4_Formulasi Strategi. rsud

MODUL PELATIHAN PMPK FK UGM RENCANA STRATEGIS BISNIS BAGI RSUD DENGAN PENDEKATAN PROGRAM KLINIK

MODUL RENCANA STRATEGIS BISNIS |

67

MODUL 4 STRATEGI DAN PROGRAM

PENGANTAR Perumusan strategi merupakan inti dari perencanaan strategis. Perumusan strategi berasal dari informasi yang dihasilkan dari langkah sebelumnya, yaitu analisis SWOT. Identifikasi terhadap faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman akan membantu dalam membentuk isu-isu strategis bagi organisasi. Dengan demikian, ada keterkaitan yang jelas antara kondisi lingkungan yang dikaitkan dengan visi dan misi rumahsakit, isu strategis dan strategi yang dipilih. Modul ini membahas mengenai komponen-komponen dalam strategi, cara memanfaatkan hasil analisis lingkungan untuk menentukan strategi yang tepat bagi organisasi, serta menyusun program secara garis besar berdasarkan pada strategi yang telah dirumuskan.


68

TUJUAN PEMBELAJARAN

Dengan modul ini, diharapkan dapat: 1. 2. 3. Memahami tingkatan strategi Memahami bahwa visi dan misi organisasi merupakan bagian dari strategi Menyusun strategi untuk tiap segmen pengguna sasaran (Askes, Gakin dan pengguna yang membayar langsung)


69

POKOK BAHASAN

STRATEGI UNTUK PENGGUNA LANGSUNG Menurut pakar perencanaan stratejik, Swayne, et.al. (2006), pengambilan keputusan untuk memilih strategi yang tepat bagi organisasi dapat dilakukan dengan menggunakan logika formulasi strategi. Logika formulasi strategi ini menekankan ada lima kelompok strategi yang saling berentetan dan karenanya terkait satu sama lain. Rangkaian strategi ini membentuk rantai arah tujuan. Artinya, pilihan sebuah strategi dimaksudkan untuk mencapai tujuan dari strategi sebelumnya.Formulasi Strategi

Implementasi Strategi

Tujuan

Arah Tujuan

Tujuan Arah

Arah Tujuan Arah

Gambar 1 Logika Keputusan Formulasi Strategi (Swayne et.al; 2006)

Sebagai contoh pemilihan salah satu bentuk dari strategi memasuki pasar dimaksudkan untuk mencapai adaptif strategi yang telah ditentukan. Pemilihan strategi adaptif dimaksudkan untuk mencapai strategi direksional. Berdasarkan logika tersebut, strategi direksional harus dibuat pertama kali, karena ini akan menjadi penentu arah fundamental bagi organisasi.

1.

STRATEGI DIREKSIONAL

Strategi direksional merupakan strategi yang paling global dan merupakan gambaran umum mengenai tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi. Yang termasuk dalam direksional strategi adalah visi, misi, nilai-nilai dan goal organisasi. Semua variabel ini disebut sebagai salah satu komponen strategi karena memberikan batasan mengenai arah yang hendak dituju oleh organisasi, dimana gambaran ini masih bersifat sangat umum. Strategi ini harus memberikan kerangka perencanaan yang logis dan sensibel dan kemudian menjadi dasar untuk menentukan strategi level berikutnya. Oleh karena itu, isu-


70

isu yang muncul sebagai hasil dari analisis lingkungan (diagnosis organisasi) khususnya peluang dan ancaman perlu mendapat perhatian disini. Secara bijaksana strategi yang dipilih untuk menghadapi peluang dan ancaman tersebut harus pula mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh organisasi.

a.

Menyusun Pernyataan Misi

Misi organisasi, menurut para pakar, merupakan pernyataan yang bersifat umum mengenai tujuan yang membedakan suatu institusi dengan institusi lain yang sejenis. Hal ini karena dalam pernyataan misi terkandung definisi mengenai tujuan utama organisasi dan kontribusinya terhadap masyarakat yang dilayani. Oleh karena itu dalam pernyataan misi sebuah institusi pelayanan kesehatan harus terkandung komponen mengenai untuk apa atau atas alasan apa institusi itu ada, fungsi apa yang dijalankan dan harapan apa yang harus dipenuhi oleh institusi tersebut. Itulah sebabnya, sebagaimana yang disebutkan oleh Napier, dkk (1998) misi tidak akan pernah tercapai atau terlaksana sepenuhnya karena hal itulah yang menjadi alasan berdirinya atau beroperasinya sebuah institusi. Meskipun demikian, tidak ada jaminan bahwa pernyataan misi yang disusun dengan baik dan jelas akan menjadikan organisasi mencapai sukses. Misi tersebut harus harus direview secara berkala, dan yang terpenting adalah bukan sekedar pernyataan yang baik melainkan implementasinya. Menurut ahli manajemen untuk pelayanan kesehatan, pernyataan misi yang baik akan mampu mengingatkan para manajer untuk menanyakan setidaknya tiga hal berikut:

1.

apakah saat ini RS kita sudah melakukan hal-hal yang memang seharusnya

dilakukan? Kasus: Setelah melakukan analisis situasi, sebuah RS Khusus Ibu dan Anak menemukan bahwa pelayanan homecare yang ditujukan bagi ibu-ibu muda dan bayi/balita juga diminati oleh kaum ibu yang sudah memasuki masa menopause. Dari temuan ini, bisa saja RS tersebut memutuskan untuk mengembangkan unit pelayanan homecare untuk lansia wanita. Namun jika RS tersebut fokus pada misinya, maka RS KIA tersebut tidak akan bergerak ke segmen pasar lain selain Ibu dan Anak. RSUD juga harus mengingat bahwa pelayanan terhadap orang miskin juga menjadi tanggung jawab RSUD. Misi dapat berfungsi sebagai bentuk akuntabilitas publik dengan


71

menyatakan bahwa masyarakat tidak mampu merupakan salah satu target pengguna RSUD. Realisasinya akan terlihat pada saat melakukan analisis lingkungan internal, yang ditunjukkan dengan jumlah pasien miskin yang ditolak (sesuai dengan SPM) dan komposisi pasien ASKESKIN yang dilayani.

2. Kasus:

apakah saat ini RS kita tengah melakukan hal yang seharusnya tidak dilakukan?

Setelah melalui analisis situasi yang mendalam, RS Khusus Ibu dan Anak pada kasus di atas menyimpulkan bahwa pengelolaan unit hostel untuk penginapan keluarga pasien sebaiknya diserahkan pada koperasi atau yayasan, tidak dikelola langsung oleh manajemen RS seperti yang selama ini dilakukan.

3.

apakah saat ini RS kita melakukan hal yang seharusnya dilakukan, namun

dilaksanakan dengan cara yang berbeda (dari yang seharusnya/ sebaiknya)? Kasus: RS KIA memiliki kegiatan senam hamil yang diselenggarakan di salah satu ruangan di RS. Namun sebenarnya RS tersebut dapat juga menjalin hubungan yang lebih erat dengan penggunanya (khususnya segmen pengguna yang membeli langsung), dengan cara menyelenggarakan senam hamil rutin di lokasi dekat dengan daerah pemukiman segmen pasar potensialnya. Tim instruktur senam hamil tersebut dapat dilengkapi dengan peralatan diagnosis sederhana, misalnya timbangan berat badan dan alat ukur tekanan darah serta diperkuat oleh ahli gizi. Pada intinya, ketiga pertanyaan di atas berperan untuk menjaga agar peluang-peluang baru yang hendak ditangkap tetap konsisten dengan misi yang diemban.

b.

Latihan Menyusun/Mereview Pernyataan Misi

Gunakanlah Peta Berpikir Strategik Untuk Membuat Pernyataan Misi berikut untuk mereview atau menyusun kembali pernyataan Misi RS anda:


72

Komponen 1. Target pengguna: Individu dan kelompok masyarakat yang akan kami layani adalah ... Jangan terlalu dibatasi dengan jelas. 2. Prinsip Pemberian Pelayanan: Jenis Pelayanan yang akan kami berikan kepada pengguna kami adalah ... 3. Area geografis pemberian pelayanan: Batasan geografis dimana kami akan memberikan pelayanan kepada pengguna kami adalah ... 4. Nilai Khusus: Nilai spesifik yang menyebabkan pelayanan kami unik adalah ... 5. Filosofi eksplisit: Filosofi yang membuat kami unik dalam bidang pelayanan kesehatan adalah ...

Kata kunci yang merefleksikan komponen

6. Aspek penting lain untuk menciptakan atau mempertahankan keunikan: Faktor lain yang menyebabkan kami unik dibandingkan dengan para pesaing kami adalah ...

Kesimpulan: Pernyataan Misi RS anda:


73

Komponen


c.

Visi

Visi menjadi sangat penting bagi suatu RS karena merupakan gambaran mengenai masa depan yang diinginkan untuk tercapai. Seorang pakar mengatakan bahwa If you dont know where you are going, any road can take you there. Untuk mneghindari disorientasi tersebut dan untuk memberi arah, maka organisasi memerlukan visi. Visi harus merupakan keinginan dari seluruh atau sebagian besar komponen di RS yang bersangkutan. Oleh karena itu perumusan visi harus dilakukan secara bersama-sama melalui proses yang disepakati dan menjamin hasil yang dicapai merupakan representasi dari keinginan pihak internal RS.

Visi merupakan gambaran menantang dan imajinatif tentang peran, tujuan dasar, karakteristik dan filosofi RS dimasa mendatang yang akan menajamkan tugas-tugas stratejik RS. Mengembangkan visi merupakan tugas yang paling sulit dalam perencanaan strategis. Visi yang efektif dibangun atas visi personal/individu dan membutuhkan pemikiran berkualitas yang biasanya akan menabrak pola-pola pikir normatif. Contoh sederhana yang dapat digunakan untuk menjelaskan visi yang terukur dengan keterkaitannya dengan strategi yang dipilih adalah sebagai berikut.

Seorang wanita berusia 35 tahun dengan tinggi badan 155 cm dan berat badan 70 kg memiliki visi ingin terlihat sehat dan menarik. Indikator sehat dan menarik bagi wanita tersebut adalah berat badan sekitar 50 kg agar sesuai dengan tinggi badan yang dimiliki. Ia ingin mencapai visinya dalam waktu 12 bulan. Oleh karena itu, visi menjadi sehat dan menarik dapat diterjemahkan menjadi goal (tujuan umum) yaitu menurunkan berat badan. Sedangkan tujuan khususnya (objective) adalah berat badan turun 20 kg dalam tempo 12 bulan dari saat ini. Strategi yang ditempuh untuk mencapai objective, goal dan visi tersebut


74

adalah melakukan diet dan olah raga. Aktivitas dari strategi diet adalah mengurangi dessert, roti manis, mentega, nasi dan gula. Aktivitas dari strategi olah raga adalah renang seminggu sekali. Untuk meyakinkan diri bahwa strategi dan aktivitas yang dipilih sudah tepat, maka perlu dilakukan monitoring atau pengendalian strategi. Metode pengendalian yang dipilih adalah menimbang berat badan setiap bulan. Jika ada kemajuan, maka strategi dan aktivitas diteruskan, jika tidak ada kemajuan perlu dipikirkan strategi dan atau aktivitas yang lain. Jika visi tercapai, penghargaan atau balas jasa yang akan diperloleh adalah dapat membeli baju baru.


75

d.

Latihan Mereview/Menyusun Pernyataan Visi

Cobalah gunakan Peta Berpikir Strategik berikut untuk Membuat Pernyataan Visi

Komponen 1. Harapan yang jelas terhadap masa depan: Jika segala sesuatunya berjalan sebagaimana yang kami kehendaki, tampak seperti apa RS kami lima tahun dari sekarang? Bagaimana agar kami dapat menjadi berbeda atau lebih baik dari hari ini? 2. Tantangan dan keunggulan: Saat stakeholders (pasien, karyawan, pemilik) menggambarkan mengenai RS kami, kata atau kalimat apa yang kami ingin mereka gunakan? 3. Inspirasional dan Emosional: Saat kami berpikir mengenai jenis organisasi seperti apa RS kami jadinya jika semua orang dalam RS ini memberikan kontribusi terbaiknya, terminologi apa yang tepat digunakan untuk menggambarkan akumulasi dari berbagai kontribusi tersebut? 4. Pertama, berdayakan karyawan: Bagaimana kami yakin bahwa karyawan memahami dan komitmen terhadap visi? Apa yang harus dilakukan agar setiap orang dalam RS ini paham dan komit terhadap visi RS? 5. Mudah diingat dan berikan petunjuk: Jenis kata apa yang sebaiknya dimasukkan untuk meyakinkan seluruh anggota organisasi



76

Komponen dan berperilaku yang relevan untuk pencapaian visi?


Kesimpulan: Pernyataan Visi RS Anda:

2. STRATEGI ADAPTIF Strategi adaptif merupakan strategi yang lebih spesifik dibandingkan dengan strategi direksional. Strategi adaptif ini memberikan gambaran awal mengenai bagaimana RS mencapai visinya yaitu dengan beradaptasi terhadap perubahan lingkungan. Strategi ini menetapkan lingkup organisasi dan menentukan apakah RS akan melebarkan lingkup tersebut, mengontrakkannya kepada pihak lain, atau menjaga agar lingkup organisasi tetap seperti yang ada saat ini.

Contoh dari ekspansi lingkup kegiatan RS adalah dengan melakukan diversifikasi, integrasi vertikal, membangun pasar/pengguna, menciptakan produk atau pengembangan produk lama, dan memasuki pasar lama secara lebih mendalam. Contoh dari mengontrakkan lingkup kegiatan RS kepada pihak ketiga adalah dengan melakukan melepaskan salah satu atau beberapa unit yang dianggap kurang menguntungkan, melikuidasi unit, harvesting, maupun mengurangi kegiatan.


77

Strategi Adaptif Ekspansi Lingkup pasar produk Memasuki pasar Pengembangan Jenis, fitur Diversifikasi Integrasi vertikal Pengembangan

Tipe

Level Pelaksanaan

Terkait, tidak terkait Ke depan, ke belakang Geografi, segmen

RS RS Divisi/Instalasi/Unit

Divisi/Instalasi/Unit

Promosi, distribusi, tarif/harga

Divisi/Instalasi/Unit

Mengontrakkan keluar Melepaskan Likuidasi Harvesting Pengurangan Seluruhnya, sebagian Operasi, aset Cepat, lambat Pasar, produk RS RS Divisi/Instalasi/Unit Divisi/Instalasi/Unit

kegiatan

Memeliharan Lingkup Perbaikan Kualitas, efisiensi, inovasi, kecepatan, fleksibilitas Status quo

3. STRATEGI MEMASUKI PASAR Jika pada strategi adaptif RS memilih mengontrakkan kepada pihak ketiga, maka tidak akan ada startegi memasuki pasar. Namun jika yang dipilih adalah strategi ekspansi atau bertahan, maka salah satu atau beberapa dari strategi memasuki pasar harus dipilih. Strategi ekspansi mengarahkan RS untuk memasuki atau memperoleh akses pada kelompok pengguna baru, sedangkan strategi bertahan mengarahkan RS untuk mencari sumber daya baru. Dengan demikian, strategi berikutnya yang harus dipikirkan oleh rumah sakit adalah bagaimana caranya memasuki atau mengembangkan pasar.


78

Strategi Memasuki Pasar Pembelian 1. Akuisisi (RS atau

Keterangan

Jika strategi adaptif yang ditempuh: Diversifikasi, integrasi vertikal, pengembangan pasar, atau pengembangan produk

fasilitas pelayanan lain)

2.

Licensing

Ijin menggunakan produk RS/perusahaan lain (misalnya software)

3.

Venture capital

Investasi finansial dalam suatu organisasi untuk meningkatkan pertumbuhan, atau menerima modal untuk melakukan ekspansi atau memulai suatu usaha baru.

investement

Kerjasama 4. Merger Hampir sama dengan akusisi, namun pada merger 2 organisasi bekerjasama untuk membentuk 1 unit baru (sering dengan nama baru) 5. Aliansi Beberapa organisasi disatukan untuk mencapai tujuan jangka panjang tertentu 6. Joint ventures Kombinasi sumber daya dari 2 atau lebih organisasi untuk menyelesaikan suatu target tertentu, biasanya dilakukan bila target terlalu tinggi, teknologi terlalu mahal, sumber daya internal, kompetensi atau kapabilitas langka, atau terlalu mahal bila terjadi kesalahan.

Pengembangan 7. Pengembangan internal Menggunakan sumber daya yang sudah


79

Strategi Memasuki Pasar

Keterangan dimiliki untuk menciptakan produk baru

8.

Venture internal

Lebih cocok digunakan pada strategi integrasi vertikal.

4. STRATEGI KOMPETITIF Setelah memilih strategi adaptif dan strategi memasukin pasar, maka selanjutnya adalah menentukan postur strategi organisasi. Postur strategi merupakan suatu perilaku organisasi terhadap pasar/pengguna yang memposisikan produk dan pelayanan terhadap pasar

sasaran atau dikenal juga dengan strategi memposisikan segmen pasar (strategi generik).

Strategi Bersaing Postur Strategi 1. Defender

Keterangan

Bertahan pada sumber daya yang sudah dimiliki, tidak mengembangkan pasar atau produk baru, namun mempertahankan pasar dengan cara diferensiasi produk dan harga jual atau tarif yang bersaing.

2.

Prospector

Merupakan organisasi yang senantiasa mencari prospek pasar baru dan selalu melakukan eksperimen dan berinovasi.

3.

Analyzer

Merupakan kombinasi dari defender dan prospector, mencoba menyeimbangkan stabilitas dan perubahan.

4.

Reactor

Tidak punya strategi atau perencanaan yang jelas, hanya bereaksi secara tidak konsisten dan tidak stabil terhadap perubahan yang terjadi pada lingkunganya.

Positioning 5. Cost leadership Mencoba mengambil keuntungan dengan cara


80

menawarkan produk atau jasa dengan biaya produksi (unit cost) lebih rendah dari pesaing. 6. Diferensiasi Menciptakan produk yang berbeda (atau paling tidak berbeda menurut pengguna) dibandingkan dengan pesaing. 7. Strategi kombinasi Biasanya dilakukan oleh organisasi yang sangat besar dan kompleks karena tidak ada satu strategi tunggal yang bisa digunakan secara efektif.

5.

MENGEVALUASI ALTERNATIF STRATEGI

Analisis daur hidup produk (Product Life Cycle (PLC) analysis) dapat digunakan untuk mengevaluasi pilihan strategi berdasarkan pada prinsip bahwa semua produk dan pelayanan memiliki fase yang berbeda-beda.

Rp

Fase 1 Pengenalan

Fase 2 Pertumbuhan

Fase 3 Mature

Fase 4 Menurun

Penjualan

Profit Waktu


81

Karakteristik Fase PLC Pengenalan Penjualan per pendapatan Keuntungan Pesaing Biaya per pengguna Akses Kapital Negatif Sedikit Tinggi Venture Rendah Pertumbuhan Pertumbuhan cepat Rendah/lambat Tumbuh Rata-rata Ekuitas/piutang Tinggi Banyak Rendah Piutang/internal Rendah Menurun Rendah Minimal Matur Tumbuh lambat Penurunan Menurun

Gambar 2 Daur Hidup Produk (diadaptasi dari Swayne, 2006)

Lebih lanjut Swayne, et.al. (2006) memberikan alternatif strategi yang dapat dipilih berdasarkan kondisi dari daur hidup produk atau jasa pada saat ini.

Fase 1 Pengenalan Pengembangan pasar Pengembangan produk

Fase 2 Pertumbuhan Pengembangan pasar Pengembangan produk Memasuki pasar lebih jauh Integrasi vertikal Diversifikasi terkait

Fase 3 Matur Pengembangan pasar Pengembangan produk Memasuki pasar lebih jauh Peningkatan (kualitas, efisiensi) Status quo Pengurangan kegiatan Divestiture Diversivikasi tidak terkait

Fase 4 Menurun Divestiture Likuidasi Harvesting Diversifikasi tidak terkait


82

6.

STRATEGI IMPLEMENTASI

Strategi implementasi didasarkan pada Rantai Nilai. Sebagaimana halnya formulasi strategi, strategi implementasi juga membentuk rantai arah tujuan. Strategi menambah nilai (pada aktivitas pelayanan dan aktivitas pendukung) perlu diikuti oleh follow up berupa action plan. Bagi RSD yang akan menuju penerapan BLUD, action plan ini dapat diidentikkan dengan Rencana Bisnis Anggaran.Tujuan ArahStrategi Menambah Nilai Strategi Direksional Strategi Adaptif Strategi Memasuki Pasar Strategi Bersaing

Tujuan

Arah

Tujuan

Arah

Gambar 3 Logika Strategi Menambah Nilai (diadaptasi dari Swayne, 2006)

Strategi pada pra pelayanan meliputi riset pasar atau pemasaran, target pasar, citra pelayanan yang hendak diberikan, pentarifan, promosi, distribusi/logistik. Strategi pada proses pelayanan meliputi strategi pada manajemen operasional klinik dan pemasaran. Strategi pada pasca pelayanan meliputi aktivitas follow up (tindak lanjut) pelayanan, billing pasien, dan aktivitas follow-on pelayanan. Pelayanan follow-on tidak kalah pentingnya dengan follow-up. Pada umumnya pasien tidak memahami proses medikasi, rangkaian


83

pemeriksaan penunjang medis yang harus dilalui dan tindakan-tindakan medis yang akan mereka terima sebelum hal itu benar-benar terjadi pada mereka. Setelah menjalani operasi tulang pinggul misalnya, apakah pasien dengan mudah dapat mengetahui proses selanjutnya yang harus dilakukan? Apakah petugas yang menangani bahwa mereka mewakili seluruh komponen RS di mata pasien? Aktivitas follow on dapat mempererat atau sebaliknya menghancurkan hubungan dengan pengguna.

STRATEGI UNTUK MENGGALI SUBSIDI PEMERINTAH Sebagaimana telah dijelaskan pada modul sebelumnya (Indilkator Berbasis Balanced Scorecard), pengguna pelayanan di RSD dapat dibedakan menjadi tiga kelompok yaitu Dalam hal ini pengguna terdiri atas berbagai kelompok: (1) mereka yang membayar sendiri secara berkelompok (melalui mekanisme asuransi kesehatan atau perusahaan) atau perorangan; (2) pengguna lembaga yang memberikan subsidi, misalnya pemerintah yang memberikan subsidi bagi orang miskin; dan (3) pengguna yang membelikan pelayanan kesehatan untuk orang miskin. Dilain pihak, RSD juga telah mengembangkan visi dimana visi mengenai kepuasan pengguna akan dikembangkan sesuai dengan Balanced Score Card.

Rumah sakit sebagai lembaga yang mempunyai fungsi sosial tidak mungkin efektif tanpa dukungan dana cukup. Hal ini karena Pelayanan kesehatan termasuk rumah sakit menurut konsep negara kesejahteraan merupakan public goods yang harus dibiayai oleh pemerintah. Konsep ini membutuhkan masyarakat yang taat dan kuat membayar pajak atau pemerintah yang mempunyai sumber daya ekonomi yang kuat seperti negara Brunei dan Kuwait. Di negara kaya lain, bantuan pelayanan rumah sakit melalui mekanisme pajak hanya

diberikan untuk orang miskin, sedangkan bagi yang mampu diharapkan membayar sendiri melalui mekanisme asuransi kesehatan ataupun membayar langsung. Dengan model ini dikenal konsep Social Safety Net (Jaring Pengaman Sosial). Konsep ini menekankan pada mereka yang miskin akan tetap mendapat pelayanan dari rumah sakit pemerintah ataupun rumah sakit swasta yang mau. Konsep jaring pengaman sosial ini membutuhkan

perhitungan biaya rumah sakit yang baik. Pembiayaan ini termasuk pembiayaan yang cukup untuk tenaga dokter. Tanpa subsidi yang cukup, maka rumah sakit dan para dokter akan cenderung menolak.


84

Pada umumnya kondisi keuangan rumah sakit saat ini dalam keadaan tidak sehat. Oleh karena itu, pemikiran mengenai keadaan keuangan di masa mendatang perlu dilakukan. Hal ini terkait dengan visi mengenai pengguna yang membeli dan visi mengenai pemberi subsidi atau donor kemanusiaan. Dengan menggambarkan visi mengenai pengguna ini maka strategi pengembangan kepuasan pengguna harus dipikirkan, termasuk rencana penggalangan dana-dana kemanusiaan dan melakukan lobby kepada DPRD dan pemerintah daerah. DPRD beserta pemerintah daerah agar menganggarkan subsidi pelayanan kesehatan bagi orang miskin melalui Dana Alokasi Umum (DAU) atau dana kompensasi BBM yang dibagikan sebagai dana desentralisasi ke propinsi dan kabupaten atau kota. Visi mengenai pemberi dana kemanusiaan dapat pula disebutkan.

Berawal dari terjadinya krisis moneter pada tahun 1997, Pemerintah Indonesia mengeluarkan kebijakan mengenai Jaring Pengaman Sosial yang merupakan kebijakan nasional pertama setelah kemerdekaan untuk memberikan subsidi langsung kepada masyarakat miskin untuk mendapat pelayanan rumah sakit. Sampai dengan tahun 1997 perkembangan subsidi pemerintah banyak bertumpu pada subsidi untuk rumah sakit bukan kepada orang miskin. Contoh subsidi untuk rumah sakit pemerintah yaitu subsidi biaya rutin untuk gaji pegawai, subsidi biaya operasional, subsidi biaya operasional rumah sakit, subsidi obat, subsidi untuk pembangunan rumah sakit atau pembelian alat yang berasal dari hutang luar negeri oleh pemerintah pusat, dan lain sebagainya. Berbeda dengan safety net di Amerika Serikat yang mendapat dana cukup, program safety net di Indonesia tidak cukup mendapat dana. Akibatnya, jumlah dana subsidi tidak cukup untuk memenuhi harapan berbagai pihak, termasuk tenaga medik yang menangani pasien Jaring Pengaman Sosial.

1.

Prospek Dana Kesehatan dari Pemerintah Pusat

Dana ini terbagi dua yaitu: (1) dana yang langsung dari pemerintah pusat dan dipergunakan di propinsi atau kabupaten/kota; dan (2) dana yang diberikan ke pemerintah daerah dan masuk sebagai APBD. Berbagai dana tersebut antara lain:

a. Dana Sektoral Departemen Kesehatan (Dana Dekonsentrasi Kesehatan) Definisi Umum dari Dana Dekonsentrasi adalah dana pemerintah pusat yang digunakan untuk membiayai tugas-tugas perbantuan atas asas dekonsentrasi. Sedangkan Definisi


85

operasionalnya adalah: dana yang digunakan untuk membiayai pelaksanaan urusan dan dan kewenangan Pemerintah Pusat di Daerah, dan diserahkan secara hierarkhis

kepemerintahan.

b. Dana Program Kompensasi Pengurangan Subsidi Bahan Bakar Minyak (PKPS-BBM) Bidang Kesehatan Dana PKPS-BBM disediakan pemerintah pusat ketika pemerintah mengeluarkan kebijakan menaikkan harga BBM. Kebijakan tersebut berdampak pada kenaikan berbagai jenis kebutuhan masyarakat. Kondisi ini dikhawatirkan meningkatkan jumlah penduduk miskin. Karena itu, khusus untuk bidang kesehatan, bantuan PKPS-BBM lebih ditujukan untuk membantu masyarakat miskin yang menderita penyakit yang dapat disembuhkan, seperti ibu bersalin melalui Bedah Caesar dan TBC. Dasar alokasi untuk penyaluran PKPS-BBM lebih banyak ditujukan untuk masyarakat miskin yang membutuhkan pelayanan kesehatan dasar dan rujukan (kelas III).

c. Anggaran Biaya Tambahan (ABT) Anggaran Biaya Tambahan (ABT) Kesehatan tahun 2003 sebesar 345 milyar rupiah untuk seluruh Indonesia. Dana sebesar itu masing-masing dialokasikan untuk Kawasan Timur Indonesia (KTI) sebesar 201 milyar rupiah, pengadaan 3 unit Mobile Hospital (Rumah Sakit yang mudah dipindahkan) sebesar 66 milyar rupiah dan untuk Kawasan Barat Indonesia (KBI) terutama daerah-daerah yang dimekarkan sebesar Rp 78 milyar.

Pembagian atau pengalokasian dana tersebut tidak ditentukan oleh Departemen Kesehatan sendiri tetapi atas diskusi dan negosiasi, argumentasi dan persetujuan Dewan Perwakilan Rakyat (DPR).

d. Dana Alokasi Khusus Non Reboisasi Bidang Kesehatan Dana desentralisasi lainnya untuk bidang kesehatan adalah Dana Alokasi Khusus (DAK) non Reboisasi. Dana ini dipakai untuk membiayai peningkatan daya jangkau dan kualitas kesehatan masyarakat di kabupaten/kota. Misalnya rehabilitasi gedung Puskesmas, pengadaan Puskesmas keliling, perairan, atau roda empat, dan peningkatan fisik Puskesmas. Pada prinsipnya, pengalo-kasian Dana Alokasi Khusus diprioritaskan untuk daerah-daerah yang memiliki kemampuan fiskal rendah atau di bawah rata-rata (KepMenKeu No 544/2002). Daerah tersebut antara lain Provinsi Papua, Provinsi NAD,


86

kawasan timur Indonesia, wilayah perbatasan, daerah pesisir dan kepulauan, daerah pascakonflik, daerah hilir aliran sungai rawan banjir, dan daerah terpencil.

Dalam konsep desentralisasi, pemerintah pusat masih mempunyai peran sebagai pemberi anggaran melalui anggaran dekonsentrasi yang akan diterima provinsi. Akan tetapi, dana dekonsentrasi ini akan semakin menurun seiring semakin meningkatnya dana desentralisasi. Secara praktis hal ini diwujudkan dalam fenomena merger-nya kantorkantor wilayah departemen teknis dalam pemerintah daerah. Setelah desentralisasi kesehatan dilakukan dengan pembagian dana perimbangan (termasuk dana bagian daerah yang sangat berbeda-beda, tergantung pada sumber daya alam). Pemerintah daerah dan masyarakat yang miskin (Trisnantoro, 2001). akan membutuhkan alokasi dana dari pemerintah pusat

2. Prospek Dana Kesehatan dari Pemerintah Daerah Dalam rangka pelaksanaan otonomi daerah, maka pemerintah daerah diharapkan dapat menyediakan anggaran melalui APBD untuk pelayanan kesehatan orang miskin pada tahun anggaran yang akan datang sesuai dengan kemampuan masing-masing daerah. Pemerintah daerah pasca desentralisasi mempunyai sumber-sumber pembiayaan antara lain, (1) Pendapatan Asli Daerah (PAD) yang mencakup pajak setempat, retribusi lokal,

perusahaan pemerintah daerah dan aset manajemen lainnya, giral dan aset penjualan, (2) Dana perimbangan yang merupakan dana desentralisasi terdiri dari dana bagi hasil beberapa sektor seperti, Pajak Bumi dan Bangunan, minyak dan gas, hutan, tambang dan perikanan, Dana Alokasi Umum dan Dana Alokasi Khusus, (3) Pinjaman, dan (4) Penerimaan lain (sumbangan dana darurat). Memperhatikan hal ini terdapat kemungkinan pemerintah daerah menjadi kaya seperti di Kabupaten Kutai, Kabupaten Aceh Utara, dan Kabupaten Tabanan. Akan tetapi, sebagian besar kabupaten tidak mendapat manfaat berarti dari desentralisasi.

a. Dana Alokasi Umum Dana Alokasi Umum adalah Pembiayaan Kesehatan Pemerintah Daerah (masuk APBD) yang bersumber dari pemerintah pusat. Konsekuensi Otonomi Daerah adalah perubahan sistem administratif yang berlaku. Daerah dituntut lebih otonom baik dalam menjalankan


87

pemerintahannya maupun dalam mendanai keuangan daerahnya. Sedangkan kemampuan satu daerah dengan daerah lain tidak lah sama. Untuk menunjang pelaksanaan Otonomi Daerah tersebut, maka Pemerintah Pusat memberikan kebijakan transfer kepada daerah dalam bentuk Dana Alokasi Umum (DAU ).

Perencanaan dan penganggaran sektor kesehatan pada pemerintah lokal berisiko tidak akan mendapat biaya karena kesehatan bukan prioritas pemerintah lokal. Secara historis, urusan kesehatan dengan kegiatan mempunyai hasil tidak nyata (nonfisik) merupakan program yang dibiayai oleh pemerintah pusat. APBD biasa membiayai pembangunan fisik dan keperluan dinas pemerintah. Dengan demikian, muncul risiko rumah sakit daerah mendapat sedikit biaya dari pemerintah daerah. Risiko ini harus dihadapi dengan berbagai kegiatan antara lain, menggunakan konsep lobbying. Dalam hal ini kemampuan advokasi, lobbying, dan negosiasi kepada pemerintah lokal dan legislatif diperlukan untuk mencapai perencanaan dan penganggaran kesehatan yang tepat.

STRATEGI UNTUK MENGGALI DANA KEMANUSIAAN Dengan memperhatikan aspek strategis dan ukuran pencapaiannya maka pernyataan visi klasik rumah sakit misalnya, menjadi rumah sakit yang dapat membantu orang miskin dapat tercapai dengan mempunyai banyak pemberi sumbangan. Rumah sakit akan menyelenggarakan malam dana, atau menggalang kampanye tahunan.

Di samping dana subsidi pemerintah, rumah sakit mempunyai peluang untuk menerima sumbangan dari masyarakat. Namun, muncul pertanyaan apakah rumah sakit sebagai suatu lembaga masih membutuhkan sumbangan? Pertanyaan ini menarik untuk dijawab karena perkembangan saat ini telah menjadikan rumah sakit sebagai lembaga yang secara relatif mempunyai uang. Berbagai rumah sakit keagamaan dan pemerintah terlihat megah dan mengesankan mempunyai dana besar. Akibatnya, rumah sakit sekarang justru dimintai sumbangan bukannya disumbang sebagaimana dilaporkan oleh beberapa direktur rumah sakit. Pertanyaan kritisnya: apakah memang rumah sakit sudah kehilangan kesempatan untuk menggali dana kemanusiaan? Hasil penelitian menunjukkan bahwa rumah sakit mengalami kesulitan mencari donor kemanusiaan. Namun, di luar sistem manajemen rumah sakit terdapat berbagai kegiatan yang dapat dilakukan untuk menggalang dana kemanusiaan bagi orang miskin termasuk untuk


88

membiayai rumah sakit. Kegiatan-kegiatan ini biasanya melibatkan tokoh-tokoh masyarakat yang dapat dipercaya untuk melakukannya, seperti yang dilakukan oleh GKR Hemas, permaisuri Sri Sultan Hamengkubuwono, Gubernur DIY. Pesimisme mengenai keberadaan dan penggalangan donatur kemanusiaan ini dibantah oleh GKR Hemas. Pengalaman mengupayakan dana untuk biaya intervensi peningkatan gizi terhadap 200 balita di DIY yang mengalami malnutrisi selama krisis ekonomi menunjukkan bahwa dalam waktu sehari di Jakarta dapat diperoleh dana ratusan juta rupiah. Lewat Yayasan Kanker misalnya, juga berhasil dihimpun dana untuk membangun fasilitas penginapan sederhana di belakang Rumah Sakit dr. Sardjito diatas tanah milik Kraton Yogyakarta. Fasilitas ini diperuntukkan bagi pasien kanker yang harus menjalani radioterapi rutin pada RS dr. Sardjito. Dengan adanya penginapan murah ini para penderita kanker yang rumahnya jauh dari Yogyakarta tidak perlu pulang balik untuk berobat. Untuk membiayai pengobatan rutin penderita penyakit jantung yang sedang hamil, GKR Hemas berhasil mengumpulkan dana lebih kurang 30 juta rupiah dengan menyelenggarakan turnamen golf. Pengalaman lain adalah pencarian dana bagi bayibayi terlantar yang dikelola Yayasan Sayap Ibu. Penggalangan dana dilakukan dengan mengirim berita lewat e-Mail di internet. Pesan e-Mail ini diterima oleh salah seorang pengelola surat kabar di Belanda kemudian memuat kabar tersebut pada surat kabarnya. Tanggapan positif muncul dari para pembaca surat kabar dengan mengirimkan sumbangan.

Pada beberapa kali kejadian bencana di Indonesia (Gempa Bumi di Nias, Tsunami di NAD dan Sumut, gempa bumi dan banjir di beberapa daerah di Indonesia) menunjukkan bahwa potensi penggalangan dana kemanusiaan bagi korban bencana masih sangat tinggi. Untuk kegiatan sumbangan yang sifatnya rutin, misalnya untuk pasien di RS, potensi ini belum benar-benar digali oleh RS-RS yang ada di Indonesia. Di AS, para pemberi sumbangan kemanusiaan diberi keringanan pajak oleh pemerintah. Hal ini belum berlaku di Indonesia sehingga belum ada trigger untuk meningkatkan motivasi menyumbang.

RS di AS melakukan penelitian untuk mengetahui motivasi menyumbang dari para orang kaya, sehingga dari motivasi ini dapat dikembangkan strategi untuk menggalang dana kemanusiaan. Dari hasil penelitian tersebut, RS memberikan kesempatan kepada para calon penyumbang ke RS dengan cara yang diinginkan masing-maisng. Para calon penyumbang diberi kesempatan untuk memberikan sumbangan ke pengembangan fisik dan mutu pelayanan rumah sakit. Contoh kegiatan yang diharapkan disumbang antara lain, pembangunan gedung


89

baru untuk pelayanan kesehatan wanita, pembangunan tambahan tempat parkir, pembelian peralatan baru untuk radiologi, penyinaran kanker, dan laboratorium. Cara menyumbang ke rumah sakit bervariasi, antara lain pemberian tunai, pemberian warisan, pemberian melalui perusahaan hingga pemberian untuk mengenang seseorang yang dicintai. Di Indonesia kegiatan sepetrti ini agak sulit dilakukan karena perbedaan budaya menyumbang.

RS keagamaan di Indonesia menggunakan jaringan kegiatan yayasan untuk mengumpulkan sumbangan bagi pasien tidak mampu, misalnya melalui kegiatan amal gereja atau mesjid. Bagi para direktur rumah sakit yang menyukai eksperimen mungkin dapat melakukan berbagai langkah dalam strategi penggalian dana kemanusiaan seperti berikut: 1. 2. Membentuk tim kecil untuk menggali dana kemanusiaan Mengidentifikasi calon donor, termasuk menggali informasi mengenai prioritas

kegiatan Corporate Social Responsibility pada perusahaan 3. Memasukkan program kegiatan penggalian dana kemanusiaan dalam rencana strategis

yang disusun oleh rumah sakit 4. Memberi anggaran untuk program penggalian dana kemanusiaan dengan pedoman

dana maksimal 10 % s.d. 15% dari pendapatan yang akan diproyeksikan akan diterima. 5. Melaksanakan berbagai kegiatan penggalian dana kemanusiaan dalam jangka pendek

atau jangka panjang

PROGRAM KERJA (ACTION PLAN) Peran penting kepemimpinan dalan organisasi pelayanan kesehatan adalah mengartikulasi strategi organisasi menjadi para manajer yang ada di bawahnya. Para manajer ini harus diberikan pedoman atau pernyataan strategi yang akan membantu mereka untuk menentukan langkah-langkah apa yang perlu diambil terkait dengan area yang menjadi tanggung jawab mereka. Pernyataan strategi ini dapat dibuat berbasis pada rantai nilai. Direktur RSD misalnya, dapat mengajak Ketua SMF Obsgyn, Kepala Instalasi VK dan IRNA, Kepala Keperawatan, Kepala Instalasi Gawat Darurat dan pelayanan lainnya yang terkait untuk berdiskusi dan menantang mereka untuk menurunkan angka kematian ibu melahirkan yang saat ini sangat tinggi di RS.

Ketua SMF Obsgyn mungkin saja mengusulkan untuk memperbaiki standard operating procedure mulai dari prosedur penerimaan pasien hingga prosedur penanganan pasien post


90

partus. Perbaikan ini akan ditindaklanjuti dengan pengembangan clinical pathway pelayanan partus.

1. MENETAPKAN TUJUAN JANGKA PENDEK (OBJECTIVE) Ketua SMF Obsgyn segera meneruskan perencanaan menajdi lebih teknis. Tugas pertamanya adalah mengembangkan tujuan jangka pendek yang akan membantu pencapaian tujuan jangka menengah RS. Tujuan jangka pendek di level ini sifatnya lebih spesifik dibandingkan dengan tujuan di level organisasi, dan memiliki karakteristik: harus mendorong kearah pencapaian strategi jangka menengah RS, harus dapat diukur, ada batas waktunya, harus menantang namun memungkinkan untuk dicapai, mudah dipahami dan harus dirumuskan dengan bersama dengan pihak-pihak yang akan bertanggung jawab terhadap pelaksanaan program dalam mencapai tujuan tersebut. Ketua SMF Obsgyn lalu menjadwalkan serangkaian pertemuan untuk merumuskan tujuan dan program kerja untuk menyusun SOP hingga clinical pathway pelayanan partus. Tujuan dapat lebih dari satu, namun yang diilustrasikan disini adalah salah satu tujuan yang ingin dicapai yaitu menurunkan angka kematian ibu partus 50% dari tahun sebelumnya.

2.

RENCANA AKSI DAN KEBUTUHAN ANGGARAN

Ketika tujuan jangka pendek telah ditentukan dan disepakati bersama, langkah berikutnya adalah menentukan tindakan atau kegiatan yang dapat dilakukan untuk mencapai setiap tujuan. Pada tahap ini juga ditentukan jadwal bagi setiap program atau aktivitas, sumber daya yang dibutuhkan (SDM, finansial, peralatan dan sebagainya) dan penangung jawab setiap kegiatan. Sebagai contoh berikut ini adalah ilustrasi action plan:

N o 1

Program Membuat hospital guideline (kebijakan umum RS) tentang: - pengawasan internal

Bulan kePendapatan Biaya

P. jawab 6 program

1

2

3

4

5

Keterangan

7,5 jt

Direktur

2 Memperbaiki prosedur


91

N o

Program pelayanan klinik di tiap unit pelayanan - Alur rekam medik pasien

Bulan kePendapatan Biaya

P. jawab 6 program

1

2

3

4

5

Keterangan

5 jt

Bidang Pelayanan Medik

- Asuhan keperawatan dan SPMKK

25 jt

Bidang Keperawat an

- Membuat SOP Klinik

30 jt

Ka SMF Obsgyn

- Mengembangkan clinical pathway 3 Melakukan evaluasi - Mengembangkan instrumen pengukuran - Melaksanakan pengukuran

50 jt

Ka SMF Obsgyn

30 jt

Ka SMF Obsgyn

10 jt

Ka SMF Obsgyn


92

_________________________________________________________________________ REFERENSI DAN BAHAN BACAAN

Trisnantoro L. 2005. Aspek Stratejik Manajemen RS: Antara Misi Sosial dan Tekanan Pasar. Andi Offset. Chapter 7 Swayne, et.al. 2006. Strategic Management for Health Care Organization. Blackwell Publisher, UK.


93

4_Formulasi Strategi. rsud

Documents

Transcript of 4_Formulasi Strategi. rsud