa e aqueles fabricados por terceiros. Será definido um número restrito

de produtos, independente de quem fabrique que serão os únicos produtos a

serem trabalhados, por um determinado período de tempo. No deposito central,

será controlado o estoque dos produtos acabados da mesma maneira que é

controlado o estoque de matéria-prima, ou seja, através de estoques de

segurança, pontos de pedido, tempo de reposição, curvas ABC etc.

Estando definido os produtos a serem trabalhados em um determinado

icionado nem retirado qualquer produto nesta lista até o

fim do período estabelecido. Durante esse período serão avaliados os produtos

que têm melhor aceitação e que permanecerão para a coleção seguinte e

serão desenvolvidos novos produtos (ou escolhido novos produtos de terceiros)

para substituir os produtos que não obtiveram sucesso.

Assim, haverá um ciclo virtuoso onde os melhores e mais vendáveis

produtos permanecerão em linha, enquanto que aqueles que não estão

gerando bons resultados serão substituídos. Esse novo ciclo substituirá o ciclo

negativo que existe atualmente onde os produtos mais vendáveis rapidamente

são vendido, enquanto que os não vendáveis vão se acumulando no estoque.

Definida a linha de produtos a serem trabalhados, as lojas servirão

apenas como showroom desses produtos para que os clientes possam



visualizá-los, tendo como único foco a venda desses produtos. Todas as outras

atividades acontecerão na fábrica/deposito. Nesse novo conceito as lojas

adquirirão um formato muito mais simples e, portanto, será muito menor (ou

inexistente) a necessidade de pessoas qualificadas para a gestão dessas lojas.

Com isso, a abertura de novas lojas na mesma região ou até em regiões

geográficas mais distantes serão muito mais factíveis, o controle dessas será

muito mais eficiente e, portanto, um crescimento estruturado da organização

será possível.

Quando a linha de produtos estiver fixa e as lojas estiverem funcionando

em formato de showroom, será o momento de centralizar a maior quantidade

possível de atividades burocráticas em uma administração central. Nesse ponto

os gerentes das lojas poderão ser realocados para a administração central e o

novo macro processo estará totalmente implementado.

Seguindo a lógica de melhorias contínuas, com o novo macroprocesso

funcionando, será necessário voltar à segunda etapa onde os problemas

inerentes ao macroprocesso são listados e todas as etapas devem ser

realizadas novamente.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Tendo em vista o objetivo geral do presente artigo que foi verificar se é

possível a utilização da engenharia de processos de negócios como

instrumento teórico para o desenvolvimento das micro e pequenas empresas, a

partir da proposta de uma metodologia para aplicação desse instrumento

teórico especialmente nesse tipo de organização, apresenta-se na seqüência

os aspectos mais marcantes do presente estudo.

O presente estudo recorreu principalmente às ferramentas como a

árvore da realidade atual, que faz parte do conjunto de métodos da teoria das

restrições, para mostrar como a engenharia de processos de negócios pode

ser aplicada na estruturação de micro e pequenas empresas.

No macroprocesso atual da organização, algumas dificuldades

encontradas pela empresa são tão recorrentes que a organização acaba por



considerá-los como inevitáveis. Em maior ou menor grau, essa é a realidade da

grande maioria das micro e pequenas empresas.

Salienta-se que no estágio em que a maioria delas se encontram, essas

aprende a viver com eles, entretanto, caso exista planos de crescimento, essas

dificuldades aumentarão proporcionalmente ao crescimento da empresa

chegando ao ponto de inviabilizar a continuação desse crescimento. Assim, os

problemas identificados são a restrição do sistema.

Neste sentido, a pergunta de pesquisa do presente estudo, é

respondida, quando se leva em conta que a engenharia de processos de

negócios, se mostrou uma ferramenta teórica e empírica bastante útil para que

a MPE tenha, primeiramente, consciência do seu estado atual e encontro a

melhor maneira de realizar as suas atividades, sem o acumulo de problemas e

prejuízos e, a partir disso, possa crescer de uma maneira orgânica e saudável.

Em relação aos resultados alcançados, destaca-se que através de um

olhar bem superficial no macroprocesso atual e no novo macroprocesso que foi

mapeado na presente pesquisa, nota-se uma grande simplificação e até a

eliminação de alguns processos organizacionais. Isso se deve ao fato de que,

ao invés de a empresa trabalhar com dois modelos de negócios, sendo uma

para os produtos fabricação própria e outro para os produtos fabricados por

terceiros, ela terá apenas um dos modelos que é uma adaptação do modelo de

fabricação própria.

Assim, estando definido os produtos a serem trabalhados em um

determinado período de tempo (6 meses ou 1 ano), o que caracterizará uma

nesta lista até o fim do período estabelecido. Durante esse período serão

avaliados os produtos que têm melhor aceitação e que permanecerão para a

coleção seguinte e serão desenvolvidos novos produtos (ou escolhido novos

produtos de terceiros) para substituir os produtos que não obtiveram sucesso.

Neste sentido, haverá um ciclo virtuoso onde os melhores e mais

vendáveis produtos permanecerão em linha, enquanto que aqueles que não

estão gerando bons resultados serão substituídos. Esse novo ciclo substituirá o



ciclo negativo que existe atualmente onde os produtos mais vendáveis

rapidamente são vendido, enquanto que os não vendáveis vão se acumulando

no estoque.

Estando definida a linha de produtos a serem trabalhados, as lojas

servirão apenas como showroom desses produtos para que os clientes possam

visualizá-los, tendo como único foco a venda desses produtos. Todas as outras

atividades acontecerão na fábrica/deposito. Nesse novo conceito as lojas

adquirirão um formato muito mais simples e, portanto, será muito menor (ou

inexistente) a necessidade de pessoas qualificadas para a gestão dessas lojas.

Com isso, a abertura de novas lojas na mesma região ou até em regiões

geográficas mais distantes serão muito mais factíveis, o controle dessas será

muito mais eficiente e, portanto, um crescimento estruturado da organização

será possível.

Quando a linha de produtos estiver fixa e as lojas estiverem funcionando

em formato de showroom, será o momento de centralizar a maior quantidade

possível de atividades burocráticas em uma administração central. Nesse ponto

os gerentes das lojas poderão ser realocados para a administração central e o

novo macro processo estará totalmente implementado.

Assim, a metodologia de aplicação de engenharia de processos de

negócios nas micro e pequenas empresas proposta por esse estudo têm a sua

estrutura baseada na diferenciação entre macroprocesso e microprocesso.

Por fim, entende-se que é imprescindível que, as micros e pequenas

empresas procurem eliminar as restrições inerentes ao seu modo de trabalhar

atual, ou seja, seu macroprocesso atual e modele uma nova maneira de

trabalha, mais enxuta, e que possibilite o seu crescimento.

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