2. Yönetimde Stratejik Düşünme Modül Slaytları - TOBB ETÜ MBA

İşletme Yüksek Lisans Programı Yönetimde Stratejik DüşünmeStratejik Senaryo Kararları ve Davranışsal Yaklaşım Dersi Eray AKDAĞ

İşletme Yüksek Lisans Programı 2. Yönetimde Stratejik DüşünmeStratejik Senaryo Kararları ve Davranışsal Yaklaşım Dersi Eray AKDAĞ

YÖNETİMDE STRATEJİK DÜŞÜNME - 1

' . . . chance favors only the prepared mind.' —Louis Pasteur

http://files.tested.com/photos/2014/06/02/61643-go.jpg


YÖNETİMDE STRATEJİK DÜŞÜNME

SUNUM PLANI

1. GİRİŞ

2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE: STRATEJİK DÜŞÜNME NEDİR?

3. STRATEJİK DÜŞÜNME SEVİYELERİ

4. KURUMUNUZDA STRATEJİK YÖNETİM

5. SEÇİLMİŞ ZİHİNSEL ARAÇLAR

6. DİĞER ARAÇ ÖRNEKLERİ

7. UYGULAMA, TARTIŞMA & ÖDEVLER


DÜŞÜNSEL ALET ÇANTASI:ÇEKİCİ VE TORNAVİDAYI VERECEĞİM, KULLANMAYI KISACA GÖSTERECEĞİM,

PARMAĞINIZA VURMAMAK SİZE KALMIŞ!

STRATEJİK PLANLAMANINEN GÜÇLÜ VE BU YÜZDEN BELKİ DE EN

ZAYIF YÖNÜ BUDUR: SİZE BAĞLI!


UYGULAMA ESASLI ÖĞRENİM!BLOG TARTIŞMALARI BAŞLIYOR!

ÖDEVLERİNİZ ÖN ANALİZİ HAZIRLAYACAK!


1. GİRİŞ: Ders Modülüne Hoş Geldiniz!

MODÜL İÇERİK VE HEDEFLERİ

Eğitim ve Deneyimleri birlikte yorumlamayı hedefleyen bu modülde:• Stratejik Düşünmenin Gelişimi: Kısa Bilgiler

• Örnek Olay İncelemeleri

• Global Firmaların Tercih Ettiği Üç Stratejik Model İncelemesi

• Kurumunuzun Stratejik Vizyonuna Katkı Sağlayabilmeniz

• Stratejik Düşünme Becerinizi Geliştirmek & Güçlendirmek

• Düşünsel Alet Çantanızın Yeni Aletlerle Donatılması

• Kurumunuzun, Endüstrinizin & Stratejik Olasılıkların Analizi

«Yaratıcı bir şekilde stratejik düşünme ve planlama yeteneği başarılı liderlerin ve firmaların belirleyici yeteneğidir. Bu yeteneği geliştirmekte ve uygulamakta başarısızlık günün

sonunda mutlaka yıkıcı bir vakum oluşturacaktır.” E.A.


1. GİRİŞ: Ders Modülüne Hoş Geldiniz!

MODÜLÜN ARDINDAN

Bu modülü tamamladığınızda ana hatlarıyla şunları yapabileceksiniz:• Stratejik Düşünmenin dört temel seviyesini

algılamak.

• Bir kurumun hangi özelliklerinin ideal stratejik düşünme seviyesinin seçilmesinde belirleyici olacağını ortaya koymak.

• Stratejik açıdan kurum ve endüstri kültürünü tanımlamak.

• Bir kurum için ideal Stratejik Düşünme seviyesini belirlemek.

• Hangi durumlarda bu seviyenin değişim gerektireceğini öngörmek.

• Gerekli bilgileri değerlendirerek bir kurum için Stratejik Düşünme seviyesinin hangisi olduğunu belirleyebilmek.


I KEEP six honest serving-men

(They taught me all I knew);

Their names are What and Why and When

And How and Where and Who.

I send them over land and sea,

I send them east and west;

But after they have worked for me,

I give them all a rest.

I let them rest from nine till five,

For I am busy then,

As well as breakfast, lunch, and tea,

For they are hungry men.

«Yanımda altı dürüst hizmetkar tutarım ki bütün bildiklerimi bana onlar öğretti; isimleri Ne ve Neden ve Ne Zaman ve

Nasıl ve Nerede, Kim.»

2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE: Stratejik Düşünme Nedir? «5 N 1 K»

"I Keep Six Honest Serving Men ..." But different folk have different

views;

I know a person small—

She keeps ten million serving-men,

Who get no rest at all!

She sends'em abroad on her own affairs,

From the second she opens her eyes—

One million Hows, two million Wheres,

And seven million Whys!

The Elephant's Child

by Rudyard KIPLING


2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE: Stratejik Düşünme Nedir?

• Stratejik Düşünme nedir?• Stratejik Düşünme yeteneği geliştirilebilir mi?

1930 yılına ait bir hikaye anlatılır:

Einstein'ı yakalayan şanslı bir gazeteci küresel ekonomik kriz, faşizm tehlikesi, 2. Dünya Savaşı'na yaklaşma endişelerinin ortasında dünyanın en zeki bilim insanına bu fırsatı değerlendirerek sorar:"Profesör, geleceğe dair beklentileriniz nelerdir?«

Einstein'ın cevabı şaşırtıcıdır:"Gelecek mi? Ben asla gelecek hakkında düşünmem, zaten yakında gelecek!"



• Satranç & Go Örnekleri

• Savaş & Askeri Örnekler

• İş Dünyası Örnekleri


• Strateji dar anlamıyla generalin sanatı anlamına gelir. 18. yy sonlarında yayılan kavram düşmanları kandırmak, savaş hazırlıkları yapmak ve operasyonları doğru şekilde gerçekleştirmeyi içerir.

• Günümüzde iş dünyasında rakiplerin planlarını öngörerek bunlarla etkileşen kendi hedeflerine ulaşmak konusunda yöntemleri içerir.

• Hedeflere ulaşmak için belirlenen anahtar nitelikli kararlardır.

• Bir kurumun stratejisi o organizasyonun;• hedeflerine nasıl ulaşacağını,• bu yolda belirlenen görevlerin/ara hedeflerin

neler olduğunu,• bunların nasıl başarıyla tamamlanacağınıaçıklayan kapsamlı bir ana plandır.



Niçin Stratejik Düşünme

Stratejik Yönetim bütün organizasyonlar için

temel gereksinimdir ve önemli faydalar sağlar:

1. Evrensel Bakış

2. Değişen Atmosferi Yakalamak

3. Rekabet Dezavantajlarını Minimize Etmek

4. Hedefler ve Ara Hedeflerde Net Bir Stratejik Vizyon ve Daha Keskin Odaklanma

5. Çalışanları Motive Etme

6. Karar Alma Süreçlerini Güçlendirme (Özellikle işe dair hedeflerin saptanması, doğru belirlenmesi)

7. Sonuç Odaklı Eylemlerin Etkin, Etkili ve Verimli Şekilde Uygulanması

8. İç ve Dış İç Atmosferinin Anlaşılması

2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE: Niçin Stratejik Düşünme?

KUTU – 1

Etkililik: Planlanan sonuçlara ulaşma becerisi, oranı. (Effectiveness)

Verimlilik: Belli bir çıktının en az maliyetle üretilmesi. (Productivity)

Etkinlik: (1) İşleri doğru yapabilme kabiliyeti, kalite. (Efficiency)(2) Faal ve aktif olma.

«Yönetim işleri doğru yapmaktır, liderlik ise doğru işleri yapmaktır.» Peter F. Drucker


KURUMSAL STRATEJİ: Bir kurumun işlerinin ve üretim hatlarının yönetmeyi hedefleyen ana yönü ifade eder. Örneğin Google satın alma yoluyla büyüme stratejisini benimsemektedir ve şimdiden yaklaşık 200 firma satın almıştır.

Örnek Kararlar: Hangi iş alanlarında faaliyet göstermeliyiz? İşimizi nasıl büyütebiliriz?

2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE: Strateji Belirleme Düzeyleri

İŞ STRATEJİSİ: Genellikle (stratejik) iş birimi düzeyinde gerçekleşir. O birimin ürün ve hizmetlerinin belirli bir endüstri ya da piyasa segmentinde rekabetçi pozisyonunun geliştirilmesini hedefler. İş Stratejisi bir tür sütun olarak Kurumsal Strateji altında yer alır. Örneğin Apple yaratıcı dizayna sahip inovatif ürünlere vurgu yapan bir farklılaşma yoluyla rekabet stratejisini benimsemektedir.

Örnek Kararlar: Maliyetlerimizi nasıl daha rekabetçi kılabiliriz? (Maliyet Liderliği), Nasıl farklılaşabiliriz? Nelere odaklanmalıyız?FONKSİYONEL STRATEJİSİ: Kurumsal veya iş birimi hedeflerini ve kaynak verimliliğini maksimize/optimize ederken fonksiyonel alanlar çerçevesinde rekabetçi avantajı yaratmayı hedefleyen stratejik yaklaşımı ifade eder.

Örnek Kararlar: Pazarlama stratejilerimiz neler olmalı? Yeni ürünler neler olabilir? Finansal stratejimizi nasıl çizmeliyiz? İnsan kaynakları politikamız nasıl olmalı? Bilişim altyapımız nasıl tasarlanmalı?OPERASYON STRATEJİSİ: Bir kurumu oluşturan birimlerin kurumsal, iş ve fonksiyonel düzeydeki stratejilerini etkili biçimde kaynaklar, süreçler ve personel gibi bölümler düzeyinde ve kısa vadeli belirli dönemleri esas alarak yöneten strateji anlayışıdır.

Örnek Kararlar: Belirli bölgedeki dağıtım operasyonunu nasıl daha verimli kılabiliriz? Belirli fabrikadaki üretim maliyetlerini nasıl düşürebiliriz? Yönetimin iç ve dış iletişim kalitelerini nasıl daha çok arttırabiliriz? Risk analizimizi nasıl daha başarılı yaparız?


2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE: Stratejik Düşünme Niye?

TARİHSEL PERSPEKTİFTE FİRMA ÖRNEKLERİ:

1. Bir Tür Kabzımalık Firması Nasıl Uydu Üretir?

2. Dünyanın En Büyük Cep Telefonu Firması Nasıl Piyasadan Çekilir?

3. Ya Şifreli İletişim Devinin Yükseliş ve Düşüşü?

Taegu'da Küçük Bir İhracat Firması

Kuruldu

1938'de Sebze, Meyve ve Kuru Kore Balığı

Satışı

1970 Siyah Beyaz Televizyon Üretimi

2015 Güney Kore'de uydu üretiminin

neredeyse tamamı

NOKIA:

1865 Kütük Fabrikası, odun kesme ve ticareti, kağıt…

1889 Plastik Sanayi

1912 Kablo Üretimi

1960 Elektronik Ürünler Üreticisi

1980 Mobil Cihaz Üreticis

2012 Dünyanın en büyük mobil medya ağı

2014 Nokia Cihazlar ve Hizmetler birimi patentleri ile 7,2 Milyar $’a Microsoft’a Satışı (Akıllı Cihazlar)

2015 Dünyanın en önemli 4G (LTE) & 5G Firmalarındanhttp://networks.nokia.com/news-events/press-room/press-releases/nokia-siemens-networks-is-world-s-second-largest-lte-radio-access-network-vendor-by-revenu & http://company.nokia.com/en/our-businesses vd.

http://networks.nokia.com/news-events/press-room/press-releases/nokia-siemens-networks-is-world-s-second-largest-lte-radio-access-network-vendor-by-revenu

http://networks.nokia.com/news-events/press-room/press-releases/nokia-siemens-networks-is-world-s-second-largest-lte-radio-access-network-vendor-by-revenu

http://company.nokia.com/en/our-businesses


2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE: Stratejik Düşünme Kim ve Nasıl?

STRATEJİ TASARIMI:

• Şirketler, Kurumlar ve Stratejistler farklı şekillerde tasarım yaparlar.

• Ender örneklerde sadece Tepe Yönetici ya da Genel Müdür tek başına tasarlar.

• Katılımcı kurumlarda yaklaşım ise bölümlerin & takımların birlikte tasarımını benimser.

• Kritik Uzmanların ve Anahtar Personelin katılımı çok önemlidir.

• Yönetici Kadronun tam katılımı ve benimsemesi olmazsa sonuçta başarı çok zordur.

• En verimli yaklaşım Kuruma Göre Değişir!


2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE: Stratejik Düşünme yeteneği geliştirilebilir mi?

• Stratejik Düşünmeyi Öğrenmek• Yöntemler & Araçlar• Uygulama ve Deneyimin Önemi

• Modülün Egzersiz Ödevleri 1. Blog Tartışmalarının Faydası2. Yazılı Ödev Analizi

• Zamanlama• İçerik

Başarılı yöneticiler stratejik düşünme ve planlama yeteneklerinin gelişimi konusunda geçmiş deneyimlerinin etkisini vurgularlar. Bu tür örnekler, bu yeteneğin geliştirilebileceğine sayısız başarılı örnek sağlayabilmektedir. Ancak bunu mümkün kılabilmek için gerekli zihinsel ve algısal lensleri hazırlayarak «deneyimlerden öğrenebilir» birisine dönüşmüş olmak son derece önemlidir.

Bu yeteneğin gelişimi iş üzerinde uygulama ve sürekli gelişimi hedefleyen kişisel çabalarının ortak bir sonucudur.Sürecin iki ana bileşeni birden başarılı olmazsa sonuca ulaşmak mümkün olamaz:(1)Kurumunuzu, endüstrinizi ve

durumu iyi/doğru analiz edebilmelisiniz.

(2)Bu analizlerin sonucunu doğru anlayarak stratejik bakışla uygulayabilmelisiniz.

Bunlar sadece çalışarak ve uygulayarak geliştirilebilir yeteneklerdir.


2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE: Stratejik Düşünme/Planlama Akışı

ANA HATLARIYLA STRATEJİK YAKLAŞIM• Vizyon• Misyon• Strateji • Senaryo Planı• Hedefler• Taktikler• Ölçüm• Değerlendirme• Yeniden dizayn

• İlk Analiz• Durum Analizi• Strateji Tasarımı• Strateji

Uygulaması• Strateji İzlemesi• Yeniden

Değerlendirme

KUTU – 2

Stratejik İş Birimleri: Bir organizasyonda rekabetçi strateji tasarımı için anlamlı temel temel birimdir. (Grant, 2002)

Tipik olarak birbiri ile yakından ilgili ürün ve hizmetlerin üretildiği ve maliyetlerin diğer birimler ya da işlerle asgari düzeyde paylaşıldığı ya da tamamen ayrı olan birimlerdir. McKinsey’e göre bu tür yapılanma İş Stratejilerinin değerlendirilebilmesi için önemli avantajlar sağlar.


Uygulama

Stratejik

Hedef

Stratejik

Adımlar

Stratejik

Sonuçlar

Stratejik

Öğrenme

Ani Gelişen Strateji

Ani Gelişen Fırsat

Başarısız

StratejiKurum

2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE: Kurumlarda Stratejik Düşünme Akış Şeması


Tipik Hata & Yanlışlar• Arzu ettiğin hedefe göre

varsayım• Yaratıcı olmamak• Somut eylemlerle ve turnusol

testleri ile ilişkilendirmemek• Yönetim kademesinin

inanmaması• Kararları etkilemeyen

egzersiz• Bir defalık egzersiz• Takip yapılmaması

Stratejik Niyet Tartışmaları?Henry Mintzberg, McGill Üniversitesi

2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE: Stratejik Düşünmede Hata & Yanlışlar

KUTU – 3

Mintzberg’e göre stratejik niyet ve bunun uygulanması dinamik bir süreçtir. Bu süreç stratejik adımların tasarlanması, uygulanması, iptal edilmesi ya da ertelenmesi, yeni fırsat ve risklere göre (ki bunların bir kısmını stratejik adımlarla biz yaratmış da olabiliriz) revizyonu ya da yeniden tasarımı, izlenmesi, değerlendirilmesi ve hatta bunlara dair yorumlar alınması süreçlerinin tamamının içerildiği, sürekli başa dönmeyi gerektiren kapalı bir daire olarak ifade edilebilir.

Dolayısıyla uygulama öncesinde sürecin kendisi sürekli öğrenme içeren, ilgili birimleri bilgilendiren, koordine eden ve stratejik sistemin bütününün işleyişini geliştiren bir yapı olarak akılcı tasarlanmalıdır.


2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE: Stratejik Düşünmede Hata & Yanlışlar??

«Gerçekleri geleceğin söylemesine izin vermeli ve bir birimizi işlerine ve başarılarına göre değerlendirmeliyiz. Bugün onlarındır, gelecek ise; ki onun için çok çalışıyorum, benimdir.»

Nikola Tesla


2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE: Stratejik Düşünmede Hata & Yanlışlar


Görsel Telifleri• "Le penseur de la Porte de lEnfer (musée Rodin) (4528252054)" by dalbera from Paris, France -

Le penseur de la Porte de l'Enfer (musée Rodin)Uploaded by russavia. Licensed under CC BY 2.0 via Wikimedia Commons - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Le_penseur_de_la_Porte_de_lEnfer_(mus%C3%A9e_Rodin)_(4528252054).jpg#/media/File:Le_penseur_de_la_Porte_de_lEnfer_(mus%C3%A9e_Rodin)_(4528252054).jpg

• "Kano Eitoku 010" by User:Quadell. photo of work by Kaihō Yūshō or Kanō Eitoku - Photograph (by User:Quadell) of a 16th century work by en:Kaihō Yūshō in the workshop of en:Kanō Eitoku. Licensed under Public Domain via Wikimedia Commons - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Kano_Eitoku_010.jpg#/media/File:Kano_Eitoku_010.jpg

• Go Tahtası görseli lng0004 tarafından yüklendi: https://www.flickr.com/photos/lng0004/6293079212 (CC BY-NC-ND) http://cc-library.net/tag/%E7%A2%81%E7%9B%A4/

• Savaşan Askerler, Wikiphoto tarafından yüklenen CC lisanslı görsel: http://www.wikihow.com/Understand-and-Apply-Lessons-from-%22The-Art-of-War%22#/Image:Understand-and-Apply-Lessons-from-%22The-Art-of-War%22-Step-2.jpg

• "HD.3A.006 (10555707034)" by ENERGY.GOV - HD.3A.006. Licensed under Public Domain via Wikimedia Commons - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:HD.3A.006_(10555707034).jpg#/media/File:HD.3A.006_(10555707034).jpg

• Go Taşları: "Go board part" by Dilaudid - Own work; modified from Image:Go_board.jpg, which was made by user:donarreiskoffer. Licensed under CC BY-SA 3.0 via Wikimedia Commons - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Go_board_part.jpg#/media/File:Go_board_part.jpg

• “Architecture Concept” by Mister GC http://www.freedigitalphotos.net/images/agree-terms.php?id=10087313

• “Project” by Salvatore Vuono http://www.freedigitalphotos.net/images/agree-terms.php?id=10012307

• “Construction Plan Tools” by tiramisustudio http://www.freedigitalphotos.net/images/agree-terms.php?id=100275550

• “Roofless Architecture Model” by hywards http://www.freedigitalphotos.net/images/agree-terms.php?id=100279706

• "Samsung Logo" by Samsung - http://www.samsung.com. Licensed under Kamu Malı via Wikimedia Commons - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Samsung_Logo.svg#/media/File:Samsung_Logo.svg

7. GÖRSEL TELİFLERİ: Sunumda Kullanılan Görseller

http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Le_penseur_de_la_Porte_de_lEnfer_(mus%C3%A9e_Rodin)_(4528252054).jpg#/media/File:Le_penseur_de_la_Porte_de_lEnfer_(mus%C3%A9e_Rodin)_(4528252054).jpg




http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Kano_Eitoku_010.jpg#/media/File:Kano_Eitoku_010.jpg


https://www.flickr.com/photos/lng0004/6293079212


http://cc-library.net/tag/%E7%A2%81%E7%9B%A4/



http://www.wikihow.com/Understand-and-Apply-Lessons-from-%22The-Art-of-War%22#/Image:Understand-and-Apply-Lessons-from-%22The-Art-of-War%22-Step-2.jpg




http://commons.wikimedia.org/wiki/File:HD.3A.006_(10555707034).jpg#/media/File:HD.3A.006_(10555707034).jpg


http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Go_board_part.jpg#/media/File:Go_board_part.jpg

http://www.freedigitalphotos.net/images/agree-terms.php?id=100279706

http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Samsung_Logo.svg#/media/File:Samsung_Logo.svg



• "Nokia wordmark" by Nokia Corporation - Nokia Corporation. Licensed under Public Domain via Wikimedia Commons - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Nokia_wordmark.svg#/media/File:Nokia_wordmark.svg

• "Blackberry Logo" by Research In Motion - http://us.blackberry.com/. Licensed under Kamu Malı via Wikimedia Commons - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Blackberry_Logo.svg#/media/File:Blackberry_Logo.svg

• "Nikola Tesla Colored" by Original author unknow; colored by Ivar van Wooning - http://www.electricitybook.com/nikola-tesla-birthday/. Licensed under CC BY-SA 3.0 via Wikimedia Commons - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Nikola_Tesla_Colored.png#/media/File:Nikola_Tesla_Colored.png

• "Future Tesla wireless power transmitter" by The work is signed "Paul" for Gernsback's illustrator, Frank R. Paul - Retrieved July 12, 2014 from Joseph Riley, "Transmitting Power by Radio" in Radio News magazine Vol. 7, No. 6, December 1925, p. 766 archived on American Radio History website. Licensed under Public Domain via Wikimedia Commons - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Future_Tesla_wireless_power_transmitter.jpg#/media/File:Future_Tesla_wireless_power_transmitter.jpg

• Tesla – Edison Caps’i: http://themindunleashed.org/search/tesla

Kullanılan ve Diğer İlginç Alıntılar İçin:

• Sun Tsu Quote: http://www.business2community.com/strategy/sun-tsu-is-business-like-war-0519902

• http://www.brainyquote.com/quotes/authors/n/nikola_tesla.html#UQDXAB1mm9sXbz2v.99

• How to Think Like Einstein : Simple Ways to Break the Rules and Discover Your Hidden Genius (2000) by Scott Thorpe, s. 124.

7. GÖRSEL TELİFLERİ: Sunumda Kullanılan Görseller Görsel Telifleri

http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Nokia_wordmark.svg#/media/File:Nokia_wordmark.svg


http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Blackberry_Logo.svg#/media/File:Blackberry_Logo.svg


http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Nikola_Tesla_Colored.png#/media/File:Nikola_Tesla_Colored.png


http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Future_Tesla_wireless_power_transmitter.jpg#/media/File:Future_Tesla_wireless_power_transmitter.jpg


http://www.business2community.com/strategy/sun-tsu-is-business-like-war-0519902

http://www.brainyquote.com/quotes/authors/n/nikola_tesla.html#UQDXAB1mm9sXbz2v.99



TEŞEKKÜRLER!

SORULAR?


ERAY AKDAĞ




YÖNETİMDE STRATEJİK DÜŞÜNME - 2





SUNUM PLANI

1. GİRİŞ









1. Finansal Planlama

2. Tahmine Dayalı Planlama

3. Stratejik Düşünme

4. Stratejik Yönetim


3. STRATEJİK DÜŞÜNME SEVİYELERİ: 4 Seviye Yaklaşımı1. FİNANSAL PLANLAMA

• Yaklaşık 1450 yılından bu yana uygulanmaktadır.

• Genellikle küçük firmalarda ve finansal performansa dayalı basit planlama söz konusudur.

• Öngörülebilir Yıllık İşletme Bütçesiesasına dayanır.


Leziz Yemekler Ltd. Şti. uzun yıllardır Ankara’da faaliyet gösteren büyükçe bir restorandır. Nadiren de olsa catering hizmetleri de veren şirket başkentte Anadolu’ya has yemekler konusunda belirli bir üne sahiptir. Tedarikçileri ve müşterileri arasında bir tanınırlık ve güven ilişkisi bulunan şirket belirli ürünleri vadeli alabilmektedir. Sürekli müşterileri bulunan şirketin çalıştığı uzun yılların ardından büyük oranda öngörülebilir takvimlere bağlı bir satış yoğunluğu bulunmaktadır. Bulunduğu bölge ve geçmişi sebebiyle yakınlarında yeni bir rakip oluşması çok zor göründüğü için şirketin ciddi bir rekabet hassasiyeti bulunmamaktadır. Keza kira opsiyon sözleşmesi sebebiyle yıllık planlaması kolay olmaktadır.

3. STRATEJİK DÜŞÜNME SEVİYELERİ: 4 Seviye Yaklaşımı


3. STRATEJİK DÜŞÜNME SEVİYELERİ: 4 Seviye Yaklaşımı2. TAHMİNE DAYALI PLANLAMA

• Yaklaşık 1850 yılından bu yana uygulanmaktadır.

• Daha karmaşık bu seviyede çok yıllık planlama gereklidir ve çeşitli destek araçları kullanılır.

• Nispeten durağan sektörlerde,birden çok alanda çalışanorta boy işletmeler örneklenebilir.



Dayanıklı Çelik Ltd. Şti. inşaatlara ve bireysel tüketicilere dizaynıyla birlikte çelik kapı başta olmak üzere çelik konstrüksiyon üretimler hazırlayan bir Ankara şirketidir. Çok geniş bir müşteri yelpazesine sahip olması sebebiyle birden çok üretim tesisi, dizayn ve satış ekibi bulunmaktadır. Distribütörlük vermeye başladığı için yönetici ekibini de güçlendirerek sayı artışına giden şirketin Çin’den gelen ucuz fiyatlı ama henüz dizayn kalitesi eşitlenmemiş ürünler sebebiyle kar marjı önemli ölçüde azalmıştır.


3. STRATEJİK DÜŞÜNME SEVİYELERİ: 4 Seviye Yaklaşımı3. STRATEJİK DÜŞÜNME

• Yaklaşık 1960’lardan bu yana uygulanmaktadır.

• Birden çok stratejik departmana sahip olan bu şirketler rekabet atmosferine göre iştiraklerin alışverişine alışmıştır.

• Bunların birden çok ürün veya hizmet üretimini akılcı bir finansal yönetimle sürdürürken üst yönetimi destekleyen birim ve danışmanları vardır.



Yüksek Kuleler Holding beş farklı stratejik iş birimine sahip çok uluslu bir firmadır. 15 ülkede üretim tesisleri, 80 ülkede satış kanalları bulunmaktadır. Bir tür kabzımallık firması olarak sebze ve meyve satışıyla başladığı ticaret işi dev inşaat projelerini de içeren ama daha çok nanoteknoloji üreten bir yapıya kavuşmasını sağlayarak bugün Tokyo Borsası’nın en değerli firmalarından birisi olmuştur. Kurulduğu günden bu yana çok sayıda yabancı firmaya yatırım yapmış, onları parçası haline getirmiş ya da satmıştır. Son on yılda sürekli artan bir başarı ve net kar grafiği bulunan bu holdingde kritik kararlar sürekli farklı üst yönetim kademelerinde verilmektedir.


3. STRATEJİK DÜŞÜNME SEVİYELERİ: 4 Seviye Yaklaşımı4. STRATEJİK YÖNETİM

• Yaklaşık 1980lerden bu yana uygulanmaktadır.

• Geniş bir yelpazede ürün ve hizmetleriiçeren küresel rekabet oyuncularıdır.

• Kritik hedeflerden birisi rekabette hızlı karar alabilme yeteneğidir.

• Bunu başarabilmek için stratejik düşünme bütün kademelerde teşvik edilir ve yetkiler mümkün olduğunca en alt düzeylere aktarılır.

• Öğrenen organizasyonlar arasında sayılabilecek bu firmalarda karşılaşılabilecek fırsat ve tehditlerin tespiti konusunda çalışanlar cesaretlendirilir ve sürekli olarak ödül mekanizmalarıyla teşvik edilir.


3. STRATEJİK DÜŞÜNME SEVİYELERİ: 4 Seviye YaklaşımıAysberg Denizcilik Hizmetleri Holding alanında küresel bir lider olarak hem gemi üretimi ve işletmesi, hem de kredi ve sigortacılık hizmetleri gibi kapsamlı hizmetler sunmaktadır. Son tüketicilere dönük hizmetler de barındırsa da kurumsal hizmetler ve yatırım alanlarında da aktif ve büyük şirketler serilerini yönetmektedir. Çok sayıda yeni yatırımla atılımlarına devam ederken başarısız yatırımlarını da satarak terk etmekte ya da kapatmaktadır.CEO 7 yıl önce göreve gelmiştir. Holding yönetiminde hızlı hareket ve inisiyatif almayı güçlendiren vizyonu organizasyonel yapıyı ve kültürü yeniden şekillendirmiştir. Artık birimler kendi stratejilerini geliştirmek yönünde cesaretlendirilmektedir. Genel merkez ve bölgesel merkezler toplam gelirlerin %2-4’ünü yetenek tespit ve yönetim sistemlerine ayırmaktadır. Bu değişimin son derece olumlu sonuçları olmuştur. Zira ürünlerde ve hizmetlerde çok sayıdaki inovasyon sonucunda son altı yılda artma eğiliminde ve ortalamada %20 düzeylerinde büyüme yaşanmıştır.



Tahmine Dayalı Planla

maFinans

al Planla

ma

Stratejik

Düşünme

Stratejik

Yönetim


ÖRNEK 1: DÖNER DÜRÜM LİMİTED ŞİRKETİ: gıda sunumunda öncü olmak isteyen ve Ankara’dan yayılarak İç Anadolu Bölgesi’nde yayılmakta olan bir lokanta zincirine sahiptir. Üst üste 4 yıl boyunca %30 kar artışı sağlayan zincirin yeni lokantalar açarak önümüzdeki 5 yılda da bu oranı korumak amacıyla hazırladığı bir iş planı bulunmaktadır. Türkiye’de fast foodu yeniden tanımlamak vizyonuna sahip bu şirket mevcut lokantalarını da her boyutuyla gözden geçirerek geliştirmeyi planlamaktadır.

ÖRNEK 2: ATAKAYA ANONİM ŞİRKETİ: alanında dünyanın en büyük firmaları arasında yer alan ve hisseleri NYSE Euronext borsasında en çok işlem görenler arasında listelenen küresel bir şirkettir. Uzun yıllardır sektöründe ilk üç liderlik pozisyonu arasında hareket etmektedir. Ar-Ge alanındaki başarısı ve inovasyon kabiliyetiyle pek çok patent ve faydalı model koruması bulunan şirketin yeni ürün yaratma kapasitesi gücünü korumaktadır. Bu sebeple tek bir sektöre odaklı olmasına karşın sadece Türkiye ve diğer Avrupa ülkelerinde değil, Amerika kıtası, Uzak Doğu ve Afrika’da da üretim tesisleri bulunmaktadır. Uzak doğudaki yoğun rekabet dönüşümü sonrasında maliyet avantajları sebebiyle Euro Bölgesi’ndeki bazı tesislerin kapatılması ya da Vietnam’a taşınması gündemdedir. Bu konuda özel olarak oluşturulan bir planlama komitesi fırsat ve tehditlerle birlikte sağlanabilecek olası avantaj ve dezavantajları da değerlendirmektedir.

3. STRATEJİK DÜŞÜNME SEVİYELERİ: Beş Örnek Senaryo


ÖRNEK 4: BUKALEMUN HOLDİNG: alanında dünyanın en büyükleri arasında yer alan ve 121 ülkede 11 stratejik iş birimi ile çalışan çok uluslu bir şirkettir. Meyve ve sebze ticareti ile yaşamına başlayan şirket uzay teknolojisi, yenilenebilir enerji yatırımları cep telefonları, ev elektronikleri, bankacılık türleri, ilaç ve medya dahil çok sayıda sektörde özel konumlar elde etmiştir. Tüketici güveni ve toplumsal dinamiklerin yarattığı ihtiyaçları önden görerek hızlı cevaplama yeteneği ile rakiplerinden ayrışmaktadır. ÖRNEK 5: ANAMURLU MEYVE LİMİTED ŞİRKETİ: üretimde yer almamasına karşın meyve ticaretinde çok büyük olmayı hedefleyen yerel bir şirkettir. Henüz büyük bir zincir olmasa da 5 manavını açmayı hedefleyen şirketin 4 dükkanı bugüne kadar beklentileri karşılayacak düzeyde iş yapmaktadır. Kurucu Cingöz Portakal tarafından yönetilen şirketin ortakları aile bireylerinden oluşmaktadır. Aile için rahat bir yaşam imkanı sağlayan net kar politikasının devamını hedefleyen Portakal en geç 10 yıl içerisinde, mümkünse 70 yaşına ulaşmadan emekli olmayı planlamaktadır.

3. STRATEJİK DÜŞÜNME SEVİYELERİ: Beş Örnek SenaryoÖRNEK 3: ENERJİK GENÇLİK DERNEĞİ: Türkiye’de kurulan bir dernek olmasına rağmen dünyanın en büyük ülkelerinden 5 tanesinde temsilcilikleri bulunan, İstanbul merkezli bir sivil toplum kuruluşudur. Avrupa Birliği (AB) ile iyi ilişkilerin ötesinde AB müktesabatına hazırlık aşamasında görüş veren kamusal ve özel uluslararası örgütlerin de üyesi olan dernek, çok sayıda ülkede devletlerle resmi temasların dışında toplum kesimlerine de ulaşarak başta gençlik yapılanmaları olmak üzere Türkiye lehine lobicilik ve savunuculuk da yapmaktadır. Türkiye’de de uluslararası etkileşimin önemine dair vizyonu doğrultusunda yasama süreci dahil resmi karar alma süreçlerine katılım sağlamaktadır. Üye ilişkilerini ayrı bir başlık altında yürüten derneğin belirlediği ana gayeler altında hem Washington D.C.’de, hem de Pekin’de aynı anda tutarlı ama hedefe özel politikalar uygulamaya özen göstermektedir.


1. Kurumunuzda Stratejik Düşünmeyi Tartışınız

BEKLENTİ

Kurumunuzda/Şirketinizde şu anki durumda optimum stratejik düşünme seviyesinin uygulandığını düşünüyor musunuz? Nedenlerini açıklayınız. Eğer önümüzdeki beş yıl içerisinde bir sonraki faza geçmesi gerektiğini düşünüyorsanız bu durumla başa çıkmak için ne tür zorluklar ve mücadeleler söz konusu olabilir? Öngörülerinizi paylaşınız.

1 Açıklayıcı Cevap2 Cevaba Yorum

BLOGA BAŞLIYORUZ!..

3. STRATEJİK DÜŞÜNME SEVİYELERİ: Hangi Seviye Optimum?

http://forums.ecornell.com/content/607341.262.16295.26712.3/lsm502/post!reply.jspa?messageID=1661989


2. Mintzberg’den Sonra Bakışınız AYNIHepinize Merhaba,Stratejik Niyet, Ani Gelişen Stratejiler, Stratejik Öğrenme gibi kaygan kavramlar umarım zihninizde netleşmiştir artık. Hepinize her zaman cevap vermeyebilirim, ama tüm yorumları okuyacağım. Şimdi ilgimi çeken bir soruda görüşlerinizi almak isterim:Mintzberg‘i okuduktan sonra stratejik planlamaya ilişkin çekinceleri hakkında ne düşünüyorsunuz? Bunlar sizin stratejiye ve planlamaya yaklaşımınızı nasıl etkiledi? Lütfen mümkün olduğunca somut şekilde açıklayınız!

1+2

BLOGDA İKİNCİ SORU

3. STRATEJİK DÜŞÜNME SEVİYELERİ: Hangi Seviye Optimum?

http://forums.ecornell.com/content/607341.262.16295.26712.3/lsm502/message.jspa?messageID=1661988#1661988

http://forums.ecornell.com/content/607341.262.16295.26712.3/lsm502/post!reply.jspa?messageID=1675064


3. STRATEJİK DÜŞÜNME SEVİYELERİ: Modül Sonuçları

SONUÇLAR – 1:

• Her tür, boyut ve sektördeki şirketler, hatta kamu kurumları dahil diğer kurumlar için optimum olan bir stratejik düşünce düzeyi/seviyesi bulunmaktadır.

• Bu düzey yukarıdaki dörtlü yaklaşımdan farklı olarak da belirlenebilir, ancak bu yaklaşım literatürde geniş kabul görmüş ve yeterli bir sistematik sağlamaktadır. Yine de pratik uygulamalarda farklı bir model tasarlayarak ilerlemek yanlış olmayacaktır.

• Bütün kurumların 4. düzeye ilerlemesi mümkün olmadığı gibi gerekli de değildir, zira dünyada bu düzeye çıkabilen organizasyon sayısı son derece sınırlıdır.

• Doğu stratejik seviyenin seçilmesi son derece önemlidir. Eğer o noktaya ulaşmadan bir üst seviyede hareket etmeye çalışılırsa gereksiz yere çok büyük ek maliyetler oluşacaktır. Sınırlı insan gücünün mesaisini buraya harcamak kendi başına büyük bir zarar oluşturur. Aynı şekilde bir alt seviyede çalışmak da çok tehlikelidir: Sadece olası kardan zarar değil, tehdit ve risklere karşı hazırlıkları imkansız kılarak firmanın sadece başarısını değil, varlığını sürdürme imkanını da ortadan kaldırarak kurumu yok edebilir.

• Bazı sektörlerde 2. düzey optimum dengeyi sağlarken büyük ölçekte iş yapan pek çok kurum ve firma için en etkin stratejik düşünme seviyesi 3. düzeyde sağlanabilmektedir.



SONUÇLAR – 2:

• Organizasyonlar sadece kurumdaki birisi daha ileri bir stratejik düşünme seviyesine geçmek gerektiğini fark ettiği için bunu yapmazlar. Bu geçiş tipik olarak kurum dışından gelen baskılar sonucunda kaçınılmaz bir cevap olarak ortaya çıkar. Bu baskılar bir sonraki modülde incelenecektir.

• Bu geçiş kararında belirli sorular optimum düzeyin belirlenmesinde kolaylık sağlamaktadır:

• Organizasyonunuz bir üst stratejik düşünme düzeyine çıkmak için baskıyla karşı karşıya mı?

• Stratejik Niyetle faaliyette bulunmak sektörünüz ya da bulunduğunuz durumda değer sağlayabilir mi? Niçin sağlar, niçin sağlamaz?

• Kararlarınız hangi bilgiler üzerine inşa edilmektedir?

• Firmaları ve diğer kurumları etkileyen faktörlerin başarılı tahlil edilerek doğru belirlenebilmesi hayatidir. Stratejik düşünme düzeyi ve stratejik planlama araçlarının seçiminde kararlar bu zeminler üzerine inşa edilecektir. Bu sebeple farklılaştırılmış deneyimlerin ve perspektiflerin sinerjisi gerekli olacaktır.

• Stratejik Niyet yaklaşımını doğru algılayabilmek ve hem kurumunuz hem de sektörünüz için uygunluğun başarıyla belirleyebilmek anahtar nitelikte bir bilgi ve zemin sağlamaktadır.



SONUÇLAR – 3:

• Stratejik düzeyin belirlenmesinde anahtar niteliğindeki konular sektörün ve firmanın/kurumun karmaşıklık düzeyi, değişim eğilimleri ve miktarı ile belirsizliklerdir. Karmaşıklık düzeyi hukuki düzenlemeler (çevre, rekabet, enerji gibi), teknolojik inovasyon, uluslararası ticaret düzenlemeleri, ulusal güvenlik ilişkisi, yeni ürün ve firmaların pazara girme olasılığı gibi çok sayıda unsuru içerebilmektedir. Değişim hızı ve derinliği de yeni rakipler, değişen müşteri tercihleri, işgücü dönüşümü, hukuki düzenlemelerde yeni atılımlar gibi kapsamlı unsurları içermektedir.

• Düzeylerden 1’den 4’e hareket kararında şu soruları iyi çalışmış ve doğru cevaplamış olmak hayatidir:

• İnsan kaynakları beceri düzeyimiz ve organizasyonel yapımız bu geçiş için yeterli midir?

• Rakiplerimiz ve müşterilerimiz hakkında sağlıklı ve yeterli bilgi kaynaklarımız var mıdır?

• Ödül ve takdir sistemlerimiz doğru şekilde tanımlanmış mıdır?

• Ne kadar uzak bir geleceğe kadar planlama yapıyoruz, yapmalıyız?

• Unutulmamalıdır ki bu tür stratejik seviye geçişleri son derece kapsamlı organizasyonel değişiklikler gerektirebilmekte, ciddi bir kaynak dağılımı değişimini tetikleyebilmektedir. Hatta yeni kurumsal becerilerin kazanılabilmesi gerekli olabilmektedir. Bu doğrultuda bu tür dönüşümlerin sağlıklı tamamlanabilmesi için ortalama 3 ila 5 yıllık bir süre gerekli olmaktadır.


3. STRATEJİK DÜŞÜNME SEVİYELERİ: Modül Kapanışı

TEBRİKLER!• Bu modülden sonra öğrenme hedefleriniz doğrultusunda artık şunları

yapabileceksiniz:

• Kurumların mevcut Stratejik Düşünme seviyelerini algılama ve değerlendirme.

• Bu seçimleri belirleyen iç ve dış unsurları tespit etme.

• Optimum Stratejik Düşünme seviyelerinin belirlenmesi ve dönüşüm gereksinimlerimi tespit etme.

• Stratejik Niyet kavramını açıklayabilme ve kurumunuz için uygunluğunu belirleme.



TEŞEKKÜRLER!

SORULAR?


ERAY AKDAĞ




YÖNETİMDE STRATEJİK DÜŞÜNME – 3





SUNUM PLANI

1. GİRİŞ









«Taktik olmadan Strateji hedefe giden

en yavaş yoldur. Strateji olmadan

Taktik ise; bozgunu yaşamadan önceki

gürültüdür.»

Sun Tzu



BAŞLARKEN:

• Stratejik Planlama ve Stratejik Düşünme farklı şeylerdir. Birisi analizdir, diğeri ise bir sentez.

• Bir sonraki derste açıklanacak Senaryo Planlama ile aradaki kritik farkları gözden kaçırmamak gereklidir.

• Plancıların katkısı strateji tasarım sürecinin içerisinde değil, sonrasında ya da dışarısında olmalıdır.

• Dikkat: Özgür, kutu dışında düşünmeyi teşvik etmeyi amaçlayan enformel bir faaliyeti eğer plancılar organize ederse, faaliyet bir anda net bir rabıta ve formel yapı kazanacaktır!

• Planlama süreci daima analizle ilgilidir: Arzu ve hedefleri çözümleyerek mantıklı parçalara ayrılmasını ve kompartımanların sırayla ele geçirilmesini amaçlar. Böylelikle her bir kompartımanda ilerlemek için gerekli adımlar, hedefleri, hatta başarı kriterleri tanımlanarak düşünmeden ilerlemeyi mümkün kılar.

• Stratejik Düşünme ise tam tersine bir sentezdir. Kimyasal bir etkileşim gibi farklı görüşlerin bir arada yepyeni bir şey yaratmasını hedefler. Sonra bu yeni elementler, daha yeni başka elementlerin yaratılmasında kullanılır. Dolayısıyla sezgi ve yaratıcılık bu sürecin en hayati unsurlarıdır. Bu sürecin son adımı ise net bir yön ve vizyon değil, o ana ve geleceğe dair çok bakışlı bir perspektif sunmaktadır.

• Gerçek stratejik değişim yeni başlıklar, algılar ve hedefler keşfedilmesiyle mümkün olur, eskilerin yeniden önceliklendirilmesi ya da yer değiştirmesi ile değil.



1. Stratejik Endüstri Analizi

2. Porter'ın Beş Güç (5G) Modeli

3. BCG (Boston Consulting Group) Modeli

4. SWOT Analizi

5. Rekabetçilik Analizi:1.Çekirdek Yetkinlikler (Core

Competencies)2.Anahtar Başarı Faktörleri (Key

Success Factors)

6. Diğer Örneklere Bakış


5.1. SEÇİLMİŞ ZİHİNSEL ARAÇLAR: Stratejik Endüstri Analizi


PORTER’IN BEŞ GÜÇ (5G) MODELİ

• Kurumların birer «ada» olmadığı noktasından hareket eder!

• Güçlü bir zihinsel alettir.

• Dinamik bir modeldir.

• …

5.2. SEÇİLMİŞ ZİHİNSEL ARAÇLAR: Porter’ın 5G Modeli


KURUM /

FİRMA

Rakip 1

Rakip 2

Rakip 3

TEDARİKÇİLER

İKAMELER

ALICILAR

POTANSİYEL GİRİŞLER

Giriş Bariyeri

RAKİPLERİN REKABETİ



Rakiplerin Rekabeti

• Tüm firmalar rakiplerine karşı göreli pozisyonlarını geliştirmeyi hedefler. Bu amaçla çeşitli taktikler kullanarak avantajlarını korumaya çalışır. (İnovasyon, Farklılaştırma, Fiyatlama, Fikri Haklar, Lojistik vb) Her etki bir tepki doğurur ve rakiplerin her adımı bir cevap yaratma eğilimindedir. Bu etkileşim tüm firmaları, hatta endüstrileri dönüştürme gücüne sahiptir.

• Yoğun rekabet olan sektörlerde riskler ve alternatif maliyetlerin çok yükselme eğilimi bulunmaktadır. Böylelikle göreli beceri ve üstünlükler var olma savaşına yol açar. Artan rekabet düzeyi ile yeni kar yaratma olasılıkları arasında güçlü bir pozitif korelasyon vardır. Ancak bu durum geniş pazarlarda başarı olasılığını arttırabilir. (Örneğin sürekli inovasyon baskısı ya da regülasyon sebebiyle başarı.)

• Rakiplerin Rekabetini etkileyen bazı önemli faktörler:

• Yüksek giriş ve/veya çıkış engelleri

• Düşük dönüşüm maliyetleri

• Üretim kapasitesi artış yeteneği

• Çok sayıda rakip olması

• Nispeten dengeli rekabet güçleri

• Yüksek sabit maliyetler

• Yavaş ya da hızlı endüstri büyümesi



Potansiyel Girişler (Tehdidi)

• Tüm firmalar rakiplerine karşı göreli pozisyonlarını geliştirmeyi hedefler. Bu amaçla çeşitli taktikler kullanarak avantajlarını korumaya çalışır. (İnovasyon, Farklılaştırma, Fiyatlama, Fikri Haklar, Lojistik vb) Her etki bir tepki doğurur ve rakiplerin her adımı bir cevap yaratma eğilimindedir. Bu etkileşim tüm firmaları, hatta endüstrileri dönüştürme gücüne sahiptir.

• Yeni rakiplerin pazara girmesi ek kaynaklar ve üretim kapasitesi yaratmanın yanı sıra pazar payı alma saiki açısından önemli tehditler yaratabilmektedir. (NOT: Özellikle pazar oluşana kadar yeni girişler önemli faydalar da sağlayarak iş yapmayı kolaylaştırabileceği gibi talebin artışını sağlayarak pazar payı çatışmasını bir süreliğine de olsa azaltabilir!)

• Pazar payında ve fiyatlarda düşüş, tedarikçilerin ve profesyonel kadroların kaybı, artan maliyetler (reklam vd) ve kar marjı düşüşü gibi durumlar yaşanabilir.

• Yeni girişlerin gerçekleşme olasılığı sanayinin yapısı, hukuki çerçevesi ve oyuncuların konumları (ve olası cevapları) tarafından belirlenmektedir.

• 5 Temel Giriş Engeli vardır (NOT: Çıkış Engelleri de dikkate değer etkiler doğurur!):

• Ölçek Ekonomisi • Değiştirme/Dönüştürme Maliyetleri

• Dağıtım Kanallarına Erişim • Ölçekten Bağımsız Maliyet Dezavantajları

• Sermaye Yeterlilikleri



Potansiyel Girişlerde (Tehdidi) Örnek Unsurlar:

• Yüksek / Düşük Giriş Engeli

• Yüksek / Düşük Devlet & Regülasyon Engeli

• Yüksek / Düşük Sermaye Yatırımı Gereği

• Yüksek / Düşük Çıkış Engeli

• Standart / İnovatif Teknoloji Gereği

• Kritik Fikri Haklar

• Dağıtım Kanallarının Yapısı (Dağınık, Merkezi vd.)

• Yüksek / Düşük Dönüşüm Maliyeti

• Ayrı Stratejik İş Birimleri İhtiyacı & Karmaşıklık Gereği

• Anlık Strateji Geliştirme İhtiyacı

• Likide Dönüşüm Hızı

• Uzmanlık ve Farklılaşma Gereği




Alıcıların Gücü

• Bazı durumlarda alıcılar veya müşteriler rekabet düzeyi açısından belirleyicilik yeteneğine sahiptir.

• Fiyatların, hatta ürün ve hizmetlerin kalite özellikleri konusunda tercihlerini bir ölçüde dayatabilirler.

• Firma ve Kurumları birbiri ile rekabetçi etkileşime zorlama yetenekleri de olabilir.

• Alıcıların endüstrilerdeki baskı gücü şu durumlarda artmaktadır:

• Tam bilgiye sahip olmaları. (Simetrik Yüksek Enformasyon)

• Ürün ve hizmetlerin farksızlığı algısı bulunması. (Standart?)

• Ürün ve hizmetlerin Alıcıların en önemli maliyetlerinden birisi olması.

• Ürün ve hizmet kalitesinde farklılaşmanın önemsiz olması. (Yüksek Kalite Esnekliği)

• Endüstride düşük dönüşüm maliyetleri imkanı olması.

Örnek: Geleneksel olarak ilaç sektörü bu açıdan önemli ölçüde sınırlanmıştır. Sosyal Güvenlik Kurumu ve Sağlık Bakanlığı’nın son yıllardaki uygulamaları ve özel sağlık sigortası firmaları (ve regülasyonları) da bu alanda kapsamlı sınırlamalarla bu sektördeki oyuncuların hareketlerini belirleyebilmektedir.



İkameler (Tehdidi)

• Genel olarak bir sektördeki firmalar aynı zamanda ikame ürün üreten sektörlerle de rekabet etmektedir.

• İkameler ürün fiyatlarına (sektörünüzdeki) maliyetlerden bağımsız bir tavan koyarak gelişimi hedeflerinizi önemli ölçüde sınırlayabilmektedir. İkame/Fiyat performansı arttıkça faaliyetler zorlaşır.

Çeşitli Örnekler:

• Yeşil Enerji – Karbon Bazlı Kaynaklar – Nükleer Enerji

• LED Lambalar – Tasarruflu Ampuller – Diğer Işıma Araçları

• Mobil Telefonlar & İletişim Araçları – Ev Telefonları & Konferans vd. Araçları

• Yaratıcı Gayrimenkul Senetleri – Fiziki Yatırım Seçenekleri

• Artan Kamusal / Toplu Taşım Araçları – Bireysel Yolculuk Araçları ve Unsurları



Tedarikçilerin Gücü

• Tedarikçiler bütün firma ve kurumların rekabet gücünün en önemli unsurlarındandır.

• Güçlü tedarikçiler maliyet unsuru fiyatlarının artışı, kalitesinin düşüşü, kaynaklara erişim hızı veya miktarı sınırlaması gibi önemli yeteneklere sahiptir ve bazı durumlarda bunları kullanabilmektedir.

• Tedarikçi etkilerinin doğrudan Alıcılara aktarımı mümkün olmadığında kar düşüşleri kaçınılmazdır.

• Bazı durumlarda tedarikçilerin gücü artma eğilimindedir:

• Entegrasyon yeteneği yüksek olduğunda (Rekabet Hukuku dışı imkanlar, monopol vd.)

• Endüstrinin tamamı Tedarikçi için önemsiz ya da düşük öneme sahip olduğunda. (Ciro dağılımı?)

• İkamesi olmayan ürünler durumunda (Tayvan’ın Klima Atılımı?)

• Farklılaşmış gama sahip Tedarikçilerin ya da yüksek dönüşüm maliyetlerinin söz konusu olması durumunda.

• Bölge ve lojistik etkiler gibi unsurların yüksek etkisi durumunda.

SORULAR: Güncel Otomotiv Grevlerinin olası etkisi?.. Petrol rafinerilerin hareket özgürlüğü?


P A Z A R P A Y I

YÜ

KS

EK

PA

ZA

R

BÜ

YÜ

ME

Sİ

D Ü Ş Ü K Y Ü K S E K

DÜ

ŞÜ

K

5.3. SEÇİLMİŞ ZİHİNSEL ARAÇLAR: BCG Modeli (Orijinal)


S A T I Ş H A C M İ

YÜ

KS

EK

KA

R M

AR

JI

D Ü Ş Ü K Y Ü K S E K

DÜ

ŞÜ

K

5.3. SEÇİLMİŞ ZİHİNSEL ARAÇLAR: BCG Modeli (Versiyon 1)


KÖPEKLER• Köpekler kurumunuz portföyünde

bulunan ancak işinize pek bir katkı sağlamayan, yani getirisi çok düşük ürünler ve hizmetleri içeren gruptur.

• Bunlar küçülmekte olan bir pazarda düşük bir paya sahip olabileceği gibi, düşük satış hacmi veya kar marjı olan ürün ve hizmet kalemleri de olabilir.

• Kurum kaynaklarını tüketen bu kalemler kar getirmemekte, ya da bu maliyetine göre dikkate alınmayacak kadar düşük bir kar getirisi yaratmaktadır.

• Mümkün olması durumunda bunların üretiminin hemen bırakılması gerekmektedir.

• Ancak ürün veya hizmet gamını tamamlamak ya da karlı ürünlerinizi destekliyor olmaları gibi belirli durumlarda devamı kaçınılmaz olabilir.

1.TESPİT ET, LİSTELE

2.GETİRİ & MALİYETİ ÖLÇ

3.DİĞERLERİYLE İLİŞKİLENDİR

4.DEVAM KARARINI İRDELE

5.TERK ET YA DA AZALT

6.GEÇİŞE HAZIRLAN

5.3. SEÇİLMİŞ ZİHİNSEL ARAÇLAR: BCG Modeli


SORU İŞARETLERİ• Soru İşaretleri kurumunuz portföyünde

bulunan:

– küçük bir Pazar Payına sahip olmasına rağmen Hızlı Büyüyen bir Piyasada bulunan

– ya da az sattığınız ama iyi bir kar marjı bulunan

ürünler ve hizmetleri içeren gruptur.

• Bu ürün ve hizmetlerin Yıldızlara dönüşme potansiyeli bulunmaktadır.

• Bunlar Kısa Vadede kurum kaynaklarını tüketmesine rağmen düşük bir net kar getirisi yaratmaktadır.

• Temel hedef mümkün olduğunda Soru İşaretlerinin Yıldızlara dönüşmesine çalışmaktır.

• Bu hedefe dönük doğru yatırım ve hazırlıkların yapılması önerilir.




4.İLERLEME OLASILIĞINI ÇALIŞ

5.YATIRIM KARARINI İRDELE

6.HAZIRLIKLARI BAŞLAT

7.İZLEMEDE TUT



NAKİT İNEKLERİ• Bu gruptaki ürün ve hizmetler tipik

olarak sürekli, hatta düzenli kar sağlar, ancak durağandırlar.

• Hızlı, hatta çoğunlukla yüksek büyüme beklentisi bulunmayan bu gruptaki gamların zaman içerisinde yaşam döngüsünü tamamlama ya da ciddi düşüş eğilimi yüksektir.

• Düşük ila orta ölçekte yatırım gerektirirler.

• İşinizde şu tür örnekler bu gruptadır:

• Yüksek hacimli ama düşük karlı gamlar

• Küçük veya küçülen pazarda büyük pazar payı







7.İZLEMEDE TUT



YILDIZLAR• Yıldızlar en önemli ve değerli ürün

ve hizmet gamlarını oluşturur.

• Bunların gelecekte kar beklentisi (göreli olarak) son derece yüksektir.

• Yüksek hacimli ve yüksek karlı ya da hızla büyüyen pazarlarda baskın durumdaki ürün ve hizmetler bu kategoridedir.

• Genellikle şu sebeplerle sürekli yatırım gerektirir:

• Gamların gelişimi (inovasyon vd.)

• Pazar payının korunması ya da geliştirilmesi

• Diğer koruma çabaları







7.İZLEMEDE TUT



I II

III IV

Boston Consulting Group Modeli (Matrisi) küresel ölçekte kendini ispatlamış ve yaygın olarak kullanılan zihinsel araçlardan birisidir.

Firmalar tarafından genellikle farklılaştırılarak uygulanan bu çalışma stratejik düşünmeye belirli bir düzen ve kategorizasyon getirirken özellikle iki temel açıdan çok kullanışlıdır:

1. Arzu edilen pazar konumlanması kararlarının hazırlanması

2. İş birimlerine stratejik finansman ve fonlamanın paylaştırılması

Modelin en önde gelen özelliği ürün ve hizmet gamlarının dağılım ve karışım oranları, destekler, üretim hatları ve kaynaklara yatırım gibi konularda firma ve kurumlar karar desteği sağlamasıdır.



I II

III IVGamların firma ve kurumunuz açısından göreli değerini sadeleştirerek netleştirmekte yardımcıdır.

Başka türlü kıyaslaması zor gamlara bu açıdan kolay değerlendirme imkanı sağlarken bir zayıf yönü gözden kaçmamalıdır:

Model sadece seçilmiş iki değişkeni esas almaktadır ve bazı örneklerde stratejik kararları fazla basitleştirerek yanılgıya yol açma riski vardır.

Bu zaafı engellemenin bir yolu daha çok değişkeni birlikte değerlendirmektir. Örneğin daha düşük maliyetle üretim tekniklerine (firma içerisinde ya da endüstride, ya da küresel gelişmelerle) geçiş imkanı yoluyla kar marjlarını geliştirmek söz konusu olabilir.

ÖRNEK: Günümüzdeki pek elektronikte kullanılan hafızalar (RAM) ve chipsetler (yonga) küresel ve bölgesel gelişmelerin etkisiyle ani düşüşler yaşadığında bundan farklı firmalar değişik şekillerde etkilendiler. Buna uygun pozisyon alanlar büyük fırsatlar yaşadı. (Tayvan vd gelişmeler?)



Ürünün Hacmi

200 000

100 000

Toplam Üretim

4 950 000

250 000

Üründe Pazar Payı

% 60

% 30FİRMA 2

FİRMA 1

UYARI: Şirketler arası kıyaslama için satış hacmi, kar marşı gibi kararla ilintili diğer değişkenleri de göz önüne almak gerekir. Aşağıdaki iki firma örneğini bu açıdan ele almak mümkündür.



ÖRNEK: ÜLKER'İN ÜRÜN AZALTMA STRATEJİSİ1. Kısa Sunum: 5 Dakika – Kritik Noktalar

2. Stratejinin Unsurları ve Uygulanması

3. Sonuçlar ve Başlangıçla Kıyaslama

BONUS FIRSATI: Stratejik Ürün Gamı Dönüşümü

«If you know your enemies and know yourself, you will not be imperiled in

a hundred battles...if you do not know your enemies nor

yourself, you will be imperiled in every single battle.»


5.4. SEÇİLMİŞ ZİHİNSEL ARAÇLAR: SWOT/GZFT Analizi

FIRSATLAR

GÜÇLÜ YANLAR

TEHDİTLER

ZAYIFYANLAR

OLUMLU ETKİ

OLUMSUZ ETKİ

KURUM DIŞI

KURUM İÇİ


6. DİĞER ARAÇ ÖRNEKLERİ: Hoshin Planlama Matrisi


6. DİĞER ARAÇ ÖRNEKLERİ:

Çeşitli Düzeyde Örneklere Bakış

• McKinsey’in 7S Çerçevesi (H: Strategy, Structure, Systems, S: Shared Values, Skills, Style, Staff)

• Mintzberg’in 5P Modeli (Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective)

• STAR Metodu (Situation, Task, Action, Result)

• Vroom-Yetton Modeli (Düşünce Ağacı)

• Yönlendirici Politika Matrisi

• PEST(EL) Modeli

• Hofer Analizi

Bazı Temel Örnekler için:

http://www.mindtools.com/pages/article/mintzberg-5ps.htm

http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_91.htm http://careerweb.leeds.ac.uk/info/21/interviews/216/star_method




http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_91.htm

http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_91.htm

http://careerweb.leeds.ac.uk/info/21/interviews/216/star_method




SWOT

6. DİĞER ARAÇ ÖRNEKLERİ: Bütünleşik Etkinin Gücü!


7. UYGULAMA, TARTIŞMA VE ÖDEVLER

ÖDEVPORTER’IN BEŞ GÜÇ (5G) MODELİNİ

KURUMUNUZA UYGULAYINIZ!

(Detaylar Derste Açıklanacaktır!)

DERS & BLOG TARTIŞMASI

UYGULAMAYA GİRİŞ


MODÜLÜN ARDINDAN

Tebrikler, başarıyla tamamladığını bu modül sayesinde artık:• Stratejik Düşünmenin ne olduğunu ve seviyelerini

algılamak.

• Bir kurumun hangi özelliklerinin ideal stratejik düşünme seviyesinin seçilmesinde belirleyici olacağını ortaya koymak.

• Bir kurum için ideal Stratejik Düşünme seviyesini belirlemek.

• Stratejik Düşünme için kullanılan en yaygın ve güçlü araçlardan bazılarını firmanıza/kurumunuza uygulayabilmek.

• Diğer zihinsel araçların kullanımı konusunda kendinizi geliştirmek.

yetenekleriniz arasında. Dersin devamındaki tartışmalar ve ödevler gelişminiz ve hatalarınızın giderilmesi için önemli olacaktır.

7. UYGULAMA, TARTIŞMA VE ÖDEVLER


KAYNAKÇA & ÖNERİLER1. Paul J.H.Schoemaker, Profiting from Uncertainty: Strategies for Succeeding No Matter What the

Future Brings (New York: Free Press, 2002), http://www.coutts.com/files/profiting.pdf https://books.google.com.tr/books?id=2tCGiRbBm80C&lpg=PT295&ots=vqMVsFtha1&dq=Paul%20J.H.Schoemaker%2C%20Profiting%20from%20Uncertainty%3A%20Strategies%20for%20Succeeding%20No%20Matter%20What%20the%20Future%20Brings%20(New%20York%3A%20Free%20Press%2C%202002).&hl=tr&pg=PT295#v=onepage&q&f=false

2. C.K. Prahalad and G. Hamel: "The Core Competence of the Corporation," Harvard Business Review 68, no. 3 (1990): 79–91. http://www.enterrasolutions.com/media/docs/2013/08/Prahalad_Hamel_1990.pdf & https://hbr.org/1990/05/the-core-competence-of-the-corporation

3. Hamel, Gary and C.K. Prahalad. Competing for the Future. Boston, Mass: Harvard Business School Press, 1994. http://www.amazon.com/Competing-Future-Gary-Hamel/dp/0875847161

4. Wheelen, Thomas & Hunger, J. David (2012) Strategic Management and Business Policy: Toward Global Sustainability, Pearson Education http://tecdigital.tec.ac.cr/file/9565503/www.bloomberg.com

5. Day, George, and Paul J.H. Schoemaker. Peripheral Vision: Detecting the Weak Signals That Will Make or Break Your Company. Boston, Mass: Harvard Business School Press, 2006.

6. Mintzberg, Henry. "The Fall and Rise of Strategic Planning." Harvard Business Review (January–February1994): 107-14.

https://hbr.org/1994/01/the-fall-and-rise-of-strategic-planning/ar/1

7. Porter, Michael E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980. Reprint, with a new introduction by Michael E. Porter, New York: Free Press, 1998.

8. Vittorio Coda (October 2010). Entrepreneurial Values and Strategic Management [Online] Available at: http://www.palgraveconnect.com/pc/doifinder/10.1057/9780230299054 (Accessed: 1 May 2015).

9. Patrick, Sean, 2013, Nikola Tesla: Imagination and the Man That Invented the 20th Century https://play.google.com/store/books/details/Sean_Patrick_Nikola_Tesla?id=3ijnYElSgB0C

10. Grant, Robert M. (2010), Contemporary Strategy Analysis, John Wiley & Sons, 7th Edition: http://alibaba.dei.uminho.pt/~gerardo/Grant-ContemporaryStrategyAnalysis-7Ed.pdf

İnteraktif Öğrenim için: http://www.contemporarystrategyanalysis.com/7e/studentassets.php

http://www.coutts.com/files/profiting.pdf

http://www.coutts.com/files/profiting.pdf

http://www.enterrasolutions.com/media/docs/2013/08/Prahalad_Hamel_1990.pdf

http://www.enterrasolutions.com/media/docs/2013/08/Prahalad_Hamel_1990.pdf

https://hbr.org/1990/05/the-core-competence-of-the-corporation

https://hbr.org/1990/05/the-core-competence-of-the-corporation

http://www.amazon.com/Competing-Future-Gary-Hamel/dp/0875847161

http://www.amazon.com/Competing-Future-Gary-Hamel/dp/0875847161

http://tecdigital.tec.ac.cr/file/9565503/www.bloomberg.com




http://www.palgraveconnect.com/pc/doifinder/10.1057/9780230299054


https://play.google.com/store/books/details/Sean_Patrick_Nikola_Tesla?id=3ijnYElSgB0C



http://alibaba.dei.uminho.pt/~gerardo/Grant-ContemporaryStrategyAnalysis-7Ed.pdf

http://alibaba.dei.uminho.pt/~gerardo/Grant-ContemporaryStrategyAnalysis-7Ed.pdf

http://www.contemporarystrategyanalysis.com/7e/studentassets.php


KAYNAKÇA & ÖNERİLER12. Grant, R. (2002) Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications (4th

Edition) Malden, Blackwell Publishers

13. Krishnamacharyalu, C. S. K., Lalitha, R., Strategic Management, Pondicherry University, Directorate of Distance Education: http://www.pondiuni.edu.in/sites/default/files/Part%20I%20Startegic%20%20Management.pdf

14. Lomash Sukul & Mishra P.K.(2003) Business policy and Strategic Management, Vikas Publishing House, New Delhi

15. Thomas L. Wheelen and Hunger J. David (2002) Concepts in Strategic Management and Business Policy, Pearson Education Asia, New Delhi.

16. Thompson & Strickland (2003), Strategic Management: Concepts and Cases, Tata McGraw Hill: New Delhi

17. David, F.R. (2009). Strategic Management: Concepts and Cases. 12th ed. FT Prentice Hall, p. 104-114

18. Kachru Upendra (2005), Strategic Management- Concepts and Cases, Excel Books, New Delhi.

19. Campos, Carlos Fernando Alonso (2006) Phd Thesis: «A Theory And ıts Model To Formulate Business Unit Strategies Within The Knowledge Economy Context: Nine Textile Catalonian Cases»: http://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/6776/01CFac01de01.pdf?sequence=1

20. Temel stratejiler, Naciye Genceşmek: http://www.slideshare.net/NaciyeGencemek1/temel-stratejiler

21. Xavier Gimbert, (May 2011). Think Strategically . [Online] Available at: (Accessed: 1 May 2015) http://www.palgraveconnect.com/pc/doifinder/10.1057/9780230307568

22. "The Art of War" (c. 6th century BC) - Sun Tzu

23. "Meditations" (c. 170 - 180) - Marcus Aurelius

24. "The Prince" (1532) - Niccolo Machiavelli

25. Forbes: Sun Tzu's The Art of War, Illustrated http://www.forbes.com/sites/jessicahagy/2013/10/01/sun-tzus-the-art-of-war-illustrated-chapter-1/

26. 14 Classic Business Books You Can Download For Under $5 http://www.businessinsider.com/classic-business-books-under-5-2014-9?op=1

27. Business Insider: The 14 Best Business Books To Read This Fall http://www.businessinsider.com/best-business-books-to-read-fall-2014-2014-8?op=1

http://www.pondiuni.edu.in/sites/default/files/Part%20I%20Startegic%20%20Management.pdf



http://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/6776/01CFac01de01.pdf?sequence=1



http://www.slideshare.net/NaciyeGencemek1/temel-stratejiler




http://www.forbes.com/sites/jessicahagy/2013/10/01/sun-tzus-the-art-of-war-illustrated-chapter-1/

http://www.forbes.com/sites/jessicahagy/2013/10/01/sun-tzus-the-art-of-war-illustrated-chapter-1/

http://www.businessinsider.com/classic-business-books-under-5-2014-9?op=1



http://www.businessinsider.com/best-business-books-to-read-fall-2014-2014-8?op=1




KAYNAKÇA & ÖNERİLER28. Mendenhall, Mark E. Strategic Planning Failure http://

www.referenceforbusiness.com/management/Sc-Str/Strategic-Planning-Failure.html

29. Video ve ek kaynaklara örnek: Phase 2: Developing Strategy: http://onstrategyhq.com/resources/developing-your-strategy/

30. Handbook of Research on Strategy and Foresight, Edward Elgar Publishing, 2009, Editör: Laura Anna Costanzo, Robert Bradley MacKay

31. Prahalad C. K. & Lieberthal, K. The end of corporate imperialism. Boston, Mass.: Harvard Business School Press: London: McGraw-Hill, 2008

32. Prahalad C. K. & Krishnan, M.S. The new age of innovation: driving co-created value through global networks. New York: McGraw-Hill Professional: London: McGraw-Hill, 2008

33. The fortune at the bottom of the pyramid. Upper Saddle River, NJ; [Harlow] : Wharton School Publishing, 2005.

34. Prahalad C. K. & Ramaswamy, V The future of competition: co-creating unique value with customers. Boston, Mass.: Harvard Business School Pub., 2004

35. The emerging work of managers. Financial Times Master Management Review. Jun (24), 1999, pp.26-31

36. Rigby, R. An audience with C K Prahalad. Management Today. Jan, 1998, pp.58-59

37. Prahalad C. K. & Hamel, G. Competing in the new economy: managing out of bounds. Strategic Management Journal. 17 (3), Mar 1996, pp.237-242

38. Bennigson, L. & Finnie, B. On growth: a conversation with C K Prahalad. Strategy and Leadership. Sep/Oct vol. 24 (5), 1996, pp.26-31

39. A strategy for growth. The role of core competencies in the corporation. EFMD Forum. 3-4 1993, pp.3-9

40. Prahalad C. K. & Hamel, G. Strategic intent. McKinsey Quarterly. Spring 1990, pp.36-61

41. Prahalad C. K. & Doz, Y. L. An approach to strategic control in MNCs. Sloan Management Review. 22 (4), 1981, pp.5-13

42. Yükçü, Süleyman ve Atağan, Gülşah (2009) «Etkinlik, Etkililik Ve Verimlilik Kavramlarının Yarattığı Karışıklık», Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 23, Sayı: 4, 2009

http://e-dergi.atauni.edu.tr/atauniiibd/article/viewFile/1025002864/1025002760

http://www.referenceforbusiness.com/management/Sc-Str/Strategic-Planning-Failure.html

http://www.referenceforbusiness.com/management/Sc-Str/Strategic-Planning-Failure.html

http://onstrategyhq.com/resources/developing-your-strategy/







KAYNAKÇA & ÖNERİLER

43. Drucker, Peter F. "What Makes an Effective Executive" Harvard Business Review, June 2004 https://hbr.org/2004/06/what-makes-an-effective-executive

44. Drucker, Peter F. (1985)The Effective Executive (New York: Harper & Row, p. 156.

45. "The Virgin Way: Everything I Know About Leadership" - Richard Branson

46. Akad, M. Tanju (2012) Askeri Tarihte Stratejik Düşünce, Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları

47. Thompson, J. and Martin, F. (2010). Strategic Management: Awareness & Change. 6th ed. Cengage Learning EMEA, p. 86-88, 816

48. Rothaermel, F. T. (2012). Strategic Management: Concepts and Cases. McGraw-Hill/Irwin, p. 56-61

49. David, F.R. (2009). Strategic Management: Concepts and Cases. 12th ed. FT Prentice Hall, p. 104-114

50. Johnson, G, Scholes, K. Whittington, R. (2008). Exploring Corporate Strategy. 8th ed. FT Prentice Hall, p. 55-57

51. Oxford Learning Lab (2012). PESTLE - Macro Environmental Analysis. Available at: http://www.oxlearn.com/arg_Marketing-Resources-PESTLE---Macro-Environmental-Analysis_11_31

52. PEST ve PESTEL Analiz örnekleri başta olmak üzere bazıları sunumda da yer alan kapsamlı temel örnekler için portal: http://www.strategicmanagementinsight.com/tools/pest-pestel-analysis.html

53. Akao, Yoji, (1991) Hoshin Kanri: Policy Deployment For Successful Tqm, New York: Productivity Press.

54. Cowley, M. & Domb, E. (1997) Beyond Strategic Vision: Effective Corporate Action With Hoshin Planning, Newton, Ma: Butterworth-Heinemann.

55. Serdar-Asan, S. & Tanyas, M. (2007) Integrating Hoshin Kanri And The Balanced Scorecard For Strategic Management: The Case Of Higher Education, Total Quality Management & Business Excellence, 18(9), PP. 999 - 1014 [1]

56. McKinsey Company Insights & Publications: http://www.mckinsey.com/insights/strategy/how_to_improve_strategic_planning

57. Five Steps to a Strategic Plan: http://www.forbes.com/sites/aileron/2011/10/25/five-steps-to-a-strategic-plan/

58. 10 Reasons Why Strategic Plans Fail: http://www.forbes.com/sites/aileron/2011/11/30/10-reasons-why-strategic-plans-fail/

59. Sun Tsu: Is Business Like War? http://www.business2community.com/strategy/sun-tsu-is-business-like-war-0519902

https://hbr.org/2004/06/what-makes-an-effective-executive

http://www.oxlearn.com/arg_Marketing-Resources-PESTLE---Macro-Environmental-Analysis_11_31



http://www.strategicmanagementinsight.com/tools/pest-pestel-analysis.html



http://www.mckinsey.com/insights/strategy/how_to_improve_strategic_planning



http://www.forbes.com/sites/aileron/2011/10/25/five-steps-to-a-strategic-plan/



http://www.forbes.com/sites/aileron/2011/11/30/10-reasons-why-strategic-plans-fail/





KAYNAKÇA & ÖNERİLER60. Christensen, Clayton M. "The Past and Future of Competitive Advantage" MIT Sloan

Management Review 42, No. 2, Kış 2001, 105-9

61. 10 things Niccolò Machiavelli can Teach you about Creative Strategy http://dudye.com/10-things-niccolo-machiavelli-can-teach-you-about-creative-strategy

62. The Art of War - by Sun Tsu - Full Documentary https://www.youtube.com/watch?v=RMs-JLcaF2I

63. Six Principles of Sun Tzu & the Art of Business http://www.suntzustrategies.com/resources/six-principles-of-sun-tzu-the-art-of-business

64. Analytic Architecture for Capabilities-Based Planning, Mission-System Analysis, and Transformation Paul K. Davis – 2005? http://www.rand.org/content/dam/rand/pubs/monograph_reports/2005/MR1513.pdf

65. The Delphi Method Techniques and Applications: http://is.njit.edu/pubs/delphibook/delphibook.pdf

66. Article|McKinsey Quarterly: http://www.mckinsey.com/insights/strategy/distortions_and_deceptions_in_strategic_decisions

67. DİNLE/OKU: How to Develop Your Strategic Thinking: https://umano.me/c/ob4Ox/how-to-develop-your-strategic-thinking?queue=L2NoYW5uZWwvZ2FsYWw3L2NsaXBzP3NpbmNlPTE0MTgxMDgyNjUyNjAmdGFibGU9MQ==

68. Waterman, R. Jr., Peters, T. and Phillips, J.R. "Structure Is Not Organisation". Business Horizons. 23,3 June 1980. 14-26.

69. Peters, T., Waterman, R. (1982) "In Search of Excellence", New York, London: Harper & Row.

70. Pascale, R., Athos, A. (1981) "The Art of Japanese Management", London: Penguin Books.

71. 10 Reasons Why Strategic Plans Fail: http://www.forbes.com/sites/aileron/2011/11/30/10-reasons-why-strategic-plans-fail/

72. Paper Presentation: "Of Strategies, Deliberate and Emergent" by Mintzberg & W... by @a_schwarzinger http://www.slideshare.net/andreasschwarzinger/paper-presentation-of-strategies-deliberate-and-emergent-by-mintzberg-waters-1985 & Strategic Planning http://www.slideshare.net/woznite65/strategic-planning-gsw

73. eCornell Leadership and Strategic Management: http://www.ecornell.com/certificates/leadership-and-strategic-management/

Ayrıca çalışmalarınızı ve kendinizi daha da geliştirebilmek için Coursera ve diğer nitelikli MOOCları (Massive Online Open Courses), Wikipedia dahil diğer açık bilgi kaynaklarını da değerlendirmeniz önerilir!

https://www.youtube.com/watch?v=RMs-JLcaF2I

http://www.suntzustrategies.com/resources/six-principles-of-sun-tzu-the-art-of-business

http://www.rand.org/content/dam/rand/pubs/monograph_reports/2005/MR1513.pdf



http://is.njit.edu/pubs/delphibook/delphibook.pdf



http://www.mckinsey.com/insights/strategy/distortions_and_deceptions_in_strategic_decisions



https://umano.me/c/ob4Ox/how-to-develop-your-strategic-thinking?queue=L2NoYW5uZWwvZ2FsYWw3L2NsaXBzP3NpbmNlPTE0MTgxMDgyNjUyNjAmdGFibGU9MQ





http://www.slideshare.net/andreasschwarzinger/paper-presentation-of-strategies-deliberate-and-emergent-by-mintzberg-waters-1985

http://www.slideshare.net/andreasschwarzinger/paper-presentation-of-strategies-deliberate-and-emergent-by-mintzberg-waters-1985

http://www.slideshare.net/woznite65/strategic-planning-gsw

http://www.ecornell.com/certificates/leadership-and-strategic-management/

http://www.ecornell.com/certificates/leadership-and-strategic-management/









• "Enchoen27n3200" by 663highland - 663highland. Licensed under CC BY 2.5 via Wikimedia Commons - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Enchoen27n3200.jpg#/media/File:Enchoen27n3200.jpg

• «Question Mark» by Master isolated images: http://www.freedigitalphotos.net/images/Ideas_and_decision_m_g409-Question_Mark_Box_p38887.html

• "Abstract Stars Background" by Victor Habbick: http://www.freedigitalphotos.net/images/Blues_and_violets_g333-Abstract_Stars_Background_p96192.html





















http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Enchoen27n3200.jpg#/media/File:Enchoen27n3200.jpg

http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Enchoen27n3200.jpg#/media/File:Enchoen27n3200.jpg

http://www.freedigitalphotos.net/images/Ideas_and_decision_m_g409-Question_Mark_Box_p38887.html

http://www.freedigitalphotos.net/images/Ideas_and_decision_m_g409-Question_Mark_Box_p38887.html

http://www.freedigitalphotos.net/images/Blues_and_violets_g333-Abstract_Stars_Background_p96192.html




• “Puppy Chihuahua” by olovedog http://www.freedigitalphotos.net/images/Dogs_g59-Puppy_Chihuahua_p74696.html

• «Highland Angus Cow» by Serge Bertasius Photography http://www.freedigitalphotos.net/images/highland-angus-cow-photo-p285872

• "Investment decision Insight" by Polyextremophile (talk) - I created this work entirely by myself using Insight Tree software (free private version is available from Visionary Tools).. Licensed under Public Domain via Wikipedia - http://en.wikipedia.org/wiki/File:Investment_decision_Insight.png#/media/File:Investment_decision_Insight.png

• 7 Steps of Hoshin Planning https://www.bmgi.com/resources/articles/seven-steps-hoshin-planning

• “Global Network” by renjith krishnan http://www.freedigitalphotos.net/images/agree-terms.php?id=10075108






http://www.freedigitalphotos.net/images/Dogs_g59-Puppy_Chihuahua_p74696.html

http://www.freedigitalphotos.net/images/highland-angus-cow-photo-p285872

http://www.freedigitalphotos.net/images/highland-angus-cow-photo-p285872

http://en.wikipedia.org/wiki/File:Investment_decision_Insight.png#/media/File:Investment_decision_Insight.png

http://en.wikipedia.org/wiki/File:Investment_decision_Insight.png#/media/File:Investment_decision_Insight.png

https://www.bmgi.com/resources/articles/seven-steps-hoshin-planning









TEŞEKKÜRLER!

SORULAR?


ERAY AKDAĞ


2. Yönetimde Stratejik Düşünme Modül Slaytları - TOBB ETÜ MBA

Education

Transcript of 2. Yönetimde Stratejik Düşünme Modül Slaytları - TOBB ETÜ MBA