FERRAMENTAS DA QUALIDADE

GRFICO SEQUENCIALTempo necessrio para arrumar um quarto do hotel em minutos

30 25 20 15 10 5 024 6 12 18

LSE (25) (20)VALOR OBJETIVADO (META PADRO)

LIE (15)

24

Hora do dia

GRFICO SEQUENCIAL500

Consumo de energia (kW h/t)

MELHOR

475

455

META (425) (380) BENCHMARK EMPRESA Y S.A

400

J

F

M

A

M

94

J

J

A

S

O

N

D

BRAINSTORMING2 PRINCPIOS Suspenso do julgamento Quantidade origina qualidade

5 REGRAS Eliminar crticas, evitando inibio e bloqueios

Apresentar idias sem rodeios Quanto mais idias, melhor. Maior chance de serem geradas diretamente ou por associao, boas idias.

Numa segunda fase, seleo das idias consistentes. Anotar as idias em local bem visvel.

DIAGRAMA DE PARETOETAPAS Etapa 1 1 - Determine o problema. Ex.: itens defeituosos. 2 - Determine as categorias de estratificao. Ex.: por tipo, localizao, processo, mquina, mtodo.

3 - Determine o mtodo de coleta e o perodo.Etapa 2 Faa uma tabulao dos dadosTipo de DefeitoTrinca Risco Deformao Total

Marcas/// /// /// /// ///

Total6 3 8 17

DIAGRAMA DE PARETOEtapa 3 Preencha a folha de contagem e calcule os totais e prepare uma tabela com os seguintes itens:Tipo de DefeitoDeformao Trinca Risco Total

Qtde8 6 3 17

Total Acumulado8 14 17 -

% do Total8 14 17 -

% Acumulada47% 82% 100% -

Etapa 4

Ordene os itens em ordem decrescente de quantidade e preencha a planilha para o diagrama de pareto.Obs.: O item deve ficar na ltima linha, qualquer que seja a sua grandeza.

DIAGRAMA DE PARETOEtapa 5

Trace dois eixos verticais e um horizontal.Total geral 100%

0 No de itens

0

Etapa 6 Construa um diagrama de barras. Desenvolva a curva acumulada e ligue os pontos.

DIAGRAMA DE PARETOGrfico de Pareto por itens defeituosos200 180 160 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%Deformao Risco Porosidade Trinca Mancha Folga Outros

140 120 100 80 60 40 20 0

Percentuais acum ulados

Quantidade de defeitos

Perdas de produo em 1993 (ton/dia)Perdas de produo em ton/dia1000 500 0

420

Perdas por defeitoD

Paradas

800 760

92 93J F M

240

DefeitosA M J J

100A S O N

Quebra no ritmo

MELHOR

Perdas por paradas

META (380)

200 300

Quebra imprevista

ANLISE DE PARETO

19

Empenos Outros

Refugos Toca ferram

Perdas por quebra imprevista120

40

200

Incio produo

Laminador

80

Linha de rolos

Queda no Ritmo

Perds por Paradas Intermitentes65Quebra guia Queda fora

20

Forno

80

Par interm

10 4Lubrificao

20

1

Queda veloc

Outros

Perdas por troca de ferramenta Perdas por Defeito Perdas por Refugos100Trincas "Peles"

100

Troca cilindro

200

Refugos

50

20

Troca guias

20

Dobras

40

Incio produo

11

Diagrama de causa e efeito

O que . um tipo de diagrama que lembra as espinhas de um peixe usado para levantar hipteses (palpites) sobre as provveis causas geradas de um dado efeito (no-conformidade).

Utilidade usado para identificar possveis fatores causais da noconformidade os quais devem ser estudados de forma mais aprofundada usando as outras ferramentas. til para forar o investigador a analisar as causas em mltiplas dimenses.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

PROBLEMA

FATORES

Objetivo Resultado Efeito Impacto Output Outcome

Causas Processo Meios Imput Driver

GUTGUT = Gravidade, Urgncia e Tendncia (KEPNER ETREGOE)

PRINCPIOS A mistura gera confuso Separar cada problema com causa prpria

Trs perguntas:1 Qual a gravidade do desvio? Que efeitos surgiro? Qual o impacto?

2 Qual a urgncia de se eliminar o problema? Qual o tempo disponvel?3 Qual a tendncia do desvio e o potencial de crescimento? O problema tender a crescer ou diminuir?

GUT

Valor5

G Gravidade

U Urgncia

T TendnciaSe nada for feito, a situao ir pio-rar rapidamente Vai piorar pouco tempo em

GxUxT125

Os prejuzos ou necessria as dificuldades uma ao so extrema- imediata mente graves Muito grave Grave Pouco grave Sem gravidade Com alguma urgncia O mais possvel cedo

43 2 1

64 27 8

Vai piorar a mdio prazo Vai piorar a longo prazo No vai piorar e pode at melhorar

Pode esperar um pouco No tem pressa

1

MATRIZ DE DECISOQuando uma alternativa deve ser selecionada entre pequeno nmero de outras, um timo processo o de ponderar diferentes critrios de avaliao. Formamos, dessa forma, uma matriz de deciso que vai revelar os pontos fortes e fracos de cada alternativa. Siga as instrues para formar a matriz da deciso: Escolha os critrios para avaliao das alternativas, colocando-os em ordem de importncia. D pesos a cada um deles. Por exemplo: de 1 a 5 (os mais relevantes recebem peso 5 e os de menor importncia peso 1).

MATRIZ DE DECISO Construa a matriz, colocando as alternativas e os critrios em eixos diferentes. Compare cada alternativa com cada um dos critrios, dando-lhe uma nota proporo que atenda bem ou mal a cada critrio. Multiplique a nota de cada alternativa pelo peso de cada critrio e obtenha a nota ponderada. Some, para cada alternativa, todas as notas ponderadas obtidas. Verifique que alternativa obteve o maior nmero de pontos: esta a alternativa vencedora.CritriosDescrio Peso

Alternativa 1Nota

Alternativa 2Ponderao

Alternativa NNota Ponderao

Ponderao Nota

Totais

Exemplos de critrios: rapidez e facilidade de implantao; possibilidade de teste preliminar; boa relao custo x benefcio; existncia de know-how interno; reao a mudana administrvel.

DEFINIO DE PROBLEMARESULTADO

Seu processo4,0

ndice de defeitos (%)

3,0

PROBLEMA PARA 1994

Porcentagem em peso de 2,0 material defeituoso sobre o total produzido1,0

META

PROBLEMA TOTAL

92 93

J F M A M J J A S O N D 95

QUE UM PROBLEMAMETA IDEAL

DIFERENA

PROBLEMA

SITUAO ATUAL

ITEM DE CONTROLE

MELHOR TEMPO

G

PROBLEMA O RESULTADO INDESEJVEL DE UM PROCESSO

MASPConcluso Identificao do problema Observao Padronizao Anlise do processo Plano de ao

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

Verificao

Ao

No planejamento devem ficar definidas as metas e as aes necessrias para atingir as metas (nova Diretriz de Controle)

MASPPDCA Fluxograma FaseIdentificao do problema Observao

Ferramentas Grfico de controle Pareto Estratificao Anlise de Pareto Definir claramente importncia. o

Objetivoproblema e reconhecer sua

1 2

Investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista. Descobrir as causas fundamentais.

Anlise

3 4Plano de ao Ao

Causa-Efeito Diagrama de correlao Histograma Grficos Brainstorming

5W 1H -

Conceber um fundamentais.

plano

para

bloquear

as

causas

5 6N

Bloquear as causas fundamentais.

Verificao

Pareto Histograma Grficos de controle 5W 1H PDCA

Verificar se o bloqueio foi efetivo.

? 7 8S

(Bloqueio foi efetivo?) Padronizao Concluso

Prevenir contra o reaparecimento do problema. Recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalho futuro.

O OBJETIVO REDUZIR A VARIAO DO PROCESSODados do Processo Exigncia do Processo

Distribuio de Dados

Defeitos do Processo

Entender as causas

Misso Criar processo que tenha o menor potencial de criar defeitos

Controlar os fatores crticos

0

1

2

3

4

5

Baixa Variao+ Centralizao = Poucos defeitos0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

Alta variao+ Fraca Centralizao = Muitos defeitos