7. Osnove novog manadzmenta

8/13/2019 7. Osnove novog manadzmenta

1/26

Emin Hatuni Harun Ku

Nezir Huseinspahi Amra Mei Emina Hatuni

OSNOVENOVOG MENADMENTA

OFF-SET

Tuzla, 2010


2/26

Knjige autora Emina Hatuni a i Haruna Ku aIme autora Naziv knjige, mjesto izdavanja, izdava , godina, ISBN

1. Hatuni Emin Nova generacija telekomunikacijskih usluga i mrea, Sarajevo:BHTEL, 2003./ ISBNCOBISS/BIH-ID

2. Hatuni Emin Telekomunikacije i biznis, Tuzla: Off-set, Homing-mb, 2006./ ISBN COBISS/BIH-ID3. Hatuni Emin Stratekim planiranjem u strateki menadment, Tuzla: Off-set, Homing-mb, 2007./ ISBN

COBISS/BIH-ID4. Hatuni Emin Mree telekomunikacije i projekti kablovskih sistema, Tuzla : Off-set, 2009. ISBN 978-9958-

658-62-4/COBISS.BH-ID 173506625. Hatuni Emin,

Ku HarunKorporativno upravljanje i menadment: Osnovni priru nik za menadere, Tuzla, Off-set,2009./ISBN 978-9958-658-65-5,COBISS:BH-ID 17421830

6. Ku Harun,Hatuni Emin

Osnovne statisti ke funkcije u Exelu, Tuzla: Off-set, 2009./ ISBN 978-9958-658-72-3COBISS/BIH-ID 17611526

1. Ku Harun Statisti ke funkcije u Exelu kroz primjere, Statistika uz primjenu ra unara, Zenica, 1999/ISBN 9958-9302-0-X, COBISS/BIH-ID 6891014

2. Ku Harun Finansijska matematika kroz prizmu finansijskih funkcija u Exelu, Finansijska matematika uz primjenu ra unara, Zenica, x, 2000. /ISBN 9958-9302-2-6, COBISS/BIH-ID 7768070

3. Ku Harun Finansijske funkcije u Exelu kroz primjere, Finansije uz primjenu ra unara, Zenica,2000./ISBN 9958-9302-1-8, COBISS/BIH-ID 7768326

4. Ku Harun Zbirka zadataka iz statistike u Exelu, Statistika uz primjenu ra unara, Zenica, 2001./ISBN9958-9670-1-4, COBISS/BIH-ID 9954310

5. Ku Harun Statistika u Exelu, Statistika uz primjenu ra unara, Zenica, 2001, ISBN 9958-9670-2-2,COBISS/BIH-ID 9954566.

6. Hatuni Emin,Ku Harun

Korporativno upravljanje i menadment: Osnovni priru nik za menadere, Tuzla, Off-set,2009./ISBN 978-9958-658-65-5,COBISS:BH-ID 17421830

1


3/26

Emin HatuniHarun Ku

Nezir HuseinspahiAmra MeiEmina Hatuni

OSNOVE NOVOG MENADMENTA

OFF-SET

Tuzla, 2010.


4/26


5/26

IZDAVA OFF-SET d.o.o. Tuzla

AUTOR Emin Hatuni, dipl.in.tel.

KOAUTORI

Harun Ku, dipl.in.el.Dr. sci. Nezir HuseinspahiAmra Mei, dipl.in.el.Emina Hatuni, dipl ecc.

RECEZENTI Prof. dr. Osman Hatuni

Prof. emer. dr. Sadik LatifagiLEKTOR Prof. Selma Hatuni

AUTOR GRAFIKE Amra Mei dipl.in.el.

RAUNARSKA PRIPREMA OFF-SET d.o.o. Tuzla

ZA IZDAVAA Sadika Muri

TAMPA OFF-SET d.o.o. Tuzla

ISBN 978-9958-31-011-9


6/26

CopyCopyright 2008

Prvo izdanjeEmin HatuniHarun Ku Nezir HuseinspahiAmra MeiEmina Hatuni

Knjiga je djelo autora i kao takvo je zatieno. Sva prava zadrana. Nije dozvoljeno kopiranjumnoavanje ove publikacije ili prenoenje u bilo kojem obliku ili bilo kojim sredstvima, elektronskmehanikim, fotokopiranjem, snimanjem ili na drugi nain, bez prethodne dozvole izdavaa.

Da bi se osiguralo da u knjizi prezentirane informacije budu korektne i vrijedne objavljivanja, uinj je odgovarajui napor. Autori se zahvaljuju svima onima koji su doprinijeli da zajednike aktivnosrezultiraju izdanjem ove [email protected]@bhtelecom.ba

CIP - Katalogizacija u publikaciji Nacionalna i univerzitetska bibliotekaBosne i Hercegovine, Sarajevo

65.012.32

OSNOVE novog menadmenta / Emin Hatuni ... [etal.]. - 1. izd. - Tuzla : Off-set, 2010. - 167str. : graf. prikazi ; 23 cm

Bibliogra ja: str. 167.

ISBN 978-9958-31-011-91. Hatuni, EminCOBISS.BH-ID 18313478


7/26

5

ZAHVALNOST

Ideja i motiv za pisanje knjige u saetoj formi Osnove novog menadmenta su knjigTelekomunikacije i biznis, Stratekim planiranjem u strateki menadment i Korporativnupravljanje i menadment.

Promjene koje su nastale u novom milenijumu u zapadnom svijetu u menadmentu, odnosn planiranju i upravljanju modernim korporacijama vezuju se za fenomen konvergencije i fenomvirtualne zajednice. Prvi fenomen je ubrzao prelazak iz vertikalne u horizontalnu diferencijaciorganiziranja, a drugi trasira put za prelazak iz informacijskog u virtualno drutvo.

Ova intelektualna razmiljanja, kao i nedostatak literature vezano za strateki menadment svijetu i kod nas, a posebno na jezicima u naoj zemlji bili su dodatni stimulans za autore da napiknjigu u saetoj formi koja e omoguiti brzo uenje i lake shvatanje i razumijevanje novog pristumenadmentu, odnosno stratekom planiranju i stratekom upravljanju.

Svrha ove knjige da ukae na potrebu promjena prvo u privredi vezano za planiranje i upravljana drugo za promjene vezane za prelazak industrijskog u informacijsko drutvo u naoj zemlji. Za promjene potrebna su velika ulaganja u znanje, odnosno intelektualni kapital. U tom smislu prvulaganja treba usmjeriti na obrazovanje, koje treba da bude u funkciji privrede i razvoja drutva,druga na doivotno uenje, kako bi efekti uenja uinili kompanije u naoj zemlji budu konkurentna domaem i stranom tritu.

Kroz razgovore sa iskusnim menaderima, i na temelju vlastitog iskustva, eljeli smo ukazati kakse moe izabrati put transformacije u domenu menadmenta sa ciljem stvaranja novog povoljnije poslovnog ambijenta u naoj zemlji. Budui da smo posmatrali razvoj menadmenta iz razliitizvora uvidjeli smo da postoji ogromna konfuzija vezano za logiku vezu izmeu vizije, logikstrategije, operativnog plana, kao i izmeu menadmenta i marketinga. Shvatili smo da su potrebn promjene da bi se razbili mitovi, uvjeravanja, inverzije koji vladaju na naim prostorima, o kojima biti govora u ovoj knjizi.

Ideje koje se nalaze u ovoj knjizi testirane su od uglednih ljudi, od kojih istiemo Envera Halilovirektora Tuzlanskog univerziteta, i Reada Husagia, generalnog direktora Rudnika Tuzla.

Sadraj knjige je usmjeren na biznis/poslovni logiki model koji ukljuuje logiku vanjskookruenja, ekonomsku logiku, strateku logiku, korisniku logiku, proizvodnu/uslunu logiku, logi procesa, i strukturalnu logiku. Namijenjena je izravno za potrebe razumijevanja menadmentupravljanja, ako ste zaposleni u proizvodnoj ili uslunoj korporaciji/kompaniji, ili ste studedrutvenih ili tehnikih nauka.

Mi dugujemo posebnu zahvalnost mnogim ljudima i svim koji su nam pomogli da realiziramsvoje ideje i vizuju da e ova knjiga biti korisna sadanjim i buduim poslovnim ljudima, koji razvijati svoje sposobnosti i vjetine, kako bi bili kompetentni, to e im pomoi da budu drutvenodgovorniji u poslovanju/ biznisu.

Bili bi smo sretni da ova knjiga uputi itaoce na teoretskom planu, kad su u pitanju ideje, logik procesni i sistemski pristup, i praktinom pogledu, kad je u pitanju koritenje alata, tehnika, metoakcija za stvaranje uspjene transformacije menadment procesa u naoj zemlji.


8/26

6

Mi takoer dugujemo posebnu zahvalnost recezentima prof.emer.dr.sc.Sadiku Latifagiu i prof.dr.sc. Osmanu Hatuniu, koji su svojim pozitivnim recenzijama omoguili da se knjiga koja je predvama, objavi, na emu im se zahvaljujemo, kao i izdavau OFF-SET-u na profesionalno uraenom poslu.

Nae nade za budunost su okrenute prema mladim ljudima, koji imaju vie energije za promjen prema talentima koji odlaze u druge zemlje, a mnogo su potrebniji naoj. Stoga se nadamo se de ova knjiga biti bitan izvor znanja za bolje razumijevanje logike strategije i vrijednosti kulture procesima menadmenta, a posebno u planiranju, organiziranju, upravljanju ljudskim resursimakomunikaciji. (Autori)


9/26

7

Izvod iz recenzije Prof. emer. dr. sci. Sadik Latifagi

Autori ove zanimljive knjige pozivaju na akciju za uvoenje vie reda u planiranju i upravljanu kompanijama nae zemlje. Oni istiu da preduzetnitvo i rukovoenje treba zamijeniti smenadmentom, preduzea sa kompanijama, koncerne sa korporacijom, kako je to de nirano uDejtonu, direktore sa menaderima.Autori kroz praktinu viziju naglaavaju promjene koje bi poslovni ambijent u naoj zemlji u inile

povoljnijim. Te promjene se odnose , kako istiu autori, prije svega, na stvaranje ve e snage menaderaije sposobnosti se mogu iskoristiti za pokretnje breg razvoja kompanija, koje ako su razvijenemogu postati pokreta i tr ita a sa ciljem stvaranja ureenijegtr inog ambijenta.Rijetke su knjige u kojima autori dublje zalaze u sr drutveno ekonomskih promjena. Knjiga Osnonovog menadmenta bie interesantna kako osobama koje rade kao menaderi, jer su na jasan nau kratkoj formi obraeni kljuni procesi u menadmentu, tako i osobama koje su zainteresovane e kasan nain poslovanja.Knjiga je pisana razumljivim jezikom, tako da svaki itaoc moe nai odgovore na mnoga interesant pitanja iz razvoja savremenog pristupa menadmentu. Knjiga e biti korisna za studente drutveni tehnikih nauka, koji studiraju po Bolonjskom procesu i za mlae rukovodee kadrove koji potencijalni menaderi.

Izvod iz recenzije Red.prof. dr. sci. Osman Hatuni

U dinami nom poslovnom ambijentu, kako su istakli autori, opredjeljenja bosansko-hercegovakihkompanija ka stratekom planiranju i stratekom upravljanju je neminovnost. Stoga se mora u i u

promjene koje e poslovni ambijent u naoj zemlji u initi povoljnijim. Te promjene se odnose, prijesvega, na stvaranje ve e snage menadera ije sposobnosti se mogu iskoristiti za pokretnje bregrazvoja kompanija , koje bi pokrenule trite,a sve sa ciljem stvaranja ureenijegtr inog ambijenta u naoj zemlji. Snaga kompanije, kako isti u autori, je u upravljanju ljudskim resursima, odnosno uintelektualnom kapitalu.Rijetke su knjige u kojima se ulazi u sutinu stratekog menadmenta, koji danas ide u smjeru nostrateke logike bazirane na namjerama, izazovima, i mogunostima, tako da itaoci mogu bevelikih napora stei znanja za razumjevanjeosnova novog menadmenta u privrednim subjektima/korporacijama/kompanijama, dravnoj upravi, i u drugim oblastima drutvene djelatnosti.Knjiga je namjenjena svima onima koji ele da se detaljnije upoznaju sa osnovama strateko planiranja i stratekog upravljanja. Pisana je razumljivim jezikom uz pomo inenjerske i ekonomslogike.Daje odgovore na izazove promjena u domenu menadmenta koje su prisutne i svijetu i naoj zemlji. Knjiga e biti korisna menaderima svih nivoa, kao i studentima ekonomskih i tehnifakulteta koji u svojim programima imaju menadment.


10/26


11/26

OSNOVE NOVOG MENADMENTAOSNOVE NOVOG MENADMENTA9

SADRAJ

PREDGOVOR ................................................................................................................................. 13

Poglavlje 1 Openito o menadmentu .............................................................................................. 251.Uvod ............................................................................................................................................... 22. Menadment proces ....................................................................................................................... 23. Razvoj menadmenta ..................................................................................................................... 24. Oblici organiziranja ....................................................................................................................... 25. Korporativno znanje ...................................................................................................................... 286. Nivoi menadmenta ....................................................................................................................... 26.1. Strateki nivo menadmenta ...................................................................................................... 36.2. Funkcionalni nivo menadmenta ............................................................................................... 36.3. Operativni nivo menadmenta .................................................................................................... 3

Poglavlje 2 Funkcije menadmenta ................................................................................................... 331.Uvod ............................................................................................................................................... 32. Osnovne funkcije ........................................................................................................................... 32.1. Planiranje .................................................................................................................................... 352.2. Organiziranje/organizacija .......................................................................................................... 32.3. Upravljanje ljudskim resursima .................................................................................................. 32.4. Voenje ....................................................................................................................................... 382.5. Kontrola ...................................................................................................................................... 383. Karakteristine funkcije ................................................................................................................. 33.1. Odluivanje ................................................................................................................................. 33.2. Komunikacija ............................................................................................................................. 43.3. Motivacija ................................................................................................................................... 53.4. Koordinacija ............................................................................................................................... 53.5. Marketing ................................................................................................................................... 52

Poglavlje 3 Strateko planiranje ....................................................................................................... 631.Uvod ............................................................................................................................................... 62.Proces stratekog planiranja ........................................................................................................... 63. Izrada poslovnog plana .................................................................................................................. 73.1. Uvodne naznake .......................................................................................................................... 73.2. Izvrni sie .................................................................................................................................. 73.3. Uvod ........................................................................................................................................... 73.4. Analiza trenutne situacije i budueg okruenja .......................................................................... 73.5. Prijedlog tehnikog plana ........................................................................................................... 73.5.1. Trini aspekt ........................................................................................................................... 7


12/26

10

SADRAJ


3.5.2. Aspekt proizvodnosti/uslunosti .............................................................................................. 73.5.3. Tehnoloki aspekt ..................................................................................................................... 73.5.4. Organizacijski aspekt .............................................................................................................. 73.5.5. Kadrovski aspekt .................................................................................................................... 73.5.6. Izrada glavnih planova ............................................................................................................. 73.5.6.1. Plan marketinga .................................................................................................................... 73.5.6.2. Plan novih proizvoda/usluga ................................................................................................. 73.5.6.3. Plan proizvodne/uslune infrastrukture ................................................................................ 73.5.6.4. Plan organizacije ................................................................................................................... 73.5.6.5. Plan upravljanja ljudskim resursima ..................................................................................... 73.5.6.6. Plan kvaliteta ........................................................................................................................ 73.6. Prijedlog nansijskog plana ........................................................................................................ 763.7. Analiza rizika .............................................................................................................................. 73.8.Prijedlog realizacije poslovnog plana .......................................................................................... 7

Poglavlje 4 Korporativno upravljanje ............................................................................................... 811. Uvod ............................................................................................................................................... 82. Principi korporativnog upravljanja ................................................................................................ 82.1. Prava dioniara ........................................................................................................................... 82.2. Ravnopravan tretman dioniara .................................................................................................. 82.3. Uloga nosilaca materijalnih interesa u korporativnom upravljanju ............................................. 82.4. Otvorenost i preglednost ............................................................................................................. 82.5. Odgovornost odbora ................................................................................................................... 8

Poglavlje 5 Strateki menadment .................................................................................................... 891.Uvod ............................................................................................................................................... 82. Proces stratekog menadmenta .................................................................................................... 82.1. Formulacija strategije ................................................................................................................. 82.1.1. Analize okruenja .................................................................................................................... 92.1.1.1. Analiza vanjskog okruenja .................................................................................................. 92.1.1.2. Analiza unutranjeg okruenja .............................................................................................. 92.1.2. Strateki inputi ........................................................................................................................ 92.1.2.1. Vizija ..................................................................................................................................... 92.1.2.2. Misija .................................................................................................................................. 1002.1.2.3. Ciljevi .................................................................................................................................. 1012.1.2.4. Politika ................................................................................................................................ 102.1.3. Izbor strategije ....................................................................................................................... 102.1.3.1. Funkcionalna strategija ....................................................................................................... 102.1.3.1.1. Odgovornost prema korisniku .......................................................................................... 102.1.3.1.2. E kasnost ......................................................................................................................... 107


13/26

11

SADRAJ


2.1.3.1.3. Kvalitet ............................................................................................................................ 102.1.3.1.4. Inovativnost ..................................................................................................................... 102.1.3.1.5. Intelektualni kapital kao izvor odrive konkurentske prednosti ....................................... 102.1.3.2. Poslovna strategija .............................................................................................................. 1102.1.3.3. Korporativna strategija ....................................................................................................... 1112.1.3.3.1. Koncept portfolio menadmenta ...................................................................................... 112.2. Implementacija strategije .......................................................................................................... 112.2.1. Organizacijski dizajn ............................................................................................................. 112.2.1.1. Organizacijska struktura ..................................................................................................... 112.2.1.2. Kontrolni sistem .................................................................................................................. 1212.2.2. Operativni plan ...................................................................................................................... 122.2.3. Model 7S ................................................................................................................................ 12

Poglavlje 6 Novi menadment ........................................................................................................ 1271. Uvod ............................................................................................................................................. 122. Sadanji nivo razumjevana menadmenta u BiH ......................................................................... 143. Poslovno planiranje, poslovno organiziranje, strateki HR, i novi marketing u kontekstu stratekogmenadmenta .................................................................................................................................. 143.1. Poslovno planiranje ................................................................................................................... 143.2. Poslovno organiziranje .............................................................................................................. 143.3. Strateki HR ............................................................................................................................. 153.4. Novi marketing ......................................................................................................................... 154. Budunost menadmenta ............................................................................................................. 16

LITERATURA ................................................................................................................................. 16


14/26


15/26

13

PREDGOVOR


PREDGOVOR

Ideja za pisanje knjige Osnove novog menadmenta je nastala, prvo zbog intelektualnradoznalosti, a drugo zbog potrebe da se kvalitetnije uredi poslovni ambijent u naoj zemlji. tom smislu namjera autora je da kod italaca pobudi vee interesovanje za razumijevanje logik poslovnog modela u preduzeima/kompanijama koje ele biti uinkovite i uspjene, tako to svoje konkurentske sposobnosti bazirati na visokim tehnologijama, znanju i inovacijama, globalno povezivanju i stratekom udruivanju.

Iako su ideje, logika, alati, tehnike i metode u ovoj knjizi usmjereni prvenstveno na profesionalknjiga Osnove novog menadmenta moe biti korisna i drugim koji ele unaprijediti svoje znaniz domena menadmenta u svim vidovima ivota.

U razgovoru sa iskusnim privrednicima moglo se zapaziti da oni ukazuju na korisnost da s pojavi knjiga koja e na jednostavan, neposredan i praktian nain uvesti itaoce u svijet nove logistrategije u uplaniranju i upravljanju. Pritom su davali prijedloge iz vlastitog iskustva koji su pomogliautorima da ozbiljnije i jasnije pristupe ovom poslu.

Nadamo se da bi ova knjiga mogla biti poziv na akciju za uvoenje vie reda u planiranjuupravljanju, odnosno organiziranju preduzea u naoj zemlji. Preduzetnitvo i rukovoenje trebzamijeniti sa menadmentom, preduzea sa kompanijama, koncerne sa korporacijom kako jto de nirano u Dejtonu, direktore sa menaderima. Ono to je vano, knjiga bi mogla pomoinspirirati, i motivirati korporacije/kompanije za koritenje stratekog menadmenta, posebnvezano za izradu poslovnih planova, koji ukljuuju i izradu plana organizacije, zatim za prihvatanstratekog upravljanja ljudskim resursima u smislu razvoja menaderskih sposobnosti, kao i koriten

stratekog marketinga za unutranje i vanjske integracije.Knjiga bi trebala odgovoriti na poveana oekivanja s obzirom stalne promjene uslovljene veozahtjevnou korisnika, pojavom globalne i otre konkurencije i ubrzanjem poslovanja. Stoga menaderi moraju suoiti sa izazovima novog pristupa biznisu/poslovanju, kako bi mogli uspjentransformirati svoj dosadanji nain rada. U mnogim sluajevima, vide se nastojanja menadeda unaprijede poslovanje, ali im nedostaju znanja, sposobnosti i vjetine iz stratekog planiranjastratekog upravljanja.

Svrha ove knjige je da objasni logiku poslovnog modela, te da ukae kako menaderi mogu stekompetencije na najprimjereniji nain koje mogu iskoristiti za uspjeno poslovanje.

Stoga se od menadera oekuje da naprave znaajne korake, kako bi stekli potrebna znanj

iz domena menadmenta, to podrazumijeva stalno poboljanje humanog kapitala, odnosnkompetencija, odnosa, i vrijednosti, kao i poboljanje komponenti strukturalnog kapitala, vezanza poslovne procese i procese za obnovu i razvoj (organizacijski kapital), za odnose sa korisnicimkupcima (potroaki kapital) i odnose sa dobavljaima, partnerima, investitorima (relacioni kapitaOni trebaju/moraju imati dokazane sposobnosti u primjeni znanja u struci, u radu u timovima i sticanju pro ta, zatim moraju posjedovati menadersku energiju u vidu sposobnosti moi i uticajasposobnosti odravanja odnosa unutar i van preduzea/kompanije kojima se osiguravaju ekonomsefekti.


16/26

14

PREDGOVOR


Razvijene zemlje za kljune ciljeve uzimaju zaposlenost, konkurenciju i drutvenu harmonizacijravnomijernu raspodjelu dohotka po glavi stanovnika, a u naoj zemlji vlada nezaposlenost, monopol,i neravnomijerna raspodjela dohotka uzrokovana djelovanjem politike svijesti a ne ekonomskMonopol, pretijerana centralizacija, siromatvo, korupcija, koji vladaju naim drutvom u koje je drutvena imovina zamijenjena dravnom, su negativne karakteristike koje imaju za posljedinekonkurentnost privrede i veliki spoljno trgovinski de cit zemlje.

Danas ima na hiljade mladih ljudi sa fakultetskim diplomama na biroima, koji predstavljajneiskoriteni potencijal. Veliki broj sposobnih mladih ljudi su otili u razvijene zelje, a bili s potrebniji naoj.

Bez konkurencije, ne samo na tritu, ve i izmeu svih zaposlenih, ne iri se poslovanje ve susporava administrativnim barijerama, ne otvaraju se nova radna mjesta ve se uvaju postojeraste administracija koja se pretvara u biokraciju u preduzeima i dravnoj upravi, koja nije u funkcrazvoja, ve u funkciji potronje.

Poremeena dutvena harmonizacija i centralizacija privrede ima za posljedicu neravnomjerarazvoj. Privredni subjeki se ne organiziraju na bazi pro tnog potencijala ve na bazi centara politikmoi, a sve sa svrhom neravnomijerne raspodjele dohotka. Politiari i direktori politiki izabramoraju shvatiti da centralizam i monopol ne vode ka integraciji drave, ve ka podjelama, koje nam donijele puno zla.

Autoritet (ovlatenje) kao pravo u privredi i dravnoj upravi se stavlja na prvo mjesto, dok ssposobnosti i vjetine zapostavljaju, posebno kad su u pitanju strune kompetencije, to je utvrdi poloajnu pamet putem diploma koje su u nekim sluavima steene upravo pomou autoriteta.

Problemi koji ugraavaju razvoj privrede u BiH nisu vezani samo za ekonomiju, ili promjen politike u ekonomsku svijest, ve zbog neuspjenih politiara i menadera, koji nemaju sposobno

da zadre i da proire poslovanje. Razlozi za ovo stanje uzrokovani su: neposjedovanjem kompetenci nedostatkom izvora menaderske energije posebno politikih rukovodilaca i stratekih menaderlidera, kao i nedostatkom shvatanja odnosa meu zaposlenim koji nastaju meusobnim potovanjei meusobnim povjerenjem, ali i odnosa sa korisnicima, dobavljaima, partnerima, investitorima kdonose ekonomske efekte. Ovi ali i mnotvo drugih razloga nastali su zbog negativnih pojava, koje dovele nae drutvo u velike probleme, privredu u nered, odnose se na:

negativne fenomene: monopol, hijerarhiju, centralizaciju, neodgovornost, autorite(poloajna pamet), nezaposlenost, poremeenu drutvenu harmonizaciju,inverzije: organizacija se pravi prije planiranja umjesto da se prvo planira a zatim organizirsnana orijentacija prema preduzeu/kompaniji umjesto snana orijentacija premakorisnicima/kupcima, stagnacija umjesto privredni rast, nezaposlenost umjesto zaposlenosde cit umjesto ravnotee/su cita, ulaganje u potronju umjesto ulaganja u razvoj,negativne trendove: neznanje umjesto znanja, niska sposobnost umjesto visoke sposobnosusluivanja, sporost umjesto hitnost (brzina), zatvorenost umjesto otvorenost.

Mogua rjeenja za izbjegavanje ovih problema su promjene koje ukljuuju nove pristupe planiranju i upravljanju po zahtjevu nove ekonomije ija je osnova intelektualni kapital. Stoga, zauspjeno vo enje procesa promjena treba stvoriti dovoljno mo nu koaliciju koja e biti u stanju da

popravi sadanji poslovni ambijent.


17/26

15

PREDGOVOR


U svijetu su prisutni trendovikoji su uslovili privredni razvoj a odnose se na: privredni rast koji se sve vie temelji na uslu nim djelatnostima, poslovanje koje se sve vie temelji na znanju i zahtjevnim (visokim)tehnologijama, pove anje kvali kacijske zahtjevnosti rada (umni radnik ), a smanjenje udjela neobrazovanih

radnika u ukupnom radnom stanovnitvu, prisutnost nevjerojatnog razvoja informacijsko komunikacijskih tehnologija.

Treba navestii trendove koji su uslovili razvoj intelektualnog kapitala: upravljanje znanjem, stvaranje vrijednosti, i snaan rast uslu nog sektora.

Ovi trendovi, koji su nastali zbog promjena prelaskom industrijskog u internet period (informacijsko drutvo ), govore da je vrijednost novog poslovanja u menadmentu, odnosno u stratekom upravljanjuljudskim resursima, stratekom marketingu. Ove promjene se odnose na:

tehnologije, koje su se u industrijskom periodu razvijale vie godina dok se u internet periodu razvijaju vie mjeseci ili nedelja,

konkurenciju, koja je u industrijskom periodu bila lokalna, dok je u internet periodu globaln nain proizvodnje, koja je u industrijskom periodu bila manuelna, dok se u internet period

proizvodnja bazira na uslugama, informacijima i znanju, uloge radnika u proizvodnji, koji su u industrijskom periodu bili manuelni radnici, dok s

u internet periodu postali umni radnici, vjetine (zahtjev za vjetinama), koje su se u industrijskom periodu odnosile na snage,

spretnost, izdr ljivost dok su to u internet periodu:o bazne vjetine: itanje (r eading ), pisanje (writing ), matematika (mathematics),

sluanje (listening ), govor/(s peaking ),o vjetine miljenja: kreativno miljenje (creative thinking ), donoenje odluka

(decision-making ), rjeavanje problema (problem solving ), vizualizacija(visualizing ), znanje kako uiti (knowing how to learn ), rezonovanje (r easoning ),

o interpersonalne vjetine: vjetina predavanja (teaching), vjetina usluivanjakorisnika (serving clients/customers), vostvo (leadership ), vjetina pregovaranja(negotiating ), rad sa ljudima iz razliitih kulturnih sredina (working with people of diverse cultural backgrounds),

promjenu posla zaposlenih, koji su itav radni vijek radili u jednoj kompaniji, dok se internet periodu mijenjaju radna mjesta najmanje est puta, u karijeri tri puta,

edukaciju/uenje, koje je u industrijskom periodu trajalo od obdanita do srednje kole do je u internet periodu obrazovanje traje itav ivot/doivotno uenje.

Bez jasne vizije strategije u planiranju i kulture u upravljanju menad eri sebi dozvoljavaju previesamozadovoljstva , ime se gubi osje aj za brzinu, odnosno hitnost u poslovanju.

Pogreno razumijevanje logi ke veze vizija-strategija-operativni plan- budet, ne dozvoljavamenad erima da kreiraju i komuniciraju jasnu viziju i u inkovitu strategiju, koja bi se implementiralasavremenim upravlja kim sredstvima.

Zbog zanemarivanja vrstog vezivanja promjena sa kulturom, posebno u komunikaciji iorganizaciji, menad eri ne mogu povezati nove pristupe u komuniciranju i organiziranjusa kulturom.


18/26

16

PREDGOVOR


Odgovor na to kako izbjei, negativne fenomene, inverzije, i negativne trendove, daje knjigOsnove novog menadmenta, koja sadri est poglavlja koji imaju procesnu strukturu, odnosnstrukturu koja je vezana za razvoj menadmenta kao skupa procesa planiranja i upravljanja koomoguuju da sloen sistem ljudi i tehnologija nesmetano funkcioniraju.

U knjizi je fokus stavljen na proces stratekog menadmenta, koji je proizaao iz osnovnifunkcija menadmenta i stratekog planiranja, a danas ide u smjeru nove strateke logike baziranna namjerama, izazovima i mogunostima, tako da itaoci mogu bez velikih napora stei osnovza shvatanje i razumijevanje osnova novog menadmenta u privrednim subjektima/korporacijamkompanijama, dravnoj upravi i u drugim oblastima drutvene djelatnosti.

U prvom poglavlju, Openito o menadmentu, se govori o menadmentu kao kompleksnom procesu putem kojeg menaderi kao uesnici toga procesa usklauju i koordiniraju potencijaljudskih sa ostalim resursima korporacije/kompanije. Pritom se naglaava uloga intelektualnokapitala, koji postaje izvor odrive konkurentske prednosti. Pored naglaene uloge intelektualnokapitala posebno je istaknuta uloga uspjene komunikacije, kao i uloga resursa organizacijsksposobnosti, koja se de nira kao kompleks kombinacije ljudi, sredstava, procesa, koje organizacijkoristi u e kasnoj transformacijiinputa u outpute.

Moramo sebi postaviti pitanje, ako je fenomen menadmenta nastaokao regulator nereda koji suse pojavili u kompanijama u SAD krajem 19. vijeka, a postao savremena pria 20. vijeka o uspjehzapadnog svijeta, zato se u naoj zemlji menadment ne iskoristi u istu svrhu, posebno kad se znda menadment u 21. vijeku karakterizira novi poslovni model koji ukljuuje novu logiku strategikoju je nametnuo intelektualni kapital i nova ekonomija, koja se u literaturi pojavljuje pod nazivima:digitalna ekonomija, umreena ekonomija, internet ekonomija, informacijska ekonomija.

Osnova novog menadmenta su procesi usmjereni na razvoj stratekog planiranja i stratekoupravljanja. Strateko planiranje se razvilo kao proces, koji se dosta dobro uklapa u proces stratekmenadmenta. Uloga stratekog upravljanja je da stvori pretpostavke i osigura uslove za e kasnimplementaciju strategije koja je postavljena u fazi stratekog planiranja.

U knjizi naziv preduzee/ rma je zamijenjeno sa kompanijom. Kako novi model menadmentuvaava injenicu da su neophodne nove forme i oblici planiranja i upravljanja, stoga jneophodno da se kompanije, kao poslovni sistemi, udruuju u nove organizacijske oblike, kak bi tritu ispuruile kompletan set proizvoda/usluga po zahtjevu korisnika/kupaca. Udruivanjekompanija nastaju korporacije u kojima se uvode i podravaju nove metode rada, koje podstitransformaciju individualne sposobnosti u organizacijske (kolektivne) vrijednosti, a uklanjaju

faktori koji spreavaju optimalno koritenje postojeih potencijala. U ovom poglavlju je istaknuvanost korporativnog znanja koje izbija u prvi plan konkurentskih odnosa. Kompanije samostalnoudruene u korporacije se fokusiraju na slobodu djelovanja koja omoguava kreativnost, inovativnosamostalno odluivanje i preuzimanje rizika, kao i na temeljne djelatnosti, koje usmjeravajorganizacijsko djelovanje ka boljoj buduoj trinoj poziciji i ka utvrivanju kritine pozicije zstvaranje nove dodatne vrijednosti.

Pokretanje funkcioniranja modernih korporacija/kompanija temelji se sve vie na znanjuodnosno na intelektualnom kapitalu. Stoga se menadment mora fokusirati na sticanje znanja ko


19/26

17

PREDGOVOR


e biti u funkciji stvaranja dodatne vrijednosti koja se ugrauje u proizvode/usluge. Korporacijamkompanijama trebaju da upravljaju strateki menaderi/lideri koji potiu svoje zaposlene motivirajuih tako to nagrauju njihove ideje. Oblici dodatne vrijednosti postaju temelji trinog nadmetanjstvaranja novih modela stratekog planiranja i stratekog upravljanja.

Ono to je vrlo vano istai u ovom poglavlju da menadment moe uspjeno djelovati samako se razgranie poslovne, funkcionalne i operativne aktivnosti. Proces stretekog menadmenomoguava uspostavljanje odnosa izmeu poslovnog (stratekog), funkcionalnog i operativnonivoa menadmenta sa tano de niranim zadacima. Menaderi koji djeluju na stratekom nivomenadmenta zovu se strateki menaderi, menaderi koji su zadueni za funkcionalnu orijentacikorporacije/kompanije, odnosno koji djeluju na funkcionalnom nivou menadmenta nose nazfunkcionalni menaderi, i menaderi koji su zadueni za operacionalizaciju strategije, odnosno kodjeluju na operativnom nivou menadmemta zovu se operativni menaderi. Ova tri nivoa menadmenosiguravaju uspjeno djelovanje korporacije/kompanije, to daje za rezultat performanse koje osvaruju interakcijom vizionarskih sposobnosti stratekih menadera, funkcionalnim sposobnostimmenadera na funkcionalnom nivou menadmenta i operativnom e kasnou operativnih menader prilikom implementacije strategije.

Strateki menaderi/lideri su odgovorni za usmjeravanje korporacije/kompanije putem stratekinputa, za analizu vanjskog okruenja, za de niranje poslovne i korporativne strategije, i za dizajniranorganizacijskog koncepta, koji ukljuuje organizacijsku strukturu i kontrolni sistem, kojima simplementira strategija, funkcionalni menaderi su zadueni za izgranju konkurentskih prednostmenaderskih sposobnosti, a operativni menaderi su odgovorni za e kasnu implementaciju strategij

poslovnog plana.

U drugom poglavlju, Funkcije menadmenta, razmatraju se osnovne i karakteristine funkcijmenadmenta. Osnovne funkcije su: planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim resursimvoenje, i kontrola, a karakteristine funkcije su: odluivanje, komunikacija, motivacija, koordinacmarketing i odnosi s javnou.

U ovom razmatranju za osnovne funkcije je istaknuto da predstavljaju proces ije su aktivnosmeusobno i interaktivno povezanesa ciljem stvaranja dodatne vrijednosti.

Planiranje je aktivnost procesa osnovnih funkcija za koju se naglaava, da je to aktivnost kojose postavljaju ciljevi i zahtjevi da se ti ciljevi ispune, a organiziranjem, upravljanjem ljudskimresursima, i voenjem se zahtjevi planiranja ispunjavaju, pritom kontrola ima zadatak da nadzire li su ti zahtjevi planiranja korektno izvedeni i da djeluje korektivno u sluaju odstupanja od zahtje

planiranja.

Za organizaciju je istaknuto, da ona ima temeljnu ulogu u svim procesima ljudskog djelovanja.Ona se manifestira kao djelatnost menadmenta sa kojom poinje proces upravljanja. Nastaje kaizravna posljedica ljudske elje za stvaranjem vrijednosti. Ovom funkcijom se stvaraju pretpostavi osiguravaju uslovi za dostizanje planiranih ciljeva. Organizacija predstavlja proces ije aktivnossu organizacijska struktura, kojom seureuju odgovornosti, ovlatenja, i odnosi meu ljudima/zaposlenim po zahtjevu planiranja, i organizacijska kultura, kojom se ureuju kompetencije, izvorimenaderske energije, i kojom se ureuju odnosi meu zaposlenim koji donose ekonomske efek

postavljanjem zahtjeva na aktivnost upravljanja ljudskim resursima.


20/26

18

PREDGOVOR


Klju na aktivnost procesa organizacije je organizacijska kultura, kao duhovni komplementorganizacijskoj strukturi,koju posjeduju zaposleni . U tom smislu kompetencije se vezuju zaodgovornost a odgovornost za izvrenje planiranih poslovnih aktivnosti. To govori da menad erimoraju imati potpunu kontrolu svoje odgovornosti u izvravanju planiranih poslovnih aktivnosti.Pored kompetencija, menaderi da bi bili odgovorni moraju posjedovati energiju, iji su izvoautoritet/ovlatenje kao pravo, i mo i uticaj kao sposobnosti. Odnosi meu zposlenim zavise ohumanog kapitala, ako je on vei odnosi su bolji, a to znai da su vei i ekonomski efekti. Inaodnosi ovise od uzajamnog potovanja u vrijeme donoenja odluka i uzajamnog povijerenja u vrijemesprovoenja odluka.

Putem organizacijske kulture organizacija je povezana sa ljudskim resursima a ljudski resursi svoenjem, tako da se razvoj izvrnih kadrova i menadera usmjeravaju ka cilju da se organizajskstruktura popunjava sa kadrovima koji posjeduju kompetencije, izvore menaderske energijei sposobnosti odravanja odnosa meu ljudima iz kojih proizilaze ekonomski efekti. Zahtjev organizacije na ljudske resurse odnose se, ustvari, na zahtjeve organizacijske kulture na ljudskeresurse.

Vezano za aktivnost upravljanja ljudsim resusima se naglaava, da gledaju i strateki sa ljudskimresursima treba upravljati tako se stvaraju/razvijaju menaderske sposobnosti kodmenad era na svimnivoima menadmenta. To je razlog da upravljanje ljudskim resursima/HR (Human Resource) treba bude strateko. Kod menadera i izvrnih kadrova, putem HR-a treba razvijati strune, socijalnekomercijalne kompetencije, i menadersku energiju, iji su izvor mo i uticaj,kako bi bili odgovorniji,i kako bi imali vie snage za efektivnu i e kasnu implementaciju strategije. Stoga je zadatak HR dobrazuje/obuava/trenira menadere i izvrne kadrove, kako bi bili pogodni za uspjenu realizaci poslovnog plana. Nije dovoljno samo obuiti kadrove, ve ih treba motivirati, kao bi bili uspjen

Putem stratekog HR korporacija/kompanija postaje svjesna vrijednosti koji proizilaze iz humankapitala. Osnova lozo je stratekog HR-a se uoava na osnovunajprepoznatljivih mogunosti predstavljanja znanja, vjetina, strunosti i predanosti zaposlenih organizaciji korporacije/kompanPrihvatanjem lozo je stratekog HR-a stvaraju se mogunosti za ubrzanje poslovanja uz troenjemanje energije.

Za voenje je istaknuto da je ova aktivnost usmjerena na razvijanje sposobnosti i vjetinmenadera kako bi bili osposobljeni da uticajem bez autoriteta i moi na izvrne kadrove obezbijee kasno izvrenje/realizaciju poslovnog plana, tako to e zaposlene motivirati, kao bi mogli u potpunosti ispoljiti svoje sposobnosti.

Za kontrolu je navedeno da je ona aktivnost procesa osnovnih funkcija, kojom se utvruju mje

odstupanja od planiranih ciljeva. Sa njom se pored korektivnog djelovanja, vrednuju performansedostignuti ciljevi. Strateka k ontrola ukazuje na pravac i koordinaciju odvijanja planiranih aktivnosti.Pored nadgledanja strateka kontrola se fokusira na va ne probleme korporacije/kompanije, i

predvi anje promjena koje uo avaju zaposleni prilikom implementacije poslovnog plana, a na kojestrateki menad ment treba da reagira.

Za osnovne funkcije menad menta je konstatovano da predstavljaju proces, dok se za funkcije moe re i da predstavljaju pojedina ne procese koji su interaktivno povezani sa osnovnim funkcijama i tako djeluju kao sistem menad menta.


21/26

19

PREDGOVOR


Odluivanje je proces, za koji je istaknuto da ukljuuje kvalitetno donoenje i e kasnosprovoenje odluka. Uslov za kvalitet donoenja i e kasnost sprovoenja odluka je meusobno potovanje i uzajamno povjerenje. U vrijeme donoenja odluka nastaje kon ikt zbog sukoba stilova u vrijeme sprovoenja odluka nastaje ko ikt zbog sukoba interesa. U oba sluaja kon ikti sukobastilova i sukoba interesa se trebaju transformirati u konstruktivni kon ikt, i na toj osnovi se dolazi dkonzistentnog i kvalitetnog odluivanja. Za menadera u okviru svoje nadlenosti, odnosno radnmjesta, u kontekstu odluivanja, je naglaeno da moraju posjedovati menadersku energiju koju utroiti prilikom donoenja i sprovoenja odluka. Ako menader ne posjeduje potrebnu menadersenergiju nee imati kontrolu nad djelom svoje odgovornosti a to znai da nee biti u mogunosti dizvri planirane poslovne aktivnosti iz svoje nadlenosti.

Za komunikaciju je navedeno da je to proces koji nam omoguava da iskaemo svoja miljenjstavove, uvjerenja, a njena sr je misliti i na druge, a ne samo na sebe. Ona nam pomae da upoznamsebe, svoju ulogu u drutvu, na poslu, na tritu. Nivo komunikacije u korporaciji/kompaniji treb podii na vii stepen na kojem se destruktivni (disfunkcionalni) kon ikti mogu svesti na minimumgdje bi se nesporazumi rjeavali dogovorom, a ne sukobom. Treba teiti ka uspjenoj komunikackroz uenje od najboljih, kako bi sami postali kvalitetan izvor znanja, koje emo moi prenosna druge. Komunikacija je dvosmjerni proces u kome se uspjenost postie putem e kasne(korisne) i dobre komunikacije. E kasno komuniciranje trai uzajamno razumijevanje sagovorniki obostrani interes, a dobra komunikacija koristi svima, stoga mora biti autentina. Razumijevan poslovne komunikacije trai razumijevanje veze izmeu kulture, strategije i komunikacije. Dobrazumijevanje komunikacije i mogunost da to razumijevanje primijeni na pozitivan nain najvan

je profesionalna sposobnost koja e pomoi menaderima da budu uspjeni u svojem poslu. Potpurazumijevanje komunikacije stvara konkurentsku prednost koja korporaciji/kompaniji obezbjeu bolji strateki poloaj, a pojedincima bolji status u okviru organizacije. Korporacije/kompanije pojedinci imaju mogunosti provesti komunikacijsku strategiju, boljom organizacijom u poslovnoi linom ivotu, to omoguava da se provede bolja poslovna komunikacija od svojih konkurenat

De nirajui korporaciju/kompaniju u drutvenim okvirima, proizilazi da je vaan elemenorganizacije upravo organizacijska kultura, koja je temeljni element ne samo organizacije negokomunikacije. Bez kulture nema ni uspjene komunikacije. Komunikacijski tokovi u korporacikompaniji vezani su uz organizacijsku strukturu. Stoga je vano uoiti vezu izmeu organizacijskstrukture, organizacijske kulture i komunikacije.

Za karateristinu funkciju motivaciju, je reeno da ona potencira unutranje i vanjske faktor

kojima se stvara, pojaava, usmjerava i odrava poeljno ponaanje zaposlenih za to uspjeni poslovanje. Menadment uz pomo motivacijskog mehanizma moe ostvariti izvanredne rezultaMotivacija se a rmira kao znaajna komponenta preko koje menaderi ostvaruju svoje uloge uimplementaciji strategije poslovnog plana ili stratekog menadmenta, to proizilazi iz prihvaenstava da je motivacija dobra i poeljna i da je ona sredstvo kojim menaderi mogu da urede odnomeu ljudima/zaposlenim u korporaciji/kompaniji. Razumijevanje motivacijskog mehanizmomoguuje izvjesnije dostizanje postavljenih ciljeva, ijim vrednovanjem se nagrauju zaposleza postizanje jo boljih rezultata/performansi. Motivacija je volja da se djeluje. Stoga motivacij


22/26

20

PREDGOVOR


treba izjednaiti sa potrebama korporacije/kompanije. Menaderi trebaju da shvate, kako bi iskorist pun potencijal zaposlenih da je nagraivanje dobrog rada mnogo e kasnije nego prijetnja kaznenimmjerama za lo rad. Motivacija i motivacijski mehanizam podstiu timski rad, kojim se vrijednokorporacije/kompanije znatnije uveava. Da bi se sprovela efektivna motivacija u praksi sa ciljekreiranja i odravanja pozitivnog okruenja na radnom mjestu, neophodno je procjeniti motivacijsvjetine koje e pomoi rast nivoa performansi, sa ciljem kako bi se dobilo najbolje od menadei osoblja/zaposlenih. Stoga, uenje kako druge motivirati postaje sutinska vjetina za menadere

Koordinacija je funkcija menadmenta kojom se usklauje rad vie pojedinaca u svrhu misijkorporacije/kompanije, to neminovno dovodi do podjele rada i specijalizacije. Za ovu karakteristifunkcija je reeno da predstavlja proces resursnog, vremenskog, prostornog usklaivanja aktivnosvie pojedinaca sa ciljem da najbolji nain ostvaruju ciljeve korporacije/kompanije. Proce podstie zajednike vrijednosti, timski rad i konvergenciju funkcija a eliminira sve paralelizmeorganizacijskoj strukturi. Sa koordinacijom se a rmira decentralizacija, spreava zavisnost od odluki rezultata na korporativnom nivou. Svaka organizacijska struktura, koja ukljuuje diferenciran poslova zahtijeva aktivnost koordinacije, ija je svrha eliminiranje paralelnog djelovanja organizacSa koordinacijom se postie i zaotrava pitanje komunikacije i testira stil upravljanja.

Za marketing je konstatovano da je to karakteristina funkcija koja ima viestruke uloge menadmentu. Kao funkcija marketing osigurava e kasnu razmjenu ponude i tranje proizvodausluga, tako to povezuje razdvojene uesnike u procesu razmjene prostorno, vremenski, informacijsvlasniki, vrijednosno. Ova funkcija ima znaajan uticaj na uspjenost korporacije/kompanije takto utie na njene vanjske i unutranje integracije. Svojim djelovanjem marketing pokree triKao proces marketing ukljuuje aktivnosti: analiza situacije (sadanje/trenutno stanje), segmentactrita, izbor ciljnog trita, pozicioniranje na ciljnom tritu i marketing miks. U kontekststratekog planiranja marketing se de nira kao aktivnost procesa glavnih planova sa kojom poinjoperacionaliziranje strategije poslovnog plana postavljanjem korisnikih/kupevih zahtjeva n proizvod/usluge. Marketing u kontekstu stratekog menadmenta ima ulogukljunog kreatora zastvaranje vrijednosti. Pored kreiranja vrijednosti putem marketinga se obezbjeuju konkurentsk prednosti i osigurava bolja trina pozicija. Karakteristike stratekog marketinga jedne korporacikompanije, ije postavke su naglaene u marketinkom konceptu trine orijentacije, mogu ssaeto izraziti putem: organizacijske kulture, koja naglaava snanu orijentaciju prema korisnicimsveobuhvatne sposobnosti trinih opaanja kao sredstva za predvianje budunosti, i spremnoda se putem organizacijske strukture odgovori na izazove promjenljivih zahtjeva trita i potrebaoekivanja korisnika. Funkcionalnost marketinga se iskazuje putem graenja, prije svega temeljnkonkurentskih prednosti a to su: odgovornost prema korisniku, e kasnost, kvalitet, inovativnost.

U skraenom obliku za karakteristinu funkciju odnosi s javnou je reeno da predstavljkomunikacijski proces koji upravlja ugledom korporacije/kompanije sa ciljem stvaranja imidSa ovom funkcijom se planira i odrava napor da se uspostavi i odri dobra volja i razumijevanizmeu korporacije/kompanije i njene javnosti, to ukljuuju: publicitet, oglaavanje, marketinlobiranje, odnose s medijima, glasnogovornitvo. To je svjesna, planirana i odriva aktivnost kojose uspostavlja i odrava meusobno razumijevanje izmeu korporacije/kompanije i njenog okruen


23/26

21

PREDGOVOR


Korporacija/kompanija s dobrim proizvodima/uslugama i snanim, dobro koordiniranim identitetosigurno e ostvariti prednost pred konkurencijom koja ima dobre proizvode/usluge ali ne i tako dobidentitet.

U treem poglavlju, Strateko planiranje, se tretira planiranje u kome je glavna odrednicstrategija. U tom svjetlu se naglaava da je umodernim korporacijama/kompanijama strateko planiranje apsolutno nuno kao nain uspjenog poslovanja. Dalje se navodi da je sutina stratekog planiranja u prepoznavanju oekivanih prilika (ansi) i prijetnji (opasnosti) iz vanjskog okruenkoje e nastati u budunosti, koje se stavljaju u odnos sa zateenim snagama i slabostima unutranjokruenja, koje u planiranom periodu treba razviti da bi se mogle iskoristiti prilike a izbjegle prijetnkao i vlastite slabosti.

Vezano za strateko planiranje, istaknuto je da se vode rasprave, kao to su: da li je stratek planiranje jo uvijek relevantno, kako obezbijediti uinkovitost strategije planiranja, i kako predvidji izbjei probleme koji ograniavaju uinkovitost stratekog planiranja?

U razmatranju stratekog plana se istie da treba ukljui komponente analize okruenja i aktivnousmjeravanja (strateki inputi) iz kojih e proizai strateki ciljevi, i strateki prioriteti. Pravi za kratkoroni period od najmanje tri godine, srednjoroni period pet godina i dugoroni perionajmanje deset godina. S obzirom na sloenost, neizvjesnost i turbolencije koje nastaju u svjetskojekonomiji, jedino je prihvatljivo kratkorono i srednjorono planiranje, ija strategija se e kasnimplementira putem poslovnih planova koji se donose svake poslovne godine.

Dalje je istaknuto da je najozbiljniji razlog nee kasnosti stratekog planiranja neizvjesnosokruenja, gdje se nepredvidivi dogaaji deavaju stalno. Zbog toga je neophodno da stratekmenaderi razumiju kompleksnost vanjskog okruenja, kako bi imali strateki pristup u rjeavanovih problema, odnosno kako bi mogli e kasno odgovoriti na izazove koji dolaze iz vanskog

okruenja. Stoga se od strategije trai da uoi veinu problema na poetku planiranja, kako bi mogli izbjei tokom implementacije strategije.I na kraju se navodi da svaki krug procesa stratekog planiranja poinje sa aktivnostima misij

i ciljeva i de niranjem/izborom strategije, na osnovu kojih se razvijaju glavni planovi osnovnifunkcija korporacije/kompanije, bilo da se radi o proizvodnoj ili uslunoj korporaciji/kompaniji,to su marketing, proizvodna/usluna infrastruktura, organizacija, upravljanje ljudskim resursimaupravljanje kvalitetom. Dakle, nakon postavljanja misije i ciljeva kojima se korporacija/kompaniusmjerava slijedi de niranje strategije, za koju su neophodne analize vanjskog i unutranjeg okruenjkoja e se operacionizirati kroz operativne planove kljunih podruja korporacije/kompanije, kojima e biti na osnovu planiranog budeta odreeni pririoriteti. Analizom i modeliranjem glavn planova osiguravaju se uslovi za odreivanje budeta i prioriteta, ime se stvaraju pretpostavke izradu nacrta (prijedloga) poslovnog plana, koji nakon odobrenja ide u proceduru nalizacije u kojose odreuje konani budet za planirane prioritete.

U etvrtom poglavlju, Korporativno upravljanje, za korporativno upravljanje je naglaeno da moe razmatrati kao proces koordiniranih aktivnosti za strateko usmjeravanje i stratekukontrolukorporacija/kompanija. Ovim procesom su de nirani odnosi vlasnika kapitala i stratekog menadmenTo je proces, koji ukljuuje skup odnosa izmeu uprave korporacije/kompanije, njenog odbora, njendioniara i drugih nosilaca materijalnih interesa. Korporativno upravljanje obezbjeuje menadme


24/26

22

PREDGOVOR


strukturu putem koje se vri usmjeravanje i kontrola korporacije/kompanije. U ovim odnosimvlade imaju centralnu ulogu u oblikovanju zakonskog, institucionalnog i regulatornog okruen

Privatno vlasnitvo, to je naglaeno u ovom poglavlju, treba da prua odgovarajue poticaje odboi upravi da postavljaju ciljeve koji su u interesu korporacije/kompanije i dioniara, ije dostizanje moe nadgledati uinkovitom kontrolom. Korporativno upravljanje stimulira korporacije/kompanda svoje resurse koriste e kasnije, u emu zaposleni imaju vanu ulogu dajui doprinos dugoronomuspjehu i uincima korporacije/kompanije. to je posebno vano korporativno upravljanje osigurada korporacije/kompanije svoj kapital koriste uinkovito, prua odgovarajue poticaje odboruupravi da ostvaruju ciljeve koji su u interesu korporacije/kompanije i dioniara, omoguava e kasnkontrolu. Tako se obezbjeuje korist za drutvo i privredu, jer jaa povjerenje domaih investitou korporacije/kompanije i trite dionica u vlastitoj zemlji i obezbjeuje korporaciji/kompandugoronu konkurentnost, to utie na ukupno zdravlje i vitalnost nacionalne ekonomije.

Principi, ija je namjena da slue kao referensa, predstavljaju zajednike osnove koje se smatrasutinskim za razvoj dobre prakse korporativnog upravljanja. Sa principima se pokrivaju podru prava dioniara, ravnopravni tretman dioniara, uloge nosilaca materijalnih interesa u korporativnoupravljanju, otvorenost i preglednost i odgovornost odbora. Principima se osigurava strateko voenkorporacije/kompanije, e kasno nadgledanje uprave od strane odbora i uspostavljaju odgovornosodbora korporaciji/kompaniji i dioniarima.

Peto poglavlje, Strateki menadment se fokusira na proces stratekog menadmenta, ko predstavlja sveobuhvatan proces stratekog planiranja i stratekog upravljanja, proces koji ukazuna veu dalekovidnost, kreativnost, na shvatanje prirode poslovanja, i na stopu promjena poslovn procesa i procesa za obnovu i razvoj (organizacijski kapital).

Sadri dva kljuna podprocesa: formulaciju strategije i implementaciju strategije. Nastao jrazvojem osnovnih funkcija menadmenta i stratekog planiranja. Treba naglasiti da je kljunkomponenta procesa stratekog menadmenta implementacija strategije, posebno kada se uzme obzir statinost stratekog planiranja u sluajevima velikih vanjskih promjena.

Proces formulacije strategije sadri analize vanjskog i unutranjeg okruenja, strateke inpute kojise usmjerava razvoj korporacije/kompanije putem: vizije, misije, ciljeva, politike, i de niciju/izbostrategije, koja ukljuuje izbore: funkcionalnih i poslovnih (konkurentskih) strategija, i korporativstrategije. Ovaj proces prua dovoljno informacija da bi se stekla prava slika o korporaciji/kompani omoguilo menadmentu da reagira u pravcu dostizanja stratekih ciljeva, kako bi se uspjenimplementirala strategija koja je postavljena poslovnim planom.

Proces implentacije strategije predstavlja, kako je naglaeno u ovom poglavlju, kritinu fazstratekog upravljanja. Sadri aktivnosti, analizu stratekih promjena, analizu organizacijske struktuanalizu organizacijske kulture, izbor pristupa implementaciji, implementaciju i ocjenu strategije.

U estom poglavlju, Novi menadment, govori se o osnovama novog menadmenta u kome shijerarhijski piramidalni pristup strategiji promatra u svjetlu nove korporativne strateke logike kojase bazira na namjerama, izazovima i mogunostima. U razvijenijem svijetu stari model poslovan baziran na piramidalnoj strategiji zamjenjuje se novom strategijom koja se gradi na kompetencijam


25/26

23

PREDGOVOR


izvorima menaderske energije, na sposobnostima stvaranja odnosa koji proizilaze iz konstruktivnkon ikta, na baznim vjetinama, vjetinama miljenja i na interpersonalnim vjetinama. U razmatranjnove logike strategije, to je posebno istaknuto, treba razmotrit karakteristike, kao to su: odrivo poboljanje, kvalitet i vanost.

Za osnove novog menadmenta naglaena je uloga intelektualnog kapitala i nove ekonomijIntelektualni kapital je nematerijalni resurs koji nastaje kao vrijednost uspjenog poslovanja kojese temelji na znanju, a nova ekonomija svoju konkurentnost temelji na intelektualnom kapitalu iinovacijama, visokim tehnologijama, globalnom povezivanju i stratekom udruivanju kompaniu korporacije. Dalje je naglaeno da novi menadment ukazuje da se poslovni plan moe napravkoristei proces stratekog menadmenta, u kome je mogue prilagoavati piramidalnu top-dowstrategiju, novoj top-down + bottom-up stretch strategiji.

U ovom poglavlju je istaknuto da u konkurentskom svijetu poslovanja, koji se brzo mijenja postaje sve vie globalno, korporacije/kompanije trebaju shvatiti da bez strategije u planiranju, bstvaranja i odranja organizacijskih sposobnosti, bez stratekog HR i novog marketinga ne mogu bkonkurentne i dugorono pro tabilne. Dalje je istaknuto da preduzea u naoj zemlji moraju shvatiti d

je znanje glavna imovina moderne korporacije/kompanije i da se nalazi u glavama i rukama zaposlenStoga korporacije/kompanije moraju preuzeti odgovornost za drutveno odgovorno poslovanje, ka bi stekle dugoronu odrivost. Moraju razviti dobro korporativno upravljanje i vostvo/liderstv prvo da bi se izbjegli negativni trendovi, a drugo da bi shvatile drutvenu odgovornost i vrijednokoje donosi dobro korporativno upravljanje i strateki menadment.

U ovom poglavlju, u taki Poslovno planiranje, poslovno organiziranje, strateki HR, i novmarketing u kontekstu stratekog menadmenta, istaknuto je da u konkurentskom svijet poslovanja, koji se brzo mijenja i postaje sve vie globalno, korporacije/kompanije trebaju shvat

da bez strategije u planiranju, bez stvaranja i odranja organizacijskih sposobnosti, bez stratekoHR i novog marketinga ne mogu biti konkurentne i dugorono pro tabilne. Naglaeno je da smnoge korporacije/kompanije trebaju fokusirati na drutveno odgovorno poslovanje u postizandugorone odrivosti.

Vezano za poslovno planiranje, u ovom poglavlju je istaknuto da poslovni plan, kao osnovndokument svake korporacije/kompanije, koji proizilazi iz procesa stratekog menadmenta, postavaan alat za strateko planiranje. Tako strateko planiranje u sklopu stratekog menadmenta postarelevantan proces koji brzo mijenja radnu okolinu, u kojoj strateki i funkcionalni menadment imglavnu ulogu u formulaciji strategije, a operativni menadment u implementaciji strategije. Pritose operativni menadment nalazi na prvoj liniji implementacije strategije. Dalje se istie da se

stratekom planiranju ne smiju stvarati modeli koji su statini, koji se vie fokusiraju na postojeresurse i postojee prilike, ve se trebaju stvarati modeli kojema je strategija de nirana na baz buduih mogunosti, odnosno modeli koji imaju novu poslovnu logiku zasnovanu na namjeramaizazovima i mogunostima.

Za poslovno organiziranje je istaknuto da se osnovna naela organizacijskog procesa odnose ninteraktivno povezivanje organizacije i strategije, a to podrazumijeva da organizacijska struktumora odraavati ciljeve i planove, kao izvore poslovnih aktivnosti. Stoga, da bi organizacija bie kasna, moraju se odravati odgovornosti i ovlatenja usklaena sa kompetencijama i izvorim


26/26

24

PREDGOVOR

menaderske energije. Takoer, ona mora odravati unutranje povezivanje (potovanje i povjerenjtako da doputa doprinose zaposlenih, kako u olakanju e kasnog postizanja ciljeva, tako i upravljanj promjenama u budunosti. I na kraju treba istai da organizacija ne smije zavisiti od pojedinanili grupnih interesa, ve od strategije koju treba e kasno implementirati. Kada je rije o ljudskimresursima, u ovom poglavlju je istaknuto da standardni pristup upravljanju ljudskim resursima HR(Human Resource) naglaava stvaranje vrijednosti koji proizilaze iz odnosa meu zaposlenim, a no pristup naglaava graenje odnosa van korporacije/kompanije s korisnicima (potroaki kapitadobavljaima, partnerima, pa i konkurencijom (relacioni kapital). Uinkovitost moe, i obino kljuni element transformacije HR, ali e kasnost sama ne ini transformacijske promjene. Ona trebodgovori na dvije vrste ishoda: prvi se odnosi na ispunjenje oekivanja dioniara vezano za povruloenog kapitala, drugi, HR transformacija treba da prati sposobnosti organizacije u stvaranjvrijednosti.

U kontekstu stratekog menadmenta, istaknuto je da se sa marketingom identi kaciraju potrebi oekivanja korisnika/kupaca (pozicioniranje), odnosno postavljaju korisniki zahtjevi na proizvousluge. U tom smislu se de niraju ciljni segmenti (targetiranje) na kojem su korisnici grupiran

prema zajednikim karakteristikama (demografskim, psiholokim, geografskim, itd.). Unutar ciljnsegmenata (pozicioniranje) se stvaraju diferencirane prednosti, koje mogu uticati na izrazitkonkurentsku poziciju u odnosu druge korporacije/kompanije, sa ciljem osiguranja dugoron pro tabilnosti. Ukljuivanje korisnika kao aktivnog uesnika marketinki opredijeljeni menad eriu novim odnosima sa korisnikom /kupcem vide klju pove anja uspjenosti svoje korporacije/kompanije.

7. Osnove novog manadzmenta

Documents

Transcript of 7. Osnove novog manadzmenta