FERRAMENTAS DA QUALIDADE FERRAMENTAS DA QUALIDADE.
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FERRAMENTAS
DAQUALIDADE
“Nada existe de permanente a não ser a
mudança.”
Eráclito
A instabilidade é dada por A instabilidade é dada por dois motivos: dois motivos:
A GLOBALIZAÇÃOA GLOBALIZAÇÃO O CURTO CICLO DE VIDA O CURTO CICLO DE VIDA DE TUDODE TUDO
SOCIEDADE EM CONSTANTE MUDANÇA
Mudanças de âmbito social cultural social cultural político econômicopolítico econômico
MUDANÇA EM ORGANIZAÇÕES
Mudanças de âmbito gerencialgerencial
MUDANÇA EM ORGANIZAÇÕES
Mudanças de âmbito tecnológicotecnológico
MUDANÇA EM ORGANIZAÇÕES
Um ponto de mutação
70
O MARCO DIVISOR
70
m1 m2 m3 m4m5
m6m7
O CICLO DE VIDA DAS MUDANÇAS
As organizações são sobrecarregadas com mudanças
As mudanças trazem em si conhecimentoinovação tecnológicanovas formas gerenciaiscontexto do mercado e da sociedade
Este conhecimento não pode ser ignorado nas organizações
O CONTEXTO DA MUDANÇA
Como podem as organizações sobreviver com saúde e desenvolver-se em tal ambiente de mudança?
????PERGUNTA-SE...
...
Uma possível resposta (não a Uma possível resposta (não a única): algumas capacidades única): algumas capacidades essenciais precisam ser essenciais precisam ser desenvolvidasdesenvolvidas
Conhecimento disponível no ambiente
Rastreamento e absorção de Rastreamento e absorção de conhecimento do ambienteconhecimento do ambiente
Fontes de conhecimento: mercado, organizações de ensino e pesquisa, fornecedores, concorrentes, governo, comunidade, mídia, ...
CAPACIDADE ESSENCIAL
Competitividade no ambienteCriação de conhecimentoCriação de conhecimentoNão basta ter uma ótima postura
reativaÉ preciso ter capacidade criativa
Auto-renovação criativa
CAPACIDADE ESSENCIAL
Nem todo conhecimento é relevanteA maioria do conhecimento precisa
ser processadoSobrecarga de conhecimento gera
instabilidadeCapacidade de análise crítica do Capacidade de análise crítica do
conhecimenconhecimentoto
CAPACIDADE ESSENCIAL
As capacidades anteriores visam nadaalém de...Capacidade de ação efetiva na Capacidade de ação efetiva na realidaderealidade
CAPACIDADE ESSENCIAL
1) Rastreamento e absorção de 1) Rastreamento e absorção de conhecimento do ambienteconhecimento do ambiente
2) Criação de conhecimento2) Criação de conhecimento3) Análise e crítica do conhecimento3) Análise e crítica do conhecimento4) Ação efetiva na realidade4) Ação efetiva na realidade
...são nada mais que capacidades ligadas ...são nada mais que capacidades ligadas à...à...
APRENDIZAGEMAPRENDIZAGEM
CAPACIDADES E HABILIDADES
Ou seja, para enfrentar a Ou seja, para enfrentar a mudança é necessário mudança é necessário
incrementar a incrementar a APRENDIZAGEMAPRENDIZAGEM em em
organizações.organizações.
MUDANÇA E APRENDIZAGEM
SERÁ QUE QUALIDADE SERÁ QUE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE SÃO E PRODUTIVIDADE SÃO
IMPORTANTES?IMPORTANTES?
O QUE É QUALIDADE?O QUE É QUALIDADE?
Fácil de usar
Um bom produto
Qualidade de vida
Adequação ao uso
Satisfação das pessoas
Bonito, gostoso, perfeito... Durabilidade
Modismo
Atendimento das necessidades
Obrigação
Atendimento no prazo
Não quebrar
Preço adequado Confiança Conformidade
Definições de QualidadeDefinições de Qualidade
““Qualidade é um julgamento feito pelos Qualidade é um julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou clientes ou usuários de um produto ou serviço; é o grau em que clientes ou serviço; é o grau em que clientes ou
usuários sentem que o produto ou serviço usuários sentem que o produto ou serviço excede suas necessidades ou expectativas.”excede suas necessidades ou expectativas.” ((Gitlow, Planejando a qualidade, a Produtividade a CompetitividadeGitlow, Planejando a qualidade, a Produtividade a Competitividade ) )
Clientes da QualidadeClientes da Qualidade
FORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTES
CLIENTES INTERNOSCLIENTES INTERNOS
ACIONISTASACIONISTASSOCIEDADESOCIEDADE
EMPRESAEMPRESA
Clientes da QualidadeClientes da Qualidade
MPsEnergiaInformações
JTEKT
Fornecedor
Cliente
ClienteExterno
Dimensões da QualidadeDimensões da Qualidade
MORAL
QU
ALI D
ADE
INTR
INSE
CA
CUST
O
SEG
UR A
NÇA
SOBREVIVÊNCIADA EMPRESA
SATISFAÇÃO TOTAL DO CLIENTE
QUALIDADETOTAL
MEI
O A
MBI
ENTE
ENTR
EGA
O QUE É PRODUTIVIDADE?O QUE É PRODUTIVIDADE?
CONCEITO RESTRITO DE PRODUTIVIDADE
O que é Produtividade?O que é Produtividade?
Atenção concentrada no resultado
Produtividade equivale a produção
Produtividade é somente a busca da
eficiência
CONCEITOS ERRADOS SOBREPRODUTIVIDADE
O que é Produtividade?O que é Produtividade?
Fazer asCoisas Certas
Fazer Certo asCoisas
++
O que é Produtividade?O que é Produtividade?
ProdutividadeProdutividade
•nós mesmos - novos conhecimentos, competências, disciplina e esforços (individuais e de equipe).
•nossos trabalhos - melhor gerenciamento nos métodos, redução de custos, de prazos, melhores sistemas e tecnologia.
Produtividade é uma atitude da mente que busca atingir melhorias contínuas nos sistemas e nas práticas que traduzem as atitudes em ações. Isto pode ser feito através de:
CONTROLE
ROTINA
• Manter obediência aos padrões• Atuar metodicamente na causa fundamental dos problemas para garantir que não haverá reincidência
MELHORIAS
• As melhorias são sempre feitas a partir da situação vigente e por etapas (como numa escada)
COMPETITIVIDADEPREVISIBILIDADE
EXECUÇÃO CONFORME SISTEMA DE PLANEJAMENTO E PADRONIZAÇÃO
Análise de
ProcessoBloqueio
OK?
Alteração do
Padrão
SISTEMA DE PLANEJAMENTOE PADRONIZAÇÃOSOLUÇÃO DE
PROBLEMAS E MELHORIAS
Sim
Não
TREINAMENTO NO TRABALHO(Manual de Treinamento)
SISTEMA DE VERIFICAÇÃO D
P / S
C
A
Tempo
Item de Controle
Situação Anormal (Padrão
Estabelecido)
Situação Anormal (Padrão
não Obedecido
)
Situação Normal
A PC D
A SC D
A PC D
PADRÃO
EXCELÊNCIA
PADRÃO
FERRAMENTAS DA FERRAMENTAS DA QUALIDADEQUALIDADE
As ferramentas da qualidade são métodos analíticos largamente utilizados para a melhoria de processos e solução de problemas em qualidade.
O uso dessas ferramentas possibilita objetividade e clareza no trabalho e, fundamentalmente, a “administração através de fatos”, ao invés de opiniões.
FERRAMENTAS DA FERRAMENTAS DA QUALIDADEQUALIDADE
As ferramentas da qualidade, portanto, são utilizadas para observar, gerenciar e medir fatos e dados na busca da melhoria e na solução de problemas em processos.
BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
A tradução mais comum é “tempestade de idéias”, que é uma técnica utilizada por grupos de trabalhos ou times da qualidade para encorajar a geração, esclarecimento e avaliação de uma lista de idéias, problemas ou tópicos, de forma criativa e rápida, a respeito de um determinado assunto.
A ênfase é na quantidade de idéias
e não na qualidade.
BRAINSTORMINGBRAINSTORMING1) Estruturado: nesta forma, todas as
pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso obriga até mesmo os tímidos a participarem, mas pode até criar alguma pressão sobre as pessoas.
BRAINSTORMINGBRAINSTORMING2) Não-estruturado: nesta forma, os
membros do grupo simplesmente dão as idéias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos.
BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
Quando utilizar? Para identificar problemas. Para estratificar um problema
(identificar as causas de um problema). Para definir e desenvolver um projeto de
melhoria. Para elaborar um plano de ação.
BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
Como se faz ? Formar um grupo de no máximo 12 participantes. Orientar sobre a origem e o motivo do encontro. Nunca criticar idéias. Escrever num flip-chart ou quadro todas as idéias. A exposição das idéias a todos, ao mesmo tempo, evita desentendimentos e serve de estímulo para novas idéias.
BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
• Todos devem concordar com a questão ou então esta deve ser repensada. Reescrever a nova redação.
• Escrever as palavras do participante. Não interpretar.
• A geração de idéias deverá ter duração de 5 a 20 minutos, no máximo, por assunto.
BRAINSTORMINGBRAINSTORMINGFases:
1) Fase de geração: onde o líder esclarece o assunto a ser abordado, escreve-o num flip-chart ou quadro, lista as idéias apresentadas, até não surgir mais nenhuma.
2) Fase de classificação: onde o grupo faz uma revisão da lista, para se certificar que todos entendem cada item da mesma forma e para condensar/eliminar duplicações.
ITENS SEM
IMPORTÂNCIA
BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
3) Fase de avaliação: na qual o grupo discute a lista e procura eliminar itens sem importância ou fora de escopo.
4) Fase de agrupamento de idéias: na qual o grupo discute a lista e procura juntar as idéias similares ou afins. Se necessário, o grupo pode escrever uma nova frase que represente a idéia geral das frases contidas em cada um dos grupos.
BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
Conjunto de recursos e atividadesinter-relacionados que transformam
insumos em produtos, com repetibilidade e feed-back.
INSUMO TRANSFORMAÇÃO PRODUTOREPETITIVO
O QUE É UM O QUE É UM PROCESSOPROCESSO
FEED-BACKFísicas, de localização
e transaciona
is
OBJETIVO: Clarificar a relação entre o “efeito” (problema) e todas as possibilidades de “causa” (primárias e secundárias) , que podem contribuir para esse efeito.
As causas são divididas em “famílias”, podendo compreender a mente-de-obra, métodos, materiais, máquinas (4Ms) e, às vezes, também medidas e meio ambiente (6Ms).
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO(Espinha de Peixe)
Quando utilizar?1)Para mapear um processo;
2)Para definir itens de controle e itens de verificação;
3)Para analisar as causas de um problema;
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO(Espinha de Peixe)
MÉTODO
MÁQUINA
MENTE-DE-OBRA MEIO AMBIENTE
MEDIDAMATERIAIS
EFEITOEFEITO
ITEM DE VERIFICAÇÃO
ITEM DE CONTROLE
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO(Espinha de Peixe)
COMO UTILIZAR PARA MAPEAR UM PROCESSO?
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO(Espinha de Peixe)
Como utilizar para mapear um processo?
1) Construir o esqueleto do diagrama de causa e efeito, com os seguintes campos: processo/problema (cabeça do peixe), e os 4 M ou 6 M se preferir.2) Definir o processo a ser pesquisado e preencher no campo reservado ao processo/problema (cabeça do peixe) com o resultado esperado pelo mesmo;3) Levantar todas as possíveis causas/elementos do processo relacionando em cada um dos 4 M ou 6M se preferir (alocar nas respectivas espinhas do peixe)
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO(Espinha de Peixe)
O que descrever em cada M?
• Matéria-prima – listar todas os materiais e informações que se transformam durante o processo.
• Máquina – Listar todos os equipamentos e ferramentas necessários, estes elementos não se transformam durante o processo.
• Mente-de-obra – Descrever os cargos e pré-requisitos das pessoas que participam do processo.
• Método – Listar todos os procedimentos e planejamentos necessários para o atingimento do resultado esperado.
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO(Espinha de Peixe)
O que descrever em cada M?
• Medidas – listar a quantidade de todos os materiais, máquinas e mente-de-obra necessários para a consecução do resultado. Geralmente este item é descrito no Método como especificações.
• Meio ambiente – Listar as condições do ambiente ideal. Por exemplo: Arejado, iluminado, limpo, climatizado, etc.
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO(Espinha de Peixe)
COMO UTILIZAR PARA DEFINIR ITENS DE CONTROLE E DE VERIFICAÇÃO?
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO(Espinha de Peixe)
Como utilizar para definir itens de controle e de verificação?
1) Pegar o diagrama utilizado para o mapear processo em questão.2) Definir como será medido o resultado esperado pelo processo (cabeça do peixe) quanto a qualidade, custo, entrega, moral e segurança. Estes serão os itens de controle;3) Determinar as principais causas do processo relacionadas em cada M que afetam diretamente os itens de controle definidos na etapa anterior. Estes serão os itens de verificação;
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO(Espinha de Peixe)
Dimensões da Dimensões da QualidadeQualidade
MORAL
QU
ALI D
ADE
INTR
INSE
CA
CUST
O
SEG
UR A
NÇA
SOBREVIVÊNCIADA EMPRESA
SATISFAÇÃO TOTAL DO CLIENTE
QUALIDADETOTAL
MEI
O A
MBI
ENTE
ENTR
EGA
REDUZIR 6% DE DEFEITOS NO PRODUTO "A"
Item de verificação do
diretor
Item de controle do gerente "A"
Itens de verificação do
gerente "A"
Item de controle do chefe do departamento S
P Q R
S T
J F M A M J J A S O N D
Departamento T
s
R
Q
P (meta: -1,5%)
Met
a do
ger
ente
"A"
6% d
e re
duçã
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P"15
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feito
s
1,5
1,0
0,5
0
100%
(Este gráfico será acompanhado na reunião do gerente e chefes de departamento)
CARACT. DE QUALI DADE ITEM DE CONTROLE FÓRMULAN. semanal de RC atendidasN. semanal de RC recebidas
Custo operacional semanalN. semanal de RC atendidas
N. sem. de RC atend. c/ espec. erradasN. semanal de RC atendidas
N. sem. de RC atend. c/ prazos erradosN. semanal de RC atendidas
N. sem. de RC entregues locais erradosN. semanal de RC atendidas
N. sem. de RC atend. C/ quant. erradasN. semanal de RC atendidas
4- Acerto de prazo de entrega
5- Acerto de local de entrega
6- Acerto de quant. entregue
Índice de Produção (E)
Custo operacional/ RC atendica (C)
Índice de erro nas especificações (Q)
Índice de erro dos prazos (E)
Índice de erro dos locais (E)
Índice de erros das qualidades (E)
TRANSFORMAÇÃO DAS CARACTERÍSTI CAS DE QUALIDADE EM ITENS DE CONTROLE
1- Alta produção
2- Custo operacional baixo
3- Acerto de especificações
O que descrever em cada M?
• Medidas – listar a quantidade de todos os materiais, máquinas e mente-de-obra necessários para a consecução do resultado. Geralmente este item é descrito no Método como especificações.
• Meio ambiente – Listar as condições do ambiente ideal. Por exemplo: Arejado, iluminado, limpo, climatizado, etc.
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO(Espinha de Peixe)
Como utilizar para resolver problemas?
1) Construir o esqueleto do diagrama de causa e efeito, com os seguintes campos: problema/processo (cabeça do peixe), e os 4 M ou 6 M se preferir.2) Definir o problema a ser pesquisado e preencher no campo reservado ao problema/processo (cabeça do peixe)3) Levantar todas as possíveis causas do problema/processo relacionando em cada um dos 4 M ou 6M se preferir (alocar nas respectivas espinhas do peixe)
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO(Espinha de Peixe)
Como utilizar para resolver probelmas?
4) Pergunte a cada causa Por que isso acontece?. A cada idéia dada, escreva como uma sub-causa, ramificando da primeira causa.
5) Pergunte a cada sub-causa Por que isso acontece?. A cada idéia dada, escreva como uma sub-causa novamente, ramificando da primeira sub-causa.
6) Repita os passos 4 e 5 ao menos até o quinto nível, ou quando não for possível mais respostas.
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO(Espinha de Peixe)
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO(Espinha de Peixe)
Análise das Causas Principais Análise das Causas Principais
• Mente-de-obraMente-de-obra: atitude, capacidade, treinamento, experiência, : atitude, capacidade, treinamento, experiência, comunicação, visão, força, fadiga, influências externas...comunicação, visão, força, fadiga, influências externas...
• MaterialMaterial: especificação, qualidade, quantidade, identificação, : especificação, qualidade, quantidade, identificação, disponibilidade, fornecedor, manejo, tamanho, peso, inventário, disponibilidade, fornecedor, manejo, tamanho, peso, inventário, dimensão, validade, limpeza, sortimento...dimensão, validade, limpeza, sortimento...
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO(Espinha de Peixe)
Análise das Causas Principais Análise das Causas Principais
• MáquinaMáquina: capabilidade, ferramentas, falha, manutenção, : capabilidade, ferramentas, falha, manutenção, planejamento, automação, lubrificação, manejo, teste...planejamento, automação, lubrificação, manejo, teste...
• Métodos/MediçãoMétodos/Medição: processos, cálculo, regras, funções para : processos, cálculo, regras, funções para execução, preparação, contaminação, espera, seqüência, tempo execução, preparação, contaminação, espera, seqüência, tempo desperdiçado, relação homem-máquina, transporte, documentação...desperdiçado, relação homem-máquina, transporte, documentação...
Variação na Máquina
Manutenção
Deterioração
Deficiente
Por rotação
Por deslizamento
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO(Espinha de Peixe)
Variação naMatéria Prima
Armazenamento
Transporte
Prazo de Validade
Embalagem
Carregamento
Fornecedor
Controle deQualidade ruim
Fonte
Temperatura
Umidade
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO(Espinha de Peixe)
Variação naMedida
Instrumento
CondiçõesLegais
Manutenção
Método
Treinamento
Calibração
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO(Espinha de Peixe)
Variação naMente-de-obra
CondiçãoEmocional
CondiçãoFísica
Doença
CondiçãoMental
Desconforto
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO(Espinha de Peixe)
Variação noMétodo
Informação
Especificaçãoou Desenho
Inconsistente
ProcedimentoPadrão de Operação
Não tem
Confuso
Desatualizado
Instrução
Errada
Inexistente
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO(Espinha de Peixe)
Variação noMeio-Ambiente
Clima
RelaçõesHumanas
Com ChefeCom Subordinados
Chuvoso
Condiçõesde Trabalho
Temperatura
limpeza
Com amigos
VerãoInvernoIluminação
Umidade
CondiçõesEconômicas
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO(Espinha de Peixe)
Método Máquina
Mão-de-Obra Material
Altoconsumo decombustível
Uso incorretodas marchas
Falha de audição
Rádio em altovolume
Não escutoo motorImpaciência
Sempreatrasado
Dirigir muito rápido
Pressão não registrada
Baixa pressãodos pneus
Projeto ruim
Difícil acessoao bico
Mistura rica
Faltaespecificação
Ajuste docarburador
Manutençãoinsuficiente
Faltaconhecimento
Poucotreinamento
Desatenção
Direçãoimprópria
Combustível de baixaoctanagem
Falta manual
Não seioctanagem correta Não sei
óleo correto
Não tenhomanual prop.
Lubrificaçãoimprópria.
Falta óleo
$
$
Óleoerrado
PROBLEMA: Alto consumo de combustível do veículo
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO(Espinha de Peixe)
FLUXOGRAMA O fluxograma é uma representação
gráfica de todos os passos que integram um determinado processo, sob forma seqüencial e de modo analítico.
Responsável
FLUXOGRAMAO fluxograma é a forma mais completa de visualizar processos, revelando fatos despercebidos em outras formas de apresentação.
No fluxograma, os passos da rotina são ordenados de acordo com a seqüência lógica de sua execução.
OPERAÇÕES - o quadrado representa os diversos passos que possam existir numa rotina
TERMINAL - representa o início ou o fim do processo
FLUXO DO PROCESSO – a seta é utilizada para indicar o sentido e seqüência das fases do processo DECISÃO – o losango é utilizado para determinar o caminho a seguir no fluxo dentre as opções oferecidas
FLUXOGRAMA
DOCUMENTO - representa a entrada ou saída de documentos em determinada operação e o número de vias do mesmo RESPONSABILIDADE - representa o responsável ou os responsáveis pela operação Responsável
CONECTOR DE FLUXO – é utilizada para indicar conexões entre operações na mesma página
CONECTOR FORA DE PÁGINA – é utilizado para conectar páginas do fluxograma
FLUXOGRAMA
FLUXOGRAMAQuando utilizar?
Para identificação de um processo global;
Para identificação de processos específicos.
FLUXOGRAMAComo se faz?
Definir a simbologia a ser utilizada. Selecionar um processo. Listar todas as etapas do processo
selecionado; Identificar as operações executadas e os
responsáveis por sua execução; Elaborar o fluxograma utilizando a simbologia.
FLUXOGRAMACuidados a serem tomados :
Deve-se construir um fluxograma que reflita a realidade do processo.
Deve-se definir claramente os limites do processo a ser descrito.
Não alterar o nível de detalhamento ao longo das etapas do processo.
Utilizar simbologia adequada.
InícioPrecisacortar ocabelo?
O carro
disponível?está Caminhe até o
barbeiro
Fim
Dirija até obarbeiro
O barbeiroestá
disponível?
Corte o cabelo Pague o barbeiro Veio decarro?
Dirija e volte paracasa
Volte para casacaminhando
Fim
SIM
SIM
SIM
SIM
NÃO
NÃO
NÃO
NÃO
Exemplo: Fluxograma de cima para baixo - corte de cabelo
FLUXOGRAMA
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Utiliza-se a matriz de priorização para:
Estabelecer prioridade de problemas a serem resolvidos;
Estabelecer prioridades das ações para eliminação de causas de problemas;
Estabelecer prioridades das ações de melhoria.
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Esta ferramenta é freqüentemente utilizada quando não se tem dados numéricos referentes aos itens a serem priorizados.
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Matriz de Urgência, Viabilidade e Eficácia
A Matriz de Urgência, Viabilidade e Eficácia é uma ferramenta comumente utilizada para a priorização de atividades. O objetivo da matriz é avaliar os itens conforme a sua Urgência (U), Viabilidade (V) e Eficácia (E), pontuando os itens de acordo com o grau de importância
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Como utilizar? Criar uma matriz com 6 colunas com os
seguintes tópicos: item, urgência, viabilidade, eficácia, total, classificação.
Preencher na primeira coluna da matriz com os itens a serem priorizados.
Na coluna "urgência", pontuar os itens listados com os valores descritos na tabela 1 (tabela de pontuação), de acordo com o grau de urgência.
Val. Urgência Viabilidade
1
5
3
7
9
Eficácia
Não tem pressa
Pode esperar um poucoExiste certa
urgênciaO mais cedo possívelAção imediata
Pouco viável
Não é viável
Bem viável
Viável
Extremamente viável
Medida bem eficiente
Não apresenta resultadosApresenta algum resultadoMedida eficiente
Extremamente eficiente
TABELA DE PONTUAÇÃO:
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Na coluna "viabilidade", pontuar os itens listados com os valores descritos na tabela 1 (tabela de pontuação), de acordo com o grau de viabilidade.
5) Na coluna "eficácia", pontuar os itens listados com os valores descritos na tabela 1 (tabela de pontuação), de acordo com o grau de eficácia.
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
6) Após preenchidas as colunas "urgência", "viabilidade" e "eficácia", preencher a coluna "total". A coluna "total" é a soma das pontuações dadas nas "urgência", "viabilidade" e "eficácia" (Total = U + V+E).
7) O item com o maior valor numérico na coluna "total" terá a prioridade máxima, recebendo a primeira colocação na coluna "classificação", e assim por diante, até que todos os itens listados na matriz estejam classificados.
Item Faltam itens de controle
Falta equipamento adequado
Faltam pessoasFaltam critérios de limpeza
Falta motivação dos funcionários
A qualidade do material de limpeza empregado não é boa
U5
V
5977
E
777777
7
53
5Total
232121
17
13
Classf
3o.
3o.
2o.
5o.
4o.
9 9 7 25 1o.
Exemplo: a limpeza do prédio não está satisfatóriaFato: vidros das janelas sempre estão sujos
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Por meio da organização de muitos dados num histograma, podemos conhecer a população de maneira objetiva.Analisar e entender o desempenho
Valores
No de obs
0
5
10
15
20
25
30
35
0 1 2 3 4 5 6 7 8
HISTOGRAMA
Classe/Categoria
Frequência
TIPOS DE HISTOGRAMA
Padronizado Falta ajuste
TIPOS DE HISTOGRAMA
Um limite de expecificação
TIPOS DE HISTOGRAMA
2 métodos, pessoas, fornecedor
Problema de medição, falha
Muita variação
COMO FAZER UM HISTOGRAMA
1) Coleta de dados;2) Encontrar o máximo e mínimo valor;3) Fazer a classificação
O número de classes é preferível entre 6 ~ 15;O tamanho da classe (W) é normalmente determinado como a fórmula a seguir;W=(Xmáx - Xmín) / 10
4) Faça as classes colocando W no intervalo;5) Conte o número de dados que pertencem a
cada classe e faça uma tabela de freqüências;6) Faça um gráfico onde as classes ficam no eixo
horizontal e as freqüências no eixo vertical;
EXEMPLOFazer o histograma dos seguintes dados;
Data X1 X2 X3 X4 X508/Ago 854 844 849 851 85409/Ago 837 849 843 847 84010/Ago 849 855 850 842 84811/Ago 848 847 852 847 86012/Ago 842 850 840 849 84813/Ago 852 859 850 858 83914/Ago 851 849 844 848 85015/Ago 848 850 845 840 84616/Ago 848 848 852 852 84917/Ago 846 843 858 846 84618/Ago 848 842 842 853 84919/Ago 847 858 850 848 85320/Ago 846 839 846 857 84521/Ago 846 853 843 850 84922/Ago 849 849 850 843 85223/Ago 854 848 851 851 84824/Ago 841 844 849 854 85525/Ago 852 845 850 846 84726/Ago 851 843 862 856 84627/Ago 852 854 858 848 838
Histograma
0
5
10
15
20
25
30
836,5
839,5
842,5
845,5
848,5
851,5
854,5
857,5
860,5
863,5 Mais
Classe
Freq
üênc
ia
,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
Freqüência
% cumulativo
ENTÃO O HISTOGRAMA É:
Utiliza-se o Diagrama de Pareto para: Mostrar, por ordem de importância, a contribuição de cada item no efeito total. Estabelecer prioridade de problemas a serem resolvidos; Estabelecer prioridade das causas a serem resolvidos;
É o mais indicado em situações onde há dados ou há a possibilidade de coleta de dados
DIAGRAMA DE PARETO
O princípio de Pareto 80% das dificuldades vêm de 20% dos
problemas
Exemplo : • 20% dos clientes geram 80% das
reclamações, • 20% dos itens do estoque
correspondem a 80% do capital investido no mesmo, etc.
DIAGRAMA DE PARETO
Como utilizar?1) Levantar os itens a serem pesquisados2) Levantar a incidência de problemas relacionadas a cada um dos itens3) Totalizar as incidências e tirar a porcentagem de cada um dos itens4) Acumular a porcentagem das incidências seguindo a ordem do maior para o menor6) Traçar o gráfico
DIAGRAMA DE PARETO
FATO: Quantidade elevada de pagamentos em atraso.
A) Levantamento de possíveis problemas:
• Faltam recursos em caixa• Nota fiscal errada• Cobrança indevida• Nota fiscal atrasada• Problemas no setor de tesouraria• Outros
DIAGRAMA DE PARETO
Causa Contagem Total
AFaltam recursos em caixa \\ 2
BNota Fiscal errada \\\\\ 5
C Cobrança indevida \\\\\ \\\\\ \\\\\ 15
DNota Fiscal atrasada \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ 35
EProblemas no setor de tesouraria\\\\\ \\\ 8
F Outros \\\\\ 5
B) Coleta de dados
DIAGRAMA DE PARETO
Tipo QuantidadeSomatóriaPercentualPercentual acumulado
D 35 35 50,0% 50,0%
C 15 50 21,4% 71,4%
E 8 58 11,5% 82,9%
B 5 63 7,1% 90,0%
A 2 65 2,9% 92,9%
F 5 70 7,1% 100,0%
C) Elaboração da tabela decrescente e cálculo das freqüências
DIAGRAMA DE PARETO
70
60
50
40
30
20
10
00
100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%
35
15
8 5 2 5
50,0%
71,4%82,9%
90,0%92,9%
D C E B A F
Causa do atraso no pagamento
D) Construção do diagrama de Pareto
DIAGRAMA DE PARETO
ExercícioFazer o Gráfico de Pareto para analisar qual atividade deve ser melhorada prioritariamente.
Atividade TempoAcabamento Superficial 3Ajuste de ferramentas/materiais 30Inspeção 6Medir / Marcação 45Outra atividade 5Remoção de Excesso 1Retrabalho 10Total 100
DIAGRAMA DE DISPERSÃOSão utilizados para estudar a relação de duas
variáveis, tais como a velocidade do torno e uma dimensão de uma peça.
As duas variáveis com quais lidaremos são:Uma característica da qualidade e um fator
que a afeta;Duas características da qualidade que se
relacionam, ou;Dois fatores que se relacionam com uma
mesma característica da qualidade;
DIAGRAMA DE DISPERSÃOComo fazer:
Coletar dados aos pares 30 pares
Valores Xmax/min e Ymax/minDefinir a escalaMarcar os dados no gráficoFazer a análise
OBSERVAR PONTOS SUSPEITOS
CORRELAÇÕES POSITIVAS E NEGATIVAS
1 7 102 70 1103 2 84 2 75 22 806 3 57 1 38 1 19 13 40
10 4 511 3 512 13 1513 22 8514 2 515 4 516 15 4017 28 3018 7 2319 4 1220 6 721 37 5022 25 12523 10 6524 17 15
Relatório Peças (n.) Tempo (min)
EXEMPLO:
Análise da Seccionadora
0
20
40
60
80
100
120
140
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Peças (unidades)
Tem
po (m
in.)
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
Análise da Seccionadora
y = 1,456x + 2,4009R2 = 0,9013
0
20
40
60
80
100
120
140
0 20 40 60 80
Peças (unidades)
Tem
po (m
in.) Rel. 22
Rel. 5
Rel. 13
Rel. 23
A MELHORIA
CARTAS DE CONTROLE
O que é?• Observar a variação do processo no tempo• Limites de controle Superior e Inferior• Causa Aleatória: variação natural inevitável• Causa Assinalável: fatores a serem verificados fora do padrão
CARTAS DE CONTROLE
COMO FAZER UMA CARTA DE CONTROLE1) COLETA DE DADOSColetar mais de 100 dados recentes que, preferencialmente, importantes características tecnicamente e estatisticamente.2) ORGANIZAR OS DADOS3) DIVIDIR OS DADOS EM SUBGRUPOS (EM TORNO DE 3 ~5) 4) CALCULAR A MÉDIA DE CADA SUBGRUPO5) CALCULAR A DIFERENÇA ENTRE O MÍNIMO E MÁXIMO (AMPLITUDE=R) DE CADA SUBGRUPO 6) CALCULAR A MÉDIA GLOBAL E A AMPLITUDE GLOBAL
CARTAS DE CONTROLE7) CALCULAR AS LINHAS DE CONTROLE
Linhas de controle para XLinha central LC= XLimite de controle Superior LCS = X + A2 RLimite de controle Inferior LCI= X-A2R
Linhas de controle para R (amplitude)Linha central LC= RLimite de controle Superior LCS = D4R
Limite de controle Inferior LCI= D3R
UCL
CL
LCL
Limite de Controle Superior (UCL)
Linha Central (CL)
Limite de Controle Inferior (LCL)
UCL
CL
LCL
UCL
CL
LCL
UCL
CL
LCL
Tipo (a) 2 pontos / 3 pontos
Tipo (b) 3 pontos / 7 pontos
Tipo (c) 4 pontos / 10 pontos
3 Tipos de sinais de “irregularidade”
Carta de Controle
Irregularidade Clara
CARTAS DE CONTROLE
CHECK-LIST
O check-list (lista de verificação) é uma ferramenta utilizada para coleta de dados (e/ou checagem de itens pré-estabelecidos de um determinado processo).
Diferentes tipos de check-lists podem ser estruturados para coleta de dados (e/ou checagem de itens).
Quando utilizar?1)Para coletar dados de
processos;
2)Para garantir a execução de etapas críticas do processo;
3)Para inspecionar ou auditar processos;
CHECK-LIST(Lista de Verificação)
Como organizar o sistema para atingir o zero
defeitos utilizando o Check list??
Check-list
CHECK-LIST
Como devemos fazer para coleta de dados? Escolher um processo e identificar as
informações que devem ser extraídas do mesmo.
Interagir com o processo e elaborar o check-list com itens de verificação referentes às informações desejadas.
Verificar o resultado das coletas de dados e tomar ações sobre os mesmos.
CHECK-LIST
Como devemos fazer para execução de etapas críticas?
Escolher um processo e listar as etapas ou informações críticas a serem observadas pelo operador.
Interagir com os executantes do processo e elaborar o check-list com itens de verificação.
Verificar o preenchimento dos check-list para visualizar se todas as etapas são seguidas.
CHECK-LIST
Como devemos fazer para inspeção de processos?
Escolher um processo e, por amostragem, listar as etapas ou informações críticas a serem observadas pelo auditor.
Interagir com os executantes do processo e verificar as evidencias objetivas de que os procedimentos estão sendo seguidos.
Preencher o check-list de auditoria para visualizar as se a mesma contemplou todas as etapas.
CHECK-LIST
Cuidados a serem tomados :Adequar o check-list às condições de uso; Elaborar um check-list que seja de fácil
utilização; Definir padrões de quanto a forma de coletar
os dados; No caso de amostras, certificar-se da
aleatoriedade.
Assinatura em todos os desenhos
Numeração dos desenhos
Capa
Índice com número de páginas
Memorial - cálculos
Memorial - resultados destacados
Todos os desenhos em anexo
Atualização da revisão dos desenhos
Data dos desenhos
Projeto: Estação Fictícia 2
Numeração errada
Incorreta-plano de face
Esquemático sem ass.aprovação
Check-list a ser preenchido por um projetista ao final da elaboração do projeto:
Exemplo: Check- list para verificação de projeto
CHECK-LIST
Exemplo: Check-list para coleta de dados de erros em digitação
CHECK-LIST
Período: 16/12/2001 a 20/12/2001Máquin
aOperador SEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA
A **
XX
*X
*XXX
01 B ***
******XX
*****XX
***
*******
C *
XXXXXXX
X
*
02 D
Tipos de erro: TROCAR LETRAS LETRAS NÃO LEGÍVEIS
LETRAS ENCAVALADAS * ERROS DE PORTUGUÊS X OUTROS
Exemplo: Lista de verificação de auditoria de 5S
CHECK-LIST
MATERIAIS SOBRE AS MESAS 5,0A maioria está com quantidade moderada de materiais
REUTILIZAÇÃO DE MATERIAIS 8,0 Somente uma pessoa não aplica
Conceito1 - SENSO DE UTILIZAÇÃO Observações
LISTA DE VERIFICAÇÃOÁrea Auditada: __________________________ Auditor: ________________________________________Data: _______ / _______ / _____________ Auditado: _______________________________________
Quando utilizar?1)Para planejar ações;
2)Para descrever procedimentos;
5W e 2H
5W2H 7 Perguntas DescriçãoWhat O quê -O que será feito?
-Que materiais e equipamentos utilizar?-Quais as especificações a serem seguidas?-O que envolve o serviço?
Why Por que -Por que esta tarefa é necessária?-Por que deve-se verificar o serviço?-Quais os riscos da falta de controle?
How Como -Como executar o serviço?-Como verificá-lo?
Who Quem -Quem deve fazer o serviço?-Quem deve verificar?
Where Onde -Onde será feito o serviço?-Onde armazená-los?-Onde guardar os equipamentos?
When Quando -Quando iniciar o serviço?-Quando verificar?
How Far* Até Quando(prazo) - Qual é o prazo de execução?*Algumas literaturas utilizamHow Much
Quanto Custa -Quanto custa fazer de maneira ou de outra?-Quanto custa se não for feito?
5W e 2H
Objetivo do planejamento :
• Obter uma imagem clara do que se precisa fazer;
• Com uma imagem clara obtêm-se maior foco na ação;
• Com maior foco temos a otimização de recursos.
Planejamento das ações
Conceito de Meta Conceito de Meta
META
OBJ ETIVO GERENCIAL
VALOR
PRAZO
META
COMPRAR CASANOVA
250 M2
DAQUI A 3 ANOS
Conceito de Meta Conceito de Meta
Como fazer :
• Estabelecer a Meta a ser atingida;
• Convocar todas as pessoas que podem contribuir ou que influenciarão para que a meta seja atingida;
• Levantar as possíveis ações que poderão ser tomadas para atingir a meta estabelecida;
Planejamento das ações
Como fazer (continuação):
Verificar a viabilidade de implantação das ações; Definir a seqüência de implantação das ações, juntamente com os responsáveis e os prazo
Construir a matriz 5W2H
Planejamento das ações
Planejamento dasMelhorias 5w2h
O que? Por que? Como? Quem? Onde? Quando? Até
Quando?
Pesquisarnecessidades
Para poderdimensionarcentral
Verificar pontos nãoatendidos e possíveisexpansões. Elaborarplanilha de necessidades
AssistenteAdministrativo
Em todas asáreas
01/10/98 20/11/98
Dimensionarnova central
Para evitaraquisiçãoincorreta
Solicitar especificações,orçamentos e visitas.Elaborar planilhacomparativa
GerenteAdministrativo
Junto aosfornecedores
20/11/98 20/12/98
Avaliação daspropostas
Para obtervalidação dasolução
Avaliar planilhacomparativa
Diretores eGerenteAdministrativo
Matriz 05/01/99 10/01/99
Aquisição dacentral
Pararesolução doproblema
Qualificar fornecedor eemitir Ordem de Compra
GerenteAdministrativo
Matriz 12/01/99 15/01/99
O que? Por que? Como? Quem? Onde? Quando? Até
Quando?
Pesquisarnecessidades
Para poderdimensionarcentral
Verificar pontos nãoatendidos e possíveisexpansões. Elaborarplanilha de necessidades
AssistenteAdministrativo
Em todas asáreas
01/10/98 20/11/98
Dimensionarnova central
Para evitaraquisiçãoincorreta
Solicitar especificações,orçamentos e visitas.Elaborar planilhacomparativa
GerenteAdministrativo
Junto aosfornecedores
20/11/98 20/12/98
Avaliação daspropostas
Para obtervalidação dasolução
Avaliar planilhacomparativa
Diretores eGerenteAdministrativo
Matriz 05/01/99 10/01/99
Aquisição dacentral
Pararesolução doproblema
Qualificar fornecedor eemitir Ordem de Compra
GerenteAdministrativo
Matriz 12/01/99 15/01/99
É uma metodologia que visa solucionar problemas através da aplicação lógica das ferramentas da qualidade.
Método de Análise e Método de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
• MASP • QC Story• Problem Solving
1. Problema: Identificação dos problemas
2. Observação: Reconhecimento dos aspectos do problema
3. Análise: Descobertas das principais causas do problema
4. Ação: Ação para eliminar as causas
Seqüência Lógica
Método de Análise e Método de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
5. Execução das Ações: implantação das ações para eliminar as causas 6. Verificação: Verificação da eficácia da ação7. Padronização: Eliminação definitiva das causas8. Conclusão: Revisão das atividades e planejamento para o trabalho futuro
Seqüência Lógica
Método de Análise e Método de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
1. Definir claramente o problema:
• Fazer um histórico do problema - reunir gráficos e fotos - Situação atual x Situação Desejável;
• Se necessário dividir o problema em partes;
• Reconhecer da importância do problema (por todos envolvidos);
Método de Análise e Método de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
1. Definir claramente o problema (cont.): • Apresentar as vantagens e desvantagens de ser fazer a melhoria;
• Fixar metas sobre o quanto pode ser melhorado;
• Orçamento para a melhoria;
• Fazer um cronograma e definir responsável.
Método de Análise e Método de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
Para definir claramente o problema pode-se usar: •Brainstorming, Consenso,... para listar-se os problemas existentes;•Diagrama de Pareto;•Histograma;•Cartas de Controle;•Diagrama de Correlação;•Check-list;
Método de Análise e Método de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
Para definir claramente o problema pode-se usar (cont.): • Matriz de Prioridades para se selecionar os problemas que serão atacados quanto:
• Interesse ( entusiasmo da equipe);• Conhecimento (capacidade de identificar as causas);• Importância (impacto da solução);• Complexidade (número de partes do problema);• Viabilidade (capacidade de implementar);• Urgência.
Método de Análise e Método de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
Exemplo: Formas de aumentar a produtividade no escritório
Possibilidades Prioridade•Problemas com a correspondência; 4•Reuniões realizadas são ineficazes; 2•Não se dispõe de uma copiadora na seção; 1•Difícil encontrar um documento no arquivo; 5•A carga de trabalho não é distribuída de forma uniforme. 3
Método de Análise e Método de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
2. Observação • Descobrir os fatores que definem o problema - o quê, quem, quando, onde, quantos, freqüência;
• Observar fatores como:
• tempo: turno que o problema acontece, dia da semana, mês a mês, estação do ano;
Método de Análise e Método de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
2. Observação •Observar fatores como:
• local: onde o problema acontece, onde estão localizados;
• tipo: mesmo problema em produtos diferentes, semelhantes;
• efeito: o problema causa diferenças na forma, no modo como o problema acontece.
Método de Análise e Método de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
3. Análise - Causas Principais
• Estabelecimento de Hipóteses;
• Confirmação das Hipóteses;
• Capacidade de se reproduzir o problema/efeito;
Método de Análise e Método de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
3. Análise - Causas Principais (cont.)
• Evitar que se investigue a causa através da ação;
• Causas que não afetam o efeito são eliminadas;
• Processo científico e não democrático;
Método de Análise e Método de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
4. Definição das ações - Eliminar causas principais • Distinção entre medidas atenuantes (consertar o defeito) e medidas para eliminar fatores causais (repetição do problema);
• Garantir que a solução não gere efeitos colaterais;
• Tomar ações abrangentes;
Método de Análise e Método de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
4. Definição das ações - Eliminar causas principais (cont.) • Apresentar medidas atenuantes para efeitos colaterais;• Planejar várias propostas com respectivas vantagens e desvantagens;• Decisão pela melhor causa com todos os envolvidos, pois mudança afetará a vida de todos.
Método de Análise e Método de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
5. Execução das ações - Eliminar causas principais• Executar as ações conforme planejado para eliminar as causas origens;
• Não esquecer dos registros necessários.
Método de Análise e Método de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
6. Verificação - Certificar que o problema não ocorrerá novamente. • Comparar os dados antes e depois da ação usando as mesmas ferramentas (gráficos, cartas);
• Converter os resultados em valores monetários;
Método de Análise e Método de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
6. Verificação - Certificar que o problema não ocorrerá novamente (cont.) • Enumerar outros efeitos se houver;
• Se não der certo, voltar à fase de Observação e começar tudo de novo.
Método de Análise e Método de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
7. Padronização - Eliminar definitivamente a causa do problema;• Os 5W1H para melhoria devem ser identificados e usados como padrão para evitar retrocessos.
• Preparar as comunicações necessárias para que o padrão seja seguido;
Método de Análise e Método de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
7. Padronização - Eliminar definitivamente a causa do problema (cont.);• Garantir que os treinamentos sejam ministrados;
• Definir o responsável para assegurar que o padrão esteja sendo cumprido;
Método de Análise e Método de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
8. Conclusão - Revisar o processo e planejar futuros trabalhos.• Adicionar os problemas remanescentes;• Planejar ações para resolvê-los;• Reflexão sobre as coisas que transcorrem bem ou mal durante o processo de melhoria.• Rodar o ciclo PDCA novamente, para a melhoria contínua.
Método de Análise e Método de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CAMPOS, Vicente Falconi, 1940. TQC – Controle de Qualidade Total (no estilo japonês. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2001.
DELLARETTI e DRUMOND, Osmario Filho e Fátima Brant. TQC – Itens de Controle e Avaliação do Processo. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1994.