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Liderança EstratégicaLiderança Estratégica

Michael A. Hitt

R. Duane Ireland

Robert E. Hoskisson

Chapter 12Chapter 12

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Strategy ImplementationStrategy Implementation

Chapter 11Chapter 11OrganizationalOrganizationalStructure and Structure and

ControlsControls

Chapter 10Chapter 10CorporateCorporate

GovernanceGovernance

Chapter 12Chapter 12StrategicStrategic

LeadershipLeadership

Strategy FormulationStrategy Formulation

StrategicStrategicCompetitivenessCompetitivenessAbove-AverageAbove-Average

ReturnsReturns

Strategic IntentStrategic IntentStrategic MissionStrategic Mission

Chapter 2Chapter 2The ExternalThe ExternalEnvironmentEnvironment

Chapter 3Chapter 3The InternalThe InternalEnvironmentEnvironment

The Strategic The Strategic Management Management ProcessProcess

FeedbackFeedback

Str

ateg

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utc

omes

Chapter 6Chapter 6Corporate-Corporate-

Level StrategyLevel Strategy

Chapter 9Chapter 9CooperativeCooperative

StrategyStrategy

Chapter 5Chapter 5Competitive RivalryCompetitive Rivalry

and Competitiveand CompetitiveDynamics Dynamics

Chapter 8Chapter 8InternationalInternational

StrategyStrategy

Chapter 4Chapter 4Business-LevelBusiness-Level

StrategyStrategy

Chapter 7Chapter 7Acquisition andAcquisition andRestructuringRestructuring

StrategiesStrategies

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Liderança EstratégicaLiderança Estratégica A A liderança estratégicaliderança estratégica respeita: respeita:

– À capacidade de:À capacidade de:• prever e anteciparprever e antecipar• manter a flexibilidademanter a flexibilidade• dotar outros de poder para estimular dotar outros de poder para estimular

mudanças estratégicas quando necessáriasmudanças estratégicas quando necessárias– A um trabalho multifuncional de gestão através A um trabalho multifuncional de gestão através

de outros.de outros.– À gestão de toda a empresa e não à gestão de À gestão de toda a empresa e não à gestão de

unidades funcionais em particular.unidades funcionais em particular.– À capacidade de influenciar os comportamentos, À capacidade de influenciar os comportamentos,

pensamentos e sentimentos daqueles com quem pensamentos e sentimentos daqueles com quem trabalha.trabalha.

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Acções Estratégicas Acções Estratégicas bem sucedidasbem sucedidas

A Liderança Estratégica e o A Liderança Estratégica e o Processo de Gestão EstratégicaProcesso de Gestão Estratégica

Liderança EstratégicaLiderança EstratégicaEficazEficaz

Desígnio Desígnio EstratégicoEstratégico

Missão EstratégicaMissão Estratégica

Determina a formulação do(a):Determina a formulação do(a):

eeInfluencia Influencia

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A Liderança Estratégica e o A Liderança Estratégica e o Processo de Gestão EstratégicaProcesso de Gestão Estratégica

Competitividade Estratégica comCompetitividade Estratégica comResultados acima da MédiaResultados acima da Média

Formulação deFormulação deEstratégiasEstratégias

Implementação de Implementação de EstratégiasEstratégias

Acções Estratégicas Acções Estratégicas bem sucedidasbem sucedidas

geragera

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Factores que afectam a latitude Factores que afectam a latitude de acção da Gestãode acção da Gestão

• Estrutura IndustrialEstrutura Industrial• Taxa de crescimento do mercadoTaxa de crescimento do mercado• Quantidade e natureza dos Quantidade e natureza dos

concorrentesconcorrentes• Constrangimentos politico-legais Constrangimentos politico-legais

e respectiva naturezae respectiva natureza• Grau de tolerância do mercado à Grau de tolerância do mercado à

diferenciação dos produtos.diferenciação dos produtos.

Envolvente ExternaEnvolvente Externa

7

Factores que afectam a latitude Factores que afectam a latitude de acção da Gestãode acção da Gestão

Características daCaracterísticas daOrganizaçãoOrganização • DimensãoDimensão

• IdadeIdade• CulturaCultura• Disponibilidade de recursosDisponibilidade de recursos• Formas de interacção entre asFormas de interacção entre as

pessoas dentro da organizaçãopessoas dentro da organização

Envolvente ExternaEnvolvente Externa

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Factores que afectam a latitude Factores que afectam a latitude de acção da Gestãode acção da Gestão

Características daCaracterísticas daGestãoGestão

Latitude de acção da GestãoLatitude de acção da Gestão(Discricionaridade)(Discricionaridade)

• Tolerância para com Tolerância para com diferentes opiniõesdiferentes opiniões

• Dedicação à empresa e Dedicação à empresa e empenhamento nos resulados empenhamento nos resulados estratégicos desejadosestratégicos desejados

• Qualidades de Qualidades de InterrelacionamentoInterrelacionamento

• AmbiçãoAmbição• Auto - confiançaAuto - confiança

Envolvente ExternaEnvolvente Externa

Características daCaracterísticas daOrganizaçãoOrganização

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A Gestão de TopoA Gestão de Topo

A equipa de gestão de topo é composta por A equipa de gestão de topo é composta por gestores influentes que são responsáveis pela gestores influentes que são responsáveis pela formulação (selecção) e implementação das formulação (selecção) e implementação das estratégias da organização.estratégias da organização.

FormulaçãoFormulação Uma equipa de gestão de topo heterogénea no Uma equipa de gestão de topo heterogénea no

sentido de deter competências e sentido de deter competências e conhecimentos diversos favorece o consenso conhecimentos diversos favorece o consenso e o desenho de multiplas perspectivas quando e o desenho de multiplas perspectivas quando da avaliação e escolha estratégica face a da avaliação e escolha estratégica face a diferentes alternativas.diferentes alternativas.

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A Gestão de TopoA Gestão de TopoImplementaçãoImplementação A gestão de topo deve também ser capaz de A gestão de topo deve também ser capaz de

funcionar como uma funcionar como uma equipa equipa efectiva quando se efectiva quando se trata da implementação estratégica.trata da implementação estratégica.

Uma equipa heterogénea revela mais Uma equipa heterogénea revela mais dificuldades em “afinar pelo mesmo diapasão”, dificuldades em “afinar pelo mesmo diapasão”, mas é reconhecidamente mais inovadora e mas é reconhecidamente mais inovadora e positivamente associada a mudanças positivamente associada a mudanças estratégicas quando necessárias.estratégicas quando necessárias.

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Liderança EstratégicaLiderança Estratégica

O CEO pode ganhar tal poder que o torne “não O CEO pode ganhar tal poder que o torne “não atacável” aos olhos do Conselho de atacável” aos olhos do Conselho de Administração. Especialmente quando o CEO é Administração. Especialmente quando o CEO é também Presidente do Conselho de também Presidente do Conselho de Administração.Administração.

O gestor que é CEO desde há longo tempo pode O gestor que é CEO desde há longo tempo pode também deter e usar de um poder substancial.também deter e usar de um poder substancial.

As melhores práticas de As melhores práticas de “governance”“governance” aconselham a uma maior partilha de poder e aconselham a uma maior partilha de poder e influência entre o CEO e o Conselho de influência entre o CEO e o Conselho de Administração.Administração.

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O Mercado de Trabalho dos O Mercado de Trabalho dos GestoresGestores

O O internointerno é determinado pelas perspectivas é determinado pelas perspectivas de carreira alternativas e disponíveis na de carreira alternativas e disponíveis na empresa.empresa.

Recrutar candidatos dentro da própria Recrutar candidatos dentro da própria empresa para posições de gestão ajuda a empresa para posições de gestão ajuda a criar uma organização de conhecimentocriar uma organização de conhecimento

As organizações seleccionam gestores e líderes estratégicos a partir de dois tipos de mercados dos gestores:

- O interno e o externo

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O Mercado de Trabalho dos O Mercado de Trabalho dos GestoresGestores

O O externo externo inclui as diferentes oportunidades inclui as diferentes oportunidades de carreira que se encontram fora da de carreira que se encontram fora da empresaempresa

Recrutar um gestor de fora pode significar Recrutar um gestor de fora pode significar incorporar perspectivas novas e incorporar perspectivas novas e modernizadas e pode dinamizar a empresa modernizadas e pode dinamizar a empresa com ideias novas e inovadoras. com ideias novas e inovadoras.

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O Mercado de Trabalho dos O Mercado de Trabalho dos GestoresGestores

MudançaMudançaEstratégicaEstratégica

EstratégiaEstratégiaEstávelEstável

Estratégia Estratégia EstávelEstável

Virada para aVirada para ainovaçãoinovação

Mercado de trabalho do gestor:Mercado de trabalho do gestor:Sucessão do CEOSucessão do CEO

CEO escolhidoCEO escolhidoInternamenteInternamente

CEO escolhidoCEO escolhidoExternamenteExternamente

Composição da Composição da equipaequipa

de gestão de topode gestão de topoHeterogéneaHeterogénea

HomogéneaHomogénea

AmbiguidadeAmbiguidade::Possíveis mudanças Possíveis mudanças na equipa de topo na equipa de topo

e na estratégiae na estratégia

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O Exercício duma Efectiva O Exercício duma Efectiva Liderança EstratégicaLiderança Estratégica

Implementação Implementação dum controlodum controlo

organizacionalorganizacionalequilibradoequilibrado

(financ. (financ. vsvs estrat.) estrat.)

Agir com Agir com ÉticaÉtica

Desenvolver o Desenvolver o CapitalCapital

HumanoHumano

Fazer desabrocharFazer desabrochar e manter as e manter as competênciascompetências

nuclearesnucleares

Difundir umaDifundir umaefectivaefectivaCulturaCultura

OrganizacionalOrganizacional

Determinar aDeterminar adirecção direcção

estratégicaestratégica

Liderança EstratégicaLiderança EstratégicaEfectivaEfectiva

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Determinar a Direcção Determinar a Direcção EstratégicaEstratégica

A direcção estratégica significa a A direcção estratégica significa a clarificação e desenvolvimento do clarificação e desenvolvimento do desígnio desígnio estratégicoestratégico para o longo prazo para o longo prazo

Um líder carismático pode ajudar a Um líder carismático pode ajudar a encontrar esse desígnio estratégico.encontrar esse desígnio estratégico.

Uma nova direcção estratégica não pode Uma nova direcção estratégica não pode perder de vista os pontos fortes já perder de vista os pontos fortes já existentes na organização.existentes na organização.

Os executivos devem estruturar a empresa Os executivos devem estruturar a empresa com a preocupação da prossecução do com a preocupação da prossecução do desígnio estratégico (visão).desígnio estratégico (visão).

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Fazer Desabrochar e Manter as Fazer Desabrochar e Manter as Competências NuclearesCompetências Nucleares

As competências nucleares são recursos As competências nucleares são recursos e capacidades que servem como fonte de e capacidades que servem como fonte de vantagem competitiva da empresa sobre vantagem competitiva da empresa sobre os demais concorrentes. os demais concorrentes.

Os líderes estratégicos devem garantir a Os líderes estratégicos devem garantir a presença e o empenhamento dessas presença e o empenhamento dessas competências nos esforços de competências nos esforços de implementação estratégica.implementação estratégica.

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Fazer Desabrochar e Manter as Fazer Desabrochar e Manter as Competências NuclearesCompetências Nucleares

Em muitas das grandes empresas Em muitas das grandes empresas especialmente nas relacionadamente especialmente nas relacionadamente diversificadas as competências nucleares diversificadas as competências nucleares são empenhadamente utilizadas e são empenhadamente utilizadas e desenvolvidas entre as diferentes unidades desenvolvidas entre as diferentes unidades organizacionais.organizacionais.

As competências nucleares não podem ser As competências nucleares não podem ser desenvolvidas nem utilizadas em plenitude desenvolvidas nem utilizadas em plenitude sem o desenvolvimento das capacidades sem o desenvolvimento das capacidades do capital humano.do capital humano.

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Desenvolver o Capital HumanoDesenvolver o Capital Humano O capital humano respeita aos conhecimentos O capital humano respeita aos conhecimentos

e capacidades detidas pelo conjunto da força e capacidades detidas pelo conjunto da força de trabalho duma organização.de trabalho duma organização.

Os empregados devem ser vistos como um Os empregados devem ser vistos como um recurso de capital que requer investimento.recurso de capital que requer investimento.

Nenhuma estratégia resulta sem a aposta nas Nenhuma estratégia resulta sem a aposta nas pessoas competentes que a implementam.pessoas competentes que a implementam.

A gestão e o desenvolvimento do capital A gestão e o desenvolvimento do capital humano duma empresa pode ser o primeiro e humano duma empresa pode ser o primeiro e determinante passo para a formulação e determinante passo para a formulação e implementação com sucesso duma estratégia.implementação com sucesso duma estratégia.

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Difundir uma Efectiva Cultura Difundir uma Efectiva Cultura OrganizacionalOrganizacional

A cultura organizacional é composta por A cultura organizacional é composta por um conjunto complexo de ideologias, um conjunto complexo de ideologias, símbolos e valores fundamentais que são símbolos e valores fundamentais que são partilhados por toda a empresa e que por partilhados por toda a empresa e que por isso influenciam a maneira como os isso influenciam a maneira como os negócios são conduzidos.negócios são conduzidos.

Erguer e difundir a cultura organizacional Erguer e difundir a cultura organizacional é uma das tarefas principais duma é uma das tarefas principais duma efectiva liderança estratégica. efectiva liderança estratégica.

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Difundir uma Efectiva Cultura Difundir uma Efectiva Cultura OrganizacionalOrganizacional

Uma cultura organizacional apropriada Uma cultura organizacional apropriada encoraja o desenvolvimento duma encoraja o desenvolvimento duma orientação empreendedoraorientação empreendedora entre as entre as pessoas facilitando a eventual mudança pessoas facilitando a eventual mudança da própria cultura organizacional se da própria cultura organizacional se necessário for. necessário for.

Neste último caso, a reengenharia pode Neste último caso, a reengenharia pode facilitar o processo.facilitar o processo.

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Difundir uma Efectiva Cultura Difundir uma Efectiva Cultura OrganizacionalOrganizacional

Mudar a cultura organizacional e fazer a Mudar a cultura organizacional e fazer a reengenharia do negócio:reengenharia do negócio:

Os benefícios trazidos com a Os benefícios trazidos com a reengenharia serão maximizados pelas reengenharia serão maximizados pelas pessoas se elas acreditarem que:pessoas se elas acreditarem que:

– Cada posto de trabalho na empresa é Cada posto de trabalho na empresa é essencial e importante essencial e importante

– Todas as pessoas criam valor pelo seu próprio Todas as pessoas criam valor pelo seu próprio trabalho.trabalho.

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Difundir uma Efectiva Cultura Difundir uma Efectiva Cultura OrganizacionalOrganizacional

Mudar a cultura organizacional e fazer a Mudar a cultura organizacional e fazer a reengenharia do negócio:reengenharia do negócio:

A aprendizagem permanente é vital para A aprendizagem permanente é vital para cada pessoa que preenche um posto de cada pessoa que preenche um posto de trabalho.trabalho.

O trabalho em equipa é essencial a uma O trabalho em equipa é essencial a uma implementação bem sucedida.implementação bem sucedida.

A responsabilidade pela solução de A responsabilidade pela solução de qualquer problema deve ser também uma qualquer problema deve ser também uma atribuição da equipa.atribuição da equipa.

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Agir com ÉticaAgir com Ética

As práticas éticas aumentam a eficácia As práticas éticas aumentam a eficácia dum processo de implementação dum processo de implementação estratégico.estratégico.

As empresas que agem com ética As empresas que agem com ética encorajam e incentivam as pessoas a encorajam e incentivam as pessoas a todos os níveis da organização a agir e, todos os níveis da organização a agir e, também, julgar com sentido ético.também, julgar com sentido ético.

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Agir com ÉticaAgir com Ética Para um juízo e comportamento ético e Para um juízo e comportamento ético e

correcto por parte das pessoas duma correcto por parte das pessoas duma organização, as práticas éticas devem organização, as práticas éticas devem estar presentes em todos os processos de estar presentes em todos os processos de tomada de decisão e ser uma parte tomada de decisão e ser uma parte importante da cultura organizacional. importante da cultura organizacional.

Os líderes definem o ambiente no qual Os líderes definem o ambiente no qual devem ser criadas as práticas de: ética; devem ser criadas as práticas de: ética; respeito mútuo; e honestidade, entre respeito mútuo; e honestidade, entre todas as pessoas da organização. todas as pessoas da organização.

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Implementação dum ControloImplementação dum ControloOrganizacional EquilibradoOrganizacional Equilibrado

O controlo organizacional fornece os O controlo organizacional fornece os parâmetros nos quais as estratégias ou parâmetros nos quais as estratégias ou acções estratégicas são implementadas.acções estratégicas são implementadas.

O O controlo financeirocontrolo financeiro é geralmente é geralmente enfatizado nas grandes empresas focando enfatizado nas grandes empresas focando na avaliação dos resultados financeiros na avaliação dos resultados financeiros de curto prazo.de curto prazo.

O O controlo estratégicocontrolo estratégico foca mais no foca mais no alcance e conteúdo das acções alcance e conteúdo das acções estratégicas do que nos seus resultadosestratégicas do que nos seus resultados..

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Implementação dum ControloImplementação dum ControloOrganizacional EquilibradoOrganizacional Equilibrado

Líderes estratégicos bem sucedidos Líderes estratégicos bem sucedidos equilibram o controlo estratégico com o equilibram o controlo estratégico com o controlo financeiro (não eliminam o controlo financeiro (não eliminam o controlo financeiro) com a intenção de controlo financeiro) com a intenção de atingir melhores resultados no longo atingir melhores resultados no longo prazo. prazo.

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Controlo Estratégico e Financeiro Controlo Estratégico e Financeiro no no Balanced Score CardBalanced Score Card

PerspectivasPerspectivas CriterioCriterio

FinanceiraFinanceira • Cash flowCash flow• ROE ( Return on equity)ROE ( Return on equity)• ROA (Return on assets)ROA (Return on assets)

ClienteCliente • Capacidade de antecipar as Capacidade de antecipar as necessidades dos clientes.necessidades dos clientes.

• Eficácia no serviço de apoio ao Eficácia no serviço de apoio ao cliente.cliente.

• Percentagem de negócios feitos com Percentagem de negócios feitos com o mesmo cliente.o mesmo cliente.

• Qualidade na relação/comunicação Qualidade na relação/comunicação com os clientescom os clientes

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Controlo Estratégico e Financeiro Controlo Estratégico e Financeiro no no Balanced Score CardBalanced Score Card

PerspectivasPerspectivas CriterioCriterio

Processos de Processos de Gestão internosGestão internos

• Melhorias na utilização dos meios.Melhorias na utilização dos meios.• Moralização crescente das pessoas. Moralização crescente das pessoas. • Impacto do volume de vendasImpacto do volume de vendas

Aprendizagem e Aprendizagem e crescimentocrescimento

• Melhoramentos na capacidade de Melhoramentos na capacidade de inovarinovar

• Número de novos produtos Número de novos produtos comparativamente aos competidorescomparativamente aos competidores

• Aumento das aptidões individuais do Aumento das aptidões individuais do pessoal.pessoal.