Slide 1 • Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 • SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring...

Slide 2 • Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 • SKA Workshop 6. sept. 2011

Vi vil alle gerne have Udvikling...

De fleste ønsker ingen forandring

Slide 3 • Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 • SKA Workshop 6. sept. 2011

Skjoldenæsholm 6. sept. 2011 - SKA

Formiddagens program:

9.00 – 9.15 Introduktion til workshops• 9.15 – 9.30 Kaffe• 9.30 – 12 Workshop 2 for ledere: Projekt- og Forandringsledelse

• Ledelse og organisering i en forandringstid – medarbejdernes reaktioner, optaget af, mening, modstand, implementeringstræthed, dedikerede medarb., prima donnaer , utryghed, konkurrence ude i verden, forandringer ude fra, mere produktion, besparelser

• Ledelsesformer – skærmet ledelse før, nu mere direkte indblanding• Egen forholden sig til forandringer - refleksion • Konkret case – fælles refleksioner• Hvad kan projektledelsestankegangen gøre for os?

Slide 4 • Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 • SKA Workshop 6. sept. 2011

Eftermiddagens program

12 – 13 Frokost

• 13 – 14.30 Workshop fortsat og afslutning• Overføring til egne afdelinger og projekter• Lille bitte handlingsplan er bedre end kæmpe store• 14.30 – 15 Kaffe• 15 – 16 Opfølgning i plenum• Afslutning

Slide 5 • Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 • SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandringsledelse i 8 trin

Forankrin

g af

forandrin

gen

Introd

uktion

ofnye p

raksisserO

ptøn

ing af statu

s quo

2. Skabe opbakning i organisationen

3. Udarbejde en vision for forandringen

4. Kommunikere visionen og forandringen

5. Skabe rum for handling

8. Forankre forandringen i den nye kultur

1. Synliggøre den kritiske nødvendighed

6. Generere succeser på kort sigt

7. Konsolidere og genopfriske forandringen

Slide 6 • Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 • SKA Workshop 6. sept. 2011

1. Synliggøre den kritiske nødvendighed

• Ignorering af kritisk nødvendighed er den største fejl i forandringstiltag.

•Undervurdér ikke hvad det kræver for folk at forlade deres bekvemmeligheds-zone.

•Det er fristende at springe over dette trin da det kan forårsage angst og utryghed.

•Tal til både det, vi vil undgå og det, vi vil opnå.

Folk skal have en god grund – en rigtig god grund – til at skulle gøre tingene anderledes

Slide 7 • Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 • SKA Workshop 6. sept. 2011

Kritisk nødvendighed vs. selvtilstrækkelighed

1. Manglendesynlig potentiel

krise2. For mange

synligeressourcer

3. Lavperformance

generelt

4. Org. strukturerfokuserer

på snævre,funktionelle mål.

5. Internemålopfyldnings-

systemerfokuserer på

forkerteindikatorer.

6. Manglendeperformance

feedbackfra eksterne.

7. Skydbudbringeren

ellerkonfliktsky kultur

8. Fortrængning ogignorering

grundet travlhed ogstresset hverdag

9. For megen‘happy talk’

fra topledelsen

Selvtilstrækkelighed

Slide 8 • Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 • SKA Workshop 6. sept. 2011

Trin 2Skabe opbakning i organisationen• Forandring kan ikke skabes kun gennem den

organisatoriske struktur.• Forandring skal plejes og støttes af en dedikeret

gruppe i hele den del af organisationen, der er berørt af forandringen.

• En kraftfuld opbakning kan ‘massere’ forandringen ind i organisationen.

• Opbakningen skal bestå af folk med …• Formel autoritet• Information og ekspertise• Omdømme og relationer• Lederskab

Slide 9 • Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 • SKA Workshop 6. sept. 2011

Fire roller i forandringsledelse• Sponsor på forandringen

Sponsorer har autoriteten, ressourcerne og ansvaret for at beslutte og støtte forandring. De har kompetencen til at træffe beslutninger om forandrings-tiltaget.

• Forandrings agenterForandrings agenter faciliterer forandringen. De er ansvarlige for implementering af forandringen.

• Forandrings fortalereFortalere er folk, der er ivrige efter forandringen, men ikke har bemyndigelse og/eller autoritet til at handle selv.

• Forandringens målgruppeMålgruppens funktion er at forandre sig. Alle, som er involveret og/eller berørt, er en del af målgruppen.

Slide 10 • Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 • SKA Workshop 6. sept. 2011

Trin 3Udvikle en vision for forandringen• Når folk har accepteret den kritiske nødvendighed, vil

de vide hvor de skal henad.

• Visionen skal være klar, let at forstå og skal give mening.

• Visionen skal anerkende, at alle må bidrage og alle må ofre noget OG at alle vil få noget ud af det.

• Med en klar vision, kan ledere og medarbejdere træffe hverdags beslutninger ved at tænke “… er det her i overensstemmelse med visionen for vores forandring?”?"

Slide 11 • Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 • SKA Workshop 6. sept. 2011

Skabe en “elevator version”• Billedlig

Giver et billede af hvordan forandringen vil se ud.

• ØnskværdigAppellerer til de involverede på længere sigt.

• GennemførligRummer realistiske, opnåelige kriterier for forandringen.

• FokuseretEr klar nok til at virke som støtte i hverdagsbeslugninger.

• FleksibelEr så generel, at det skaber rum for individuel tilpasning og justeringer, når forudsætninger ændres.

• KommunikerbarEr let at kommunikere og kan kort forklares let til alle.

Slide 12 • Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 • SKA Workshop 6. sept. 2011

Trin 4Kommunikere visionen og forandringen

•Kommunikationen skal være klar og forståelig.

•Kommunikation er mere end en mail eller en opslagstavle. Kommunikation er både handling og ord.

•For lidt kommunikation af forandringen er (alt for) ofte tilfældet …

“Evnen til at eksekvere strategi er vigtigere end selve strategien”

Why CEO’s Fail, Charan & Colvin, Fortune, 1999.

Slide 13 • Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 • SKA Workshop 6. sept. 2011

Omstillingstid og kommunikation

3 Måneder

3 uger

3 dage

3 minutter

Slide 14 • Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 • SKA Workshop 6. sept. 2011

MålgruppeForandringens stadier

Kultur & historieStatus quo Nye stadie Transitionen

Målgruppe

Modstand mod at forlade status quo.

Modstand mod det nye stadie.

Modstand mod at gå gennem forandrings processen.

Kulturelle og historiske aspekter ved målgruppen, som kan influere negativt på forandringsprocessen.

Opbakning til at forlade status quo.

Opbakning til det nye stadie.

Opbakning til at gå gennem forandrings processen.

Kulturelle og historiske aspekter ved målgruppen, som kan influere positivt på forandringsprocessen.

Modstand og opbakning

Slide 15 • Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 • SKA Workshop 6. sept. 2011

Trin 5Skabe rum for handling

• Skab mulighed for tværorganisatorisk bevægelse – af erfaring, viden og folk.

• Udviklingsplaner skal understøtte og reflektere forandringen.

• Målopfølgning skal understøtte forandringen.

• Brems modsatrettet adfærd fra medarbejdere og ledere.

For at skabe rum for handling, skal der aktivt sættes ind for at rydde hindringer på vejen og sikre, at folk er klædt på for at stå distancen.

Slide 16 • Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 • SKA Workshop 6. sept. 2011

Barrierer mod handling

Medarbejdere forstår visionenog vil gerne realisere den,men bliver bremset

Målopfølgning og performancesystemer modvirker handling.

Formelle strukturergør det svært at handle.

Chefer og medarbejdereudviser adfærd, dergår mod forandringen.

Manglende træningforhindrer handling

Slide 17 • Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 • SKA Workshop 6. sept. 2011

Trin 6Generere succeser på kort sigt

• Folk skal kunne se resultater på kort sigt, ellers giver de op … eller bliver måske modstandere.

• Synlige succeser kan hjælpe med at holde selvtilstrækkeligheden nede.

• Struktureret og systematisk synliggørelse af succeser er nødvendig for at bevare moment i forandringen.

Folk vil ikke følge en vision for evigt. De har også brug for noget konkret.

Slide 18 • Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 • SKA Workshop 6. sept. 2011

Kriterier for synliggørelse af succeser

• SynligEt stort antal folk skal kunne se resultatet selv.

• UtvetydigDer skal ikke være tvivl om, at det er rigtigt nok.

• ÅrsagssammenhængDer skal være en direkte kobling til forandrings-tiltaget.

Slide 19 • Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 • SKA Workshop 6. sept. 2011

Trin 7Konsolidere og genopfriske forandringen

• Lav en konsolidering af forandringen og pust nyt liv i forandringen – med udgangspunkt i visionen og de nye omstændigheder.

• Kommunikér den kritiske nødvendighed og eliminér kilder til selvtilstrækkelighed.

• Hvis der gives op inden forandringen er fuldt forankret, vil momentum mistes og tingene falder tilbage til hvor de var før med en øget selvtilstrækkelighed.

Efter første bølge i forandringen, har tiltaget fået retning og momentum. Momentum skal her opretholdes.

Slide 20 • Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 • SKA Workshop 6. sept. 2011

Trin 8: Forankre forandringen i den nye kultur

• Vis gennem forfremmelser og rekrutteringer, at der lægges vægt på indholdet i forandringen.

• Fortæl historier igen og igen om, hvordan forandringen er med til, at vi klarer os godt.

• Kulturen kommer som det sidste … ikke som det første!

Forandring er først blivende når det bliver til “den måde vi gør tingene på her”.

Slide 21 • Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 • SKA Workshop 6. sept. 2011

Vigtigheden af sekvens• Sekventiel vs. iterativ

• Hvis man springer over et trin eller kommer for langt frem uden et solidt fundament med de foregående trin, skaber det problemer. Ofte føler man sig presset til at hoppe fremad pga. tidspres og usikkerhed.

• Hop direkte til trin 5-7 er fristende. At glemme optøningsfaserne vil dog skabe problemer på længere sigt.

• Som regel er man i flere trin samtidig; men de skal initieres sekventielt.

• Ved gennemarbejdning af de 8 trin er man godt på vej og har en god sandsynlighed for atdrive forandringen succesfuldt.

Slide 22 • Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 • SKA Workshop 6. sept. 2011