46 品質預測 /工業理工/ TK Design & Company

這是我管理生產線的一個故事，寫於 2012 年。

好幾年前(於 2003 年)，我向一位投顧公司的經理說明我的生

產線品質管理方法，我說我使用『品質預測』的管理方法，他

說他大學時有選修過品管，居然不曾聽到過有『品質預測』的

理論。

是 CASIO 公司啟發了我的『品質預測』管理方法

當我約二十二、三歲時(約 40 年前)，管理一條五、六十人的生

產線，生產手提收錄音機，從基板插件做到成品，自己要排定

作業流程、工作方法，以及線上的品管、不良的改善。

當時，有一個日本人看我品質和效率做的還不錯，跟我提到一

個新聞，說日本的 CASIO 公司，其座右銘是『零不良』，所以

出品的東西都沒有壞的。

這一句話讓我銘記在心，一直思考要如何才能做好品質管理，

達成跟他們一樣的、零不良。我的結論是，人力的品管存有正

確率；隨機抽檢，也會有漏洞，唯有做出都沒有壞的東西，才

可能有『零不良』的品質。

不要讓品保檢出任何不良

當時，生產線的管理員每次被品保部門抽檢判退的時候，多不

能接受事實，而會跟他們大吵一番，只有我被判退的時候，還

會跟他們說一聲『謝謝』，並立即回生產線找出不良原因，做

改善， 一直到不良不可能再發生為止。

品保對我被判退的欣然接受態度都大感驚訝，怎麼會有這樣子

的人。為什麼，這是因為我心裡想的，是要把東西做到沒有不

良，沒有第三人的檢查，怎能發現自己的東西竟然還有不良，

所以我當然是謝謝他們幫我挑出不良來。

然後，漸漸的，品保部門就找不出我的不良點來了，包括致命

缺點、重缺點、輕缺點，都是掛零，今天這樣，明天也一樣，

這個禮拜，下個禮拜，下個月，每個月都可以是一樣，要達成

AQL 幾%都已不是問題。

有客戶寫信來問為什麼都沒有壞的

到後來，美國的一個客戶受不了了，居然寫信來問東西為什麼

都沒有壞的。到後來，因為沒有不良而能一直加快生產速度，

產量大增，都達到排定產量的 150%以上，公司終於賺錢了。

老闆來我身邊跟我說：『TK，謝謝你。』讓我在那個年代寫下

一段歷史，到我被升任到生產技術課任副主管，全公司最年青

的技術主管。

我為什麼能做出好品質

認真於工作當然是一定要的，而主要應該是我對品質管理的正

確認知，以及我為了達成『零缺點』，自己做了一套『品質預

測』的管理辦法，讓東西還沒送到品保檢查或出口檢查前，已

經能知道這批貨的不良內容為何，百分比為何，能達到 AQL

什麼水準，會被判退還是能輕易通過，出口後有否後遺症。

我的生產線『品質預測』管理方法

1. 管理產線上的不良率。理論上，產品只要掺有不良品，無論

如何檢查，就一定會疏漏一定比率的不良出去，例如 以普通

能力的全檢，會疏漏掉不良數的 20%來推算，若已存在的不

良率為 10%，則還會有 2%的不良會疏漏過去。如果要有百

分之百的良品，只能從沒有任何不良品的製程得到。所以製

程中要管理不良，在各設定的檢查站，各不良率必須在一限

定的百分比以下，通常是設定在 3%以下，超過了，成品品質

就會出問題，這是對全檢正確率的認知，做成的管理方法。

2. 品質要均一。這是品管學的最基礎，所謂的良品，並非無限

上崗，品質是『品質在規格範圍內，且互相沒有差異』。所謂

的『互相沒有差異』是，最好是一百個都是一個樣子，不要

一百個有兩個樣子，所以不允許有同一批的成品中，存有材

料、製程、或工作方法等的不同因素，寧願整批成品都是同

樣的不良點，也不要有一些是比較好，有一些是比較差的。

看到品質在偏移，漸有差異，要立即拉回來。一些的小數量

的有差異的東西，就是不良品，不用猶疑就應拿掉，不要混

入成品內。不要讓一顆老鼠屎壞了一鍋粥，這是品質均一的

管理方法。

3. 做統計才能做出預測。以線上的全檢報表的不良點和不良

率，就已能推算出產品品質會符合 AQL 幾%，再決定要不要

送出給品保做檢查。例如 由檢查報表，可以看出分配在各段

的檢查人員的能力，以各能力來推算出會流出的各不良點和

各不良數，然後要調整檢查項目，或換人做檢查。能確認品

保抽檢一定會通過的，才會去送檢，可能會不通過的，就做

再一次的全檢，但這個全檢方法不是原本的方法，而是對策

不良點所設定的檢查方法，完成後再看報表推算，就知道會

不會通過抽檢，這樣才能保證品質。

對自己做的品質負責，是品質預測的管理目標，『零不良』就

是結果。

作業要有 SOP

作業人員不能有自己的想法或做法，包括左手、右手，怎麼動；

零件、工具、治具，怎麼放置；每一點的工時也要被設定，每

一個人都要像機器一樣的被我所決定如何作業，這才叫做

SOP，這包括檢查的動作和順序，也一樣的不能被他自己決定。

修理也要有 SOP

對修理工作做教導、做管理。不良只能依標準修理方法作業。

以更換零件來做復原，無法復原就要放棄，不准用私自的方法

做修理，才能使修理品的品質，回歸到和量產的品質一樣，所

以也要有 SOP。

我有解決問題的渴望和能力

經常的去查看 生產前，生產中，生產後，的東西，對將會發

生的不良，立即的給予排除，而不會等到東西做出來，被別人

檢查後才知道。

問題是『立即的獲得控制』，之後再『做出正確的對策』。而『做

出正確的對策』須要有『分析』和『判斷』的能力，要完全瞭

解該產品的技術要點，並知道怎麼做才是對的。

無論任何不良，重缺點或輕缺點，全部都找出真實的發生過

程，重新教導，或改變做法，並親身稽核，至確認不會再發生

了為止，包括追查到 IQC 和廠商那裡，才能真的消滅不良。

每天統計並檢討檢查報表；每天都檢討如何改善的方法；線上

的檢查項目是視須要，一直在改變項目和方法；隨機開小型教

導會議。

下班之後，仍繼續計畫明天要怎麼做，所以 24 小時都是上班

時間內，我能樂此不疲。

管理要親臨現場

親臨現場，才能看到『真實的面貌』，才能做出正確的決策。

若管理只透過基層人員的報告，認知就會變質，聽這些報告就

去做決策，做錯了還會以為是做好了，這樣的管理，我沒有看

到過有多成功的經驗，倒是看到過很多的失敗。

品質好成本相對降低

沒有成功經驗的人會說，要品質好成本就會提高，但事實是、

我做的品質很好，成本卻是降低的。因為沒有壞的，因為生產

效率高，都直接而明顯的降低了成本，而使公司因此賺錢。反

過來，如果做出來的東西都是壞的，就會做不出來，都要修理，

結果是賠錢。所以，是品質不好成本會更高。

1970 年，時任 台灣東菱電子公司 製造部。2005 年，在 東

莞上端電子公司 複製了一次，同樣成功。

TK Cheng