A black-swan

BOOK SUMMARY Nº 11 2008 7

The Black SwanThe Impact of the Highly Improbable

POR NASSIM NICHOLAS TALEB Editorial: Random House, 2007

Hace 400 años Francis Bacon advertía: “Cuidado con las falacias en las que suelen caer fácilmente los

pensadores indisciplinados, son los verdaderos prismas que distorsionan la naturaleza humana”. Algunas

de ellas surgen de explicar fenómenos complejos a través de historias simples que establecen relaciones

causales. Fenómenos complejos que, en realidad, escapan a nuestro entendimiento y, en muchos casos,

son imposibles de comprender, como señala Nassim Taleb, autor de The Black Swan. No tenemos idea

de las razones que impulsan a los mercados a subir o bajar cada día; cualquier explicación al respecto

será, seguramente, una simplificación, parcial o totalmente equivocada. Menos aún conocemos el com-

portamiento futuro de la Bolsa. Sin embargo, la anticipación está en el corazón de los mercados finan-

cieros, y en los escritorios de los analistas y estrategas que planifican para el largo plazo.

¿Podemos conocer el futuro a partir de nuestro conocimiento del pasado? ¿Cómo descubrir las propie-

dades de lo desconocido, basándonos en lo conocido? El problema, según Taleb, es que confiamos en

que los sucesos del pasado se repetirán cuando, en realidad, los hechos importantes son raros e impre-

decibles. En su terminología, son “cisnes negros”. Un pequeño número de acontecimientos inesperados

e impredecibles explicaría casi todo en nuestro mundo, desde el triunfo de ciertas ideas y religiones, hasta

la dinámica de los hechos históricos, los eventos significativos de nuestra existencia y la mayoría de los

descubrimientos y tecnologías relevantes. Sin embargo, muchos expertos en finanzas y economía traba-

jan bajo la falsa creencia de que sus herramientas pueden medir la incertidumbre.

En vez de concentrarse en lo conocido o esperable, Nassim Taleb pone el foco en lo desconocido, lo poco

probable y lo extremo. Tal vez porque él mismo es una rara avis: trader (operador bursátil), escritor y

docente universitario. De familia griega ortodoxa, Taleb nació en el Líbano, cursó un MBA en la Escuela

de Negocios Wharton de la Universidad de Pennsylvania, y se doctoró en la Universidad de París. Trabajó

como trader de varias firmas (Unión de Bancos Suizos y CS-First Boston, entre otras) en Wall Street y

como trader independiente en la Bolsa de Chicago, y fundó Empirica Capital, una empresa que emplea

técnicas de alto riesgo. Además de The Black Swan, es autor del best-seller Fooled by Randomness

(publicado en 20 idiomas). Dicta clases en la Escuela de Negocios de Londres, en la Universidad de Nueva

York y en el Financial Institutions Center, de Wharton.

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DECISION

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“Antes del descubrimiento de Australia, los habitantes del Viejo Mundo estaban convencidos de que

todos los cisnes eran blancos, una creencia incuestionable, aparentemente ratificada por la evidencia

empírica. La observación del primer cisne negro debe de haber sorprendido a unos cuantos ornitólogos,

pero no es allí donde radica la importancia de esta historia. Ilustra la gran limitación de nuestro apren-

dizaje, basado en observaciones y en la experiencia, y la fragilidad de nuestro conocimiento. Un solo vis-

tazo puede invalidar una conclusión general, derivada de miles de años de instancias confirmatorias de

millones de cisnes blancos.” Con esta reflexión, Nassim Taleb abre el prólogo de su libro The Black

Swan. A continuación explica que llama “cisnes negros” a los acontecimientos que cumplen con las

siguientes tres condiciones:

1. Están fuera del ámbito de las expectativas normales, porque nada en el pasado apunta convincente-

mente a esa posibilidad.

2. Producen un fuerte impacto.

3. A pesar de ser imprevisibles e inesperables, la naturaleza humana teje, a posteriori, explicaciones acer-

ca de su ocurrencia, haciéndolos explicables y predecibles en retrospectiva.

Según el autor, un pequeño número de cisnes negros explicaría casi todo en el mundo, desde el triunfo

de algunas ideas y religiones, hasta la dinámica de los hechos históricos (como el ascenso de Hitler, el

quiebre de la Unión Soviética, el crecimiento del fundamentalismo islámico, la difusión de Internet, el

derrumbe de las Bolsas en 1987) y los eventos significativos de nuestra existencia. Más aún, Taleb seña-

la que la mayoría de los descubrimientos y tecnologías relevantes son fruto de acontecimientos azarosos

e impredecibles, no surgen del diseño y la planificación.

Desde tiempos inmemoriales, el efecto de los cisnes negros ha ido en franco crecimiento y su acelera-

ción aumentó a partir de la revolución industrial. No obstante, pocos le prestan atención. “Durante más

de un siglo, casi todos los estudiosos de las ciencias sociales operaron bajo la falsa creencia de que sus

herramientas podían medir la incertidumbre”, sostiene el autor. “Lo he visto en el campo de las finanzas

y de la economía. Pregúntele a quien maneja su cartera de inversiones cuál es su definición de riesgo, y

lo más probable es que le responda con un indicador que excluye la posibilidad del cisne negro y que,

por ende, para estimar los riesgos totales no tiene más valor predictivo que la astrología.”

Taleb se pregunta por qué ponemos el foco en minucias, en vez de hacerlo en los grandes eventos posi-

bles y significativos, a pesar de la gran evidencia que existe sobre su enorme influencia. La respuesta

ocupa las 300 páginas siguientes.

El mundo en dos provincias“Este es un libro sobre la incertidumbre”, define Taleb, quien considera que hablar de acontecimientos

raros o extremos equivale a hablar de incertidumbre. “Hay dos maneras de abordar lo extremo —expli-

BOOK SUMMARY Nº 11 20088

Taleb sostiene

que durante más

de un siglo, casi

todos los

estudiosos

de las ciencias

sociales

operaron bajo

la falsa

creencia

de que sus

herramientas

podían medir la

incertidumbre.

ca—. Una es descartarlo y enfocarse en lo ‘normal’. La segunda es considerar que, para entender cual-

quier fenómeno, es necesario, antes que nada, considerar los extremos, en especial cuando, como cis-

nes negros, tienen un efecto acumulativo extraordinario. Casi todo en la vida social es producido por sal-

tos y rupturas de grandes consecuencias. Sin embargo, casi todo lo que estudiamos sobre la vida social

se enfoca en lo ‘normal’, con métodos de inferencia basados en la campana de Gauss que nos dicen casi

nada. ¿Por qué? Porque la campana de Gauss ignora las grandes desviaciones, no puede manejarlas y,

sin embargo, nos hace sentir seguros de que hemos domado la incertidumbre.”

Para orientarse en el terreno de lo extremo, lo desconocido y lo muy improbable, hay que entender las

diferencias que existen entre “Extremistán” y “Mediocristán”, las dos provincias que componen el mapa

que sirve de guía al autor. La principal de ellas es que en Extremistán predomina lo “escalable”, y en

Mediocristán lo “no escalable”. Para explicar el significado de escalable, Taleb recurre a las profesiones.

Aquellas en las que se puede atender a una cantidad limitada de pacientes o clientes en un determina-

do período, como la odontología o la consultoría, son no escalables. Quienes las ejercen, “dependen más

de sus esfuerzos continuos que de la calidad de sus decisiones. Por otro lado, se trata de un tipo de tra-

bajo muy predecible; tendrá variaciones, pero nunca al punto de hacer que el ingreso de un solo día sea

más significativo que el del resto de la vida”, afirma. Las profesiones en las que no se cobra por hora son,

en cambio, escalables. Por ejemplo, J.K. Rowling, autora de Harry Potter, no escribe un libro por lector; el

esfuerzo es el mismo para uno que para millones. “Si tuviera que aconsejarle a alguien qué profesión

seguir, le recomendaría que eligiera una no escalable —escribe Taleb—. Las escalables sólo resultan

beneficiosas cuando uno tiene éxito; pero son más competitivas, aleatorias, producen desigualdades

monstruosas, con grandes disparidades entre esfuerzos y recompensas: unos pocos se quedan con la

porción más grande del pastel, en tanto que la mayoría debe contentarse con las migajas. Pero la gente

no quiere ser dentista sino enriquecerse rápidamente.”

Las profesiones no escalables pertenecen a Mediocristán; las escalables, a Extremistán. Taleb tam-

bién usa el concepto de escalabilidad para distinguir entre dos tipos de incertidumbre o de aleatorie-

dad: leve y extrema. “Imaginemos que reunimos 1.000 personas elegidas al azar —propone—, y que

a ese grupo se suma la persona más gorda que podamos concebir; supongamos que pesa tres veces

más que el peso promedio, alrededor de 200 kilos. Esa persona representará una pequeña fracción

del peso de las 1.000 personas (en este caso, menos del 0,5 por ciento). Si en vez de 1.000 perso-

nas se hubieran reunido 10.000, y a ese grupo se sumara el individuo más gordo del planeta, su con-

tribución al peso total sería muy pequeña”, señala. La incertidumbre es leve porque, como en el caso

de la altura o el peso, sabemos que es imposible encontrar individuos de varios kilómetros de altura

o toneladas de peso. En la utópica provincia de Mediocristán, cuando la muestra es grande, ninguna

instancia aislada cambia significativamente la suma o el total. La contribución individual de los even-

tos particulares es escasa.

La provincia de Extremistán, en cambio, se rige por una ley diferente. Taleb lo explica así: “Si en vez de

tener en cuenta el peso se considera la riqueza de las 1.000 personas reunidas en el ejemplo anterior, y

Para orientarse

en el terreno

de lo extremo, lo

desconocido y lo

muy improbable,

hay que entender

las diferencias

que existen entre

“Extremistán” y

“Mediocristán”,

las dos provincias

del mapa que

sirve de guía

al autor.


a ellas se suma el hombre más rico del planeta —Bill Gates, por ejemplo—, su incorporación cambia

significativamente el resultado final. Mientras que el capital sumado de las 1.000 personas sería de unos

pocos millones, la fortuna del dueño de Microsoft se puede estimar en unos US$ 80.000 millones, lo cual

representa cerca del 99,9 por ciento del total”. En Extremistán las desigualdades son tan grandes, que

una sola instancia puede modificar ampliamente la suma o el total.

Extremistán es la provincia de los cisnes negros. Allí pueden ocurrir las variaciones más pronuncia-

das; por lo tanto, la incertidumbre es extrema. Además de la riqueza, son del ámbito de esta provin-

cia los ingresos, las ventas de libros por autor, el reconocimiento como “celebrity”, el daño causado

por terremotos, las muertes ocasionadas por guerras o incidentes terroristas, el tamaño de las com-

pañías, los mercados financieros, los precios de los commodities y las tasas de inflación, entre

muchas otras cosas.

Otra manera de expresar las diferencias entre las dos provincias es la siguiente. En Mediocristán rige

lo colectivo, la rutina, lo obvio, lo predecible; en Extremistán, lo singular, lo accidental, lo no visto, lo

impredecible. “Aunque uno lo intente, nunca perderá mucho peso en un solo día; necesita el efecto

conjunto de varios días, semanas, e incluso meses. Si es dentista, no logrará enriquecerse en un solo

día. Si, en cambio, está sujeto a la especulación de Extremistán, podría ganar o perder su fortuna en

un solo minuto.”

De lo específico a lo generalEl autor señala que el problema del cisne negro, en su versión original, es conocido como “problema de

inducción” o “problema del conocimiento inductivo” y puede ser formulado así: ¿cómo podemos ir, en

forma lógica, de instancias específicas a conclusiones generales? ¿Cómo podemos conocer el futuro,

dado el conocimiento del pasado? De manera más general, ¿cómo podemos descubrir las propiedades

de lo desconocido (infinito), basados en lo conocido (finito)?

Para explicar el problema de inducción, Taleb ofrece el siguiente ejemplo: imagine un pavo que es ali-

mentado a diario. Con cada comida, el pavo reafirma su creencia en la regla general de que recibirá ali-

mento, de la mano de amigables miembros de la raza humana, todos los días de su vida. Pero, la víspe-

ra del Día de Acción de Gracias, algo inesperado le ocurre. “La experiencia del pavo tiene un valor nega-

tivo —sostiene Taleb—. Aprendió de la observación, y su confianza aumentó con cada comida. Se sintió

cada vez más seguro, a pesar de que su fin se acercaba. Sus sentimientos de seguridad alcanzaron el

máximo cuando el riesgo estaba en lo más alto. El problema es más general que esto, toca a la natura-

leza del conocimiento empírico. Algo que funcionaba hasta ese momento, inesperadamente deja de

hacerlo, y lo que aprendimos del pasado se vuelve irrelevante o falso.”

Tomar una observación del pasado como representativa del futuro es, según Taleb, la única causa de

nuestra inhabilidad para entender el cisne negro. Para el pavo, lo ocurrido el día previo al de Acción

de Gracias es un cisne negro. Pero no lo es para el carnicero, porque no se trata de un hecho ines-


Tomar una

observación del

pasado como

representativa

del futuro es,

según Taleb,

la única causa

de nuestra

inhabilidad para

entender el

fenómeno del

cisne negro.

perado para él. En otras palabras: el cisne negro está vinculado con las expectativas. “Los cisnes

negros pueden ser creados por la ciencia, cuando ésta infunde confianza en que ellos no pueden ocu-

rrir”, afirma Taleb.

Otra de sus reflexiones se refiere al tiempo. Algunos cisnes negros resultan de la lenta acumulación

de cambios incrementales, como los libros que venden grandes cantidades durante varios años con-

secutivos sin llegar a ocupar un lugar en las listas de best-sellers, o las tecnologías que lentamente

van ganando un espacio en nuestras vidas, como la computadora, que tardó algunas décadas en

modificar los hábitos personales y los ámbitos laborales, y cuya influencia no fue rápidamente adver-

tida. Por lo general, los cambios históricos y las implementaciones tecnológicas son cisnes negros

que tardan décadas en manifestar sus efectos, mientras que los cisnes negros con consecuencias

desastrosas, como un terremoto, el desplome de las acciones, o los atentados del 11 de septiembre,

ocurren muy rápido.

Algunos cisnes

negros resultan

de la lenta

acumulación

de cambios

incrementales,

o de las

tecnologías

que lentamente

van ganando

un espacio en

nuestras vidas.

BOOK SUMMARY Nº 11 2008 11Mediocristán� No escalable

� Aleatoriedad leve o tipo 1

� El miembro más típico es mediocre

� Los ganadores obtienen una pequeña porción del pastel

� Ejemplo: el público de un cantante de ópera antes del

gramófono

� Es más común encontrarlo en nuestro ambiente

ancestral

� Impermeable al cisne negro

� Sujeto a la gravedad

� Corresponde (por lo general) a cantidades físicas, como

la altura

� Tan cerca de la igualdad utópica como lo permita, en

forma espontánea, la realidad

� El total no está determinado por una instancia u

observación única

� Cuando se observa durante cierto tiempo se puede

saber lo que está sucediendo

� Tiranía de lo colectivo

� Es fácil predecir a partir de lo que se ve y extenderlo a

lo que no se ve

� La historia avanza gateando

Extremistán� Escalable

� Aleatoriedad extrema o tipo 2

� El más “típico” es gigante o enano; es decir, no hay

miembros típicos

� Los ganadores se quedan con casi todo

� Ejemplo: la audiencia actual de un artista

� Es más probable encontrarlo en nuestro ambiente

moderno

� Vulnerable al cisne negro

� No hay restricciones físicas para que un número se dé

� Corresponde a cifras, como, por ejemplo, la riqueza

� Dominado por la inequidad extrema de que el ganador

se queda con todo

� El total estará determinado por un pequeño número de

eventos extremos

� Lleva un largo tiempo saber qué está sucediendo

� Tiranía de lo accidental

� Es difícil predecir a partir de la información pasada

� La historia pega saltos

Diferencias entre Mediocristán y Extremistán

Cinco dificultadesTras plantear el problema de inducción, Taleb dedica los siguientes capítulos a analizar cinco temas rela-

cionados con nuestra incapacidad para percibir los cisnes negros:

1. El error de confirmaciónEl autor sostiene que tenemos una tendencia natural a buscar instancias que confirmen nuestras histo-

rias y nuestra visión del mundo, y que tales instancias corroborativas son muy fáciles de encontrar. “Un

diplomático le hablará de sus ‘logros’, no de sus intentos fallidos —señala—. Los matemáticos lo trata-

rán de convencer de que su ciencia es útil a la sociedad, exponiendo casos en los cuales resultó útil, y

no aquellos en los que resultó una pérdida de tiempo. Incluso cuando probamos una hipótesis, tendemos

a buscar instancias en las cuales la hipótesis fue verdadera.”

Sin embargo, una serie de eventos corroborativos no constituye, necesariamente, una evidencia. Ver cis-

nes blancos, por ejemplo, no confirma la no existencia de los cisnes negros, pero la observación de un

cisne negro nos permite deducir que no todos son blancos. Por eso, Taleb afirma que nos acercamos más

a la verdad a través de las instancias negativas que a través de la verificación. Dicho de otro modo, nues-

tro cuerpo de conocimiento no aumenta a partir de una serie de observaciones confirmatorias, como las

del pavo. Es más fácil determinar que una afirmación está equivocada, que saber que otra es, necesa-

riamente, verdadera.

2. La falacia narrativaSegún Taleb, la falacia narrativa está asociada a nuestra vulnerabilidad a la sobreinterpretación, y nues-

tra predilección por las historias compactas más que por la cruda verdad. Tiene que ver con nuestra esca-

sa habilidad para observar una secuencia de hechos sin tejer una explicación o, lo que es lo mismo, sin

forjar un enlace lógico, una relación entre ellos. Las explicaciones unen los hechos, los hacen más fácil-

mente recordables y les dan un sentido, pero la tendencia a encontrar explicaciones para todo puede dis-

torsionar nuestra representación mental del mundo, en particular en el caso de los eventos raros.

“Para entender la potencia de la narrativa, considere la siguiente oración: el rey murió y la reina murió

—propone Taleb—. Compárelo con: el rey murió, y luego la reina murió de pena. Este ejercicio, presen-

tado por el novelista E. M. Forster, permite distinguir entre una mera sucesión de datos y una trama.” La

trama, la narración, es más fácil de recordar pero, si bien “agregamos información en la segunda ora-

ción, reducimos la dimensión del total”. ¿A qué se refiere el autor con dimensión del total? Basta el

siguiente ejemplo para aclararlo. Considere una colección de palabras que componen un libro de 500

páginas. Si las palabras fueran aleatorias, elegidas de un diccionario de manera impredecible, no sería-

mos capaces de resumirlo sin perder algo significativo. Se necesitan 100.000 palabras para trasmitir el

mensaje exacto de 100.000 palabras elegidas al azar. El caso contrario es el del libro con una sola frase

repetida miles de veces. El libro entero puede ser resumido en esa frase, y se podría reproducir con total

fidelidad esa oración. Al encontrar el patrón, la lógica de la serie, ya no hay que memorizarlo. Se guarda

el patrón. Hay una regla. “Los seres humanos tenemos hambre de reglas, porque necesitamos reducir la


Las explicaciones

unen los hechos,

los hacen más

fácilmente

recordables y les

dan un sentido,

pero la tendencia

a encontrar

explicaciones para

todo puede

distorsionar

nuestra

representación

mental del mundo.

dimensión de los asuntos en nuestra cabeza —prosigue el autor—. Cuanto más aleatoria es la informa-

ción, mayor es su dimensión y, por ende, es más difícil de resumir. Cuanto más se resume y más orden

se pone en ella, es menos aleatoria. Por ende, la misma condición que nos hace simplificar nos lleva a

pensar que el mundo es menos aleatorio de lo que realmente es. Y el cisne negro es lo que dejamos afue-

ra en la simplificación.”

Taleb va un paso más allá en su argumentación y asegura que, tanto las empresas artísticas como las

científicas, son el resultado de nuestra necesidad de reducir las dimensiones de la información e intro-

ducir algún orden en las cosas. Si observamos el mundo que nos rodea, cargado de trillones de deta-

lles, y tratamos de describirlo, nos veremos tentados a tejer un hilo conductor. Las novelas, los relatos

y los mitos tienen la misma función: librarnos de la complejidad del mundo y protegernos de lo alea-

torio que forma parte de él. Los mitos imparten un orden en la desordenada percepción y la caótica

experiencia humana.

3. La naturaleza humana no está programada para los cisnes negros“Ganar US$ 1 millón en un año, y nada en los siguientes nueve, no produce el mismo placer que reci-

bir esa suma distribuida a lo largo del período; es decir, US$ 100.000 por año durante una década. De

alguna forma, nuestro ‘sistema de placer’ se satura rápidamente y no produce el mismo equilibrio hedó-

nico que la suma.” Dicho de otro modo: la felicidad depende de la cantidad de instancias de sentimien-

tos positivos, más que de su intensidad; una buena noticia es, antes que nada, una buena noticia, no

importa cuán buena sea. Por eso, para tener una vida agradable, habría que distribuir estos pequeños

“efectos” placenteros a través del tiempo de la manera más uniforme posible. Desde el punto de vista

de lo que Taleb llama el “equilibrio hedónico”, no es conveniente apuntar a un Gran Premio. “La Madre

Naturaleza nos predestinó para obtener satisfacción de un flujo constante de pequeñas, pero frecuen-

tes, recompensas —agrega—. Como dije, las recompensas no tienen que ser grandes, sólo frecuen-

tes.” El problema es que vivimos en un ambiente en el cual las buenas noticias no llegan de manera

uniforme y constante, pues los cisnes negros dominan una parte importante de la historia humana y su

impacto no deja de crecer.

4. La evidencia silenciosaCuenta Taleb una historia narrada originalmente por el político romano Cicerón, hace más de 2.000 años.

A Diágoras, que no creía en los dioses, le mostraron imágenes de unos creyentes rezando, quienes más

tarde, según le dijeron, habían sobrevivido a un naufragio. El mensaje no dejaba lugar a dudas: rezar pro-

tegía a los seres humanos de morir ahogados. Diágoras, entonces, preguntó: ¿dónde están las imágenes

de los que rezaron y luego se ahogaron?

La anécdota pone sobre el tapete el problema de la evidencia silenciosa. Se trata, dice el autor, de una

idea simple pero potente y universal, pues la evidencia silenciosa “impregna todo lo conectado con la

noción de historia”, entendiendo por ésta a toda sucesión de eventos analizados a posteriori. “Es muy fácil

ignorar el ‘cementerio’ al narrar teorías históricas —continúa—. Es un problema relacionado no sólo con

Taleb asegura

que tanto las

empresas

artísticas

como las

científicas son

el resultado de

nuestra necesidad

de reducir las

dimensiones

de la información

e introducir

algún orden

en las cosas.


la historia, sino con nuestra manera de tomar muestras y reunir evidencias en todos los dominios. Lo

denominamos sesgo o distorsión. Es la diferencia entre lo que vemos y lo que hay. Me refiero a un error

sistemático que, de manera uniforme, muestra un efecto más positivo o más negativo en un fenómeno,

como una balanza que siempre agregue o quite algunos kilos. Los creyentes ahogados no escriben sus

experiencias, y tampoco lo hacen los perdedores en la historia.”

El sesgo o distorsión también aparece cuando el éxito de las ideas y las religiones se atribuye a factores.

Los estudios sobre las cualidades o atributos de los triunfadores, por ejemplo, se basan en un conjunto de

individuos exitosos ubicados en puestos destacados, analizan las cualidades en común, y llegan a la con-

clusión de que el coraje y, sobre todo, la capacidad de asumir riesgos encabezan la lista de atributos que

influyeron en su carrera estelar. Claro que el coraje es necesario en el mundo de los negocios, tan necesa-

rio para tener éxito como para fracasar. El problema es que esos estudios no tienen en cuenta a los que les

va mal. Observan a los individuos exitosos y, cuando notan que asumen riesgos y tienen coraje, concluyen

que arriesgarse conduce al éxito. Pero hay una enorme cantidad de individuos que asumieron riesgos, tuvie-

ron coraje y fracasaron. “Deberíamos incluir a todos en el análisis”, observa. De ese modo podría corregir-

se el sesgo. Bastaría con considerar también a los ahogados, no sólo a los sobrevivientes.

Más que esforzarse por predecir lo inesperado, Taleb les recomienda a los ejecutivos que se preparen para

su posible ocurrencia, estimando cómo afectaría a la empresa y basando sus decisiones en ese impacto.

5. La falacia lúdicaEste punto podría resumirse así: los atributos de la incertidumbre, en la vida real, tienen poco que ver con

los atributos “esterilizados” y “domesticados” de la incertidumbre en el juego. “En un casino uno conoce

las reglas, puede calcular las probabilidades; el tipo de incertidumbre que encontramos allí es leve, per-

tenece a Mediocristán —observa—. No se puede esperar que el casino pague 1 millón de veces lo apos-

tado, ni que cambien repentinamente las reglas del juego. En la vida real, por el contrario, no se conocen

las probabilidades; hay que descubrirlas, y las fuentes de incertidumbre no están definidas. Sin embar-

go, espontáneamente asociamos azar con casino. Tendemos a subestimar el papel de la suerte en la vida,

y a sobreestimarlo en los juegos de azar.”

PredicciónTaleb comienza la segunda parte de su libro —titulada “Simplemente no podemos predecir”— señalan-

do que, cada vez que le pide a alguien que mencione las tres tecnologías recientes que tuvieron mayor

impacto en el mundo actual, la respuesta que obtiene es: la computadora, Internet y el láser, tres tecno-

logías que no nacieron de la planificación. No previstas, fueron poco apreciadas en el momento de su

descubrimiento e incluso en las primeras etapas de su utilización. Sin embargo, las tres tuvieron grandes

consecuencias. Fueron, ni más ni menos que cisnes negros. “Claro que, en retrospectiva, tenemos la ilu-

sión de que nacieron de un plan maestro”, comenta.

“Me resulta escandaloso que, a pesar de los registros empíricos, sigamos proyectando a futuro como si


Más que

esforzarse por

predecir lo

inesperado, Taleb

recomienda a los

ejecutivos

prepararse para su

posible ocurrencia,

estimando

cómo afectaría

a la empresa

y basando

sus decisiones

en ese impacto.

fuéramos buenos en esto, y empleando herramientas y métodos que excluyen los eventos raros”, dice

más adelante. La predicción, afirma, está sólidamente institucionalizada en nuestro mundo; adoramos a

los que nos ayudan a navegar la incertidumbre, así se trate de adivinos, intelectuales que publican sus

trabajos o funcionarios que se apoyan en estadísticas y encuestas.

Un buen ejemplo de nuestra incapacidad de predecir y de nuestra “arrogancia epistémica” (creer que uno

sabe más de lo que en realidad sabe) es la Ópera de Sidney. Con fecha de inauguración programada para

comienzos de 1963 y un costo estimado en 7 millones de dólares australianos, abrió sus puertas una

década más tarde, y su presupuesto final estuvo cerca de los 104 millones de dólares australianos. “Si

bien ha habido fracasos peores de la planificación (la Unión Soviética, por ejemplo) y de la predicción

(todos los eventos históricos importantes), la Ópera de Sidney es un ejemplo estético de las dificultades.”

Si bien los habitantes de Sidney tienen la ilusión de haber levantado un monumento que le da un perfil

distintivo a la ciudad, lo que hicieron, según Taleb, es un monumento a nuestra incapacidad de predecir

y planificar, y a nuestra tendencia a subestimar sistemáticamente lo que nos aguarda en el futuro.

La dificultad para predecir deriva, fundamentalmente, del hecho de vivir en Extremistán y no en

Mediocristán, porque es posible predecir lo ordinario y escalable, pero no lo raro. Por otra parte, subes-

timamos lo que nos depara el futuro porque tendemos a ignorar las “fuentes de lo aleatorio“ externas al

plan. Para explicar esto último, Taleb recurre a la siguiente anécdota imaginaria: Joe, un escritor de no

ficción, firma un contrato para escribir un libro a entregar en dos años. El tema es relativamente fácil, la

biografía autorizada de Salman Rushdie, personaje del cual Joe recopiló abundante información (incluso

rastreó a dos ex novias y lo entusiasma la posibilidad de entrevistarlas). Un año y nueve meses más tarde,

llama al editor para explicarle que está un poco retrasado. El editor, acostumbrado a que los autores se

retrasen, se muestra distante: el tema, inesperadamente, perdió interés. La editorial preveía que Rushdie

sería un tema atractivo por largo tiempo, pero el público se desinteresó, aparentemente porque los iraní-

es ya no quieren matarlo.

¿Por qué subestimó Joe el tiempo que le insumiría el trabajo? Proyectó su propia agenda, pero no pre-

vió algunos eventos “externos” que lo demorarían, como el desastre del 11 de septiembre, los viajes a

Minnesota a visitar a su madre muy enferma y la separación de su novia. “Fuera de eso”, todo había esta-

do dentro de lo planeado; él no se había apartado del cronograma y no se sentía responsable del incum-

plimiento del plazo. “Elegí el ejemplo de Joe porque concierne a una tarea repetitiva y rutinaria; en tales

casos, nuestros errores de proyección son más leves. En los proyectos inéditos, como una invasión mili-

tar, los errores explotan hacia arriba. De hecho, cuanto más rutinaria es la tarea, mejor uno aprende a

predecir. Pero siempre hay algo no rutinario en nuestro ambiente moderno”, advierte.

Acto seguido, explica cómo inciden los dos tipos de aleatoriedad (la leve, de Mediocristán, y la extrema,

de Extremistán) en la estimación del plazo de un proyecto. Las variables de Mediocristán, como por ejem-

plo la expectativa de vida, están sujetas a una aleatoriedad leve: cuanto más envejecemos, menores son

Adoramos

a los individuos

que nos ayudan

a navegar la

incertidumbre,

así se trate de

adivinos,

intelectuales

que publican sus

trabajos o

funcionarios que

se apoyan en

estadísticas

y encuestas.


nuestras expectativas de vida. En un país desarrollado, la expectativa de vida de la mujer es de 79 años,

según las tablas de las aseguradoras. Cuando llega a esa edad, su expectativa de vida (presuponiendo

una salud típica), son otros 10 años. A los 90 le quedarían unos 4,7 años más. A los 100, 2,5 años. A los

119, si llegara milagrosamente a esa edad, le restarían 9 meses. A medida que sobrevive a las fechas de

muerte esperadas, la cantidad de años adicionales decrece.

Con los proyectos y emprendimientos humanos ocurre algo diferente. Son, a menudo, escalables, y el

efecto es el opuesto. Supongamos que el plazo de un proyecto se estimó en 79 días, el mismo número

de la edad de la mujer del ejemplo anterior. Si en el día 79 no está terminado, habrá que estimar unos

25 días adicionales. Pero en el día 90, si aún está incompleto, se estimará que faltan 58 días. En el día

100, serán 89 los días estimados por delante. Y en el 119, el plazo extra se ampliará a 149 días. Como

puede verse, a medida que se va dilatando la culminación de un proyecto, se reducen las expectativas

de cumplimiento y las estimaciones se tornan cada vez más pesimistas. “Esta propiedad de las variables

escalables tiene grandes consecuencias, pero no es intuitiva —afirma Taleb—. Solemos malentender la

lógica de las grandes desviaciones de la norma.” En definitiva, lo inesperado tiene un solo efecto sobre

los proyectos: costos más altos y plazos más largos.

Descubrimientos por casualidadEn palabras del autor, el “modelo clásico de un descubrimiento” es el siguiente: se busca lo que se cono-

ce (por ejemplo, una nueva ruta a las Indias) y se encuentra algo que no se sabía que estaba ahí (América).

Un excelente ejemplo de este tipo de descubrimiento fortuito es la penicilina. Alexander Fleming limpiaba

su laboratorio cuando percibió que el hongo de penicillium había contaminado uno de sus experimentos, y

así descubrió sus propiedades antibacterianas. Es cierto que buscaba algo, pero su descubrimiento fue

simplemente casual. Otras veces, se encuentra sin buscar, como sucedió en 1965 cuando dos astróno-

mos de Laboratorios Bell que montaban una gran antena en Nueva Jersey, escucharon un ruido de fondo,

un siseo como el de la estática de una radio cuando hay mala recepción. Pensaron que la culpa era de los

excrementos depositados por los pájaros sobre la antena; pero, después de limpiarla, el ruido persistía.

Finalmente descubrieron que lo que escuchaban era el rastro del nacimiento del Universo, la radiación de

fondo de las microondas cósmicas, un hallazgo que reavivó la teoría del Big Bang.

Taleb sostiene que nuestra capacidad de predicción tiene limitaciones estructurales y, al respecto, trae a

colación las ideas de Karl Popper, cuyo argumento central es que, para predecir los acontecimientos his-

tóricos, es necesario anticipar la innovación tecnológica, la cual es fundamentalmente impredecible. Para

explicar esta última afirmación, señala lo siguiente. Si usted presume que el día de mañana sabrá con

certeza que su novio ha estado engañándola todo este tiempo, entonces usted sabe hoy con certeza que

su novio la engaña y tomará cartas en el asunto de inmediato. Taleb menciona la ley de expectativas ite-

radas, del campo de la estadística, según la cual si yo sé que deberé esperar algo en el futuro, ya lo estoy

esperando en el presente. Y la vuelve a expresar de este modo: para entender el futuro hasta el punto de

ser capaz de predecirlo, uno necesita incorporar elementos de ese futuro. Si usted ya sabe qué hará en

el futuro, usted ya casi lo ha hecho. La predicción requiere del conocimiento de las tecnologías que se


El “modelo

clásico de un

descubrimiento”

es el siguiente:

se busca lo

que se conoce

(por ejemplo, una

nueva ruta a las

Indias) y se

encuentra algo

que no se sabía

que estaba ahí

(América).

descubrirán en el futuro. Pero ese conocimiento nos permitiría casi automáticamente empezar a desa-

rrollar esas tecnologías. Ergo, no sabemos qué sabremos.

“Para algunos tal vez este argumento resulte obvio, que nosotros siempre creemos que hemos alcanza-

do el conocimiento definitivo, sin darnos cuenta de que las sociedades pasadas de las cuales nos reímos

también pensaban igual.”

En la prácticaDado que vivimos en un mundo cada vez más parecido a Extremistán, y que la mayoría de los indicado-

res de riesgo fallan porque pasan por alto la probabilidad de los cisnes negros, la estrategia de Taleb

como trader consiste, según sus palabras, en “ser tan hiperconservador e hiperagresivo como se pueda,

en vez de ser moderadamente conservador o agresivo”. En lugar de colocar el dinero en inversiones de

“riesgo medio”, Taleb destina la mayor parte, entre el 85 y el 90 por ciento, a instrumentos muy seguros,

como bonos del Tesoro, y arriesga el 10 o 15 por ciento restante en apuestas muy especulativas, como

las opciones. También trata de expandirse a muchas apuestas pequeñas, y evita sentirse fascinado por

la posibilidad de un único cisne negro; de esta manera, queda expuesto a la posibilidad de múltiples cis-

nes negros positivos, en tanto que los negativos no pueden afectarlo más allá de su “piso”; es decir, las

inversiones seguras.

De la estrategia bursátil, Taleb extrae pautas para la vida en general. Una de ellas es distinguir entre con-

tingencias positivas y negativas; o, dicho de otro modo, aprender a identificar los emprendimientos en los

cuales la falta de capacidad de predicción puede ser beneficiosa, y aquellos en los que la imposibilidad

de prever el futuro puede tener consecuencias nefastas.

En el sector de la banca, por ejemplo, las sorpresas suelen ser negativas. Si uno presta dinero, en el mejor

de los casos lo recuperará, pero puede perderlo todo si el deudor entra en cesación de pagos. Y, en caso

de un gran éxito financiero, no es probable que el acreedor reciba un dividendo adicional.

Los cisnes negros podrían tener, en cambio, repercusiones positivas en la industria cinematográfica,

en algunos segmentos de la industria editorial, en la investigación científica y en el sector del capital

de riesgo. En estos casos, las pérdidas son pequeñas y las ganancias potenciales muy grandes. “Hay

poco que perder con cada libro y, por razones inesperadas, cualquiera puede convertirse en un boom”,

analiza Taleb.

Por otra parte, habida cuenta de que las oportunidades —cisnes negros positivos— son poco frecuen-

tes, es conveniente aprovechar todas las que se presenten y estar predispuesto para los encuentros cau-

sales y afortunados.

“Mucha gente se decepciona cuando me escucha —apunta Taleb—, porque digo lo que está mal y no

explico paso a paso cómo actuar. Pero hacerlo sería pura charlatanería.” Una de sus recomendaciones

Como las

oportunidades

—cisnes negros

positivos—

son poco

frecuentes, hay

que aprovechar

todas las que se

presenten y estar

predispuesto para

los encuentros

causales y

afortunados.


es desoír los anuncios oficiales. “No se guíe por las predicciones de los funcionarios gubernamentales

—afirma—. Lejos de estar interesados en llegar a la verdad, sólo quieren sobrevivir y perpetuarse, y sue-

len hacer predicciones porque de esa forma justifican su existencia.” Tampoco conviene hacerles caso a

los analistas bursátiles, economistas y especialistas en planeamiento estratégico, ni gastar energía en

contradecirlos. “De nada sirve quejarse de la incapacidad de predicción de alguien; la gente seguirá

haciendo predicciones, en especial si cobra por eso —comenta—. Y quien le presta atención a un pro-

nóstico, debe tener en mente que su precisión se degrada a medida que se extiende en el tiempo.” De

allí que aconseje, también, no hacer proyecciones a cinco o más años.

Palabras finalesTaleb concluye su libro con una reflexión más personal. Confiesa que a veces le sorprende cómo la gente

puede enojarse o tener un mal día porque se siente traicionada por una mala comida, un café frío o una

recepción poco cálida. “Nos olvidamos con rapidez de que el mero hecho de estar vivos es extraordina-

riamente afortunado, un evento remoto, una ocurrencia fortuita de enormes proporciones —escribe—.

Imagine una partícula de polvo al lado de un planeta que tenga mil millones de veces el tamaño de la

Tierra. La partícula de polvo representa las probabilidades favorables de que usted naciera; el planeta

gigante, las probabilidades contrarias. De modo que deje de preocuparse por lo minúsculo. Recuerde que

usted es un cisne negro.” �


Nos olvidamos

con rapidez de que

el mero

hecho de estar

vivos es

extraordinariamente

afortunado; un

evento remoto, una

ocurrencia fortuita

de enormes

proporciones.

BOOK SUMMARY 12 43

THE NECESSARYREVOLUTIONHow Individuals and Organizations Are WorkingTogether to Create a Sustainable World

PETER SENGE, BRYAN SMITH, NINA KRUSCHWITZ, JOE

LAUR Y SARA SCHLEY

Editorial: Doubleday (2008)

Impreso en un papel 100 por ciento reciclado y elaborado con un proceso libre de cloro, TheNecessary Revolution es un libro para líderes. Pero la revolución de la que habla no conducirá aléxito comercial ni otorgará prestigio a quien la emprenda. Porque los líderes a quienes está diri-gido son personas sencillas, que tal vez no ocupen posiciones jerárquicas dentro de sus organi-zaciones ni posean la mejor formación académica.Entendiendo por revolución un conjunto de cambios profundos que no sólo afectan la esfera polí-tica sino también la económica, la social y la cultural, Peter Senge, Bryan Smith, Nina Kruschwitz,Joe Laur y Sara Schley, plantean la emergencia de una nueva y “necesaria” transformación deeste tipo. La revolución que anticipan, proponen y promueven es presentada como imprescindible,pero a la vez inevitable. Si la historia ha demostrado que toda etapa cumple su ciclo, el cambioclimático está marcando el fin inexorable de la Era Industrial.Peter Senge y sus coautores informan que se está gestando un nuevo mundo, en el cual cada vezserán más las organizaciones que posean conciencia social y ambiental. Un mundo en el que losproductos y los procesos tendrán que generar cada vez menos residuos y consumir menos ener-gía, y en donde las empresas se asociarán para proteger el medio ambiente compartido y refor-mularán sus prioridades estratégicas y sus modelos de negocios.La revolución necesaria invita a los individuos y a las organizaciones a buscar respuestas creati-vas e innovadoras para el mayor desafío de nuestra época: crear, en conjunto, un mundo sosteni-ble, para nuestra generación y para las venideras.Peter Senge, ensayista, profesor del MIT y disertante, es una de las voces más respetadas enel mundo empresarial global. Fundó y preside la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional(SoL, por su sigla en inglés) y es autor o coautor de varios libros, entre los que se destaca Laquinta disciplina.Bryan Smith, coautor, con Senge, de The Dance of Change, es miembro del cuerpo docente dela Sustainable Enterprise Academy de la Universidad de York, y presidente de Broad ReachInnovations, Inc.

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Alo largo y ancho del planeta van surgiendo, gradualmente, voces diferentes en gobiernos,empresas y organizaciones no gubernamentales. En países como Australia y Suecia y encompañías como Coca-Cola, Nike y DuPont, el cuidado del planeta ha comenzado a for-mar parte del orden del día.

Peter Senge y su equipo señalan que existen diferentes tipos de revoluciones. Están, por unlado, las revoluciones políticas, a las que la historia les suele prestar una atención predominan-te. Pero existe otro tipo de revolución, que es la que aquí interesa. Se trata de una transforma-ción profunda, de las que ocurren muy de vez en cuando y abren el camino hacia un mundorealmente diferente. Las personas comienzan a mirar el mundo de otra manera, y se trastocanlos conceptos de progreso y de sociedad. Cambia la forma de pensar, y también la de actuar.Sucedió en el Renacimiento y volvió a suceder con la Revolución Industrial. Y algo similar estáempezando a ocurrir, a escala global, en la actualidad.

Tal vez los signos más visibles de esta nueva revolución sean, según sostienen los autores,esta serie creciente de crisis ambientales y sociales. Los ejemplos aparecen en diferentes par-tes del mundo, incluyendo el sudeste y el sudoeste de los Estados Unidos, regiones que estánenfrentando una necesidad de racionamiento del agua y la posibilidad de cortes permanentes.“En los países desarrollados, aspectos de la vida cotidiana antes considerados naturales, comolos alimentos, la energía, el clima predecible, parecen ser cada vez menos confiables”, escriben.

En Europa, por ejemplo, los últimos veranos han venido con olas de calor que marcaron records,así como otros extraños acontecimientos; entre ellos, inundaciones extremas, cosechas que seadelantan un mes y la aparición de enfermedades antes sólo conocidas en el hemisferio sur.Los científicos han vinculado a todos estos fenómenos con el calentamiento global y el aumen-to del dióxido de carbono en la atmósfera.

El libro vuelve una y otra vez sobre el caso de los Estados Unidos, un país en el cual las adver-tencias sobre el ingreso de alimentos contaminados provenientes de Asia, se entremezcla conbrotes de E. Coli originados en cultivos realizados en su propio jardín trasero. A esto se le sumanlas recientes advertencias hechas a los padres de familia, acerca de la rápida diseminación dela hiedra venenosa, presuntamente relacionada con el daño a la atmósfera. Hasta los tradicio-nales defensores del statu quo y de la economía alimentada por el petróleo, reconocen ahoraque el consumo de energía no puede continuar así en los Estados Unidos, un país que consu-me el 25 por ciento de los combustibles fósiles del mundo, aunque sólo vive en él un 5 por cien-to de la población mundial. Los autores citan en este punto una frase del saliente presidenteGeorge W. Bush: “Los Estados Unidos son adictos al petróleo”.

THE NECESSARY REVOLUTION44

Nina Kruschwitz es gerente del Fifth Discipline Fieldbook Project, y editora de Reflections, la publi-cación de SoL sobre conocimiento, aprendizaje y cambio.Joe Laur y Sara Schley son cofundadores del SoL Sustainability Consortium. Laur es vicepre-sidente de contenidos de Greenopolis.com, y Schley, una de las mentoras de la HaroldGrinspoon Foundation.

Además de estas crisis ambientales que concitan la atención de los medios, hay un problemasocial que nadie debería ignorar: la pobreza.

El libro ofrece dos ejemplos dramáticos:

Ejemplo 1: La fortuna de las 200 personas más ricas del mundo es superior a la suma de losingresos anuales de los 2.500 millones de personas más pobres.

Ejemplo 2: Prácticamente la mitad de la población mundial vive con menos de US$ 2 por día,mientras que un estadounidense promedio gana US$ 130 por día.

La conclusión a la que llegan los autores es que la creencia de que el crecimiento económico,por sí solo, solucionaría el problema de la pobreza, no se ha comprobado en los hechos.

Para Senge y sus colaboradores, las crisis sociales y las ambientales están indisolublemen-te unidas. Países en desarrollo como China e India están consumiendo combustibles fósilesa un ritmo sin precedentes, guiados por una legítima ambición de alcanzar el progreso mate-rial. “Legítima”, según los patrones de pensamiento propios de la presente Era Industrial,aclaran.

Los autores consideran que el verdadero problema no está en las crisis en sí mismas, sino enla probabilidad de que nuestras respuestas sean completamente inadecuadas. Si examinamoscada problema —la escasez de agua, el cambio climático, la pobreza— por separado, las solu-ciones que surjan serán “remiendos rápidos” de corto plazo, a menudo oportunistas, que noharán frente a los desequilibrios más profundos, advierten.

Pero, afortunadamente, son cada vez más las personas que empiezan a darse cuenta de queestas crisis crecientes de sostenibilidad están interconectadas, y constituyen síntomas de unsistema global mayor que está fuera de equilibrio. Y, cuando esto ocurre, cambia la visión quese tiene de los problemas. Una vez que se abandona el pensamiento reactivo y temeroso,comienzan a apreciarse las extraordinarias oportunidades que se abren para la innovación. “Losprofundos problemas que enfrentamos, no se deben a la mala suerte ni son consecuencia dela codicia de unos pocos, sino el resultado de una manera de pensar que ya no se correspon-de con nuestra época”, se afirma en The Necessary Revolution.

Todas las eras terminan. Sucedió con la Edad de Piedra y la Edad de los Metales, con elRenacimiento y la Reforma, y tras el ascenso de imperios como el Romano o más modernoscomo el Británico. Y la Era Industrial, aseguran Senge y sus colaboradores, no será la excep-ción. Pero estas etapas no se cierran abruptamente. Uno no se despierta un día, diciendo: “Estono funciona. Debemos cambiar”. Es, más bien, lo contrario. Frente a desafíos de esta magnitud,la gran mayoría de la gente y de las instituciones se esfuerza por mantener el statu quo. Comoexplican los neurocientíficos, el cerebro, bajo estrés, “reduce la velocidad”, lo que significa quevolvemos a nuestras formas de comportamiento más habituales, y más primitivas también. Y conlas sociedades ocurre lo mismo.

BOOK SUMMARY 12 45

Pero, afortunadamente, las sociedades no son inflexibles. Mientras muchas compañías se resis-ten a sustituir métodos y tecnologías que quedaron obsoletos, y hay gobiernos que se niegan aimplementar regulaciones que son necesarias e individuos que se resisten a modificar sus esti-los de vida, otros se preguntan, en cambio, de qué otro modo podrían ser las cosas.

¿Cómo sería una economía que funcionara totalmente en base a “nuestro ingreso de energía envez de nuestro capital de energía”, como dijera el visionario e inventor estadounidense BuckminsterFuller? ¿Cómo sería una economía que adoptara el principio de los sistemas naturales, articuladopor el arquitecto y diseñador, experto en sostenibilidad, William McDonough, y el químico alemánMichael Braungart, fundador en su país de la Agencia para el Fomento de la Protección Ambiental?Ellos destacan que, en la naturaleza, “todo desecho de un sistema es el alimento de otro”. ¿Cómosería una economía en la cual la imagen ideada por Marshall McLuhan de una “aldea global”, nofuera simplemente una metáfora inteligente sino el fundamento de un mundo interdependiente?

Los finales son también comienzos, plantean Senge y sus colaboradores. La Era Industrial trajoextraordinarias mejoras en materia de educación pública, derechos humanos y bienestar mate-rial, pero también destruyó ecosistemas, hizo desaparecer culturas tradicionales que habíanprosperado por siglos y creó un modo de vida que no podrá continuar por mucho tiempo más.

Problemas globales, soluciones globalesAnte estos problemas interrelacionados, se presenta una alternativa de hierro: proteger las for-mas del pasado o unirnos para crear un futuro diferente.

En el mundo interconectado, los problemas son globales. Y, por ello, la acción de individuos yorganizaciones generará cambios que no tardarán siglos en manifestarse, como ocurriera conotras revoluciones de la historia, sino que darán sus frutos rápidamente. Los cambios de estaera son globales también.

Los autores proponen tres ideas rectoras para la creación de un futuro sostenible.

1 No existe ningún camino viable que no contemple las necesidades de las generacio-nes futuras. Aquí se introduce el término “sostenibilidad”, y se lo utiliza para expresar la nece-sidad de vivir el presente de una manera que no ponga en riesgo el futuro. Cuando un proce-so es sostenible, se lo puede poner en funcionamiento una y otra vez, sin efectos ambienta-les negativos ni costos altísimos para las personas involucradas. La creencia de que sólopodemos satisfacer nuestras propias necesidades y objetivos equivale a descontar el valor delos niños, las familias, las comunidades y las empresas que habitarán el planeta en el futuro.

2 Las instituciones importan. No son sólo los individuos los que conforman el mundo de hoy,sino también las redes de empresas e instituciones, gubernamentales y no gubernamentales,que influyen en el modo en que los productos se fabrican, y en la manera en que nos alimen-tamos, consumimos energía y damos respuesta a los problemas que surgen de estos sistemas.Ninguna persona podría, por sí sola, destruir una especie o calentar el planeta, por más esfuer-zo que pusiera en ello. Pero eso es exactamente lo que estamos haciendo en forma colectiva.


Por lo tanto, la creación de un futuro diferente exigirá cambios fundamentales en el funciona-miento, no sólo individual sino colectivo, de las instituciones.

3 Todo cambio verdadero se sostiene en nuevas maneras de pensar y de percibir la rea-lidad. Los autores citan una frase de Albert Einstein: “No podemos resolver problemas emple-ando el mismo tipo de pensamiento que utilizamos cuando los creamos.” La forma en que lasinstituciones operan surge de la manera en que nosotros operamos.

The Necessary Revolution habla sobre los desafíos que enfrentamos en tres áreas interconec-tadas —energía y transporte, alimentos y agua, desechos materiales y toxicidad—, y sobre losdesequilibrios resultantes de la concentración de recursos en pocas manos.

En el libro se analiza cómo surgieron estos problemas, que en realidad son síntomas de unaforma de vivir que hemos llegado a tomar como natural, y que ha generado un gran progresopero también crecientes efectos colaterales. De allí la importancia de encontrar el patrón másprofundo que conecta a muchos de ellos, para de ese modo ir más allá de las reacciones gra-duales y fragmentadas, y construir un cambio duradero. El mayor interés de los autores estápuesto en promocionar las extraordinarias oportunidades que estos problemas ofrecen, a losemprendedores dispuestos a crear nuevos negocios, redes y organizaciones.

Durante una revolución (como lo fue la Industrial y lo es la que actualmente se está gestando)no existe un plan único, sino incontables acciones e iniciativas que crean una masa crítica decambios imparables. La diferencia entre una serie de iniciativas aleatorias y una revolucióncapaz de transformar a la sociedad, se reduce a un cambio de mentalidad. Por lo tanto, unmundo sostenible sólo será posible pensando distinto.

Senge y sus colegas relatan que, durante un cuarto de siglo, primero en el MIT y luego a tra-vés de la red global SoL, se ocuparon de ayudar a organizaciones de todo tipo a “aprender aaprender”. Y esto los llevó a preguntarse cuál era la finalidad de ese aprendizaje. Inicialmente ypor largo tiempo, su respuesta fue que el aprendizaje debía lograr que las empresas se convir-tieran en más innovadoras y rentables, las escuelas ayudaran mejor a sus estudiantes y lasorganizaciones gubernamentales sirvieran mejor a la población. Sin embargo, en la última déca-da, empezaron a vislumbrar una respuesta mayor: aprender para dar forma al mundo prósperoy sostenible que sucederá a la Era Industrial. Se trata de uno de los mayores desafíos en mate-ria de aprendizaje que los seres humanos hayan tenido jamás. Un desafío que requerirá de unliderazgo excepcional, por parte de todo tipo de instituciones.

Según Senge y su equipo, no hay una fórmula única, de efectividad incuestionable, para poneren práctica estas ideas; existen, sí, principios, prácticas y maneras de empezar.

Uno de los propósitos que se persiguen con The Necessary Revolution es que quienes tenganel libro en sus manos sean capaces de comprender los aspectos más inmediatos de la realidad,como la calidad del aire y los problemas de contaminación del lugar en el que viven; que pue-dan notar los desequilibrios más grandes, y sentir la necesidad de cambios de gran magnitud,

BOOK SUMMARY 12 47

y que se sientan afectados por este tipo de problemas, aunque no puedan definir con precisiónlo que hay que hacer para solucionarlos. The Necessary Revolution fue pensada para brindarayuda a estos líderes del futuro, en sus organizaciones y en sus vidas.

Efectos colateralesLos autores se preguntan cómo llegamos a este punto en el cual nos estamos quedando sinlos recursos que sostienen nuestro modo de vida, como el petróleo, cuando no la vida misma,como el aire puro y el agua potable. Su respuesta es que esta situación es la consecuencia, elefecto negativo o colateral, del éxito de la Revolución Industrial. Esto significa que, detrás de lagran prosperidad, se fueron acumulando desde el principio manifestaciones negativas, algunasmuy difíciles de ignorar, como el famoso smog londinense que irrumpiera a fines del siglo XIX.Otras, como las emisiones de dióxido de carbono, no fueron visibles, pero en el Reino Unido,para esa fecha, superaban el millón de toneladas anuales.

El agotamiento de los recursos y el aumento de los volúmenes de desechos en el mundo, sub-yacen a un grupo de tensiones económicas relacionadas y reflejan desequilibrios ambientalesy sociales. Hay una constante en el hecho de que los pobres soporten en forma desproporcio-nada las consecuencias de los desechos industriales.

No alcanza, entonces, con lograr una comprensión abarcativa de estos problemas; es necesa-rio adquirir una perspectiva sistémica de ellos; que implica tener la capacidad de ver los patro-nes más profundos que están detrás de todos estos problemas, de percibir vínculos entre ele-mentos que a primera vista parecen no tener relación entre sí.

Haciendo especial hincapié en el cambio climático, como uno de los indicadores más significa-tivos del final de la era industrial, Senge y sus colegas lanzan el “desafío 80-20”, dirigido a esta-bilizar el dióxido de carbono en la atmósfera en niveles que minimicen la amenaza de conse-cuencias catastróficas. Esto va mucho más allá de un congelamiento de las emisiones en sunivel actual. Requiere, por el contrario, una reducción de éstas en un 60 a 80 por ciento, en unplazo de 20 años. Los autores destacan que este desafío es el campanazo que está indicandoel final de esta era. Dado que los efectos colaterales de la globalización están interrelaciona-dos, el desafío requerirá cambios en todos los grandes sistemas industriales globales: alimen-tos y agua, energía y transporte, y producción y distribución global de bienes. Casi nada, ennuestra forma de vida moderna, quedará afuera. Lo cual significa que la transformación no seráposible sin un cambio medular de mentalidad, para salir definitivamente de la que ha hecho tanexitosa —y a la vez desastrosa— a la era industrial.

La vida después de la burbuja¿Por qué no pudimos, todavía, reducir significativamente nuestras emisiones de dióxido de car-bono? La explicación, en The Necessary Revolution, pasa por la negación de los efectos cola-terales de la industrialización global, más que por la falta de conciencia.

A continuación, los autores introducen un concepto fundamental: la metáfora de la burbuja, tanutilizada por los historiadores. Citan como ejemplos las burbujas financieras y la célebre “bur-


buja puntocom” de finales de los ’90. ¿Cómo es posible que expansiones excesivas y colapsosfinancieros se repitan una y otra vez, llevando a la ruina a personas inteligentes e incluso bri-llantes? Sucede que, durante un período de expansión, se desarrollan, paralelamente, dos rea-lidades: una, dentro de la burbuja, y otra fuera de ella. Al principio, los que viven dentro de laburbuja perciben esas dos realidades. Pero, a medida que crece la burbuja, más personas sonatraídas a ella por las poderosas creencias y percepciones que la rodean. Con el tiempo, quie-nes están dentro de la burbuja están tan absorbidos por esa realidad, que prácticamente nopueden entender ya el punto de vista de quienes están afuera.

Senge y su equipo sostienen que la Era Industrial constituye una burbuja extendida de este tipo.Su expansión ha continuado a lo largo de varios siglos, y por lo tanto es fácil hacerse a la ideade que durará para siempre. Pero hay un mundo que está afuera de la burbuja, al que el biólo-go inglés E. O. Wilson denomina el “verdadero mundo real”.

En este punto, exponen las contradicciones que existen entre la forma en que funciona la natu-raleza y la manera en que lo hace la sociedad moderna. En la naturaleza no existen desperdi-cios, cada subproducto de un sistema natural es nutriente de otro. Dentro de la burbuja de laEra Industrial, en cambio, la sociedad genera una enorme cantidad de desperdicios. La bús-queda de eficiencia y de estandarización en la Era Industrial ha desencadenado gradualmentela destrucción de la diversidad cultural, así como ha destruido la diversidad biológica. La gente,en todo el mundo, mira los mismos programas de televisión, adquiere los mismos productos yen forma creciente adopta los mismos ideales consumistas de la llamada “buena vida”.

La naturaleza, por el contrario, es toda diversidad. No existen dos árboles, dos hojas, dos per-sonas ni dos osos polares, idénticos. Si, durante miles de años, las sociedades saludables queperduraron, promovieron un sentido de pertenencia y de seguridad, y de confianza en que lasnecesidades materiales básicas serían satisfechas y cada persona tendría la oportunidad decrecer y expresar sus aspiraciones únicas, nada de ello sucede dentro de la burbuja, en dondeel bienestar de las sociedades suele reducirse al desarrollo material.

Un nuevo pensamiento, nuevas decisionesLa Era Industrial nos ha llevado a un nivel de interdependencia que no tiene antecedentes. Losproductos que consumimos en un lugar del planeta, han recorrido distancias increíbles hastallegar a nuestros hogares. Para los autores, se trata de una cuestión muy importante, por dosrazones, una de ellas es obvia y la otra, sutil.

Por un lado, es evidente que nuestra economía global se basa en la interdependencia. Paísesricos, como los Estados Unidos y las naciones europeas, dependen de personas de todaspartes del mundo para la producción de las cosas que sostienen la vida cotidiana de sus habi-tantes. En contrapartida, aquellas personas que las proveen dependen a su vez de los paísesricos, no sólo para vender sus productos sino para producir cosas que ellos mismos necesitan.Pero muchas veces no somos conscientes de los costos invisibles asociados a esto. Un ejem-plo mencionado en el libro sorprende por su contundencia: un vaso de jugo de naranja contie-ne el equivalente a dos vasos de petróleo, si incluimos los costos de transporte.

BOOK SUMMARY 12 49

Pero también se narran otras historias, protagonizadas por personas y organizaciones que adop-taron la interdependencia en su camino hacia un mundo sostenible. Los casos presentados enel libro comparten los siguientes patrones básicos:

1. Se trata de personas reflexivas, que ven los problemas que están surgiendo antes de que losvea el resto.

2. Son personas que, además de verlos, empiezan a entender la gravedad de estos problemas.

3. La combinación de preocupación profunda y sensación de posibilidad de un futuro mejor,hace que piensen de un modo diferente acerca de los problemas y descubran la forma en queestán interconectados.

4. Diferentes maneras de pensar conducen a distintas formas de actuar. Al concentrarse enestrategias de largo plazo, grupos y organizaciones comienzan a tener en cuenta los sistemasmás amplios dentro de los cuales operan, en vez de simplemente ponerse a reparar proble-mas aislados.

Los autores estiman que hay millones de personas que poseen estas características y estánbuscando maneras innovadoras de construir un mundo más sostenible. El trabajo de estas per-sonas, agregan, es la mejor evidencia de que un futuro muy diferente de la Era Industrial estátratando de emerger.

Esta gente domina tres capacidades que es necesario aprender para lograr un cambio sistémico:

1. Ver sistemas. La primera capacidad se refiere a aprender continuamente, en forma indi-vidual y colectiva, a visualizar los sistemas más amplios de los cuales cada uno de nosotroses parte: organizaciones, cadenas de abastecimiento complejas, industrias, ciudades, regio-nes. Esta visión brinda un conocimiento y una perspectiva que permite modelar las estrate-gias de cambio.

Muchas compañías empiezan a entender cuáles son los límites que deben enfrentar. Uno de esoscasos es el de Alcoa que, debido a que la fabricación de aluminio es un proceso que requiere unalto nivel de consumo de agua, estableció un audaz objetivo de cero descargas netas de agua, yse volcó a repensar y rediseñar aspectos básicos del funcionamiento de sus plantas.

2. Colaborar a través de las fronteras. La segunda capacidad se refiere a entender cuán cru-cial es esta colaboración, que cruza los límites previamente establecidos para dividir a las per-sonas, tanto dentro como fuera de las organizaciones a las que pertenecen. Para alcanzarla, hayque partir de la creación de relaciones de confianza y reciprocidad entre personas que tal vezno contaban con ninguno de estos elementos.

3. Crear futuros deseados. Finalmente, los autores plantean que, a medida que las perso-nas trabajan juntas, comienzan a concentrarse en lo que verdaderamente les resulta impor-


tante, y su pensamiento evoluciona desde un modo reactivo de resolución de problemashacia la creación de los futuros que verdaderamente desean. La diferencia entre resolverproblemas y crear, es que este último proceso implica la intención de convertir en real algoque para uno es importante.

Los autores destacan que estas tres capacidades se deben desarrollar en forma continua yconjunta, tanto en el caso de las instituciones como a nivel individual, si el objetivo es lograr uncambio sistémico.

El futuro que queremosEl primer paso para crear un futuro que esté verdaderamente en armonía con un mundo prós-pero, es saber qué tipo de mundo queremos crear. Para los autores no se trata de algo utópi-co, debido a su contacto personal con individuos y proyectos encaminados y comprometidoscon ese objetivo.

En el libro se mencionan numerosos casos de gente común que hizo formidables avances enesa dirección, incluyendo esfuerzos asociados como el que dio lugar, en Suecia, a la imple-mentación de una Región de Biocombustibles y a una sensible reducción de la dependencia delpetróleo. Y también experiencias de grandes organizaciones, como la asociación de Coca-Colacon la prestigiosa organización no gubernamental WWF, con el fin de proteger el recurso máspreciado y escaso: el agua.

Un nuevo contexto para las empresasSi bien todas las organizaciones enfrentan el mismo mandato básico, las empresas con fines delucro son, a juicio de los autores, las instituciones más influyentes en la sociedad actual. De allíla importancia de que la sostenibilidad se convierta en una prioridad corporativa, en los nivelesgerenciales más altos.

El primer paso es tal vez el más simple, pero también el más difícil. Consiste en ver la tota-lidad del sistema de la Era Industrial con ojos limpios. El gráfico muestra la forma quemuchos ejecutivos conciben todavía el mundo, desde una perspectiva propia de la EraIndustrial. Ven a la economía como el círculo más importante, en posición dominante sobrela sociedad y el medio ambiente. Pero la idea alrededor de la cual gira este libro es que lanaturaleza y el sistema industrial operen de manera diferente. El único modo de empezar acambiar las prioridades e integrar la sostenibilidad a la organización es reconsiderar esteesquema. Según esta nueva mirada del mundo y del rol de las empresas, el círculo más gran-de es el medio ambiente, y la sociedad y la economía son círculos mucho más pequeños. Sinun orden social estable y vibrante, concluyen los autores, será muy difícil pensar en una eco-nomía próspera.

La oportunidad del otro lado del riesgoEn años recientes, el banco de inversión Goldman Sachs hizo un estudio de seis sectores indus-triales clave: energía, minería, acero, alimentos, bebidas y medios de comunicación, y observódentro de ellos a las compañías consideradas líderes en la implementación de políticas y estra-

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tegias ambientales y sociales. Descubrió que la evolu-ción de la cotización de las acciones de estas empresasera muy superior al promedio.

Los autores proponen modificar la estructura argumen-tal en la que se sustenta toda estrategia de negocios,que se reduce a la oposición riesgo/oportunidad. Hayque salir de esta mentalidad, y encontrar las oportunida-des que están del otro lado de los riesgos. Porque, si unaempresa persiste en ignorar los problemas asociados ala sostenibilidad, en el largo plazo estará en riesgo sucontinuidad.

El camino hacia un futuro diferenteEl final de la burbuja de la Era Industrial está rodeado deincertidumbre, pero hay algo sobre lo cual los autores deThe Necessary Revolution no tienen dudas: los cambiosque están surgiendo hoy en todo el mundo no son nadacomparados con los que vendrán.

Esto es lo que el desafío 80-20 garantiza. La sociedadindustrial global ha entrado en su primera crisis de vidao muerte. Nadie sabe de qué modo podría lograrse unareducción del 80 por ciento de las emisiones globalesde dióxido de carbono en dos décadas, pero lo que esseguro es que no sucederá a través de pequeños ajus-tes cosméticos.

La reflexión final de Senge y su equipo es más profunda aún que el análisis precedente. Porquela vida después de la burbuja no se refiere sólo a las relaciones del ser humano con su plane-ta, con los demás individuos y con las otras especies. También trata del significado de la condi-ción humana. Para pensar en el mundo que queremos crear, tenemos que comprender cabal-mente cuál será nuestro papel en él.

Lo más extraordinario alrededor de las personas y las organizaciones que están liderando elcamino hacia la creación de una vida posterior a la burbuja, son las decisiones que han toma-do y no tanto el lugar que ocupan dentro de una organización, ni su nivel de educación y decapacitación técnica. Esas personas fueron capaces de percibir los sistemas más amplios quenos incluyen a cada uno de nosotros, y de fomentar y construir equipos y redes creativas. Sondepositarias de una inteligencia organizacional, emocional e intelectual, y tienen el don de libe-rar la imaginación colectiva latente. Son los innovadores de esta era, y es a ellos a quienes losautores dedican este libro. �


Economía

Sociedad

Medio ambiente

Economía

Sociedad Medioambiente

El verdadero mundo real

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Autor de dos libros que tuvieron un profundoimpacto en el campo del management (Laquinta disciplina, considerado uno de los másimportantes de los últimos 75 años por Har-vard Business Review, y La Danza del Cam-bio, este último escrito con George Roth), PeterSenge es un pensador prolífico que, además dedictar clases en la Escuela de Negocios del MIT,incursiona en senderos sinuosos e inspirado-res, como demuestra su último libro, Presen-ce: Human Purpose and the Field of the Fu-ture. Junto con sus colegas C. Otto Scharmer(profesor del MIT y de la Escuela de Negociosde Helsinki), Joseph Jaworski (director de laconsultora Generon Consulting y autor del libroSynchronicity: The Inner Path of Leadership)y Betty Sue Flowers (directora del Johnson Pre-sidential Library and Museum, ex profesora dela Universidad de Texas y consultora), Sengeexpone una teoría sobre el aprendizaje cuyofundamento empírico se sustenta en más de150 entrevistas a líderes de negocios y científi-cos.El modelo propuesto en Presence, llamado mo-vimiento en “U”, recorre las tres etapas que ca-racterizan a todo proceso de cambio: observa-

ción, introspección y acción. La diferencia conenfoques anteriores está en los “niveles de pro-fundidad” del aprendizaje. Así, la observaciónno se limita a recolectar información sino que,además, se propone dilucidar una nueva mane-ra de ver el mundo, en tanto que la acción pro-mueve comportamientos creativos que apuntana captar la pasión y el compromiso de los em-pleados de una empresa o los miembros de unacomunidad.Por último, un comentario sobre la estructuradel libro: los capítulos en los que se expone lateoría alternan con otros que narran el inter-cambio de opiniones entre los cuatro autores.“Al organizar este libro quisimos transmitir laexperiencia de nuestro trabajo en equipo, ade-más de sus resultados —explican Senge y suscolegas—. Los cuatro aparecemos como per-sonajes que entablan un diálogo, cuentan histo-rias y exploran distintos ángulos, conectadospor las ideas y los puntos de vista de las entre-vistas realizadas por Joseph Jaworski y OttoScharmer. El flujo de ideas sigue el movimientode nuestras conversaciones, experiencias yteorías; es decir, recorre la particular manera dever que nació, gradualmente, de esas conversa-

Presence: Human Purposeand the Field of the Future

CAM

BIO

YAP

REN

DIZ

AJE Por

Peter Senge,

C. Otto Scharmer,

Joseph Jaworski

y Betty Sue Flowers

42 BOOK SUMMARY Nº 8 2005

Los especialistas en aprendizaje organizacional Peter Senge, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski y Betty SueFlowers formulan una hipótesis insólita en su nuevo libro: es posible detectar las oportunidades antes deque surjan. En pocas palabras, “sentir el futuro”. Y afirman que la clave del éxito de emprendedores comoSam Walton, Bill Gates y Steve Jobs, entre otros, fue su capacidad para ver la realidad con nuevos ojos, envez de observarla a la luz de viejos marcos de referencia.

La mayoría de la gente, en cambio, repite esquemas o formas de pensar; frente al miedo o la ansiedad,por ejemplo, el instinto la impulsa a “pelear o huir”. Los autores de Presence, obra que lleva como sub-título “El propósito humano y el campo del futuro”, explican que en esa repetición se produce un apren-dizaje “reactivo”, porque las acciones no hacen más que reproducir hábitos que, inevitablemente, termi-nan por reforzar los modelos mentales preestablecidos. En el mejor de los casos, el individuo hace lo me-jor que siempre ha hecho. Se “mantiene a salvo” en su propia cápsula, aislado del resto (ver gráfico“Aprendizaje reactivo”).

Contrapuesto a ese modelo, Senge y sus colegas proponen otro esquema de aprendizaje que definen co-mo “de mayor nivel de profundidad” (ver gráfico “Niveles más profundos de aprendizaje”), basado en el aná-lisis de 150 entrevistas a científicos y emprendedores. En esos encuentros se exploraron dos cuestionescentrales:

1- Las ideas emergentes con potencial para transformar las representaciones establecidas sobre la huma-nidad y la naturaleza.

2- Las formas en que surgen las nuevas ideas y aflora el conocimiento intuitivo.

Al hablar con científicos de vanguardia llegaron a conclusiones sorprendentes sobre su capacidad de per-cepción profunda y sobre los efectos de tal percepción.Al hablar con entrepreneurs descubrieron lo que sig-nifica actuar al servicio de lo que está emergiendo. También advirtieron que estos dos grupos no suelen co-municarse entre sí, pero que ambos aluden al mismo proceso: el proceso de aprender a “presenciar” un to-do emergente, no como meros testigos sino plenamente conscientes del momento presente y con una ac-titud de apertura mental que permita superar preconceptos y favorezca las posibilidades de cambio. Conese nuevo alcance decidieron utilizar el término “presencia”, que da título al libro, para explicar que cada in-

La clave del éxito deemprendedores

como Sam Walton,Bill Gates y Steve

Jobs, fue su capaci-dad para ver la reali-dad con nuevos ojos,

en vez deobservarla a la luz de

viejos marcos dereferencia.

Aprendizaje reactivo

dividuo puede convertirse en lo que George Bernard Shaw llamó “una fuerza de la naturaleza”, capaz deejercer una poderosa influencia en la evolución de la vida.

Los autores ponen el acento en esos niveles más profundos de aprendizaje porque son los que aumentanla conciencia de un “todo más grande”, que a su vez promueve acciones al servicio del “todo emergente”.En esencia, la propuesta central del libro es entender la naturaleza de esos “todos”. “El sentido común sue-le engañar —advierten—, porque nos lleva a pensar que un todo está compuesto por muchas partes, asícomo un automóvil está formado por ruedas, chasis, tren delantero, etcétera. Según esta lógica, el todo seconstruye a partir de las partes y depende de ellas. Si una parte de un sistema mecánico se rompe, debeser reparada o reemplazada. Pero los sistemas vivientes son diferentes: se reproducen, crecen continua-mente y cambian. Para el escritor alemán Johann W. Goethe, el todo es algo dinámico y viviente que seencarna en ‘manifestaciones concretas’. Las partes no son componentes sino manifestaciones del todo. Eltodo existe a través de sus manifestaciones en las partes, y las partes existen como encarnaciones del to-do.” Una escuela, por ejemplo, es un “todo” en sí misma y, al mismo tiempo, una “parte”, un lugar desdedonde se “presencia” un sistema educativo mayor. También las empresas son todo y parte simultáneamen-te: lugares desde donde se “presencia” el sistema vigente de gestión.

Esta noción de “las partes y el todo” adquiere especial importancia cuando se la aplica al campo de lasorganizaciones globales. Alineados con las ideas de Arie de Geus, el autor de The Living Company, Sen-ge y compañía explican que el siglo XX vio nacer una nueva especie sobre la faz de la Tierra: las corpo-raciones globales. Se trata de un acontecimiento histórico porque hasta principios de ese siglo había po-cos ejemplos de instituciones de este tipo, mientras que su proliferación actual —junto con las infraes-tructuras financieras, logísticas y de comunicaciones que las acompañan— parecería no tener límites.

Pero más importante que el fenómeno es su efecto colateral: la expansión de esta nueva especie afecta lavida de todas las demás. Históricamente, ningún individuo, tribu o nación podía alterar el clima global, des-truir miles de especies o modificar el equilibrio químico de la atmósfera. Hoy, sin embargo, esas “interven-

PRESENCE: HUMAN PURPOSE AND THE FIELD OF THE FUTURE 43

Alineados con lasideas de Arie deGeus, Senge y com-pañía explican que elsiglo XX vio naceruna nueva especiesobrela faz de la Tierra:las corporacionesglobales.

Niveles más profundos de aprendizaje


ciones” son posibles debido a que la creciente red de instituciones globales actúa como medio y amplifica-dor de las acciones individuales, y también determina qué tecnologías desarrollar y cómo aplicarlas. Másaún, esa red moldea las agendas políticas porque los gobiernos responden a las prioridades del mercadoglobal, el comercio internacional y el desarrollo económico; da nuevas formas a las realidades sociales amedida que divide al mundo entre los que se benefician con la nueva economía y los que se ven perjudica-dos; y fomenta una cultura global de comunicaciones instantáneas, el individualismo y las adquisiciones ma-teriales que amenazan a la familia tradicional, así como a las estructuras religiosas y sociales.

“Puede parecer raro pensar en las fuerzas titánicas de la globalización y la revolución informática comoconsecuencias de las acciones de una nueva especie —continúan—. Pero también es alentador porque,en vez de atribuir los cambios mundiales a un grupo de individuos poderosos o a sistemas sin rostro, po-demos considerarlos el resultado de una forma de vida que, como cualquier otra, tiene el potencial decrecer, aprender y evolucionar.”

En definitiva, los autores sostienen que el problema básico de las organizaciones globales es que aún nohan tomado conciencia de sí mismas como seres vivientes. Cuando lo hagan, se convertirán en lugarespara “presenciar” el todo como podría ser, y no sólo como fue. “Mientras nuestro pensamiento esté go-bernado por metáforas de la ‘era de la máquina’ —control, predicción y ‘más rápido es mejor’, por ejem-plo—, seguiremos recreando las mismas instituciones”, vaticinan.

El campo del futuro

A partir de la premisa del todo y las partes, y de la concepción de las instituciones como seres vivientes,los autores dan un paso más en la elaboración de su teoría: postulan que “cuando somos conscientesdel todo dinámico, también percibimos lo que está emergiendo”. De hecho, muchos de los empresariosentrevistados atribuyeron su habilidad emprendedora a la capacidad para “sentir una realidad emergen-te y actuar en consecuencia”. Uno de ellos, Brian Arthur, economista del Santa Fe Institute, lo manifestóde la siguiente manera: “Cada innovación profunda está basada en un viaje interior, un viaje a un lugarmás profundo desde el cual el saber sale a la superficie”.

Arthur sostiene que, para superar con éxito los desafíos que plantea la gestión de empresas en una eco-nomía cada vez más basada en la tecnología, es imprescindible “percibir el futuro emergente”. A medi-da que los desarrollos tecnológicos se aceleran, también aumenta lo que Joseph Schumpeter llamó “des-trucción creativa” de productos, empresas y hasta de industrias enteras, lo cual conduce a una perpetuaformación y configuración, y a un continuo crecimiento y declinación de las estructuras. Muy poco es pre-decible o repetitivo; los problemas no están bien definidos; las reglas del juego y los jugadores cambianrápidamente, las apuestas suben. El mercado se rige menos por las reglas de producción de la antiguaindustria manufacturera, caracterizada por la repetición, y más por las de un “casino de tecnologías”. Eneste tipo de ambiente, las decisiones basadas en hábitos o experiencias no son óptimas ni inteligentes;sólo triunfan los líderes que pueden liberarse de antiguos esquemas de pensamiento. Según Arthur, lasacciones de empresarios exitosos, como Bill Gates o Sam Walton, provienen de un “tipo diferente de sa-ber”, basado en la observación y en tomar distancia de los problemas. Es la clase de comportamientoque caracteriza a un surfer o a un buen corredor de automóviles, quienes en lugar de regirse por la de-ducción están impulsados por un sentimiento interior. De la misma manera, lo que diferencia a los cien-tíficos sobresalientes de los muy buenos no es su inteligencia superior, sino la capacidad de observaciónde las distintas situaciones. De hecho, en opinión de Arthur, la mayoría de los científicos aplica los patro-

El problema básicode las organizacionesglobales es que aún

no han tomadoconciencia de símismas comoseres vivientes.

nes de pensamiento existentes; los de primer nivel, en cambio, observan y tratan de detectar la cuestiónfundamental en cada problema.

Las personas involucradas en casi todos los procesos de cambio recorren tres etapas: recolección de in-formación, toma de decisiones y seguimiento. Los autores de Presence dan una vuelta de tuerca a ese es-quema y proponen un modelo (que graficaron con una U) cuyas tres instancias denominaron “percepción”,“presencia” y “realización” (ver gráfico “El movimiento en U”). La etapa de percepción pone el acento enla observación, la de presencia en la reflexión, y la de realización en la acción. Según los autores, la for-ma en U refleja una suerte de “movimiento” del conocimiento: parte de la observación de realidades y da-tos superficiales, avanza hacia la reflexión más íntima y “profunda” (la parte cóncava de la U), y vuelve aemerger a través de acciones que inciden en el contexto. El movimiento descendente implica la transfor-mación de las maneras habituales de observar, y el ascendente la transformación de la conciencia.

Paralelamente, los autores definieron siete “capacidades centrales” que distribuyeron y vincularon con las tresetapas del movimiento en U. Se trata de las capacidades para: suspender, redirigir, desprenderse, recibir, cris-talizar, generar prototipos e institucionalizar (ver gráfico de la página 46, “Las siete capacidades del movi-miento en U”). A continuación se describen cada una de ellas y su relación con la etapa correspondiente.

Suspensión

Senge y sus colegas afirman que el motivo principal del fracaso de las iniciativas de cambio es que “lagente no puede ver la realidad que tiene frente de sí”. Esta deficiencia en la capacidad de observaciónes, también, una de las causas de la muerte de las empresas, pues no consiguen percibir a tiempo lasamenazas que las acechan ni el imperativo del cambio.

Según Francisco Varela —científico cognitivo de la Ecole Polytechnique de París y otro de los entrevista-dos por los autores de Presence—, para desarrollar la capacidad de ver hay que aprender a detener elflujo habitual de pensamientos y la manera acostumbrada de percibir. Esa suerte de “suspensión de jui-cio” no implica destruir o ignorar nuestros modelos mentales de la realidad —lo cual sería imposible—;por el contrario, se trata de tomar distancia de nuestras hipótesis y, al hacerlo, empezar a considerar quenuestros pensamientos y modelos mentales son productos de nuestra propia mente. Así, añade Varela, alser conscientes de nuestros pensamientos, éstos empiezan a tener menos influencia en lo que vemos.En definitiva, la suspensión nos permite “ver lo que vemos”.


Senge y suscolegas afirmanque el motivoprincipal del fracasode las iniciativasde cambio es quela gente no puedever la realidad quetiene frente de sí.

El movimiento en U


Numerosas prácticas de meditación y contemplación ayudan a desarrollar la capacidad para percibir el flu-jo de pensamientos. Pero lo que importa no es el método en particular, sino la disposición a convertir la prác-tica de la observación en un aspecto central de nuestra vida, habida cuenta de que “si observamos sin sa-car conclusiones sobre el significado de lo que vemos y, simplemente, nos permitimos contemplar los frag-mentos de información aparentemente inconexa, surgirán nuevas maneras de entender cada situación”.

Redirección

Francisco Varela también definió a la redirección como “la capacidad de orientar nuestra atención haciael origen, antes que hacia el objeto”. Esta capacidad se construye a partir de la anterior: al dejar en sus-penso las hipótesis habituales es posible “redirigir” la conciencia hacia el proceso generador que está de-trás de lo visible.

Cuando los autores de Presence le preguntaron al físico Henri Bortoft cómo se desarrollaba la capacidad deredirección, respondió lo siguiente: “Hay que cultivar una cualidad de la percepción que se proyecta haciaafuera: desde el todo a la parte”. A su juicio, la atención gravita naturalmente hacia los detalles concretos.Después, cuando tratamos de percibir “el sistema más grande”, nos concentramos en la manera en que laspartes interactúan con el resto, e inferimos el patrón que gobierna esas interacciones. “Tratamos de descu-brir el todo desde las partes aplicando un proceso intelectual de abstracción —añade Bortoft—. Pero, dadoque descubrir el sistema más grande es muy difícil, a menudo abandonamos la tarea y seguimos concen-trándonos en las partes. Sin embargo, hay otro enfoque: entender el todo que se encuentra en las partes.”Un ejemplo de estudio del “todo en las partes” es, a juicio de Bortoft, el proceso que Goethe denominó

Si nos permitimoscontemplar los

fragmentosde informaciónaparentemente

inconexa, surgiránnuevas maneras de

entender cadasituación.

Las siete capacidades del movimiento en U

“imaginación sensorial exacta”. Para estudiar una planta, Goethe observaba cada detalle —hojas, tallos,flores, etcétera—, y luego recreaba en su mente la imagen de esa parte con la mayor precisión posible.Primero con una hoja, luego con otra, se iba formando imágenes mentales de cada parte, hasta que em-pezaba a percibir un movimiento que correspondía al campo viviente de la planta.

Esa experiencia es similar a lo que sucede cuando algo que estaba en el fondo de nuestra percepción pa-sa al primer plano. El objeto —en el ejemplo anterior, una hoja— ocupaba el centro de la atención, en tan-to que el proceso generador de la hoja estaba en segundo plano. El proceso viviente es, por lo general, me-nos evidente; sin embargo, es el campo formativo desde el cual surge el objeto. Cuando los papeles cam-bian y el proceso viviente ocupa el primer plano, empezamos a “ver desde el todo”. Este pasaje del proce-so viviente al primer plano de nuestra conciencia es lo que caracteriza a la esencia de la redirección.

En uno de los grupos de desarrollo de productos entrevistados por los autores de Presence, el momentode la redirección se produjo cuando sus integrantes pudieron conectar los “detalles” de sus frustracio-nes y problemas con sus propias acciones, y advirtieron que sus acciones habían creado problemas yfrustraciones en otros equipos. Fue entonces cuando vieron “el todo”: el círculo vicioso de fuerzas queestaban generando inconscientemente, y que les impedía lograr sus metas.

Los autores admiten que ver “desde el todo” a una organización no es sencillo, pero sugieren que el pri-mer paso es prestar más atención a la cultura. Según Edgard Schein, uno de los más respetados espe-cialistas en cultura organizacional, observar a los individuos que hablan y a los que escuchan durante lasreuniones, así como detectar los temas que se abordan directamente y los que se ignoran, ayuda a en-tender el funcionamiento de una organización.

La gente “internaliza” las culturas de las cuales forma parte. “Al aplicar las ideas de Schein de maneradisciplinada, podemos desarrollar la capacidad de ver, desde adentro, el todo de las organizaciones enlas que trabajamos y vivimos —explican Senge y sus colegas—. Durante una reunión, por ejemplo, unopuede aprender a prestar atención a la dinámica ‘externa’ del encuentro, como así también a la de nues-tros propios pensamientos y sentimientos. Así, al término de la reunión, uno puede usar su imaginaciónpara recrear lo que sintió y pensó cuando se produjo el incidente que más lo involucró emocionalmen-te.” Repetir este ejercicio varias veces, en diferentes reuniones y circunstancias, es una manera deaprender sobre uno mismo y sobre la organización, pues permite detectar situaciones amenazantes o detranquilidad, así como momentos de distracción o de plena presencia.

Un consejo más de los autores: imaginarnos en el lugar de otro de los participantes en la reunión, y de-tectar similitudes y diferencias con nuestros puntos de vista. La práctica repetida de este proceso de ac-tivar nuestra imaginación desemboca en la percepción de la cultura de la empresa como un fenómenoviviente. Lo que estaba en el trasfondo, la cultura, pasará al primer plano. Los detalles concretos y parti-culares serán encarnaciones de ese proceso viviente, y uno empezará a verse a sí mismo como parte delproceso; un agente activo en la recreación de la cultura de la organización.

Desprendimiento y recepción

“En la antigua Jerusalén había un pórtico muy estrecho, llamado ‘la aguja’ —recuerdan los autores—;para atravesarlo, los camellos que transportaban bultos debían ser alivianados de su carga.” Algo simi-lar ocurre durante el proceso de aprendizaje que graficaron con el concepto de “movimiento en U”: en la


Observar a losindividuos quehablan y a los queescuchan durante lasreuniones,detectar los temasque se abordan y losque se ignoran,ayuda a entenderel funcionamientode una organización.


parte cóncava de la “U” también hay una suerte de puerta interior —algunos entrevistados la describie-ron como una “membrana” o un “umbral”— que exige abandonar el equipaje adquirido durante el viaje.Y explican: “A medida que la cruzamos empezamos a ver, desde adentro, la fuente de lo que está emer-giendo. Y, cuando adoptamos una actitud receptiva, permitimos que cobre existencia.”

Si la capacidad de suspensión genera mayor conciencia de nuestros pensamientos habituales, la de re-dirección abre la puerta a nuevos niveles de conciencia porque permite que superemos la dualidad su-jeto-objeto que, normalmente, nos separa de la realidad. Pero, a veces, la gente se aferra a ese nuevonivel de conciencia, negándose a ver lo que está emergiendo. Es entonces cuando cobra importancia lacapacidad de desprenderse de toda noción adquirida, a fin de poder estar “presente” en cada momen-to, de acuerdo con el sentido de presencia usado por los autores.

Especialistas en distintas disciplinas han intentado explicar la noción de “desprendimiento”. EleanorRosch, profesora de psicología cognitiva en la Universidad de California en Berkeley, apeló a la diferen-cia entre “conocimiento analítico” y “conocimiento primario”. En el primero, el mundo está compuesto porobjetos independientes; la mente humana es una máquina que, para aprender, aísla e identifica esos ob-jetos, encuentra las relaciones posibles entre ellos, guarda los resultados en la memoria, relaciona loselementos de modo que formen una representación coherente, pero indirecta, del mundo y de sí misma,y utiliza esas representaciones para satisfacer su meta de sobrevivir y reproducirse.

El “conocimiento primario”, en cambio, surge de la “interconexión de distintos todos” y se manifiesta demanera directa (no a través de representaciones indirectas); es abierto antes que determinado, y en élpredomina un sentido de valor incondicional, en lugar de una utilidad condicionada. La acción que gene-ra este tipo de conocimiento es espontánea y no el resultado de la toma de decisiones; una acción com-pasiva porque se funda en el todo y no en el individuo.

Cuando se les preguntó a los entrepreneurs qué los impulsó a continuar a pesar de las dificultades, porejemplo, respondieron que se sintieron obligados a seguir; que les resultó imposible detenerse. Según losautores, esa respuesta está relacionada con el pasaje por la segunda etapa del modelo en U. En la prime-ra fase, la de la percepción, se experimenta el mundo como algo dado; algo que está “allí afuera”. Pero, amedida que nuestra percepción se transforma e ingresamos en la curva ascendente de la U, empezamos aver el mundo como algo que se despliega a través de nosotros. Cuando transitamos el lado izquierdo de laU, el mundo “es como es” y, más adelante, “como emerge”. Cuando avanzamos sobre el lado derecho dela U, el mundo existe “a través de nosotros”. Del lado izquierdo, el individuo es un observador del mundoexterior, que es una creación del pasado; del lado derecho, se convierte en una fuente a través de la cualel futuro empieza a emerger.

Las capacidades de desprenderse y recibir están relacionadas con la segunda etapa del modelo de apren-dizaje en U: la de la presencia, núcleo de la teoría del libro. Según Otto Scharmer, uno de los autores, “pre-sencia equivale a pre-sentir; en otras palabras, traer al presente el mayor potencial de nuestro futuro. Nosólo ‘el futuro’ en sentido abstracto, sino el mayor potencial de cada uno de nosotros”.

Cristalización

A juicio de los autores, la mayoría de las visiones que conciben los equipos gerenciales son superfi-ciales, producto de una conciencia fragmentada; ideas que una o dos personas tratan de imponer al

Cuando se lespreguntó a los

entrepreneurs quélos impulsó a contin-

uara pesar de lasdificultades,

respondieron queles resultó

imposible detenerse.

resto. Las grandes visiones, en cambio, “cristalizan” las intenciones; es decir, se traducen en imáge-nes que guían la acción. El término “cristalización” alude a la manera en que los cristales concentranla luz.

Según Nick Hanauer, fundador de varias compañías y ex miembro del directorio de Amazon.com, los em-prendedores se distinguen por crear una visión irresistible. Cuando los líderes tienen una visión funda-da en un objetivo trascendente, el foco de la tarea de conducción migra naturalmente de generar resul-tados a ocuparse del crecimiento de la gente que genera esos resultados. Un ejecutivo que ejerce estetipo de liderazgo es David Marsing, de Intel, quien desarrolló esa habilidad después de un infarto que es-tuvo a punto de matarlo. “Siempre supe que el trabajo en Intel generaba mucho estrés, pero no habíatomado conciencia del daño que ese ambiente, en alguna medida fomentado por mí, podía causarnos atodos.” Tras su recuperación, Marsing decidió introducir varios cambios en el estilo de trabajo, entre losque se contaron ejercicios de reflexión para ayudar a la gente a protegerse de las respuestas típicas quepromueven las grandes organizaciones en situaciones de estrés. Esas nuevas prácticas derivaron en unode los más grandes éxitos de Intel: Marsing supervisó la construcción y puesta en marcha de la Fab 11,la mayor planta de fabricación de semiconductores, que alcanzó su plena capacidad de producción entiempo récord y le permitió a la compañía recuperar una inversión de US$ 2.500 millones en sólo cincomeses.

Generación de prototipos

Así como la cristalización de las visiones tiene un papel crucial en la instancia de alinear el esfuerzo deun equipo tras un objetivo, los prototipos (o experimentos de ciclo rápido) cumplen una misión igualmen-te importante: evitan que la gente quede atrapada en la planificación y permiten, a través de experimen-tos concretos e improvisaciones, que las ideas tomen forma.

John Kao, fundador de The Idea Factory —una firma con sede en San Francisco especializada en inno-vación—, explica que los prototipos son la esencia de todo proceso creativo de diseño. “Hacer un proto-tipo equivale a plasmar las ideas en modelos o simulaciones —sostiene Kao—, lo cual facilita la comu-nicación, en especial entre individuos de diferentes disciplinas. El intercambio de opiniones resultante re-troalimenta el proceso: el prototipo se modifica una y otra vez, en un ciclo de iteraciones que culminacuando se obtiene el resultado deseado, muchas veces no previsto al comienzo.”

Institucionalización

Todo proceso de aprendizaje culmina en la adquisición de nuevas capacidades para la acción y en lapuesta en práctica de cambios duraderos. Además de las diferencias ya mencionadas entre los méto-dos convencionales de aprendizaje y el modelo en U (que va desde la suspensión de las maneras ha-bituales de pensar a la acción resultante de traer al presente posibilidades futuras), este último se dis-tingue por la “institucionalización” de las capacidades adquiridas; es decir, se crean nuevas institucio-nes o se transforman las existentes.

“Sabemos que aprendimos algo cuando ese algo pasa a formar parte de la manera en que hacemoslas cosas. Hasta que lo nuevo no se encarne en las rutinas, prácticas y normas institucionales, no sehará realidad”, apunta Otto Scharmer.


Los prototiposevitan que la gentequede atrapadaen la planificacióny permitenque las ideastomen forma.


De la teoría a la práctica

Un buen ejemplo del modelo de niveles profundos de aprendizaje, y especialmente de sus consecuenciasen términos de la formación de instituciones con capacidad constante para aprender, es el caso de Visa In-ternacional.

Visa es propiedad de 22.000 instituciones miembros y su volumen anual de ventas ronda el US$ 1,5 billón.“Pero lo más interesante de Visa no es su éxito, sino su diseño”, explica Senge. Visa es una red con un sis-tema de gobernabilidad formal: opera bajo una constitución que estipula la manera de elegir las juntas di-rectivas, los derechos y obligaciones de sus miembros, el método de admisión y de desvinculación de lasempresas participantes.

La compañía nació a fines de los ’60, cuando despuntaba la industria de las tarjetas de crédito. No eran mo-mentos fáciles. Había millones de tarjetas falsificadas y las empresas sufrían pérdidas millonarias.

En ese entonces, Dee Hock, el hombre que más tarde formaría Visa, era vicepresidente del departamentode tarjetas de crédito de un banco pequeño. Hock se había interesado en los sistemas vivientes y en la au-togestión durante años, y consideraba que el apego de los gerentes a las órdenes y el control era un sub-producto lógico de considerar a las organizaciones como máquinas, antes que como comunidades huma-nas. De modo que se propuso “suspender” sus hipótesis sobre la banca y “redirigir” su percepción hacianuevas oportunidades. “A medida que abandonamos nuestro viejo punto de vista y desafiamos el modelomecanicista de la realidad —relata—, dejamos de pensar en la jerga bancaria. Adoptamos un enfoque ho-lístico y alcanzamos un nuevo nivel de conciencia. Ahora parece obvio, pero en aquel momento fue una re-velación. No estábamos en el negocio de las tarjetas de crédito ... estábamos, en realidad, en el negocio delintercambio de valor.”

Hock puso en práctica las capacidades de desprenderse y recibir, pues, según recuerda, “dejé de lado mi ideaconvencional sobre el futuro y traté de crear las condiciones para permitir que emerjan nuevos conceptos”.Al cabo de tres semanas, los primeros lineamientos de una visión empezaron a cristalizarse. “Una noche deinsomnio —recuerda— me di cuenta de que ningún banco podría crear el mejor sistema mundial de inter-cambio de valor. Tampoco podría hacerlo una corporación jerárquica o un gobierno. Pero ¿qué pasaría si usá-ramos una fracción de los recursos de todas las instituciones financieras del mundo y una fracción de la in-genuidad de la gente que trabajaba para ellas? Parecía imposible diseñar una organización de ese tipo. Sinembargo, recordé que la naturaleza, en su evolución, es capaz de producir, con aparente facilidad, innume-rables variedades de organismos y organizaciones más complejas: lluvias tropicales, sistemas marinos y cli-máticos, sistemas inmunológicos. El enigma fue disolviéndose gradualmente, y me dormí. Por la mañana, nodel todo despierto y navegando en las orillas de la conciencia, me surgió una pregunta fascinante: ¿podríauna organización como esa, regirse por los principios y leyes biológicos? Tal organización tendría que evolu-cionar y reinventarse continuamente. ¿Qué pasaría si dejáramos de discutir sobre la estructura de una nue-va institución y tratáramos de pensar en ella como el resultado de cierto código genético?”

Hock se dio cuenta de que el código genético eran las ideas rectoras, el propósito (“crear el mejor sistemade intercambio de valor del mundo”) y los principios. Tras dos años de generación de prototipos y de insti-tucionalización, y dos más en los que se repitieron los ciclos de suspender las hipótesis, ver la realidad, co-nectarse con el propósito y probar distintas opciones, nació Visa Internacional, una empresa que sintetiza lasteorías de aprendizaje y cambio expuestas en Presence. ■

¿Podría unaorganización regirsepor los principios yleyes biológicos?Tal organización

tendría queevolucionar yreinventarse

continuamente.

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