5_Organizacion Administrativa y Direccion de La Empresa

7/25/2019 5_Organizacion Administrativa y Direccion de La Empresa

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CURSO SUPERIOR DE SEGUROS


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Material Registradoen el Registro de la Propiedad Intelectual

Madrid

N de Expediente: 09-RTPI-07844.2/2015

Referencia documental: 09/086873.4/15

Fecha de Registro: 26/10/2015

Esta obra cientfica ha sido creada por los autores con carcter docente y su contenido ha sido

inscrito y registrado en el Registro Territorial de la Propiedad Intelectual de Madrid con N de Solicitud

y con N de Referencia arriba indicados, otorgando al presente documento y a su autor los derechos

recogidos en Ley de Propiedad Intelectual (Texto Refundido aprobado por Real Decreto Legislativo

1/1996, de 12 de abril)


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Autores:

ngel Muoz Alamillos, Doctor en Ciencias Econmicas y Empresariales

por la Universidad Autnoma de Madrid. Profesor Titular de Universidad.

Jorge Campos Moral, Licenciado en Derecho y Master en Asesora Jurdica

y Fiscal de Empresas. Corredor de Seguros. Director Gerente de la

Federacin de Corredores y Correduras de Seguros de Espaa (Fecor).

Asesor Financiero Internacional Certificado por el SII de Londres.

Javier Navas Oloriz,Licenciado en Econmicas, Actuario en Seguros por la

Universidad Complutense de Madrid. Auditor de cuentas y Corredor de

Seguros.

R f l I id A i i Li i d Ci i E i E i l


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CURSO SUPERIOR DE SEGUROS

NDICE DE CONTENIDOS

TEMA 5: ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA Y DIRECCIN DE LA EMPRESA

5.1. ESTRUCTURA Y ORGANIZACIN DE LA EMPRESA ............................................................................................................................... 6

5.2. LA DIRECCIN DE LA EMPRESA ............................................................................................................................................................ 15

5.3. PUNTOS BSICOS DE LA EMPRESA ..................................................................................................................................................... 17

5.4. EL PLAN DE EMPRESA o BUSINESS PLAN ....................................................................................................................................... 24

5.4.1. ANLISIS DE ENTORNO ................................................................................................................................................................ 25

5.4.2. ANLISIS INTERNO ........................................................................................................................................................................ 28

5.4.3. REAS DE ATENCIN PRIORITARIA ............................................................................................................................................ 30

5.4.4. OBJETIVOS DEL PLAN .................................................................................................................................................................. 31

5.4.5. ACCIONES DEL PLAN .................................................................................................................................................................... 33

5.4.6. INCIDENCIA DE LAS ACCIONES ESTRATGICAS EN LAS VENTAS Y RESULTADOS .............................................................. 35

5.4.7. ANLISIS DE SENSIBILIDAD DEL PLAN ....................................................................................................................................... 36

5.4.8. ANLISIS RESPECTO AL PLAN ANTERIOR ................................................................................................................................ 38

5.4.9. DATOS ECONMICOS-FINANCIEROS ........................................................................................................................................ 42

5.5. EL PRESUPUESTO ................................................................................................................................................................................... 43


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Tema 5: Organizacin administrativa y direccin de la empresa 5

5.5.1. FUNCIONES DE UN BUEN PRESUPUESTO ................................................................................................................................ 43

5.5.2. LOS PRESUPUESTOS DE VENTAS Y GASTOS .......................................................................................................................... 51

5. 6. EL CONTROL DE LA EMPRESA ............................................................................................................................................................. 60

5.6.1. EL CONTROL INTEGRAL DE GESTIN ....................................................................................................................................... 60

5.6.2. FASES DEL SISTEMA DEL CONTROL INTEGRAL DE GESTIN ................................................................................................ 63

5.6.3. EL CONTROL INTERNO ................................................................................................................................................................ 65

5.7. EL CONTROL PRESUPUESTARIO DE LA EMPRESA ......... ........ ........ ......... ........ ........ ......... ........ ......... ........ ........ ......... ........ ......... ..... 78

5.7.1. EL CONTROL PRESUPUESTARIO ............................................................................................................................................... 78 5.7.2. EL CONTROL PRESUPUESTARIO DE LAS VENTAS ................................................................................................................... 86

5.7.3. EL CONTROL PRESUPUESTARIO DE GASTOS COMERCIALES ............................................................................................... 88

5.8. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES .............................................................................................................................................. 89

5.8.1. ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ................................................................................................................. 89


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TEMA 5: ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA Y DIRECCIN DE LA EMPRESA

5.1. ESTRUCTURA Y ORGANIZACIN DE LA EMPRESA

CONCEPTO

Mintzberg, considera la organizacin como un sistema de flujos regulados de los procesos de trabajo, autoridad,

informacin y decisin, que facilite la flexibilidad, la innovacin, agilidad y adaptacin al cambio, anticipacin a las

necesidades de los demandantes y a las nuevas oportunidades, siempre generando valor para todos los interesados en laempresa (stakeholders).

La empresa es una organizacin, ya que en ella se definen y establecen los procesos y procedimientos de actuacin y

una estructura intencional de funciones y tareas asignadas a cada una de las personas que la integran, con el fin de

conseguir y alcanzar los objetivos propuestos de forma eficiente utilizando los recursos financieros y materiales puestos a

su disposicin.

La estructura orgnica u organizativa, determina: las relaciones oficiales entre los miembros de la empresa, en trminos

de responsabilidad sobre las diferentes funciones y tareas que se han de llevar a cabo y de autoridad de unos sobre otros,

sea jerrquica, tcnica, funcional o decisional.


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Todo ello se recoge de forma simplificada en un organigrama, que ofrece una visin de las dos principales facetas de la

estructura orgnica: la divisindel trabajoen unidadesy la escala jerrquicade autoridad formal.

Toda estructura de organizacin formal, debe responder a dos principios bsicos:

A. UNIDAD DE OBJETIVO

La estructura de la organizacin ser eficaz o efectiva, si permite la contribucin de cada individuo a la obtencin de los

objetivos (conocidos, comprendidos y asumidos) de la empresa.

B. EFICIENCIA

Una estructura de organizacin ser eficiente, si posibilita la obtencin de los objetivos establecidos por la empresa, con el

coste mnimo y/o con el menor nmero de incidencias o imprevistos, otorgndole a cada individuo de la misma un grado

de satisfaccin por su participacin en el trabajo y los resultados obtenidos.

Lo que siempre se debe tener en cuenta, es que no existe una receta nica para definir una estructura organizativa, ya

que cada una depender de su punto de partida, posicionamiento en el mercado elegido, metas y objetivos fijados,

recursos disponibles y de otras posibles contingencias.


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Cuntos niveles debe tener la estructura? Qu nmero de personas se deben asignar a cada administrador o

responsable?

Existe una amplia variedad de prcticas, no obstante, se considera que:

En los niveles altos de la organizacin, no deben depender de cada responsable, idealmente, ms de 4-6

personas.

En los niveles bajos de la organizacin, donde radican las tareas de ejecucin fundamentalmente, el nmero de

personas asignadas a cada responsable, idealmente, debera oscilar entre 8 y 12 personas.

Adems los responsables de cada unidad o rea, deben detentar una serie de capacidades, habilidades y/o destrezas,

entre las que se pueden sealar las siguientes:

Capacidad Tcnica: Conocimientos y habilidad precisos, para desarrollar actividades que implican el uso de

mtodos, procesos y procedimientos.

Capacidad Humana/Liderazgo: Es la habilidad para el trabajo con personas, creando un ambiente propicio parael desarrollo de sus cometidos y su crecimiento personal y profesional.


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Capacidad Conceptual: Es la habilidad para contemplar el todo y las diferentes partes o elementos que lo

conforman y las relaciones existentes entre ellos y de cada uno de ellos y el todo.

Capacidad para idear o innovar o capacidad analtica: Es la habilidad para resolver problemas, de manera

que la empresa siempre salga beneficiada por la aplicacin de la alternativa elegida.


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TIPOS

Normalmente los diferentes tipos de estructura que nos podemos encontrar, se pueden encuadrar en una de las

siguientes:

Estructura funcional:Agrupa tareas tomando como base las funciones bsicas de toda empresa.

GERENCIA

PRODUCCIN COMERCIAL FINANZAS PERSONAL

INGENIER A FABRICACIN VENTAS CONTABILIDAD TESORERA ORGANIZACIN

FORMACION Y

GESTION


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Estructura por productos: Toma como base para agrupar tareas, los productos o lneas de productos queofrece la empresa.

Estructura por clientes: Toma como base para agrupar tareas aqullas que afecten en un rea geogrfica

determinada.

GERENCIA

GERENCIA

FARMACIA COSMTICOS ORTOPEDIA PTICA

SEORA CABALLERO JVENES NIOS


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Estructuraterritorial

GERENCIA

ZONA

NOROESTE

ZONA NORTE ZONA CENTRO ZONA SUR ZONA

NORESTE

CANTABRIA Y

CASTILLA

LEN

GALICIA Y

ASTURIAS

P.VASCO Y

NAVARRA

LA RIOJA Y

ARAGN

MADRID CASTILLA

LA

MANCHA

ANDALUCA

MURCIA

EXTREMADURA

I

VALENCIA

BALEARES

Y CATALUA


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Estructura divisional o por unidades de negocio

PRESIDENTE

SECRETARIA

GENERAL

RECURSOS

HUMANOS

ASESORES

EXTERNOS

COMIT EJECUTIVO

U.N.1. U.N.2. U.N.3. U.N...

DIRECTORIA

PASES

FILIALES Y

PARTICIPADAS


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Estructura Matricial: Combina responsabilidades jerrquicas y funcionales.

DIRECTOR GENERAL

SUBDIRECTOR GENERAL

COMERCIAL

RESPONSABLE PROYECTO 1

RESPONSABLE PROYECTO 2

SUBDIRECTOR GENERAL

TCNICA

DPTO.

TCNICO

DPTO.

FINANCIERO

DPTO.

RECURSOS

DPTO.

SISTEMAS

EQUIPO T.1

EQUIPO T.2

EQUIPO F.1

EQUIPO F.2

EQUIPO R.1

EQUIPO R2

EQUIPO S.1

EQUIPO S2


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5.2. LA DIRECCIN DE LA EMPRESA

Las tareas principales de la Direccin de la empresa, adems del anlisis de la informacin, de los resultados y del

entorno, principalmente serian:

A. DIRECCIN

Se define aqu como la capacidad de influir en las personas para que orienten su esfuerzo hacia la consecucin de los

objetivos de la empresa, utilizando eficientemente los recursos puestos a su disposicin.

Todo ello ser factible si existe una cultura organizativa o de empresa donde se contemplen, entre otros, los siguientes

factores:

Estilo de direccin propio

Capacidad de liderazgo

Poltica de recursos humanos (seleccin, delegacin, motivacin, formacin)

Comunicacin interna efectiva


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Sistemas de informacin eficientes

Estructura organizativa adecuada

Coordinacin entre unidades

Control de resultados

B. ADMINISTRACIN

Su fin es la obtencin y utilizacin eficiente de los recursos de la empresa en la realizacin de las actividades funcionales

con el fin de lograr los resultados previstos en la planificacin.

Ello implica la integracin del personal, de los recursos materiales que requiere la organizacin y de los recursos

financieros necesarios para su remuneracin y pago.

C. COORDINACIN

Se establecer una coordinacin a travs del agrupamiento de las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos

de unidad o grupo, al que se asignar un responsable del seguimiento y del cumplimiento de las decisiones.


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D. CONTROL

Se establecern unos procedimientos de control para medir los resultados alcanzados, as como las posibles desviaciones

sobre los previstos, analizando las causas y factores que han incidido en las actividades y para proponer a la direccin las

medidas correctoras pertinentes para el mejor logro de los fines previstos.

5.3. PUNTOS BSICOS DE LA EMPRESA

LA ESTRATEGIA

Se puede definir como la eleccin de los fines y la organizacin de los medios para alcanzar la meta o fin ltimo de las

empresas.

Nos indican cmo se van a desarrollar las acciones para alcanzar los objetivos y qu recursos se van a utilizar y cmo se

van a emplear para alcanzar los mismos.

La Meta, en un perodo de tiempo dado, puede duplicar ingresos, estar presente en otros mercados, ser lder de su

mercado en un pas, ser lder mundial en un sector o un segmento de mercado, etc.


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Se parte de una determinada situacin y se pretende alcanzar otra en un momento futuro.

Qu estrategia de crecimiento o diversificacin se va a seguir? La respuesta a estas y otras cuestiones similares

requiere un proceso de planificacin en el que se determinan los objetivos de la empresa y se evalan las diversas

alternativas, seleccionando la ms adecuada para conseguirlos, definiendo las estrategias que se deben seguir y los

recursos precisos para su realizacin, apoyndose en los puntos fuertes de la empresa y teniendo en cuenta las

amenazas externas y los puntos dbiles propios.

Todo proceso de planificacin comprende las siguientes fases:

I. Anlisis del entorno

II. Anlisis interno

III. reas de atencin prioritaria

IV. Objetivos y estrategias

V. Incidencia de las acciones estratgicas en las ventas y resultados

VI. Anlisis de sensibilidad del plan

VII. Datos econmico-financieros complementarios.


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LA META

Es el lugar o posicin que quiere lograr una empresa. Puede ser tan dispar entre cada una, como personas o culturas

existentes.

En general, toda la empresa tiene planes para alcanzar su meta y la consecucin de su misin y objetivos, que sern

consecuentes con su cultura y valores que prevalecern siempre y tendrn por lo tanto prioridad.

LAS POLTICAS

Son las lneas generales a emplear en la toma decisiones que permiten formular objetivos y utilizar eficientemente los

medios para su logro. Junto con los procedimientos o reglas o forma en la que deben realizarse las actividades, concretan

las estrategias.

LOS OBJETIVOS

Son la formulacin concreta y cuantificada de una poltica. Podemos decir que determinan los resultados finales deseados

y que se pueden dividir en objetivos generales y/o principales y otros objetivos de distinto nivel (especficos, de divisin,

de departamento, individuales).


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Deben ser concretos, cuantificables, controlables, temporales y alcanzables.

MISIN DE LA EMPRESA

Son los fines hacia los que se dirige la empresa, que en trminos generales ser producir bienes y/o servicios. Se

adaptar a la actividad principal de cada empresa.

LOS PROGRAMAS

Contemplan globalmente los conceptos anteriores y los recursos y elementos precisos, para que se pueda llevar a buen

trmino cada accin. Es un plan concreto que permite conseguir un objetivo.

EL PRESUPUESTO

Es la expresin numrica o cuantificacin de los programas necesarios para alcanzar los objetivos previstos.

Todos estos aspectos, se debern tener en cuenta a la hora de efectuar la identificacin y anlisis de riesgos y en el

mantenimiento posterior del Inventario de Riesgos y elaboracin de los Mapas de Riesgos.


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RECURSOS:

Humanos

Materiales

Capital

PRODUCTOS:

Terminados

Semiterminados

En curso

MATERIAS

PRIMAS

PRODUCCIN

PROVEEDORES

INCORPORACIN

ALMACN

PAGOS

INGRESOS

GESTIN DE COBRO

CLIENTES

COMERCIALIZACIN

DISTRIBUCIN

EXCEDENTEDIVIDENDOS

RESERVAS

RECURSOS PROPIOS


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LA PLANIFICACIN

La planificacin es un proceso en el que mediante una sistemtica, se determinan los objetivos de la empresa y se evala

y selecciona entre las diversas alternativas posibles para conseguirlos (estrategias, acciones, recursos, etc.) y todo ello

teniendo en cuenta el mejor aprovechamiento de las capacidades internas de la sociedad y las oportunidades y

circunstancias del entorno que la rodea, y se concreta en Planes, Programas y Presupuestos.

Son muchas las razones que hacen imprescindible hoy da la planificacin: Rapidez de los cambios tecnolgicos, riesgos

crecientes asociados a la adopcin de decisiones, volumen y creciente complejidad de las inversiones, aumento del

perodo de maduracin de stas, nuevas oportunidades que se presentan a la empresa, extensin del perodo en el queresultan relevantes las decisiones adoptadas, etc. Todas estas razones han impuesto el que las tcnicas de planificacin

se apliquen prcticamente a todas las empresas o grupos de sociedades de cierta dimensin e importancia.

En relacin con las empresas, su dimensin, los recursos que emplean, as como la necesidad de optimizar su utilizacin,

justifican por si solas las tareas de planificacin. En este sentido, la implantacin de un sistema de planificacin va a

permitir responder eficazmente a las siguientes necesidades:

Estudiar debidamente las perspectivas de futuro de las sociedades, con objeto de identificar los problemas yadoptar aquellas decisiones que puedan resolverlos.


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Conseguir un marco general y homogneo para la adopcin de decisiones adecuadas, evitando de este modo las

acciones parciales y descoordinadas que desaprovechan el potencial conjunto. Facilitar respuestas rpidas, operativas y eficaces ante acontecimientos imprevistos.

Analizar los factores externos a las empresas: mercado, competencia, tecnologa, etc., con objeto de localizar y

aprovechar las oportunidades que puedan presentarse.

Facilitar la revisin peridica de las acciones adoptadas, de modo que puedan corregirse aquellos aspectos ms

relevantes de las mismas.

Proporcionar, en suma, unas slidas bases para perfeccionar los procesos de negociacin y adopcin de

decisiones.


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5.4. EL PLAN DE EMPRESA o BUSINESS PLAN

El Plan de Empresa es el que enmarca en una perspectiva de tiempo razonablemente amplia, el camino que seguir la

sociedad en el futuro.

El periodo habitual que se toma como horizonte temporal es de cinco aos.

Suele constar de dos partes fundamentales, la primera orientada al proceso de anlisis y a la definicin de los objetivos y

acciones estratgicas que la sociedad se plantea alcanzar en el horizonte de tiempo contemplado. La segunda se orienta

a la realizacin de una previsin de datos econmico-financieros vinculados a estos objetivos y acciones estratgicas.

Es necesario establecer un marco, previo a la elaboracin del plan, que refleje las previsiones sobre la evolucin a medio

plazo de la economa, que permita facilitar y homogeneizar los clculos y estimaciones que debe realizar la empresa en la

elaboracin de sus planes.

En segundo lugar, especificar los supuestos generales utilizados por la Sociedad en la elaboracin del plan; para ello es

preciso realizar una estimacin de su valor tanto para los aos previstos por el plan como para los aos anteriores.


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Los principales supuestos generales a considerar se refieren a:

Incremento de sueldos en la empresa

Incremento precios de venta de los productos o actividades de la Sociedad.

Incremento de precios de aprovisionamiento para la empresa.

Se obtendr la informacin relativa a las magnitudes macroeconmicas y se expondrn los supuestos generales del plan

establecido por la empresa para el perodo previsto (5 aos).

5.4.1. ANLISIS DE ENTORNO

Este proceso se justifica ante la necesidad de conocer la previsible evolucin del contexto en que se desenvuelve la

empresa y los posibles acontecimientos que pudieran afectarla, ya que es imprescindible para la determinacin del futuro

curso de accin de la sociedad.

En relacin a lo anterior, el anlisis del entorno es el proceso mediante el cual, se analizan los factores exgenos a lasociedad que pueden determinar que se presenten posibles oportunidades y amenazas a las que habr que hacer frente.


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Se trata de exponer razonadamente la evolucin de los aspectos externos que condicionan la situacin competitiva o la

marcha general de la Sociedad.

El contenido de la exposicin ser narrativo y se pondrn de manifiesto las ms significativas tendencias o cambios del

entorno que afectan al negocio en los aspectos siguientes:

Desarrollo del mercado (crecimiento global, por segmentos, estructura, poder adquisitivo, factores para triunfar en el

mercado, etc.)

Cambios en la posicin competitiva o de las participaciones en el mercado (estructura de la oferta, nuevos

competidores, polticas de estos, etc.).

Cambios en la clientela (actitudes, decisin de compra, gustos, condicionantes sociales, etc.)

Cambios en los proveedores (nmero, perodo de abastecimiento, escasez o abundancia de materias primas,

posibilidades de sustitucin, etc.)

Introduccin de nuevos productos (ciclo de vida, productos sustitutivos, complementarios, etc.)

Estructura de precios de mercado (libertad de precios, fijados por la administracin, condicionados por empresalder, ajustados al coste, con margen holgado, etc.)

Disposiciones Legales (normas tributarias, aranceles, subvenciones, proteccin medio ambiente, etc.)


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Comportamiento de los factores productivos (actividades sindicales, huelgas, sueldos, disponibilidad de personal

cualificado, mercado de capitales, etc.)

Disponibilidades crediticias (endurecimiento mercado, lneas de crdito preferentes, tipo de inters, etc.)

Planes gubernamentales (administraciones, proteccin civil, etc.)

Evolucin Internacional (poltica, econmica, legal, ...)

Etc...

Se deber hacer una exposicin lo ms especfica y cuantificada posible y se referir tanto a la evolucin del entorno en

los cinco aos que comprende el perodo del plan como a los principales aspectos en los que difiere de la situacin en el

bienio anterior.

Por ltimo, es muy importante resaltar de la forma ms precisa posible las oportunidades y amenazas que se presentan a

la empresa en el horizonte de tiempo contemplado y que se deben deducir con la mxima justificacin posible del

desarrollo del texto en el que se concrete esta exposicin.


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5.4.2. ANLISIS INTERNO

Este apartado es consecuencia de la necesidad de conocer las capacidades de la sociedad en relacin a la competencia.

Es decir, de disponer de una valoracin sobre su posicin competitiva, para lo que se tendr que realizar un anlisis crtico

de la situacin interna de la sociedad.

La evolucin deber enunciar los puntos que se consideran crticos o dbiles en la situacin de la empresa, as como

aqullos en los que se encuentra en una posicin ventajosa (puntos fuertes), con referencia a la competencia.

En este sentido habr que analizar la posicin competitiva en aspectos tales como:

Catlogo de productos o servicios que realiza la empresa

Red Comercial y de distribucin (estructura, mercado cubierto, eficacia, flexibilidad, etc.)

Precios de Venta (nivel en relacin a competencia, en relacin a los costes, capacidad de control, elasticidad, etc.)

Calidad de los productos (grado de diferenciacin, fiabilidad y prestaciones, control de calidad, marca, etc.)

Adecuacin de la gama ofrecida (catlogo amplio, estrecho, equilibrado, etc.)


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Estructura de la plantilla (adecuacin en dimensin y formacin, pirmide de edades, movilidad, flexibilidad,

adaptabilidad, etc.)

Clima laboral (actitud dialogante, motivaciones positivas, etc.).

Estructura financiera y patrimonial (fondo de maniobra, independencia financiera, etc.)

Capacidad de autofinanciacin (generacin interna de recursos en relacin a las inversiones, etc.)

Rentabilidad (econmica, financiera, antes o despus de impuestos, etc.).

Productividad del personal (ventas y produccin por empleado, nivel de ocupacin de capacidad productiva, etc.)

Equipo productivo y tcnicas de produccin (estado de los equipos, Know-How, etc.)

Capacidad de I+D (calidad recursos humanos y materiales, esfuerzo investigador, nivel de asimilacin y dominio de

tecnologas puntas, etc.)

Etc.

Se realizar haciendo una enumeracin precisa y breve de los puntos fuertes y dbiles de la sociedad y su justificacin,seleccionando aquellos que verdaderamente son decisivos e importantes y definen la posicin competitiva de la sociedad.


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5.4.3. REAS DE ATENCIN PRIORITARIA

Una vez realizado el anlisis interno sobre las capacidades de la empresa y el anlisis de la evolucin de su entorno en

relacin a los aspectos que pudieran afectarla, se presenta la necesidad de identificar en la empresa aquellas reas que

van a ser objeto de una atencin preferente en base a la problemtica que se ha detectado con este esfuerzo analtico.

En este sentido, el objeto de este apartado es determinar las reas de las empresas en las que durante el perodo del

plan, es preciso dirigir los esfuerzos a efectuar de forma prioritaria, as como realizar una sntesis de dicha problemtica y

del tipo de actuacin a efectuar en cada rea seleccionada.

Este apartado, por tanto, est en ntima relacin con los anlisis interno y del entorno realizados anteriormente y que

habrn puesto de manifiesto unas oportunidades o amenazas que se pueden presentar en el horizonte del plan, as como

detectar los aspectos en los que se est en una posicin dbil o ventajosa, respecto de la competencia. De dichos anlisis

se deducirn las reas a considerar, as como los problemas y tipo de actuacin a desarrollar en cada una de ellas.

Generalmente, slo sern unas pocas reas las que pueden considerarse de critica importancia en un determinado plan y

en todo caso, las acciones estratgicas planteadas en ellas debern ser expuestas con especial detalle y precisin.

Se deben sealar las reas de atencin prioritaria detectadas (comercial, personal, aprovisionamiento, etc.)


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Tambin se debe explicar por qu se considera de atencin prioritaria un determinado rea.

Se describir el tipo de actuacin a seguir en relacin con cada rea de atencin prioritaria.

5.4.4. OBJETIVOS DEL PLAN

Este apartado trata de identificar la situacin a la que se desea llegar en el horizonte de tiempo que cubre el plan. Por lo

tanto, determinar la posicin que se pretende alcanzar al trmino del perodo del mismo.

Estos objetivos, por tanto, debern estar estructurados de forma que definan y marquen con precisin la posicin a

alcanzar por la sociedad.

En este sentido debern definirse los objetivos de empresa ms relevantes y que debern estar relacionados con los

siguientes aspectos:

Participacin en el mercado

Desarrollo de las ventas:

o Nacionales


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o Exportacin

o Lneas de productos-mercados

Precios

Calidad de los productos

Productividad de los recursos humanos y materiales

Saturacin de la capacidad productiva

Adecuacin de la estructura de plantilla

Gastos generales

Resultados

Nivel del circulante

Inversiones en inmovilizado

Rentabilidad

Equilibrio Patrimonial


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Tecnologa

Etc.

Se detallarn los objetivos bsicos que se han determinado en el Plan y se enumerar cada uno de forma correlativa.

Cada uno de los objetivos ser cuantificado, estimando su valor previsto, la fecha de consecucin y el responsable de

obtener el resultado.

5.4.5. ACCIONES DEL PLAN

Se entiende por acciones estratgicas, el conjunto de actuaciones o planes de accin, definidos en el tiempo y dirigidos a

la consecucin de unos objetivos concretos.

Las acciones estratgicas, por tanto, determinan los pasos que se pretende dar para alcanzar los objetivos establecidos

anteriormente. En este sentido las acciones estratgicas podrn referirse a actuaciones relacionadas con los aspectos

comerciales, tecnolgicos, de personas, produccin, etc. Estas acciones debern tener un desarrollo con especial detalle

y precisin cuando estn en relacin con las reas de atencin prioritaria del Plan ya mencionadas en el punto 13.5.

En este orden de ideas, las acciones estratgicas a plantear podrn estar centradas en aspectos tales como:


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Red Comercial y de distribucin

Calidad de los productos

Adecuacin de la gama ofrecida

Estructuracin de la plantilla y su adecuacin en dimensin y formacin.

Clima laboral

Estructura financiera y patrimonial

Rentabilidad

Productividad del personal

Equipo productivo y tcnicas de produccin

Capacidad de I+D, recursos humanos y materiales

Nivel de asimilacin y dominio de tecnologas puntas

Etc.


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Se debern detallar, las acciones estratgicas que se pretenden abordar para la consecucin de los objetivos, agrupados

en funcin de las reas funcionales, a las que correspondan. Estas acciones vendrn identificadas por un cdigo de

referencia que har mencin al rea y nmero de accin correspondiente (C-1, C-2, PR-1, etc.).

Se deber realizar un cronograma con el alcance del tiempo de cada accin, as como de las fases de que consta, y

fechas inicial y final del programa para lo cual se dispondrn cinco columnas con los aos que comprende el periodo

contemplado por el plan.

5.4.6. INCIDENCIA DE LAS ACCIONES ESTRATGICAS EN LAS VENTAS Y RESULTADOS

Se trata de evaluar la incidencia en las ventas y resultados de cada ao, de las acciones estratgicas planteadas en el

plan, siempre que sea posible una cuantificacin de su efecto en dichas magnitudes.

Para cuantificar el impacto de cada una de las acciones, se deber analizar el importe que hubieran alcanzado las ventas

y resultados si dicha accin no hubiera sido tomada.

Es importante tener en cuenta que estas estimaciones no tienen por qu ser exactas, sino que simplemente se trata de

valorar aproximadamente las consecuencias de estas acciones en el horizonte que contempla el plan.


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La relacin de acciones a presentar, no deber ser exhaustiva, sino simplemente se reflejarn las tres o cuatro ms

importantes.

5.4.7. ANLISIS DE SENSIBILIDAD DEL PLAN

El objetivo de este apartado es valorar en qu medida el plan es realista y por tanto, existen unas posibilidades razonables

de que se alcancen los objetivos planteados. Para ello resulta necesario analizar la validez de las distintas hiptesis que

se han introducido en el plan sobre la previsible evolucin de las magnitudes fundamentales que lo enmarcan.

En este sentido, las hiptesis que resultan bsicas se refieren principalmente a:

Crecimiento del mercado

Variacin de la participacin en el mercado de esta empresa

Evolucin de precios de la empresa

Evolucin de costes directos (materiales, personal, otros)

Evolucin de Gastos (estructura)


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Coste de los crditos

Incremento de la productividad

Utilizacin de la capacidad productiva

Etc.

Para analizar la validez de estas hiptesis ser necesario considerar para cada una de ellas los principales factores o

acontecimientos que pueden afectarlas tanto positiva como negativamente, emitiendo una opinin cualitativa sobre su

grado de confianza (alto, razonable, limitado).

Asimismo, y como conclusin es preciso hacer un comentario global valorando el grado de confianza que ofrece el plan en

su conjunto, relacionndolo con los factores que resulten determinantes de cara al cumplimiento del mismo.

Cada una de las hiptesis bsicas se relacionar con los principales factores que pueden afectarles (positivos y negativos)

y se har un pequeo comentario sobre su grado de confianza, emitiendo una valoracin que podr ser alto, razonable o

limitado.

Adems se efectuar un comentario global, valorando el grado de enseanza del plan. Tambin en este caso el grado se

elegir entre las opciones de alto, razonable o limitado.


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5.4.8. ANLISIS RESPECTO AL PLAN ANTERIOR

El objetivo de este apartado es realizar un anlisis del Plan actualmente elaborado y el realizado durante el ejercicio

anterior, analizando las causas y hechos fundamentales que han justificado un cambio en las perspectivas de evolucin y

objetivos de la sociedad.

Se habrn de indicar tanto las causas derivadas del entorno (nuevas oportunidades y amenazas detectadas que afectan

al cambio de perspectiva), como las derivadas de la situacin interna de la sociedad (alteracin en la percepcin de

puntos fuertes y dbiles).

Se reflejarn las principales magnitudes que definen ambos Planes Estratgicos, al objeto de compararlas.

1. Ventas totales: Representar el conjunto de ventas previstas en ambos planes, para cada uno de los ejercicios,

reflejadas en Euros corrientes o moneda habitual que utilice la empresa.

2. Ventas a nivel nacional: Recoger las ventas previstas a nivel nacional en ambos Planes Estratgicos y para los

ejercicios que comprenda cada uno.

3. Exportaciones: Representar las ventas previstas en el mercado exterior en ambos Planes Estratgicos y para los

ejercicios indicados


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4. Prdidas y Ganancias: Representar las cifras de Prdidas y Ganancias previstas como objetivos a alcanzar en

ambos Planes.

5. Inversiones: Una parte del volumen de inversiones en Activos Fijos previsto para realizar en ambos Planes para cada

uno de los ejercicios contemplados.

6. Plantilla: Indicar el nmero de personas que es previsible formen parte de la plantilla a 31 de Diciembre de cada

ejercicio, en base a las perspectivas de cada Plan Estratgico.

Adems se reflejarn las causas que han justificado el cambio de previsiones y objetivos planteados en ambos Planes.

Causas derivadas del Entorno

En este apartado se pondrn de manifiesto los ms significativos cambios del entorno, las nuevas oportunidades y

amenazas detectadas, respecto al Plan anterior y que han dado origen al cambio de perspectivas en la evolucin de la

Sociedad. As se reflejarn aspectos tales como:

Cambios en el desarrollo del mercado

Cambios en la posicin competitiva o de las participaciones del mercado.


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Cambios en la clientela

Cambios en los proveedores

Introduccin de nuevos productos

Variaciones en la estructura de precios de mercado

Cambios tecnolgicos

Nuevas disposiciones legales

Cambios en el Mercado Financiero

Planes de Inversin Pblica

Causas internas de la Sociedad

En este caso se reflejarn los cambios respecto del anterior Plan en las capacidades internas de la Sociedad en relacin a

la competencia, cuya apreciacin ha dado origen al cambio de perspectivas. As se habr de realizar un anlisis crtico delos cambios de situacin interna de la Sociedad y sus causas fundamentales.


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En este sentido, habr que tener en cuenta aspectos tales como:

Comercial (Red comercial, precios de venta, calidad de los productos, adecuacin de la gama).

Produccin (Equipos y tcnicas, productividad, grado de utilizacin de la capacidad, obsolescencia de los sistemas

productivos).

Aprovisionamiento

Personal (Estructura de Plantilla, clima laboral)

Econmico-Financieros (Estructura financiera y patrimonial, capacidad de autofinanciacin).

Innovacin tecnolgica (Capacidad de I+D, dominio y captacin de tecnologas de vanguardia)

Etc.


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5.4.9. DATOS ECONMICOS-FINANCIEROS

Se incorporarn los datos econmicos-financieros referentes al Plan Estratgico de la empresa.

Para ello pueden emplearse los datos recogidos en la Aplicacin Informtica utilizada para el Seguimiento Presupuestario

(si existe) o en el soporte que est disponible.

Detrs de cada cuadro de datos, se recoger una hoja de comentarios y observaciones ampliables a cuantas se

necesiten al objeto de destacar los aspectos ms relevantes del mismo, as como para realizar una valoracin global de la

evolucin de sus magnitudes ms significativas.

Las normas a seguir con carcter general para el cumplimiento de dicha informacin son las siguientes:

Todas las cifras debern expresarse en nmeros enteros, sin ninguna cifra decimal.

Los valores monetarios se expresarn en miles de euros. Su valoracin se efectuar en euros corrientes.

Cuando no existan cifras por ningn concepto, deber de ponerse un guin en la casilla correspondiente.

En el caso de que algn dato o variable tome valor 0, deber de figurar expresamente el valor 0.


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Cuando un concepto aparezca registrado con un signo negativo, los valores numricos se expresarn entre

parntesis.

Los datos del Plan debern consignarse en cifras de final del ejercicio de cada ao.

5.5. EL PRESUPUESTO

5.5.1. FUNCIONES DE UN BUEN PRESUPUESTO

Es la expresin cuantitativa de un Programa. Otros autores lo consideran como la previsin de un conjunto de ingresos ygastos.

El presupuesto es:

Una atribucin de objetivos y medios

Un equilibrio microeconmico

Una atribucin de responsabilidades

Est en relacin constante con la evolucin econmica


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Es un modelo econmico.

a) El presupuesto como atribucin de objetivos y medios. Una poltica a cualquier nivel, se define por sus fines y por los

medios que utiliza para alcanzarlos. El presupuesto contiene, evaluados en cifras, estos dos elementos.

En el campo de los fines u objetivos, encontramos presupuestos de venta, produccin, inversiones, etc. que definen

la actuacin de la empresa a corto, medio y largo plazo.

En el campo de los medios, encontramos presupuestos de gastos, ingresos, aprovisionamiento, produccin,

tesorera, etc.

En ambos casos como expresin cuantificada de los Programas correspondientes.

Esta relacin entre fines y medios debe seguirse muy de cerca, ya que para tener los medios necesarios para una

poltica hay que tener una poltica de medios.

b) El presupuesto como equilibrio microeconmico.El presupuesto representa la comparacin entre una serie de ingresos,

algunos normales (ventas) y otros excepcionales (prstamos, ampliaciones de capital) y unos gastos tambin normales y

excepcionales (inversiones).

El equilibrio normal a conseguir no tiene porqu lograrse en un ao. Adems est en funcin del dinamismo de la

empresa, de su desarrollo y del resultado de las acciones emprendidas.


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El presupuesto a nivel de Estado puede apoyarse sobre una situacin desnivelada, mientras que esto no se podra

hacer en una empresa, lo que le distingue a ste (presupuesto de la empresa) de aqul (presupuesto del Estado).

c) El presupuesto como atribucin de responsabilidades.

Est claro que cuando, una persona, dentro de la empresa, queda ligada, con su consentimiento, dentro de unas cifras

de objetivos y medios, se le atribuyen unas responsabilidades paralelas: alcanzar por lo menos los objetivos previstos y

no utilizar ms medios que los sealados.

De este concepto de responsabilidad se deriva la necesidad de una relacin estrecha entre el presupuesto y la

organizacin general de la empresa. El presupuesto no es ms que la traduccin a cifras de una serie de documentos(carpetas de funciones) que enumeran el conjunto de tareas propias del titular de cada funcin.

d) El presupuesto en relacin constante con la evolucin econmica.

Lo que ms claramente distingue el Presupuesto del Estado del que la empresa es la influencia constante que ejerce la

evolucin econmica sobre el ltimo ya que en el Estado se definen asignaciones y objetivos fijos y las modificaciones

son excepcionales (Presupuestos extraordinarios).

A nivel de empresa, el ajuste se hace de dos maneras:


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Flexibilidad de presupuesto

Todos los presupuestos de gastos (produccin, distribucin, aprovisionamiento) se definen en funcin de la actividad del

servicio considerado.

Entre Gastos (y) y Actividad (x) existe una relacin general: Y = F (x)

Esta relacin muestra que el nivel de gastos previstos se establece a priori a partir de una actividad que se puede prever

pero que vamos a conocer con exactitud a posteriori. La relacin entre actividad y presupuesto es flexible.

La revisin del presupuesto

Todo presupuesto puede revisarse cuando las circunstancias exteriores lo aconsejan o cuando depende de otros

presupuestos que a su vez tienen que ser modificados.

e) El presupuesto como modelo econmico.Se entiende por modelo la representacin simplificada del funcionamiento de un

conjunto. A nivel econmico se trata de un modelo matemtico y contable. Una representacin de este tipo es posible dentro d el

presupuesto presentndola bajo la forma de una serie de ecuaciones, unas contables y otras de conducta o comportamiento.


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Las ecuaciones contables permiten relacionar entre s determinados conceptos.

Un ejemplo sera el siguiente:

Las ecuaciones de comportamiento permiten relacionar los diversos sectores de la empresa.

Gastos Funcin (Actividad)

Consumo de Materiales Servicio de Aprovisionamiento

Stock inicial + Compras =Ventas (precio de compra) + Stock final

Precio de Coste de Fabricacin + Gastos + Beneficios = Ventas


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La forma del presupuesto

Requisitos de un sistema de Control Presupuestario

Apoyo total de la Alta Direccin

Existencia de una estructura clara y definida

Debe haber un responsable de la preparacin y confeccin

No debe entenderse como instrumento que toma las decisiones, sino como gua de las acciones a

emprender.

Las personas involucradas tienen que manejar y entender los conceptos contables bsicos.

No debe ser complicado y restrictivo

Los Standard de actuacin por reas deben ser f ijados por los responsables de las mismas.


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La Generacin del Presupuesto

Es el proceso por el cual el responsable de su confeccin se pone en contacto con los responsables de las reas

involucradas para instruirlos en la preparacin del mismo.

Una vez fijados los Standard a nivel de presupuesto preliminar, se envan los presupuestos parciales a los responsables

correspondientes para que especifiquen con ms detalle los recursos a emplear en cantidad y tiempo.

Despus, el responsable del presupuesto, prepara el definitivo, el cual, una vez revisado por la direccin, pasa a la Alta

Direccin para su aprobacin definitiva.

Los Presupuestos Parciales

Un presupuesto general se hace a partir de varios presupuestos parciales, correspondientes a las diferentes reas.

Existen tres grandes lneas presupuestarias:

Lnea de presupuestos de explotacin, que integran los de las actividades u operaciones de la empresa(ventas, produccin y administracin).

Lnea de presupuestos de inversin, engloba los de activo fijo y activo circulante.


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Lnea de presupuestos de financiacin, que es consecuencia de los anteriores y recoge los de previsiones de

movimiento de tesorera (ingresos y pagos) y los derivados de la propia actividad financiera de la empresa

(distribucin de dividendos, ampliacin de capital, crditos, etc.)

La metodologa que se aplica en el anlisis de los presupuestos parciales es:

o Descripcin de las condiciones del presupuesto

o Descripcin de los requerimientos que debe cubrir

o Responsables de su preparacin.

Integracin de los presupuestos parciales en el general

Para poder dar una visin de la situacin de la Empresa a fin de ejercicio, es necesario integrar los presupuestos parciales

en el general. Este presupuesto general deber estar compuesto de:

Cuenta de resultados presupuestada

Cash Flow presupuestado

Balance presupuestado


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Informacin sobre nuevas inversiones

Informacin sobre el nmero de empleados.

5.5.2. LOS PRESUPUESTOS DE VENTAS Y GASTOS

A. Previsin de Ventas

Simplemente distingamos entre las tcnicas utilizadas a largo plazo, de 5 a 10 aos, y las de corto plazo, menos de un

ao.

Entre las tcnicas que nos dan previsiones a largo plazo destacan el TREND, las correlaciones, los estudios de mercado y

los ajustes por mnimos cuadrados.

B. Presupuesto de Ventas

El presupuesto de ventas se puede definir como la distribucin en valor de los objetivos a realizar.

En el control Presupuestario de Marketing, el reparto se puede efectuar en funcin de tres criterios.


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Por perodo de tiempo

Por vendedor o zona de ventas

Por producto o grupo de productos

Distribucin por perodo

En la distribucin del presupuesto de ventas por perodos se nos presentan dos posibles problemas:

Qu perodo se adopta?

Cmo efectuar el reparto del presupuesto?

En cuanto al perodo a adoptar, no se puede indicar categricamente cul es el ms adecuado, ya que vendra definido

por las necesidades del control que tenga la empresa.

Evidentemente, hay que considerar que cuanto ms frecuente sea, ms costes van a implicar para la organizacin que lo

efecte.


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Dentro del campo comercial, la costumbre es que se tome como perodo idneo de control el mes; perodo ni

excesivamente corto ni excesivamente largo y que permite una correccin de las desviaciones producidas, adecuada a la

actividad de ventas.

La sistemtica del reparto debe considerar la historia de las ventas acaecida hasta el presente y la estrategia de Marketing

que la Direccin pretende aplicar en el ejercicio en cuestin.

Conviene tener en cuenta que la mayora de las series cronolgicas de ventas de las empresas, suelen tener carcter

estacional, facilitando esta estacionalidad el reparto por perodos.

Distribucin por Productos

Al igual que en los casos anteriores, nos haremos las siguientes preguntas:

Qu tipo de productos elegiremos?

Qu distribucin presupuestaria se efectuar?

Cuando hay pocos productos el problema se simplifica ya que el control presupuestario se aplicar a todos ellos.


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Si la empresa tiene una multiplicidad de productos distintos como consecuencia de una estrategia de diversificacin se

proceder a agruparlos en familias.

Para efectuar los agrupamientos no se pueden dar unas normas generales, sin embargo puede realizar atendiendo a

determinados criterios, como por ejemplo:

Criterios de produccin

Criterios de comercializacin

Criterios financieros.

Desde el punto de vista tcnico o de produccin la lnea de separacin viene determinada por la materia prima que

conforma el producto o bien por el procedimiento de fabricacin empleado.


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C. Previsin de los gastos comerciales

La previsin de los gastos comerciales pasa, primero, por el anlisis econmico de los mismos. La diferencia entre unaeconoma como la norteamericana, constituida por mercados de compradores, y la europea, mercados de vendedores, se

establece precisamente por el valor del ratio:

Gastos Comerciales

------------------------------------------------------------- x 100

Gastos Totales

En Estados Unidos esta corriente tiene un valor prximo al 50%, mientras en Europa la media se sita alrededor del 20%.

Se prev que los prximos aos se incrementar fuertemente su valor en los pases europeos.

De todos los componentes de los gastos comerciales el ms desfasado, en su comparacin entre la economa americana

y europea es el correspondiente a los gastos de distribucin fsica, poco considerados, en trminos generales, en las

empresas europeas.


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El paso siguiente en una previsin de gastos es el reparto funcional de los mismos que plantea, a su vez dos cuestiones:

Qu funciones nos interesan a efectos de previsin y posterior control?

Cmo realizar el reparto?

Las funciones objeto de previsin de gastos varan mucho de unos sectores econmicos a otros y, dentro de un sector, de

unas empresas a otras.

En general se pueden distinguir las siguientes funciones claramente diferenciadas:

Ventas

Administracin de ventas

Almacenaje y distribucin fsica

Estudios de mercado.

Impulsin de ventas (Publicidad, Promocin, Merchandasing, y Relaciones Pblicas)

Servicio Postventa


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En cuanto a la forma de efectuar el reparto, se suele proceder de la misma forma en que se hacen los asientos contables

en Contabilidad Analtica de Explotacin.

Es importante huir de los repartos no basados en experiencias o hechos reales. Como norma hay que procurar que los

repartos de gastos se hagan de acuerdo con los consumos reales, para, de esta forma, poder concretar las posteriores

responsabilidades.

D. Presupuesto de gastos

El presupuesto de Gastos se define como la asignacin a cada responsable del conjunto de medios, en valor monetario,

que le permitan alcanzar sus objetivos.

Normalmente se hace el presupuesto anual y posteriormente se distribuye mensualmente.

Es importante de cara al posterior control, analizar la rentabilidad con el objeto de descubrir la falta de productividad o el

mal uso de los medios disponibles.

Para efectuar un anlisis de la rentabilidad se analizan aquellas reas que suponen un mayor margen para la empresa.Son los denominados Centros de Rentabilidad


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Sevin indica siete posibles centros de rentabilidad:

Los clientes agrupados por cifra de negocio

Los canales de distribucin

Los pedidos agrupados por niveles de importe (total de la factura enviada a cliente)

Las zonas comerciales

Los vendedores individuales o agrupados en zonas

Los productos individuales o agrupados en categoras

Los sistemas de almacenamiento.

Para estos centros se procede a realizar un anlisis de mrgenes. Normalmente nos podemos encontrar con tres tipos de

mrgenes.

El Margen Bruto que es igual a las Ventas menos el Precio de Coste (compra o fabricacin)

El Margen Directo que es igual a las Ventas menos los Costes Variables.

El Margen Neto que es igual a las Ventas menos el conjunto de Gastos.


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En Europa, lo normal sobre los productos con el margen directo y esto es lo que se denomina aplicacin del Direct

Costing a los gastos comerciales.

El margen directo tambin se puede expresar en porcentaje:

Margen Directo

x 100

Cifra de negocio

Una filosofa de marketing adecuada ser aquella que apoya los productos que proporcionan un mayor margen directo.


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5. 6. EL CONTROL DE LA EMPRESA

5.6.1. EL CONTROL INTEGRAL DE GESTIN

De la filosofa de producir y vender se ha pasado en las ltimas dcadas a la filosofa de planificar y controlar. Pero

planificar no es hacer planes, planificar es construir el futuro que se desea, y controlar no es supervisar o intervenir, sino

vigilar la consecucin de ese futuro que se planifica.

Utilizaremos aqu la palabra control para englobar la planificacin y el control de la gestin a corto plazo. Este concepto

anglosajn de control viene a expresar una idea ms amplia del concepto latino que normalmente utilizamos, la idea decontrol es aqu equivalente a la de dominio.

Controlar es, por tanto, un esfuerzo sistemtico por dominar la gestin, por conseguir unos objetivos con los medios ms

adecuados. Cualquier fenmeno est bajo control cuando est dominado, cuando se alcanzan los objetivos

preestablecidos. (Process Under control); en caso contrario decimos que est fuera de control, que se escapa de

nuestras manos.


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En este sentido una actividad est puesta bajo control:

Si su desarrollo est orientado (planificacin)

Si est constantemente ajustado su desarrollo, para alcanzar el objetivo previsto (vigilancia del plan o control en

sentido estricto).

Dominar la calidad en una fbrica es conseguir una produccin terminada con una calidad previamente definida o exigida

por nuestros clientes (quality control).

Dominar un mercado es conseguir colocar ms productos en las mejores condiciones econmicas.

Dominar la gestin empresarial (cualquiera que sea la actividad de la empresa), es conseguir los objetivos de rentabilidad

sobre capital invertido.

La filosofa de Control de Gestin es, por consiguiente, una filosofa de dominio. El equipo directivo (management) se

propone alcanzar unos objetivos de rentabilidad, para lo cual utiliza una sistemtica que se centra en los puntos

siguientes:


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Fijacin de unos objetivos a corto plazo

Puesta a punto de los medios necesarios para conseguirlos (planificacin anual).

Ejecucin del plan

Vigilancia del plan a travs del modelo de control (medida de las realizaciones a todos los niveles).

Acciones de reajuste del plan, tras un anlisis de las desviaciones detectadas, (feed back del esquema de control).

Bajo esta perspectivapodemos distinguir dos campos claramente diferenciados dentro del Control de Gestin:

El control tcnico de la gestin, o sistema de control basado en objetivos tcnicos porque las propias caractersticas dela gestin as lo exigen.

El control econmico de la gestin, que tiene que existir en toda empresa cualquiera que sea su dimensin y sus

procesos productivos, ya que la empresa es la unidad econmica de produccin, y el beneficio (o su rentabilidad) un

objetivo para su desarrollo en el marco de una economa de mercado.

Este control econmico de la gestin si se apoya en una sistemtica presupuestaria, en unos presupuestos como

instrumentos tcnico-contables, lo denominamos: Control de la Gestin a travs de la tcnica presupuestaria.


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Y es precisamente un MODELO DE CONTROL PRESUPUESTARIO que permita el CONTROL ECONMICO DE LA GESTIN, lo

que se pretende desarrollar en este apartado.

5.6.2. FASES DEL SISTEMA DEL CONTROL INTEGRAL DE GESTIN

Para conseguir ese dominio permanente de la gestin empresarial, el modelo de control que presentamos sigue la

siguiente sistemtica que hemos dividido en tres fases:

1 Fase:

Definicin de los objetivos generales e instrumentales a corto plazo, dentro del marco de la poltica de la empresa a largo

plazo.

Esto supone tener definida cual es la poltica general de la empresa a largo plazo:

Bien delimitando el marco de las lneas generales de la poltica de la empresa.

teniendo elaborado un plan a medio o largo (2 a 5 aos)


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2 Fase:

La organizacin de las decisiones (planificacin de la gestin) para alcanzar los objetivos establecidos a corto plazo.

Para ello hay que:

Planificar las decisiones: decidir qu medios se van a utilizar, cmo y en qu momento.

Presupuestar el coste del plan establecido, lo que permitir comparar alternativas y elegir la ms adecuada.

3 Fase:

Vigilancia de los hechos, con un seguimiento a muy corto plazo del desarrollo de la gestin, para:

Detectar las desviaciones que se produzcan (y que aparecern en los Cuadros de Mando).

Analizar las desviaciones por responsable.


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Para que cada responsable indique qu medidas va a tomar y qu resultados se compromete alcanzar con estas

acciones de rectificacin a muy corto plazo (Supuesto la existencia de desviaciones que alteran los resultados

predeterminados).

Coordinar las propuestas o plazos de rectificacin de todos los responsables dentro del marco de los objetivos

generales de la empresa.

5.6.3. EL CONTROL INTERNO

Desde el punto de vista de la Empresa se considera que est bien controlada cuando en su funcionamiento se siguen

fielmente las directrices que le son marcadas por sus rganos de direccin.

La empresa persigue unos objetivos establecidos por su Direccin. Para ello dispone, a tales efectos, de toda una serie de

recursos que se han de organizar en la forma ms conveniente. Se establece as:

Una ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN, donde se fijan y definen:

o Las diferentes reas que integrarn la organizacin

o Las funciones que a estas reas les corresponder ejercer

o Las lneas de jerarqua y dependencia


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o Los niveles de responsabilidad asignados.

Unos MTODOS COORDINADOS para que los distintos responsables puedan desarrollar sus actividades(materializacin de las funciones que les han sido encomendadas) con arreglo a las directrices marcadas por la

Direccin.

Unos MECANISMOSque aseguren a la Direccin que dichas directrices ejecutadas en la forma prevista.

Pues bien, el control interno comprende la ESTRUCTURA DE ORGANIZACINy todos los MTODOS COORDINADOS

YMECANISMOSestablecidos dentro de una empresa para lograr los siguientes objetivos:

o Salvaguardar sus activos

o Verificar la exactitud y fiabilidad de sus datos contables

o Promover la eficacia operativa

o Fomentar el seguimiento de las normas y polticas de gestin establecidas.


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Salvaguarda de activos:

Tal salvaguarda ha de ser entendida en un sentido amplio y abarca, tanto la proteccin de elementos materiales, como lade activos lquidos o negociables, o la de libros contables o de registro, archivos manuales o mecanizados de informacin,

propiedad industrial, participaciones financieras, elementos humanos, etc.

Toda salvaguarda deficiente se puede traducir en prdidas computables en dinero.

Exactitud y fiabilidad de la informacin contable:

La contabilidad es la fuente bsica de informacin sobre la situacin de la empresa y la marcha de sus negocios y por

tanto, sobre ella descansa en gran medida la toma de decisiones.

Solo si la contabilidad es capaz de recoger todas y cada una de las transacciones realizadas, y tal y como exactamente

han sucedido, ser posible disponer de un sistema de informacin fiable, que permita tomar las decisiones ms

adecuadas a las circunstancias y situacin existentes.

Eficacia operativa:

Este objetivo parte de la premisa necesaria de la adaptacin al puesto de trabajo de las capacidades y experiencia del

personal, lo cual solamente se puede lograr con un adecuado sistema de seleccin, as como de formacin y

entrenamiento.


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Tambin es importante para alcanzar tal eficacia, la perfecta integracin de personal en los diferentes grupos de trabajo,

el enfoque profesional y a la vez humano de su actividad y relaciones, la potenciacin de la labor de equipo, la clara

definicin de responsabilidades, dependencias y procedimientos de actuacin, adems por supuesto, de un sistemaracional y justo de retribuciones y promocin.

Seguimiento de las normas y polticas de gestin establecidas:

Normalmente, cuando las normas, procedimientos y polticas de empresa son seguidas fielmente, es porque con

anterioridad han sido asumidas por las diferentes reas y grupos laborales que componen la organizacin.

Tal asuncin se produce cuando todo el mundo, cada cual en su funcin y nivel operativo-jerrquico, entiende losobjetivos y polticas generales y particulares marcados; cuando stos, con los recursos disponibles y las circunstancias

existentes, son racionalmente alcanzables; cuando en el establecimiento de normas y procedimientos de actuacin, el

personal operativo participa de manera decisiva asumindolos como propios; cuando, en definitiva, se entiende que

dichas normas son las mejor y racionalmente adaptadas a las formas de operar.


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CLASIFICACIN DEL CONTROL INTERNO

El control interno puede ser objeto de diferentes clasificaciones, as, si atendemos a sus objetivos, estaremos ante:

El Control Interno Administrativo

El Control Interno Contable

Si atendemos a los elementos que lo componen tendremos:

El Control Interno General

El Control Interno Especfico

Control Interno Administrativo:

Cualquier Empresa desarrolla su objeto a travs de diferentes reas y cada una de las diferentes actividades ejercidas en

el seno de la empresa, se compone de un conjunto de transacciones que se van iniciando, desarrollando y completando

en el tiempo.

En este caso concreto, los objetivos de venta, y en funcin de los stocks de productos en curso y terminados,

determinarn los objetivos de fabricacin, quienes a su vez y en funcin de los stocks de materias primas, delimitarn los


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objetivos de aprovisionamiento. Tales objetivos se van a tratar de alcanzar mediante un programa coordinado de

actuacin que se desglosa en programas particulares dentro de cada rea y actividad.

Las polticas de gestin y las normas y procedimientos operativos, le marcan a cada responsable el camino a seguir paracontribuir, en la parte que le atae, al logro de dichos objetivos.

Cada responsable tendr informacin y autoridad delegada suficiente, para poder tomar las decisiones necesarias en

orden a autorizar las transacciones, que de acuerdo con el programa le corresponden (por ejemplo, autorizacin de un

pedido de materias primas).

La Estructura de Organizacin, los Programas de Actuacin, el Sistema de Autorizaciones Generales o Especficas de la

Direccin y los procedimientos de Informacin y Registro relacionados con la toma de decisiones para la autorizacin de

transacciones, componen lo que se conoce con el nombre de Control Interno Administrativo.

En general, hay que destacar que el Control Interno Administrativo est enfocado hacia los objetivos de:

Eficacia operativa

Adhesin a las normas y polticas de la Direccin.

El Control Interno Administrativo da la medida de cmo la Direccin tiene sometido a control el sistema de autorizaciones

que llevarn a la Empresa a conseguir sus objetivos.


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Control Interno Contable:

Las transacciones, una vez decididas, han de ejecutarse en los trminos en que fueron autorizadas, es decir, en la formaprevista, mediante los procedimientos establecidos y dentro de los lmites marcados (cuantitativos, temporales, etc.)

Por otra parte, dichas transacciones, en sus diferentes fases, han de ser registradas con la correccin necesaria.

Peridicamente se comprobar que los activos que generan coinciden realmente con la informacin registrada y

contabilizada.

El Control Interno Contable comprende la Estructura de la Organizacin y los Procedimientos y Registros relacionados

con los objetivos de:

Proteccin de activos

Exactitud y fiabilidad de los registros contables

Control Interno General:

Agrupa todas aquellas medidas de seguridad y actuaciones establecidas por el personal directivo de la Empresa, sobre

ellos mismos y sus empleados, encaminadas a mantener la exactitud e integridad de los datos originados, como


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consecuencia del desarrollo de las diversas actividades, durante las fases de produccin, proceso, revisin, aprobacin y

acumulacin de la informacin.

Lgicamente, este tipo de controles influyen de forma importante en el diseo y funcionamiento de los controles

administrativos y contables.

Los controles generales no afectan normalmente a ninguno de los ciclos de transacciones de manera directa sino que

estn relacionados con la conciencia general de control de la directiva y personal de una organizacin. Estos controles

pueden poseer caractersticas tangibles (tales como las instalaciones o locales para proteger fsicamente los activos) o

pueden carecer de dichas caractersticas (tales como la evaluacin de las aptitudes o competencias del personal).

Se ha de garantizar que el acceso fsico a los activos es ejercido de acuerdo con las especificaciones de la direccin.

De cualquier forma tiene un impacto indirecto en la validez de los datos producidos por el sistema. Los controles

generales no son normalmente controles documentados.

Muy a menudo no dejan evidencia documental sobre la que un auditor puede aplicar procedimientos de auditora para

asegurarse de que las caractersticas de control sealadas estn operando debidamente. Las pruebas de auditoraaplicadas a tales controles comprenden normalmente conversaciones con el personal apropiado y observaciones

personales del funcionamiento de los controles.


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El auditor deber considerar la realizacin de sus observaciones sobre una base no anunciada, con el objeto de

asegurarse de que est examinando los controles en operacin, cmo lo seran en una base de da a da.

Aunque la evaluacin inicial de los controles generales se efecta durante la planificacin del trabajo, el auditor estar

expuesto al funcionamiento de tales controles, sobre una base continua, durante el desarrollo del mismo. Por

consiguiente, las conclusiones obtenidas durante la revisin inicial de los controles generales y el impacto de tales

observaciones sobre la naturaleza y alcance de los procedimientos de auditora a aplicar, estarn sujetos a una continua

evaluacin.

A fin de facilitar la exposicin, los controles generales se clasifican en cuatro reas, las cuales habrn de ser evaluadas

por el auditor:

Estructura General Organizativa

Actividades de Auditora Interna

Administracin de la Funcin Contable

Proteccin y Seguridad de los Activos Fsicos.


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Control Interno Especfico:

Como ya se indic, toda actividad se compone de un conjunto de transacciones que se irn desarrollando en diferentesfases hasta verse completadas. Cada transaccin, desde que se decide y autoriza, hasta que se ejecuta por completo,

registra y contabiliza, atraviesa una serie de fases que se van materializando en forma sucesiva o paralela y que suelen

estar asignadas a varios grupos operativos, integrados o no, dentro del mismo rea.

El Control Interno Especfico debe asegurar para cada transaccin individual que se produzca en la empresa que:

La transaccin ha sido autorizada por la persona responsable

La transaccin ha sido ejecutada en los trminos autorizados y siguiendo los procedimientos establecidos

La transaccin ha sido adecuadamente registrada y contabilizada

El activo resultante de/o afectado por la transaccin est adecuadamente protegido.

El tipo de controles afecta directamente a los diferentes ciclos de transacciones y normalmente, se trata de controles

documentados, sobre los que el auditor podr aplicar procedimientos de auditora.

El Control Interno Administrativo, as como el Contable, se ejercen mediante la existencia de controles especficos.


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RELACIN COSTE/EFICACIA DEL CONTROL INTERNO:

Para evaluar o establecer un sistema de Control Interno sobre determinado ciclo de transacciones habr de tenerse encuenta el papel de la relacin coste/eficacia.

Se plantean en relacin con dicho ciclo unas necesidades concretas de control y se fijan unos objetivos a cubrir; para

lograr su cobertura se elaboran los procedimientos de control que se consideran ms convenientes. Ahora bien, la

Direccin ha de asignar un orden de prioridad en el logro de dichos objetivos.

El establecimiento de estas prioridades no puede ser objeto de un clculo preciso, sino del ejercicio de una valoracin

prudente basada en las estimaciones de los costes de control y de los beneficios a obtener.

La fijacin de una tasa de coste/eficacia supone siempre la aceptacin de un cierto grado de riesgo, porque la eliminacin

del mismo, en la mayora de los casos no resultar posible (resultara increblemente costoso).

La medicin de los costes a incurrir puede resultar relativamente sencilla, sin embargo evaluar el beneficio a obtener no lo

es tanto. Influyen aqu otras consideraciones adems de los puros efectos monetarios directos.


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RESPONSABILIDAD DEL CONTROL INTERNO:

Es responsabilidad de la Direccin de toda Sociedad el establecer y mantener un sistema adecuado de Control Interno,que debe estar, a su vez, sujeto a la supervisin continua de la Direccin, para determinar que el control interno funciona

en la prctica conforme a su concepcin terica y para modificar los sistemas de control ante cambios en las

circunstancias.

Sin perjuicio de dicha responsabilidad ltima del Control Interno por parte de la Alta Direccin, en cuanto a la supervisin

final de su eficacia y funcionamiento, el desarrollo diario y puesta en marcha del mismo es responsabilidad directa de los

responsables de la lnea operativa.

A estos efectos, entendemos por lnea operativa, en su ms amplio sentido, a todo responsable de la definicin,

ejecucin y/o toma de decisiones sobre polticas y normas de actuacin.

La responsabilidad del Control Interno va unida a la direccin de las lneas operativas en sus diferentes niveles. La

existencia a nivel superior de la lnea de un control de las funciones del responsable del nivel inferior, no exime a ste de

la responsabilidad directa del control en su rea.

La Direccin de lnea se ha de mentalizar que un control interno adecuado no es un freno burocrtico al desempeo de

sus tareas. Por el contrario, la Direccin es al mismo tiempo responsable y primera beneficiaria del control interno desde


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el momento en que ste facilita la buena gestin de su parcela de actividad mediante la prevencin de posibles errores,

irregularidades, fraudes y otros riesgos implcitos en el negocio, o la rpida deteccin de los mismos, caso de que ocurran,

para localizar y exigir la responsabilidad al nivel que corresponda.

Es misin de la Alta Direccin el mentalizar a la lnea de su responsabilidad del control y e l exigir su puesta en prctica,

de forma que dicha concienciacin se vaya introduciendo de arriba abajo en los niveles jerrquicos de la organizacin y,

finalmente, se termine por cumplir de abajo a arriba.

Un sistema de Control Interno moderno y eficiente ha de funcionar desde el escaln inferior al superior y no puede ser

sustituido por un exclusivo control a posteriori impuesto de arriba abajo. Se ha de evitar la dicotoma controlador-

controlado, mentalizando a la lnea ejecutiva de que el desarrollo y mantenimiento del control forma parte de sus

responsabilidades.

Ello sin perjuicio de que las reas staff o de soporte, y en especial el rea de Auditora Interna, puedan actuar de

colaboradores en la creacin o mejora de los procedimientos de control de las lneas operativas.

Adems, Auditoria Interna habr siempre de servir a la Direccin de la empresa como medio para evaluar la validez y

suficiencia de los controles establecidos, aparte, por supuesto, de comprobar su funcionamiento real de acuerdo a lanormativa interna.


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5.7. EL CONTROL PRESUPUESTARIO DE LA EMPRESA

5.7.1. EL CONTROL PRESUPUESTARIO

Cuando se establece el control de las actividades de explotacin por medio del mtodo presupuestario, se tiene el

denominado Control Presupuestar io, llamado as para distinguirlo de otros tipos de control existentes en la empresa

como son el de calidad, el de stocks, etc., que constituyen mtodos auxiliares de gestin.

El Control Presupuestario se apoya sobre previsiones hechas en funcin de las condiciones internas y externas de la

empresa. A partir de estas previsiones, los responsables reciben atribuciones, programas y medios expresados en valor,por un perodo determinado. De esta forma peridica se realiza una comparacin entre los presupuestos y las

realizaciones a fin de detectar las diferencias producidas. La explicacin y la explotacin de estas diferencias o

desviaciones es lo que constituye el control.

El Control Presupuestariodefinido en cantidad, estando precisamente, la novedad del mtodo en haber traducido a cifras

los planes y programas y no solamente los objetivos, sino tambin la produccin, las ventas e incluso los medios

necesarios para conseguir esos objetivos.


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Por otro lado, el mtodo presupuestario se extiende al conjunto de la empresa, a la que considera como un todo. En este

sentido el Control Presupuestario est unido a la nocin de modelo econmico, de tal forma que no se puede variar,

aplazar o desplazar un elemento sin que esto tenga repercusiones en otros sistemas, debiendo tenerlo en cuenta.

El procedimiento presupuestario se articula en tres etapas que se encuentran siempre que la empresa toma una decisin:

La previsin: estudio previo a la decisin, posibilidad y voluntad de cumplimiento.

El presupuesto:definicin de los objetivos y medios necesarios para alcanzarlos.

El control presupuestario: diferencias observadas entre objetivos y realizaciones, explicacin y

aprovechamiento de estas desviaciones.

La Previsin

La definicin acadmica del trmino prever, entendido como ver, conocer por adelantado, no nos ayuda demasiado,

ya que est totalmente alejada de la realidad de la empresa hoy en da.

En la empresa, cuando se habla de previsin, hay que tener clarostres parmetros:

El fin de la previsin


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Los medios empleados

La participacin de los distintos responsables

Recogiendo estos tres puntos podemos definir la previsin como una actitud voluntaria, cientfica y colectiva frente a

una accin futura.

a) La previsin es una actitud voluntaria. La previsin no puede ser una simple reconstruccin, sin estudio

previo, de los resultados o estructuras anteriores, sino que tiene que ser expresin de una poltica, de una

eleccin, de un compromiso para el futuro. La previsin tiene que ser el marco dentro del cual se mueva laempresa, con mayor o menor exactitud y en esto consiste precisamente el problema de la gestin en su sentido

ms general, el aspecto voluntario de la previsin.

b) La previsin es una actitud cientfica. Uno de los fundamentos de la previsin es el mtodo cientfico (de base

estadstica y econmica). El olfato y la intuicin deben utilizarse dentro de un marco previamente cientfico.

c) La previsin es una actitud colectiva. Si se seala el carcter colectivo de la previsin es para sealar que

cada uno a su nivel aporta una contribucin (previsin, problemas, etc.) y al hacerlo, se compromete sobre labase de un programa en el que ha participado.

7/25/2019 5_Organizacion Administrat

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