41026141 Lechner Egger Schauer Einfuhrung in Die Betriebswirtschaftslehre

Einfhrung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre Lechner Egger SchauerInhaltsverzeichnisA. Das Unternehmen als ein auf die Umwelt ausgerichtetes sozio-konomisches System........5 I. Die Unternehmensfhrung...................................................................................................5 1. Die Produktionsfaktoren.................................................................................................5 2. Das Management als Trger von Entscheidungen..........................................................5 3. Die Zielsetzung...............................................................................................................5 4. Die Planung.....................................................................................................................9 5. Die Organisation...........................................................................................................13 6. Die berwachung.........................................................................................................16 II. Die menschliche Arbeitsleistung im Betrieb....................................................................17 1. Das qualitative Niveau der ausfhrenden menschlichen Arbeitsleistung ....................17 2. Die Grundprinzipien des Personalwesens.....................................................................17 3. Teilgebiete des Personalwesens....................................................................................18 4. Zukunftsperspektiven des Personalwesens...................................................................20 III. Das Vermgen (Die Nutzung des Vermgens)...............................................................20 1. Das sachliche Anlagevermgen und sein Einsatz ........................................................20 2. Das immaterielle Anlagevermgen und sein Einsatz ...................................................22 3. Das finanzielle Anlagevermgen und sein Einsatz ......................................................23 4. Das Umlaufvermgen und sein Einsatz .......................................................................23 B. Die konstitutiven Rahmenentscheidungen des Unternehmens.............................................25 I. Die Wahl der Rechtsform des Unternehmens...................................................................25 1. Mgliche Rechtsformen................................................................................................25 2. Allgemeines zur Frage der Bestimmungsgrnde fr die Wahl der Rechtsform...........28 3. Wichtige Bestimmungsgrnde......................................................................................28 II. Der Standort der Betriebe.................................................................................................34 III. Die Unternehmensverfassung.........................................................................................34 1. Der Begriff der Unternehmensverfassung....................................................................34 2. Die Marktverfassung.....................................................................................................35 3. Die Finanzverfassung....................................................................................................35 4. Die Organisationsverfassung........................................................................................36 5. Die Theorie der Verfgungsrechte................................................................................36 6. Die Potentiale fr Unternehmensgrndung...................................................................37 C. Die Finanzwirtschaft............................................................................................................38 I. Grundlegende Darstellung.................................................................................................38 1. Der betriebliche Wertekreislauf....................................................................................38 2. Finanzierungs- und Investitionsentscheidungen...........................................................38 3. Das finanzielle Gleichgewicht als Zielsetzung.............................................................39 4. Arten der Finanzbewegungen.......................................................................................39 5. Arten von Investitionen.................................................................................................39 II. Die Kapitalbeschaffung....................................................................................................39 1. Die Finanzierungsformen..............................................................................................39 2. Die Innenfinanzierung...................................................................................................40 3. Die Auenfinanzierung.................................................................................................42 III. Die Finanzplanung..........................................................................................................46 1. Die Grundlagen der Finanzplanung..............................................................................46 2. Die Erstellung des Finanzplanes ..................................................................................47

3. Die Ermittlung des Kapitalbedarfs................................................................................48 4. Die Zielsetzungen fr die Liquidittspolitik.................................................................50 IV. Finanzierungsregeln........................................................................................................50 1. Die optimale Finanzierung als Auswahlproblem..........................................................50 2. Grundstzliche Merkmale von Eigenkapital (EK) und Fremdkapital (FK)..................50 3. Die Bedeutung des Eigenkapitals als Risikokapital......................................................50 4. Der Leverage-Effekt.....................................................................................................51 5. Das Modigliani-Miller-Theorem...................................................................................51 6. Die Bedeutung der Eigenkapitalquote..........................................................................51 7. Finanzierungsempfehlungen.........................................................................................51 8. Die Bemessung des Verschuldungsgrades....................................................................52 9. Die Reihenfolge in der Fremdfinanzierung..................................................................53 V. Die Investition..................................................................................................................53 1. Die Gliederung der Investitionen..................................................................................53 2. Die Investitionsrechnung..............................................................................................53 VI. Der Einfluss steuerlicher Vorschriften auf Investition und Finanzierung......................56 1. Grundfragen der betriebswirtschaftlichen Steuerlehre..................................................56 2. Steuerliche Einflsse auf die Auenfinanzierung.........................................................57 3. Steuerliche Einflsse auf die Innenfinanzierung..........................................................58 4. Auswahlkriterien fr die Inanspruchnahme steuerlicher Begnstigungen...................59 5. Bercksichtigung der Steuerbegnstigungen in den Investitionsrechnungen...............59 VII. Die Organisation der betrieblichen Finanzwirtschaft....................................................59 1. Das Finanzmanagement................................................................................................59 2. Die Einordnung der Finanzwirtschaft in die Unternehmensorganisation.....................60 D. Die Produktion.....................................................................................................................61 I. Der Begriff Produktion......................................................................................................61 II. Die Gestaltung des Produktionsprozesses........................................................................61 1. Die Produktionsplanung................................................................................................61 2. Die Fertigungsverfahren...............................................................................................62 3. Die Bestimmung der optimalen Losgre....................................................................63 4. Die Rationalisierung des Produktionsprozesses...........................................................63 5. Integrierte Fertigungssysteme.......................................................................................63 6. Charakteristische Merkmale bei der Erstellung von Dienstleistungen........................63 7. Manahmen zur Qualittssicherung (Qualittsmanagement).......................................64 III. Die Grundlagen der Kostentheorie.................................................................................65 1. Der Standort der Kostentheorie.....................................................................................65 2. Fixe und variable Kosten..............................................................................................65 3. Die Kostenremanenz.....................................................................................................66 IV. Gesamt und Stckkostenverlufe.................................................................................66 1. Der Gesamtkostenverlauf nach dem Ertragsgesetz.......................................................66 2. Der lineare Kostenverlauf.............................................................................................67 3. Der linear-progressive Gesamtkostenverlauf................................................................69 4. Bemerkung zu den Kostenverlaufsanalysen.................................................................70 E. Der Absatz............................................................................................................................71 I. Die Grundlagen..................................................................................................................71 1. Absatz und Marketing...................................................................................................71 2. Der Marketingprozess...................................................................................................72 II. Die Absatzplanung...........................................................................................................74 1. Aufgaben der Absatzplanung........................................................................................74 2. Bedingungen fr die Absatzplanung.............................................................................74 3. Zeitfaktor in der Absatzplanung...................................................................................74

4. Ablauf der Absatzplanung............................................................................................74 5. Arten der Absatzplne...................................................................................................75 III. Die Marktforschung........................................................................................................75 1. Die Aufgaben der Marktforschung...............................................................................75 2. Die Markforschungsbereiche........................................................................................75 3. Die Methoden der Markforschung................................................................................76 IV. Instrumente der Marketinggestaltung.............................................................................76 1. Absatzpolitisches Instrumentarium...............................................................................76 2. Preispolitik....................................................................................................................77 3. Produkt- und Sortimentspolitik.....................................................................................84 4. Kommunikationspolitische Manahmen......................................................................86 5. Distributionssystem.......................................................................................................89 V. Die Absatzorganisation ..................................................................................................91 1. Eindimensionale Absatzorganisation............................................................................91 2. Mehrdimensionale Absatzorganisation.........................................................................92 F. Das betriebliche Rechnungswesen........................................................................................94 I. Die Einteilung des betrieblichen Rechnungswesens.........................................................94 II. Buchfhrung (Geschftsfhrung, Finanzbuchhaltung) und Bilanz..................................95 1. Die Buchfhrung ffentlicher Verwaltung...................................................................95 2. Die Buchfhrung des Unternehmens............................................................................96 III. Die Theorie des Jahresabschlusses.................................................................................99 1. Die Aufgabe des Jahresabschlusses..............................................................................99 2. Der Jahresabschluss und die Bilanzlehren (Bilanztheorien).......................................100 IV. Der Jahresabschluss nach dem Unternehmensgesetzbuch in sterreich......................101 1. Die Grundlagen der unternehmensrechtlichen Rechnungslegungsbestimmungen.....101 2. Die Funktionen des Jahresabschluss nach dem UGB.................................................101 3. Der Aufbau der Rechnungslegungsvorschriften.........................................................101 4. Verpflichtung zur Fhrung von Bchern....................................................................102 5. Die Bilanzierungsgrundstze (Grundstze ordnungsmiger Bilanzierung)..............102 6. Geschftsjahr...............................................................................................................104 7. Die berleitung von den Zahlen der Finanzbuchhaltung in die Bilanz......................104 8. Bilanzierungsge- und verbote sowie Bilanzierungswahlrechte..................................104 9. Bewertungsvorschriften..............................................................................................105 10. Einkommenssteuerliche Bewertungsvorschriften.....................................................106 11. Die ergnzenden Vorschriften fr Kapitalgesellschaften, betreffend die Erstellung des Jahresabschlusses, dessen Prfung und Verffentlichung........................................108 12. Gliederungsvorschriften im Jahresabschluss............................................................108 V. Kostenrechnung..............................................................................................................121 1. Begriff und Aufgaben der Kostenrechnung................................................................121 2. Aufwand und Kosten..................................................................................................121 3. Die Bewertung in der Kore.........................................................................................122 4. Kostenabhngigkeiten.................................................................................................123 5. Die Kostenartenrechnung............................................................................................123 6. Die Kostenstellenrechnung.........................................................................................123 7. Die Kostentrgerrechnung..........................................................................................125 8. Die Kalkulationsverfahren..........................................................................................126 9. Die Korrektur des BAB fr die Bestndebewertung in der Bilanz.............................127 10. Vollkostenrechnung VKR und Teilkostenrechnung TKR auf Ist-Kosten-Basis......128 11. Voll- und Teilkostenrechnung auf Soll-Kostenbasis (Plankostenrechnung)............129 12. Die Prozesskostenrechnung......................................................................................130 13. Die Betriebsergebnisrechnung..................................................................................131

14. Die Zielkostenrechnung (Target Costing).................................................................131 VI. Betriebliche Kennzahlen...............................................................................................132 1. Allgemeines...............................................................................................................132 2. Kennzahlen als Informationsinstrument.....................................................................132 3. Externe und interne Betriebs- und Unternehmensanalyse..........................................132 4. Die Kennzahlenrechnung als Planungs-(Fhrungs-)Instrument.................................132 5. Die Darstellungsmglichkeiten von Kennzahlen........................................................133 6. Jahresabschlussanalyse (Bilanzanalyse) und Kennzahlenermittlung..........................133 7. Die Kennzahlen um Einzelnen....................................................................................134 VII. Die Verfahrensforschung (Operations Research; OR)................................................141 1. Die Grundlagen unternehmerischer Entscheidungen..................................................141 2. Modellanstze in der Betriebswirtschaftslehre...........................................................141 3. Entscheidungsorientierte Planungsverfahren..............................................................141 4. Operations Research...................................................................................................141 5. Die kybernetische Verfahrensanalyse.........................................................................144

Zusammenfassung Lechner-Egger-Schauer

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A. Das Unternehmen als ein auf die Umwelt ausgerichtetes sozio-konomisches SystemI.

Die Unternehmensfhrung

1. Die Produktionsfaktoren Gutenberg hat die betriebliche Leistungserstellung wie folgend dargestellt: Dispositive Faktoren: Originrer Faktor: Geschfts- und Betriebsleitung (Top Management) Derivativer Faktor: Betriebsorganisation, Planung (Middle, Lower Management) Elementarfaktoren: Werkstoffe Betriebsmittel Menschliche Arbeitsleistung: Ausfhrende menschliche Arbeitsleistung oder Dispositive menschliche Arbeitsleistung (Unternehmensfhrung, Planung und Kontrolle, Betriebsorganisation) 2. Das Management als Trger von Entscheidungen Grundstzlich fhrt jeder im Unternehmen ttige Mensch sowohl dispositive als auch ausbende Ttigkeiten aus. - Fhrungsebene: Top Management (Eigentmer, Geschftsfhrer, Vorstand) - Leitungsebene: Middle Management (Leiter Einkauf, Produktion, Verwaltung, Finanzen) Lower Management (Abteilungsleiter, Meister, Vorarbeiter) - Ausfhrungsebene Die Unternehmensfhrung trifft Fhrungsentscheidungen. Diese haben grundlegende Bedeutung fr das Unternehmen (Ganzheitsentscheidungen), betreffen das ganze Unternehmen und sind nicht delegierbar.(Unternehmensziele, Unternehmenspolitik, Koordination, Personalpolitik, geschftliche auerordentlich bedeutende Manahmen, Umweltschutz) Die wichtigste Aufgabe des Managements ist Zielsetzung, die im sich immer wiederholenden Vorgang des Managementkreises durchgefhrt wird. Zielsetzung Planung Organisation berwachung Zielsetzung 3. Die Zielsetzung

a)

Zielbildung im erwerbswirtschaftlichen Unternehmen

Zentralverwaltungswirtschaft: Organprinzip (= Prinzip der plandeterminierten Leistungserstellung) Leistungsplne von den Zentralstellen vorgegeben Marktwirtschaft: Autonomieprinzip (= erwerbswirtschaftliches Prinzip) Unternehmensfhrung entscheidet selbst ber Leistungsplne

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Nach langer Diskussion wurde schlielich von den meisten Autoren das Streben nach maximalem Gewinn als einziges Ziel eines Unternehmens deklariert. Gegner meinen, dass Gewinnmaximierung nicht konkretisierbar sei. Die Zielbildung ist kein unipersonaler, sondern ein multipersonaler Vorgang. Eine Mehrzahl von Personen (Eigentmer, Management, Arbeitnehmen, ffentliche Auftraggeber) wirkt mit.

b)

Zielsysteme

Das Ergebnis des Zielbildungsprozesses ist das jeweilige Zielsystem des Unternehmens. Dieser Prozess ist nie abgeschlossen, sondern wird durch den Zielerreichungsgrad vorhergehender Ziele beeinflusst neue Zielvorstellungen, neue Zielsysteme Formalziele (unabhngig von den unternehmensspezifischen materiellen Zielvorstellungen) bilden grundstzlich Zielsysteme. Grundziele um den Bestand des Unternehmens zu sichern: Streben nach ausreichend Gewinn (Unabhngigkeit, Risikopolster,) Streben nach Aufrechterhaltung des finanziellen Gleichgewichts (Schuldenabgleichung,..) Zieldimension Die Dimension eines Zieles wird definiert durch: Inhalt: quantifizierbare Ziele (Gewinn, Liquiditt,), nicht quantifizierbare Ziele (Unabhngigkeit, Macht, Vereinigung, Prestige,), sonstige Ziele (Beziehungen zu Behrden, Umwelt,) Ausma: unbegrenzt formulierte Ziele (Auswahl aus smtlichen Alternativen), begrenzt formulierte Ziele (Auswahl sofort wenn zureichende Handlungsmglichkeit, abhngig vom Anspruchsniveau auf das Ziel) Zeitlicher Bezug: kurzfristig (Wochen-, Monats-, Jahresziele), mittelfristig (ber 1 Jahr), langfristig (ber 1 Jahr) Erwerbswirtschaftliches Prinzip: Gewinnstreben unter Bercksichtigung der vom Markt gebotenen Chancen und unter Beachtung der dabei auftretenden Risken Rentabilitt: Kapitalrentabilitt (ROI): Verhltnis des Gewinns zum eingesetzten Kapital bzw Vermgen Gesamtkapitalrentabilitt: (Gewinn + Zinsen) x 100 / Gesamtkapital (Vermgen) Eigenkapitalrentabilitt: Gewinn x 100 / Eigenkapital (Restgre nach Abzug des Fremdkapitalanteils Leverage Effekt) Umsatzrentabilitt: Verhltnis des Gewinns zum leistungsbedingten Erls (Gewinn + Zinsen) x 100 / Umsatz oder Gewinn x 100 / Umsatz Umschlagshufigkeit des Kapitals: Umsatz / Gesamtkapital Umsatzrentabilitt x Umschlagshufigkeit = Kapitalrentabilitt Produktivitt: Verhltnis der hervorgebrachten Leistung zu den eingesetzten Faktormengen Arbeitsproduktivitt: Anzahl der erzeugten Einheiten / Anzahl der Arbeiter Materialeinsatzproduktivitt: Anzahl der erzeugten Einheiten / verarbeitetes Material Seite 6 von 144


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Meistens ist eine Ermittlung der Gesamtproduktivitt sehr schwierig, deswegen ermittelt man bei differenzierten Leistungsprogrammen die Teilproduktivitten. Wirtschaftlichkeit: Mit einem gegebenen Mittelbestand einen mglichst groen Bedarfsdeckungseffekt zu erzielen bzw. einen gegebenen Bedarfsdeckungseffekt mit mglichst geringem Mitteleinsatz zu realisieren. Das Wirtschaftlichkeitsprinzip zhlt zu den Grundprinzipen in der Betriebswirtschaft. Wirtschaftlichkeit hilft die Rentabilitt zu erhhen, aber nur eine ausreichende Rentabilitt ist existenzentscheidend. Wirtschaftlichkeit (Gutenberg): Ist-Kosten (Aufwand) / Soll-Kosten (Aufwand) Soll Kosten werden durch Ausnutzung von Substitutionsmglichkeiten alternativ (Gesamtfaktor wird ersetzt)oder peripher (Teile des Faktors werden ersetzt) erreicht. Das allein gengt jedoch nicht. Um die idealen Soll-Kosten-Situation zu erreichen muss das qualitative Niveau von Material und Betriebsmitteln voll ausgentzt sein. Liquiditt: Fhigkeit den einzelnen Zahlungsverpflichtungen fristgerecht zu entsprechen. Es soll genug Liquiditt herrschen um Zahlungsstockungen auszuschlieen, jedoch darf die Rentabilitt durch Barreserven nicht gehemmt werden. Liquiditt: flssige Mittel im Betrachtungszeitraum / Zahlungsverpflichtungen im BZR Liquiditt bei Wert 1 und darber Illiquiditt bei Wert unter 1 (bedeutet nicht gleich Konkurs oder Ausgleich) 1. Liquidittsgrad: sofort verfgbare Zahlungsmittel sofort fllige Ausgaben 2. Liquidittsgrad: sofort bis kurzfristig verfgbare Zahlungsmittel sofort bis kurzfristig fllige Ausgaben 3. Liquidittsgrad: sofort bis mittelfristig verfgbare Zahlungsmittel sofort bis mittelfristig fllige Ausgaben Stellung von Zielen: Gewinn- bzw. Rentabilittsstreben = zentrale Stellung in allen Zielsystemen (Heinen) Die brigen Unternehmensziele: Das relative Zielgewicht - Begrenzte Formulierung der brigen Ziele: Gewinnmaximierung unter Nebenbedingungen - Unbegrenzte Formulierung jeweils eines der brigen Ziele: begrenzte Gewinnerzielung, Maximierung/Minimierung eines Ziels Die Mittel- und Zweckbeziehung zwischen Zielen - Deduktiv orientiertes Mittel-Zweck-Schema: Unterscheidung von Ober-, Zwischen- und Unterzielen (Teilziele, Bereichsziele, Abteilungsziele) Zielpyramide Das Oberziel erhlt durch die Teilziele auf jeder Leistungsebene seinen operationalen Inhalt.Beispiel:

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Zusammenfassung Lechner-Egger-SchauerOberziel: Zwischenziele: Unterziele: Unternehmensfhrung Gewinnerzielung Produktionsbereich Senkung der Produktionskosten Senkung der Lohnkosten

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Finanzbereich Verbesserung der Kapitalstruktur Beschaffung langfristiger Kredite

Absatzbereich Steigerung des Umsatzes Verbesserung des VertriebssystemsVorrte

Du Pontsches ZielsystemUmsatzerlse Umlaufvermgen

Forderungen

Umschlagshufigkeit

:Gesamtvermgen

+Anlagevermgen Liquide Mittel

Return on Investment

x

Gewinn Umsatzrentabilitt

Umsatzerlse

Herstellkosten Vertriebskosten Fracht und Auslieferung Verwaltungs kosten

:Umsatzerlse

Kosten des Umsatzes

- Induktiv orientiertes Mittel-Zweck-Schema (Heinen): Eigenkapitalrentabilitt ist das betriebswirtschaftlich relevante Oberziel Absatzsteigerung, Produktivittssteigerung Umsatz, Wirtschaftlichkeit Gewinnstreben Liquidittssicherung, Eigenkapitalrentabilitt, Kapitalerhaltung, Wachstum Unabhngigkeit, Soziale Prinzipien, Prestige, Macht Einkommen

c)

Vertrglichkeit von Zielen

Komplementr: Erfllungsgrad (EG) Ziel 1 (Umsatz) steigt, EG Ziel 2 (Marktanteil) steigt Indifferent: Ziel 1 (Wirtschaftlichkeit) beeinflusst Ziel 2 (Unabhngigkeit) nicht Konkurrierend: EG Ziel 1 (Rentabilitt) steigt, EG Ziel 2 fllt (Liquiditt) Unvertrglich: Ziel 1 (Vereinigung) widerspricht Ziel 2 (Unabhngigkeit)

d)

Zielkonflikte, Zielkompromisse

Zielkonflikte entstehen als Konflikte zwischen Zwischen lang- und kurzfristigen Zielen (unterschiedliche Planungszeitrume) Als horizontale Konflikte (zwischen Ranggleichen, z.B. zwischen Finanzleiter und Produktionsleiter bereichsbezogen oder personenbezogen) Als vertikale Konflikte (Ziele der Teilbereiche stimmen nicht mit den Zielen des Gesamtunternehmens berein, z.B. durch unzureichende Kommunikation) Konflikte knnen in einer Abstimmung oder durch einen Kompromiss gelst werden. Die Unternehmensfhrung muss die Konflikte bereinigen, der Fhrungsstil ist dabei wichtig. Autoritre Fhrung: Vermeidung von Konflikten durch Regelungen (Befehlen & Gehorchen), Bereinigung durch dirigistische Betriebsfhrung (Zwang, Druck) Seite 8 von 144


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Kooperative Fhrung: Interessenskonflikte werden im Planungsstadium ausgetragen, die Mitarbeiter werden miteinbezogen

e)

Das Anspruchsgruppen-Konzept (Shareholder-Value)

Hinter dem Shareholder-Value-Konzept steht die Erwartung, dass unter marktwirtschaftlichen Wettbewerbsbedingungen Unternehmen eine nachhaltige Rentabilitt des Eigenkapitals erarbeiten, die deutlich ber dem Zinssatz fr langfristiges Fremdkapital liegt. Messung durch: Return on Equity (ROE): angemessen wenn > Zinssatz von Obligationen + Risikozuschlag Diskontierter Free Cashflow: Cashflow nach Steuern - Investitionen in AV und UV Added Value: operatives BE (vor Abzug von Zinsen nach AfA und Steuern) Zinsbetrag (betriebsnotwendiges Vermgen * langfristiger Zinssatz fr Industrieobligationen) Es soll mehr als nur steigender Marktanteil und Gewinn erreicht werden, sondern soll jedes Konzerngeschftsfeld einen positiven freien Cashflow bzw. einen gengend hohen Added Value erreichen. Das Stakeholder-Konzept (Synonym fr soziale Verantwortung eines Unternehmens) besagt, dass das Management bzw. das Unternehmen zur Erreichung von Zielen und zur Durchsetzung von Strategien auf die Beitrge oder Ressourcen der verschiedenen Stakeholder-Gruppen angewiesen ist. Stakeholder: alle Personen, Gruppen, Institutionen, die Einfluss auf die Erreichung der Unternehmensziele nehmen. Es gibt interne (Management, Mitarbeiter) und externe (Lieferanten, Kunden, Aktionre, Kammern,) Stakeholder. 4. Die Planung Unternehmensplanung: Gewinnung, Aufbereitung, Verarbeitung von Informationen zur bestmglichen Realisierung der Ziele; finden von Alternativen; gedankliche Vorwegnahme von zuknftige Handlungen Unterscheide Planung von Improvisation und Prognose (Planungshilfsmittel)!

a)

Bedeutung der Planung fr die UnternehmensfhrungZwang zur klaren Zielformulierung Denken in Systemzusammenhngen (integrierte Gesamtplanung) Erhhung der betrieblichen Flexibilitt (schnelle Anpassungsmanahmen) Wahrscheinlichkeitsberlegungen (Chancen und Risiken der Zukunft)

b)

Grundstze der Planung Vollstndigkeit (Planungsbreite wichtiger als Planungstiefe) Eindeutigkeit (Verstndlichkeit) Kontinuitt (Planung als stndige Einrichtung) Elastizitt (je nach Planungshorizont Planungsreserven in Form von Eventualplnen und zeitlich berlappenden Plnen einbauen) Wirtschaftlichkeit (siehe 3.b))

c)

Gliederung der betrieblichen PlanungPlanungszeitraum: Seite 9 von 144


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langfristige Planung > 1 Jahr (Planungshorizonte sind Lebensdauer und Anpassungsfhigkeit des Leistungsprogramms) Kurzfrist- und Mittelfristplanung wird betriebsunabhngig auf 1 Jahr festgelegt. Ausma der Operationalitt: strategische Planung (weiter Planungshorizont, grobe Zahlenwerte), operative Planung (detaillierte Zahlenwerte), taktische Planung (Aufspaltung der Sollwerte auf die einzelnen Bereiche) Geltungsbereich: funktionale Organisation: Bereichsplne eingeteilt in Leistungserstellung (Produktion, Beschaffung,), Leistungsverwertung (Absatzgebiete, Kunden,) und Finanzierung (Zahlungsmittelbedarf) divisionale Organisation: Bereichsplne eingeteilt in Plne der Zentralabteilung und Plne der Divisionen (Sparten) Die Bereichsplne werden weiter untergliedert, zentrale Merkmale sind Verantwortung und Kompetenz.

d)

Planungskoordination

Obwohl sich die Aufstellung der Bereichsplne nach den Zielvorstellungen des gesamten Unternehmens richten muss, wird sie doch stark durch bestimmte Vorstellungen der Verantwortlichen in den Teilbereichen beeinflusst. Deswegen gibt es Planungskoordination. Zeitliche Koordination: Engpsse beeinflussen die Koordination und bestimmen kurzfristig die Gesamtplanung Ausgleichsgesetz der Planung, Dominanz des Minimumsektors (Gutenberg) Vertikale Koordination: Verknpfung der Bereichsplne nach oben und untereinander Gesamtplan (Minimumsektor unter Bercksichtigung von Anpassungsman. beachten) Horizontale Koordination: Koordination von Erfolgsplanung und Liquidittsplanung Koordination von Planungsrechnung und Istrechnung: laufende berwachung der Realisationsphase um rasche Reaktionen zu ermglichen

e)

Planungsprozess

Die Grenze zwischen Planungsphasen ist oft flieend, auch sind die Planungsschritte nicht nur in einer Richtung miteinander verbunden, sondern es besteht die Mglichkeit der Rckkopplung. Zielplanung: Analyse des Istzustandes: extern (Absatzmarkt, Beschaffungsmarkt, Investitionsgtermarkt Finanzmarkt, gesetzliche Bestimmungen) und intern (Unternehmensfhrung, Einkauf, Produktion, Verkauf, F&E, finanzielle Situation) Analyse der realisierbaren Mglichkeiten: Erarbeitung von alternativen realisierbaren Zielbndeln und deren Auswirkungen Entscheidung: Abwgen der Vor- und Nachteile, Bercksichtigen der Realisierbarkeit der Ziele

Manahmenplanung ist die systematische Erarbeitung aller konkreten Aktionen, Programme, Projekte und Ttigkeiten, die insbesondere in der unmittelbaren Zukunft in den einzelnen Funktionsbereichen wie auch von der Fhrung selbst fr die Sicherung des gesamten Zielspektrums zu vollziehen sind. Sie schliet die Lcke zwischen Ziel und Prognose. Analyse des Istzustandes: Feststellung der Lcken Seite 10 von 144

Zusammenfassung Lechner-Egger-Schauer Analyse der realisierbaren Mglichkeiten: Erarbeitung von alternativen realisierbaren Manahmen unter Rcksichtnahme auf mgliche Risiken Entscheidung: Auswahl einer bestimmten Manahme oder eines Manahmenpaketes Manahme: Beitrag zur Zielerreichung

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f)

Entscheidung unter Unsicherheit

Unsicherheitsgrad bzw. Wahrscheinlichkeitsgrad: Sichere Erwartungen: einwertig Risikoerwartungen: einwertig, Unsicherheit ist messbar Unsichere Erwartungen: mehrwertig subjektiv (subjektive Wahrscheinlichkeit, Glaubwrdigkeit) 1. (Fisher, Keynes) Alternativen werden subjektiv vom Entscheidenden auf die Wahrscheinlichste reduziert 2. (Hart) Gesamterwartungswert (WK * Ergebnis) objektiv (kein Anhaltspunkt) 1. Minimax-Regel (Neumann, Morgenstern, Wald): vorsichtiger Pessimist, Alternative mit dem hchsten minimalen Ergebnis 2. Minimax-Risiko-Regel (Savage, Niehans): ngstlicher Geschftsfhrer, Alternative mit der geringsten mglichen Enttuschung 3. Pessimismus-Optimismus-Kriterium (Hurwicz): Minimal- und Maximalgewinn * Pessimismus-Optimismus-Index (sich auf 1 ergnzende Konstante, z.B. Minimum , Maximum ) 4. Kriterium des unzureichenden Grundes (Laplace): alle Alternativen gleiche WK Summe/Anzahl Alternativen 5. Kochsche Regel (Koch): Alternative mit grtem Gewinn nach Gewinnminderung durch Sekundrkomponenten, d.h. Sicherheitsmanahmen

g)

Operative und strategische Unternehmensfhrung Operative UF: Sicherung von zeitlich dimensionierten Sach- und Formalzielen; Liquiditt und Erfolg sind Fhrungs- und Steuergren Strategische UF: Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotentialen (Gefge von erfolgsrelevanten produkt- und marktspezifischen Voraussetzungen); Ausgangspunkt ist ein unternehmerisches Konzept (business idea) 4 Grundelemente: - Analyse der strategischen Ausgangsposition (SWOT) - Bestimmung der zuknftigen Stellung der strategischen Geschftseinheiten (SGE) - Schaffung relativer Wettbewerbsvorteile - Festlegung von Kriterien und Standards (Messung des Erfolgs)

Die strategische Fhrung formuliert die Vision (Grundstze der Unternehmenspolitik); die Strategien auf jeder Ebene fhren zu Direktiven fr einzelne Funktionsbereiche; die Unternehmensorganisation muss an die Strategie angepasst werden (structure follows strategy); die Unternehmenskultur muss bercksichtigt werden, Aktionsplne werden festgelegt Trotz allem muss die Mglichkeiten des Rckzugs und geplanten Endes bedacht werden.

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Erfahrungskurve: mit jeder Verdopplung der kumulierten Mengen eines Produkts entsteht ein Kostensenkungspotential von rund 20-30% (tritt nicht automatisch ein!) Substitutionszeitkurve: Komponente fr die Beurteilung von Marktwachstum und die Verlngerung von Produktlebenszyklen; jede Innovation lst eine Substitution aus

h)

Planung und Planungsrechnung

Die Planungsrechnung ist ein Instrument der Planung, sie hat 2 Funktionen: Zahlenmige Auswirkung der geplanten Manahmen aufzeigen Geplante Manahmen und die erwartenden Auswirkungen speichern

i)

Planung und Steuerung des Unternehmensgeschehens (Controlling)

Aufgaben eines Controllers: Planning function: Aufstellung, Koordination, Realisation des Unternehmengesamtplans Controlling function: stndige berwachung der Unternehmensziele und plne Reporting function: Aufbau eines entsprechenden Berichtswesens Accounting and tax function: Ausbau des REW zu einem entscheidungs- und funktionsorientiertem Instrument Unterschied zum amerikanischen Konzept wird in internes und externes REW getrennt, wobei der Controller nicht fr das externe REW verantwortlich ist. Er steht als Vermittler zwischen Geschftsfhrung und den Fachbereichen (Informationsversorgung, -verwendung), er ist die zentrale Planungsinstanz, berprft Plne und greift auch inhaltlich ein, wenn einzelne Plne im Widerspruch stehen. Die Fhrung muss zielorientiert, planungsorientiert, adaptiv und flexibel sein um ein erfolgreiches Controlling mglich zu machen. Anforderungen an eine zeitgeme UF sind Wertorientierung, Kunden-/Wettbewerbsorientierung, Prozesseffizienzorientierung. Das Controlling ergnzt die Fhrung durch Fhrungsdienstleistungen(feed-back und feedforward information) und Fhrungsleistungen (Hilfestellung in der strategischen und operativen Ebene)

j)

Performance Measurement (Balance Scorecard)

Die Balance Scorecard wurde von Kaplan und Norton entwickelt und soll die gesamten Planungs-, Steuerungs-, und Kontrollprozesse eines Unternehmens gestaltet werden. Mit Hilfe des Performance-Managements kommen strategische Ziele in operative, prozessorientierte Messgren transferiert und das Unternehmen im Hinblick auf kritische Erfolgsfaktoren und Leistungsindikatoren ausgerichtet werden. Der strategische Handlungsrahmen der BSC: Vision formulieren, Strategie entscheiden Ziele kommunizieren, Leistungsanreize vorgeben Planungsvorgaben bestimmen Strategisches Feedback und LernenFinanzperspektive Kundenperspektive Strategie Innovations-, Lernperspektive Interne Perspektive

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Jede dieser Perspektivfelder wird in die Dimensionen Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Manahmen unterteilt. Die BSC ist ein Bindeglied zwischen strategischem Controlling und der operativen Umsetzung (Leistungserstellung). Man soll sich auf die wichtigsten Kennzahlen konzentrieren, welche in einem ManagementCockpit gut darzustellen sind. Arthur Anderson hat die BSC zum sog. wertorientierten Performance-Management weiterentwickelt, welche sich auf 3 Ebenen erstreckt: (1) Konzernebene (Portfoliosteuerung), (2) Werttreiber-Management (Geschftsfeldsteuerung), (3) Wertgenerierung (Prozessgestaltung untersttzt durch Benchmarking vom Besten lernen oder Activity Based Management Kostenmanagement)

k)

Krisenmanagement

Krise: ungewollte, ungeplante funktionale und/oder strukturgefhrdende Strung einer Organisationseinheit 4 Arten von Krisen in prozessualer Hinsicht: Potentielle Krise: keine Bedrohung, potentielle Strfaktoren erkennbar Latente Krise: System gert aus dem Gleichgewicht, leicht zu beheben Akute Krise: Krise bricht offen aus, beherrschbar oder nicht beherrschbar Nachkritische Phase: Krise ist bewltigt, neuer Gleichgewichtszustand operatives Krisenmanagement (prventiv, aktiv oder reaktiv), Sanierungsmanagement Krisen kndigen sich durch bestimme Symptome an, z.B. sinkender Umsatz, abnehmender Marktanteil, hohe Personalfluktuation, zunehmende Lagerdauer, Krisen- und Insolvenzursachenforschung: Untersuchen von Krisenursachen, Handlungen zur Krisenvermeidung bzw. Krisenbekmpfung, z.B.: Diversifikation, Desinvestition, Marktaustritt (antizipative Krisenbewltigung); Pufferstrategien (Kernbereiche abschotten); Verknpfungsstrategien (Vernetzung peripherer Subsysteme) Wird die akute Krise auf Grund der Einschtzung von externen Ressourcengebern als nicht mehr beherrschbar eingeschtzt freiwillige oder zwangsweise Liquidation (Konkurs) Wird die akute Krise als beherrschbar eingeschtzt Sanierung Grundlage dafr sind die Sanierungsbedrftigkeitsprfung (Unternehmen kann Krise nicht bewltigen), die Sanierungsfhigkeitsprfung (das Unternehmen hat gengend Erfolgspotentiale zur Sicherung der Wettbewerbsfhigkeit) und die Sanierungswrdigkeitsprfung (Beteiligten untersttzen die Sanierung) Finanzwirtschaftliche Sanierung: Kapitalerhhung, Gesellschafterdarlehen, Stundung von Verbindlichkeiten, Aufnahme neuer Kredite, Leistungswirtschaftliche Sanierung: Strukturverbesserung, Neuinvestition, Verbesserung in der Aufbau- und Ablauforganisation, 5. Die Organisation Organisation: Verwirklichung der zeitlich vorgelagerten Planung Betriebsorganisation: Struktur des Betriebsaufbaus und der Arbeitsablufe im Betrieb Bestandteil des Produktionsfaktors Vermgen; dispositive Ttigkeit Seite 13 von 144


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Substitutionsprinzip der Organisation (Gutenberg): Zunahme der Gleichartigkeit, Regelmigkeit und Wiederholbarkeit betrieblicher Prozesse Zunahme an Regelungen

a)

Aufbauorganisation Vertikale Aufbauorganisation Die organisatorische Struktur des Betriebs wird gebildet Stellenplan Aufgaben und Kompetenzen werden festgelegt Stellenbeschreibung Die jeweiligen Instanzen werden hierarchisch angeordnet Instanzentiefe: Anzahl der Rangstufen Leitungsspanne: Anzahl der Stellen, die einer Instanz unterstellt werden; wird beeinflusst durch Stellung der Instanz, Qualifikation der unterstellten Mitarbeiter, Aufgaben der Instanz und deren Schwierigkeitsgrad Leitungssystem: der Instanzenzug (Befehlswege) wird festgelegt; dieser besteht aus der Leitungsstelle (Fhrungsstelle), den Zwischenstellen und den Ausfhrungsstellen Typische Leitungssysteme sind: Das Liniensystem: durchgehender Befehlsweg von oben nach unten Vorteile: przise Kompetenzregelung; bersichtlichkeit Nachteile: lange Befehlswege, Leitungsstellen sind fachlich berfordert Das Funktionsystem (Taylor): den Funktionsmeistern sind bestimmte Fachgebiete zugeteilt, es gibt keinen Universalmeister Vorteile: Spezialisierung, kurze Befehlswege Nachteile: Abgrenzungsschwierigkeiten zwischen den Bereichen Das Stablinien-System: durchgehender Befehlsweg, den Leitungsstellen und Zwischenstellen werden Stabstellen zur Untersttzung beigegeben Stabstellen knnen fr eine, mehrere Instanzen oder auf verschiedenen Ebenen sein. Vorteile: Entlastung der Entscheidungsinstanz, bessere Qualitt der Entscheidungen, Spezialisierung der Stabstellen Das kombinierte Linien- und Funktionssystem: Linien- und Funktionssystem existieren nebeneinander Vorteile: vielfltige Gestaltungsmglichkeit der Befehlswege, Anpassungsfhigkeit

Klare Verteilung und Abgrenzung der betrieblichen Aufgaben; befasst sich mit Institutionen

-

-

-

Horizontale Aufbauorganisation Gliederung der unmittelbar der Unternehmensfhrung unterstellten Bereiche Funktionaler Aufbau: Gliederung nach den wichtigsten Funktionen Aufgrund fortschreitender Diversifikation und rumlicher Verzweigung, bergang auf Divisionalorganisation: jeder Sparte werden gewisse Funktionen zugeordnet, whrend bestimme Funktionen zentral gefhrt werden und Matrixorganisation: funktionsorientierte Sparten und spartenorientierte Strukturen werden berlagert Vorteile: dezentrale Fhrung, in sich abgeschlossene Verantwortungsbereiche mit eigener Erfolgsrechnung (Profit Center) Seite 14 von 144


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Zentrale Dezentrale Organisation Zentrale Organisation: geeignet fr Bereiche, die hnlich sind Vorteile: Konzentration auf das Unternehmen, einheitliche Entscheidungen, Kostenersparnisse Nachteile: kaum Kontakt mit den einzelnen Bereichen wenn groes Unternehmen, verstrkte Brokratie, Beeintrchtigung der Verantwortungsfreudigkeit Dezentrale Organisation: Aufgaben, Entscheidungen, Verantwortungen werden delegiert Vorteile: Elastizitt, Entlastung der oberen Stellen Nachteile: uneinheitliche Willensbildung, Kompetenzkonflikte, Abteilungsegoismus

Fhrungsstil Dirigistisch/Autoritr: bei zentraler Organisation; 1 Entscheidungstrger (Person/Instanz); extrem dirigistische Verhaltensweise bringt die Mitarbeiter oft in Opposition Kooperativ: bei dezentraler Organisation; mehrere Entscheidungstrger; hierarchische Ordnung ist aber unumgnglich Ein Unternehmen hat nur Erfolg, wenn eine starke Unternehmensspitze mit allen Verrichtungstrgern zusammenwirkt und im Einvernehmen handelt. Managementformen Ziele der Managementprinzipien: Steigerung der Effizienz des Managements: Top-Management weniger Routinearbeiten, mehr unternehmerische Aufgaben Steigerung der Effizienz der Mitarbeiter: mehr Selbststndigkeit Bessere Anpassungsfhigkeit des Unternehmens an Vernderungen des Marktes Managementformen: Management by delegation: Entscheidungen werden delegiert; mehr Verantwortung an Mitarbeiter mit Fachwissen; Voraussetzung ist eine klare Kompetenzabgrenzung Management by objectives: Subziele werden von oder mit den Mitarbeitern erarbeitet; optimale Durchfhrung der Aufgaben; Anforderungen sind klare Unternehmensziele, stndige Zielberprfung, Kontroll- und Berichtssystem, klare Kompetenzabgrenzung, Verantwortungsbernahme seitens der Mitarbeiter Management by exception: bestimmte Aufgaben werden delegiert; Entlastung der Unternehmensspitze, verstrkte Motivation des mittleren und unteren Managements; Anforderungen sind klare Definition der Kompetenzen, Richtlinien, Definition von auergewhnliche Abweichung, wirksame berwachung Problem: nur negative Abweichungen werden der Unternehmensfhrung gemeldet EDV Management by system: Festlegung von Grundstzen bzw. Verwendung von Management by alternatives: verschiedene Lsungswege fr ein Problem Management by innovation: stete Anpassung an die Erfordernisse des Marktes Management by motivation: uneingeschrnkte Entfaltung der Mitarbeiter Management by participation: Fachkenntnisse optimal nutzen Management by results: Mindesthhe von Gewinnen Seite 15 von 144

Zusammenfassung Lechner-Egger-Schauer Management by teaching: Schulung und Weiterbildung der Mitarbeiter Management by direction and control: Anweisen, Durchfhren und Kontrollieren

2007

Projektmanagement: unabhngig von der bestehenden Organisation ein Team aus mehreren Ressorts zusammenstellen um die Lsung von Problemen zu erreichen

b)

Ablauforganisation

Ordnung der Arbeitsablufe in zeitlicher und rumlicher Hinsicht; befasst sich mit Arbeitsablufen (Organisation des Materialflusses, Steuerung von Fertigungsprozessen, Organisation der Auslieferung von Produkten bis zu deren Fakturierung) Die Ablauforganisation regelt folgende Probleme: Aneinanderreihen geeigneter Arbeitsschritte, bis eine Aufgabe gelst ist Bestmgliche Untersttzung des Arbeitsablaufes mit Gerten und Hilfsmitteln Zuordnung bestimmter Aufgaben zu bestimmten Stellen (Personen) Herausfinden des gnstigsten Verfahrens fr bestimmte Aufgaben Darstellungsmittel: Ablaufplne: Ablauf wird in einzelne Arbeitsschritte zerlegt Datenflussplne: zeichnen Herkunft und Verarbeitungsreihenfolge der Datenbestnde auf Programmablaufplne (Blockdiagramme): stellen Ablauf eines EDV-Programms dar Balkendiagramme: Liste ber alle durchzufhrenden Ttigkeiten eines Projekts Netzplne: zur Planung, Kontrolle und Steuerung einzelner Projekte Zwischen Aufbau- und Ablauforganisation herrschen enge Interdependenzbeziehungen. Ablauf- und Aufbauorganisation bestimmen auch die formalen Kommunikationssysteme. Informale Kommunikationssysteme entstehen hufig auch und dienen der Entstehung und Verbesserung der formalen Kommunikation. Sie sind oft unzuverlssig (Gerchte, Konflikte). 6. Die berwachung berwachung: Feststellung, ob die Ergebnisse der Realisationsphase mit der Planung bereinstimmen (Soll-Ist-Vergleich) Kontrolle: laufender Soll-Ist-Vergleich Abweichungsanalyse Korrekturmanahmen Technische Kontrolle, Kaufmnnische Kontrolle (Material, Qualitt, Rechnung, ) oder als Teil der Managementfunktionen (berwachung der Ziele, Planung, Durchfhrung,); Kontrolle der Unternehmensplanung konzentriert sich auf die Beeinflussung der Zukunft; Kontrolle bedarf unbedingt der Planung (Vorgaben) Aufgaben der Kontrolle: Sicherungsfunktion: bei autoritrem Stil mehr Kontrolle notwendig als bei kooperativem Stil Korrekturfunktion: Rechtzeitiges Erkennen von Soll-Ist-Abweichungen Planungsbeurteilungsfunktion: Abweichungen knnen auch in der Planung vorkommen (unrealistische Planzahlen) Einzelschritte der Kontrolle: Erhebung von Istdaten: auf Vergleichbarkeit mit Solldaten der Planung achten Seite 16 von 144

Zusammenfassung Lechner-Egger-Schauer Vergleich zwischen Soll und Ist: Richtung und Ausma der Gesamtabweichung Analyse der Abweichungen: Zerlegung nach Abweichungsursachen Anpassungsentscheidungen

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Prfung (Revision): Prfung ist die Ttigkeit, Revision die Institution Interne Revision: Revisionsabteilung (Stabstelle) im Unternehmen Financial Auditing: Buch- und Bilanzprfung auf Ordnungsmigkeit und Gebarung Operational Auditing: systematische Beurteilung aller betrieblichen Ttigkeiten zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und Zielerreichung Management Auditing: zukunftsorientierte, systematische Beurteilung der Ttigkeit aller Fhrungsstufen Externe Revision: unternehmensfremde Institution (Wirtschaftsprfer)

II.

Die menschliche Arbeitsleistung im Betrieb

1. Das qualitative Niveau der ausfhrenden menschlichen Arbeitsleistung Grundlage fr das qualitative Niveau der Leistungsabgabe sind die Leistungsfhigkeit und der Leistungswille, der durch die Schaffung entsprechender Arbeitsbedingungen gesteigert werden kann. Auerdem gilt es, jene Bedrfnisse (Motive) der Mitarbeiter zu befriedigen, deren Zusammentreffen die grundlegende Motivation fr ihre Leistungsabgabe bilden. Maslows Bedrfnispyramide und Mglichkeiten der Bedrfnisbefriedigung: Bedrfnisse (Beispiele) Mglichkeiten der Befriedigung 1. Grundbedrfnisse (Hunger, Wohnung) Entgelt, freiwillige Sozialleistungen 2. Sicherheitsbedrfnisse (Schutz vor Willkr) Sicherheit am Arbeitsplatz, Altersvorsorge 3. Sozialbedrfnisse Kommunikation, Information 4. Bedrfnis nach Anerkennung bertragung von Kompetenzen, Status 5. Bedrfnis nach Selbstverwirklichung Mitbestimmung, Aufstiegsmglichkeiten Herzberg begrndete 1959 seine Dualittstheorie, nach der fr die Arbeitszufriedenheit im Unternehmen zwei Ereigniskategorien entscheidend sind: Motivatoren: Ereignisse, die hauptschlich zur Zufriedenheit beitragen (z.B.: Anerkennung, Aufgabe, Verantwortung, Befrderung) Hygienefaktoren: Ereignisse, die hauptschlich zur Unzufriedenheit beitragen (z.B.: Fhrungsstil, Arbeitsbedingungen, Privatleben, Sicherung des Arbeitsplatzes) 2. Die Grundprinzipien des Personalwesens Personalwirtschaft= Optimierung d. Relation zw. Personalaufwand + Leistungsbeitrag Erwartungen der Mitarbeiter und Forderungen der menschlichen Gesellschaft an den Arbeitseinsatz sind zu bercksichtigen, dies kann zu einer Spannung zw. Individuellen und sozialen Erwartungen und konomischen Anforderungen fhren Entgegenwirken durch Personalwesen = Personalmanagement, HR Management, Personalarbeit Entwicklung des Personalwesens: 1950er: Scientific Management 1960er: Human-Relations-Konzeption; kooperativ-partnerschaftliche Personalarbeit 1980er: Human-Resource-Konzeption Seite 17 von 144


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Anstze: 1. Individualistische Anstze: arbeitspsychologisch, lernorientiert 2. Mikrosoziale Anstze: kommunikationsorientiert, fhrungsorientiert 3. Makrosoziale Anstze: planungsorientiert, funktionalistisch 3. Teilgebiete des Personalwesens

a)

Personalpolitik

die unternehmenspolitischen Entscheidungen sollen zu einem sinnvollen Einsatz der menschlichen Arbeit fhren und verfgbare Potentiale ausschpfen; Leitbild formulieren und daraus Richtlinien und Grundstze fr die einzelnen Teilbereiche ableiten Trger: oberste Leitungsgremien, Fhrungskrfte, Betriebsrat Einfluss durch: Gewerkschaften, Unternehmensverbnde, Kunden, Lieferanten, FKgeber, Kapitaleigner, Mitarbeiter

b)

Personalplanung

Mittelpunkt der Entscheidungsfindung: Personalbedarf, Personalbestand, Personalbeschaffungsplanung, Aus- und Weiterbildungskonzept, Personalzuweisungsplanung, Personalfreisetzungsplanung

c)

Personalbeschaffung

kann intern oder extern, vom Unternehmen selbst oder durch Dritte erfolgen; 1. Bewerbersuche, 2. Bewerberauswahl, 3. Personaleinstellung, 4. Einarbeitung und Einfhrung Leistungsmerkmale von Fhrungskrften: Fachwissen (-kenntnisse), Arbeitseinteilung, geistige Fhigkeiten, Belastbarkeit, Planungs- und Dispositionsfhigkeit, Kooperationsbereitschaft, Fhrungsverhalten

d)

Personaleinsatz

kurzfristig: optimale Zuordnung der verfgbaren Mitarbeiter langfristig: fr Leistungserstellungsprozess qualifizieren, betrieblichen Arbeitsbedingungen an den Mitarbeiter ausrichten Arbeitswissenschaft

e)

Personalfhrung

Anleitung zur Erreichung der Unternehmensziele; Fhrungsorganisation schafft Rahmenbedingungen Aufbauorganisation Fhrungsverhalten der Vorgesetzten ist entscheidend fr die Qualitt der Personalfhrung Fhrungsstil: situationsabhngig kooperativ oder autoritr

f)

Die Formen der Personalentlohnung (Lohnformen) Abb. 26, S. 141

Der Zeitlohn Bemessungsgrundlage: aufgewendete Zeit des Arbeitnehmers; kein Leistungsanreiz; bei qualitativen Arbeiten, Arbeiten, die nicht oder nur schwer zeitlich messbar sind, bei gefhrlichen Arbeiten und in Dienstleistungsbetrieben Seite 18 von 144


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Der Leistungslohn - Akkordlohn unmittelbarer Zusammenhang zwischen Leistung und Entlohnung; Voraussetzung: Mglichkeit der Leistungsmessung und Leistungsvorgabe; Einzel- oder Gruppenakkord Zeitakkordlohn: in Zeit pro Leistungseinheit; in der industriellen Fertigung angewendet Verdienst = Leistungsmenge x Vorgabezeit/Leistungseinheit x Geldfaktor Geldakkordlohn: Verdienst = verarbeitete Menge x Geldsatz/Mengeneinheit (Stcklohn) Degressivakkord: Stcklohn fr zustzlich erzeugte Einheiten nimmt ab einer bestimmten Mengenleistung relativ ab (Vermeidung bermigen krperlichen Einsatzes, Schdigung der Gesundheit) Progressivakkord: fr jede zustzliche Mengeneinheit wird hherer Stcklohn bezahlt als fr die vorhergehende (Gefahr bermiger Anstrengung) Der Geldfaktor wird meist in Kollektivvertrgen festgelegt, die Zeitvorgaben ergeben sich aus Arbeits- und Zeitstudien. Zeitlohnverfahren: gute Leistungsgrade fr den Betrieb wirken sich kostenmig vorteilhafter aus, schlechte Leistungsgrade fhren zu einer greren Kostenbelastung (siehe Abb. 27/28, S. 145/146) Prmienlohn: Grundlohn, der dem Tariflohn entspricht, aber auch ber diesem liegen kann + Prmie, fr feststellbare und ber der Norm liegende Leistungen der Arbeitnehmer Umsatzbeteiligung: festen Bezgen + Prmie (bestimmter Prozentsatz des erreichten Umsatzes), Hhe der Umsatzbeteiligung richtet sich vielfach nach dem erzielten Deckungsbeitrag

-

Die Ergebnisbeteiligung (Abb. 29, S. 148) Umsatz-, Wertschpfungs- oder Gewinnbeteiligungen Hhe der Gewinnbeteiligung meist in fester Relation zu den Nominallhnen, oft auch von der Dauer der Betriebszugehrigkeit und anderen Bestimmungsgrnden abhngig Sinnvoll ist Gewinnbeteiligung nur fr Personen im Top-Management, die unmittelbar auf die Hhe des Gewinns Einfluss nehmen knnen, oder bei relativ kleinen, fr jedes Mitglied berschaubaren Betrieben Die unternehmenswertorientierte Entlohnung Mitarbeiterbeteiligungsmodell, die eine Motivationssteigerung und strkere Bindung an das Unternehmen bewirkten soll Belegschaftsaktien: begnstigter bzw. unentgeltlicher Aktienerwerb Virtuelle Aktien (Phantom Stocks): zeitlich befristete Kapitaleinlage der Arbeitnehmer Aktienoptionen (Stock Options): unentgeltliches Recht zu einem spteren Zeitpunkt Aktien zu einem festgelegten gnstigen Preis (Ausbungspreis) zu erwerben Freiwillige Sozialleistungen Leistungen in barem Geld oder fringe benefits (Kantine, Sportanlagen, Zuschuss zu Fahrtspesen zum/vom Arbeitsplatz...) Die Messung der menschlichen Arbeitsleistung Seite 19 von 144


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summarische Methode: Messung und Bewertung der Arbeitsverrichtungen ohne Aufgliederung in ihre Einzelelemente analytische Methode: gesamte Arbeitsverrichtung wird in ihre Teilverrichtungen gegliedert Nicht immer individuelle Leistungsbewertung, in vielen Fllen nur Kollektivvertrge

g)

Die Personalentwicklung

betriebliche Manahmen zur beruflichen und persnlichen Frderung der Mitarbeiter antizipierende, synchrone oder nachholende Qualifizierung Handlungsgre: informatorische (Personalbeurteilung, Organisationsplne, Arbeitsmarktinformationen, ), bildungsbezogene (Aus-, Fort-, Weiterbildung, Umschulung) und stellenbezogene (Verwendungsplanung, Aufstiegsplanung, ) Elemente

h) i)

Personalverwaltung Personal-Controlling

Personalstandsfhrung, Lohn- und Gehaltsabrechnung, Gehaltszahlungen,

laufende berprfung der Effektivitt und Effizienz personalwirtschaftlichen Handelns, im Falle von Abweichungen steuernde (korrigierende) Eingriffe 1. Bestimmung von quantitativen u. qualitativen Zielbeitrgen 2. Zurechnung von Mitteleinstzen (Kosten, Aufwendungen) auf Zielbeitrge 3. korrigierende Eingriffe bei Zielabweichungen 4. Koordination des unternehmerischen Handelns 5. Koordination personalwirtschaftlicher Aktivitten mit den brigen Aufgabenbereichen Methoden: Outputorientierte: Wirkungsanalyse Inputorientierte: berprfung Kosten/Zahlungsbudget, Humanvermgensrechnung Input/Outputorientierte: Prfung Wirtschaftlichkeit, Kennzahlen, Mitarbeitergesprche 4. Zukunftsperspektiven des Personalwesens Weitere Entwicklung des Personalwesens: 1. Unternehmerische Ausrichtung des Personalwesens (strat. Personalmng, Rotation) 2. Bedeutung personalwirtschaftlicher Dimensionen 3. Internationalisierung/Globalisierung Personalarbeit, Entwicklung Weltmrkte 4. Dezentralisierung, bertragung der Fhrung an Linienvorgesetzte 5. Ausgliederung von Teilfunktionen 6. Professionalisierung der Aufgabentrger Weitere relevante Disziplinen: Arbeitswissenschaften, Arbeitsmedizin, Ergonomie, Arbeitsund Sozialrecht, Arbeits- und Organisationspsychologie, Betriebssoziologie, Arbeits- und Betriebspdagogik, Wirtschafts- und Unternehmensethik III. 1.

Das Vermgen (Die Nutzung des Vermgens)Das sachliche Anlagevermgen und sein Einsatz

a)

Der Einsatz des sachlichen Anlagevermgens

Sachanlagevermgen: Grundstcke, Gebude, Maschinen, maschinelle Anlagen, Werkzeuge, sonstige Erzeugungshilfsmittel, Betriebs- und Geschftsausstattung Kennzeichen: Seite 20 von 144


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nicht in einem Produktionsvorgang verbraucht, steht fr mehrere Produktionsvorgnge zur Verfgung Gesamtheit der Sachanlagen ergibt technische Leistungskraft Nutzung und Wertminderung abnutzbares Anlagevermgen: ordentliche und auerordentliche Wertminderung nicht abnutzbares Anlagevermgen: nur auerordentliche Wertminderung ordentliche Wertminderung: - verbrauchsbedingte (technische) Abnutzung (Beanspruchungsdauer, Beanspruchungsintensitt, Art der Bedienung, Anlagenpflege) - natrlicher Verschlei (durch uere Einflsse; z.B.: Klima, Standort, Anflligkeit) - Substanzverringerung (nur bei Gewinnungsbetrieben) - wirtschaftlich bedingte (wenn bei Inbetriebnahme der Anlage zeitlich vorgesehen) - zeitlich bedingte (Ablauf vertraglich oder gesetzlich festgelegter Nutzungszeit Ablauf des Pachtverhltnisses oder Konzession) auerordentliche Wertminderung: - wirtschaftlich bedingte Wertminderung (infolge des technischen Fortschritts) - Nachfrageverschiebungen (durch gendertes Informationsprogramm alte Anlagen nicht mehr voll genutzt) - Fehlinvestitionen (und daher berkapazitten) - Sinken der Wiederbeschaffungskosten Bercksichtigung der Wertminderung im Rechnungswesen in Form der planmigen oder auerplanmigen Abschreibung buchmige Abschreibung fhrt zur Gewinnminderung/Verlusterhhung Kalkulation: Abschreibungen gelten als Werteinsatz zur Leistungserstellung; erhhen den Wert der erstellten Leistungen; zeitliche Lebensdauer (nach technischen Merkmalen) und Nutzungsdauer (wirtschaftliche berlegungen) oder leistungsbezogene (Inanspruchnahme des Gutes) Merkmale Die Nutzungsdauer kann die Lebensdauer oft betrchtlich unterschreiten und wird bei Bilanzierung und Kostenrechnung angewandt. Sie wird fr arthnliche Gter in pauschaler Form festgelegt (z.B.: fnf Jahre fr Bromaschinen). Formen der Abschreibung (Abb. 30, S. 161) Die folgenden Abschreibungsformen werden unterschieden: - lineare (konstante) Abschreibung (Annahme: Konstante Wertminderung bei konstanter Beschftigung) - degressive Abschreibung (Abschreibungen sinken mit zunehmender Nutzungsdauer, da die Leistungsfhigkeit vieler Wirtschaftsgter in den ersten Jahren am hchsten ist; Bercksichtigung der Gefahr der technischen oder wirtschaftlichen berholung) steuerrechtlich nicht mehr zugelassen; nur mehr fr innerbetriebliche berlegungen und fr die Ermittlung der Abschreibung nach handelsrechtlichen Vorschriften - arithmetisch degressive Abschreibung (gleichmig fallende Abschreibungsstze auf den Anschaffungswert) - digitale Abschreibung (Abschreibungsquote des Vorjahres entspricht der Abnahme der jhrlichen Abschreibungsquoten) - geometrisch degressive Abschreibung (gleichbleibende Abschreibungssatz wird auf den jeweiligen Restbuchwert angewendet) - progressive Abschreibung (keine praktische Bedeutung) Seite 21 von 144

Zusammenfassung Lechner-Egger-Schauer -

2007

Abschreibung nach der Beanspruchung/Leistung (mgliche Leistungsabgabe wird geschtzt; Abschreibungsbetrag je Leistungseinheit ermittelt; kalkulatorisch werden die Abschreibungen dadurch zu proportionalen Kosten) Funktionen der Abschreibungen Bewertungsfunktion (statische Interpretation): Die Abschreibung bringt die Wertminderung zum Ausdruck, die ein Wirtschaftsgut im Betrieb erleidet. Aufwandsverteilungsfunktion (dynamische Interpretation): Die Abschreibung dient der periodengerechten Erfolgsermittlung. Finanzierungsfunktion: Die Abschreibungsquoten werden kalkulatorisch in die Kosten und damit in die Preise der Betriebsleistung eingerechnet, sind also in den Verkaufserlsen und damit in den Ertrgen enthalten. Den in den Erlsen enthaltenen Abschreibungsquoten steht der Aufwandsposten Abschreibung gegenber. Die Abschreibungswerte erscheinen daher nicht als Gewinn und werden so weder besteuert noch ausgeschttet. Es kommt somit zu einer allmhlichen Umschichtung von Anlagevermgen zu Umlaufvermgen (Kapitalfreisetzungseffekt der Abschreibungen).

-

b)

Die Nutzung des sachlichen Anlagevermgens

Kosten der hervorgebrachten Leistungen hngen weitgehend vom Grad der Nutzung des sachlichen Anlagevermgens ab; je mehr Leistungen hervorgebracht werden, desto niedriger ist die Fixkostenbelastung der einzelnen Leistung

c)

Die Kapazitt und das wirtschaftliche Optimum

Kapazitt wird allgemein ein Leistungsvermgen verstanden. Das wirtschaftliche Optimum bewegt sich in den durch die Kapazitt gezogenen Grenzen und ist in gewisser Weise durch das Wirtschaftlichkeitsprinzip bestimmt. Es liegt in vielen Fllen unter der technischen Kapazitt. 2. Das immaterielle Anlagevermgen und sein Einsatz

a)

Umfang

Konzessionen, Patente, Lizenzen, Marken und sonstige Rechte (Gebrauchsmuster, Urheberrechte, Mietrechte, Strombezugsrechte...) sowie der Geschfts- oder Firmenwert.

b)

Einsatz

Der Nutzen von Patenten und Lizenzen ist zeitlich befristet und nicht verlngerbar. Beide werden daher aktiviert und ber ihren Geltungszeitraum abgeschrieben. Werden Lizenzgebhren laufend entrichtet, treten diese Zahlungen an die Stelle der Abschreibungen. Bei allen anderen immateriellen Wirtschaftsgtern entfllt eine Abschreibung.

c)

Firmenwert und Organisationsstruktur

Firmenwert = Gesamtwert Unternehmen (Ertragswert) Substanzwert (Nettosubstanzwert), spiegelt die Stellung des Unternehmens in dessen Umfeld wider; gehrt zum Vermgen, da durch ihn der Bestand des Unternehmens besser abgesichert ist als der eines gleichartigen Unternehmens; Organisationsstruktur ersetzt den stndigen Einsatz des Menschen mit seinen dispositiven Fhigkeiten. Infolge der dadurch ersparten Kosten trgt die Organisation zur Steigerung des Ertrags und damit zum Bestand des Unternehmens bei. Seite 22 von 144

Zusammenfassung Lechner-Egger-Schauer 3. Das finanzielle Anlagevermgen und sein Einsatz

2007

a)

Umfang

Beteiligungen und Wertpapiere, soweit sie nicht in Beteiligungsabsicht erworben wurden, aber dennoch ber lngere Zeit im Unternehmen verbleiben sollen.

b)

Einsatz

Nicht-abnutzbares Anlagevermgen keine Abschreibung; sinkt der Wert (z.B. durch Kursverluste) auerordentliche Abschreibung vorzunehmen. 4. Das Umlaufvermgen und sein Einsatz Voraussetzung fr die Ingangsetzung des Betriebes im Sinne der von ihm zu erbringenden Betriebs- und Marktleistungen. Sachumlaufvermgen: Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, halbfertige Erzeugnisse, Fertigerzeugnisse, Waren und noch nicht abgerechnete Leistungen Finanzumlaufvermgen: Umlaufwertpapiere, Forderungen, Wechsel, Schecks, Kassenbestnde, Bankguthaben und hnliche Positionen Der vorhandene Bestand des Umlaufvermgens ndert laufend seine Zusammensetzung und beeinflusst wesentlich Liquiditt und Rentabilitt. Eiserner Bestand: Sicherung des reibungslosen Betriebsablaufes

a)

Die Messung des Einsatzes des Sachumlaufvermgens

Betriebsstoff: Treib- und Brennstoffe, Elektrizitt, Kohle, Holz, Wasser, Rohstoff: Material, das den wesentlichen Bestandteil der erzeugten Produkte bildet Hilfsstoff: Material zur Verbindung und Sicherung der Produkte; in Fertigungsbetrieben sind Werkstoffe ein bedeutsamer Faktor, zunchst als Kostenelement interessiert, letztlich jedoch den umfassenden Bereich der Materialwirtschaft betrifft Indirekter Verbrauchsermittlung Anfangsbestand + Zukufe - Endbestand = Verbrauch (inkl. Schwund + andere Verluste) Direkte Verbrauchsermittlung (vorzuziehen) Anfangsbestand + Zukufe - direkt erfater Verbrauch = Sollendbestand - Istendbestand laut Inventur = Fehlmengen oder berschu

Fr die Ermittlung des wertmigen Einsatzes gibt es die folgenden Verfahren: - Identittspreisverfahren: Bewertung zu den tatschlichen Anschaffungskosten (wenn feststellbar) - gewogenes Durchschnittspreisverfahren: Bildung eines Durchschnittspreises fr den Gesamtzugang am Ende einer Periode und Bewertung der Entnahmen zu diesem Durchschnittspreis - gleitendes Durchschnittspreisverfahren: Bei jedem Einkauf wird ein neuer Durchschnittspreis fr den gesamten Lagerbestand ermittelt. Die Abgnge bis zum nchsten Einkauf werden mit diesem Durchschnittspreis bewertet. - FIFO-Verfahren (first in - first out): Der Materialverbrauch wird so ermittelt, als ob die zuerst erworbenen Werkstoffe auch zuerst verbraucht wrden. - LIFO-Verfahren (last in - first out): Der Materialverbrauch wird so ermittelt, als ob die zuletzt erworbenen Werkstoffe zuerst verbraucht wrden. Seite 23 von 144

Zusammenfassung Lechner-Egger-Schauer -

2007

HIFO-Verfahren (highest in - first out): Der Materialverbrauch wird so ermittelt, als ob die mit den hchsten Anschaffungskosten erworbenen Werkstoffe zuerst verbraucht wrden.

b)

Lagerwirtschaft (Materialwirtschaft)

Fragen der Bestellmenge und des optimalen Bestellzeitpunktes.

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B. Die konstitutiven Rahmenentscheidungen des UnternehmensI. 1.

Die Wahl der Rechtsform des UnternehmensMgliche Rechtsformen

a)

Das Handelsrechts-nderungsgesetz 2005

Hauptziel der Reform des Handelsgesetzbuches: einheitlicher Unternehmensbegriff Mit Wirkung vom 1.Jnner 2007 wird das Handelsgesetzbuch (HGB) in Unternehmens-gesetzbuch (UGB) umbenannt. an Unternehmer (= Personen und vereinigungen, die ein Unternehmen betreiben) Definition des Unternehmens gem. 1UGB: Jede auf Dauer angelegte Organisation selbstndiger wirtschaftlicher Ttigkeit, mag sie auch nicht auf Gewinn ausgerichtet sein. Unternehmer gem. 2 UGB sind: kraft Rechtsform: AG, GMBH, Genossenschaften, Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit (VAG), Sparkassen, Europ. wirtschaftl. Interessenverseinigungen (EWIV) sowie Europische Gesellschaften (SE) und Genossenschaften (SCE). ausgenommen sind generell die freien Berufe sowie Land- und Forstwirte; (auer sie unterstellen sich freiwillig der Eintragung ins Firmenbuch) Mit dem UGB entfllt nun die Unterscheidung zwischen Minder-, Voll- und Sollkaufleuten. Es gibt nur noch eingetragene und nicht eingetragene Unternehmen. Eintragungspflichtig sind: 1. natrliche Personen und Personengesellschaften (OG, KG) - wenn Pflicht zur Rechnungslegung gem. 189 UGB ( 2 x Umsatz > 400.000,--) - eine freiwillige Eintragung auch unterhalb des Schwellenwertes mglich 2. Unternehmer kraft Rechtsform - sind immer eintragungspflichtig (unabhngig vom Umsatz!)

b)

Rechtsformen (nach der Reform des Unternehmensrechtes AB 1.1.2007)RECHTSFORMEN (ab 1. 1. 2007)

Einzelunternehmen

Kapitalgesellschaften- GmbH - AG und SE

Sonstige Krperschaften des Privatrechts- Genossenschaften - SCE - Vereine, (Privat-) Stiftungen - VAG, Sparkassen

Personengesellschaften

Rechtsformen nach ffentlichem Recht

- OG und KG - GesbR - Stille Gesellschaft - EWIV

- Krperschaften(Bund, Lnder, Gemeinden) - Anstalten (zB. ORF) Seite 25 von - ffentlich-rechtliche Stiftungen und Fonds

144

Zusammenfassung Lechner-Egger-Schauer EinzelunternehmenAlleineigentum einer natrlichen Person kein Mindestkapital, Kapitalaufbringung nur durch Eigentmer unbeschrnkt mit Privat-/ Gesamtvermgen generell alleine (Mglichkeit: Prokuristen bestellen) alleiniger Gewinnanspruch Gewerbeberechtigung Einkommmensteuer Firmenbucheintragung nur bei Vollkaufmann Handlungsfreiheit und Unabhngigkeit EK von Einzelunternehmer abhngig, unbeschrnkte Haftung und nur beschrnkte Fremdfinanzierung Bestandsgefhrdung bei Krankheit oder Tod

2007

Eigentmer EK Haftung Fhrung Gewinn Gewerberecht Steuer Form Vorteile Nachteile

Personengesellschaften Offene Gesellschaft OGIst eine unter einem gemeinsamen Namen (Firma) gefhrte Gesellschaft, deren Gesellschafter gegenber den Glubigern der Gesellschaft mit ihrem gesamten Vermgen haften. Sie kann jeden erlaubten Zweck einschlielich freiberuflicher und land- und forstwirtschaftlicher Ttigkeit haben. mindestens 2 Gesellschafter

Kommanditgesellschaft KGIst eine unter einer gemeinsamen Firma gefhrte Gesellschaft, bei der die Haftung gegenber den Gesellschaftsglubigern bei einem Teil der Gesellschafter - auf einen bestimmten Betrag (Haftsumme) beschrnkt ist (Kommanditisten), - beim anderen Teil dagegen unbeschrnkt ist (Komplementre). mind. ein Kommanditist + ein Komplementr unter gemeinsamer Firma Kommanditist: beschrnkt Komplementr: unbeschrnkt NUR Komplementr (eingeschrnkte Kontrollrechte) Komplementr: Verbreiterung der EK-Basis ohne die Fhrung mit anderen teilen zu mssen; Kommanditisten: keine Pflicht zur Mitarbeit, und Haftungsbeschrnkung Komplementr: enge Bindung a.d. Gesellschaft (unbeschrnkte Haftung) Kommanditist: beschrnkte Kontrollmglichkeit

Definition

Eigentmer

Haftung Mitarbeit Vorteile

unbeschrnkt solidarisch alle Gesellschafter verpflichtet / berechtigt Kontrollmglichkeit Arbeitsteilung mehr Finanzierungsmglichkeiten

Nachteile

enge Bindung Konkurrenzverbot Haftung

Gesellschaft brgerlichen RechtsEigentmer Haftung Sonstiges Vereinigung von mind. 2 Personen, gemeinsamer Zweck unbeschrnkt, solidarisch Als Basis existiert ein Gesellschaftsvertrag nach ABGB

Stille GesellschaftDefinition Ist eine Gesellschaft, bei der sich eine Person an einem Unternehmen, das ein anderer betreibt, mit einer Vermgenseinlage beteiligt, ohne nach auen hin in Erscheinung zu treten. Beteiligung an Gewinn und ggf. stillen Reserven + Firmenwert

Charakter

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Zusammenfassung Lechner-Egger-SchauerVerlustbeteiligung ist vertraglich ausschliebar; Ansprche Abschrift der Bilanz, Bucheinsicht, Jahresabschlusskontrolle

2007

Europische Wirtschaftliche Interessensvereinigung (EWIV)Soll die wirtschaftliche Ttigkeit der Mitglieder aus verschiedenen Mitgliedsstaaten der EU erleichtern oder entwickeln; Die Ttigkeit der Vereinigung muss im Zusammenhang mit der wirtschaftlichen Ttigkeit der Mitglieder stehen.

Kapitalgesellschaften AGDie Aktiengesellschaft ist eine Gesellschaft mit eigener Rechtspersnlichkeit, deren Gesellschafter mit Einlage auf dem in Aktien zerlegte Grundkapital beteiligt sind, ohne persnlich fr die Verbindlichkeiten zu haften. eigene Rechtspersnlichkeit (juristische Person) Kein Recht Gesellschafter mit Einlage (Aktien) am Grundkapital keine persnliche Haftung Haftung mit Grundkapital Mindestkapital 70.000,--, Hlfte in Bar KSt: 25% KESt: 25% der Dividende Aufbringung hoher EK-Summen durch viele kleine Betrge Haftung auf Einlage begrenzt Aktie jederzeit bertragbar (Ausnahme: Namensaktien)

GmbHEine oder mehrere Personen knnen zu jedem zulssigen Zweck eine GmbH errichten. Die GmbH ist eine Gesellschaft mit eigener Rechtspersnlichkeit, deren Gesellschafter mit Stammeinlagen am Stammkapital beteiligt sind, ohne persnlich fr die Verbindlichkeiten der Gesellschaft zu haften. eigene Rechtspersnlichkeit (juristische Person) i. d. Praxis hufig enge Bindung der Gesellschafter an GmbH Stammkapital durch Stammeinlagen aufgebracht, evt. Nachschusspflicht (50%100% der Stammeinlage) keine persnliche Haftung Haftung mit Stammkapital Mindestkapital 35.000,--, Hlfte in Bar KSt: 25% KESt: 25% Gewinnausschttung Beschrnkung der Haftung Kleine GmbH nicht prfungspflichtig (nur Bilanz ins FB)

Definition

Charakter Mitarbeit Beteiligung Haftung Kapital Steuer Vorteile

Sonderform: Europische Gesellschaft (SE: Societas Europaea)existiert seit 2004 und ermglicht grenzberschreitenden Fusionen und die Grndung von Holdings und Tochtergesellschaften;

Sonstige Krperschaften des Privatrechts Genossenschaften- Verein mit offener, wechselnder Anzahl von Mitgliedern - Ziel: Frderung des Erwerbes oder der Wirtschaft ihrer Mitglieder, die dazu einen gemeinsamen Geschftsbetrieb bedienen;

Sonderform: Europische Genossenschaft (SCE Societas Cooperativa Europaea)ermglicht lnderbergreifende Wahrnehmung von gemeinsamen wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und kulturellen Interessen mittels im Gemeineigentum stehenden Unternehmen innerhalb des europischen Binnenmarktes;

VereinEin freiwilliger, auf Dauer angelegter Zusammenschluss mindestens zweier Personen zur Verfolgung eines bestimmten ideelen Zwecks Er darf daher nicht auf Gewinn ausgerichtet sein

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Zusammenfassung Lechner-Egger-Schauer (Privat-) Stiftung

2007

Verfolgung eines bestimmten Zwecks mithilfe eines rechtlich verselbstndigten, eigentmerlosen Vermgens; Die Verwendung des Vermgens richtet sich dabei nach einem einmal erklrten Willen des Stifters, der damit auch gleichzeitig den Zugriff auf das Vermgen verliert.

Rechtsform nach ffentlichem Recht KrperschaftenZu ihnen zhlen die Gebietskrperschaften, wie Bund, Lnder und Gemeinden, aber auch Krperschaften ohne Gebietshoheit (Kammern, gesetzl. Interessensvertretungen). Sie bettigen sich unternehmerisch, ohne eigene Rechtspersnlichkeit als so genannte Regiebetriebe. Ist ein solcher Regiebetrieb als gewerbliches Unternehmen eingerichtet und berschreitet er einen Umsatz von 400.000, ist die Eintragung ins Firmenbuch erforderlich. Alle wirtschaftlich selbststndigen Einrichtungen von ffentlichen Krperschaften, die einer nachhaltigen privatwirtschaftlichen Ttigkeit dienen, sind steuerrechtlich als Betriebe gewerblicher Art von Krperschaften ffentlichen Rechts anzusehen.

Anstaltensind zur juristischen Person erhobene Einrichtungen, mit einem Bestand an sachlichen und persnlichen Mitteln, die dauernd einem bestimmten ffentlichen Zweck gewidmet sind. zB: Sozialversicherungsanstalt, ORF, Universitten (seit 2004)

ffentlich-rechtliche Stiftungen und FondsStiftungen sind durch Gesetz eingerichtete Vermgen mit Zweckbindung, die durch die Pflicht zur Vermgenserhaltung und vermehrung gekennzeichnet sind. Fonds unterscheiden sich von Stiftungen, dass das Vermgen fr Zwecke des Verbrauchs gewidmet ist.

2.

Allgemeines zur Frage der Bestimmungsgrnde fr die Wahl der Rechtsform Neben subjektiven persnlichen Prferenzen gelten als entscheidende Bestimmungsgrnde: rational erklrbare persnliche Interessen, einschlgige Rechtsvorschriften und betriebswirtschaftliche Erfordernisse. Ausnahmen: Hypothekenbanken Versicherungen Bausparkassen immer: AG immer: VAG oder AG immer: AG oder GmbH, etc.

3.

Wichtige Bestimmungsgrnde

a)

Unternehmensrechtl. Geschftsfhrungs- und VertretungsrechteVertretungsrecht: das Recht, das Unternehmen nach auen zu vertreten Geschftsfhrungsrecht: die Anweisungsbefugnis nach innen Echter Stiller Gesellschafter: nur am Gewinn beteiligt Unechter Stiller Gesellschafter: auch am Vermgen, stillen Reserven, Verlust beteiligt

b)

HaftungsverhltnisseDurch die Wahl der geeigneten Rechtsform kann die Haftung dementsprechend eingeschrnkt werden. Sind Gesellschafter beispielsweise gleichzeitig Geschftsfhrer, sehen sie weniger Risiko in ihrer Haftung, da sie die internen und ueren Geschftsverhltnisse berblicken, Seite 28 von 144


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c)

GewinnansprcheGewinnverteilungen in den meisten Fllen nicht nach den gesetzlichen Bestimmungen, sondern nach vertraglichen Regelungen kaum von Bedeutung fr die Wahl

d)

Publizittsvorschriften (Verffentlichung der Rechnungsabschlsse)Meist wird in der Bilanzverffentlichung kein Werbeinstrument, sondern eine Gefhrdung der Wettbewerbsfhigkeit gesehen, weshalb viele Unternehmensgrnder Rechtsformen vermeiden wollen, welche sie zu einer Verffentlichung der Jahresabschlsse zwingt. Eine solche Verpflichtung besteht allerdings fr AGs und fr groe GmbHs.

e)

Finanzierungserfordernisse und FinanzierungsmglichkeitenJe nach Kapitalerfordernis und vorhandenen Mitteln, aber auch fr sptere Kapitalaufbringung kann die Rechtsform wichtig sein: Tendenzen zur entsprechenden Unternehmensform: ausreichend Eigenmittel vorhanden Unabhngigkeit der Gesch.fhrung gewnscht nicht risikoscheu Einzelunternehmen Personengesellschaft nur geringe Eigenmittel vorhanden aber hohes Kapitalerfordernis das diesem Ausma nur ber den Kapitalmarkt erlangbar ist Kapitalgesellschaft

Es wird bevorzugt auch die Bonitt, die Ertragskraft, Liquiditt und Persnlichkeit des Unternehmens/Unternehmers von Kapitalgebern betrachtet.

f)

Rechtsformabhngige Belastungeneinmalige Belastungen - bestimmte Eintragungsgebhren, - Vertragsgebhren laufende Belastungen - Pflichtprfungen bei Aktiengesellschaften - Publikationsverpflichtungen - Leistungen an Aufsichtsrte (Sitzungsgelder)

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BESTIMMUNGSGRNDE Unternehmensrechtl. Geschftsfhrungs- und Vertretungsrechte Zur Vertretung berechtigt sind:

EinzelunternehmenGeschftsfhrer; (kann aber Prokuristen/ Handelsbevollm.bestellen)

OG

KG

jeder Gesellschafter; nur Komplementre; auer er ist von der Vertretung vertraglich Kommanditisten davon ausgeschlossen ausgeschlossen Kommanditist nur mit seiner Haftsumme Komplementre direkt und solidarisch mit Gesamtvermgen

Haftungsverhltnisse

direkt und solidarisch mit Gesamtvermgen

direkt und solidarisch mit Gesamtvermgen

Gewinnansprche

keine rechtl. Bestimmungen Gewinn = frei verfgbar

1. Anspruch auf "angemessenen" 1. Zurechnung eines der Haftung (der Leistung entsprechenden) angemessenen Betrages; Betrag des Gewinnes; 2. Rest: Aufteilung im Verhltnis der 2. Rest: Aufteilung im Verhltnis Gesellschafterbeteiligungen der Gesellschafterbeteiligungen (auer es gibt vertragl. Vereinbarungen) (auer es gibt vertragl.Vereinbarungen)

(Publizittsvorschriften)Fremdfinanzierung aufgrund fraglicher Kreditwrdigkeit oft nur begrenzt mglich. siehe Text siehe Text Fremdfinanzierung ebenfalls nur begrenzt da nur Haftung bis zur vertraglich festgelegten Einlageverpflichtung mglich, durch die fragl. Kreditwrdigkeit, => Kapitalaufbringung durch (zustzliche) obwohl mehrere Gesellschafter; Kommanditisten leichter mglich;

Finanzierungserfordernisse und Finanzierungsmglichkeiten Steuerbelastung des Unternehmens Rechtsformabhngige Belastungen

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BESTIMMUNGSGRNDE Unternehmensrechtl. Geschftsfhrungs- und Vertretungsrechte

GesbRQuotenhaftung (eher selten): haftet anteilig mit seinem Vermgen; ODER: solidarische, unbeschrnkte Haftung gem. 178 UGB

GmbHGeschftsfhrer bzw. Vorstand

AGVorstand, der aus einer/mehreren Person/en fr hchstens 5 Jahre ausgenommen; der

Haftungsverhltnisse

generell von einer persnlichen Haftung eine Verlustabgrenzung ergibt sich aus ertragsmigen Hhe des jeweiligen Anteils;

Gewinnansprche

Verteilung des Reingewinnes nach dem Verhltnis der eingezahlten Stammeinlagen; (auer ein existierender Gesellschaftsvertrag enthlt entspr. Vereinbarungen Verpflichtung zur Offenlegung und Hinterlegung des Jahresabschlusses beim Firmenbuch einerseits stark auf die Gesellschafter, und somit auf ihre Persnlichkeit abgestellt; andererseits bzgl. Kapitalbeschaffung: hnlich der KG - Kommanditisten;

Publizittsvorschriften

Gewinnanspruch entsprechend der AktienNennbetrge; (bei gleichmiger Aufteilung der Aktien: 4 %; ist der Gewinn dafr zu gering: entspr. niedrigerer Satz;) auch Einlagen sind entspr. zu bercksichtigen Verpflichtung den Jahresabschluss unverzglich zum Firmenbuch einzureichen; (inkl. Besttigungsvermerk d. Wirtschaftsprfers) grte Mglichkeiten zur Kapitalaubringung; fr Grounternehmen bietet sich daher auch oft nur diese Rechtsform an;

Finanzierungserfordernisse und Finanzierungsmglichkeitensiehe Text Steuerbelastung d. Unternehmens Rechtsformabhngige Belastungen siehe Text

BESTIMMUNGSGRNDE Unternehmensrechtl. Geschftsfhrungs- und Vertretungsrechte Zur Vertretung berechtigt sind: Haftungsverhltnisse Gewinnansprche

Stille Gesellschaftkeine Mitarbeit; keine Haftung; keine Rechtspersnlichkeit wie Kommanditist: nur bis zur Haftsumme; kleiner Vorteil: bei Konkurs erhlt er Glubigerstellung hinsichtl. seiner Einlage Gewinn-/ Verlustbeteiligung

Stiftunghat selbst keinen GF; braucht allerdings zwingend: Vorstand, Prfer, evt. Aufsichtsrat;

EWIVGeschftsfhrer ist zwingend zu ernennen; weitere Organe mglich;

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Zusammenfassung Lechner/Egger/Schauer

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g)

SteuerbelastungenEine Rechtsform, die in einer gewissen Zeit wegen steuerlicher Vorteile attraktiv erscheint, kann spter einmal aufgrund rechtlicher nderungen steuerliche Nachteile mit sich bringen. Mageblichkeitsprinzip: Unternehmensrechtliche Bestimmungen/Anstze finden auch im jeden Fall in der Steuerbilanz seinen Niederschlag, auer das Steuerrecht sieht so genannte Muss-Vorschriften vor. Div. Besteuerungen unterliegen: Unternehmenserfolg, Produktionsfaktoren, Kapitalbereit-stellung, Absatz, Krperschaftsteuer KSt Der steuerpflichtige Gewinn wird mit einem Krperschaftsteuersatz von 25 % besteuert. Mindestkrperschaftsteuervorauszahlung: 5 % der gesetzlichen Mindesthhe des Grundoder Stammkapitals ( 3.500 oder 1.750) im 1. Jahr der Steuerpflicht: Ermigung auf 1.092 Kapitalertragsteuer KESt Endbesteuerung auf Kapitalertrge wie zB: Zinsertrge von Bank-Guthaben/ Forderungswertpapieren Dividenden Beteiligungsertrge (halber Durchschnittssteuersatz) verdeckte Gewinnausschttungen (halber Durchschnittssteuersatz) Beteiligung als Stiller Gesellschafter 25 % KESt werden bei der auszahlenden Stelle einbehalten und abgefhrt. Einkommensteuer ESt zielt ab auf: Gewinn des Einzelunternehmers und Gewinnanteile der Gesellschafter der Personengesellschaften; Besteuerung ab Bemessungsgrundlage von 10.000,-Steuersatz von der Einkommenshhe abhngig: 33, 5% bis maximal 50 % Zur Frderung der Eigenkapitalbildung und um Einzelunternehmen sowie Personengesellschaften gegenber Kapitalgesellschaften nicht zu benachteiligen: Besteuerung von entnommenen Gewinnen (seit 2004) mit dem halben Steuersatz! Seit 2007 knnen auch natrliche Personen einen Freibetrag fr investierte Gewinne (bis zu 10 % - hchstens allerdings 100.000,--) gewinnmindernd geltend machen. KMUs die den Gewinn nach 4 Abs. 3 EStG (Einnahmen-Ausgaben-Rechn.) ermitteln, haben ab der Veranlagung 2007 die Mglichkeit, Verluste der letzten 3 vergangenen Jahre mit dem steuerpflichtigen Einkommen verrechnen, d.h. einen Verlustvortrag (75 %) durchfhren. Doppelbesteuerung Bei Beteiligungen zwischen juristischen Personen wird eine Doppelbelastung durch das Schachtelprivileg und Gruppenbesteuerung vermieden (frher auch durch Organschaft)

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Zusammenfassung Lechner/Egger/Schauer

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Schachtelprivileg Bei Schachtelbeziehungen (Beteiligungen an inlndischen Kapitalgesellschaften und Genossenschaften) sind die Beteiligungsertrge von der Krperschaftsteuer befreit. Bei Internationalen Schachtelbeteiligungen muss es sich um eine unmittelbare oder mittelbare Beteiligung in Form von Gesellschaftsanteilen handeln, um von der Steuer befreit zu werden. (unmittelbare Beteiligung: min. Behaltefrist 2 Jahre zu mind. 25 %) Organschaft (bis zur Veranlagung 2004) Juristische Person in Abhngigkeit von einem anderen Rechtstrger. Das Steuerrecht verlangt Abhngigkeit der OrganGESELLSCHAFT (Tochtergesellschaft) vom OrganTRGER (Muttergesellschaft), in finanzieller, wirtschaftlicher (Tochter dient der Mutter; ist wie eine Filiale eingliedert) und organisatorischer (Geschftsfhrung der Tochter durch Mutter) Hinsicht. Zustzl. Bedingung zur krperschaftsteuerrechtlichen Anerkennung der Organschaft: Ergebnisabfhrungsvertrag, in dem sich die Organgesellschaft verpflichtet, ihren gesamten Gewinn an den Organtrger abzufhren. Gruppenbesteuerung Seit 2005 gilt das Gruppenbesteuerungsrecht: Durch die mittelbaren oder unmittelbaren Beteiligungen von mindestens 50 % des GruppenTRGERS am GruppenMITGLIED, knnen nun die Ergebnisse der GruppenMITGLIEDER im Zuge der Konsolidierung mit dem Ergebnis des GruppenTRGERS gegenverrechnet werden. Der miterworbene Firmenwert ist auf 15 Jahre abschreibbar. Abzugsfhige Abschreibungen oder Verluste aus Veruerung auf 7 Jahre verteilen. Gruppentrger = inlnd. unbeschrnkt steuerpflichtige Krperschaft Gruppenmitglieder = inlnd. UND auslnd. unbeschrnkt steuerpflichtige Kapitalgesellschaften, sowie Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften Besondere Rechtsformkombinationen iZm der Unternehmensbesteuerung Kapitalgesellschaft & Co (v.a. GmbH & Co KG, weil im Konzerverbund blich) GmbH: (vollhaftende) Komplementr; Natrliche Person: Kommanditist Die GmbH erhlt eine angemessene Verzinsung ihrer Einlage und eine Arbeitsvergtung, der restliche Gewinn wird auf die Kommanditisten aufgeteilt. Doppelgesellschaft Grundstzlich handelt es sich dabei um einen einheitlichen Betrieb, der sich zur Durchsetzung der Ziele aber auf zwei rechtlich selbststndige Gesellschaften absttzt und so auch Ergebnisverlagerungen zwischen den Unternehmen ermglicht. Es gibt: - Besitz-Gesellschaften: bleibt Eigentmer des Anlagevermgens - Betriebs-Gesellschaft (und Vertriebs-Gesellschaft): tritt als Pchter auf Betriebsaufspaltung: Besitzges. = Personenges.; Betriebsges. = Kapitalges. Vorteile: - berwiegend steuerrechtliche Begnstigungen - Haftungs- und Risikobeschrnkung - erhhter Rationalisierungsdruck (d.h. Bildung von Profit-Centern) - arbeitsund sozialrechtliche Grnde Seite 33 von 144

Zusammenfassung Lechner/Egger/Schauer Nachteil: Generell keine einfach zu handhabende Konstruktion der Rechtsformgestaltung!

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II. Der Standort der Betriebe Je nach Wirtschaftszweig, erforderlicher Betriebsgre sowie die fr jeden Standort typischen Vor- und Nachteile wird die Standortwahl schlussendlich getroffen. Laut Weber sind besonders Lohn- bzw. Transportkosten grundlegend entscheidend. Ist der Unternehmensgrnder eher auf niedrige Lohnkosten fixiert, als auf niedrige Transportkosten, so liegt Arbeitskostenorientierung vor. Transportkostenorientierung liegt Konzentration auf niedrigen Transportkosten statt niedrigen Lohnkosten. Auer Acht gelassen wird hier allerdings die Absatzseite, sowie auch weitere andere Entscheidungsfaktoren (Rentabilitt, Wirtschaftlichkeit). Fr die moderne Theorie ist die Wahl wein Kosten- UND ErlsproblemStandortbeeinflussende Gren in: rechtlicher Sicht Regelungen in Bezug auf Abgabenbelastungen Arbeitsrechtliche Bestimmungen, Normen Baurecht ffnungs-/ Schlieungszeiten von Handelsunternehmen Politische Konstellationen geographischer Sicht Bodenflchen und qualitten Flusssysteme Klimatische Gegebenheiten Absatzmglichkeiten und Konkurrenzbedingungen Arbeitskrftepotenzial (quantitativ & qualitativ) iZm Lohnniveau Verkehrssysteme und Verkehrstrger Bodenschtze (Rohstoffvorkommen)

konomischer Sicht

All diese Merkmale knnen sowohl zeitlich unbegrenzt, aber auch zeitlich beschrnkt von Bedeu

41026141 Lechner Egger Schauer Einfuhrung in Die Betriebswirtschaftslehre

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