2013 Innovation Entreprise Numerique Indice Innovation TIC CEFRIO CIGREF

7/23/2019 2013 Innovation Entreprise Numerique Indice Innovation TIC CEFRIO CIGREF

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LINNOVATION DANS LENTREPRISENUMRIQUE : RSULTATS DUNETUDE MENE AUPRS DES GRANDESENTREPRISES FRANAISESMARS 2013

AVEC LA COLLABORATION DU


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2 | Indice de lINNOVATION par les TIC | CEFRIO 2013

COLLABORATION

QUIPE DE PROJET CEFRIO

Jose Beaudoin, vice-prsidente, Innovation et Transfert

Claire Bourget, directrice de la recherche marketing

Marianne Lorthiois, charge de projet

QUIPE SCIENTIFIQUE

Benoit Aubert, professeur titulaire, HEC Montral

Patrick Cohendet, professeur titulaire, HEC Montral

Ronan Le Roux, assistant de recherche, HEC Montral

Benoit Montreuil, professeur titulaire, Universit Laval

(Qubec)

COORDINATION DE LDITION

Guillaume Ducharme, directeur des communications

et des relations avec les partenaires, CEFRIO

Annie Lavoie, conseillre en communication, CEFRIO

GRAPHISME

Nathalie Angers, designer graphique

RVISION LINGUISTIQUE

Tony Bureau, rviseur linguistique

CRDITS PHOTOS

Couverture : iStockphoto.com/bowdenimages

Merci lquipe du Bureau dintervieweurs profes-

sionnels (BIP) pour sa collaboration la collecte des

donnes ainsi qu Fujitsu pour le dveloppement

de la plateforme de sondage.

Dpt lgal : 2013

Bibliothque et Archives nationales du Qubec

Bibliothque et Archives Canada

ISBN : 978-2-923852-38-6

CEFRIO 2013, TOUS DROITS RSERVS. LINFORMATION

CONTENUE DANS CE DOCUMENT NE PEUT TRE UTILISE

OU REPRODUITE PAR UNE TIERCE PARTIE, MOINS DUNE

AUTORISATION CRITE DU CEFRIO.


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AVANT-PROPOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

SOMMAIRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1. PRSENTATION DE LINDICE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.1 Contexte du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.2 Modle de mesure de linnovation par les TIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1.3 Mthodologie denqute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.4 chantillon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2. PORTRAIT DES ENTREPRISES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.1 Lintensit dinnovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.1.1 Quentend-on par innovation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.1.2 Dans quelle mesure les entreprises franaises sondes innovent-elles ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.1.3 La comparaison France-Canada en matire dintensit dinnovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.2 Lintensit dutilisation des technologies numriques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.2.1 Les technologies les plus utilises. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.3 La prparation de lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2.3.1 Comment les entreprises peuvent-elles se prparer linnovation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2.3.2 Les entreprises se donnent-elles la structure ncessaire pour innover ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2.4 Culture dexprimentation et tolrance au risque. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2.4.1 Les entreprises sont-elles ouvertes lexprimentation et au risque ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2.5 Linnovation ouverte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2.5.1 Quest-ce que linnovation ouverte ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2.5.2 Les entreprises sont-elles favorables linnovation ouverte ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30

2.6 Transformation des marchs, espace, temps et matrialit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.6.1 Comment les TIC transforment-elles lenvironnement daffaires ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.6.2 Les effets des TIC sur les entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

TABLE DES MATIRES


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2.7 La performance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

2.7.1 Performance interne et performance externe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

2.7.2 La performance mesure auprs des entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373. FACTEURS DINFLUENCE DE LINNOVATION ET DE LA PERFORMANCE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

3.1 Quelles sont les variables qui influencent linnovation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

3.1.1 Lintensit dutilisation des TIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

3.1.2 La culture dexprimentation et la tolrance au risque. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

3.1.3 La prparation de lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

4. CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

5. ANNEXES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

ANNEXE 1 : CHANTILLON DTAILL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

ANNEXE 2 : LISTE DES DFINITIONS DES TECHNOLOGIES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

6. BIBLIOGRAPHIE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47


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FIGURE 1 : TIC, innovation et performance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

FIGURE 2 : Effet de lintensit dutilisation des TIC sur lenvironnement daffaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

FIGURE 3 : Calendrier du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

FIGURE 4 : Cadre initial de rfrence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

FIGURE 5 : Intensit dinnovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

FIGURE 6 : Intensit dinnovation en France et au Canada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

FIGURE 7 : Intensit dutilisation des TIC par les organisations et entreprises, par catgorie de technologie. 21

FIGURE 8 : Intensit dutilisation des technologies numriques dans les entreprises. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

FIGURE 9 : Prparation de lorganisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

FIGURE 10 : quipes multidisciplinaires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

FIGURE 11 : Investissements physiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

FIGURE 12 : Acquisition de nouvelles expertises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

FIGURE 13 : Modifications significatives lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

FIGURE 14 : Culture dexprimentation et tolrance au risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

FIGURE 15 : Propension linnovation ouverte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

FIGURE 16 : Diversit et richesse des contenus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

FIGURE 17 : Temps/espace. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

FIGURE 18 : Taille des marchs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

FIGURE 19 : Interconnexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

FIGURE 20 : Matrialit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

FIGURE 21 : Perception de la performance interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

FIGURE 22 : Perception de la performance de march . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38FIGURE 23 : Lien entre lintensit dutilisation des TIC et lintensit dinnovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

FIGURE 24 : Lien entre lintensit dutilisation des TIC et lintensit dinnovation selon le type de technologie. 40

FIGURE 25 : Lien entre le changement organisationnel et linnovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

FIGURE 26 : Lien entre la culture dexprimentation et la tolrance au risque et linnovation . . . . . . . . . . . . . . 42

TABLEAU 01 : Variables et indicateurs du questionnaire denqute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

TABLEAU 02 : Corrlations entre les diffrents types dinnovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX


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Au terme dune revue de littrature approfondie, dune analyse de douze tudes de cas ainsi que dun vaste

sondage, il est notamment apparu que ni le type de technologie utilise, ni le montant investi en quipementnont deffet sur linnovation et la performance. En revanche, lintensit dutilisation des TIC et les effortsconsacrs la gestion et au changement organisationnel ont un impact positif fort.

Le CEFRIO tient remercier le CIGREF pour son appui et sa prcieuse collaboration dans ce projet. Ilsouligne aussi la collaboration des autres partenaires, dont le ministre des Finances et de lconomie, leministre de lEnseignement suprieur, de la Recherche, de la Science et de la Technologie, le Secrtariatdu Conseil du trsor du Qubec, Revenu Qubec, Industrie Canada et Fujitsu. Merci galement lquipede chercheurs de HEC Montral et de lUniversit Laval. Merci enfin aux organisations qui ont particip auxtudes de cas ainsi qu tous les rpondants de lenqute.

Bonne lecture !

LIndice de linnovation par les technologies delinformation et de la communication (TIC) est unvaste projet initi en 2010 par le CEFRIO et sescollaborateurs. Il a t rendu possible grce autravail dune quipe scientifique compose dechercheurs de HEC Montral et de l Universit Laval,au soutien financier de nombreux partenairesgouvernementaux et privs, au tmoignage dedouze organisations ainsi qu la participation deplus de 1 800 rpondants issus dentreprises etinstitutions publiques du Canada et de la France.

Fidle sa mission de contribuer un meilleur

usage du numrique, le CEFRIO est fier de prsenterles rsultats dune enqute mene auprs desentreprises membres du CIGREF. LIndice delinnovation par les TIC a permis de mettre enlumire plusieurs facteurs influenant linnovation et la

performance au sein des entreprises et organisations.

Surtout, il a fait merger des recommandations etbonnes pratiques qui permettront tout responsableTI ou dirigeant de mieux orienter sa stratgie enmatire dutilisation des technologies numriques.

AVANT-PROPOS

Jacqueline DubPrsidente-directrice gnrale, CEFRIO


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industrie, services...). Les entreprises membres du CIGREF partagent la mme ambition : promouvoir la culturenumrique comme source dinnovation et de performance.

Lentreprise de demain sera encore plus marque par une ncessaire diffrenciation par linnovation. Defait, les nouveaux acteurs mondiaux appuient leur dveloppement sur linnovation, vritable fer de lancede conqute des marchs. Dans lentreprise, linnovation ne se rsume pas une accumulation de moyens,dquipes et dinvestissements, cest aussi une question de culture.

Promouvoir la culture numrique

De plus en plus, linnovation est ouverte, surtout dans un monde numrique. Ds lors, on peut discernerdans la problmatique de linnovation des questions fondamentales, qui font dailleurs lobjet de recherchesdans le cadre de la Fondation CIGREF : lassociation des modles dinnovation ouverte des modesdorganisation spcifique, le passage de ltat de concurrence l tat de cooptition , les risques lis laprotection de la proprit intellectuelle et industrielle, ou encore les modalits spcifiques de coordinationet de pilotage de linnovation dans un contexte international. Sur ce terrain, les DSI figurent en premireligne !

Ces mutations et ces challenges doivent tre ports par les femmes et les hommes de lentreprise, par ledveloppement dune culture numrique dentreprise. Le facteur humain est la cl du succs et le mondenumrique montre la voie : fonctionnement plus organique grce aux communauts, importance du sens etdes valeurs, leviers dautonomie. Cest dans ce contexte que le CIGREF promeut la Chaire de Recherche surles cultures numriques de lUniversit Laval.

comme source dinnovation et de performance !

Cest galement pour promouvoir linnovation et la performance que nous nous sommes associs auCEFRIO pour cette tude. Aussi, sommes-nous fiers aujourdhui de vous prsenter les rsultats de cetterecherche qui permettra de suivre lvolution des entreprises et organisations en matire dinnovationpar les technologies numriques, et daider nos entreprises amliorer leur performance en innovation.

Bonne lecture !

LINNOVATIONEnjeu majeur de la transformation numrique de nos entreprises !

Le CIGREF, Rseau de Grandes Entreprises, a pour vocationdaider leurs dirigeants les rendre plus innovantes et plusperformantes.

Afin davoir une meilleure comprhension des facteurs-clsfavorisant linnovation en organisation, le CIGREF sest associavec le CEFRIO et HEC Montral pour mener une grande tudeinternationale de mesure de linnovation par les technologiesnumriques.

Cr en 1970, le CIGREF regroupe aujourdhui prs de 130grandes entreprises et organismes franais et europens de tousles secteurs dactivit (banque, assurance, nergie, distribution,

AVANT-PROPOS

Pascal BuffardPrsident du CIGREF


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LIndice de linnovation par les TIC en quelques mots

Quoi ? LIndice de linnovation par les TIC mesure plusieurs variables lies au numrique : lintensit delutilisation des technologies numriques au sein dune organisation, la culture dexprimentation et latolrance au risque de cette dernire ainsi que ses pratiques organisationnelles, les investissements enquipements et en infrastructures, son modle dinnovation (ouvert ou ferm), son intensit dinnovationet sa performance. Il tablit galement le lien entre ces variables afin de mettre en lumire des facteurspermettant une organisation daugmenter sa capacit innover et sa performance.

Pourquoi ?Lunit de base de cet indice est lentreprise (ou lorganisme public). Les indicateurs utiliss vontau-del de la mesure du nombre de brevets dposs ou dingnieurs, souvent employ pour caractriserlinnovation. Il se concentre sur le lien entre linnovation et les technologies numriques, et non sur celuientre la recherche et dveloppement et linnovation, par exemple.

Pour qui ?LIndice de linnovation par les TICa t conu afin daccompagner les dirigeants, des secteurstant priv que public, dans leurs dcisions stratgiques en matire de numrique. Avec cet outil, le CEFRIOet ses collaborateurs estiment que la France tout comme le Qubec et le Canada disposent dun nouvelatout pour tirer profit des technologies actuelles et venir, et ainsi stimuler linnovation. Enfin, le modledvelopp contribuera lensemble de la communaut scientifique et daffaires souhaitant faire progresserles connaissances sur le sujet.

Comment ?Le projet a t ralis en trois phases : revue scientifique (veille), analyse de cas en matiredinnovation par les TIC et sondage canadien auprs des organisations.

Quand ? Initi dbut 2010, lindice a donn lieu quatre publications au Canada1et au prsent rapport,spcifiquement li lenqute ralise en France auprs des entreprises membres du CIGREF.

Portrait des entreprises membres du CIGREF ayant particip lenqute

Le portrait ralis apporte un regard sur plusieurs dimensions lies linnovation. Notamment, il rvle que30 % des entreprises ont effectu, au cours des 12 derniers mois, une innovation majeure de produit, 19 % uneinnovation majeure de procd, et 23 % une innovation majeure de commercialisation ou organisationnelle. linverse, 10 % nont effectu aucune innovation de commercialisation, et 3 % aucune innovation organisa-tionnelle ou de procd. Toutes les entreprises sondes ont ralis au moins un changement, mme mineur,en ce qui concerne leurs produits ou services.

Sur le plan des TIC , on apprend par exemple que la quasi-totalit des entreprises sondes (97 %) utilisent demanire assez ou trs intensive les suites bureautiques telles que Microsoft Office ou Apple iWork, et 88 %

un intranet. Les mdias sociaux et linformatique en nuage, bien que trs prsents dans le discours populaireactuel, ne semblent que faiblement utiliss : 19 % des rpondants emploient de manire assez ou trsintensive les mdias sociaux dans leurs relations avec leurs clients, partenaires et fournisseurs (un taux quimonte 29 % en interne, cest--dire lutilisation par les employs), et 23 % dentre elles utilisent linformatiqueen nuage de manire assez ou trs intensive.

SOMMAIRE

1 - Livre Blanc Linnovation par les technologies de linformation et des communications, B. Aubert , P. Cohendet et B. Montreuil

[http://cefr.io/69]

- Comprendre linnovation laide des technologies de linformation et des communications,B. Aubert , P. Cohendet, B. Montreuil, R.

Le Roux, C. Peccatte et J.-F. Rougs [http://cefr.io/6a]

- Indice de linnovation par les TIC Rsultats dune enqute mene auprs dentreprises et dorganisations qubcoises et canadiennes

Synthse, B. Aubert , C. Bourget et M. Lorthiois [http://cefr.io/6q]

- Indice de linnovation par les TIC Portrait de lutilisation des TIC et de linnovation au Canada Rapport dtaill,B. Aubert,

C. Bourget et M. Lorthiois


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Linnovation et ses facteurs dinfluence

Il est aujourdhui reconnu quune entreprise performante se doit dtre innovante, mais quels sont les facteurscls qui influencent cette innovation ? Lenqute mene en fait ressortir plusieurs, dont les plus influents

sont lintensit dutilisation des TIC, les modifications significatives apportes l organisation de mme quela culture dexprimentation et la tolrance au risque. Linnovation est galement favorise par lacquisitiondexpertise et la prsence dquipes multidisciplinaires. Le modle2sous-tendant cette enqute est prsent la figure 1.

Intensit dutilisation

des TIC

Innovation Performance

de march

FIGURE 1 -TIC, INNOVATION ET PERFORMANCE

+

+

+

+

+

Modificationssignificatives

lorganisation

quipesmultidisciplinaires

Acquisitiondexpertise

Culturedexprimentation

et tolrance au risque

Innovationouverte

Investissementsphysiques

Non significatif

Non significatif

Nonsignificatif

2 En raison de la taille rduite de lchantillon, seules les relations deux--deux du modle ont t testes.


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PLUS UNE ENTREPRISE FAIT UNE UTILISATION INTENSIVE DES TIC, PLUS ELLE EST INNOVANTE

Lintensit dutilisation des TIC mesure quel point les entreprises ont recours un grand nombre detechnologies et en font un usage soutenu. Cette variable a un effet fort sur linnovation. Sur le plan des TIC, ilest intressant de constater que ce nest pas un type de technologie en particulier qui amne une innovation

accrue, mais plutt lintensit dutilisation des TIC en gnral. Il faut donc bien comprendre que les TICforment un ensemble, et que ce sont la qualit globale de linfrastructure TIC et son intensit dutilisation quiimportent, plutt quun maillon en particulier. Quand lintensit globale dutilisation des TIC dans la firme estplus leve, linnovation est accrue.

LES MODIFICATIONS SIGNIFICATIVES LORGANISATION ONT GALEMENT UN EFFET MAJEUR SURLINNOVATION DANS LORGANISATION

Les changements organisationnels apports dans le cadre de lamlioration des processus internes desentreprises peuvent prendre des formes varies. Ceux-ci touchent la structure de lorganisation et son modede fonctionnement ; par exemple, le niveau de centralisation ou de dcentralisation de la gestion, le recours des fournisseurs externes et le niveau dutilisation du travail distance. Les entreprises qui modifient ouadaptent davantage leurs manires de fonctionner prsentent une plus grande intensit dinnovation quecelles qui ne procdent pas de tels changements ou qui le font de faon moins importante.

AVOIR UNE CULTURE DEXPRIMENTATION ET DE TOLRANCE AU RISQUE INFLUENCE LINNOVATION

La troisime variable qui explique laccroissement de l innovation est la prsence dune culture dexprimentation

et de tolrance au risque. Pour avoir un niveau dinnovation plus lev, les entreprises doivent permettre leurs employs de prendre des initiatives sur des projets sans devoir passer par un processus dapprobationlourd. Les entreprises ayant une telle culture offrent gnralement du financement et du temps aux employspour tester de nouvelles ides. Les initiatives innovatrices sont encourages et lchec nest pas stigmatis.

LACQUISITION DEXPERTISE FAVORISE GALEMENT LINNOVATION

On remarque que linnovation est favorise par les dmarches faites par les entreprises pour obtenir denouveaux savoir-faire et de nouvelles comptences. Celles qui ont des activits lies lacquisition dexpertiseinnovent plus que les autres.

LES INVESTISSEMENTS EN QUIPEMENTS ET EN INFRASTRUCTURES NE SONT PAS UN FACTEURDTERMINANT DE LINNOVATION DANS LCHANTILLON

Selon les rsultats de lenqute mene en France, il ne semble pas ncessaire pour une entreprise dinvestirmassivement dans des quipements et des infrastructures pour tre innovante. Lanalyse na dmontr aucunlien significatif entre ces investissements et linnovation.

LE DEGR DOUVERTURE DU PROCESSUS DINNOVATION ET LINTENSIT DINNOVATION

Les donnes spcifiques aux entreprises franaises ne montrent pas de lien significatif entre le degrdouverture du processus dinnovation et lintensit dinnovation.


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LINNOVATION INFLUENCE LA PERFORMANCE DE MARCH

Par ailleurs, plus une entreprise est innovante, plus sa performance de march (par rapport ses concurrents)sera forte. Cest du moins ce que lanalyse des donnes de la mme enqute mene au Canada a permis dedgager. En France, cause de la faible taille de lchantillon, il est impossible de se prononcer sur un lien

positif ou non entre linnovation et la performance de march.

LES EFFETS DES TIC

Les technologies numriques permettent aux entreprises dtre plus comptitives en les transformant surplusieurs axes : accroissement de la taille de leurs marchs, enrichissement et diversification des contenus,et amlioration de linterconnexion avec les clients, partenaires et fournisseurs. De plus, ces technologiespermettent aux entreprises de modifier la manire dont elles grent lespace, le temps et la matrialit desproduits ou services. En ce qui concerne les types deffets, lintensit dutilisation des TIC mesure semblesurtout associe la diversit des contenus et loffre 24/7 (temps).

Matrialit

Non significatif

Intensit dutilisationdes TIC

Diversit descontenus

FIGURE 2EFFET DE LINTENSIT DUTILISATION DES TIC SUR LENVIRONNEMENT DAFFAIRES

Taille des marchs

Temps et espace(24/7)

Interconnexion

++


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1. PRSENTATION DE LINDICE

1.1 CONTEXTE DU PROJETLIndice de linnovation par les TICa t initi en 2010 par le CEFRIO, en collaboration avec HEC Montral,lUniversit Laval Qubec ainsi que la firme Fujitsu. Il a t soutenu par le CIGREF, Rseau de GrandesEntreprises, ainsi que par plusieurs agences et ministres du Canada : le ministre des Finances et delconomie, le ministre de lEnseignement suprieur, de la Recherche, de la Science et de la Technologie,Revenu Qubec, le Secrtariat du Conseil du trsor du Qubec et Industrie Canada. Lensemble du projet,dont le calendrier est prsent la figure 3, a men une meilleure comprhension des facteurs favorisantlinnovation et amliorant la performance des entreprises. Il a t men en trois phases.

FIGURE 3 -CALENDRIER DU PROJET

Janv.

Fv.

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

Aot

Sept.

Oct.

Nov.

Dc.

Janv.

Fv.

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

Aot

Sept.

Oct.

Nov.

Dc.

Janv.

Fv.

2010 2011 2012 2013

Livre Blanc Linnovation par les technologies

de linformation et des communications

Comprendre linnovation laide des technologies

de linformation et des communications

Dbut de lenqute

Indice de linnovation par les TIC Rsultats dune enqute

mene auprs dentreprises et organisations

qubcoises et canadiennes - Synthse

Portrait de lutilisation des TIC et de linnovation au Canada - Rapport dtaill

Phase 1 Revue scientifique

Phase 2 Analyse de cas (12)

Phase 3 Enqute


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1 Revue scientifique (veille) > Objectif :laborer un modle traitant du lien entre TIC et innovation

> Publication : Livre blanc Linnovation par les technologies de linformation et des communications,janvier 2011, par Benoit Aubert, Patrick Cohendet et Benoit Montreuil [http://cefr.io/69]

Bien que les TIC jouent un rle de plus en plus grand dans le monde des affaires, leur apport sur linnovationdaffaires est difficile dterminer et mesurer. Ce lien constitue un chanon manquant pour de nombreuxchercheurs et dcideurs daffaires. Tel a t le constat effectu au dbut de ce projet, donnant lieu lapremire tape, une revue scientifique (veille), ralise de dbut 2010 janvier 2011. Lquipe de recherchesest notamment interroge sur la contribution relle du numrique linnovation, et sur la faon dont cettecontribution volue dans le contexte o ces technologies permettent aujourdhui linteraction, lindividualisation et lamobilit.

La revue de littrature a ainsi mis en avant limportance de lutilisation du numrique mais aussi celle des actifsintangibles, tels que les connaissances, les processus, les liens avec les partenaires daffaires, etc. Le rapport

conclut en mettant douze propositions ayant servi de pistes pour la deuxime tape du projet.

2 Analyse de cas (12) en matire dinnovation par le numrique, provenant dessecteurs priv comme public

> Objectifs : Oprationnaliser le modle de ltape 1, dgager des pratiques exemplaires en matiredinnovation par les TIC

> Publication :Comprendre linnovation laide des technologies de linformation et des communications,septembre 2011, par Benoit Aubert, Patrick Cohendet, Benoit Montreuil, Ronan Le Roux, Chlo

Peccatte et Jean-Franois Rougs [http://cefr.io/6a]

Cette phase a consist en lanalyse de cas exemplaires en matire dinnovation par le numrique, laide de laparticipation de douze entreprises qubcoises, provenant des secteurs priv comme public. Ces cas ont rvllimportance de plusieurs facteurs de linnovation, savoir :

> Une forte intensit dutilisation des technologies numriques ;

> La capacit de lentreprise, laide de ces technologies, saffranchir des limites physiques de lespace, donner un accs instantan, complet et transparent linformation, et virtualiser ses produits etservices (rapport lespace, au temps et la matrialit) ;

> Le fait pour lentreprise de permettre ses clients davoir accs en tout temps et en tout lieu sesproduits et services, et ses partenaires et fournisseurs de pouvoir communiquer avec elle en permanence,ainsi que le fait de fournir un contenu riche et diversifi (transformation des marchs) ;

> Le degr douverture du modle dinnovation, et surtout la matrise de ce que lentreprise laisse ouvert ouferm dans le processus ;

> La prparation de lentreprise accueillir et dvelopper linnovation, pour ainsi maximiser linfluence destechnologies numriques ;

> La tolrance au risque et la culture dexprimentation.

Ces diffrents lments ont permis de construire le cadre de rfrence de lenqute ralise par la suite.


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3 Enqute quantitative canadienne > Objectifs : Fournir une mesure annuelle valide et fiable de lvolution des entreprises en matire

dinnovation par le numrique, laborer un outil dautodiagnostic et de planification lintention desgestionnaires pour leur permettre damliorer leur intensit dinnovation

> Publication : Indice de linnovation par les technologies de linformation et de la communication,novembre 2012 (synthse des rsultats) [http://cefr.io/6q] et Portrait de lutilisation des TIC et delinnovation au Canada Rapport dtaill,fvrier 2013

La troisime et dernire phase du projet de lIndice de l innovation par les TICvisait mesurer de manireconcrte leffet des variables identifies lors des premires tapes. Une synthse des rsultats est parueen novembre 2012. Le prsent rapport prsente les rsultats pour la France ainsi que quelques donnescomparatives issues de lenqute canadienne, et ce, des fins dillustration.

Les rsultats de lenqute sont articuls en trois parties :

> Linnovation, ses caractristiques et lintensit dinnovation des entreprises membres du CIGREFayant particip au sondage ;

> Les facteurs dinfluence de linnovation, savoir lintensit dutilisation des technologiesnumriques, le changement organisationnel, la prsence dquipes multidisciplinaires, lacquisitiondexpertise et la culture dexprimentation, ainsi que limportance de leur influence respective surlinnovation ;

> Les effets des technologies numriques sur lentreprise, comme le changement, le gain de temps, ladmatrialisation, laccessibilit permanente des informations, la diversification des contenus etdes produits ou services, lamlioration des communications avec la clientle existante et potentielleainsi quavec les partenaires et fournisseurs, etc.


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1.2 MODLE DE MESURE DELINNOVATION PAR LES TIC

La revue scientifique et lanalyse des douze cas canadiens effectues aux tapes 1 et 2 de ce projet ontmen ltablissement du cadre de rfrence ci-dessous :

Chacun des indicateurs prsents dans le tableau 1 ci-dessous a t mesur sur une chelle allant de 1 5, o1 reprsente la valeur la plus faible (p. ex. : aucun usage , fortement en dsaccord , aucun changement )et 5 la valeur la plus forte (p. ex. : usage trs intensif , fortement en accord , changement tendu ).

Espace, tempset matrialit


Diversit descontenus

FIGURE 4 -CADRE INITIAL DE RFRENCE

Taille des marchs

Interconnexion


Innovation Performance

Modificationssignificatives

lorganisation

quipesmultidisciplinaires

Acquisition

dexpertise

Culturedexprimentation

et tolrance au risque

Innovationouverte

Investissementsphysiques


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TABLEAU 1VARIABLES ET INDICATEURS DU QUESTIONNAIRE DENQUTE

VARIABLE

INTENSIT DUTILISATION DES TIC

PRPARATION DELORGANISATION

TOLRANCE AU RISQUE*

CULTURE DEXPRIMENTATION

ESPACE, TEMPS, MATRIALIT

TRANSFORMATION DES MARCHS

INNOVATION OUVERTE

INNOVATION

IMPACT

INDICATEUR

Degr dutilisation des TIC par les employs

Degr dutilisation des TIC dans les relations avec lesclients, partenaires et fournisseurs

Rassemblement dquipes multidisciplinaires

Acquisition de nouvelles expertises

Changements significatifs lorganisation amliorantles processus internes

Investissements physiques

-

-

Espace

Temps

Matrialit

Taille des marchs

Interconnexion avec les clients, partenaires et fournisseurs

Diversit et richesse des contenus

Propension linnovation ouverte

Innovation de produit

Innovation de procd

Innovation de commercialisation

Innovation organisationnelle

Performance interne (efficience)*

Performance externe (performance de march)

* noncs diffrents entre le secteur public et le secteur priv.Note :Le contenu des noncs figure dans la partie Portrait de chaque variable.

1.3 MTHODOLOGIE DENQUTE

Lenqute a t ralise directement auprs des membres du CIGREF.

Chaque variable a t mesure laide dindicateurs prouvs au cours de prcdentes tudes. Les noncsutiliss dans le questionnaire sont donc issus de la littrature scientifique.

Les questions sadressaient aux directeurs des systmes dinformation (DSI) des entreprises. Les rpondantsont t approchs par courriel et invits rpondre au sondage en ligne.

Au total, 32 entreprises membres du CIGREF ont rempli le questionnaire. La collecte de donnes a eu lieuentre le 25 octobre et le 23 dcembre 2012.

1.4 CHANTILLON

Les entreprises sondes comptent toutes plus de 500 employs. Lorsque des comparatifs avec les rpondants

du Canada sont faits des fins dillustration dans ce rapport, cest sur la base des entreprises et organisationscomptant aussi 500 employs et plus.

Les deux tiers des rpondants (66 %) proviennent du secteur des services, 16 % du secteur manufacturier et6 % dautres secteurs (construction, foresterie). Quatre rpondants nont pas indiqu leur secteur principaldactivit.

Pour plus dinformations, merci de consulter lchantillon dtaill en annexe.


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2. PORTRAIT DES ENTREPRISES

2.1 LINTENSIT DINNOVATION2.1.1 QUENTEND-ON PAR INNOVATION ?

Linnovation peut prendre de multiples formes. LeManuel dOslo (OCDE, 2004) dfinit quatre types dinnovations :de produit, de procd, de commercialisation et organisationnelle.

> Linnovation de produit

Linnovation de produit correspond lintroduction dun bien ou dun service nouveau. Cette dfinitioninclut les amliorations sensibles des spcifications techniques, des composants et des matires, du logicielintgr, de la convivialit ou autres caractristiques fonctionnelles.

> Linnovation de procd

Linnovation de procd correspond la mise en uvre dune mthode de production ou de distributionnouvelle ou sensiblement amliore. Cette notion implique des changements significatifs dans les techniques,le matriel ou le logiciel.

> Linnovation de commercialisation

Linnovation de commercialisation correspond la mise en uvre dune nouvelle mthode de commercialisationimpliquant des changements significatifs de la conception ou du conditionnement, du placement, de la promotionou de la tarification dun produit ou service.

> Linnovation organisationnelle

Linnovation organisationnelle correspond la mise en uvre dune nouvelle mthode organisationnelle dansles pratiques, lorganisation du lieu de travail ou les relations extrieures de la firme.

Lenqute sest penche sur ces quatre types dinnovations en demandant aux rpondants dindiquer dansquelle mesure leur entreprise les avait ralises au cours de la dernire anne.

Quel que soit le type dinnovation considr, linnovation est toujours signe de nouveaut implante. Il y aplusieurs degrs de nouveaut. Il peut sagir dune premire pour lentreprise, dune premire dans sa rgion oudans son industrie, ou mme dune premire mondiale, toutes industries confondues. Par ailleurs, linnovationpeut tre plus ou moins incrmentale ou radicale. Pour une entreprise, il est important que linnovationcorresponde lvolution de son environnement et de ses technologies. Cest pourquoi lenqute a mesurles diffrents degrs des changements implants au sein de lentreprise, plutt que la simple prsence denouveaut.

tat-Unis

Japon

Core

UE27

Canada

Australie

Russie

Chine

Inde

Brsil

Afrique du Sud

0.000 0.200 0.400 0.600 0.800

Source :Innovation Union Scoreboard 2011,Commission europenne

Linnovation en Europe et dans le monde

Daprs le rapport Innovation Union Scoreboard 2011(Commission europenne, 2011), lUnion europenne des 27se classe juste derrire la Core du Sud et le Japon enmatire de performance en innovation sur une priode de5 ans. Les lments pris en compte dans cette tude sont lesressources humaines (doctorats et ducation suprieure),les centres de recherche et publications (copublicationsinternationales, copublications public-priv, publicationsfigurant au top 10 % des citations), le soutien financier(budget en recherche et dveloppement de ltat etdes entreprises), le capital intellectuel (brevets), lesinvestissements des entreprises (import-export de produitsde haute technologie, de connaissances et de brevets).


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Les quatre types dinnovations sont fortement lis les uns aux autres, sauf pour les innovations organisationnelles

(voir le tableau 2) : de faon gnrale, les entreprises ralisent rarement un seul type dinnovation la fois.Cette observation confirme les rsultats des tudes de cas conduites prcdemment. La sparation enquatre types nest probablement plus trs utile pour comprendre linnovation. Les innovations de produitsncessitent des procds nouveaux, un mode de commercialisation diffrent, qui demande souvent unenouvelle organisation. Ds lors, lentreprise innovante innove sur tous les types la fois, pour une mme nouveaut introduite sur les marchs.

Contrairement ce qui a t observ au Canada, on note quil y a peu de liens entre linnovation organisa-tionnelle et les trois autres types dinnovations, ce qui peut laisser supposer la prsence dun plus grandnombre de contraintes rglementaires ayant un impact sur les entreprises franaises.

2.1.2 DANS QUELLE MESURE LES ENTREPRISES FRANAISESSONDES INNOVENT-ELLES ?

De faon gnrale, comme le montre la figure 5, au cours des douze derniers mois prcdant lenqute,prs du quart des entreprises ont ralis des innovations majeures . Par innovation majeure, on entendun ensemble de changements apports par lentreprise ou lorganisation touchant ses produits et services,sa capacit de production ou ses procds, ses mthodes ou approches de commercialisation, ou bien sesfaons de faire en interne. Sur la totalit des rpondants, 30 % ont indiqu que leur entreprise avait ralisde faon majeure une innovation de produit, 19 % une innovation de procd, 23 % une innovation organisa-tionnelle et 23 % une innovation de commercialisation.

Innovation de produit

Innovation de procd

Innovationde commercialisation

Innovationorganisationnelle

30% 30% 33% 7%

19% 36% 36% 6% 3%

23% 17% 30% 20% 10%

23% 19% 52% 3%3%

FIGURE 5 -INTENSIT DINNOVATION

Innovation Innovation Innovation Innovation Aucune majeure modre faible trs faible innovation

Question :Au cours des douze derniers mois, votre entreprise/organisation a-t-elle effectu les changements suivants ?(Trois propositions de rponses relatives linnovation de produit, quatre linnovation de procd, deux linnovation decommercialisation et trois linnovation organisationnelle.)

TABLEAU 2 - CORRLATIONS ENTRE LES DIFFRENTS TYPES DINNOVATION

Corrlation de Innovation de Innovation de Innovation de Innovation Pearson* produit procd commercialisation organisationnelle

Innovationde produit

Innovationde procd

Innovation decommercialisation

Innovation

organisationnelle

0,547*

0,549* 0,598*

0,583* 0,263 0,035

Note :Les corrlations sont significatives (p < 0,05).


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2.1.3 LA COMPARAISON FRANCE-CANADAEN MATIRE DINTENSIT DINNOVATION

Daprs les rsultats, lchantillon de la France prsente des performances suprieures celui du Canada enmatire dintensit dinnovation.

5,0

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

FIGURE 6 - INTENSIT DINNOVATION EN FRANCE ET AU CANADA

Innovationde produit

France Canada

Innovationde procd

Innovation decommercialisation

Innovationorganisationnelle

2.2 LINTENSITE DUTILISATION DESTECHNOLOGIES NUMRIQUES

Les technologies numriques regroupent un large ensemble doutils permettant laccs de linformation,son stockage, sa diffusion et sa transformation. Du courriel au Cloud Computing, en passant par les

applications mobiles et les rseaux sociaux, les TIC permettent aux organisations damliorer aussi bienleurs processus internes que leurs relations externes avec leurs partenaires, fournisseurs et clients.

Le livre blanc intitul Linnovation par les technologies de linformation et des communications, publipar le CEFRIO en janvier 2011 dans le cadre de ce projet, soulignait linfluence des vagues successives denouvelles technologies introduites depuis 50 ans. On peut penser Internet dans les annes 90 et auWeb 2.0 de nos jours, au mme titre que les ordinateurs personnels dans les annes 80 et les ordinateurscentraux avant cela. Les gains de productivit sont mesurables pour chacune de ces vagues technologiques.Les ordinateurs centraux ont engendr lautomatisation de plusieurs processus administratifs. Lesordinateurs personnels ont permis aux organisations de rduire leurs cots de transactions internes et detransformer leurs processus. Les technologies lies Internet ont entran une transformation de la chanede valeur des entreprises. Internet permet une coordination facile entre de multiples partenaires et faciliteles transactions, indpendamment de la localisation gographique. Depuis la gnralisation du Web 2.0,

on voit maintenant une personnalisation accrue des produits et services et une explosion de la quantitdinformation disponible, que les organisations utilisent pour mieux comprendre leurs clients, anticiper leursbesoins et personnaliser leurs offres de service.


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Dans ce contexte, il est pertinent dvaluer linfluence de ces technologies sur lentreprise et, en particulier,sur son niveau dinnovation. Les technologies mesures ont t regroupes en huit grandes catgories :

* Par usage interne, on entend une utilisation faite par les employs de lentreprise ; par usage externe, on entend un usage

dans les relations avec les clients, partenaires et fournisseurs de lentreprise.

> Logiciels applicatifs et outils de gestion

Suites bureautiques Progiciels de gestion (ERP, CRM, SCM) Informatique dcisionnelle(Business Intelligence) Gestion lectronique des documents (GED)

> Communication et collaboration

Intranet Outils de cyberconfrence Systmes de vidoconfrence plusieurs

participants Outils de gestion de tches ou agendas Logiciels de gestion de projets Plateformes de collaboration en ligne FAQ collaboratives et wikis Forums de discussion Rseaux sociaux (usage interne*) Messagerie instantane (usage interne*)

> Courriel

> Applications mobiles

> Informatique en nuage(Cloud Computing)

> Outils analytiques

Logiciels danalyse Web (Web Analytics) Logiciels danalyse de rseaux sociaux (Social

Analytics),danalyse de contenu vido(VideoContent Analytics)et danalyse prdictive(Predictive Analytics)

> Outils de stockage et de gestion des donnes(Big Data, Data Mining)

> TIC utilises en lien avec les partenaires,fournisseurs et clients

Site(s) Internet Site(s) Internet adapt(s) au mobile Extranet Rseaux sociaux (usage externe*) Messagerie instantane (usage externe*)

Les tapes prcdentes du projet suggraient que ce ntait pas le nombre ou le type de technologiesutilises qui importaient, mais lintensit avec laquelle elles taient utilises, que ce soit en interne, par lesemploys, comme dans les relations externes que lentreprise entretient avec ses clients, partenaires etfournisseurs.

Mesurer lintensit dutilisation des TIC consiste tablir le pourcentage demploys qui se servent de cestechnologies. Aucun usage signifie que la technologie na pas t implante au sein de lentreprise. Un usage pas du tout intensif signifie que moins de 10 % des employs se servent de cette technologie.Un usage peu intensif signifie quentre 10 % et 25 % des employs lutilisent. Un usage assez intensif

signifie quentre 25 % et 50 % des employs y ont recours, et un usage trs intensif signifie que plus de 50 %des employs sen servent. De la mme faon, dans leurs relations externes avec leurs clients, partenaireset fournisseurs, un usage pas du tout intensif signifie que moins de 10 % des changes entre lentrepriseet ses fournisseurs, partenaires et clients se font au moyen de cette technologie. Un usage peu intensif signifie quentre 10 % et 25 % de leurs changes se font avec cette technologie ; assez intensif entre 25 %et 50 %, et trs intensif plus de 50 %.


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2.2.1 LES TECHNOLOGIES LES PLUS UTILISES

Mesure de lintensit dutilisation des TIC par catgorie de technologie

Les logiciels de gestion et les outils de communication et de collaboration sont, aprs le courriel, lestechnologies les plus intensivement utilises par les employs des entreprises sondes. Elles sont suiviesdes applications mobiles, puis des outils de stockage et de gestion des donnes, du Cloudet enfin des outilsanalytiques.

Les TIC usage interne sont utilises avec une intensit similaire celle des TIC usage externe.

5,0

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

TIC en lienavec lexterne

TIC usageinterne

Applicationsmobiles

Logicielsde gestion

Outils decommunication

et decollaboration

Outils destockage

et de gestiondes donnes

Outilsdanalyse

Cloud Courriel

FIGURE 7 - INTENSIT D'UTILISATION DES TECHNOLOGIESNUMRIQUES PAR LES ENTREPRISES, PAR CATGORIE DE TECHNOLOGIE

Mesure de lintensit dutilisation des TIC par technologie

Comme lillustre la figure 8, la majorit des entreprises sondes utilisent de faon assez ou trs intensive lessuites bureautiques (97 %), le courriel (93 %), les intranets (88 %), les outils de gestion de tches ou agendas(82 %) et les progiciels de gestion (81 %).

linverse, les technologies les moins intensivement utilises sont les outils analytiques (Web Analytics,15 %, et Social, Video Contentou Predictive Analytics,9 %), les FAQ collaboratives et wikis (13 %), les rseauxsociaux en usage externe (19 %), la messagerie instantane en usage externe (22 %) ou le Cloud(22 %).

Questions :Quel usage votre entreprise fait-elle de chacune des technologies suivantes en interne (proportion demploysen faisant usage) ? Dans ses relations avec ses clients, partenaires et fournisseurs, quel usage votre entreprise fait-elle destechnologies suivantes ?

chelle utilise sur laxe des ordonnes : 1 reprsente aucun usage , et 5, la valeur la plus forte, usage trs intensif .


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* Par usage interne, on entend une utilisation faite par les employs de lentreprise ; par usage externe, on entend un usagedans les relations avec les clients, partenaires et fournisseurs de lentreprise.Question pour lusage interne : Quel usage votre entreprise fait-elle de chacune des technologies suivantes en interne(proportion demploys en faisant usage) ?Question pour lusage externe :Dans ses relations avec ses clients, partenaires et fournisseurs, quel usage votre entreprisefait-elle des technologies suivantes ?

FIGURE 8 - INTENSIT D'UTILISATION DES

TECHNOLOGIES NUMRIQUES DANS LES ENTREPRISES

Usage trs Usage assez Usage peu Usage pas du tout Aucun Je ne intensif(>50%) intensif(25%-50%)intensif (10%-25%) intensif(


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2.3 LA PRPARATION DE LORGANISATION

2.3.1 COMMENT LES ENTREPRISES PEUVENT-ELLESSE PRPARER LINNOVATION ?

Les technologies numriques ne contribuent pas seules linnovation ou la productivit des entreprises.Les investissements technologiques doivent tre accompagns dinvestissements complmentaires varis.Ces derniers, dont limportance a t souligne dans les travaux prcdents du CEFRIO, sont ncessairespour que lentreprise se prpare accueillir et dvelopper linnovation, et maximise leffet des TIC. Cesinvestissements comprennent notamment :

> le rassemblement dquipes multidisciplinaires ;

> des investissements physiques comme de nouvelles installations ;

> lacquisition de nouvelles expertises ;

> des changements organisationnels amliorant les processus internes.

Ces facteurs ont t mesurs dans les organisations sondes afin dvaluer leur influence sur linnovation.

Lenqute a mesur la capacit de lorganisation mettre en place des quipes multidisciplinaires opersonnel TI et personnel non TI collaborent efficacement. Lorsque des individus provenant de dpartementsdiffrents travaillent ensemble, les ides circulent, les liens se font et les innovations font lobjet dchanges.

De leur ct, les investissements physiquesdsignent ici des investissements rguliers pour de nouveauxquipements traditionnels, tout comme des investissements rguliers dans linfrastructure (p. ex. :btiments).

Lexpertisepeut tre acquise au moyen de la rotation des postes (cross-training), de stages et de formationsen milieu de travail ou dautres formes de formation en entreprise (cours magistral, discussion de groupe,jeu de rle, formation en ligne, simulation, vido, coaching, etc.), de formation hors site (p. ex. : coursuniversitaire temps partiel), de laffectation dun stagiaire en tant que membre du groupe de travail,de la collaboration avec des partenaires ou des experts externes, ou tout simplement de lembauche denouveaux experts (employs ou contractuels).

Enfin, les changements organisationnelsfont ici rfrence un changement dans la manire dont le travailest organis au sein de lentreprise, ou entre lentreprise et ses partenaires daffaires. La mesure a portsur les changements rcents intervenus au sein de lentreprise, tels que : une plus grande intgration entreles diffrents domaines fonctionnels (abolition des silos), une augmentation ou une diminution du degrde centralisation, une ringnierie (remaniement des processus), une rduction du nombre de paliers de

gestion (dstratification hirarchique), une plus large ouverture la rotation des postes et la polyvalencedes comptences, une augmentation du recours aux produits et services des fournisseurs externes(impartition, dlocalisation), une meilleure collaboration inter-entreprises en matire de R&D, de productionou de marketing, ou encore une utilisation plus largie du tltravail.


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2.3.2 LES ENTREPRISES SE DONNENT-ELLES LASTRUCTURE NCESSAIRE POUR INNOVER ?

Toutes les entreprises ne semblent pas disposer de faon tendue des structures adquates pour dvelopperlinnovation et maximiser leur utilisation des TIC. Sans structure adapte, les technologies peuvent treinsuffisantes pour constituer un moteur de linnovation.

Dans lchantillon, on constate que presque toutes les entreprises ont recours aux quipes multidisciplinaires(96 %, dont 34 % de faon tendue). Par ailleurs, 82 % ont acquis de nouvelles expertises rcemment (dont39 % de faon tendue), et 64 % ont effectu des investissements physiques dans du matriel ou desinfrastructures (39 % de manire tendue). Enfin, 42 % des entreprises sondes ont effectu des modificationssignificatives dans leur structure organisationnelle, dont la moiti de faon tendue.

quipes multidisciplinaires

Acquisition d'expertise


Changementorganisationnel

34% 62% 4%

39% 43% 18%

39% 25% 29% 7%

21% 21% 54% 4%

FIGURE 9 -PRPARATION DE L'ORGANISATION

De faon De faon De faon De faon tendue modre limite trs limite

Aucunement

FIGURE 10 -QUIPES MULTIDISCIPLINAIRES

Le personnel TI est en mesure de travailleren coopration avec les utilisateursdans une quipe interfonctionnelle.

Le personnel non TI est en mesure de travailleren coopration avec le personnel TIdans une quipe interfonctionnelle.

32% 48% 10% 3%7%

29% 55% 6%3% 7%

Fortement Plutt Ni en accord Plutt Fortement Je ne en accord en accord ni en dsaccord en dsaccord en dsaccord sais pas

Questions : Prsence dquipes multidisciplinaires De faon gnrale, concernant votre entreprise, dans quelle mesuretes-vous en accord avec chacun des noncs suivants ? (voir les noncs de la figure 10). Acquisition dexpertise etinvestissements physiques Dans votre entreprise, il y a (voir les noncs des figures 11 et 12). Changement organisa-tionnel Est-ce que votre entreprise a connu lune des formes suivantes de changement organisationnel rcemment ? (voirles noncs de la figure 13).

Questions : De faon gnrale, concernant votre entreprise, dans quelle mesure tes-vous en accord avec chacun desnoncs suivants ?

Recours des quipes multidisciplinaires

Au sein des entreprises sondes, 80 % des rpondants considrent que leur personnel TI est capable detravailler en collaboration avec les utilisateurs, et 84 % que le personnel des services autres que TI est enmesure de collaborer avec le personnel TI dans des travaux conjoints.


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On observe davantage dachats dquipements que dinvestissements en infrastructures. Ainsi, 97 % desentreprises sondes effectuent rgulirement des investissements physiques, 61 % de faon tendue en ce

qui concerne les quipements, et 43 % de faon tendue en ce qui concerne linfrastructure.

Acquisition de nouvelles expertises

Afin dacqurir de nouvelles expertises, les entreprises sondes privilgient la formation et lembauche eninterne : tous les rpondants ont effectu des stages et formations en milieu de travail ou embauch denouvelles expertises, et 97 % ont effectu dautres formes de formation en entreprise, comme le coachingou les discussions de groupes.

Par ailleurs, 96 % des entreprises ont collabor avec des partenaires ou experts externes afin dacqurir denouvelles expertises.

La mthode la moins employe a t la rotation des postes (71 % des rpondants, dont 30 % de faontendue).

FIGURE 11 -INVESTISSEMENTS PHYSIQUES

De faon De faon tendue limite

Des investissements rgulierspour de nouveaux quipements

Des investissements rguliersdans linfrastructure(p. ex. : btiments)

61% 36% 3%

43% 54% 3%

Aucunement

FIGURE 12 -ACQUISITION DE NOUVELLES EXPERTISES


Autre forme de formation en entreprise(cours magistral, discussion de groupe, jeu de rle,

formation en ligne, simulation, vido, coaching, etc.)

Stages et formations en milieu de travail

Embauche de nouvelles expertises(employs ou contractuels)

Collaboration avec des partenaireset/ou experts externes afin dacqurir

de nouvelles expertises

Rotation des postes (cross-training)

Formation hors site(p. ex. : cours universitaire temps partiel)

Affectation d'un stagiaire en tant

que membre du groupe de travail

67% 30% 3%

56% 44%

44% 56%

42% 54% 4%

30% 41% 29%

28% 72%

27% 69% 4%

Aucunement

Questions : Dans votre entreprise, il y a

Questions : Dans votre entreprise, il y a


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FIGURE 13 -MODIFICATIONS SIGNIFICATIVES L'ORGANISATION

Ringnierie (remaniement des processuspour amliorer la performance et le cot)

Plus grande intgration entre les

diffrents domaines fonctionnels

Augmentation du recours aux produits et

services des fournisseurs externes(externalisation)

Rduction du nombre de paliers de gestion(dstratification hirarchique)

Augmentation du degr de centralisation

Plus grande ouverture la rotation des postes

et la polyvalence des comptences

Plus grande collaboration inter-entreprises en

matire de R&D, de production ou de marketing

Plus grande utilisation du tltravail

Diminution du degr de centralisation

48% 48% 4%

41% 45% 3% 11%

31% 45% 14% 10%

28% 36% 36%

28% 31% 31% 10%

23% 69% 8%

23% 54% 23%

17% 48% 28% 7%

14% 24% 52% 10%

AucunementDe faon De faon Je ne

tendue limite sais pas

Question : Est-ce que votre entreprise a connu lune des formes suivantes de changement organisationnel rcemment ?

Les modifications significatives lorganisation

Parmi les pratiques visant amliorer la structure organisationnelle dune entreprise, la plus rpandue estla ringnierie (remaniement des processus : 96 % des entreprises sondes effectuent ce changement,

dont 48 % de faon tendue). Par ailleurs, 86 % dentre elles ont rcemment augment lintgration entreleurs diffrents domaines fonctionnels (dont 41 % de faon tendue), et 76 % ont augment le recours auxproduits et services des fournisseurs externes (dont 31 % de faon tendue).

linverse, seules 38 % des entreprises ont rcemment diminu leur degr de centralisation (dont 14 % defaon tendue) et 65 % ont amplifi leur utilisation du tltravail (dont 17 % de faon tendue).


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2.4 CULTURE DEXPRIMENTATIONET TOLRANCE AU RISQUE

Linnovation ne passe pas par un processus strict et prvisible, ou par une initiative manant des seulsresponsables et gestionnaires. Les phases prcdentes du projet avaient dj mis en avant le fait queplutt quinvestir trop de temps et dargent dans la planification, les entreprises doivent plutt encouragerlaction. En voulant trop diminuer l incertitude, on restreint la crativit et la flexibilit requises pour innover.Encourager laction signifie mettre en place une culture qui valorise les ides cratrices individuelles, etfavorise leur dveloppement et leur succs. Cela permet la dtection rapide des ides sans avenir, aprsun test. Un tel environnement autorise lchec ventuel, sans stigmatiser les individus lorigine de cetteinitiative.

Les observations menes dans les organisations tudies lors de la deuxime tape du projet montrent quepour innover et obtenir des rsultats, les entreprises doivent accepter de prendre des risques. La capacit prendre des risques est un lment important mettre en place pour favoriser linnovation. En effet, sansprise de risque en interne, les ides cratrices ne pourront pas tre testes et aboutir une innovation.Lentreprise sera inhibe par la peur du risque et celle de ne pas russir.

2.4.1 LES ENTREPRISES SONT-ELLESOUVERTES LEXPRIMENTATION ET AU RISQUE ?

premire vue, les entreprises sondes semblent disposes exprimenter, puisque 58 % dentre ellesencouragent les ides individuelles. Sur cette mme question, 26 % restent neutres, alors que 13 % indiquentque leur organisation nencourage pas les ides individuelles.

Il faut toutefois nuancer cette apparente attitude positive. Quand on demande aux rpondants dans quellemesure leur entreprise offre un soutien concret pour nourrir cette culture dexprimentation, les rsultatssont nettement moins encourageants. En regroupant les rponses positives ( fortement en accord et plutt en accord ), on note que seules 22 % des entreprises sondes acceptent de dgager du tempsou damnager des plages horaires consacres au dveloppement des ides individuelles. Le financementpeut galement tre un dfi. Les entreprises sont 48 % offrir un soutien financier pour lexplorationde nouvelles ides, et 29 % proposent des options varies ce titre. Il faut par ailleurs veiller ne pastouffer linitiative sous un processus lourd et strict ; moins dune entreprise sur six (16 %) dit accorder unetelle marge de manuvre. Enfin, lorsque le projet sest avr une russite, souligner ce succs par desreconnaissances et compensations spciales (au-del du systme dj en place) peut inciter lemploy reproduire lexprience, ou dautres employs faire de mme. Ici, cest moins dun rpondant sur trois(32 %) qui affirme que son entreprise dispose dun systme de ce type.


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De la mme manire, 76 % des rpondants pensent quil est ncessaire de prendre des risques calculs,mais cela ne signifie pas que leur entreprise suit le mme modle : seuls 8 % des rpondants affirment queleur entreprise a davantage tendance que les autres favoriser des investissements plus haut risque maisaussi plus haut rendement.

FIGURE 14 -CULTURE D'EXPRIMENTATION ET TOLRANCE AU RISQUE

Il est souvent ncessaire deprendre des risques calculs

Encouragement des ides individuelles

Financement disponible pourdvelopper les ides nouvelles

Reconnaissances et compensationsspciales pour les ides et efforts individuels

Multiples options de financement disponibles

pour dvelopper les ides individuelles

Temps offert pour dvelopperles ides individuelles

Libert et marge de manuvre accordespour dvelopper les ides individuelles

Mon entreprise favorise des investissements plus haut risque et plus haut rendement

24% 52% 20% 4%

13% 45% 26% 13% 3%

6% 42% 23% 26% 3%

6% 26% 23% 23% 16% 6%

29% 29% 23% 10% 9%

3% 19% 23% 35% 13% 7%

16% 32% 45% 3%4%

8% 48% 36% 4%4%


Question :De faon gnrale, concernant votre entreprise, dans quelle mesure tes-vous en accord avec chacun des noncssuivants ?


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2.5 LINNOVATION OUVERTE

2.5.1 QUEST-CE QUE LINNOVATION OUVERTE ?

Chesbrough (2006) dfinit linnovation ouverte comme tant lutilisation intentionnelle dentres et desorties de connaissances dans le but, dune part, dacclrer linnovation interne et, dautre part, daccrotrela demande pour lutilisation externe de linnovation. [Un tel paradigme] est bas sur le postulat que lesentreprises peuvent et doivent exploiter la fois des ides externes et internes, ainsi que des canauxinternes et externes pour faire avancer leur technologie .

Pour rappel, tel que lexpliquait le livre blanc Linnovation et les technologies de linformation et descommunications :

Lun des effets majeurs des TIC sur la stratgie dinnovation des entreprises est davoir favoris la transition delancien modle ferm dinnovation vers un modle ouvert , en faisant tomber les cots de transaction,

en multipliant les moyens daccs aux connaissances dtenues par les divers agents conomiques et enrendant possible labsorption rapide de connaissances dtenues lextrieur de lentreprise.

Le modle ferm dinnovation a longtemps t utilis pour expliquer lmergence de produits et deprocessus nouveaux. Lide principale de ce modle est le contrle, lintrieur des frontires de lentreprise,de toute la chane informationnelle qui suit le processus innovant, de lmergence de lide cratrice jusqula mise en march. Quil sagisse des premires versions du modle ferm , avec les modles linairesde linnovation pousse par loffre ou tire par la demande , ou bien que lon considre les versionsplus rcentes, dites interactives , qui mettent laccent sur la qualit des interactions entre les diffrentessphres de lentreprise, la conception du processus innovant est la mme : celui-ci reste confin lintrieurdes frontires de lentreprise, qui doivent tre le moins permables possible. Ces frontires doivent treprotges par divers mcanismes appropris (le secret industriel, des droits de proprit forts, descontrats avec des partenaires srs , etc.).

Le modle ouvert dinnovation, mis en avant dans les travaux de Chesbrough, est bas sur le fait que,grce lvolution des TIC, les firmes peuvent maintenant utiliser et intgrer de faon systmatique desconnaissances la fois internes et externes pour faire avancer la technologie en confiant une partie deleurs activits de recherche et de dveloppement des partenaires extrieurs pour innover (clients,fournisseurs, universits, centres de recherche, etc.). Cela leur permet de mutualiser un ensemble deressources et dacclrer la cration de nouveaux produits ou services. Le modle donne galementloccasion de vendre les connaissances l extrieur (licences, spin-offs, etc.). Lide dominante est quuntel modle se traduit par la mise en place de processus dinnovation plus efficaces, car exploitant biendavantage grce aux TIC la richesse informationnelle de lenvironnement de la firme.

Les rpondants ont t invits indiquer dans quelle mesure ils ouvraient ou fermaient leurs processusdinnovation selon les tapes de dveloppement dune ide.


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2.5.2 LES ENTREPRISES SONT-ELLES FAVORABLES LINNOVATION OUVERTE ?

Une grande majorit dentreprises considrent que la coopration avec des partenaires externes estncessaire (84 %, dont 45 % fortement en accord). Seuls 3 % des rpondants sopposent cette ide.

Les sonds sont 67 % penser quils doivent construire un bon modle daffaires en utilisant quelques idesvenant de lextrieur, 80 % que les ides externes sont ncessaires pour complter leurs travaux et 84 % queces ides sont ncessaires pour crer de la valeur pour eux.

Il est intressant de noter que lorsquil sagit de proprit intellectuelle, les rpondants sont plus rticentsenvers un modle douverture : 42 % dentre eux ne pensent pas quils doivent utiliser la proprit intellectuellevenant de lextrieur de lentreprise, et 51 % sont plutt ou fortement en dsaccord avec lide de permettreaux autres dacqurir ou dutiliser leur proprit intellectuelle.

FIGURE 15 -PROPENSION L'INNOVATION OUVERTE

La coopration avec des gens en dehorsde votre entreprise est ncessaire

Les ides externes sont ncessairespour crer de la valeur pour vous

Les ides externes sont ncessairespour complter vos travaux

Vous devez construire un bon modle d'affairesen utilisant quelques ides venant de l'extrieur

Vous n'utilisez que les ides venant de l'interne

Vous devez utiliser la propritintellectuelle des autres

Vous permettez aux autres d'acquriret d'utiliser votre proprit intellectuelle

45% 39% 10% 3%3%

42% 42% 3% 10%3%

32% 48% 6% 6% 8%

35% 32% 13% 6%3% 11%

19% 48% 16% 10%3%4%

16% 26% 35% 6%3% 14%

3% 16% 23% 35% 16% 7%




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2.6 TRANSFORMATION DES MARCHS,

ESPACE, TEMPS ET MATRIALIT

2.6.1 COMMENT LES TIC TRANSFORMENT-ELLESLENVIRONNEMENT DAFFAIRES ?

Les tudes de cas menes en 2011 ont montr que les TIC agissent de plusieurs manires pour permettreaux entreprises et organisations dtre plus comptitives. Les TIC transforment les organisations sur troisaxes (Evans et Wurster, 1999).

Les TIC permettent lentreprise daccrotre la taille des marchsauxquels elle peut avoir accs. Ellesoffrent tous la possibilit daccder aux produits et services vendus partout dans le monde, quelle que soit

la localisation du client ou du fournisseur. Les TIC agrandissent les marchs de lentreprise en lui permettantde rejoindre de nouveaux clients, dlargir ltendue gographique de sa clientle et de vendre davantageaux clients actuels.

Les TIC permettent galement aux organisations denrichir leurs contenus et de les diversifier. On peutajouter de linformation complmentaire, inclure un service donn distance avec un produit, offrir unportefeuille diversifi de produits et services, ou encore proposer sur Internet des produits et servicescomplmentaires ceux qui le sont hors ligne ou aux produits et services traditionnels.

Les TIC permettent aux organisations de rejoindre facilement partenaires commerciaux et individus,amliorant leur interconnexion. La technologie favorise ainsi une meilleure communication entre dpartements,

entre filiales, et avec les clients et fournisseurs. Elle facilite laccs de nouveaux clients et des clients maldesservis jusque-l, et permet tous dobtenir de linformation en temps rel.

En plus des trois axes mentionns par Evans et Wurster, les TIC permettent aux organisations de saffranchirdes limites physiques en modifiant la manire de grer lespace, le temps et la matrialit des produits ouservices vendus. Les rsultats de lenqute montrent bien que ces effets sont prsents et forts.


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2.6.2 LES EFFETS DES TIC SUR LES ENTREPRISES

Les rsultats montrent que les entreprises sondes ont principalement utilis intensivement les TIC pour

diversifier leurs contenus et modifier leur rapport au temps.

Les effets des TIC sur la diversit et la richesse des contenus

La diversit et la richesse des contenus permettent aux entreprises dajouter de la valeur aux transactionstraditionnelles. Par exemple, elles peuvent offrir des services complmentaires comme du soutien enutilisant les technologies. Ces services demandent un effort soutenu dans la mise jour et lenrichissementdes contenus numriques. Daprs les rsultats de lchantillon, 61 % des entreprises proposentune information toujours jour sur Internet, et 42 % investissent rgulirement dans la qualit de cetteinformation.

Par ailleurs, environ une entreprise sur deux (entre 48 et 52 % pour les trois derniers noncs) propose unportefeuille diversifi de produits et services venant complter son offre traditionnelle ou hors ligne. Les

rsultats de lenqute montrent un lien significatif entre lintensit dutilisation des TIC et la diversit descontenus.

FIGURE 16 -DIVERSIT ET RICHESSE DES CONTENUS

L'information sur vos produits et servicesest toujours jour sur le Web

Les produits et services que vous offrezsur le Web sont complmentaires vos

produits et services traditionnels

Vous vous efforcez d'offrir un portefeuillediversifi et complmentaire de produits et

de services vos clients sur le Web

Votre entreprise investit rgulirementdans la qualit de l'information que vous

changez en ligne avec vos partenaires daffaires

Vos produits et services en ligne sont intgrset sont complmentaires ceux hors ligne

29% 32% 16% 19% 4%

23% 29% 16% 23% 6%3%

19% 29% 23% 19% 6%4%

10% 32% 26% 26% 6%

6% 42% 29% 6% 10% 7%


Question :De faon gnrale, concernant votre entreprise, dans quelle mesure tes-vous en accord avec chacun des noncs

suivants ?


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Les effets des TIC sur le rapport au temps

Les TIC permettent 45 % des entreprises de donner accs en tout temps leurs fournisseurs etpartenaires linformation dont ils ont besoin, et 65 % dentre elles de rendre leurs produits ou services

accessibles 24 h/24, 7 j/7. Les sonds sont de plus 38 % considrer que leur entreprise est gnralementparmi les premires de son industrie mettre de nouveaux produits ou services sur le march. Les rsultatsde lenqute montrent un lien significatif entre lintensit dutilisation des TIC et le rapport au temps.

FIGURE 17 -TEMPS / ESPACE

Vos produits ou services sontaccessibles en tout temps (24/7)

Votre entreprise est gnralement parmi lespremires de lindustrie mettre de nouveaux

produits ou services sur le march

Vos fournisseurs et partenaires ont accsen tout temps aux informations dont ils ont

besoin concernant votre entreprise

39% 26% 16% 13% 3%3%

19% 19% 26% 23% 3% 10%

13% 32% 26% 16% 3% 10%


FIGURE 18 -TAILLE DES MARCHS

Vous utilisez Internet ou dautres technologies de linformation pour

...largir ltendue gographiquede votre clientle

...vendre davantage vos clients actuels

...rejoindre de nouveaux clients

39% 16% 23% 10% 10%2%

32% 39% 10% 10% 3%6%

32% 35% 13% 10% 3%7%


Effets des TIC sur la taille des marchs

Les entreprises sondes sont 55 % utiliser les technologies numriques pour largir ltendue gographiquede leur clientle, 67 % pour rejoindre de nouveaux clients et 71 % pour vendre davantage leurs clientsactuels. Il sagit dun effet non significatif selon les rsultats de lenqute. Les rsultats de lenqute nemontrent pas de lien significatif entre lintensit dutilisation des TIC et la taille des marchs.




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Les effets des TIC sur linterconnexion

laide dInternet et de la technologie, 91 % des entreprises de lchantillon communiquent davantage avecleurs clients et fournisseurs, et 94 % communiquent entre dpartements. Trois entreprises sondes sur quatre

(77 %) utilisent les technologies numriques pour leurs communications transorganisationnelles. Un peu plusdun rpondant sur deux (61 %) considre que les systmes dinformation sont utiliss pour encourager denouvelles ides et fournir des informations en temps rel. Enfin, laide des technologies, 39 % des sondsdisent rejoindre de nouveaux clients et des clients prcdemment mal desservis. Les rsultats de lenqute nemontrent pas de lien significatif entre lintensit dutilisation des TIC et linterconnexion.

FIGURE 19 -INTERCONNEXION

...communiquer entre dpartements

...communiquer avec lesclients et les fournisseurs

vos communications transorganisationnelles

...encourager de nouvelles ides, faciliter lesefforts entre les fonctions de votre organisation

et fournir l'information en temps rel

...rejoindre de nouveaux clientset des clients mal desservis

52% 42% 3%3%

39% 52% 3% 6%

29% 48% 10% 6% 7%

29% 32% 32% 3%4%

13% 26% 32% 16% 6% 7%

Vous utilisez Internet ou dautres technologies de linformation pour




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FIGURE 20 -MATRIALIT


...un produit physique en produit numrique

...un produit numrique en produit physique

23% 23% 54%

8% 92%

Aucunement

Votre entreprise a-t-elle rcemment transform

...ses partenaires / fournisseurs (ex. remplacer uneinteraction en face--face ou tlphonique

par une interaction lectronique)

ses clients (ex. remplacer une interactionen face--face ou tlphonique par

une interaction lectronique)

30% 56% 14%

25% 68% 7%

Votre entreprise a-t-elle rcemment virtualis les interactions entre elle et

Les effets des TIC sur la matrialit des changes et des produits / services

Ce sont davantage les changes que les produits ou services que les entreprises ont dmatrialiss : 86 %ont rcemment virtualis leurs interactions avec leurs partenaires et fournisseurs (dont 30 % de faontendue), et 93 % leurs interactions avec leurs clients (dont 25 % de faon tendue).

Par ailleurs, 46 % des entreprises ont, rcemment, transform un produit physique en un produit numrique(dont la moiti de faon tendue), et 8 % ont effectu lopration inverse : transformer un produit numriqueen un produit physique (mais toutes de faon limite). Il sagit dun effet non significatif selon les rsultats delenqute. Les rsultats de lenqute ne montrent pas de lien significatif entre lintensit dutilisation des TICet la matrialit des changes et des produits / services.

Question :Votre entreprise a-t-elle rcemment procd une ou plusieurs des formes suivantes de changement de produit,de service ou de processus ?


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2.7 LA PERFORMANCE

2.7.1 PERFORMANCE INTERNE ET PERFORMANCE EXTERNE

Afin dvaluer limpact de linnovation et des diffrentes variables sur lentreprise ou lorganisation, il importeden mesurer la performance. Plutt que dutiliser des critres tels que le chiffre daffaires ou la part demarch, lenqute a sond la perception des rpondants sur plusieurs dimensions de la performance interneet externe.

Ainsi, la mesure de la performance interne sonde le rpondant sur sa perception, par rapport aux principauxconcurrents :

> de la qualit des produits ou services de lentreprise ;

> de la qualit des processus ;

> de la qualit des apports fournis par les collaborateurs ou fournisseurs ;

> de la vitesse de progression du travail en cours ;

> du dlai de mise en uvre ou de production ;

> du dlai de livraison.

Pour le secteur public, le rpondant tait invit comparer son organisation aux organisations similaires, etle vocabulaire des noncs a t adapt.

Pour mesurer la performance externe, deux chelles diffrentes ont t utilises selon le secteur durpondant. En effet, dans le cas du secteur priv, nous avons mesur la performance de march, cest--direla performance daffaires actuelle de lentreprise, gnralement par rapport ses principaux concurrents.Les lments mesurs sont ainsi :

> la croissance des ventes ;

> le retour sur investissement ;

> les gains en parts de march ;

> le bnfice net ;

> la liquidit financire ;

> la satisfaction du rpondant par rapport au taux de croissance des ventes ;

> la satisfaction du rpondant par rapport au retour sur investissement ;

> la satisfaction du rpondant par rapport au retour sur les ventes.

Dans le cas du secteur public, les noncs ont port sur :

> le degr de satisfaction des clients (citoyens et entreprises) ;

> lefficacit ;

> la performance gnrale.


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FIGURE 21 - PERCEPTION DE LA PERFORMANCE INTERNE

La qualit de vos produits / services est :

La qualit de vos processus est :

La qualit des apports fournis par vosfournisseurs / collaborateurs est :

Votre dlai de livraison est :

Votre dlai de mise en uvre / production est :

Rapide Assez rapide Similaire Assez lent Lent

Votre travail en cours progresse :

Assez De faon Assezefficacement similaire inefficacement

Trs Assez bonne bonne

Je ne sais pas /Ne sapplique pas



Similaire Assez faible Faible

Efficacement Inefficacement

29% 50% 11% 7% 3%

14% 25% 36% 18% 7%

7% 70% 15% 4%4%

15% 35% 35% 12% 3%

4% 26% 37% 26% 4% 3%

44% 44% 12%

Question :Lorsque vous comparez votre entreprise vos principaux concurrents / Lorsque vous comparez votre organisation des organisations similaires

2.7.2 LA PERFORMANCE MESURE AUPRS DES ENTREPRISES

Perception de la performance interne par les rpondants

Trs peu de rpondants considrent que les produits ou services de leur entreprise ou les apports de leursfournisseurs et collaborateurs sont de mauvaise qualit. En revanche, ils sont plus mitigs en ce qui concernela qualit de leurs processus.


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FIGURE 22 - PERCEPTION DE LA PERFORMANCE DE MARCH (secteur priv)

...la croissance de vos ventes est :

...vos gains de parts de march sont :

...votre liquidit financire est :

...votre retour sur investissement est :

...votre bnfice net est :

9% 39% 35% 13% 4%

4% 30% 48% 13% 3%

4% 26% 30% 17% 4% 19%

39% 43% 9% 9%

26% 39% 22% 13%

Trs Assez lev(e)(s) lev(e)(s)

Je ne sais pas /Ne sapplique pasSimilaire(s) Assez bas(se) Trs bas(se)

Par rapport vos principaux concurrents

au taux de croissance des ventesde votre entreprise est :

...au retour des investissementsde votre entreprise est :

...au retour sur les ventes de votre entreprise est :

9% 26% 30% 22% 4% 9%

4% 22% 43% 22% 9%

9% 22% 43% 13% 13%

Votre satisfaction par rapport

Question : En utilisant lchelle suivante, veuillez sil vous plat indiquer votre perception des diffrentes dimensionssuggres, lies la performance daffaires actuelle de votre entreprise.

Perception de la performance externe

Environ un rpondant sur deux (48 %) considre que son entreprise a une croissance des

2013 Innovation Entreprise Numerique Indice Innovation TIC CEFRIO CIGREF

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