6. Analisi e Strategie Di Marketing

Un prodotto multimediale ideato e promosso dal Sole 24 ORE Formazione. Edizione Marzo 2007. © Copyright Il Sole 24 ORE - Tutti i diritti riservati

1

Indice

Analisi e strategie di marketing Il processo di marketing e l’orientamento al mercato Adriano Botta Le finalità dell'impresa La cultura di marketing nei processi di business Il processo di marketing Analisi swot Le decisioni strategiche Le sfide del marketing strategico La soddisfazione del cliente e il vantaggio competitivo Ernesto Ciorra Sintesi Fedeltà dei clienti, quota di mercato e valore d'impresa La Soddisfazione come Vantaggio Competitivo Le ricerche sul Cliente e i driver di Soddisfazione Creatività, Felicità ed Ascolto Esteso Il Marketing mix Nicola Tomesani Marketing Mix La formulazione delle strategie di prodotto La pianificazione e lo sviluppo di un prodotto I fattori determinanti nel lancio Il processo di lancio Le strategie di prezzo Il pricing come valorizzazione dell'offerta Aspetti tattici e strategici nella politica dei prezzi Il prezzo nel lancio di nuovi prodotti o servizi Le scelte distributive e il processo decisionale La comunicazione: strumenti e criteri di efficacia

SDJLQD�� GL��8Q�SURGRWWR�PXOWLPHGLDOH�LGHDWR�H�SURPRVVR�GDO�6ROH��25(�)RUPD]LRQH��(GL]LRQH�0DU]R�� &RS\ULJKW�,O�6ROH��25(�� 7XWWL�L�GLULWWL�ULVHUYDWL�

Adriano BottaPartner fondatore Supporti alle Decisioni

Marketing & Management Consultants Group

Il processo di marketinge l’orientamento al mercato


Le finalità dell’impresa

• per i partner

• per i dipendenti

Il valore è l’insieme dei benefici economici, funzionali, psicologici e sociali, che un cliente ritiene di ricevere e/o riceve in cambio del costo che paga (o ritiene di dover pagare) per ottenere un bene o un servizio.

sono riconducibili alla creazione di valore

• per i clienti

• per gli azionisti



Il valore è creato attraverso i processi chiave di business

PDM

SCM

CRM

Product & ServiceDevelopmentManagement

SupplyChainManagement

CustomerRelationshipManagement

* Srivastava, Shervani, Fahey



Valore percepito

FunzionalePsicologico

SocialeEconomico

Costo percepito

FisicoPsicologico

SocialeEconomico

Decisione

Tempo

Concorrenza


La bilancia del valore percepito dal cliente

Concorrenza


Prodotti più validi dal punto di vista tecnico

Ottimizzazione del rapporto prezzo/qualità

Modalità per ottenere le ordinazioni dai clienti

Cultu

ra d

i mar

ketin

g

La cultura di marketing nei processi di business

PDM: l’innovazione competitiva dell’offerta

SCM: l’integrazione delle catene logistiche

CRM: le relazioni personalizzate con i clienti

Identifica e realizza soluzioni che soddisfano le aspettative dei clienti prima e meglio dei concorrenti e “premiano” l’impresa

Favorisce l’integrazione della catena logistica con quelle dei fornitori e dei clienti per garantire migliori soluzioni a questi ultimi

Crea relazioni durature con i clienti “redditizi” per approfondire la conoscenza degli stessi e ottenere il valore necessario allo sviluppo


La cultura di marketing nei processi di business

Compito del Marketing Manager:orientare i processi di business della propria azienda, adesso e nel prossimo futuro, in funzione delle aspettative dei clienti e delle azioni dei concorrenti

“un modo di pensare dell’intera Organizzazione,

che mira all’integrazione di tutte le sue risorse/attività,

per creare valore attraverso la capacità di soddisfare

le aspettative dei clienti (esterni, interni, azionisti)meglio della concorrenza diretta e indiretta”

La cultura di marketing è


Il processo di marketing

Mission dell’impresa

Analisi dei fattori del macroambiente

(scenario)

Analisi dei fattori del microambiente

(settore e segmenti)

Punti di forza

Punti di debolezza

Opportunità

MinacceSWOT*

Obiettivi

Strategie

Piani di marketing mix

Realizzazione

Controllo

Analisi dell’ambiente

interno

* Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats


Il processo di marketing

Il marketing information system

Perché Quali decisioni (strategiche e operative) dobbiamo assumere?

Cosa Cosa dobbiamo sapere sullo scenario, sul settore, sui segmenti, sul rapporto con i clienti?

Quando Quali informazioni servono annualmente, mensilmente,settimanalmente, giornalmente per orientare con precisione le decisioni e le azioni dell’impresa?

Come Conviene utilizzare le ricerche di mercato,le rilevazioni interne, le attivitàdi marketing intelligence?

Chi Quali fonti esterne e quali fonti interne? Chi è responsabile della loro gestione?


I fattori del macroambiente (pest)

Fattori politici

Fattori socio demografici

Fattori economici

Fattori tecnologici

• Segnali deboli• Impatto sul settore

e sull’impresa• Capacità di risposta

Analisi SWOT


I fattori del macroambiente

• Struttura • Dimensione• Tasso di crescita• Canali

Analisi SWOT


Le forze competitive

Livello di rivalitàdei concorrenti

di settore

Minaccia di potenziali entranti

Potere degli intermediari e degli acquirenti

Minacce dei prodotti sostitutivi

Poteredei fornitori

Porter

Analisi SWOT


Il profilo dei concorrenti

• Concorrenti diretti e indiretti• Concorrenti forti e deboli• Concorrenti sulla qualità e sul prezzo

Obiettivi futuri

Obiettivi, strategie e risultati passati

Capacitàdi reazione

Punti di forza e di debolezza

Analisi SWOT


1. Identificare i bisogni e i benefici attesi dai clienti2. Classificare i segmenti

3. Misurare i segmenti, definire l’attrattività, la profittabilità, l’accessibilità, la differenziabilità, dei segmenti

4. Selezionare i segmenti target

5. Stabilire il posizionamento per ogni segmento target6. Sviluppare un piano di marketing mix per ogni segmento

target

La segmentazione, il targeting, il posizionamento

Analisi SWOT


Mercato di massa

Mercato di segmento

Mercato di nicchia

Mercato one-to-one

Per

sona

lizza

zion

eSe

gmen

tazi

one

No

Variabili di segmentazione

Geografiche

Demografiche

Psicografiche

Comportamentali

Situazionali

La segmentazione del mercato businessto business e business to consumer

Analisi SWOT


Il targeting

Segmenti di MercatoClienti A Clienti B Clienti C

Pro

dott

i/Se

rviz

i Pr

odot

ti 1

Prod

otti

2Pr

odot

ti 3

5 opzioni:

1. Copertura totale

2. Specializzazione di

mercato

3. Specializzazione di

prodotto

4. Specializzazione

selettiva

5. Mono-segmento

Analisi SWOT


Il posizionamento

Significa occupare un posto distintivo nella mente del cliente, che premi l’impresa nel momento del preacquisto, dell’acquisto, del consumo e dell’abbandono

Significa essere considerati, a priori, sempre e ovunque, come i fornitori migliori

Esempio di posizionamento di prodotto

Prez

zo+

+

__

Qualità

Analisi SWOT

Esempio di posizionamento di brand

Prezzo alto

Prezzo basso

InnovativoPersonale

ConservativoFamiglia


Le dimensioni del posizionamento

• Vantaggi• Attributi• Uso e applicazione• Categorie di utilizzatori• Comparazione• Qualità/Prezzo• Categoria di prodotti

Analisi SWOT


Analisi SWOT

L’ambiente interno

• Uomo

• Sistemi

• Strategie

• Stile di leadership

• Struttura

• Valori

• Risultati

• Cambiamento


Le decisioni strategiche


Incrociando l’analisi delle forze chiave del macroambiente e del microambiente con quella dell'ambiente interno si definiscono le tendenze evolutive del mercato, evidenziando opportunitàe minacce per l’impresa

Esempio

ThreatsOpportunities

Attacco

Potenziamento

Difesa

Disinvestimento

A B

C DW

eakn

ess

Stre

nght

s


La strategia: principali classi di opportunitàdi espansione

Intensivo

Penetrazione nel mercato

Integrativo Diversificato

Verticaleascendente Concentrica

Sviluppodel mercato

Sviluppodel prodotto

Verticalediscendente

Orizzontale

Orizzontale

Conglomerativa


Kotler


La scelta di una strategia competitiva


Deve consentire di ottenere una posizione competitiva, cioèredditizia e sostenibile in un determinato settore di business

VantaggioTa

rget

Obi

etti

vo

Conc

entr

ato

Unicitàdel prodotto

Leadership di costo

Leadership didifferenziazione

Leadership di focalizzazione

e di costo

Leadership difocalizzazione edifferenziazione

Ampi

oBasso costo

Porter


Le sfide del marketing strategico

Successoparziale

o insuccesso

InadeguataAdeguata

Successo Sopravvivenzadi medio periodo

o fallimento

Fallimento

A B

C D

Med

iocr

eEc

celle

nte

T.V. Bonoma. Making your Marketing Strategy Work. HBR

strategia

real

izza

zion

e


Il circolo virtuoso dell’impresa di successo

Le sfide del marketing strategico

Strategieorganizzative:come realizzare

sul campo,con successo, le strategie di marketing

Clienticoncorrenti

Strategiedi marketing: come costruire

una relazione con il cliente migliore dei concorrenti.

Redditizia e continuativa


Ernesto CiorraManaging Partner

Ars et Inventio

La soddisfazione del clientee il vantaggio competitivo


Sintesi

La soddisfazione determina fedeltà della clientela, quota dimercato e valore d’impresa

Il cliente è soddisfatto se il Valore percepito è superiore al PrezzoSi ottiene dunque il Vantaggio Competitivo con un Valore superiore o un PrezzoinferioreLe ricerche sono utili, indicando le priorità di azione sui driver attuali di Valore ePrezzoTuttavia, agendo sugli attuali driver non si ottiene un vantaggio competitivodifendibile

A tal fine occorre agire su driver sempre nuovi, coinvolgendocollaboratori e clienti grazie a:• Creatività: progettare e comunicare i prodotti per soddisfare bisogni nuovi e

superiori• Felicità: dipendenti soddisfatti gestiscono clienti soddisfatti e propongono

nuove idee• Ascolto esteso: forum di collaboratori e clienti e brainstorming spingono

verso il cliente


La soddisfazione determina fedeltà della clientela, quota di mercato e maggiori ricavi

Fedeltà(i clienti soddisfatti continuano

a comprare da me)

Fidelizzazione(i clienti soddisfatti comprano meno dai

miei competitor)

Up-selling(i clienti soddisfatti comprano miei prodotti

di fascia più alta)

Cross-selling(i clienti soddisfatti acquistano miei prodotti

che soddisfano altri loro bisogni)

Passaparola(i clienti soddisfatti mi fanno acquisire

nuovi clienti)

Quota di cliente

edi mercato

N°di clienti

RIC

AV

I

Fedeltà della clientela, quota di mercato e valore d'impresa


I clienti fedeli costano meno e quindi accrescono anche margine e valore dell’impresa

Gestire clienti fedeli costa meno

Acquisire clienti costa molto di più

che fidelizzarli

I clienti fedeli conoscono meglio i miei prodotti e servizi,

quindi hanno meno bisogno di supporto/assistenza post-vendita

(e generano minori costi operativi)

Se soddisfo e fidelizzo, ho maggiori margini perchého ricavi superiori e costi inferiori!

Di conseguenza: aumenta il valore del titolo e dell’impresa



Nel tempo, il cliente soddisfatto è fedele e genera margini sempre crescenti

3 4 5 6 7

Tempo (anni)Costi diacquisizionecliente

Det

erm

inan

ti d

el m

argi

ne

Profitti di base

Profitti da acquisti crescenti

Profitti dariduzione di costidi gestione

Profitti da passaparola

Profitti dapremium price

21

Andamento nel tempo delle determinanti del margine del cliente



Nel tempo, il cliente soddisfatto è fedele e genera margini sempre crescenti

I clienti soddisfatti rendono gli azionisti soddisfattissimi

MVA (Market Value Added): differenza fra capitale investito e valutazione di borsa

Le TOP 25% ACSI presentano moltiplicatori di borsa superiori sino a 11 volte superiori rispetto alle BOTTOM 25% ACSI

Fonte: American Customer Satisfaction IndexBase: 1994-2005



Cos’è la soddisfazione? La differenza tra il Valore ed il Prezzo

• Il valore è quanto valuto gliattributi di un prodotto/servizio, inrelazione ai bisogni che soddisfanoed ai problemi che mi risolvono

• Il valore in fase d’acquisto sibasa su una stima, unaprevisione, mentre in fased’uso rappresenta la miavalutazione dell’insieme degliattributi di prodotto/servizioche sperimento

• Il prezzo é la somma di tutte lecomponenti di costo che devopagare per usufruire del prodotto/servizio

• I costi possono essere sia monetari sia legati all’impegnodi tempo e di altre mie risorse,che impegno per fruire delprodotto/servizio

Soddisfazione =Valore Prezzo-

La Soddisfazione come Vantaggio Competitivo


Per incrementare la soddisfazione si rafforza il valore,eliminando l’inutile

Soddisfare bisogni rilevanti

Eliminare l’inutile edi costi non monetari

Soddisfazione = Valore - Prezzo

Risolvere problemi importanti



Il Vantaggio Competitivo si fonda o sulla differenziazionedel valore o sulla riduzione dei costi (per l’azienda ed il cliente!)

Value differentiation Cost leadership

Soddisfazione = Valore - Prezzo



Le percezioni di Valore e Prezzo si aggiornano continuamente lungo il ciclo di acquisto-uso-abbandono

Percezionedel bisogno

Ricerca attiva

Valore > Prezzo

Scelta e acquisto

Familiarizzazione

Valutazioneabbandono

Percezione alternative migliori

Valore < Prezzo

Uso evolutivo

Uso normale

Ricercadella soluzione

Percezionedel problema

Valore > Prezzo

Acquisto e Familiarizzazione Maturità o Abbandono

Valore atteso eprezzo di mercato

Esperienze negativeed offerta della concorrenza

Valore percepito, esperienze d’uso,

prezzi e concorrenza

Uso normale ed evolutivo




Il prezzo comprende una serie di costi per il cliente, monetari e non: occorre ridurre quelli non monetari!

PREZZO non è solo l’esborso monetario per l’acquisto del prodotto/servizio, ma comprende tutti i costi che il cliente sopporta (monetari e non) per accedere ed utilizzare il prodotto/servizio.

Obiettivo prioritario deve essere la riduzione dei costi non monetari, che non si traducono in profitti per l’azienda, ma impattano negativamente sulla soddisfazione

Prezzo = insieme di tutti i costi, monetari e non, per acquistare ed utilizzare il prodotto/servizio

jj j Cp¦ pj = importanza (peso) della componente di costo

Cj = voto assegnato alla componente di costoPrezzo =



Il prezzo comprende una serie di costi per il cliente, monetari e non: occorre ridurre quelli non monetari!

Il VALORE è quanto valuto gli attributi di prodotto/servizio (DRIVER DEL VALORE) che mi consentono di soddisfare i miei bisogni e risolvere i miei problemi. I DRIVER possono essere:

• Materiali/immateriali• Core/complementari• Interni/esterni

jj j Vp¦ pj = importanza (peso) della componente di costo

Vj = voto assegnato alla componente di costoValore =

Valore = insieme degli attributi di prodotto/servizioche soddisfano bisogni e risolvono problemi del cliente


Allo stesso modo, si potranno analizzare i driver di prezzo

Esempio di driver di valore e di prezzo per un’autovetturaD

RIVE

R D

I PR

EZZO

CUSTOMER SATISFACTION FEDELTÀVALORE

PERCEPITO

DRIVER MATERIALI

DRIVER COMPLEMENTARI

DRIVER IMMATERIALI

AFFIDABILITA’

VELOCITA’

BELLEZZA

EFFICACIA RETE DI ASSISTENZA

APPEAL DELLA MARCA

PERCEZ. DI PREZZO

Soddisfazione complessiva

Indicatori della fedeltà

COSTI MONETARI

TEMPO PERSO

PROBLEMI PROCURATI

DRI

VER

DEL

VAL

ORE

ILLUSTRATIVA

Il ruolo delle ricerche sul Cliente e i driver di Soddisfazione


Le ricerche sui clienti possono approfondire solo aspetti legati ai bisogni già soddisfatti dall’offerta.

In questo senso, le ricerche possono permetterci di recuperare un gap

rispetto ai competitor, replicandone gli elementi di successo

Tuttavia, il valore del cliente “esplode” solo se riusciamo ad individuare e soddisfare

bisogni importanti ad oggi non soddisfatti, né da noi, né dai nostri competitor

Tuttavia, l’analisi dei driver attuali non è sufficiente perconseguire un Vantaggio Competitivo difendibile

Convenienza dell’offerta …Soluzione dei problemi …Servizi accessori offerti …Chiarezza delle tariffe …Cortesia del personale …Ampiezza dell’offerta …Capillarità della rete …



Replicando ciò che fanno gli altri non si consegue una superiore Soddisfazione!

• “Il marketing figlio delle ricerche di mercato è roba da tarati di mente, perché è continua replica”

(Oliviero Toscani, in un’ intervista televisiva)

• “Sono proprio le strade più frequentate e più conosciute a trarre maggiormente in inganno. Da nulla, quindi, bisogna guardarsi meglio che dal seguire, come fanno le pecore, il gregge che ci cammina davanti, dirigendoci non dove si deve andare, ma dove tutti vanno. E niente ci tira addosso i mali peggiori come l'andar dietro alle chiacchiere della gente, convinti che le cose accettate per generale consenso siano le migliori […]. Cerchiamo dunque quello che sia meglio da farsi, non quello che è più scontato.

(Seneca, de vita beata)

• Quando si è deciso di introdurre nel mercato italiano la bevanda Gatorade, le ricerche di mercato dicevano che non c’erano spazi per questo prodotto!

Fonte: benettongroup.com; gatorade.com Base: 1999-2006



Per fondare il proprio Vantaggio Competitivo sulla Customer Satisfaction sono necessari tre fattori

Creatività: soddisfare bisogni dei clienti sempre nuovi e sempre più importanti

Felicità: soddisfare i propri collaboratori, per gestire in maniera ottimale e creare valore per il cliente

Ascolto esteso: coinvolgere clienti e collaboratori nel processo di creazione del valore per il cliente



Creatività: progettare e comunicare i prodotti per soddisfare bisogni nuovi e/o superiori

• Nokia, con il suo N91, ha voluto offrire ai propri clienti uno strumento che soddisfa bisogni ulteriori rispetto al comunicare:ascoltare musica in alta fedeltà, fare tante fotografie in alta risoluzione, videoriprendere per un lungo periodo, ascoltare la radio e navigare su internet.

• Benetton ha trasformato i suoi prodotti in simboli ideologici di pace, impegno sociale, integrazione multietnica. I suoi clienti comprano l’adesione ad un’ideologia e la possibilità di esprimerla indossando una maglia, non comprano un prodotto!

• Molti fornitori di acque minerali sono andati oltre il semplice soddisfacimento del bisogno elementare (la sete), proponendo l’acqua come un elemento curativo, in grado di soddisfare il bisogno di salute.



Creatività: cosa paga, con il cliente? Soddisfarebisogni rilevanti e sempre più importanti!

Soddisfazione e Vantaggio Competitivo: Creatività, Felicità ed Ascolto Esteso

Per soddisfare i propri clienti, le aziende dovrebbero vendere immortalità, amore, amicizia e riconoscimento sociale, realizzando i sogni ed esorcizzando gli incubi!


Felicità: dipendenti soddisfatti gestiscono clientisoddisfatti e propongono nuove idee!

Un’azienda è brava se ha il 100% di quota di mercato?

Jack Welch, CEO di General Electric per oltre 20 anni

Per dieci anni ho chiesto ai manager delle mie aziende di diventare i primi almondo nei loro mercati, con almeno il 50% di quota. E ci sono riuscitiNei successivi dieci anni ho chiesto loro di ripensare i propri mercati, cercandodi capire quali fossero realmente quegli spazi di bisogni di cui avevano, al massimo, il 10% di quota.



Felicità: dipendenti soddisfatti gestiscono clientisoddisfatti e propongono nuove idee!



Intuizione, coraggio, prova e scommessa di ungruppo unito caratterizzano i leader dellacustomer satisfaction



Ascolto esteso: forum di collaboratori e clienti sono essenziali per individuare nuovi bisogni da soddisfare

Le aziende che vogliono innovare si dotano di strumenti per raccogliere le idee dei collaboratori che hanno una maggior sensibilità sia sui processi sia sui clienti.I forum moderati sulla intranet sono un esempio molto efficace di come si possano canalizzare gli sforzi di innovazione.



Ascolto esteso: forum di collaboratori e clienti sono essenziali per individuare nuovi bisogni da soddisfare

Analogamente, si possono raccogliere le idee provenienti spontaneamente dai clienti (come fa Avis) capitalizzando tutte le possibili azioni di contatto.L’esperienza dimostra che i clienti sono spesso molto più collaborativi di quanto pensiamo!



Ascolto esteso: il brainstorming se abbina metodoed Intuizione canalizza il processo d’innovazione verso il cliente

Critical point solution

Normal and evolved usage

Purchase e familiarizationPre-purchase

Purchase and usage cycle phases Action Name

and description



Cosa abbiamo imparato dalle aziende leader della Customer Satisfaction?

Fanno più soldi delle altre

Rendono feliciazionisti e partner

nella catena del valore

Fondano il propriovantaggio competitivo

differenziale suvalore o prezzo

Coinvolgono clienti e collaboratori nel

processo di innovazione

Difendono il vantaggio competitivo

grazie a persone felici e motivate

Soddisfano bisogni e risolvono problemi

sempre nuovi ed importantiper i clienti



Nicola TomesaniProfessore di marketing all’Università di Bologna

A.D. StageUp

Il Marketing mix


Il Marketing Mix

• Il marketing mix è la parte della strategia di marketing checoncretizza le promesse al target. Dato che il mix risulta visibile alcliente, ad esso viene posta estrema attenzione

• Ogni azione che quotidianamente ognuno compie, all’internodell’azienda,ha un riflesso sul marketing mix. Il marketing mixquindi è spesso progettato dagli uomini di marketing, ma è l’esitodi un lavoro collettivo

• Il marketing mix nella sua accezione classica è composto dalle “4P”

Marketing Mix

Product Promotion

Place Price


Le strategie di prodotto comprendono l‘insieme di decisioni suinnovazione, sviluppo, la gestione, l‘eliminazione dei prodotti.Si tratta di:

La formulazione delle strategie di prodotto

Progettazione del prodotto come insieme di attributi tangibili (caratteristiche fisiche) e intangibili (servizi annessi al prodotto, garanzie, qualità, design, marca) ilcui combinarsi fornisce un insieme di benefici all‘utilizzatore

Controllo del ciclo di vita del prodotto e utilizzo dello strumento in chiavecompetitiva

Analisi della gamma prodotti e utilizzo delle matrici di portafoglio come strumentidi supporto alle scelte strategiche

Definizione delle modalità di innovazione e delle combinazioni prodotto/mercatocon utilizzo della matrice di Ansoff



Il concept di prodotto

Prodotto ampliato (componenti addizionali)

Cuore del prodotto(attributi tangibili)

Installazione

Consegna e termini di

pagamento

Garanzia

Pre e post vendita Ricambi

Marca



I vantaggi della marca“Un prodotto è qualcosa fatto in una fabbrica.Una marca è qualcosa comperato dai clienti.

Un prodotto può essere copiato. Una marca è unica.

Un prodotto può diventare antiquato. Una marca è senza tempo”

(D. Aaker)

• La marca consente di dare protezione legale a certe caratteristiche di unicitàdel prodotto che altrimenti potrebbero essere imitate dai concorrenti

• La marca consente al venditore di attirare e fidelizzare i clienti• La marca facilita la segmentazione del mercato (con diverse marche si

possono servire diversi segmenti)• I prodotti che godono di una buona reputazione di marca consentono

all’impresa di consolidare la propria immagine complessiva



Il ciclo di vita del prodotto

Tempo

decl

ino

mat

urit

à

intr

oduz

ione

svilu

ppo

Ven

dite




IntroduzioneVi sono alti costi unitari di produzione edistribuzione. Il prodotto è spesso in perdita. Le azionipromozionali servono a far conoscere il prodotto. La distribuzione del prodotto è di tipo selettivo

SviluppoI costi unitari e il prezzo diminuiscono. I profitti crescono. Laqualità tecnica dei prodotti migliora. La comunicazione vienediretta a formare le preferenze di marca. Vengono attivatidiversi canali di distribuzione. Aumenta il numero deiconcorrenti




MaturitàI prezzi non salgono più. I consumatori hanno unaapprofondita conoscenza dei prodotti. Aumenta lo sforzopubblicitario e crescono le promozioni basate sul prezzo. La distinzione tra le marche è limitata a caratteristichesecondarie. Le quote di mercato sono stabili

DeclinoI consumatori perdono progressivamente interesse verso il prodotto. I costi unitari di distribuzione sono al livello minimo.Il prezzo è al livello più basso. I margini di profitto sono moltoridotti. Cresce la concorrenza sul prezzo




Tempo

decl

ino

mat

urit

à

intr

oduz

ione

svilu

ppo

Ven

dite



La gamma prodotti

• La gamma prodotti è l’insieme dei prodotti offerti invendita da una specifica impresa

• La linea (o famiglia) di prodotto è un gruppo diprodotti strettamente correlati, in quanto svolgono funzionisimili, hanno una comune tecnologia produttiva, sono venduti tramite tramite gli stessi canali distributivi

• La gamma viene misurata in ampiezza (n° di linee presenti) e profondità (n° di prodotti presenti in ciascunalinea)

LINEA 1LINEA 2LINEA 3LINEA 4

1 a2 a3 a4 a

1 b

3 b4 b

3 c 3 d 3 e

ampi

ezza

SURIRQGLWÑ



La gamma prodotti

All’interno della gamma, ciascuna linea di prodotti richiede uncontrollo costante, attraverso attività di due tipi.

1. Analisi di:- Vendite - un’elevata concentrazione delle vendite su pochi prodotti è

indice di vulnerabilità della linea- Profitti - come vengono ripartiti sui prodotti della linea- Profilo di mercato - come sono posizionati rispetto alla concorrenza- Equilibrio interno – ricerca della complementarietà dei prodotti e

contenimento delle sovrapposizioni- Prospettive di crescita – identificazione e sostegno dei prodotti di

domani

2. Interventi sulla gamma di prodotto:- Modernizzazione- Caratterizzazione- Semplificazione



La gamma prodotti

Classe di margine1

(>10%)3

(0-10%)4

(<0%)

Classe A(primo 80%)

Classe B(primo 20%)

Fatt

urat

o cu

mul

ato

mantenimento riduzione costi ?

penetrazione selezione abbandono

Matrice di portafoglio prodotti margine x fatturato


sviluppo del prodotto

diversificazione

penetrazioneespansionedel mercato

Le modalità di innovazione ela matrice di ansoff

Mercatiattuali

Mercati nuovi

Prodottiattuali

Prodottinuovi



Innovazionetechnology-pushed• la ricerca di base

produce scoperte• le nuove tecnologie

forniscono possibilitàcommerciali

La pianificazione e sviluppo di un nuovo prodotto

I fattori che portano all‘innovazione possonoessere di natura tecnologica o commerciale

Innovazione demand-pulled• il mercato richiede

soluzioni sempre piùpersonalizzate e differenziate

• la concorrenza preme


Quando si lancia un prodotto nuovo i fattorideterminanti per il successo sono:

• Corrispondenza stretta tra prodotto e bisogni • Superiorità tecnica• Efficacia della selezione delle idee• Ambiente competitivo• Adattamento ai punti di forza della società• Qualità della comunicazione• Presenza di un promotore del progetto• Tempo minimo tra idea ed implementazione

I fattori determinanti nel lancio


• Mercato piccolo• Scarsa adeguatezza dell’impresa• Nessun vantaggio reale• Debole posizionamento• Supporto inadeguato• Errore di previsione• Tempi non definiti• Reazione dei concorrenti

I fattori determinanti nel lancio

Fattori determinanti per il fallimento


• Identificazione delle opportunità e generazione delle idee• Prima scrematura delle idee secondo la loro compatibilità

con gli obiettivi, le risorse e le capacità disponibili• Valutazione economica delle idee• Progettazione e sviluppo tecnico del prodotto• Sviluppo produttivo• Test• Sviluppo commerciale

Il processo di lancio

L‘attività di sviluppo di nuovi prodotti è una delle principali fonti del vantaggio competitivo. Questo comporta decisioniche riguardano l‘intera organizzazione.Per questo la ricerca di nuovi prodotti deve seguire fedelmente un processo di sviluppo formalizzato.


Il processo di lancio

I test preventivi al lancio

Concetto diprodottoservizio

Formula

Nome

Packaging

Advertising

Prezzo

Areatest

Testprevisti

Lan

cio


• Le decisioni strategiche di prezzo definiscono l’immagine dell’azienda in termini di valore agli occhi del mercato

• Le decisioni tattiche sono realizzate per correggerefluttuazioni della domanda, e portano ad azioni di breve periodo sul mercato

• I due piani, strategico e tattico, non devono essereconfusi. Il pericolo maggiore sta nel lasciare che azionitattiche diventino scontate per il mercato, il che porta ad una distorsione involontaria delle scelte strategiche

Le strategie di prezzo


Il pricing come fattore di valorizzazione dell’offerta

Fattoriconcorrenziali

Fattoriinterni

Fattori datidai clienti

La strategia di prezzoviene definita partendo

da tre basi diverse

Tattica di prezzo e promozioni



Prezzo definito su fattori interni

Quando si guarda ai fattori aziendali, l’obiettivo è di ottenere la massimizzazione del margine. Si possono utilizzare quattro differenti approcci:

• Mark-up - è il metodo tipicamente utilizzato dalladistribuzione

• Cost-plus - è il metodo tipico della vendita su commessa

• Margine di contribuzione prefissato – usato inprevalenza nell’industria di processo

• Break-even point – è il metodo che si utilizza neibusiness plan, per simulare differenti combinazioni di prezzo, costi e volumi



Prezzo definito su fattori concorrenziali

Le strategie alternative di pricing volte a definire unposizionamento competitivo durevole, sono fondate su scelta e mantenimento di:

• Prezzo da leader oppure da follower• Prezzo corrente• Pricing interstiziale• Minor prezzo• Every-day-low-price• Prezzo hi-lo



Prezzo definito sulla clientela

Il prezzo può essere variato in relazione ai diversi segmenti del mercato:

• Discriminazione geografica: si fissano prezzi diversi in aree geografichedifferenti a seguito della segmentazione del mercato secondo dei criteriterritoriali. E’ fondamentale che i vari segmenti non abbiano occasioni dicontatto, il che porterebbe alla creazione di mercati paralleli

• Discriminazione della clientela: i clienti vengono suddivisi in vari segmentiai quali vengono applicate politiche di prezzo diverse. I criteri di scomposizionepossono essere i più svariati: classi d’età, fedeltà alla marca, ceto sociale, tipodi utilizzo del prodotto

• Discriminazione dell’immagine: se il cliente riconosce il prezzo come indicedi qualità del il prodotto, viene fissato un prezzo abbastanza elevato (prezzo diprestigio). Questo tipo di discriminazione viene ampiamente praticata nelmercato dei beni voluttuari e dei servizi



Prezzo definito sulla clientela

L’indicatore di sintesi per la misura della sensibilità delconsumatore al prezzo è la

Si tratta di un quoziente, preso in valore assoluto per eliminare la correlazione negativa, che può prendere i seguenti valori.

0 < e < 1 elasticità bassa: la domanda è poco sensibile al prezzoe > 1 elasticità alta: la domanda è sensibile al prezzo

elasticità =variazione % della quantità domandata

variazione % di prezzo


Aspetti tattici e strategici nella politica dei prezzi

• La gestione tattica del prezzo consiste essenzialmente nelcreare una gamma di promozioni attorno al prezzo-base, allo scopo di sfruttare occasioni e correggereimperfezioni date dall’andamento di breve della domanda

• Le tattiche più utilizzate sono• sfumatura prezzo (durante una negoziazione)• promozioni• sconti quantità• incrementi quantità• termini di pagamento• prodotti collegati• prezzo “fuori-picco” di domanda• offerta di pacchetti


• Il prezzo dei nuovi prodotti:• ogni azienda modifica il prezzo dei suoi prodotti

lungo le diverse fasi del ciclo di vita• la fase di lancio è particolarmente delicata per i

riflessi sul posizionamento futuro e la percezione di valore

• Due le principali politiche:• prezzo di scrematura• prezzo di penetrazione

Il prezzo nel lancio di nuovi prodotti e servizi


Il prezzo nel lancio di nuovi prodotti e servizi

Avvertenze• Ogni tecnica di pricing porta ad un prezzo migliore tanto

più sono convergenti i risultati delle diverse tecniche• Il prezzo deve tenere conto degli altri elementi del mix

Un modello generale per la determinazione del prezzo1. Definizione del mercato obiettivo2. Stima del potenziale3. Sviluppo del posizionamento del prodotto4. Progettazione del marketing mix5. Stima della sensibilità della domanda al prezzo6. Stima di tutti i costi significativi7. Analisi dei fattori ambientali8. Definizione degli obiettivi della determinazione del prezzo9. Indicazione del prezzo e della eventuale scontistica


Le scelte distributive e il processo decisionale

scelta delle funzioni da affidare alla distribuzione

4. definizione del tipo diintermediario per ogni stadio delcanale

5. definizione dell’intensità delladistribuzione (penetrazione)

6. valutazione e scelta del tipo diorganizzazione di vendita

scelta dei tipi di distributore da attivare e del loro controllo

1. definizione degli obiettivi di marketing e della copertura conseguente

2. individuazione dei condizionamenti e dei vincoli

3. valutazione e scelta della lunghezza del canale


La comunicazione: strumenti e criteri di efficacia

Promozione vendite

lotterie e premi, campioni,

dimostrazioni, coupons, sconti, 3X2, cancella e

vinci, fiere, mostre

Impersonale dimassa,

feedbackindiretto,

diretto

Propaganda pr, discorsi,seminari, donazioni,

rapporti annuali, ufficio stampa,

sponsorizzazioni, contributi

Personale e non,di massa,

basso feedback

Pubblicitàstampa, televisione,cataloghi, affissioni, audiovisivi, mailing,

materialeespositivo,

riviste aziendali, opuscoli, web

Impersonale,di massa,feedback,

solo su web

Vendita personalemeetings,

forza vendita, telemarketing, fiere, mostre, esposizioni

Personale,tagliata sul

cliente,feedback diretto


Emilio CimadoriPresidente di AIRESIS S.r.l.

Le analisi e le ricerche di marketing


L’obiettivo del marketing

• Ottimizzare l’incontro fra un’offerta e la domanda cui questa si rivolge, garantendo alla domanda la soddisfazione dei bisogni avvertiti e dei benefit ricercati, e all’offerta il conseguimento dei suoi fini ed obiettivi

• Allestire un’offerta soddisfacente, preferibile a quella della concorrenza


• La domanda, i clienti• I bisogni• I benefit• Le attitudini, gli atteggiamenti,

i comportamenti• La quantità, le dimensioni, il valore• L’ubicazione • Le tipologie e la segmentazione



• Il quadro e il modello competitivo• I concorrenti immediati e remoti• Le politiche di presidio• L’offerta e la promise• Le eccellenze e i punti di forza• Le carenze e i punti di debolezza• Le alleanze

Gli influenzatori e i portatori di interesse



Le variabili-chiave da conoscere e monitorare

• Il contesto rilevante• Il quadro macroeconomico e tecnologico• I modelli culturali e sociali, i valori• Gli orientamenti dei normatori• Le minacce e le opportunità

• La percezione e l’immagine• L’identità

• I valori, il carattere, i benefit e i malefit• Il posizionamento attribuito


Il ruolo della ricerca

• Migliorare la conoscenza delle variabili, allestire un bagaglio di informazioni e analisi per decidere, scegliere, definire le condotte vincenti• L’ingresso/l’uscita/il posizionamento in un

mercato• La configurazione di un’offerta• Le promise vincenti e convincenti• L’allocazione ottimale delle risorse• Il target prioritario


Il progetto di ricerca

Il risultato di un percorso in più fasi

• La messa a fuoco degli obiettivi del committente, delle scelte e delle decisioni da assumere• Perché fare questa ricerca?

Cosa deve cambiare dopo la ricerca?• Qual è la situazione del committente?

Quali sono i suoi problemi?• Quali sono le decisioni da prendere?• Cosa manca per prendere le decisioni?


• L’individuazione delle informazioni e delle conoscenze da ottenere (gli obiettivi della ricerca)• Quali sono le informazioni necessarie?

• Per elaborare risposte e soluzioni possibili

• Per individuare la soluzione appropriata


• L’individuazione delle sedi delle informazioni• Chi possiede l’informazione?

Dov’è l’informazione?



• La rilevazione dei vincoli e dei condizionamenti e la verifica della conseguibilità degli obiettivi• Qual è il budget disponibile? • Per quando devono essere disponibili i

risultati?



• La scelta della metodologia • Qual è la metodologia che consente

di conseguire gli obiettivi della ricerca (la raccolta delle informazioni e la loro elaborazione ed analisi) rispettando i vincoli?


• L’impianto del progetto• L’impegno assunto, il programma di lavoro

i correttivi• Gli obiettivi• Le metodologie• Le fasi e i tempi • L’investimento



• L’allestimento della squadra• Le abilità e le competenze necessarie• La multidisciplinarietà


• Due aree metodologiche fondamentali, cui corrispondono biunivocamenteobiettivi e applicazioni• Le ricerche quantitative

• Cosa…? Dove…? Chi…? Quando…? • Le ricerche qualitative

• Perché…? Cosa se…?

Le tipologie di ricerca


• Due tipologie ibride • Le desk research

• Gli stessi obiettivi delle ricerche quantitative e qualitative

• Una base documentaria quale unicafonte delle informazioni

• Le ricerche integrate quali - quantitative• L’accertamento e la misurazione dei

fenomeni “possibili” individuati• L’approfondimento delle motivazioni

“reali” dei comportamenti rilevati



• Altre modalità di classificazione• Per ripetitività della rilevazione

• One shot• Panel• Tracking


• Per forma di committenza• Ad hoc• Multiclient• Omnibus


• Rilevare i fenomeni e i comportamenti, misurarne la diffusione, attribuirli• I consumi• I giudizi e le opinioni • L’immagine• Le preferenze• Le intenzioni• Le percezioni, i ricordi e le associazioni

Le ricerche quantitative

Lo scopo e le aree applicative


• L’estendibilità all’universo di riferimento delle informazioni raccolte attraverso il campione: riferire al tutto ciò che si rileva in una parte

• Il primo prerequisito è l’esistenza e la conoscenza dell’universo

• Un insieme, soggetti accomunati dai connotati distintivi ed esclusivi che escludono gli estranei

• Rilevare le dimensioni, i caratteri, il profilo replicabile

• Da escludere gli universi teorici, su basi attitudinali e culturali, ma non riscontrabili

La prima condizione di validità



• L’estendibilità all’universo di riferimento delle informazioni raccolte attraverso il campione: riferire al tutto ciò che si rileva in una parte

• Il secondo prerequisito è la rappresentatività statistica del campione, la sua capacità di riprodurre fedelmente l’universo

• Determinanti le dimensioni del campione (i casi osservati) in rapporto all’universo e i caratteri riprodotti nel campione

• Gli algoritmi e i margini di errore accettabili• La disponibilità di liste e le tecniche di estrazione

La prima condizione di validità



• L’esperienza pregressa dell’oggetto• Un modello concettuale che presuppone il riferimento

a oggetti di indagine noti agli intervistati, in qualche misura sperimentati

• Irrilevanti e spesso fuorvianti le risposte basate su supposizioni, valutazioni e convinzioni personali inespresse

• Un modello che non consente di tenerne conto

La seconda condizione di validità



• La correttezza della rilevazione• Nel questionario la prima garanzia

• La fedeltà agli obiettivi della ricerca (la finalizzazione alle informazioni, le risposte come guida…)

• La formulazione delle domande (la chiarezza e la semplicità del linguaggio, i vocaboli ricercati, le risposte suggerite, …)

• La sequenza delle domande (il riscaldamento, in coda le domande delicate, …)

• Le modalità di risposta (l’apprendimento…)• La scelta delle tipologie adeguate

La terza condizione di validità



• La correttezza della rilevazione• Il field e le opzioni relative a forme e tecniche di

rilevazione quali fattori da cui dipende l’attendibilitàdelle risposte e la possibilità di sommarle

• La neutralità della somministrazione, l’esclusione di condizionamenti e influenzamenti

• Immutati in tutte le interviste i toni, i ritmi e gli atteggiamenti

• Il livello omogeneo degli intervistatori, la formazione comune, la copertura

La terza condizione di validità



• Strutturati• Domande chiuse con risposte precodificate• Domande aperte con risposte precodificate

• Semistrutturati• Domande chiuse con risposte precodificate• Domande aperte con risposte precodificate• Domande aperte con risposte da codificare

La terza condizione di validità: i questionari



• L’ascolto, le interviste• Tramite intervistatori

• Personali• capi, tradizionali…

• Telefoniche• capi, tradizionali…

• Autocompilate• Postali, su internet, diari…

La terza condizione di validità: il field



• La correttezza dell’elaborazione • Un passaggio garantito dall’adozione di

software specialistici• Una fase da tener presente nella

costruzione del questionario• Nella coerenza tra modelli di analisi

multivariata, (factor, cluster, conjoint, …), fenomeni indagati, obiettivi, la condizione di significatività

La quarta condizione di validità



• Individuare le ragioni immediate e profonde dei fenomeni e dei comportamenti, isolare i meccanismi che li governano• Correggere, promuovere

• Anticipare il futuro e identificare condotte e azioni in grado di modificare quadro e prospettive

• Imparare dai players eccellenti• Il contrasto, la replica

Gli obiettivi conseguibili e le applicazioni



• Mettere a fuoco le regole del gioco e i fattori di successo nella competizione

• Cogliere le motivazioni e le possibili risposte dei pubblici di riferimento e disegnare proposte e condotte vincenti

• Attaccare un mercato, realizzare gli obiettivi• Alle quantitative il compito di identificare il

mercato e indicare i possibili obiettivi

Gli obiettivi conseguibili e le applicazioni



• Uno strumento per capire, più che per sapere• L’analisi e l’interpretazione e non la

rilevazione e la registrazione neutrale• La capacità di indagare e stimolare, la

maieutica• Stimoli e provocazioni, più che domande

dirette, i contenuti delle tracce di intervista (i colloqui personali) o di conduzione (i focus group)

Il primo concetto - cardine



• La qualità degli intervistati/partecipanti quale fattore di successo e garanzia di significatività• La competenza personale nei confronti

dell’oggetto dell’indagine, la capacità di immaginarlo e rappresentarlo

• L’attitudine alla riflessione, la capacità di interazione

• Non un risultato di ricerca il silenzio e il non sa/non risponde

Il secondo concetto - cardine



• Una scelta della tecnica e degli strumenti flessibile, determinata più dalle tipologie di intervistati che dall’oggetto della ricerca

• Adattate di volta in volta all’intervistato e al clima domande, toni e stili

• I colloqui tra pari con i top managers• Le interviste ingenue con i consumatori• Fra omologhi compatibili i focus groups,

defilato il conduttore

Il terzo concetto - cardine



• Non codificabili né rigidamente predeterminabili le dimensioni e la struttura del campione • Estranea al modello la rappresentatività

statistica del campione• Una base di osservazione comunque

insufficiente, inconciliabile l’adattabilità e la flessibilità di tracce, toni e approcci

• L’ampiezza quale garanzia di una raccolta esaustiva di tutte le possibili esperienze e opinioni

Il quarto concetto - cardine



1

Bibliografie consigliate

EDIZIONI IL SOLE 24 ORE In distribuzione su www.shopping24.ilsole24ore.com A. Busacca, Costruire la fedeltà, 1998 A. Busacca, L’era del Cliente, 2000 B. Cova, Il marketing tribale, 2003 J. Curry, S. Meacci, Il customer marketing: identificare, acquisire, mantenere e sviluppare i clienti, 1994 E. De Bono, Essere Creativi, 2003 P. Kotler, I dieci peccati capitale del marketing, 2004 P. Kotler, Il marketing che cambia, 2003 P. Kotler, Il marketing dalla A alla Z, 2003 P. Kotler, Il marketing secondo Kotler, 2004 D. Peppers, M. Rogers, B. Dorf, Marketing one to one, 2000 M.E. Porter, Strategia e competizione, 2001 F. Reicheld, Il fattore fedeltà: clienti, dipendenti, investitori fedeli per la redditività dell’impresa, 1997 W. G. Scott, R. Sebastiani, a cura di, Dizionario di marketing, 2001 M. Stone, Direct marketing: i nuovi metodi e le tecniche vincenti, 2001 J.P. Treguer, J.M. Segati, I nuovi marketing, 2004 EDIZIONI NAZIONALI E INTERNAZIONALI I. Ansoff, Strategic Management, Halsted, 1979 I. Ansoff , R. Declerck e R. Hayes, From Strategic Planning to Strategic Management, J. Wiley, 1976


2


A. Botta, Strategie coopetitive, Marketing & Marketing, 1999 B. Busacca, Le risorse di fiducia dell’impresa: soddisfazione del cliente, creazione di valore, strategie di accrescimento, Utet, 1994 B. Busacca, Il valore della marca tra postfordismo ed economia digitale accumulazione, ampliamento, attivazione, Egea, 2000 L. Cantone, Creazione di valore attraverso le relazioni con i clienti, Edizioni scientifiche italiane, 1996 Corvi, R. Fiocca, Comunicazione e valore nelle relazioni di impresa, Egea, 1996 M. Costabile, Misurare il valore per il cliente, Utet, 1996 J. Curry, Form customer teams, The customer marketing institute, CRM-forum resources, 2000 G. Ferrero, Il Marketing Relazionale, l’approccio delle scuole nordiche, Lint, 1992 A. Giulivi, Comunicazione e vantaggio competitivo nelle relazioni fornitore-cliente, Economia e management, 1997 Grandinetti, Reti di marketing: dal marketing delle merci al marketing delle relazioni, Etaslibri, 1993 C. Gronroos, Le marketing des services: Consummation et marketing de processus, Revue Francaise du Marketing, 1999 C. Gronroos, Value driven relational marketing: from products to resources and competencies, Journal of Marketing Management, 1997 Hallberg, I consumatori non sono tutti uguali: la strategia del differential marketing per costruire fedeltà alla brand, Editori di comunicazione, 1999 H. Hinterhuber, K. Matzler, F. Bailom, E. Sauerwein, Un modello semiqualitativo per la valutazione della soddisfazione del cliente, Articolo tratto da Micro & Macro Marketing n.1, aprile 1997 Jenkinson, Valuing your customers: from quality information to quality relationships through database marketing, London, McGraw-Hill, 1995 R.S. Kaplan e D.P. Norton, The balanced scorecard: measures that drive performance, Harward Business, Review 1992 A. Koestler, The art of creation, Penguin, 1999


3


A. Lanza, Knowledge governance, Egea, 2000 C. Lawer, Integrated Customer Management, CRM Forum Resources, 2000 L. Liswood, Il marketing della fidelizzazione: come assicurarsi la fedeltà dei clienti, Franco Angeli, 1994 G. Long e M. Vickers-Kock, Using core capabilities to create competitive advantage, Organizational dymanics, 1995 A. Mandelli, Internet marketing, McGraw-Hill, 1998 L. Markides, Six principles of Breaktrough Strategy, Business Strategy Reviews, 1999 R. Mckenna, Marketing is everything, Harward Business Review, 1991 M. Meltzer, Customer profitability just isn’t enough, Computer sciences corporations, 1999 L. Miranda, Internet Marketing: le nuove strategie del marketing online, Hoepli, 2000 A. Ordanini, Servizi alle imprese e vantaggio competitivo: informazione, conoscenza e aspetti relazionali nella gestione d’impresa, Egea, 1999 D. Peppers, M. Rogers, The one to one manager: real lessons in customer relationship management, Doubleday, 1999 M. Porter, Il vantaggio competitivo, Einaudi, 2004 J. Pound, Making customer relationship management work, White Whale, 2000 R. Sanchez, Reinventing Strategic Management: New theory and practice for competence-based competition, European Management Journal, 1997 M. Saren, N. Tzokas, Value trasformation in relationship marketing University of Strathclyde, Glasgow, Scotland, 2000 B. Schmitt, Experiential Marketing, The Free Press, 1999 J. Schmid, A. Weber, Database marketing, McGraw-Hill, 1999 W. G. Scott, Il futuro del marketing: intervista a Philp Kotler, Micro & Macro Marketing n.3, 1996 W. G. Scott, R. Sebastiani, Micro-marketing, Marketing e competizione: una riflessione preliminare, Micro & Macro Marketing n.2, 1997


4


Shepard, J. Parke, Realizing the potential of web-enabled ERM: Enterprise Relationship Management and the Extraprise, Andersen Consulting, 2000 R.K. Srivastava, T.A. Shervani, L. Fahey, Marketing, Business Processes, and Shareholder Value: An Organizationally Embedded View of Marketing Activities and the Discipline of Marketing, Journal of Marketing, vol. 63, 1999 M. Stone, Paradigms in customer management, University of Survey, Guildford, 2000 E. Valdani, Dalla concorrenza all’ipercompetizione, dall’evoluzione alla coevoluzione, Economia e management, 1997 R. Varaldo, G. Guido, Il consumatore come prodotto: customer satisfaction come qualità del cliente, Micro & Macro Marketing n.1, aprile 1997


1

Glossario

Ad hoc

Ricerca realizzata su commissione.

Analisi SWOT

(strenghts/weaknesses, opportunities/threats

analysis)

Analisi dei punti di forza e debolezza, minacce e opportunità. Nell’ambito della pianificazione strategica, l’analisi dell’ambiente esterno è determinante al fine di specificare le minacce e le opportunità cui l’impresa deve far fronte. Effettuata tale analisi, si passa alla valutazione dell’ambiente interno: considerando i risultati dell’analisi ambientale, si determinano i punti di forza e debolezza dell’impresa valutando, per ogni singolo fattore relativo ai diversi ambiti di competenza, l’importanza del fattore e le sue performance. Si otterrà così una scheda dove si evidenzieranno gli ambiti cruciali e la forza dell’impresa in relazione a quegli ambiti. Dopo aver completato l’analisi esterna e interna, occorre individuare le vie alternative mediante le quali l’impresa può far leva sui punti di forza per trarre vantaggio dalle opportunità oppure evitare le minacce superando le posizioni di debolezza. Le strategie possibili che emergono dall’analisi possono essere: strategie che consentono di cogliere le opportunità grazie ai punti di forza propri dell’impresa; strategie che utilizzano i punti di forza per evitare minacce poste dall’ambiente; strategie che traggono vantaggio dalle opportunità attraverso il superamento dei punti di debolezza; strategie che minimizzano le debolezze ed evitano le minacce.

Benefit

Vantaggio ricercato nella modalità di soddisfazione del bisogno.

Brand manager

Responsabile di ogni politica di marketing e promozione attuata con riferimento a uno specifico prodotto o linea di prodotti contraddistinti dalla medesima marca. Nel linguaggio comune e nella prassi, le mansioni del brand manager sono del tutto assimilabili a quelle del product manager (responsabile di prodotto) e perciò le due figure spesso si identificano. In altre situazioni aziendali invece le due figure sono distinte e il product manager può avere alle proprie dipendenze i vari responsabili di marca. In tal caso il brand manager dispone di un minor grado di autonomia e la sua funzione si sofferma maggiormente nello sviluppo di piani promozionali di prodotto.


2

Glossario

Break Even Point

(b.e.p.)

Punto di pareggio, o di equilibrio sul grafico della redditività (o dei profitti), punto in corrispondenza del quale I costi totali (dati dai costi fissi + I costi variabili) eguagliano i ricavi totali, così l’impresa non realizza né una perdita né un utile.

Business plan (o piano

d’impresa)

Documento strutturato in cui vengono formalizzate, sintetizzate e razionalizzate un’idea di business e la sua realizzazione. Si compone di una serie di sezioni che riguardano la descrizione dettagliata dell’iniziativa di business e le risorse umane e materiali di cui si dispone, l’analisi del micro e macroambiente, le previsioni economico-finanziarie, la formulazione di obiettivi e strategie di impresa:

- sintesi del piano, che rappresenta la forma più concisa del business plan e riassume tutti gli aspetti e le considerazioni più rilevanti;

- descrizione dell’azienda, della sua storia passata e presente, della sua mission, delle strategie seguite e dei piani previsti per il futuro;

- descrizione della struttura organizzativa e di management;

- analisi del mercato e dei concorrenti; - descrizione dei prodotti e dei servizi offerti; - descrizione delle politiche di marketing e di vendita; - informazioni finanziarie.

Business to business

marketing (B2B)

Espressione che fa riferimento ai rapporti tra le organizzazioni operanti nel mercato industriale, costituito da tutti I soggetti che acquistano beni e servizi per impiegarli nella produzione di altri beni e servizi destinati a essere ceduti ad altri attraverso diverse modalità (vendita, noleggio, ecc). In questo mercato, acquirente e venditore perseguono gli stessi obiettivi e generalmente presentano strutture organizzative e processi decisionali analoghi.

Business to consumer

marketing (B2C)

Espressione che indica l’insieme delle transazioni commerciali di beni e servizi tra imprese e consumatori finali. Acquirente e venditore perseguono due obiettivi diversi: il primo ricerca la soddisfazione di un bisogno specificoe personale mentre il secondo intende generare profitto.


3

Glossario

Campione

Gruppo di soggetti che riproduce fedelmente l’universo cui si riferisce.

CAPI

Tecnica di ricerca quantitativa basata su interviste personali gestite dall’intervistatore attraverso un computer portatile.

CATI

Tecnica di ricerca quantitativa basata su interviste telefoniche gestite dall’intervistatore attraverso un computer.

Competenza distintiva

Insieme delle conoscenze, delle specializzazioni, dei sistemi tecnologici e manageriali che caratterizzano un’organizzazione e che le consentono di realizzare gli obiettivi specifici che si è prefissa.

Costi diretti

(direct costs)

Costi direttamente imputabili a una specifica unità o attività quale per esempio un prodotto, un cliente, un programma d’azione, un segmento di mercato. Sono solitamente suddivisibili in costi diretti variabili, come le materie prime utilizzate per la produzione di un bene specifico, o costi diretti fissi, relativi per esempio a un macchinario acquistato per realizzare una determinata produzione.

Costi fissi

Costi che rimangono invariati indipendentemente dal livello di produzione o di vendita. Entro un determinato intervallo di output, l’andamento di questa componente di costo prescinde dal volume di attività generato dall’impresa. Le spese di affitto dei locali e gli stipendi dei dipendenti sono validi esempi di costi fissi.

Cultura d’impresa

Insieme di norme, di valori e di comportamenti che l’organizzazione considera validi e che sono condivisi dai suoi componenti.

Desk research

Tecnica di ricerca basata esclusivamente sull’utilizzo di basi documentarie quale fonte delle informazioni e dei dati raccolti.


4

Glossario

Focus group

Discussione di gruppo, tecnica di ricerca che consiste nel riunire un limitato gruppo di persone in un ambiente idoneo, favorendo una libera discussione sull’argomento che interessa. È applicabile alle ricerche di mercato qualitative.

GSM (Global System for

Mobile Communications)

Sistema di comunicazione mobile che viaggia sui 900, 1800 e 1900 Mhz.

Hi-Lo

Modalità aggressiva di fissazione del prezzo, che ricorre con grande frequenza a forme promozionali, giocando sull'intermittenza tra prezzo pieno e prezzo scontato.

Malefit

Svantaggio connesso con una modalità di soddisfazione del bisogno.

Margine

Differenza fra prezzo di vendita e prezzo di acquisto.

Margine di

contribuzione

Differenza tra i ricavi e i costi diretti di prodotto o di linea di prodotti. Il margine contribuisce al sostentamento dei costi indiretti (difficilmente riferibili direttamente a un prodotto o a una linea) e al raggiungimento dell’utile.

Marketing one-to-one

(o marketing personalizzato)

Marketing finalizzato allo sviluppo di un’offerta corrispondente alle caratteristiche di segmenti di mercato sempre più definiti e omogenei.

Matrice

La matrice è una tabella rettangolare contenente dei numeri. La loro funzione è quella di descrivere valori in base a dei parametri definiti.


5

Glossario

Matrice di Ansoff

(o matrice prodotto/mercato)

Schema di segmentazione del mercato in base a due dimensioni: classi di clientela (clienti minori, medi e grandi) ed esigenze della clientela, utilizzato per valutare le possibilità di scelta del mercato obiettivo e individuare le opportunità di sviluppo che si offrono a un’azienda. Ogni impresa si pone il problema di come incrementare la propria attività nel medio-lungo termine e le alternative che si presentanosono fondamentalmente quattro: - ampliare la propria quota di mercato cercando di

accrescere le vendite dei prodotti esistenti, impiegando a questo scopo le leve del prezzo, della promozione, degli incentivi, ecc. (strategia di penetrazione del mercato);

- estendere i mercati dei prodotti esistenti, sia dal punto di vista dell’estensione geografica, sia individuando nuovi mercati d’uso (strategia di sviluppo del mercato);

- includere nuovi prodotti nell’offerta rivolta ai mercati abituali (strategia di sviluppo del prodotto)

- sviluppare nuovi prodotti per nuovi mercati (strategia di diversificazione).

La matrice si serve di due dimensioni, i prodotti e i mercati, entrambi distinti tra attuali e nuovi.

Matrice del

Boston Consulting Group

Il Boston Consulting Group è una società di consulenza leader nel settore delle strategie aziendali, fondata da Bruce D. Henderson nel 1963. La matrice BCG venne ideata negli anni Settanta e permette di classificare le aree strategiche di affari o attività dell’impresa; è quindi uno strumento per l’analisi di portafoglio, utilizzato anche nell’analisi concorrenziale. I parametri utilizzati per la classificazione sono il tasso di crescita del mercato sull'asse verticale (che misura l’attrattività del mercato) e la quota di mercato relativa sull'asse orizzontale (che misura la forza dell'impresa in quel mercato). Dalla combinazione di questi due elementi si possono individuare 4 aree: - prodotti star (stelle): prodotti/attività con alto tasso di

crescita, ovvero sono attività molto profittevoli ma che richiedono un impegno finanziario per mantenere la posizione;

- prodotti question mark (dilemma): prodotti/attività con bassa quota di mercato relativa e alto tasso di crescita, ovvero l’area identifica le attività con elevato fabbisogno finanziario ma con forti potenzialità;


6

Glossario

- prodotti cash cow (mucche da mungere): prodotti/attività con alta quota di mercato relativa e basso tasso di crescita, ovvero l’area identifica le attività in cui l’impresa è leader ma che sono relative a mercati a basso tasso di sviluppo o maturi;

- prodotti dogs (cani): prodotti/attività con bassa quota di mercato relativa e modesto tasso di crescita, ovvero l’area identifica le attività che l’impresa dovrebbe dimettere.

Mission (o missione)

Termine inglese che definisce lo scopo dell’esistenza dell’impresa, i mezzi che intende utilizzare per raggiungere tale scopo e i valori, ossia le convinzioni e i principi che guidano il suo percorso di realizzazione consentendole di rispondere a tre interrogativi: chi servire, quali bisogni ed esigenze soddisfare, come soddisfarli.

Multiclient

Ricerca condotta per un gruppo di committenti che sostengono congiuntamente l’investimento e condividono i risultati.

Omnibus

Ricerca svolta sottoponendo un questionario composto da domande formulate da diversi committenti, ognuno dei quali riceve esclusivamente le risposte alle proprie domande.

One shot

Ricerca il cui impianto non contempla la possibilità di una ripetizione nel tempo.

Panel

Tecnica di ricerca basata sulla periodica interrogazione del medesimo campione.

Pavlov, Ivan Petroviþ

(Rjazan, 4 settembre 1849 - Leningrado, 27 febbraio 1936), è stato un medico fisiologo russo il cui nome è legato alla scoperta del riflesso condizionato, da lui annunciata nel 1903. Tale scoperta consentì di applicare i metodi obbiettivi della fisiologia allo studio dei processi nervosi superiori. I riflessi condizionati naturali ed artificiali, le loro modalità di formazione e di azione, hanno assunto grande importanza in fisiologia, psicologia e psichiatria.


7

Glossario

Piano di marketing

(marketing plan)

Nell’ambito della pianificazione di marketing, documento che include tutti i metodi e le procedure necessarie alla determinazione delle azioni di marketing da intraprendere. Si articola in sezioni secondo la seguente struttura:

- premessa generale: presenta una panoramica succinta per un rapido inquadramento del piano da parte della direzione;

- situazione attuale di marketing: presenta i principali dati di base a proposito di mercato, prodotti, situazione competitiva, distribuzione e macroambiente;

- analisi delle opportunità e minacce: riassume le fondamentali opportunità/minacce, forze/debolezze, nonché i problemi che riguardano il prodotto o la marca;

- obiettivi di marketing: definisce i traguardi che il piano vuole raggiungere in termini di obiettivi di profitto, di vendita e di comunicazione;

- strategie di marketing: presenta l’approccio generale in chiave strategica che sarà utilizzato per conseguire gli obiettivi del piano, ossia la definizione dei target, il posizionamento del prodotto o della marca e le scelte strategiche relative al marketing mix;

- piani d’azione: risponde alle domande “cosa si farà”, “chi lo farà”, “quando sarà fatto” e “quanto costerà”;

- previsioni di conto economico: sintetizza i risultati economico-finanziari del piano;

- controlli: specifica i sistemi di controllo che saranno applicati durante l’esecuzione del piano.

Posizionamento

(positioning)

Processo di definizione dell’offerta di un’impresa, atto a consentirle di acquisire una posizione distinta e valutata positivamente dalla clientela obiettivo. È cioè la modalità in cui il prodotto “viene definito” dai consumatori in base ai suoi attributi significativi e rispetto ai prodotti della concorrenza.

Pricing

Processo e politica di determinazione del prezzo di un prodotto, bene o servizio, che può rispondere a diversi criteri.


8

Glossario

Product manager

Responsabile di un prodotto all’interno di un’azienda multiprodotto. Il product manager si occupa della pianificazione, del coordinamento, del monitoraggio e delle performance del prodotto che gestisce. Garantisce il coordinamento tra le diverse funzioni aziendali e costituisce perciò una figura che, focalizzandosi su un prodotto, è “trasversale” alle varie funzioni aziendali, realizzando così una visione orizzontale del prodotto.

Promise

I contenuti di una proposta che ne sintetizzano il valore e i bisogni soddisfatti.

Prototipazione

Consiste nel definire completamente tutte le caratteristiche di un prodotto industriale costruendo uno o più pezzi-campione prima della porduzione in serie, ottenendo così la forma geometrica del prodotto, del tutto identica nella forma e nei colori a quella che eventualmente sarà realizzata e la risposta ingegneristica del prodotto, attraverso la simulazione del suo comportamento fisico sottoposto alle sollecitazioni di esercizio e di punta.

Segmentazione (segmentation)

Processo di marketing attraverso il quale il mercato viene suddiviso in gruppi di consumatori con caratteristiche e profili di domanda fra loro distinti, ma al proprio interno sufficientemente omogenei, rispetto ai quali sviluppare specifici programmi allo scopo di soddisfarne necessità ed esigenze. La considerazione base di un processo di segmentazione è l’idea che gli individui differiscano fra loro e che tali differenze rispecchino bisogni e richieste diversi: l’impresa può non essere in grado di soddisfarli totalmente e, tramite la segmentazione, essa cerca di interpretare queste differenze al fine di definire la parte di mercato più coerente con la propria offerta o delineare un’offerta capace di soddisfare parte delle differenti esigenze presenti in un dato mercato.


9

Glossario

Stakeholder

Termine inglese che indica i soggetti "portatori di interessi" nei confronti di un'iniziativa economica, sia essa un'azienda sia esso un progetto. Stakeholder possono essere i clienti, i fornitori, i finanziatori, i collaboratori, ma anche gruppi di interesse esterni come i residenti di aree limitrofe all'azienda o gruppi di interesse locali.

Strategie di base

Definizione delle modalità operative all’interno di ciascuno dei business definiti in sede di strategia di corporate. Le strategie di base possono assumere tre diverse connotazioni, dando luogo ad altrettante strategie competitive identificabili nella differenziazione, nella leadership di costo e nella focalizzazione.

Strategie di crescita

Modalità di investimento volta all’incremento delle vendite e del fatturato e conseguentemente della quota di mercato di quei business ritenuti più promettenti per l’azienda per le prospettive di crescita. Le principali opzioni di crescita sono quattro: la penetrazione del mercato; lo sviluppo del prodotto, che punta sull’innovazione e sull’ampliamento della gamma offerta; lo sviluppo dei mercati di sbocco, come il passaggio da un mercato regionale a uno nazionale; la diversificazione di business, che opera quando sussistono modifiche sia sui prodotti e sulla relativa tecnologia adottata, sia sui mercati e i gruppi di clienti ai quali l’impresa si rivolge. A questo proposito è stata sviluppata la matrice prodotto/mercato o matrice di Ansoff, uno schema di segmentazione del mercato in base a due dimensioni: classi di clientela (clienti minori, medi e grandi) ed esigenze della clientela, utilizzato per valutare le possibilità di scelta del mercato obiettivo e individuare le opportunità di sviluppo che si offrono a un’azienda.

Telemarketing

Insieme delle tecniche di direct marketing che si avvale dell’utilizzo pianificato, strategico e sistematico del telefono per incrementare le vendite, assistere la clientela, migliorare la posizione competitiva dell’azienda, effettuare promozioni e ricerche e acquisire informazioni.


10

Glossario

Tracking

Tecnica di ricerca basata sulla periodica interrogazione di un campione che mantiene costante nel tempo la sua struttura e composizione, ma di cui è accettato un parziale rinnovo.

Trade-off

Ricerca di sincronismi di tipo negoziale o adattivo nei casi di squilibri e conflitti in alcune aree della gestione operativa, sia a livello organizzativo che a livello processuale. Si tratta di compromessi e di misure rivolte a ristabilire equilibri perduti o a ridimensionare squilibri sopravvenuti. Questi interventi sono richiesti in modo particolare nel caso di cambiamenti interni indotti da quelli esterni.

Universo

Un insieme costituito esclusivamente da tutti i soggetti accomunati dai caratteri rilevanti ai fini della ricerca.

Wap

Acronimo di Wireless Application Protocol, ovvero Protocollo di Applicazione Senza Fili, dove per wireless si intende: telefoni cellulari, palmari, reti trasmissive senza fili e tutto quanto concerne la comunicazione mobile. WAP è costituito da una serie di protocolli che permettono una navigazione senza l’ausilio del personal computer e ricorrendo a specifici software per adattare il linguaggio del Web alle esigenze ed alle limitate potenzialità di un telefonino cellulare. L’idea alla base di WAP è portare il modello di Internet nella telefonia cellulare, rendendo semplice la realizzazione, l’implementazione e la gestione di nuovi servizi informativi e interattivi dedicati al mercato cellulare di massa (da gsmworld.it).

Win-win (Vincitore-

vincitore)

Detto di una strategia di marketing che non scontenti o danneggi alcuno dei soggetti coinvolti.

6. Analisi e Strategie Di Marketing

Documents

Transcript of 6. Analisi e Strategie Di Marketing