管理审计

管理审计主讲人：包强

Zion Consulting Confidential

管理审计的内容

管理审计的重点

管理审计的程序

管理审计程序与其他审计程序的差异

管理审计的技术方法

管理审计的对象1

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主讲内容

管理审计的概念

作为现代审计一种新的审计类别，是审计人员对被审计单位经济管理行为进行监督、检查及评价并深入剖析的一种活动。对企业而言，经营讲的是市场，管理讲的是效率。所以管理审计又称为效率审计。

什么是管理审计

管理过程审计管理部门审计

管理审计的对象1

性质：一种经济效益审计

对象：以计划、组织、决策和控制等管理职能为对象

目标：它通过对各种管理职能的健全性和有效性的评估，以考查管理水平的高低，管理素质的优劣以及管理活动的经济性、效率性，并针对管理中所存在的问题，提出改进的建议和意见。

一、管理过程审计

管理审计的对象

二、管理部门审计对象：企业的物资管理部门、财务部门等管理部门

目标：通过对企业各管理部门应承担的经济责任及其履行状况以及管理人员素质的审计，促进企业提高经济效益


企业内部审计部门开展管理审计后，从过去的纠错防弊、扮演“警察”角色为主向高层次的“参谋、耳目、助手”方向发展；从真实性、合规性审计为主向注重效益审计方向发展；从以财务报表为中心的财务收支审计向以内部控制为中心的财务基础审计的方向发展；从事后审计向事前、事中审计方向发展。



管理审计的内容2一、战略管理审计一、战略管理审计

二、管理控制审计二、管理控制审计

三、业务审计三、业务审计

战备管理本身是一种管理活动，是对战略制定、战略决策和实施过程的管理，贯穿企业管理的全过程。因而对战略管理进行审计也是管理审计的一部分，其目的是通过对战略管理过程的审计，提高战略管理水平，实现企业战略目标，进而实现组织的目标。战略管理在我国企业中应用并不广泛，随着我国加入 WTO ，企业面临的环境更加动荡，竞争更加激烈，如何加强战略管理成为企业的迫切需求和当务之急。但是，如果在引进战略管理的同时进行战略管理审计，对于加强企业的内控，提高企业的管理水平，可能起到更好的推进作用。


一、战略管理审计一、战略管理审计

（一）、如何对战略管理进行审计

战略管理是一个系统的动态过程，尽管内审是一种再控制、再管理活动，但它不能够进行直接的管理活动。战略管理的一系列活动，包括战略制定、战略决策和战略实施，是各相关部门的职能，不是内审的职能。审计要在战略管理中发挥作用，就要找准切入点，在战略分析、战略选择和战略实施阶段发挥作用。


战略制定审计

审查企业战略制定的主要内容有：

1 、审查企业是否对组织所处的环境进行分析，是否对外部环境、内部环境进行分析，是否运用科学分析方法，是否收集足够的资料，对相关信息是否进行综合、概括、系统化。

2 、审查企业是否分析所拥有的资源。资源的收集是否完整，各部分数据是否形成一个有机的整体，数据来源是否真实可靠等等。

3 、审查是否分析了组织文化。对组织文化是否进行了科学地概括，组织文化与战略之间是否建立了联系。


审查企业战略选择的主要内容：

1 、审查有无明确的组织目标；

2 、审查是否归纳出多套战略方案；

3 、审查是否运用科学方法和技术做出战略扶策；

4 、审查是否拥有战略决策的标准、准则。


对战略实施的审计

1 、审查是否建立资源规划和资源配置方案；

2 、审查是否建立与战略相适应的组织结构；

3 、审查是否建立有效的领导方式和控制体系并使之与战略相适应。


战略管理审计并不仅仅只是对战略制定部门的审计，它是一个庞大的工程，涉及到企业的各个层面、各个部门。为此，战略管理审计应在充分运用其它管理审计成果的基础上进行，以提高准确性、降低成本、达到审计的目的。战略管理过程可以作为一个整体对其进行审计，当然，根据需要也可以把它分为几个阶段独立进行审计，比如针对战略制定过程的审计，针对战略实施的审计等等。


管理控制审计是指根据预定的审计目标和既定的环境条件，按照一定的依据审查、监督被审计单位的经济运行状态，并调整偏差，排除干扰，使被审计单位的经济活动运行在预定范围内且朝着期望的方向发展，以达到提高经济效益的目的。

管理控制审计评价重点是中层管理者所关心的计划执行情况和管理效益问题


二、管理控制审计二、管理控制审计

（一）管理控制审计的内容

审计控制可以拆分为“审计”和“控制”两部分。内部控制与内部审计之间存在着一种相互依赖、相互促进的内在联系。审计控制不仅是针对会计和财务的，而是对业务活动的一个控制或对业务控制的一个再控制。它不是仅仅要对结果进行评价，而是要对结果和结果产生的机制进行影响或控制，使之更加符合组织的目标。因此，在方式上，它不能是事后的，而应当是事前的。与检查评价式的审计不同，预防控制式的审计在发现问题 (或潜在问题 ) 之后，不是满足于问题的揭示，而是要将其消除在解决机制之中。这种职能的转化，以及带来的工作方式的转化，对于内部审计来讲是革命性的。审计控制无论对于合规性还是效益性目标的实现，无疑都有着很大的推动力。


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( 二）管理控制审计的特点

审计控制是通过审计活动对运用组织资源的业务活动的一种控制或者是业务控制的一种再控制，旨在使之符合组织的目标。其特点可以概括如下： 1 、审计控制的目标是合规性和效益性，通过审计控制使组织中纳入审计控制范围的业务活动提高合规性和效益性水平。 2 、审计控制的内容是组织的业务活动，而不仅仅是财务活动；指这些活动利用组织的资源，而不仅仅是资金、资产。


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3 、审计控制的方式是过程式的，包括事前事中事后；而不是仅仅是结果式的、事后的。

4 、审计控制的范围不仅仅是业务活动的结果，更主要的是结果产生的机制。 5 、审计控制的性质是一种重点控制，而不是全面控制。纳入审计控制范围的是组织的重大项目、大额资金、重要资产、资源。审计控制遵循重要性原则。


（三）管理控制审计的作用

第一，审计控制的范围是业务活动，而业务活动的改进是产生效益的源泉。审计控制不局限于财务活动，而是利用组织资金、资产、资源的业务活动。而提高效益、创造效益正和业务流程改进、业务控制优化紧密相关。只有在对组织业务及其控制深入研究与把握的基础上，才有可能发现效益提高之源，为找到创造效益之路打下基础。


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第二，审计控制的方式是过程式的，只有这样才能发挥预防控制的作用，切实提高效益。与“结果式审计”只是检查和评价不同，“过程式审计”在检查和评价之外，更好地体现了审计的预防控制职能，并通过控制职能的履行，促进了效益的提高或直接创造了效益。其道理在于，在过程审计中，把原来结果审计中的审计依据变成了审计对象。


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“ 过程式审计”可以在过程中发现业务活动中存在的潜在风险，做到规范管理、防范于未然；可以通过对管理过程的控制来实现效益。 “过程式审计”能够解决“结果式审计”所不能解决的问题。“过程式审计”更有利于效益审计目标的实现。


“ 过程式审计”融入了“事前审计”、“事中审计”的成分，变事后检查为事前控制，变“事后没办法”为“事前有办法”，才有效益之产生。在过程式效益审计中，必须坚持由业务管理方（被审计方）先提出意见或方案，审计方再进行审计。不能因为是效益审计就共同商量或先行提出意见，那更象是咨询而不是审计。

第三，审计控制更加关心机制的解决，而机制解决才是提高效益的根本之策。审计控制要使得组织业务活动提高合规性和效益性水平，而这种提高往往是通过建立机制而不是个案解决的。而且这种机制往往不是通过组织部门内部控制机制所能够解决的。一般而言，如果通过部门内部控制机制就能够达到组织合规性和效益性目标，就无须通过审计控制这一方式。审计控制的实施，从机制上解决了提高效益的根本之策，能够更好地实现效益审计目标。


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（四）管理控制审计的风险审计控制风险是指被审计单位的业务和相应的会计处理发生重大错弊不能被内部控制防止和纠正的可能性。

风险存在原因1 、审计客体尚未健全内控制度所导致的一种审计风险。根据有关管理规定，单位应建立而未建立经济管理和财务管理内控制度所形成的审计风险。2 、因审计客体尚未严格执行内控制度所带来的一种审计风险。单位虽然根据有关规定建立健全了许多内控制度，但是存在部分内控制度执行不力，一些内控制度形同虚设。


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风险的特点审计控制风险水平与被审计单位的控制水平有关。被审计单位建立内部控制的主要目的之一就是要防止错误和舞弊。如果被审计单位的内部控制制度存在重要的缺陷或者不能有效地工作，那么错误和舞弊就会进入被审计单位的财务报表系统，由此产生了控制风险。如何建立恰当的内部控制制度，如何保证内部控制制度有效地工作，这是被审计单位管理层的一个重要任务。注册会计师对于内部控制制度除了提出适当的改进意见外无能为力。因此，控制风险只与被审计单位的内部控制制度对错误和舞弊的防止和察觉能力有关。


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审计控制风险与注册会计师的工作无关。同固有风险一样，控制风险的实际水平，注册会计师也无法改变。注册会计师无法降低控制风险，但注册会计师可以根据被审计单位相关部分的内部控制的健全性和有效性的情况，设定一个控制风险的计划估计水平。控制风险是审计过程中一个独立的风险。控制风险独立存在于审计过程中。这种风险与固有风险的大小无关。它是被审计单位内部控制制度或程序的效果（有效性）的函数。有效的内部控制将降低控制风险，而无效的内部控制将增加控制风险。由于内部控制制度不能完全保证防止或发现所有的重大错报。控制风险必然会影响最终的审计风险


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风险的影响因素注册会计师为了完成审计的目标，必须对控制风险水平做出正确的判断，因此，必须了解影响控制水平的因素。一般而言，内部控制制度的健全性、内部控制的有效性以及内部控制本身的局限性等，对控制风险都有影响。在审计过程中，需要经过对内部控制的了解、分析、评价和测试来确定控制风险的水平。


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控制风险对审计风险的影响控制风险是审计风险的一个重要组成部分，正是因为控制风险的存在才导致了审计风险的存在。可见，控制风险与审计风险成正比例关系。在其他因素不变的情况下，控制风险越高，则审计风险越高；反之，控制风险越低，审计风险越低。


三、业务审计

业务审计评价重点是作业层执行人员关心任务是否完成和工作效率问题。


XX 钢铁集团公司新建生产线投资项目审计案例

XX钢铁集团公司（以下简称 A公司）是一家有着 40年历时的大型国有企业， 2002年初，为了应对日益激烈的市场竞争和我国加入世界贸易组织后新的市场环境， A公司决定以下属企业XX轧钢厂（一下建成 B厂）作为投资方，在其基础上新建一条成品钢生产线，该生产线采用当时在世界上比较先进的工艺，新产品主要是针对目前国内比较紧缺的汽车钢板市场。。

案例分析

2003年底，该生产线的基建、设备安装基本完成。 A公司决定从 2004年年初开始由公司审计部开始对新生产线项目投资情况进行审计，审查该项目的立项、实施和完成目标的情况，具体包括立项程序、签订和旅行合同的情况、项目实施中出现的问题、项目取得的成就、财务和产量业绩等。 2004年 1月 10日，A公司审计部组成的 10 人审计组，开始该项审计工作，到 2004年 8月 10日审计工作结束，该项目历时 9 个月，属于审计部开展时间最长的项目。之后，审计部对该项目又进行了跟踪审计

案例分析

A 公司建筑装饰工程竣工决算审计案例

A公司是一家从事金融业务的大型国有企业，（为了把企业建设成为国际竞争力的现代金融企业，） 2002年 3月， A公司投资 20亿在未来将成为国际金融中心的 XX 市金融区建设一座办公大厦。 2004年 10月，大厦建成后公司委托国内著名的 XX造价咨询公司的基建工程进行了决算审计。之后，（ 2005年 2月）， A公司通过招标将大厦内装饰工程承包给了 B公司， 2005年 7月，装饰工程结束， A公司委派公司审计部对该项工程做竣工决算审计。 2005年 7月， A公司审计部成立 8 人审计组，对该工程项目的决算文件进行了审计，（历时 2 个月完成了该项审计任务。）

案例分析

审计发现的问题： 1） B公司继续套用 93年版的《全国统一建筑装饰工程定额》来计算直接费用，而不是 96年最新版的。 2）原决算在使用定额含量标准时，有增大含量的倾向。在测定直接费单价时，又提高了许多材料以及人工的费用标准。如人工费标准 35元 /工日，原决算人工费为 30元 /工日。 3）花岗岩板的市场价为 220元 / 平方米，而原决算列为 280元/ 平方米等等（轻钢龙骨石膏板吊顶项目，龙骨部分与吊顶面部分应该分别计算单价，不能合并，因为两者在计算直接费时面积不一致）

案例分析

电器安装中，电线价格偏高，应为 8000元而不是 18000元。管理费用计算错误，集体施工企业管理费用率为 5% ，而不是15% 。（双方签证认可的独立费包括误工费、二次搬运费、夜间施工增加费等项目。）独立费中的误工费属于点工费共计 5800 ，除可以记取税金外，不应记取利润等各项费用，所以应在独立费中将点工费扣除。审计处理建议：要求 B公司严格按照国家和地方相关工程造价标准进行工程决算。公司应该在审计确认的基础上，与 B公司议定工程结算方式和金额。

管理审计的重点3

人力资源管理审计

公司治理审计

风险管理审计

公司战略审计

营销审计审计

经济合同审计

内部控制审计

管理过程审计

价格审计

一、公司战略审计

战略审计是由独立人士对各层次的战略管理活动以及战略管理的全过程所进行的分析、评价与监督。


企业战略审计研究的两个视角 : 管理观与治理观战略审计研究是从两个角度来进行的 , 一个是以提高企业战略管理效率和效果为目的的研究 ,另一个是以完善公司治理为目的的研究 , 我们将前者称为企业战略审计研究的管理观 (Perspective of management), 后者称为企业战略审计研究的治理观 (Perspective of gover-nance) 。我们认为 ,两种研究基于不同的研究假设 , 因此在战略审计的目标、主体、职能、内容与范围诸方面存在显著区别。( 一 ) 企业战略审计研究的管理观( 二 ) 企业战略审计研究的治理观


1.公司战略审计的主体保证审计有效性的关键在于维护审计主体的独立性和权威性。战略审计应采取有董事会主导的审计模式，这是由我国目前上市公司产权结构的特殊性所决定的。

2.公司战略审计的客体战略审计的客体是有关企业战略管理过程中的全部信息和资料，包括但不局限于公司的财务信息和资料。


3. 战略审计的内容 ①关于战略制定基础和制定过程中的审计。审查公司战略的制定基础；审查公司的战略目标；审查公司战略层次的制定；

②关于战略类型的选择背景和选择过程的审计。战略类型大致可分为增长战略、利润战略、集中战略、转移战略、退出战略。

③关于战略实施过程的审计。 ④关于战略实施结果的审计。


4. 战略审计的职能战略审计的职能是分析、评价和监督。评价与监督是审计的基本职能；战略分析是战略审计的核心环节，准确的进行战略分析是进行战略评价和战略监督的前提

5. 战略审计实施的影响因素首先，从完善公司治理结构方面加强独立董事独立性的制度建设。其次，董事会成员要专业化，并且要明确各自的职责


6. 战略审计评价指标体系的构建 ①设置财务评价指标体系 ②设置顾客评价指标体系 ③设置内部经营过程评价指标体系 ④设置学习和成长方面评价指标体系 ⑤设置内部控制体系分析指标 ⑥设置业务运作体系分析指标 ⑦设置信息系统评价指标


7. 战略审计需注意的问题 ①战略审计委员会应该保持低调，幕后操作，以免影响管理层的权威和领导。外部董事对战略的干预很少，往往都是在公司遇到严重问题时才会发生。所以，公司治理过程中需要建立一种正式机制，使董事会能积极行使其战略监督责任。 ②是对职责保持敏感，即使有完美设计的正式监督过程所施加的约束，董事会仍可能在持续的成功下麻痹大意。 ③是战略审计周期，要考虑行业特点和技术、竞争与社会环境的变化速度，以及企业既定战略规划涉及的年限。 ④是对数据库的要求，有效的战略监督过程要求董事会不仅要控制绩效标准而且要控制支持这类标准的数据库。


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http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%8A%80%E6%9C%AF

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普华永道的内部审计模型普华永道开发了内部审计的价值模型，以帮助内部审计部门寻找提高业绩表现的方法：

将内部审计关注与公司战略政策相联系

确定技术提高和 /或流程改进的领域

提高内部审计的效果和效率

世界水平的内部审计职能优先考虑利益相关方的需求和价值观，并进行相应的投入。－普华永道的看法

关键因素 :

- 明确的价值驱动 - 整合 - 交流 - 风险焦点 - 有效的内部审计技术 - 知识管理

普华永道观点

内部审计部门和管理层的交流程度与管理层对内部审计的认识程度存在高度的相关性。

案例分析

二、公司治理审计


（一）公司治理及其特性认定公司治理 ,指关于公司内外部利益相关者之间权力、责任和利益的制度安排 , 其实质是各利益相关者之间的相互制衡机制。这种相互制衡机制及其有效运行 , 在公司内部是通过所有者、董事会、监事会及管理层之间的契约直接支撑的 , 在公司外部是通过资本市场、产品市场及经理市场上的竞争间接实现的。

（二）传统内部审计与公司治理

公司治理问题源于公司所有权和经营权分离所产生的代理问题，是为公司目标服务的。公司治理提供了一个框架，在此框架内，股东、董事和管理层可以最有效地追求公司的目标。有效的受托责任框架是良好的公司治理制度的精华，公司治理是联系企业内部和外部的桥梁，是将公司的外部受托责任转化、分解到内部受托责任的过渡。因此内部审计作为确保受托责任履行的机制，势必能够成为公司治理的有效工具，为公司治理服务。


（三）管理审计与公司治理

互联网的广泛普及、高科技的运用、经济的全球化趋势给现代公司治理带来了挑战，公司治理己发展为广义的公司治理，风险成为公司治理在制定有效的战略规划、进行科学决策时必须考虑的重要因素。管理审计将延续与公司治理之间的报告关系，由于管理审计面向未来、前馈式的特性，这种报告关系己从反应式发展为能动式，服务范围和内容也有较大变化。除此之外，管理审计将审计对象从传统的内部控制、管理活动等扩大到治理程序，直接作用于公司治理，对公司治理发挥更有价值的作用。


（四）公司治理是管理审计的对象

将内部审计的对象从传统的内部控制拓展到风险管理和公司治理领域是内部审计新定义的一个重大变化，这一变化对整个实务标准框架产生了重大影响。詹姆斯．罗瑟（ James Roth）认为，可以从两个方面来理解这种业务范围的拓展：首先，关于内部控制的考虑更加深入，控制的目的是降低风险；其次，控制活动仅仅是内部控制的一部分，而且还不是最重要的部分。控制的“软”要素，如高层基调、管理层理念和经营风格等才是更为重要的东西。这一认识就将控制范围扩大到了公司治理领域。因此，管理审计与公司治理除了延续报告关系之外，后者还成为前者的对象。


（ 1）公司治理是管理审计对象的原因分析（ 2）管理审计对公司治理的作用


（五）公司治理结构中管理审计的变革（ 1）管理审计在公司治理结构中所处的地位一是董事会领导的组织模式二是监事会领导的组织模式三是总经理领导的组织模式四是隶属于职能部门的形式


（ 2）扩大管理审计的职能作用（ 3）管理审计的工作重点的变化（ 4）管理审计评价标准的建立

（六）基于公司治理的管理审计评价标准

（ 1）管理责任评价的可能性管理审计评价对象是管理责任，包括管理结果和管理过程。管理结果是管理主体达到的最终结果，对它建立一定的标准进行评价，一般是没有异议的。问题是能否建立一个标准来对管理过程进行评价。

（ 2）管理审计的“合理管理标准”是对财务审计 GAAP 的借鉴


（ 3）基于公司治理的管理审计评价标准管理审计评价标准的建立要遵守以下两条原则：第一，从整个审计理论结构体系中来考虑审计评价标准体系，这样便于审计评价标准与其他审计要素的配合和衔接。第二，要以评价对象的层次为经，以评价对象的内容为纬。根据本文以前内容的分析，基于公司治理的管理审计评价标准应分别以治理过程和治理结果建立。


（七）正确认识管理审计与公司治理的关系 , 充分发挥管理审计在公司治理中的积极作用

公司治理结构与管理审计的关系是密不可分的。一方面 ,公司治理结构是实施管理审计的制度环境 , 是促使管理审计有效开展 ,保证管理审计功能发挥的前提和基础 ;另一方面 , 管理审计是公司治理结构趋于健全完善的保证 ,公司治理结构的完善及其作用的发挥离不开管理审计。如上所述 ,公司治理结构的宗旨就是 , 在利益相之间建立起有效的激励机制和制衡机制。管理审计作为一项监督与评价机制 ,自然也成为公司治理结构中不可或缺的组成部分。有效的管理审计是公司治理结构中形成权利制衡机制并促使其有效运行的重要手段。


根据《财富》世界 500 强企业的最新排名，武钢以205亿美元的销售收入，位列第 428 位，这也是武钢历史上首次入选世界 500 强。武钢的内部审计一直被业内称作是中国企业内审的一面旗帜。作为企业的第二种声音，内部审计可以帮助企业及时发现并堵塞漏洞。

案例分析

武钢内部审计对公司治理的作用

内部审计被称为企业的第二种声音。武钢决策层一直认为，如果企业只有一种声音，就会出现只报喜不报忧，甚至以过充优的现象，这是一种不好的企业文化。相比之下，第二种声音比第一种声音更重要，“忠言逆耳利于行”，听到后可以及时采取措施，堵塞漏洞。

案例分析

武钢内部审计的理念

♣管理中最大的问题不在财务，也不是在管理的某个环节本身，而是在整个系统中一个环节与另一个环节的接口部位。 ♣武钢的内部审计立足于对控制系统的整体思考。按照体现企业管理要求的各个环节建立控制点。

案例分析

♪以业务流为基础，以资金流和物流为主线，“三流”合一，齐头并进，相互验证。♪在日常审计活动中，关注企业市场变化、政策变化、技术飞跃、供应渠道改变、业务流程再造中易发的突变现象及风险。 ♪在不被识别、极易忽视但有着因果关系的各个环节中，发现理论上不曾介绍过的隐性系统，重点关注管理的接口部位责任与权利的传递点。

案例分析

武钢的“审计会诊”

武钢的“内部审计三部曲”

案例分析

武钢内部审计的具体做法

♣如在决策环节，重点关注民主决策程序的规范性及决策支撑依据的真实性，以防止信息不对称造成的决策风险。 ♣武钢将企业风险审计的重点放在企业改制、投资、采购、建设工程等领域以及易被忽视的专项预算费用的使用。

案例分析

◊在原材料采购审计中，内部审计将采购活动作为物流中枢和信息中枢，直接采取网上比价审计，与市场信息对接，同时关注采购流程、定价依据、授权、付款政策和采购方式的适当性和有效性。◊在风险处置方式上，武钢立足于建立预警机制。对于风险征兆比较明显的项目实行“审计备案”，保留审计对当事人的永久追索权；对重要的风险发现，建立第一时间上报《审计要情》的机制，以规避风险。

案例分析

武钢的内控利器利器一：新型集团预算利器二：资金集中管控利器三：规避外汇风险利器四：投资管理风险控制

案例分析

（一）企业风险及风险管理的内涵

　　进行企业风险管理审计 ,必须明确企业风险及风险管理的内涵。否则 , 企业风险管理审计便无从谈起。1. 企业风险的实质2. 企业风险的划分3. 企业风险管理4.COSO 企业风险管理框架


三、风险管理审计

1. 企业风险的实质企业经常会面临市场风险、经营风险、控制风险和财务风险等多种类型的风险，人们通常将风险理解为导致经济损失的变化，若不能对风险进行有效管理，将面临风险事件的发生和风险损失的发生。随着企业经营环境及经营理念的根本性变革，企业风险的定义又有了新的发展和内涵。在新的经济条件下，由于新技术和互联网的广泛应用以及全球范围内日益激烈的竞争，企业在获得新的发展机遇的同时也面临着更多的不确定性，即各种风险因素。这种不确定性是获得成长必须付出的代价。


企业风险的完整定义应包含两个层面的内容 : 首先，风险是事件在未来发生的可能性及其后果的综合，包括风险因素、风险事故和损失等要素。其次，风险与机遇如硬币的两面，二者在数量及性质上成正比例的辩证统一关系，机遇蕴涵于得到有效管理的风险之中。


可以认为 , 企业风险是企业运行结果偏离期望结果的可能性。我们认为 , 企业目标是企业期望达到的一种结果状态 , 但由于相关因素的持续不断的变化 , 企业目标的实现存在不确定性。因此 , 企业风险可以描述为企业目标不能得以实现的可能性。

2. 企业风险的划分企业风险可以按多种标准进行分类。企业风险可以按照企业目标的不同层次来理解和划分 , 并可将其相应划分为 :(1) 企业的战略风险，是指企业战略目标不能实现的可能性 ,(2) 企业日常经营管理风险，是指企业具体经营目标不能实现的可能性 ,(3) 财务风险。狭义一般是指由于企业筹措资金而形成的风险 ,并主要是指企业由于举债而形成的风险 , 也可称之为筹资风险。按照对风险的定义 ,即企业目标不能实现的可能性 ,则企业的财务风险是指企业财务活动目标不能得以实现的可能性


3. 企业风险管理

企业风险管理是指企业在经营过程中，识别、评估、分析各种可能造成潜在影响的风险事项，并在其风险偏好范围内进行控制和管理，从而为企业目标的实现提供合理保证的过程。具体表现为认真分析风险、有意识地承担风险、科学地管理风险、稳妥地获取风险收益。它以博弈论作为理论基础，通过对不确定性全方位、深层次的分析，形成完善的风险管理计划 ;对各类风险进行识别、定量定性分析、响应和监控，形成综合性的风险应对策略，为正确决策提供依据，为持续发展提供基础。其核心是将难以预计的未来事项的不确定性控制在可接受的程度，并从中寻求有利于企业发展的机遇。


企业风险管理的定义通常包括以下基本原理 :一是从企业整体角度分析风险。企业风险管理不是汇集每个独立部门面临的风险，而是汇集彼此及企业相对于每个独立部门的整体风险 ;二是从宏观角度分析风险。风险管理是一种持续行为，贯穿于企业经营的全过程，包括事前、事中、事后。越早发现风险，越早采取措施，则风险管理的成本就越低，给企业带来的效益就越大。


4 、 COSO 企业风险管理框架

COSO 于 2004年颁布的《企业风险管理框架》中指出“企业风险管理是一个过程 , 它由董事会、管理当局和其他人员执行 , 应用于战略制订并贯穿于企业之中 ,旨在识别可能会影响主体的潜在事项 , 管理风险以使其在风险容量之内 , 并为主体目标的实现提供合理保证。”我国内部审计协会 2005年发布的内部审计具体准则 16号—《企业风险管理审计》中指出“风险管理 , 是对影响组织目标实现的各种不确定性事件进行识别与评估 , 并采取应对措施将其影响控制在可接受范围内的过程。风险管理旨在为组织目标的实现提供合理保证。”从上述对风险管理的解释可以看出 , 企业风险管理的最终目标是为企业目标的实现提供合理的保证。


COSO 的企业风险管理 (ERM)架构 2003年， COSO 发布了名为《企业风险管理框架 (草稿 )》的报告，来征求意见。 2004年 9月，该报告的最终稿正式公布，名为《企业风险管理—整合框架》。在该框架中，风险管理被定义为“企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实现的，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，为主体目标的实现提供合理保证。” coso 在对“企业风险管理”的界定中重点强调了七个属性和理念 :


第一，企业风险管理是一个过程，它持续流动于企业之内 ;第二，企业风险管理是由组织中各个层级的人员来实施的 ;第三，企业风险管理应用于战略制定的过程中 ;第四，企业风险管理贯穿企业整体，在各个层级和单元应用，还包括采取企业整体层级的风险组合观 ;第五，企业风险管理旨在识别那些一旦发生将会影响企业的潜在事项，并把风险控制在风险容量以内 ;第六，企业风险管理能够向一个企业的管理当局和董事会提供合理保证 ;第七，企业风险管理力求实现一个或多个不同类型但相互交叉的目标。


按照 COSO 的观点，内部控制己经包含在企业风险管理当中，而且是企业风险管理的一个组成部分，企业风险管理比内部控制宽泛，是在内部控制的基础上的拓展和精心设计，以形成一个更加充分关注风险的更“健壮”的概念体系。按照 COSO 的设想，他们不打算也的确没有用企业风险管理框架取代内部控制框架，而是将内部控制框架纳入其中，公司不仅可以借助这个企业风险管理框架来满足它们内部控制的需要，还可以借此转向一个更加全面的风险管理过程。


(1) 企业风险管理的内容 a. 衔接风险容量与战略。管理当局在评价战略方案、设定相关目标和建立相关风险的管理机制的过程中，需要考虑所在主体的风险容量。

b. 增进风险应对决策。企业风险管理为识别和在风险回避、降低、分担以及承受等备选的风险应对策略之间进行选择提供了严格精确性。

c. 抑制和减少经营以外的损失。主体识别潜在事项和实施应对的能力得以增强，抑制和减少了意外情况以及伴随而来的成本或损失。

d. 识别和管理贯穿于企业的多重风险。每一家企业都面临影响组织的不同部分的一系列风险，企业风险管理有助于有效地应对交互影响，以及整合式地应对多重风险。

e. 抓住机会。通过考虑全面范围内的潜在事项，促使管理当局识别并积极地实现机会。

f. 改善资本配置。获取强有力的风险信息，使得管理当局能够有效地评估总体资本需求，并改进资本配置。


(2) 企业风险管理的构成要素企业风险管理包括八个相互关联的构成要素，它们来自管理当局经营企业的方式，并与管理过程整合在一起。

内部环境。目标设定。事项识别。风险评估。风险应对。控制活动。信息与沟通。监控。


(3) 企业风险管理框架的目标设定

COSO认为，在主体既定的使命或愿景范围内，管理当局制定战略目标、选择战略，并将目标在企业内自上而下进行分解、挂钩。企业风险管理框架的提出，要力求实现主体的以下四类目标 : 战略目标，高层次目标，与使命相关联并支撑其使命 ; 经营目标，有效和高效率地利用其资源 ; 报告目标，报告的可靠性 ; 合规目标，遵守适用的法律和法规。

COSO 的企业风险管理 (ERM) 意味着，内部控制已由过去面向实际过程的控制，转而面向将来过程不确定性的控制。这对内部控制，无论是基本理论还是工作技能、方法都会带来革命性的变革，也成为我们今天研究内部控制问题特别有意义的理由所在。


( 二 ) 企业风险管理审计的目标

对企业风险管理进行监督和评价是现代内部审计发展的结果 , 企业风险管理审计的目标取决于对企业内部审计的功能定位。

随着内部审计的不断发展 , 内部审计的目标也在不断地变化 , 其中以国际内部审计师协会 (IIA) 对内部审计所下定义的变化最具有代表性。国际内部审计师协会 (IIA) 理事会指出内部审计是一种独立、客观的保证和咨询活动 , 其目的是增加组织的价值和改善组织的经营。


我国的内部审计不是在企业内部管理需要的动因下发展起来的 , 而是在政府的要求下 , 在国家审计部门的推动下建立起来的。

我国的内部审计基本准则指出 : 内部审计是组织内部的一种独立客观的监督和评价活动 , 它通过审查和评价经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性来促进组织目标的实现。

从内部审计的发展过程可以看出 , 企业内部审计的目标在于帮助企业实现目标。企业内部审计的目标决定了企业风险管理审计的目的在于 : 通过内部审计机构和人员对企业风险管理过程的了解 , 审查并评价其适当性和有效性 , 提出改进建议 , 促进企业目标的实现。


( 三 ) 企业风险管理审计的内容

风险管理包括组织整体及职能部门两个层面。内部审计人员既可对组织整体的风险管理进行审查与评价 , 也可对职能部门的风险管理进行审查与评价。因此 ,笔者认为企业风险管理审计应当包括以下方面的内容 :( 一 )风险管理机制的审查与评价( 二 )风险识别的适当性及有效性审查( 三 )风险评估方法的适当性及有效性审查(四 )风险应对措施适当性和有效性审查


(1)风险管理机制的审查与评价企业的风险管理机制是企业进行风险管理的基础 ,良好的风险管理机制是企业风险管理是否有效的前提。因此 , 内部审计部门或人员需要审查以下方面 , 以确定企业风险管理机制的健全性及有效性。包括 :

1· 审查风险管理组织机构的健全性。企业必须根据规模大小、管理水平、风险程度以及生产经营的性质等方面的特点 , 在全体员工参与合作和专业管理相结合的基础上 , 建立一个包括风险管理负责人、一般专业管理人、非专业风险管理人和外部的风险管理服务等规范化风险管理的组织体系。该体系应根据风险产生的原因和阶段不断地进行动态调整 , 并通过健全的制度来明确相互之间的责、权、利 ,使企业的风险管理体系成为一个有机整体。


2· 审查风险管理程序的合理性。企业风险管理机构应当采用适当的风险管理程序 , 以确保风险管理的有效性。

3· 审查风险预警系统的存在及有效性。企业进行风险管理的目的是避免风险、减少风险 , 因此 ,风险管理的首要工作是建立风险预警系统 ,即通过对风险进行科学的预测分析 ,预计可能发生的风险 , 并提醒有关部门采取有力的措施。企业的风险管理机构和人员应密切注意与本企业相关的各种内外因素的变化发展趋势 , 从对因素变化的动态中分析预测企业可能发生的风险 , 进行风险预警。


(2)风险识别的适当性及有效性审查风险识别是指对企业面临的 , 以及潜在的风险加以判断、归类和鉴定风险性质的过程。内部审计人员应当实施必要的审计程序 , 对风险识别过程进行审查与评价 , 重点关注组织面临的内、外部风险是否已得到充分、适当的确认。应当包括以下内容 :1· 审查风险识别原则的合理性。企业进行风险评估乃至风险控制的前提是进行风险识别和分析 ,风险识别是关键性的第一步。2· 审查风险识别方法的适当性。识别风险是风险管理的基础。风险管理人员应在进行了实地调查研究之后 , 运用各种方法对尚未发生的、潜在的、及存在的各种风险进行系统的归类 , 并总结出企业面临的各种风险。风险识别方法所要解决的主要问题是 :采取一定的方法分析风险因素、性质以及潜在后果。

需要注意是 ,风险管理的理论和实务证明没有任何一种方法的功能是万能的 , 进行风险识别方法的适当性审查和评价时 ,必须注重分析企业风险管理部门是否将各种方法相互融通、相互结合地运用。


(3)风险评估方法的适当性及有效性审查

内部审计人员应当实施必要的审计程序 , 对风险评估过程进行审查与评价 , 并重点关注风险发生的可能性和风险对组织目标的实现产生影响的严重程度两个要素。同时 , 内部审计人员应当充分了解风险评估的方法 , 并对管理层所采用的风险评估方法的适当性和有效性进行审查。内部审计人员应当对管理层所采用的风险评估方法进行审查 , 并重点考虑以下因素 :(1)已识别的风险的特征 ;(2) 相关历史数据的充分性与可靠性 ;(3) 管理层进行风险评估的技术能力 ;(4) 成本效益的考核与衡量等。


审查风险评估方法应当遵循的原则内部审计人员在评价风险评估方法的适当性和有效性时 , 应当遵循以下原则 :(1) 定性方法的采用需要充分考虑相关部门或人员的意见 , 以提高评估结果的客观性 ;(2) 在风险难以量化、定量评价所需数据难以获取时 , 一般应采用定性方法 ;(3) 定量方法一般情况下会比定性方法提供更为客观的评估结果。


(4)风险应对措施适当性和有效性审查

内部审计人员应当实施适当的审计程序 , 对风险应对措施进行审查。内部审计人员在评价风险应对措施的适当性和有效性时 , 应当考虑以下因素 :(1)采取风险应对措施之后的剩余风险水平是否在组织可以接受的范围之内 ;(2)采取的风险应对措施是否适合本组织的经营、管理特点 ;(3) 成本效益的考核与衡量等。


(四 ) 企业风险管理审计案例研究

企业作为现代经济运行体系中一个基本单位，在其生存、发展的过程中时刻面临着各种各样的风险，对这些风险的把握往往决定了企业的成功或失败与生死存亡。近年来，由于企业缺乏风险意识，没有对风险实施实质管理而导致破产或整顿的事件时有发生，如科龙集团、新疆德隆集团、四川长虹集团、中航油（新加坡分公司）中国储备棉管理总公司等，这些“企业灾难”的发生，促使中国企业越来越重视风险管理。这就是通过风险的综合处理与全面控制，把企业生产经营活动中面临的风险损失减小到最低程度，即使灾害发生后，也能及时采取补救措施，以最小的成本防范最大风险效果，促使企业提高经营效益。确保企业经营目标的顺利实现。


法国兴业银行的内部审计

法国兴业银行简介：创建于拿破仑时代，历经二次世界大战；法国经济的支柱之一；2008年 1月，因权证市场交易员科维尔拖入 49亿欧元的亏损境地

案例分析

法国兴业银行的内部审计

法兴银行一直以全球风险监控出色著称，尤其是在股权衍生品方面。该银行连续五年被《风险》杂志评为第一或第二。全球知名的英国《银行家》杂志更授予法兴银行 2007年度股权衍生品最佳奖。

案例分析

法兴银行的风险导向审计法兴银行在为内部控制与风险管理方面提供确证与咨询服务方面的作为。《“绿色革命”总结报告》表明，从 2006 年 6 月到2008 年 1 月，法兴银行的大多数风险控制系统自动对科维尔的各种交易 75 次拉响警报，其中， 2007年高达 67 次，这些警报出版在运营、股权衍生品、柜台交易、中央系统管理等 28 个部门和 11 个风险控制系统。

案例分析

这 11 个风险控制系统几乎是法兴银行后台监控系统的全部，涉及经纪、交易、流量、传输、授权、收益数据分析、市场风险等各个流程环节。直到 2008年 1月连续三次警报的最后一次——法兴银行因次贷危机被迫收紧对一家大银行客户的贷款时，才发现科维尔盗用客户的账户，骗局才最终败露。

案例分析

法兴银行内部审计在评价并促进公司治理方面的作为

♣在组织内部推广恰当的价值观♣对各方参与人员的责任评估

案例分析

中国石油风险管理审计流程确定风险审计对象

根据重要性原则以及审计风险的大小来确定被审计对象，了解公司针对审计对象所进行的有关风险管理，进而确定审计计划，展开风险审计。

编制风险审计报告为使风险得到有效的管理和控制，审计执行

主管应负责将在审计过程中发现的风险管理、控制及治理方面的问题，以报告的形式呈报给相关人员或部门，从而使存在的问题能及时得到解决，完善公司的风险管理。这些人员或部门可能是中国石油公司审计委员会负责人、经理、董事会或被审计部门。

编制风险审计计划对于某个风险审计对象，审计计划可以分为总体审计计划和具体审计计划。总体

审计计划应当包括风险审计的目的、范围、审计方案，重点的审计领域，审计工作进度及时间、费用预算，以及审计人员的合理分工等。具体审计计划是根据总体审计计划制定的，主要包括风险审计的目标、程序、相关的执行人及执行日期等具体事项的安排。

对审计发现的处理审计发现包括五个方面：发现的问题；标准或期望，即

被审计单位要遵守的政策、程序、法律法规、财务目标等；原因，即审计人员经过对风险和控制的测试，找出产生问题的原因；造成的影响；提出的合理建议。被审计部门有责任对存在的问题采取补救措施，而内部审计人员则应起到积极的协助作用。

实施风险审计首先，确定审计目标。可以根据具体时段的具体情况进行确定。

其次，选择审计方法。除了常用的审计方法，风险审计特别要使用预警分析法和进行综合的专业判断。

最后，进行风险管理有关程序的测试。

后续审计审计执行主管应规定后续审计过程，以监

督、保证管理行为能够得到有效落实，规避高级管理层接受了审计建议却不采取行动所带来的风险。其后续审计的重点应是由于控制目标未能实现而产生的风险和影响。

案例分析

在明确公司总体审计战略——以风险管理为重点的预算审计的基础上，建立起具有可操作性的风险管理预算及风险管理平台

中国石油风险管理审计流程

案例分析

人力资源管理审计是企业做出人力资源相关决策、挖掘人力资源管理潜力的主要信息来源和促进企业发展的重要手段。目前，人力资源管理审计的功能和内容发生了很大变化，产生了不同模式和类型的人力资源管理审计。


四、人力资源管理审计

人力资源管理审计是指对人力资源规划、配置、培训等开发利用活动进行审查评价，以提高人力资源利用效率和促进组织发展的管理活动。现代社会，知识和能力成为企业获取竞争力的最主要途径，并影响企业的市场生存与发展。总的来说，对于人力资源管理审计的定义一般有两个视角 :审计视角把人力资源管理审计看作是一个评价工具 ( 目前的主流看法 ); 管理视角将人力资源管理审计看作是一个管理工具 ( 今后的发展趋势 ) 。


（一）人力资源管理审计的定义

（二）人力资源管理审计的内容和方法

（ 1）人力资源管理审计的内容

（ 2）人力资源管理审计的方法


（ 1）人力资源管理审计的内容根据人力资源管理审计关注点的不同，人力资源管理审计的内容有以下三种 :①绩效或一致性的合法性审计 ;② 人力资源管理运营效率审计 ;③ 人力资源管理战略审计。刘含艳 (2006)认为人力资源管理审计的内容主要有以下三种 :① 人力资源管理财务审计 ;② 人力资源管理合法审计 ;③ 人力资源管理职能审计。高岩芳 (2009) 提出人力资源管理审计应该包含以下内容 :①人力资源管理的个人现实层面审计 ;② 人力资源管理的人际关系层面审计 ;③ 人力资源管理的组织发展层面审计。


按照人力资源管理审计的概念框架所界定的受托责任主体和审计评判标准来划分，现有的人力资源审计大致可分为合法性审计、制度审计、价值导向审计和绩效审计四种。但是依据上述综述可以看出，学术界比较认同的是合法性审计、制度审计和绩效审计。


1. 合法性审计合法性审计关注的焦点是企业是否遵循了相应的劳动法律法规。在审计内容上，合法性审计内容涵盖法律法规对企业雇佣关系的所有规定。 Higgins(1997)认为，审计人员应当审核公司的政策、实践以及相关的雇员招聘、使用、培训、辞退和后续管理等活动是否公平合法。再如 spognardi(1997)指出，合法性审计应当关注的问题主要包括雇员操作手册、招聘和选用程序、雇佣和惩罚政策、工作说明、薪酬政策和实践、绩效评估、规章和雇佣关系的解除等。


2. 制度审计制度审计主要关注以下几个方面 : 企业是否有根据目标设定的内部控制制度 ? 对这些制度遵循得怎样 ? 是否制定了适当的人力资源管理政策 ?这些政策的实施结果是否达到了设定的目标 ?一般按照人力资源管理职能将制度审计划分为人力资源计划、招募与配置、绩效管理、薪酬与激励、培训、人力资源信息系统等方面。人力资源管理制度审计的隐含假设是存在最佳管理活动。 eollins(1997)认为，有助于实现绩效目标的管理原则包括公平的对待雇员，经济、有效地管理雇员，掌握全面、真实的雇员绩效信息，识别未能实现预期绩效的雇员以及根据绩效进行适当的激励。


3.绩效审计绩效审计是指通过定量或者定性分析，审查和评价企业人力资源管理活动的绩效，并提出改进意见或建议，以促进人力资源管理和企业绩效改善的审计过程。本文中，由于人力资源管理在中国尚未达到成熟阶段，加之路桥公司发展的时间短、人力资源部门的设置时间也短，人力资源管理还没有上升到公司战略的层面，有很多人力资源管理的职能并不健全，所以本文结合路桥公司发展阶段的实际情况，将公司人力资源管理审计的侧重点放在人力资源绩效审计上，人力资源合法性审计、人力资源管理制度审计等其他形式的人力资源管理审计兼顾。


（ 2）人力资源管理审计的方法

Stone(1998)与 Schwind 、 Das 和 wagar(2002) 对人力资源管理审计研究方法做了一个相同的总结，他们认为常用的人力资源管理审计的方法有如下五种。1.比较法比较法 (comParativeapproach)由人力资源管理审计部门将本企业或企业部门的人力资源管理活动情况与另一家类似企业或部门的相关活动情况进行比较，以发现本企业或企业内某部门在人力资源管理方面的不足。对比较法的发展是基准法或称标杆法。2. 外部法审计部门利用企业外部人力资源管理专家的专业知识、鉴定或已出版的研究成果作为评定标准来诊断企业内部人力资源管理活动的成效。


3. 统计法通过对以往企业内部人力资源管理活动的历史记录进行统计分析，归纳审计得出衡量本企业人力资源管理活动的统计标准，以对人力资源管理活动或项目做出评价。本文主要采取这种方法。4.遵从法根据己颁布的有关国家法律、法规和政策以及企业内部既定的有关政策和程序，通过取样调查来检查实际的人力资源管理活动与这些法律、政策等的一致性，目的在于督促和保证各级人力资源管理者严格遵守这些法律、政策的程序。5. 目标法根据事先确定的人力资源管理活动计划目标，确定其绩效领域，从而衡量人力资源管理活动的实际结果。


（三）人力资源管理审计的流程和模型

（ 1）人力资源管理审计的流程

stone(l998)构建了人力资源管理审计一般流程的模型。从理论角度和实际操作角度对审计的流程进行以下分析 :


1. 理论角度理论上较为详细的人力资源管理审计流程是由 Dessler设计的，一共分为六个步骤 :①第一步，考虑人力资源管理的功能是什么 ?②第二步，分析人力资源管理各个功能的重要性 ;③第三步，检查上述各项人力资源管理功能的执行情况 ;④第四步，确定还有哪些功能需要改善 ;⑤第五步，确定企业在履行人力资源管理功能过程中所使用资源的效率 ;⑥第六步，思考人力资源管理功能如何达到最优。


2. 实践角度从实际审计活动的角度也可以设计人力资源审计流程，其中比较代表性的是由 sehwind 、 nas 和 wagar(2001)界定的流程 :①界定范围 ;②选择研究方法 ;③选择研究设计和数据收集方法 ;④分析数据、评估并编制报告。


oolan 和 sehuler(1957) 提出了更加详尽的审计流程 :①确定审计项目 ;②确定审计方法，并提出计划草案 ;③选择审计人员 ;④进行前期研究，主要查找某些特殊问题的背景资料 ;⑤拟定清晰的审计时间表 ;⑥收集审计资料 ;⑦整合、分析审计结果。


（ 2）人力资源管理审计模型

以下几种模型代表了目前人力资源管理审计的主要研究成果。

1.SDW 模型最早的比较完整的人力资源管理审计结构是 SDw模型(schwind 、 Das 和 Wagar) ，该模型将人力资源管理审计分为四个方面 :公司战略审计、人力资源系统审计、管理规范审计、员工满意度审计。


SDW模型认为 :公司战略审计的核心是审计人力资源战略、政策、实践与组织战略计划的切合性，审计组织战略与环境及使命的切合性。显然 SDW模型并不具备结构的完整性和逻辑的严密性。


2.FRAIP 模型随着战略人力资源管理的兴起以及新型人力资本投资理论的发展，管理者开始在评价人力资源管理的有效性和价值时，开始关注人力资源管理活动对企业战略达成的贡献。基于 SDW模型的缺陷，杨伟国 (2007) 基于对 SDW模型为代表的既有研究成果的分析以及对管理活动与管理咨询经验的抽象化，提出了 FRAIP模型，以完整地反映战略人力资源审计的逻辑结构。 FRAIP 人力资源审计模型的创新之处在于人力资源审计的各个组成部分融合在一个彼此之间有着紧密逻辑关系的系统之中。可以说该模型是国内人力资源审计研究进入了系统阶段的标志。


3. 天坛模型为了体现人力资源管理的战略价值，杨伟国 (2007) 又对 FRAIP模型进行了扩展，形成了天坛模型。可以看出 : 通过审计可以确定人力资源的规则和基础结构，人力资源战略能否有效支撑组织战略，现行的人力资源功能是否与人力资源战略保持一致，人力资本能否支持人力资源功能等。


4. 人力资源管理审计的二维模型戚振东，段兴民，吴清华 (2007) 提出了人力资源管理审计的二维模型。横轴是各个部分人力资源管理审计的判断标准，而纵轴则是人力资源管理审计的责任主体。该理论框架在审计的内容上比其他学者所主张的审计内容要更具体、广泛，且更注重对组织和员土能力的审计。毋需置疑，员工能力是企业达成经营目标和战略的基础和保证。


由于该理论重点关注战略人力资源管理活动，强调的是管理活动对战略的贡献，因而价值导向分化出了受托责任主体管理活动的战略贡献水平与能力上的变化。人力资源管理审计的二维模型不仅形象地展现了审计对象和审计内容，还在审计内容上有所创新，并且更加关注到人力资源管理对企业的整体战略达成的贡献情况。本文的案例研究正是基于上述理论。


（四）人力资源管理审计研究现状

新世纪以来，国内外学术界已就人力资源管理角色的转变基本达成共识 : 人力资源管理已从传统的行政人事管理职能扩展成为组织战略性竞争优势的源泉。随着跨国企业以及国际性企业的日渐增多，衍生出了战略人力资源管理审计、跨国企业人力资源管理审计等。但是在我国，人力资源管理正趋于成熟，管理审计理论和方法还不完善。不管是人力资源管理审计的研究还是实践，都相对滞后。国内的学者对人力资源管理审计的研究还相对较少，大多数只是处于“初探”阶段，实证研究则非常之少。


王海霞 (2006) 通过以 DR公司下属的 XX 事业部为例，详细介绍了定量分析的各种方法在实际人力资源管理各个审计模块中的应用。牛婷 (2007) 对 FRAIP模型进行了理论上的实证探讨，将其具体化到了高校的人力资源管理活动中探讨其可行性。秦绚(2007) 基于杨伟国的 FRAIP模型，以 A公司为例，对其进行了人力资源管理审计。李雪 (2003)认为，缺乏一个较为完善的人力资源管理审计研究框架做指导是导致国内人力资源管理审计的研究缺乏系统、不够深入、研究范围偏窄、没有很好地融入相关学科的研究成果、部分研究成果差异较大等问题的最主要原因。郑玮、李静 (2005)则认为理论定位缺乏可操作性、审计实务缺乏推动力、审计评价基准不确定、缺乏专业的审计人员四个原因是开展人力资源管理审计的主要制约因素。


六、小结

人力资源管理审计这一概念起源于西方审计学。随着管理思想的逐渐成熟，越来越多的学者开始从管理视角探讨人力资源管理审计的内涵。总的来说，无论是国外还是国内，在人力资源管理审计的一些基本概念上都存在着争议，国外理论界和实务界的观点也是百家争鸣。由于人力资源管理审计在国内刚刚兴起，理论体系尚且不完善，因此没有人力资源管理审计实践得以推广的强健制度体系。国内虽然已经有不少研究较为成熟的理论可作为指导，但在管理实践中理论很好的与实践有效结合起来的并不多，这大概是造成人力资源管理审计实践发展较为缓慢的根本原因。但是，随着近年来中国管理思想的成熟以及中国越来越多的参与到国际舞台中，人力资源管理审计尤其是战略人力资源管理审计必定会得到越来越重视和推崇。


一家银行的采购人员构成及组织结构

供应商理事会

首席执行官

合同管理

拥有出色技能的高水准采购专业

人员财务报告采购操作采购经理

采购理事会采购总监

最高财务总监

– 主要的供应商轮流参与– 反馈供应市场中的关键趋势

– 指出流程中需作的改善

– 负责“费用组合”– 与用户进行协调– 合同谈判– 解决问题– 采购组织流程

– 营运和系统支持– 应付帐款– 库存管理– 表格管理– 电话中心 /服务台

– 业绩跟踪– 评分– 营运和管理报告

– 发票的现场审核– 条款与条件的遵循– 合同文库

– 成员来自总行，各业务及主要职能领域

– 提出各项采购工作议题– 对业绩做出反馈

案例分析

五、营销审计


（一）营销审计的概念营销审计，是对企业的市场营销组合因素（即产品、价格、地点、促销）效率的审计，是对一个组织的营销环境、目标、战略和活动所进行的全面的、系统的、独立的和定期的检查，其目的在于发现营销机会，找出营销问题，提出正确的短期和长期行动方案，以保证营销计划的实施或不合理的营销计划的修正，提高该组织的总体营销绩效。

（二）营销审计的对象主要是审计企业的产品质量、特色、式样、品牌的顾客欢迎程度，企业定价目标和战略的有效性，市场覆盖率，供应商等渠道成员的效率，广告预算、媒体选择及广告效果，销售队伍的规模、素质以及能动性等



（三）营销审计的原则

1 、全面性原则 2 、系统性原则 3 、独立客观性原则 4 、定期、持久性原则


（四）营销审计的内容

1 、营销环境审计营销环境是市场营销活动的根本制约因素，因而营销环境审计是其他审计内容的基础。企业通过对其所处的营销环境进行审计，以分析营销战略是否与营销环境相适应，以及是否要对原有的营销计划进行修订。营销环境审计的具体内容包括外部环境和市场环境两方面。前者指经济、政治、自然、技术等宏观条件对企业产生影响的因素。狭义的营销环境审计是指企业的市场环境即微观环境的审计，内容包括市场容量及规模的大小，对市场竞争者实力地位的评价，中间商的效率，供应商主要货源的供应前景及供应方式的变化等。

http://baike.baidu.com/view/1233770.htm



2 、营销战略审计主要检查企业制定的目标和任务是否体现了市场导向，选择的竞争地位是否正确。具体包括：选择的目标市场是否科学，关键策略是否可靠，完成资源预算是否充分等。3 、营销组织审计主要审查营销领导机构选择决策和控制决策的能力，职能部门对营销工作的分析、规划和执行的能力，营销部门对市场环境的应变能力，以及与其他部门的联络工作是否存在问题等。




4 、营销系统审计评估企业营销的控制系统、信息系统是否完善和有效，新产品开发系统是否健全。其中控制系统审计包括市场占有率审查、比率分析运用审查、营销成本审查、边际贡献分析审查等。情报信息系统的审计包括营销信息系统的构成、设计、使用等方面的审查。对新产品开发系统的审查则包括：新产品开发观念是否正确、新产品开发方针是否体现用户导向、新产品开发计划是否科学等。 5 、营销效率审计主要进行利润分析和成本效益分析。内容包括销售收入绩效审查、销售费用绩效审查、货款回收与存货绩效分析、成本支出是否过高及降低成本的措施等。







　 6 、营销职能审计是指对营销组合诸因素，如产品、价格、分销、人员推销、营销组织的业绩考核以及广告管理、公共关系效果的审计。内容包括营销管理的总体审计、销售管理审计、市场调研管理审计、广告管理审计等。通过营销职能审计，可及时发现企业营销管理中的问题并提出改进意见。






案例分析

民营企业，从事快速消费品的产、供、销。该企业设有营销人员一百余人，分四个小组，主要服务于单位客户。一般来说，营销员均是企业的“宝贝”，特别是优秀的营销员，企业的销售增长大多依赖于他们的日常工作。营销业务量大，对企业的贡献相对也就大。为此，营销人员往往都是销售部的“特殊人群”。以前所作的财务检查，也只是复核其计算情况，结合财务付款及审批手续、货款的到账情况进行核对。为此，企业基本没有把这一块作为风险点来看的，再说了，也得罪不起这些“宝贝疙瘩”，万一他们把客户带走了，怎么办？为此，企业的中、高级管理层中虽然对营销员的工作与收入方面有些意见，但反响并不是很大。就老板来说，对此也是慎之又慎。

营销审计实例

案例分析

作为常规性的审计项目，我们就营销情况进行了审计工作。经初步的业务检查，列示出以下问题：1 、销售收入增长速度较慢，年销售增长率在 5%左右，但营销人员费用高居不下，平均每月超过 200万元；2 、企业销售政策灵活多变，营销考核工作由营销经理汇总，企业中仅用一人复核，工作进度跟不上；3 、收款往往在三个月左右，每月收款需要逐个检查，作为基数对营销员结算提成，在时间和效率方面学有待于优化；4 、营销人员开拓市场力度不够，每月仅以完成指标数 3-5个客户即可领取当月的基本奖励不再扣款，营销考核方案有待于改善。

案例分析既然委派进行内部审计，在基本了解情况的基础上，我抽查了几个营销客户比较多的销售门店。又发现了以下的情况：1 、部分营销员，利用企业政策中对“单位客户”的优惠政策，低价购买产品后再销售给其他客户，并冒领奖励；2 、大多数老的营销员，基本不再跑客户那里去了解销售情况，只是在月终时去销售门店“抄数”；甚至于有的营销员对客户已经变化也了解不清，更谈不上做日常的维护工作；3 、营销员存在“吃老本”的现象，因为做得时间长了，累积下来的客户每月的销售提成已经足够其领取高额奖金了，为此对新客户开拓不力。此类情况，先与销售总监进行了单独讨论。对此，他比较重视，立即叫来了主管营销的负责人，婉转地对他了解情况进行证实。当了解到确实存在类似情况时，销售总监也有点坐不住了，立即与本人一起面见老板。

案例分析

接下来的任务是审计部最好要拿出一个基本的方案来，从流程上去解决以上情况。至于所涉及到的舞弊情况，由销售部再另派专人有针对性地到客户那边去进行详细的核实。一个月后，老板会议室：1 、销售部已经到客户处核实情况，与审计所提完全相符，涉及舞弊人员 20多人，金额 100多万元；2 、审计部提出初步的后续处理意见如下：

案例分析

①开发系统：对单位客户购买情况进行专项控制，一是做到能够及时调取销售和收款数据；二是能够及时结算，以减轻人工的结算工作量；②调整营销考核方案：除新到的营销员以外，三年以内的营销客户提成比原来的金额提高 30% ； 3-5年的客户保持原有提成比例不变； 5年以上的单位客户提成为原来的 70% ； 6年以上的客户取消提成，归公司统一维护、管理，对营销员实行一次性的移交奖励；③设立客户服务部：按区域跟踪营销客户，并提供相应的服务工作，提前做好与营销员的配套、准备交接手续；④提议成立“呼叫中心”，让客户统一打订购电话，并衔接到信息系统中；⑤营销人员的处罚建议。

案例分析会议结论：采用审计建议，即日起分步实施，由销售部、财务部相互协助，审计部后续跟踪。经后续审计检查，其实施结果如下：1 、刺激营销员开拓客户的积极性，实施第二年销售增长 10% 以上；2 、平衡过渡，并适当降低了企业的营销成本（第二年这些客户的费用就降低 25万元 /月），也减少了后续的隐患（只要客户存在，营销员就能享受一辈子的情况）；3 、流程的优化，加快了结算流程，提高了结算的正确性；4 、呼叫中心的成立，更是使客户对此具有品牌意识，直接打电话订购，电话号码几乎已经成为产品的标识了，减少了人为拉走客户的可能性；5 、营销队伍的风气为之一振，思想集中到如何开拓客户方面，新的营销员也觉得这才有可能在业绩方面进行赶超。

六、价格审计对本部门、本单位在购销过程中发生的价格行为进行咨询、审核、监察，确认其真实性、合法性和效益性，提出审计意见和建议，为公开、公平、公正地进行价格决策服务。包括购价审计、销价审计、成本价审计、造价审计和投资价格审计。


经济合同审计

通过对经济合同的签定、履行、结果各个阶段的审计，及时发现影响企业权益的种种问题制止无效经济合同的签订，避免给企业带来经济损失。

七、经济合同审计


民丰特纸公司的合同控制

民丰特纸公司属生产制造企业，目前有造纸机 13台，主要产品有烟用纸、成型纸、工业配套用纸、文化用纸、描图纸等。产品品种、规格较多，包装要求复杂，连续生产作业。还有配套的电、汽、水处理、纸加工、机修等辅助分厂，各分厂独立生产核算。除个别分厂产供销合一外，大部分原辅材料集中采购和管理。

案例分析

采购物资一般应签订采购合同，合同可以是合同原本或传真形式。签订采购合同必须以采购申请 ( 计划 ) 为依据，合同的主要内容应符合经审查批准的采购计划。对招标采购的物资，应严格按照招标采购程序进行采办。按照“合同法”和公司的“经济合同管理办法”的要求与合格供方签订采购合同，按合同要求实施采购。信用经济是市场经济发展的高级形态，是企业一种资源和发展推动力。提高企业诚信水平，加强合同管理非常重要。

控制措施：

案例分析

对由于生产计划、工艺条件的变更而影响物资的品种、型号、规格、质量、数量等变更，在接到主管部门书面通知后，要立即向部门经理汇报并采取退货或变更、解除合同及另行采购等补救措施，同时做好书面记录。各经营组在每个月的 5号前，统计上月度实际合同到货情况，及时掌握合同的执行情况，以便于发现问题及时补救。

物资采购合同原则上由采购企业草拟，合同内容以维护公司利益为重，并且严格按“合同法”要求逐项填写清楚。所以的采购合同，原则上先由供方签字、盖单位合同章后，再由物资部经理审查签字后方可加盖公司合同公章，使合同生效。

案例分析

内部控制审计

内部审计对内部控制的评审主要是检查其健全性、合理性和有效性，查找“盲点”。通过符合性测试和实质性测试，对组织机构的职责分工、授权审批、会计控制、主要经营管理环节、实物控制程序以及经营实体管理等环节进行检查，寻找失控点和漏洞，提出弊端及症结所在，从而强化企业管理，提高经济效益。

八、内部控制审计


OTIS 内部控制流程再造1 、建立内部控制政策

在内控管理部门的主导下，根据 OTIS总部内控管理 (Sarbox)的具体要求，依据公司实际情况，并借鉴同行业兄弟公司的成功管理经验，在全公司范围内建立了合理、明确、完整的内控政策。

供应商确认财务部门负责进行供应商确认。确认完成后需

及时通知品质管理部门和购买部门。

供应商生产能力评估在供应商开始向公司提供产品之前必须由战略购买的供应商资源开发部门对其生产能力进行评估。

供应商产品认证产品开发部门 /设计部门确定产品认证的要

求，供应商按照要求完成样品后，购买部将样品及各种文件提交品质部，进行检查。

供应商的质量补偿由品管部门调查其质量问题，计算损失

并由购买部门向供应商提出索赔要求。质量补偿要依照《采购协议书》、《质量保证协议》及其它约定进行。

开发竞争性货源竞争性货源的重要参数就是价格。

供应商认证在供应商完成自评后，根据自评情况及供应商

开发部门的考察报告，将由供应商质量管理部门到供应商的现场进行实地评估。在供应商资格认证的过程中，应从以下标准进行考核 :供应商质量体系、技术能力、过程控制能力、开发设计能力等。

供应商业务量分配供应商业务量分配是每年根据供应商评

估结果对核准供应商进行的业务量分配决策。

职责分离及采购员岗位轮换产品价格谈判和采购订单生成，收货

和付款的职责应当分离。购买部门的员工不应当在同一岗位上连续任职超过 3年，应推行岗位轮换制。

采购订单批准和订单跟踪订单的批准应当按照公司内部审批权限

进行。采购订单发出后，资材管理部门负责对订单的状态包括交货情况和产品质量及时进行跟踪。

案例分析

OTIS 内部控制流程再造2 、内控政流程标准化

每个流程都设计了明确的流程程序图，并辅以操作说明。每个流程框架都基本包含四个方面 :• 作业执行人或执行部门• 作业内容• 从某一作业到下一作业的执行指令• 证明作业己实施的文字记录或痕迹

原材料采购及付款流程图

C1 资材管理担当应从 EMS（MRP）系统制作 P/O ，并得到相关领导的批准后发给供应商；C2 资材担当在接到供应商送到的资材数，检查 P/O ，物品表与实物是否一致；C3 检查合格后，资材担当在 EMS 系统内作入库处理，并下发通知给供应商；C4 入库处理后，资材管理担当将其 P/O 、物品表、入库单一并送交给成本会计担当，检查合格后存档以备日后处理；C5 成本会计担当当接收供应商开具的发票后，与上述存档文件核对，若不一致则将发票送给供应商；C6 检查合格后成本会计担当在 JDE 系统制作凭单，并将“三单”附后；C7 成本管理部长批准后的凭单，通过记账生成 A/P ；C8 资金部担当在 JDE/AP 系统查询并根据供应商的付款周期确定付款。

案例分析

泰康公司的一些探索1996年，泰康在北京诞生了！1998年，泰康终于走出了北京，在武汉、成都、上海和沈阳获得发展的机会……2000－ 2001年，泰康又在济南、天津、杭州、南京、郑州获得发展的机会…… 2002年，泰康获得了在全国发展的机遇，分公司达到 23家，中心支公司近 100家……

历史给泰康提供了难得的历史发展机遇，也给泰康带来了潜在风险，对此，公司在内部管理方面也由简单的集约化管理向内部牵制、分权式的“ 扁平化、矩阵管理模式” 过渡。

泰康公司的法人治理结构确保了内部审计的客观性和独立性；内部审计原则和方法上参照国际内部注册审计师协会的有关《准则》进行；在系统推行以“ 全面经营管理” 审计为重点的经营审计。

案例分析

公司在风险管理方面采取了一系列措施，如 ISO9001认证、信用评级、业务系统联网等；在管理结构优化方面，进行了完善法人治理结构规范，在董事会内设审计委员会；在组织结构和运营管理创新方面，公司管理层设立了稽核总监，并强化稽核部的职能……

1 、内审组织创新

一、在公司董事会内设审计委员会成员由非执行董事组成专业结构上有财务、法律、业务等背景

二、在公司管理层设立稽核总监负责公司的内部审计工作的督导与质量评估负责公司风险的监控与管理

案例分析

管理过程审计

它是以计划、组织、决策和控制管理职能为内容的一种管理审计。内部审计机构要根据加强企业内部管理的需要，在企业管理的各个环节灵活地开展监督和服务。

九、管理过程审计


传统的物资采购流程为：（ 1）采购员根据采购计划选择供货单位，初步定价；（ 2）领导批准同意；（ 3）采购员签订合同，进货，并取得进货发票；（ 4）质检处质检，出具质检报告；（ 5）仓库验收，填写入库单；（ 6）财务处审核领导批示、进货发票、合同、入库单、质检报告后付款。

案例分析

要求：1 、试说明上述采购流程中可能存在的控制弱点。2 、根据上述内部控制弱点，内部审计可以考虑采取由传统的事后审计到流程参与的比价采购审计模式。该种模式是如何对上述流程进行改造的？3 、物资比价采购审计模式对于审计独立性产生什么影响？

案例分析

FSI 国际公司的供应商管理

评估供应商的绩效再造采购部门

明确定义对供应商的要求

建立选择供应商的程序

改善沟通方式发展降低成本，增加供货稳定度

的策略

1 、供应商管理六大步骤

案例分析

供应商品质需求供应商品质管理流程

开拓新市场

产能

技术能力

产品品质

合作关系

供应品质及弹性

制造环保产品能力

供应商选择流程

供应商产品品质管理

供应商评估流程

2 、供应商品质管理关键流程案例分析

管理审计的程序4

管理审计是一项系统化、规范的工作，但它有别于传统的财务审计，不以“查错防弊”为工作目标，而应从企业经营管理的各个方面入手 .

一、准备阶段

二、调查阶段

三、实施阶级

四、审计报告阶段


一、准备阶段

收集有关企业的各种行业管理文件、内部管理文件、规章制度、账务账表等，了解生产经营的范围、特点和效益，了解经营管理的组织结构和行业基本情况。审计方法上可以以文字表述的方式对准备阶段的信息进行综合，使内部审计师对被审计对象有一个整体的认识。


二、调查阶段

深入企业各部门、各环节、询问、观察、了解管理情况，并对有关资料进行核实、分析，以确定管理审计的范围、重点，编制审计方案。

审计方法：具体可以采用审计调查表的方式，对要调查了解的问题分列出来，并就调查问答作出综合分析，（对于调查问卷无法获取的资料，可以通过其他的管理审计方法来获得）


三、实施阶段有步骤地进行审计查证，收集证据，分析鉴定证据。审计证据要分为两个类别，一是可以直接从财务资料上获取的，即财务信息，一种是来源于管理类的信息，这两类信息应当相互补充、验证、综合，从而评估管理行为的适当性，可以采用的重要审计方法。


1.金额法，以货币量来表述企业管理缺陷和问题。

2. 系统分析法，在文化水平构成系统的各因素如人、财、物、设备、目标等相互关系的基础上，求得系统最优化的组合和运行方案。

3. 分析评审法，从全面观点出发，对收集的各种管理数据和信息的合理性、相关性和有效性进行分析评估，以确定企业管理状况，以其对经济效益的影响程度。

三、实施阶段


四、审计报告阶段审计报告是整个审计成果的综合体现，管理审计报告应当主要反映整个审计的要点，既要肯定企业在经营管理中先进的管理方式，又要针对管理中的漏洞和不足之处进行分析，并提出改进的建议。

管理审计报告应当不拘形式关键是要能深入剖析问题、解决问题。


审计程序是保证实现审计目标的手段，只有设计并遵循合理科学的审计程序，审计人员才能收集到具有高质量的审计信息，降低审计风险，提高审计工作效率。


主要审计过程[案例 ]

进行审前调查准确制定工作方案发出审计通知书

全面搜集资料进行符合性测试进行实质性测试

进行审计评价出具审计报告

案例分析

管理审计程序与其他审计程序的差异5

由于管理审计是企业内部审计部门受管理机构 ( 管理者 )委托或者出于某项管理的需要而采取的一种审计手段 , 在审计程序上也在其特殊性 :


一是管理审计仅局限于本企业内部相关部门和某个管理环节 ,因此管理审计程序与其他审计程序不同于国家审计、社会审计，它不存在法律授权方式；管理审计直接由企业内部审计部门利用审计资源，可以自行确定管理审计项目和被审计单位，直接开展审计工作；

二是在审计程序上虽然都是采用了三段式的审计程序，即审计准备、审计实施和审计报告三个阶段，因此管理审计所达到的目标不同，所以制定审计实施方案审计范围、审计内容和审计重点也就不同，如财务收支审计以会计资料为基础，工程审计以工程决（结）算资料为基础，管理审计当然也不例外以管理资料为基础，“管理”属于综合性概念，管理审计则以政策法规、内部控制制度为基础；


三是审计总结与审计报告不同。审计总结是审计组在完成现场审计工作之后，对审计证据进行汇总。并对审计中发现影响被审计单位（部门）管理上存在问题的程序进行评价的过程，这项工作与其他审计结束阶段的部分工作有相同之处，但是在设计审计程序时应充分考虑管理审计在对发现问题进行处理方面的特点。


其一，汇总审计差异。汇总审计差异就是将每一道管理环节的审计记录（审计工作底稿）进行分类汇总，分析差异性程度，编制审计差异汇总表；其二，分析判断审计差异表中的问题产生的成因，对管理中出现的问题追根溯源，并发表独到见解，提出有针对性改进措施和建议；其三，管理审计报告形成后，被审计单位对审计报告一般不用发表书面意见 ! 管理机构也不用下达审计决定和审计意见书。


管理审计的技术方法6

书面资料审阅方法

客观实物证实方法

审计调查方法

分析判断方法

审计沟通方法

审计写作方法

制度建设方法

传统审计方法往往被认为是审计取证方法，包括检查、监盘、询问、查询、函证、计算、分析性复核等方法。其实这是片面的。审计方法是一个体系，包括书面资料审阅方法、客观实物证实方法、审计调查方法、分析判断方法、审计沟通方法、审计写作方法与制度设方法等。



书面资料审阅方法

1 核对法。核对记账凭证与原始凭证 ( 内容、数量、日期、金额等 ) 、核对凭证与账簿 (日期、会计科目、金额、方向等 ) 、核对明细账与总账 (期初余额、本期发生额、期末余额 ) 、核对账簿与报表、核对报表与报表。　　 2 审阅法。审阅会计资料完整、齐全、正确；审阅经济活动真实、合法、合理。　　 3 复算法。小计、合计、乘积、余额，通过复算发现差错。　　 4 比较法。实际与计划比较、本期与前期比较。通过比较发现差异。　　 5 财务分析法。比率分析法、趋势分析法、账户分析法与账龄分析法。


1 盘点法。采取恰当的盘存方式，包括突击式盘点( 现金和贵重物品 )与预告式盘点 ( 一般物资 ) ；选择合适的盘点时间，在营业或工作开始之时与之后；健全有关手续，明确有关责任。　　 2 调节法。通过调节确认结账日财产实物的实存数。　　 3 鉴定法。聘请信誉好有影响力的专家，对专业事项进行鉴定。

客观实物证实方法

1 观察法 (账外信息法 ) 。观察法是“跳出”会计资料，从“账外”捕捉信息的审计调查方法。该方法没有固定格式，应处处留心，见机行事。灵活多样。　　 2 询问法。审计工作要创造相互理解、相互信任的和谐气氛。审计人员要面带微笑，语言甜美。存在的问题大多数是由管理引起的，而管理的缺陷既有决策层和管理层的原因。也有具体实施人员的原因。审计人员最好的办法是引导被审计人自己分析、自己找缺点，避免主观假设、仓促下结论，要充分体会被审计人的意图、目的和困难，客观分析缺陷形成原因，淡化双方的对立情绪，在感情上与被审计人产生共鸣。提问时应注意技巧，善于倾听、耐心倾听。　　


审计调查方法

3 函证法。函证对象的选择主要关注关联方、往来单位、银行、账户余额大小，加强函证过程的控制。　　 4 审计会议法。参加人员包括高层、中层管理人员，纪检、监察人员，被审计当事人和代表群众。加强审计前、审计中、审计后三维立体的会议沟通。　　 5 问卷调查法。问卷涉及规定动作与自选动作调查，注重对各部门、各环节风险因素的调查。　　 6 现场走访。询问 +观察 = 现场走访。了解业务细节。列出访谈提纲。避免录音，创造相互信任的气氛。


审计是一种高智商的工作，经常要运用取证、判断、推理来核定事实，在一定程度上审计与被审计之间是一种智慧的较量。审计判断是审计人员根据专业知识和经验，通过识别和比较，对审计事项和自身行为所做的估计、断定或选择。审计判断具有目标性、主观性、经验性、风险性和连续性。

　　审计判断的方法主要有：　　 1 直觉判断法。直接判断法是审计人员运用已有的知识结构对当前需要判断的事项作出分析和推论。是建立在审计人员丰富的实践经验基础之上的。　　　


分析判断方法


　 2 比较判断法。比较判断法是审计人员运用类比的原理，把需要判断的项目与类似的项目进行对比，从而分析其差异的判断方法。 3 归纳判断。归纳判断是从个别特殊事件中推出一般结论的审计判断方法。现代审计中，审计人员通过抽样，从总体中选取一定数量的样本进行测试，并根据样本测试结果推断总体特征。　　 4 演绎判断。演绎判断是从一般原理出发推演出个别结论的思维方法；从一般法律法规、会计原则和审计准则的要求，针对具体经济业务推断出具体业务是否合法、公允的结论，是从一般到特殊的判断方法。


1 按照沟通环节可以分为：　　事前沟通包括下发审计通知书、张贴审计告示、座谈会等；事中沟通包括个别谈话、资料交流、意见交流等；事后沟通包括结果沟通、审计报告意见征求、管理建议书、审计决定书、审计通报等。　　 2 按照沟通方式可以分为：　　口头沟通有询问、会谈、调查、讨论、会议、征求意见等；书面沟通有问卷调查、审计通知书、内外审计协调报告、管理建议书、审计报告等。　　 3 沟通主要类型有：　　语言沟通 (书面语言和口头语言 ) 、非语言沟通 (肢体行为、眼神与动作 ) 、人员沟通 ( 审计人员与相关人员沟通，主要方式是倾听 ) 、组织沟通 ( 审计部门与上、下、左、右、内、外等部门沟通 ) 。

审计沟通方法


1 运用主动语态。例如：“审计决定没有被管理当局执行”改为“管理当局没有执行审计决定”。　　 2 运用通俗语言。例如：“采购部门把业务上的低效率归咎于因预算资金欠缺而造成的人员缺乏。”改为“采购部门认为。由于雇不起采购员，他们完不成采购任务。”　　 3 语句和段落要短小。例如：“这些金额，即招待费、礼品费用、其他服务成本是可以免除的。”改为“这些金额是可以免除的，包括招待费、礼品费用、其他服务成本。”　　 4 尽可能使用图表以增强趣味性、可读性和灵活性。

审计写作方法


1 预防性控制制度。　　预防性制度是事前控制，把错误与舞弊消灭在萌芽状态。例如：授权批准、职责分离、双重控制、付款前审核、招标投标。　　 2 检查性控制制度。　　检查性制度是事中控制，把已经发生和存在的错误检查出来。例如：实物盘点、实地观察、编制银行存款调节表、相关单据核对、预算执行控制、成本控制。　　

制度建设方法


3 纠正性控制制度。　　纠正性制度是事后控制。把由检查性控制揭露出来的问题进行控制。例如：考核与奖惩。　　 4 补偿性控制制度。　　补偿性制度也是事前控制，是针对某些控制环节的不足或缺陷而采取的控制措施。补偿性控制的目的是要排除损失、错误和舞弊。例如：岗位轮换、不定期盘点、突击检查等。　　 5 指导性控制制度。　　预防性制度、检查性制度和纠正性制度是为了预防、检查和纠正不利的结果。指导性控制是为了实现有利结果而采取的控制，主要由管理层进行。

在对 F公司 2005年度会计报表进行审计时，审计人员收集到以下六组审计证据：　　（ 1）收料单与购货发票；　　（ 2）销货发票副本与产品出库单；　　（ 3）领料单与材料成本计算表；　　（ 4）工资计算单与工资发放单；　　（ 5）存货盘点表与存货监盘记录；　　（ 6）银行询证函回函与银行对账单；（ 7）销售发票副本、购货发票、应收帐款明细账、与银行存款函证回函。要求：请分别说明每组审计证据中哪项审计证据较为可靠，并简要说明理由。

案例分析

管理审计

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