4.5 gerencia 1
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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONÓMA DE MÉXICO ESCUELA NACIONAL DE ENFERMERÍA Y OBSTETRICIA
LICENCIATURA EN ENFERMERÍA
4.5 LA GERENCIA FINANCIERA EN ENFERMERÍA
INTEGRANTES:
MORALES VELAZQUEZ LISANIA EDITH
NAVARRO VICENTE ALINA
ASIGNATURA:
GERENCIA DE LOS SERVICIOS DE SALUD EN ENFERMERÍA
PROFESORA:
MTRA. VITE RODRÍGUEZ CECILIA
GRUPO: 1601
FEBRERO 2017
Gestión financiera
Administrar Recursos que se tienen en una empresa
Para asegurar que serán suficientes
Para cubrir los gastos
Y esta pueda funcionar.
En una empresa esta responsabilidad la tiene una sola
persona: el gestor financiero.
De esta manera podrá llevar un control adecuado y ordenado de los
ingresos y gastos de la empresa.
Es preciso preparar un presupuesto para cada departamento, estableciendo con claridad las responsabilidades de cada departamento, de tal forma que no haya ninguna superposición de
responsabilidades con la consecuente duplicación del presupuesto de un servicio o área.
Funcionamiento eficiente de una institución de atención
de salud
Presupuesto
Sistema de control presupuestario
Adoptando un punto de vista empresarial respecto a los
gastos de la institución
Presupuesto
Un presupuesto es un plan redactado para la asignación de los recursos disponibles y para el control de los costes
con el fin de que los resultados obtenidos se
ajusten a lo previsto.
Los resultados se expresan en términos cuantitativos.
Están generalmente asociados con términos de
tipo económico, como ingresos y gastos, también se pueden utilizar términos que
no son estrictamente económicos, como los que se
emplean para referirse a la producción, al rendimiento, a
los materiales o al equipamiento.
Tipos de presupuesto
Presupuesto operativo (gastos e ingresos)
Es un plan financiero que se estima de acuerdo con los ingresos fijos y percepciones promedio, según experiencias previas.
Proporciona una visión de conjunto de las actividades de la organización.
Reflejando las operaciones que se han planificado, generalmente, para el año próximo
Se reflejan los gastos controlables como no controlables.
El presupuesto operativo se ocupa fundamentalmente de
los salarios, suministros y servicios contractuales.
Presupuesto de costes laborales
Sirve para calcular los costes laborales directos necesarios para que la organización pueda cumplir sus objetivos.
Se determina
Forma de captación del personal
Los contratos laborales
La asignación de los puestos de trabajo
Los despidos
Las prestaciones por desempleo
Presupuesto de costes en bienes inmuebles
Las partidas suelen ser inversiones importantes, y este tipo de presupuesto es poco flexible, ya que se tarda mucho tiempo en recuperar el dinero invertido.
También denominado presupuesto de costes en capital fijo
Relacionado con la planificación a largo plazo.
Los costes en bienes inmuebles incluyen gastos en relación con cambios físicos.
Los inventarios son una herramienta muy útil para la elaboración de los presupuestos de gastos en bienes inmuebles.
Presupuesto de Tesorería
Sirve para tener en todo momento fondos disponibles (es decir, liquidez) para hacer frente a los gastos habituales o a cualquier imprevisto que
pueda surgir.
Presupuesto por programa
Se detallan los egresos conforme a los diversos programas que integran el plan general.
• Este método es aplicable en sistemas de organización matricial y, por lo general, es de utilización temporal.
Ventaja es que cada vez que se evalúa el ejercicio presupuestal anterior se debe planear de nuevo cada programa, de tal forma que sus costos se revisan totalmente.
Presupuesto con base cero
Su propósito es un sistema variable bien operado.
Dividir los programas empresariales en paquetes y calcular los costos por paquetes.
Cada programa se inicia con base cero.
Gastos se calculan así cada vez que se revisa el presupuesto, evitando tomar en cuenta los cambios producidos en el ejercicio anterior.
Requisitos para la elaboración del presupuesto
Estructura organizativa sólida
Descripción de las diferentes funciones y responsabilidades asociadas con cada puesto de trabajo.
Las metas y objetivos se establecen por áreas de responsabilidad.
Recoger los datos estadísticos y elaborar un informe.
Debe existir en la organización un manual que recoja de manera formal las estrategias y procedimientos
presupuestarios
Revisión periódica del presupuesto
Los gestores deben revisar el presupuesto de forma periódica y regular.
La variación presupuestaria es la diferencia entre el presupuesto y los resultados realmente conseguidos. Puede tratarse de un beneficio (variación positiva) o de una pérdida (variación negativa).
El análisis de la variación sirve para investigar las causas de la variación presupuestaria.
El análisis de la variación presupuestaria permite comparar los resultados realmente obtenidos con los objetivos preestablecidos.
Ventajas
Constituye un programa de actividades detallado y planificado.
Contribuye a establecer un
sistema claro de responsabilidades
Establece las metas de los
diferentes servicios,
departamentos y unidades
Proporciona una serie de normas estándares de rendimiento.
Subraya la naturaleza continua del proceso
de planificación y control.
Tomar decisiones basadas en un
examen cuidadoso de la situación y de las circunstancias
concretas.
Se puede hacer una previsión de las necesidades de
personal, de equipamientos y de suministros, lo que redundará en una
reducción del despilfarro.
Desventajas
Convierte toda la actividad de la organización en un asunto monetario
El desarrollo de la organización y los esfuerzos realizados en el campo de la investigación, pueden recibir poca o ninguna atención.
Las metas presupuestarias pueden sustituir a las metas de la organización, y convertirse en el único elemento a partir del cual se controla la organización. Se trata del peligro que podría denominar «exceso de presupuesto».
El proceso presupuestario
La dirección
El administrador
El director del presupuesto
Jefes de servicio
Jefes de departamento
Elaboración presupuestaria
1. Establecer las metas y estrategias operativas para toda la organización
2. Aprobar un plan a largo plazo
3. Traducir las metas operativas y controlables para cada uno de los servicios , departamentos y unidades.
4. Elaborar un plan formal para la preparación y revisión del presupuesto.
5. Se revisa y modifica las previsiones presupuestales de cada servicio. (borrrador presupuestal)
6. Comprobar la viabilidad económica del presupuesto.
7. Se aprueba el borrador y se cuenta ya con la versión final del presupuesto.
Gestión de costes
La gestión de los costes se basa en dos preguntas: ¿Qué se puede hacer para contener el gasto? y ¿Quién puede hacerlo? Los programas, planes, objetivos y estrategias para la contención de los costes son importantes
Debe establecerse qué personas u órganos de la organización son responsables del control del gasto.
Formarse un comité que se encargue de identificar los planes y estrategias a corto y a largo plazo para la contención del gasto.
Programas de orientación laboral, tutorías para el personal que se acaba de incorporar, análisis detallado del puesto de trabajo que mejor se adapta a las características de cada persona
Reducir los costes asociados con la contratación y con los programas de formación y orientación.
Utilizar un sistemas de clasificación de los pacientes para predecir la cantidad y el tipo de personal que se va a necesitar.
Control de costes
Uso eficaz de los recursos disponibles mediante la planificación, la elaboración y la ejecución del presupuesto, la recogida de datos y la monitorización.
Plan presupuestario
Destinado a mejorar los servicios y a crear
nuevos
Prever las necesidades
básicas de locales, equipo y
suministros y conservación.
Establecer planes de dotación de
personal que garantice un nivel
aceptable de asistencia
Se convoca a enfermeras supervisoras y jefes para deliberar sobre los planes presupuestarios encaminados al mejoramiento de la asistencia y la ampliación de los servicios.
Se estudian las instalaciones de asistencia al paciente y se formulan recomendaciones sobre mejoras o sustituciones y sobre modificaciones en materia de equipo, suministros y conservación.
Se examinan analizan y modifican los planes de dotación de personal de las salas con objeto de mejorar la asistencia y de ampliar los servicios.
Indicadores de resultados
57 indicadores
Aprobados por el Consejo Nacional de Salud en el 2001
Herramienta para la evaluación en salud que
permite verificar cuantitativamente el nivel de logro alcanzado respecto a los
objetivos intermedios y finales de los sistemas de salud a nivel nacional y
estatal.
Vinculados con los siguientes atributos de los sistemas:
Condiciones de Salud (efectividad); disponibilidad y accesibilidad; calidad técnica e interpersonal; aceptabilidad; eficiencia; sustentabilidad, y
anticipación.
Indicadores de resultados
Provee evidencia cuantitativa
Ciertos resultados han sido logrados o no
Si una determinada condición existe
Indicador
Instrumento
Permite evaluar el progreso
realizado
Indicadores de desempeño
Entrega información cuantitativa respecto del
logro de los objetivos de un programa.
Aspectos cuantitativos o cualitativos.
Criterios que deben cumplir los indicadores de resultados
Consistencia o confiabilidad
Reproducibilidad de los resultados
Congruencia
Deben mostrar conexión entre las variables utilizadas y el contexto del fenómeno o evento que se evalúa
Sensibilidad
Capacidad de los indicadores para captar los cambios
Precisión
Deben definirse de manera clara y sin ambigüedades
Validez
Midan realmente lo que quieren medir.
Tipos de indicadores
Indicadores que entregan información del desempeño desde el punto de vista de la actuación pública en la generación de los productos:
- Insumos
- Procesos o actividades
- Productos
- Resultados Intermedios y
- Resultados finales
Indicadores desde el punto de vista del desempeño de dichas actuaciones en las dimensiones:
- Eficiencia
- Eficacia
- Calidad
- Economía.
EFICACIA
Grado de cumplimiento de los objetivos de la organización, sin referirse al costo de los mismos.
EFICIENCIA
Describe la relación entre dos magnitudes: la producción física de un producto (bien o servicio) y
los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producción
CALIDAD
Capacidad de la institución por responder en forma consistente, rápida y directa a las necesidades de los
usuarios
ECONOMIA
Mide la capacidad de la institución para movilizar adecuadamente sus recursos financieros para lograr
el cumplimiento de sus objetivos
Indicadores de desempeño
a) Mediciones Indirectas.
Mejorar los atributos y características de los
productos.
B) Mediciones Directas.
Grado de satisfacción de los usuarios.
10 pasos básicos para construir indicadores
Establecer las definiciones
estratégicas u Objetivos como referente para
la medición
Establecer las áreas de
desempeño relevantes a
medir
Formular el indicador y describir la fórmula de
cálculo
Validar los indicadores aplicando criterios técnicos
Recopilar datos
Establecer las metas o el valor
deseado del indicador y la
periodicidad de la medición
Establecer supuestos
(observaciones)
Señalar la fuente de los
datos o medios de verificación
Evaluar: establecer referentes
comparativos y establecer
juicios
Comunicar e Informar el desempeño
logrado
Referencias bibliográficas
• Armijo M. (2011). Lineamientos metodológicos para la construcción de indicadores de desempeño. Febrero 24, 2017, de ILPES/CEPAL. Disponible en: http://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/3/43323/INDICADORES_AECID11.pdf
• Balderas, M. (2012). Administración de los servicios de enfermería . México: Mc Graw Hill.
• Marriner, A. Guía de gestión y dirección de enfermería . Ámsterdam: Elsevier.
• Secretaria de Salud. (2014). Indicadores de resultados de los sistemas de salud. (consultado 28- febrero-2017). Disponible en: http://www.gob.mx/salud/documentos/indicadores-de-resultado-de-los-sistemas-de-salud