Kültürlerarası yönetimde motivasyon ve ödüllendirme
-
Upload
ibrahim-tipi -
Category
Business
-
view
348 -
download
22
Transcript of Kültürlerarası yönetimde motivasyon ve ödüllendirme
i
MARMARA ÜNĠVERSĠTESĠ
SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ
ĠġLETME ANABĠLĠM DALI
ULUSLARARASI ĠġLETMECĠLĠK TEZSĠZ YÜKSEK LĠSANS
KÜLTÜRLERARASI YÖNETĠM
KÜLTÜRLERARASI YÖNETİMDE
MOTİVASYON VE ÖDÜLLENDİRME
Ġbrahim TĠPĠ
Ġstanbul,22.12.2014
ii
MARMARA ÜNĠVERSĠTESĠ
SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ
ĠġLETME ANABĠLĠM DALI
ULUSLARARASI ĠġLETMECĠLĠK TEZSĠZ YÜKSEK LĠSANS
KÜLTÜRLERARASI YÖNETĠM
KÜLTÜRLERARASI YÖNETİMDE
MOTİVASYON VE ÖDÜLLENDİRME
Ġbrahim TĠPĠ
Danışman
Prof. Dr. Göksel ATAMAN
Ġstanbul,22.12.2014
1
İÇİNDEKİLER
ġEKĠLLER VE TABLOLAR ............................................................................................... 3
ÖZET ................................................................................................................................. 4
1. GĠRĠġ .......................................................................................................................... 5
2. MOTĠVASYONA NEDEN ĠHTĠYACIMIZ VAR? ........................................................ 7
3. MOTĠVASYON KAVRAMI ........................................................................................ 8
3.1. TUTUM ............................................................................................................... 8
3.2. DAVRANIġ ........................................................................................................11
3.3. MOTĠVASYON ..................................................................................................12
3.4. GÜDÜLER VE GEREKSĠNMELER ....................................................................14
3.5. GÜDÜ ÇEġĠTLERĠ .............................................................................................15
3.6. GÜDÜLERĠN AYRIMI .......................................................................................18
4. MOTĠVASYON VE KÜLTÜR ....................................................................................22
5. ÜLKELERE GÖRE FARKLILIKLAR .........................................................................32
5.1. ÇALIġMANIN KÜLTÜREL TANIMI .................................................................32
5.2. KĠġĠ‟NĠN KÜLTÜREL TANIMI..........................................................................33
5.3. ÜLKELERĠN ÖZELLĠKLERĠ..............................................................................34
AVUSTRALYA..........................................................................................................34
TÜRKĠYE ..................................................................................................................34
FRANSA ....................................................................................................................35
ĠTALYA.....................................................................................................................35
LATĠN AMERĠKA .....................................................................................................35
JAPONYA..................................................................................................................35
AMERĠKA BĠRLEġĠK DEVLETLERĠ.........................................................................35
ALMANYA / AVUSTURYA ......................................................................................36
ĠSKANDĠNAVYA ......................................................................................................36
HOLLANDA ..............................................................................................................36
BELÇĠKA ..................................................................................................................36
ĠNGĠLTERE ...............................................................................................................37
HĠNDĠSTAN ..............................................................................................................37
6. MOTĠVASYON TEORĠLERĠ ......................................................................................38
2
6.1. GENEL KABULLER VE ETNOSENTRĠZM........................................................38
6.2. MASLOW‟UN ĠHTĠYAÇLAR TEORĠSĠ..............................................................39
6.3. ALDERFER‟ĠN ERG TEORĠSĠ............................................................................44
6.4. HERZBERG‟ĠN ÇĠFT FAKTÖR TEORĠSĠ ...........................................................46
6.5. BAġARMA ĠHTĠYACI KURAMI (DAVĠD MC. CLELLAND).............................50
6.6. BEKLENTĠ TEORĠSĠ (V.VROOM) .....................................................................53
6.7. GELĠġTĠRĠLMĠġ BEKLENTĠ KURAMI (PORTER-LAWLER MODELĠ) .............56
6.8. ADAMS'IN ÖDÜL ADALETĠ VE EġĠTLĠĞĠ KURAMI (EQUĠTY THEORY) .......59
6.9. LOCKE‟UN AMAÇ KURAMI ............................................................................62
6.10. SONUÇSAL ġARTLANDIRMA VEYA PEKĠġTĠRME KURAMI ........................63
7. SONUÇ ......................................................................................................................66
KAYNAKÇA.....................................................................................................................68
3
ŞEKİLLER VE TABLOLAR ġekil 1. Tutum Ortam-AlıĢkanlık-Beklenti DavranıĢ ĠliĢkisi 10
ġekil 2. Motivasyon Süreci 17
Tablo 1: Kültürel özelliklerin ülkelere göre dağılımı (KEFALAS, ss.449-150) 29
ġekil 3. Porter-Lawler ĠĢ Motivasyonu Modeli 57
4
ÖZET
ÇağdaĢ yönetim anlayıĢını benimseyen örgütler, örgütün ekonomik
büyümesinin sağlanmasını yanı sıra, iĢgörenler için de en uygun çalıĢma koĢullarını
sağlamak için çaba sarf etmektedirler. Bireyleri çalıĢmaya iten nedenleri, iĢin anlam ve
öneminin ne olduğu, bireyin hangi tutumlardan etkilendiği olumlu ve olumsuz
doyumların ortaya çıkıĢ mekanizmasını anlamak için güdülemeyle ve ihtiyaçlar
kuramlarını incelemek gerekmektedir. Özellikle hizmet sektöründe, mutlu ve iĢletmeye
bağlılık duyan iĢgörenlerin var olması, müĢteri memnuniyetini etkileyen en önemli
değiĢkenlerdendir. Bireyleri çalıĢmaya iten nedenleri, iĢin anlam ve öneminin ne
olduğu, bireyin hangi tutumlardan etkilendiği olumlu ve olumsuz doyumların ortaya
çıkıĢ mekanizmasını anlamak için güdülemeyle ve ihtiyaçlar kuramlarını incelemek
gerekmektedir. Günümüzde iĢletmelerde verimliliği etkileyen önemli değiĢkenlerden
biri motivasyondur. Bu yüzden motivasyon ve parametreleri yönetim biliminin tarihsel
geliĢim sürecinde yer alan yaklaĢımlar açısından ele almak yararlı olacaktır. Klasik teori
içinde yer alan Bilimsel Yönetim Yaklaşımı çalıĢanların sadece ekonomik araçlarla
motive edilebileceklerini varsaymaktadır. Bireylerin daha çok para kazanma dürtüsü ile
harekete geçtikleri kabul edilmektedir. Neoklasik Teori ise çalıĢanların sosyal bir varlık
olarak ekonomik araçların yanında iĢteki sosyal ortam tarafından motive olduklarını
kabul etmektedir. ÇalıĢanların iĢ tatmini arttıkça çalıĢma performanslarının da artacağı
varsayılmaktadır. Motivasyonda en önemli konu, iĢgören davranıĢlarını ve bunların
nedenlerini bilmektir. Bu çalıĢmada örgüt düzeyinde tutum, davranıĢ ve motivasyon
kavram ve kuramları incelenmektedir.
5
1. GİRİŞ
Hızla küreselleĢen ve küçülen dünyada iĢletmeler artan belirsizlik ve
karmaĢıklığa rağmen, faaliyetlerini sürdürme mecburiyeti ile karĢı karĢıyadırlar. Bu
mecburiyet, verimli çalıĢabilmeleri, rekabetçi avantajların elde edilmesi ve insan
kaynaklarından daha iyi faydalanılması amacıyla, iĢletmelerin insan merkezli
yaklaĢımlara yönelmelerini bir gereklilik haline getirmiĢtir. Yöneticiler, çalıĢanlarının
tutum ve davranıĢlarını, duygu ve düĢüncelerini, arzularını, eksikliklerini, iĢletme içinde
ve iĢletme dıĢındaki unsurları dikkate almak zorundadırlar. Bugün çalıĢma hayatında
insan ögesinin en yüksek değer olduğu kanıtlanmıĢtır. Bir çalıĢma sonucunda baĢarıya
ulaĢmak bu yüksek değeri verimli ve etkili kullanmaya bağlıdır. Ġnsanların verimli
çalıĢması ise onların en iyi Ģekilde motive edilmesiyle mümkün olmaktadır.
Günümüz yöneticilerinin, iĢletmeye faydalı olan davranıĢları iĢ görenlerinden
bekleyebilmeleri için; iĢ görenlerin duygu, düĢünce, ihtiyaçlarına önem veren bir
çalıĢma ortamı oluĢturmaları gerekmektedir. Yani iĢletme içerisinde insan kaynaklarını
bitirip tüketilecek değil, üzerinde yatırım yapılacak değerler olarak görmeleri ve buna
göre davranmaları gerekmektedir. Ġnsanlar, kendilerinin duygu ve düĢüncelerine değer
verildiği, temel ihtiyaçlar ile geliĢim ihtiyaçlarının karĢılandığı, yetki kullanarak
iĢletmelerin baĢarısında etkili oldukları, kendi motivasyon profillerine göre
ödüllendirildikleri ortamlarda çalıĢmak isterler. BaĢarılı ve sonuç almıĢ, verimliliği
sağlamıĢ iĢletmelerin, iĢ görenlerinin, duygu, düĢünce, temel ihtiyaçlarına ve inançlarına
önem veren iĢletmeler olduğu açıktır.
Gerçekten de bir iĢletmedeki verimlilik düzeyini belirleyen teknoloji, yönetim
kültürü ve insan gibi faktörler arasında, iĢletme yönetiminin verimliliği geliĢtirme ve
düĢük maliyet-müĢteri tatmini denklemine rasyonel çözümler getirebilme uğraĢlarında
en önemli ve en fazla gelecek vadeden unsur insan faktörüdür. Zira neticede tüm
verimlilik faktörlerini kullanıp iĢleyen yine insandır. Bu nedenle verimlilik düzeyi
üzerinde etkili olan tüm değiĢkenlerin merkezinde insan ve insanla ilgili açılımlar yer
almaktadır. Verimliliği sürekli olarak geliĢtirebilmek için, iĢ görenin ihtiyaçları, kiĢiliği,
iĢ çevresi ve benzeri unsurların karmaĢık bir fonksiyonu olan motivasyon kurgusundan
faydalanmak, iĢletmeler için önemli bir gerekliliktir.
6
ĠĢletmelerin amaçlarına bakıldığında, ekonomik amaç dar ve geniĢ anlamda
yorumlanabilir. En dar anlamıyla, iĢletmenin ekonomik amaç ve iĢlevi kar elde
etmektir. Amaç bu biçimde tanımlanırsa, iĢletme faaliyetlerini ucuz alıp, pahalıya
satmak biçiminde ifade etmek olasıdır. Ancak bu düĢünce oldukça yanlıĢtır ve
iĢletmelerin ekonomik iĢlevi bunun çok ötesindedir. Toplum kaynaklarının rasyonel
kullanımı, bilinmeyen kaynakların bulunarak toplum yararına değerlendirilmesi, toplum
bireylerinin yaĢam düzeylerinin yükseltilmesi amacıyla yeni buluĢların veya fikirlerin
geliĢtirilmesi, iĢletmelerin amaçları arasında yer alır. ĠĢletmelerin genel amaçları; uzun
dönemde kar sağlamak, topluma hizmet etmek ve iĢletmenin yaĢamını sürekli kılmaktır.
Yöneticiler, amaçlara ulaĢmada iĢ görenlerden en iyi Ģekilde fayda sağlamak için,
motivasyon araçlarına ihtiyaç duymuĢlardır. Motivasyon konusu esas itibariyle; kiĢilerin
bekleyiĢ ve ihtiyaçları, amaçları, davranıĢları, kendilerine performansları hakkında bilgi
verilmesi konuları ile ilgilidir. Dolayısı ile motivasyon sürecini tam olarak
kavrayabilmek için kiĢileri belirli Ģekillerde davranmaya zorlayan nedenleri, kiĢinin
amaçları, davranıĢların sürdürülme olanakları gibi konuların incelenmesi gerekmektedir.
Kültürler arasındaki davranıĢ farklılıklarını anlayabilmemiz için genel olarak
sonuçlara bakmamız gerekir. Bunlar; uygunluk, baĢarma, cinsiyet baskınlığı, zaman,
mekân, stereotipleme etnosentrizmdir. Bazı sosyal topluluklar birliği desteklerken
diğerleri rekabeti ödüllendirirler. AraĢtırmacıların yaptığı hipotezlere göre bireysel
inisiyatifi destekleyen sosyo-ekonomik sistemlerde rekabetçilik yaĢam tarzının baskın
bir özelliği olarak ortaya çıkmıĢtır. Bununla beraber daha az inisiyatif beklentisi içinde
olan sistemler hayat tarzı olarak uygunluğu ön planda tutarlar. Bunun farklılaĢma
derecesi organizasyonel zorluklara neden olabilir. Örneğin; Japonya‟da çalıĢma
tarzındaki birliktelik buna aĢina olmayan birisi için karmaĢık ve ĢaĢırtıcı olabilir. Aynı
zamanda USA‟da Japon yönetim sistemini uygulamak oldukça zor olacaktır.
KiĢisel motivasyon, insanlar arası ve fiziksel ve sosyal çevre arasındaki
etkileĢimdir. Motivasyon teorileri Amerika‟da geliĢtirildiğinden burada etkili ve baĢarılı
olabilmiĢtir ancak bu teoriler uluslararası yönetimde yetersiz kalmaktadır. Ġnsanların
yaptıklarını neden yaptıklarını anlayabilmek için, sadece onları değil, içinde
bulundukları çevreyi ve kültürlerini de anlamak gerekir.
7
Diğer insanlarla olan sosyal iliĢkilerde insanlar, ihtiyaçlarını karĢılamanın
geçerli yollarını öğrenirler. Yani, ihtiyaçlarımızı karĢılamada kültürel normlar vardır ve
bu yolla tatmin elde edilir. Bunu sağlamada kültür etkili olmaktadır
Çok uluslu iĢletmelerde durum daha komplike bir hal alır. Farklılıkların
yönetimi gündeme gelir. Ancak farklı kültürlerin tutum, inanç, düĢünce ve davranıĢlar
üzerindeki etkileri bilinmeden farklılıkların yönetimi zorlaĢacak hatta çözümsüzlüğe
doğru bir yön seyredilebilecektir. Bizim amacımız farklılıklara saygı duyulmasının
üzerinde bu farklılıkların yönetilmesi noktasında motivasyon teorilerinin yorumlanması
ve örgüte sunduğu fırsatların değerlendirilmesidir.
Tarihi süreç içerisinde; çalıĢma isteksizliğini, alıĢkanlıklardaki ve ruhsal
yapılardaki olumsuz değiĢiklikleri gidermek ve insanları yönlendirmek konularında
araĢtırmacılarca çeĢitli motivasyon teorileri önerilmiĢtir. Bu teoriler, insanları motive
eden faktörleri belirlemek ve motivasyonu sürdürülebilir kılmak üzerinde yoğunlaĢırlar.
Bazıları insanın ihtiyaçlarının ifadesi olan motivlere yani içinden gelen faktörlere
ağırlık verirken bazıları da insana dıĢardan verilen teĢviklere ağırlık vermiĢleridir. Bu
halde, motivasyon teorilerini iki ana grupta toplamak mümkündür. Bunlardan ilki içsel
faktörlere ağırlık veren “Kapsam Teorileri” ikincisi ise dıĢsal faktörlere ağırlık veren
“Süreç Teorileri” dir. Kapsam Teorileri ile Süreç Teorileri arasındaki ayrımı baĢka bir
değiĢle ifade etmeye çalıĢırsak; Süreç Teorileri, davranıĢın sonucunu hedeflerken
Kapsam Teorileri, davranıĢın öncesini yani amacını hedefler.1
2. MOTİVASYONA NEDEN İHTİYACIMIZ VAR?
Sağlıklı bir iletiĢim ortamına kavuĢmak,
ÇalıĢanlar arası yakınlaĢma sağlamak,
ġirket kültürünü oluĢturmak,
Üretim hatalarını en aza indirgemek,
Ücretlilerin çalıĢma kalitesini arttırmak,
Verimliliği arttırmak,
Yaratıcı fikirlerin önünü açmak,
ÇalıĢanları hedeflere kilitlemek,
1 KOÇEL, T. (2003). ĠĢletme Yöneticiliği içinde Ġstanbul: Beta Yayınevi. s.27
8
Pazar payını artıracak bazı kuralları uygulamak,
SatıĢ ağını canlandırmak,
Sadık MüĢteri Profili OluĢturmak
3. MOTİVASYON KAVRAMI
Örgütlerde bireylerin davranıĢlarını anlayabilmek için, çalıĢanların
kiĢiliklerinin ve dıĢ dünyayı nasıl algıladıklarının belirlenmesi gerekmektedir. Ancak bu
sanıldığı kadar kolay bir iĢ değildir. Öncelikle bazı temel kavramların ele alınması
gerekmektedir.
3.1. TUTUM
Kültürümüzü oluĢturan parçacıklar incelendiğinde, burada paylaĢılan
değerlerin, inançların, davranıĢ ve tutumların önemli bir yer tuttuğu görülür. Toplumsal
kültürümüzü belirleyen bu öğelerin aynı zamanda, örgüt kültürünü de etkilediği
görülmektedir. Bununla birlikte kiĢilerin değerleri, inançları, tutum ve davranıĢları
değiĢkenlik gösterebilmektedir. Bahsedilen bu kavramların neler olduğunu saptayalım.
Değer, Türk Dil Kurumu (2007) sözlüğünde “Bir Ģeyin önemini belirlemeye
yarayan soyut ölçü, bir Ģeyin değdiği karĢılık, kıymet” olarak tanımlanmaktadır.
Tanımdan da anlaĢılacağı üzere bireylerin tecrübelerine, yaĢanan durumlara göre
değiĢkenlik gösterebilen, bununla birlikte mantıksal bir dizgiyi içerdiği varsayılan soyut
bir ölçüttür.
KiĢisel hislerimiz, bir durum veya olay karĢısında bireysel tecrübelerimiz ve
sosyal çevrenin etkileri ile uyandırılmaktadır. OluĢan değerlerimiz sosyal çevremiz ile
genellikle (her zaman değil) uyum göstermek ve paylaĢılan ortak değerler olarak ortaya
çıkmaktadır ki bu da ortak kültürün oluĢmasına yardımcı olmaktadır. Eğer bu bir örgüt
içinde gerçekleĢiyorsa, örgütsel bir ortak değerler bütünlüğünü oluĢturmaktadır.
Bununla birlikte davranıĢlarımızın ve tutumlarımızın oluĢmasında, değerler kadar
dikkate alınması gereken baĢka unsurlarda, örneğin inançlar, bulunmaktadır.
9
Ġnanç ve tutumlar birbirleriyle sıkı sıkıya iliĢkili olduklarından birlikte ele
alınmaktadırlar çünkü bu iki kavram birbirlerine neden-sonuç iliĢkisiyle bağlıdırlar.
Ġnançlar, bireylerin kendi dünyalarının bir yönü ile ilgili algınların ve tanımların
meydana getirdiği sürekli duygular ağıdır. Ġnançlar, çoğu hallerde bireysel ilkelerin
kaynağı haline gelmektedirler. Bireyler, bilgi, kanaat ve inançlarını açığa vurmak
istedikleri zaman bunu tutum ve davranıĢları ile belli etmeye çalıĢırlar.
Tutum, inanç ve değerlerinin bir fonksiyonu veya her hangi bir olaya ve objeye
yönelik durumun değerlendirilmesi olarak oluĢmaktadır. Örgüt içinde bireyin tutumu
aynı özellikleri gösterirken, oluĢumu bakımından bazı farklıkları da bulunmaktadır.
Bireyin tutumu geçmiĢe dayalı ise, çekirdek bir yapıda olup bunun değiĢimi genellikle
zordur. Eğer tutum çevresel etkilere dayalı oluĢuyor ise, bunun değiĢimi daha kolay
olabilmektedir. Tutum bir bireye atfedilen ve onun bir psikolojik obje ile ilgili düĢünce,
duygu ve davranıĢlarını düzenli bir biçimde oluĢturan bir eğilimdir.2
Tutumun üç parçası olduğu savunulmaktadır.3 Buna göre biliĢsel kısım, bir
nesne veya olayın varlığına iliĢkin bilinçli duruma gelme ve algılamadır. Duygusal
kısım, bir olaya yönelik sinirlilik veya sempatik his durumudur. Üçüncü parça ise çaba
olup, davranıĢa yönelik eylem halidir. Bu özelliklerin gücü kendi aralarında ve
tutumdan tutuma farklılık göstermektedir. Bunun dıĢında, tutumlar Ģiddet derecesi,
karmaĢıklık, diğer tutumlarla iliĢki, birimler arası tutarlılık ve tutumlar arası tutarlılık
gibi özelliklere sahiptir. Tutum davranıĢa tek baĢına ve doğrudan değil, ortamsal
etkenlerle birlikte etki eder. Ortamsal engel kavramı, belirli bir tutumun ne zaman
davranıĢa dönüĢüp ne zaman dönüĢmeyeceğini anlamamıza yardımcı olur. Belirli bir
davranıĢın görülmesi o davranıĢın altında yatan tutumun güç derecesiyle, ortam
engelinin gücü arasındaki etkileĢimin bir sonucu olup aynı zamanda alıĢkanlık ve
beklenti gibi etkenlerin de etkisindedir.
2 Güvenç, B. (1972). Ġnsan ve Kültür: Antropolojiye GiriĢ (Türk Sosyal Bilimler Derneği Yayınları).
Ankara: Ayyıldız Matbaası. 3 Rosenberg, M., & Hovland, C. (1960). Cognitive, affective, and behavioral components of attitudes. In
C. I. Hoveland ve M. J. Rosenberg (Ed.), Attitude Organization and Change. New Haven: Yale
University Press.
10
Şekil 1. Tutum Ortam-AlıĢkanlık-Beklenti DavranıĢ ĠliĢkisi4
Tutum değiĢmesini etkileyen bazı etmenler vardır. Uzmanlık ve güvenilirlik
gibi etmenler beraberce bir kiĢinin inanılırlığını belirler. Ġnanılır kaynaklar daha
kolaylıkla tutum değiĢmesine yol açar. Ġnanılırlığa ek olarak tartıĢılan konunun hem
lehte hem de aleyhte görüĢlerini vermek de önemlidir. KonuĢmacının tutumuna yakın
bir tutum içinde iseler, dinleyicilere tartıĢmanın yalnız bir yönünü vermek daha etkin
olur. Dinleyiciler, konuĢmacının temel tutumundan farklı bir tutum içinde iseler, o
zaman tartıĢmanın her iki yönünü vermekte yarar vardır. TartıĢmanın her iki yönünü
veren kiĢiyi dinleyiciler daha dürüst bir kiĢi olarak algılar, böylece konuĢmanın
inanılırlığı artmaktadır.
Bir iĢletmeci veya yönetici iĢletmenin plan ve programlarına, iĢ yerinin
düzenine, amirin davranıĢlarına ve ücretleme yöntemlerine karĢı iĢçilerin inanç ve
tutumlarını bilirse, iĢletmenin daha iyi bir sosyal ortamda ve daha verimli çalıĢtırılması
için gerekli önlemleri alabilir. Bir yönetici için, inanç ve tutumların çeĢitli yönlerinin
ölçü ve niceliğinin saptanması çok önemlidir.5 Bu sayede çalıĢanlarını motive
edebilecek temel saptamalarda bulunabilir.
UluslararasılaĢma ile birlikte örgütler, yapısal değiĢikliklere uğramaktadırlar.
Kimi örgütlerde değiĢim sürecine girildiğinde bireylerin dirençleri çok olmaz iken,
kimisinde büyük dirençler ile karĢılaĢılmaktadır. DeğiĢimin gerekliliği üzerinde duran
yöneticiler, genellikle fayda maliyet analizi yaparak, aĢırı direnç gösteren bireylerin
erken emekliliklerine veya iĢten çıkarılmalarına karar verebilmektedirler. Bunun en
4 KağıtçıbaĢı, Ç. (1977). Ġnsan ve Ġnsanlar -Sosyal Psikolojiye GiriĢ. 3.Baskı. Ġstanbul: Cem Ofset
Yayınları. 5 EREN, E. (2000). Örgütsel DavranıĢ ve Yönetim Psikolojisi (s . 632). içinde Ġstanbul: Beta Kitapevi.
11
büyük nedeni, tutum değiĢtirmeye yönelik faaliyetlerin maliyetlerinin yüksek olması ve
bunun yerine erken emeklilik ile direnç noktalarının kırılabileceğinin düĢünülmesidir.
3.2. DAVRANIŞ
DavranıĢ, bireyin yapabileceği veya deneyebileceği her Ģey olarak
tanımlanabilir. Diğer bir ifade ile, davranıĢ bir organizmada yer alan ve organizma
tarafından yapılan her türlü eylemdir. Örneğin, konuĢmak, yürümek, televizyon
seyretmek, yemek, okumak, dans etmek gibi organizma tarafından yapılan her türlü
eylem de davranıĢ olarak kabul edilmektedir. Organizmanın yürümek, yemek gibi
baĢkaları tarafından görülebilir davranıĢları olduğu kadar; düĢünme, hissetme, sevilme,
üzülme, hatırlama, unutma, öğrenme, rüya gibi tümüyle bireyin içinden geçen ve
baĢkaları tarafından doğrudan görülemeyecek olan iç yaĢantıları vardır. Bunların tümü
davranıĢtır.
DavranıĢları üç grupta toplayabiliriz. Bunlardan ilki doğrudan gözlenebilen
davranıĢlardır. Jestler, mimikler, konuĢma buna örnek gösterilebilir. Bu davranıĢlar
gözlenebilir ve sayısal olarak ifade edilebilirler. Ġkincisi dolaylı olarak gözlenebilen
davranıĢlardır. Bu gruptaki davranıĢlar doğrudan gözlenemez ancak sadece tahmin
edilir, hissedilir. Örneğin, sevilme, anlama, unutma gibi davranıĢlar. Üçüncüsü de sinir
sistemi nedeniyle meydana gelen davranıĢlardır. Bunlar kaslar aracılığıyla duyu
organlarında meydana gelir.
DavranıĢların tamamıyla tutumlardan yola çıkılarak tahmin edilebilmesi her
zaman mümkün olmayabilir. Süreçte etkili olan diğer bazı unsurlar yer alabilir.
Örneğin, bir iĢyerinde iĢ doyumu ölçümleri yüksek olabilirken, iĢten ayrılma oranı da
yüksek olabilir. Bunun nedeni, insanların belli bir davranıĢta bulunmadan önce
davranıĢlarının sonuçlarını ya da etkilerini göz önüne almalarıdır. Bireylerin davranıĢlar
genellikle iki önemli belirleyiciye bağlıdır. Bunlar bireysel etki ve sosyal etkidir.
Bireysel etki, bireyin bir davranıĢta bulunmadan önce davranıĢının olumlu ya
da olumsuz yönde bir değerlendirmesini yapmasıdır. Sosyal etki ise, davranıĢta
bulunduğu ya da bulunmadığı taktirde karĢılaĢacağı sosyal baskı algılaması olarak
tanımlanabilir. Birey, bu ölçüm sonunda bir davranıĢta bulunup bulunmayacağına karar
12
vermektedir. Buradan da anlaĢılacağı gibi, bireyin bir davranıĢa karĢı tutumunun
ardında yatan inançlar vardır ve bunlar davranıĢsal inançlardır.
3.3. MOTİVASYON
Ġnsanı harekete geçiren ve hareketlerinin yönlerini belirleyen, onların
düĢünceleri, umutları, inançları, kısaca; arzu, ihtiyaç ve korkularıdır. Bu kelimeler ise,
aktif ve güdüleyici kuvvetlerdir. DavranıĢ bireylerin, arzu, inanç, ihtiyaç ve hatta
korkularına göre de yönetilmektedir. Bu saydığımız güç ve kuvvetlerin bileĢkesi, kiĢinin
psikolojik çabalarını bir amaca ulaĢmak üzere organize eder, devamlılık ve dinamiklik
kazandırır.6
Motivasyon; bireydeki içsel enerjinin belirli hedeflere yönlendirilmesi için
hareketlendirilmesi, aktive edilmesidir.7 Motivasyonun iki önemli özelliği vardır.
Birincisi motivasyon kiĢisel bir olaydır. Bir kiĢiyi motive eden herhangi bir durum veya
olay bir baĢkasını motive etmeyebilir. Ġkincisi motivasyonun ancak, kiĢinin
davranıĢlarında gözlenebilir olmasıdır.
Motivasyon, iĢgörenleri iĢletme amaçlarına yaklaĢtırıcı, inandırıcı ve özendirici
nitelikte yapılan tüm eylem ve uğraĢlara denir. Motivasyon çalıĢmaları kültürel
farklılıkları anlama ve bunların sonuçlarını belirlemede efektif araçlar sağlar. ĠĢ
çevresinde motivasyon süreci organizasyonel etkinlikle eĢ değerdedir. ÇalıĢanların
organizasyonel hedefleri gerçekleĢtirmelerini sağlamak yöneticinin görevidir.
Klasik teori içinde yer alan “Bilimsel Yönetim YaklaĢımı”, çalıĢanların sadece
ekonomik araçlarla motive edilebileceklerini varsaymaktadır. Bireylerin daha
çok para kazanma dürtüsü ile harekete geçtikleri kabul edilmektedir.
Neoklasik teori ise, çalıĢanların sosyal bir varlık olarak ekonomik araçların
yanında iĢteki sosyal ortam tarafından motive olduklarını kabul etmektedir.
ÇalıĢanların iĢ tatmini arttıkça çalıĢma performanslarının da artacağı
varsayılmaktadır.
6 Vromm, V. (1964). Work and Motivation. New York: Willey Publishers.
7 DÜREN, Zeynep. (2002). 2000‟li Yıllarda Yönetim. Ġstanbul: Alfa Yayınevi.
13
Motivasyonla ilgili iki tür ödülden söz edilebilir. Bunlar; yaradılıĢtan içsel
(intrinsic reward) ödüller (bir iĢi baĢarmanın oluĢturduğu tatmin duygusu) ve bir baĢka
kiĢinin verdiği dıĢsal ödüllerdir (extrinsic rewards).
Ġçsel ödüllerde örneğin karmaĢık bir iĢin tamamlanması baĢarı duygusunu
oluĢturacaktır ya da diğerlerinin iĢine yarayacak bir problemi çözmek kiĢisel misyonu
gerçekleĢtirme anlamı taĢıyacaktır. Ġç motivasyona sahip kiĢileri çalıĢmaya yönlendiren
faktörler; yaptıkları iĢe duydukları kiĢisel ilgi, istek ve yaptığı iĢin sağladığı kiĢisel
tatmindir.8 DıĢsal ödüller ise, promosyonlar ve ücret artıĢlarını kapsar ve genellikle
yöneticiler tarafından verilir. Bu ödüller, diğer insanları memnun etme temeline dayanır.
ĠĢinden hoĢlanmayan bir kiĢi aldığı yüksek ücretle motive olabilmektedir.
Motivasyonun önemi, bir organizasyonda yüksek performansı sağlamada davranıĢları
yönlendirmesidir.
Yapılan yeni bir araĢtırmalar, çalıĢanların yüksek motivasyonlarının,
organizasyonların yüksek performansı ve karlarıyla birebir iliĢkili olduğunu
göstermiĢtir. Yöneticiler çalıĢanlarını mutlu ve üretken kılabilmek için motivasyon
tekniklerini ve ödüllendirmeyi doğru Ģekilde birleĢtirebilmelidir. Günümüzdeki en iyi
firmaların çalıĢanları eğlenme, rekabetçi iĢ ortamı; iĢ ve özel hayatı dengelemeyi
sağlayacak esneklik, öğrenme, geliĢme ve iĢte yaratıcılığa olanak tanınmasını
istemektedirler.
Son yıllarda çeĢitli sosyal topluluklarda iĢin değeri ve beklentilerini anlamak
önem kazanmıĢtır. Özellikle çokuluslu firmalardaki yöneticiler için bu, daha iyi dizayn
veya yönetim stili, eğitim programları, ödüllendirme sistemleri ve karar verme sürecini
geliĢtirmeyi sağlar. BaĢlangıçta evrensel olarak insanlar ihtiyaçlarını karĢılama ve
amaçlarına ulaĢmayı hedefleyen organizmalardır. Ġnsanlar bunları sağlayacak
davranıĢsal stratejiler geliĢtirirler. Ġnsanların davranıĢ seçimleri ve güdüleri
“motivasyon” olarak ifade edilir. Dolayısıyla motivasyon; bireysel ihtiyaçlar ve değer
sistemi değiĢkenlerinin kombinasyonundan oluĢmaktadır.
Motivasyonda en önemli konu, iĢgören davranıĢlarını ve bunların nedenlerini
bilmektir. Her davranıĢın arkasında bir istek, önünde ise amaç vardır. Amaçlara varmak
8 BALTAġ, A. (2002). Ekip ÇalıĢması Ve Liderlik. Ġstanbul: Remzi Kitabevi.
14
için birey isteklerinin doyurulması gerekir. Birey, kendi dünyasına uygun ve kendine
özgü nitelikte çizdiği amaçlarına ulaĢtığı ölçüde mutludur. ĠĢgören iĢletmeden birçok
Ģeyler bekler: ekonomik kaynaklar, güvenlik, eğitim olanakları vb. ĠĢletme de
iĢgörenden yaratıcılığını ve zekâ gücünü ortaya koymasını ister. Bu iki istek grubu
arasında en iyi dengeyi kurmak gerekir. Bu dengeyi sağlamanın en geçerli yolu
iĢletmenin amaçlarını olduğu kadar iĢgören amaçlarını da yakından tanımaktır.
Motivasyonu "kiĢilerin belirli bir amacı gerçekleĢtirmek üzere kendi arzu ve
istekleri ile davranmaları" ve çaba göstermeleri Ģeklinde tanımlamak mümkündür.9
Literatürde mevcut motivasyon teorileri, genel olarak iĢ/çalıĢma alanına iliĢkin, yani
endüstri ve örgüt psikolojisi alanında geliĢtirilmiĢ teorilerdir. Bunlar esas olarak iki
grupta toplanmaktadır. Birinci grup teoriler, bireyi belirli bir yönde davranmaya
sevkeden çeĢitli güçleri ya da güdüleri sayma, sıralama ve tanımlamayı amaçlamakta ve
'içerik teorileri' olarak adlandırılmaktadır; Maslow'un ihtiyaçlar teorisi, Herzberg'in iki
faktör teorisi, Alderfer'in teorisi ve bununla birlikte Mc Clelland‟ in teorisi bu grupta
yer almaktadır. Ġkinci gruptaki teoriler, çeĢitli güçlerin çevreyle etkileĢerek bireyi
belirli bir davranıĢ göstermeye nasıl sevk ettiğini açıklamaya çalıĢmaktadır; bunlar
'süreç teorileri' olarak adlandırılmaktadır. Vroom'un beklenti teorisi, Adams'ın denklik
teorisi, Locke'ın hedef teorisi ve bazı davranıĢsal yaklaĢımlar, bu grupta yer
almaktadır.10
3.4. GÜDÜLER VE GEREKSİNMELER
Motivasyon kavramının özünü güdü oluĢturmaktadır. Güdü “bireyi bir
harekette bulunmaya ya da bir hareket yolunu diğerine tercih etmeye itecek Ģekilde
etkileyen sürücü kuvvet ve faktöre” denir.11
Güdüler insan davranıĢlarında çok etkili bir role sahiptir çünkü davranıĢlarımız
bunlar tarafından yönetilirler. Nedeni ister fizyolojik ister psikolojik olsun güdülerin
9 Maslow, A. (1894). A Theory Of Human Motivation. American Psychological Association,
Psychological Review. 10
Turner, J. (1987). Toward a sociological Theory of Motivation. American Sociological Review. 11
D'Andrade, R. (1992). Schemas and motivation. In R. G. D'Andrade and C. Strauss (Eds.) Human
Motives and Cultural Models. Cambridge: Cambridge University Press.
15
varlığı kiĢileri çeĢitli yönde davranıĢlara iter. Bu davranıĢlar belirli amaçlar yönünde
geliĢir ve doyum noktasına varıldığında yani güdünün gereği yerine getirildiğinde
ortadan kalkar. Ancak yeni doğacak gereksinmeler güdüleri yeniden uyarabilir. Bu
durum güdülerin dinamik bir yapıya sahip olduğunu gösterir. Ayrıca güdülerle
gereksinmeler arasında çok sıkı bir iliĢki olduğunu da göstermektedir. Gereksinme
“giderildiğinde insanın yaĢamını veya varlığını sürdürmesini sağlayan; giderilmediğinde
yaĢamı tehlike içine atan olgu” Ģeklinde tanımlanabilir. ĠĢgören gereksinmeleri iki ana
bölümde incelenebilir:
ĠĢgörenin insan olarak gereksinimleri,
ĠĢgörenin örgüt üyesi olarak gereksinimleri
Fiziksel gereksinimler; insanın canlılığını ve geliĢmesini sürdürmesi için
gerekli olan gereksinimlerdir. Ruhsal gereksinimler; bireyin düĢünsel veya duygusal
yapısından kaynaklanan gereksinimlerdir.
Örgüt üyesi olarak insanın gereksinimleri ise üç bölümde incelenebilir:
Bireyin geçimini sağlamak için bir iĢletmede çalıĢması onun örgütsel
gereksinmesini belirtir.
Yönetim basamaklarında yer alan insanın ast üst olarak görevlerini
yerine getirme isteği onun yönetsel gereksinmesini ortaya koyar.
Bireyin doğrudan doğruya kendi iĢini baĢarmada duyduğu istek ve
özlemler onun iĢlevsel gereksinimlerini açıklar.
3.5. GÜDÜ ÇEŞİTLERİ
İçgüdüler, bireyleri doğal nitelik taĢıyan gereksinmelere yönelten bilinçsiz
davranıĢlardır. Herhangi bir davranıĢın içgüdüsel olarak nitelendirilmesi için Ģu
koĢulları taĢıması gerekir:
Kesin bir fizyolojik neden bulunmalıdır.
Ġçgüdüsel olarak adlandırılan davranıĢın hayvanlar âleminde evrensel
niteliği olmalıdır.
16
Ġçgüdüye dayalı olduğu kabul edilen davranıĢ öğrenme süreci sonunda
değiĢmemelidir.
Ġçgüdüler bilinçsiz olmakla birlikte evrensel bir düzeni yansıtırlar.
Ancak insanların bilinçli davranıĢlarını açıklamada içgüdülerin yeri
yoktu.12
Fizyolojik güdüler, bu tür güdüler insan yaĢamını sürdürebilmesi için gerekli
olan temel ya da birincil gereksinmelerin elde edilmesine yönelmiĢ güdülerdir. Yarı
bilinçli veya yarı bilinçsiz niteliktedir; Beslenmek, giyinmek, ısınmak vb.
Sosyal güdüler, birey toplumun bir parçasıdır ve ondan soyutlanamaz. Her
toplumun kendine özgü kural, gelenek ve baskıları vardır. Birey toplumsal düzen
içerisinde bu değerlere saygılı olmak zorundadır. Fakat aynı zamanda birey toplumun
iyi, güzel ve ideal olarak kabul ettiği düzeye eriĢmek ister; bir gruba üye olmak, iyi bir
görevde çalıĢmak, tanınmak, özgürce düĢünmek, sevmek sevilmek… Birey bu amaçlara
ulaĢtığı sürece kendisini mutlu hisseder.13
Psikolojik Güdüler: Sosyal güdülerin dıĢında bireylerin davranıĢlarını
biçimlendiren ya da yönlendiren psikolojik nitelikli güdüler de vardır. Psikolojik
güdüler bireyin doğuĢtan gelen ya da sonradan kazanılan güdüleridir. Bu güdülerin
yapısı bireylerin kiĢilik ve davranıĢ modellerini oluĢturur. Psikolojik güdülerin analizini
yapmak, fizyolojik ve sosyal güdülerin analizini yapmaktan daha zordur. ÇeĢitli
aĢamalardan geçerek geliĢen kiĢilik yapısı psikolojik güdülerin oluĢma biçimini belirler
ve yönünü sağlar. Psikolojik güdü bazen kendini gösterme isteği, bazen de bağımsız
olma isteğidir. Ama bunları birleĢtiren bağ iktidar olma arzusudur.14
12
King, L. (1995). Wishes, motives, goals and personal memories: Relations and correlates of measures
of human motivation. . Journal of Personality. 13
(King, 1995) 14
(King, 1995)
17
Şekil 2. Motivasyon Süreci
ġekilde de görüldüğü gibi, motivasyon süreci, bir güdü etkisiyle harekete geçme,
belirli bir eylemde bulunma sürecidir. Bir birey herhangi bir Ģeye karĢı belirli bir ihtiyaç
duyduğunda bu ihtiyacı gidermek için bir takım davranıĢlarda bulunur. Motivasyon
sürecinde dört temel aĢama vardır 15:
1. Ġhtiyaç: Motivasyon, belirli Ģeylere karĢı duyulan gereksinim ile baĢlar.
2. Uyarılma: Bireyde gereksinmenin giderilebilmesi için, herhangi bir
gücün oluĢmasıdır.
3. DavranıĢ: Bireyin ihtiyacı doğduğunda ve bu ihtiyacı gerçekleĢtirmek
için uyarıldığında belirli bir davranıĢta bulunma aĢamasıdır.
4. Doyum: Bireyin gösterdiği davranıĢ, ihtiyacını gerçekleĢtirdiği ölçüde
birey doyuma ulaĢmaktadır.
Motivasyon sürecinde üç temel unsur rol oynamaktadır. Bunlar;
Organizasyonel amaçlar
KiĢilerin gösterdiği çaba
KiĢilerin ihtiyaçları
Söz konusu unsurların yöneltme fonksiyonu amacına hizmet etmesi için bazı
özelliklere sahip olmaları gerekmektedir. KiĢilerin gösterdiği çabaların organizasyonun
15
Asıkoglu, M. (1996). Ġnsan Kaynaklarını Verimlilige Yönlendirme Aracı Olarak Motivasyon. Ġstanbul:
Üniversite Kitabevi.
18
amaçlarına yönelik olması ve bu çabaların kalitesi önem taĢımaktadır. Öte yandan
kiĢilerin ihtiyaçları organizasyonun amaçları ile uyumlu ve tutarlı olmalıdır. Dolayısıyla
motivasyon, organizasyonel amaçların gerçekleĢtirilmesine yönelik olarak yüksek
düzeyde çaba gösterme istekliliğini ifade etmektedir. Ancak bu isteklilik çabaların bazı
kiĢisel ihtiyaçları tatmin koĢuluyla ortaya çıkar.
ÇalıĢanlar bazı ihtiyaçlarla ilgili olarak tatminsizlik duyduğunda belli bir
gerilim ve rahatsızlık duyacaktır. Bu durumda birey, ihtiyacının tatmin edilmesi
amacıyla hareket edecek ve ihtiyacını tatmin ederek bu gerginlikten kurtulacaktır. ĠĢte
burada yönetici, bireylerin davranıĢlarını izleyerek onların ihtiyaçlarını giderme
yönünde gayret sarf etmek zorundadır. ÇalıĢanların ne çeĢit ihtiyaçlarını gidermek
istediği ve beklentilerinin neler olduğu konusunda yöneticinin üzerine düĢen görevler
vardır.
3.6. GÜDÜLERİN AYRIMI
Güdüler genelde birincil ve ikincil güdüler olarak iki grupta ele alınır. Bazı
bilimciler bu sınıflamayı yetersiz bulmuĢ ve üçüncü bir güdüler sınıfı olduğuna dikkat
çekmiĢtir. Burada üç güdü sınıfını açıklayacağız:
Birincil ( Primary ) Güdüler : Güdülenme organizmanın yaĢar kalmasını
sağlamada düzenleyici bir etkiye sahiptir. Yeme, içme, nefes alma ve düzenli bir vücut
ısısı sağlama, cinsellik birincil güdülere bağlıdır. Bu güdüler öğrenilmemiĢ ve fizyolojik
temelli güdülerdir. Fizyolojik dengenin bozulması ile bunu yeniden sağlamak üzere
birey harekete geçer.
Genel (General) Güdüler : Bu sınıfa öğrenilmemiĢ ve aynı zamanda
fizyolojik kökenli olmayan güdüler girer. Örneğin, merak, yetkinlik, çevre ile uğraĢma,
faaliyet ve sevgi güdüleri. Ġnsanlar çevrelerini kontrol altında tutmak veya kendilerine
çevreye karĢı yetkin hissetmek isterler; yaptıkları iĢ hakkında bilgi sahibi olmak isterler,
bir takım olayları baĢlatmak ve kontrol etmek isterler. Bu Ģekilde çevre ile baĢ etme
etkinlikleri artar. değiĢik canlı türlerinde bu güdüler çevreleri iliĢkilerine bağlı olarak
değiĢiklik gösterir. Bu güdüler iĢletmelerde iĢ tasarımı ile doğrudan ilgilidir. ĠĢin
tasarım biçimi bu güdünün ne derece doyuma ulaĢacağını belirler.
19
İkincil ( Secondary ) Güdüler : Bu güdüler insanlara özgü olup araĢtırma
yapılması zordur. Bu güdüler de çok çeĢitlidir ve iĢletmeler açısından en önemli
öğrenilmiĢ güdülerdir. Güç, baĢarı elde etme ve ait olma güdüleri en önemli ikincil
güdülerdir. Bunlara güvenlik ve statü güdülerini de ekleyebiliriz. Öğrenme kavramları
ile yakından ilgilidirler.
Güç ( Power ) Güdüsü : BaĢkalarını denetleyebilme, buna karĢılık kendi
davranıĢlarımızı istediğimiz gibi ve denetimsiz yapabilme isteği olarak ortaya
çıkar. Bu güdünün varlığına ilk kez dikkat çeken Alfred Adler‟ dir. Adler,
gelecek ve üstünlük veya güç güdüsünü vurgulamıĢtır. Ona göre, insanlar
aĢağılık duygularını telafi etmek için çaba gösterirler. AĢağılık duygusu güç
güdüsü ile beraber ele alınmalıdır. Günümüz psikologları güç güdüsünün o kadar
önemli olmadığını vurgulamıĢlar, ancak örgüt içinde örgütsel önderlik ve
örgütlerin biçimsel olmayan politik yönleri açısından önemli bir güdü olarak
kabul edilmektedir. Örneğin; insanların tutum ve davranıĢlarını değiĢtirmek için
etkilemek, insanları ve eylemlerini kontrol etmek, diğerleri üzerinde otorite
yetkisine sahip olmak, bilgi ve kaynaklar üzerinde kontrol sağlamak, bir düĢman
ya da rakibe karĢı üstün olmak, güç ihtiyacını gösterir.
BaĢarı (Achievement) Güdüsü: BaĢarı güdüsünü yaratan baĢarı
gereksinimini “ üstün düzeyli performans gösterme veya rekabet durumlarında
baĢarılı olma isteği “ olarak tanımlayabiliriz. BaĢarma gereksinimi bir görevi ya
da davranıĢı mükemmellik standartlarına göre, hatta onun daha üstünde yapma
isteğiyle kendini gösterir. Özellikle, endüstrileĢmiĢ ve özel giriĢimci ekonomiyi
temel kabul etmiĢ toplumlarda oldukça yüksektir. BaĢarı gereksinimi ölçmede
kullanılan en önemli veri toplama yöntemi TAT (Thematic Apperception Test )
adı verilen resim öykü testleridir. Bu testler dolaylı testlerdir. Dolaylı testlerde
bireyin testin neyi ölçtüğünü anlaması amaçlanmıĢtır. Resim - öykü testlerinde
ne anlattığı belirsiz resimlere bakarak her resim için bir öykü anlatması istenir.
Örneğin; rekabetçilerinden daha fazla yapmak, zor bir amaca eriĢmek veya elde
etmek, karmaĢık bir problemi çözmek, bazı Ģeyler yapmayı daha iyi yönde
geliĢtirmek, ödevini baĢarılı olarak yapmak, baĢarı ihtiyacını gösterir. BaĢarı
20
gereksinimi konusunda çok araĢtırma yapılmıĢtır. Bu alanda öncü David C.
McChelland‟dır ve çok sayıda araĢtırması vardır. Bu araĢtırmalar sonucunda
baĢarı gereksinimi yüksek kiĢilerin özelliklerini Ģöyle belirlemiĢtir.
Orta Derecede Risk Almak: Örneğin halkaları belli bir uzaklıktan atarak
sırığa geçirme oyununda sırığa ne çok yakın ne de çok uzakta durulur. Bu
Ģekilde baĢarılı olabilecekleri bir uzaklığı seçerler.
Anında Geri Besleme Gereksinimi: Sonuçları kolay alınacak faaliyetler
seçerler. Örneğin, tahta iĢleri, makinalarda yapacakları iĢler; eski para toplama,
pul biriktirme gibi sonuçları uzun dönemde elde edilecek iĢleri seçmezler.
SatıĢlar ve performans kriteri belli olan, geri beslemenin hemen sağlandığı bazı
yönetici pozisyonları bu kiĢilere çok uygundur.
Başarı İle Tatmin: BaĢarı gereksinimi yüksek kiĢi bir iĢi baĢarmıĢ
olmanın verdiği bir iç doyuma ulaĢır. O nedenle kazancı az da olsa ilginç iĢleri
tercih edebilirler.
Görevinden Başka Bir Şeyle İlgilenmemek: Bir kez belli bir hedef
seçtikten sonra, o görevi baĢarı ile tamamlayana kadar baĢka hiç bir Ģeyle
ilgilenmezler. Bir iĢi yarım bırakamazlar ve çok çaba harcarlar. Bu tür iĢe
adanmıĢlık kiĢiliklerine yansır ve bu da o kiĢilerle karĢılaĢanlarda olumsuz etki
yapar. BaĢarı gereksinimi yüksek kiĢiler dost canlısı olmayan, yalnız kiĢiler
izlenimi bırakırlar. Sessizdirler ve nadiren becerileri ile övünürler.
McChelland‟a göre, baĢarı gereksinimi bireyde çocukluk yıllarında
oluĢmaya baĢlar. Sorumlu mevkilerde olanların ilerlemek için baĢarı
gereksinimlerinin belli bir düzeyde olmasının ülkelerin geliĢmesini etkilediği
düĢünülebilir. Ayrıca belli meslekler için baĢarı gereksinimi yüksek kiĢiler
uygundur. Aslında McChelland‟a göre bu insanlarda artistik duyarlılık yoktur.
Bunlar sürekli kendilerini geliĢtirmeye çalıĢan giriĢimci tiplerdir. ĠĢe en kestirme
hangi yoldan gidilir? veya gelen evrakı ve postayı en kısa zamanda okuma Ģekli
nedir? sorularına yanıt ararlar. Bu yolları keĢfetmekle uğraĢırlar. Sosyal açıdan
21
can sıkıcı olmakla beraber yönetim açısından verimliliği artırmak için aradığı ya
da yaratmaya çalıĢtığı kiĢilerdir.
Başkaları İle Yakın İlişki ( Affiliation): Bu güdü erken geliĢir. Çocuklar
yürümeye baĢladıklarından itibaren diğer çocuklarla bir arada olmaktan
hoĢlanmaya baĢlarlar.Bu sosyal ve öğrenilmiĢ bir güdüdür ve grup oluĢturmalar
bu güdüye bağlıdır. Resim-öykü testleri veya soru formları kullanılarak
ölçülebilir.
Lindgren, baĢarı güdüsü ile birlikte olma güdüsünün birbirinin tersi
olduğunu savunmuĢ ve baĢarı güdüsü yüksek bireylerin baĢkaları ile beraber
olma güdüsünün düĢük olacağını ileri sürmüĢtür. Örneğin; birçok insandan
hoĢlanmak, bir grup ya da ekibin parçası olarak kabul edilmek, arkadaĢça olan
insanlarla çalıĢmak, çatıĢmalardan kaçınmak ve insancıl iliĢkilerde bulunmak,
sosyal aktivitelere katılmak, birlikte olma ihtiyacını gösterir.
Güvenlik Güdüsü ( Security) : Bireyin sahip olduğu Ģeyi elinde tutma
gereksinimi bu güdüyü ortaya çıkartmaktadır. Birey geleceğinden en az geçmiĢi
kadar iyi olacağından emin olmak isteğindedir. ĠĢletmelerde sosyal sigorta,
emeklilik tazminatı, kiĢisel yatırımlar ve yan ödemelerin hep bu gereksinimi
karĢıladığı söylenebilir. Örneğin; güvenli bir iĢe sahip olmak, gelir kaybına karĢı
korunmak, fiziksel zarar ya da tehlikeli koĢullar karĢısında korunmak, suç ve
riski olan kararlar ve görevlerden kaçınmak, güvenlik ihtiyacını gösterir.
Bu ihtiyaç hem sosyal, hem de ekonomik güvenlik biçiminde belirir.
Her iki güvenlik kaynağını, canlı kalmak, sağlıklı yaĢamak ve geliĢmek
güdüsünden alır. Sosyal güvenlik, baĢkaları tarafından sevilmek, beğenilmek
arzusu olarak kendini gösterir. Ekonomik güvenlik, çok para kazanmak, iyi
gelire sahip olmak arzusu olarak tanımlanabilir.
Statü (status) Güdüsü: Bir bireyin bir iĢletme, toplum ya da bir grupta
diğerlerine kıyasla yapılan sıralamada sahip olduğu yer statüdür. Birey sahip
olduğu bir statüye uygun giysiler, araba, yüzme havuzu edinir veya oturduğu
semti seçer. Bazı statü belirleyen özellikler; belli bir ailenin üyesi olma ( aile
22
adı), baĢarılar ( mastır, doktora dereceleri veya mesleki baĢarılar ) sahip
oldukları maddi zenginlik ( para, mal, mülk, yat vb. ) otorite ve güç ( bir Ģirkette,
klüpte veya bir çetede otorite ve gücü elinde bulunduran kiĢiler statü bakımından
diğerlerinden üstedirler.) Bu özellikler herhangi bir kiĢinin içinde bulunduğu
kültüre göre statüsünü belirler. Bu güdü de erken yaĢlarda baĢlar.
4. MOTİVASYON VE KÜLTÜR
Toplu iletiĢim teknolojisindeki geliĢmeler, özellikle televizyon, insanların
beklentilerini arttırmıĢtır. Bugün Ġngiltere, Fransa, Arjantin, Çin ve dünyadaki diğer
birçok ülkede çalıĢanları motive edebilmenin yeni yolları araĢtırılmaktadır. ÇalıĢanların
Amerikan gelirine sahip olma, Ġtalyan villalarında yaĢama, pahalı Alman arabalarını
kullanma ve Avrupa‟daki son moda kıyafetleri giyme istekleri karĢılanmaya
çalıĢılmaktadır.
4.1. KÜLTÜR KAVRAMI
Gerek karar alma, iletiĢim yada baĢarının ödüllendirilmesi, gereksek inançlar,
ideolojiler ve toplumsal tasarımlar, o toplumun kültürel yapısından soyutlanamazlar.
Evrensel bazı doğrular saklı kalmak koĢuluyla, her kültürün kendine özgü bir düĢünen
toplum yarattığı söylenebilir.
Kültürel görecelik örgüt ve yönetim kuramlarını yakından ilgilendirmektedir.
Eğer toplumdan topluma değiĢen kültürel öğelerden söz ediyorsak, kültürü, simge ve
iĢaretleri kullanan, makro anlamda bunlardan etkilenen örgüt kültürlerinin de toplumdan
topluma bazı farklılıklar göstermesi kaçınılamaz. Teknolojinin de katkısıyla kültürel
değerlerden evrensele doğru bir gidiĢ yadsınamaz. Ancak, sanayi devriminin kültürel
farklılaĢmaları hızla yok edeceği varsayılırken, tam tersine yenilerini gündeme getirdiği
de bir gerçektir.
Schein örgütsel kültürü ayrıntılı olarak Ģu Ģekilde açıklamıĢtır; “Örgüt kültürü,
bir grubun dıĢ adaptasyon ve iç entegrasyon ile ilgili belirli sorunlarla baĢa çıkmayı
öğrenirken bulduğu, keĢfettiği veya geliĢtirdiği bir takım temel varsayımlardır. Bu
varsayımlar, değerli kabul edilebilecek kadar iĢe yarar olmuĢlardır ve bunun için yeni
23
katılan elemanlara, aynı problemlerle karĢılaĢtıkları zaman doğru Ģekilde düĢünmek,
algılamak ve hissetmek için öğretilirler."
Örgüt kültürü, o örgütün çevrede tanınmasını, değerini, toplumsal
standartlarını, çevredeki diğer örgüt ve bireylerle olan iliĢki biçimlerini ve düzeylerini
de yansıtır. Bu fonksiyonu ile kültür, örgütü topluma bağlayan, onun toplum içindeki
yerini, önemini, hatta baĢarısını belirleyen en önemli araçlardan biridir.
Kültürel farklılıkların kavranamadığı durumda dar görüĢlülük denen, her
insanın kendi kültürünü baĢkalarına egemen kılması ve diğerlerini yargılaması
yaklaĢımı ortaya çıkar. Tabi ki bu yaklaĢım, sağlıksız iliĢkilerin olmasına ve iletiĢim
kopukluklarına neden olmaktadır. Birçok çeliĢki, anlaĢmazlık ve çatıĢmanın temelinde
kültürel dar görüĢlülüğü görmek hiç de ĢaĢırtıcı olmamaktadır. Özellikle teknolojik
değiĢmenin toplumlararası iletiĢim yoğunluğunu arttırmıĢ olması, siyasal ve ekonomik
ortaklıkların çok büyük bir hızla geliĢmesi çok kültürlü yapılanmaları gündeme
getirmiĢtir. Çok kültürlülüğü kavrayabilme ve ona hoĢgörü gösterebilme yeteneği,
çağımızın en önemli gündem maddelerinden birisi olarak belirmektedir.
Kültür kısaca, insan yapısı varlıkların özüdür.
Kültürlerarası farklılaĢma, toplumların temel öğesi olan insana yansıyacaktır.
Ġnsanlar bulundukları çevreyle uyum içinde olmazlarsa, amaçlarına ulaĢmada zorluk
çekerler. Bu nedenle insanlar, içinde yaĢadıkları çevreye uyum gösterecek biçimde
kültürel çevre tarafından donatılırlar.
ÇalıĢan insanlar, makro kültürel çevreden edindiği özellikleri çalıĢtığı iĢletme
örgütüne, etkinlik gösterdiği toplumsal amaçlı diğer örgütlere taĢır. Eğer kültürel
çevreyle getirdiği özellikler uyuĢmuyorsa çatıĢır. Bunun, örgütün iĢlevlerini aksatacak
düzeye çıkmaması gerekmektedir.
Morgan ve arkadaĢları örgütsel simgeleri temelde ikiye ayırmaktadırlar.
Birincisi, basit simgelerdir. Birey karĢılaĢtığı zaman hemen anlar. Örneğin, bir üst
yöneticinin odasının büyüklüğü ve döĢeniĢ biçimi “patron benim” imajını verir. Ġkinci
sınıfa giren simgelerse karmaĢık özellikler taĢırlar. Bunlar, örgütsel yaĢamın derinliğine
değin inen simgelerdir. Örgüte ve yapılan iĢe özgü kavramlar, sözcükler ve takma
24
adlardır. ĠĢletme örgütünün içerdiği simgesel çevre kimi kez yönetim tarafından yapılan
çalıĢmalarda denetim aracı olarak, kimi kez de çalıĢanlar tarafından yönetime
hoĢnutsuzluğu belirtmede kullanılabilir.
4.2. KÜLTÜR VE MOTİVASYON İLİŞKİSİ
Kültürler arasındaki davranıĢ farklılıklarını anlayabilmemiz için genel olarak
sonuçlara bakmamız gerekir. Bunlar; uygunluk, baĢarma, cinsiyet baskınlığı, zaman,
mekan ve etnosentrizmdir.
Bazı sosyal topluluklar birliği desteklerken diğerleri rekabeti ödüllendirirler.
AraĢtırmacıların yaptığı hipotezlere göre bireysel inisiyatifi destekleyen sosyo-
ekonomik sistemlerde rekabetçilik yaĢam tarzının baskın bir özelliği olarak ortaya
çıkmıĢtır. Bununla beraber daha az inisiyatif beklentisi içinde olan sistemler hayat tarzı
olarak uygunluğu ön planda tutarlar. Bunun farklılaĢma derecesi organizasyonel
zorluklara neden olabilir. Örneğin; Japonya‟da çalıĢma tarzındaki birliktelik buna aĢina
olmayan birisi için karmaĢık ve ĢaĢırtıcı olabilir. Aynı zamanda USA‟da Japon yönetim
sistemini uygulamak oldukça zor olacaktır.
Toplumun cinsel rollere bakıĢı da iĢgücünü önemli ölçüde etkilemektedir. Eğer
“erkek-iĢi” ve “kadın-iĢi” gibi belirli bir yaklaĢım varsa sosyalleĢme sürecinde
yöneticiler bunu dikkate almalıdırlar. Piaget ve Tajfel‟in yaptığı çalıĢmada çocukların
ülkeler hakkında herhangi belirli bir bilgi elde etmeden önce hangilerinin “iyi” ve
“kötü” olduğunu bildiklerini ortaya koymuĢtur.
Barett ve Bass ise; insanları motive eden Ģeyin çalıĢmadıkları zaman ne
kaybedeceklerine bağlı olduğunu bulmuĢlardır. Bu nedenle geliĢmiĢ ülkelerdeki
çalıĢanlar iĢ ve özerklik isteği içindedirler, fakat diğer ülkelerdeki çalıĢanlar hala temel
bir baĢarı elde etme amacı ile çalıĢmaktadırlar. Onlar için en önemli Ģey iĢ güvenliğidir.
Motivasyon, hem iĢ tatmini üzerinde hem de hayattan tatmin olma üzerinde
etkilidir.
Japonlara göre motivasyon, iĢ tatmini ve iĢ performansı büyük oranda grup
üyeliğinden etkilenmektedir. Bunu aksine Amerika‟da kiĢilerin motivasyonu ve iĢ
25
tatminleri daha bağımsız ve bireyselliğe dayalı bir Ģekilde belirlenmektedir.
Amerikalıların en önemli sorumluluğu kendi iĢ performanslarıdır. Amerikalılar
bireyselliğe, uyum ve bağımlılığa karĢı rekabetçi kiĢiliğe önem verirlerken Japonlar,
iĢbirliği be uyuma önem verirler. Japonlar daha uzun süre çalıĢmaya yönelik baskı
altındadırlar. Uzun çalıĢma saatleri ve stres kalp rahatsızlıklarına neden olmaktadır.
Artan kalp krizi vakaları ve intihar olayları iĢteki stresin artmasına bağlanmaktadır.
Hatta aĢırı çalıĢma ve stresten kaynaklanan ani ölümleri ifade etmek için “karoĢi”
kelimesi bulunmaktadır.
KiĢisel motivasyon, insanlar arası ve fiziksel ve sosyal çevre arasındaki
etkileĢimdir. Motivasyon teorileri Amerika‟da geliĢtirildiğinden burada etkili ve baĢarılı
olabilmiĢtir ancak bu teoriler uluslararası yönetimde yetersiz kalmaktadır. Ġnsanların
yaptıklarını neden yaptıklarını anlayabilmek için, sadece onları değil, içinde
bulundukları çevreyi ve kültürlerini de anlamak gerekir.
Diğer insanlarla olan sosyal iliĢkilerde insanlar, ihtiyaçlarını karĢılamanın
geçerli yollarını öğrenirler. Yani, ihtiyaçlarımızı karĢılamada kültürel normlar vardır ve
bu yolla tatmin elde edilir. Bunu sağlamada kültür etkili olmaktadır. Amerikalılar kiĢisel
rahat ve kiĢisel baĢarıya dayalı bireysel ihtiyaçları ön planda tutarlar. Japonlar ise bunun
aksine sosyal kabul için kiĢisel rahatlarını feda ederler. Orta doğulular, genellikle kiĢisel
rahatlarından hatta finansal sıkıntılarından misafirperverlik uğruna vazgeçerler.
Hindistan, Çin ve Orta Doğu‟daki birçok geleneksel ailede kararlar bireylerin
düĢüncelerini dikkate almaksızın ebeveynler tarafından alınır. Çocuklar genellikle
duydukları saygı nedeniyle fikirlerini söylemeye çekinirler.
Michigan‟daki otomobil fabrikasındaki iĢçiler, Mazda memurlarının Mazda
beyzbol Ģapkalarını, üniformalarının bir parçası olarak giymek istemelerini
reddetmiĢlerdir. Tom selleck‟in 1992‟deki filmi Mr.Baseball, bireysel esaslı Amerikan
kültürü ve grup esaslı Japon kültürü arasındaki motivasyonel farklardan kaynaklanan
kültürel çatıĢmaları dile getirmiĢtir. Amerikan beyzbol oyuncuları, kendilerini koordine
eden bir star sistemine alıĢkın iken, Japonlarda böyle bir durum söz konusu değildir.
Kültür, insanların zaman ve yer anlayıĢları kadar, çalıĢma ve otorite
davranıĢlarını da etkiler. Bunlar da çalıĢanların motivasyonunu etkiler. Hatta aynı
26
kültürdeki alt kültürlerde bile farklılıklar anlaĢılabilir düzeydedir. Amerika‟da yapılan
bir araĢtırmada gençlerin parayla motive olduğunu daha yaĢlı çalıĢanların ise iĢ
güvenliği ve ücret dıĢı sağlanan gelire önem verdikleri tespit edilmiĢtir. Çin ve
Tayvan‟da yapılan benzer bir çalıĢma genç ve yaĢlı çalıĢanlar arsında bir fark olduğunu
ortaya koymuĢtur. Bunu yanında, Tayvan‟da Batı‟ya daha yakın bir davranıĢ
gözlenmiĢtir.
Bir vaka çalıĢmasında az geliĢmiĢ ekonomilerdeki sosyalleĢme ve eğitim
incelenmiĢtir. Otokratik öğretmenler, askeri kahramanların yüceltilmesi ve iĢ
adamlarına saygısızlık kavramları bağımsız çalıĢabilme eksikliği ve dolayısıyla
motivasyon eksikliğine neden olan faktörler arasındadır. Bununla beraber, 14 ülkedeki
benzerlikler incelendiğinde ülkelerde endüstriyel iliĢkiden çok etnik gruplaĢma olduğu
görülmüĢtür. Black ve Porter‟ın yaptığı çalıĢmada, Amerika‟da iĢ performansını önemli
düzeyde etkileyen yönetimsel davranıĢların Hong Kong‟ta hiç de iĢe yaramadığı
görülmüĢtür. Kültürün davranıĢ üzerindeki etkisi karmaĢık ve göz ardı edilemeyecek
düzeydedir.
Barrett ve Bass, diğer kültürlerdeki çalıĢma anlayıĢını anlamada aĢağıdaki
kriterlerin dikkate alınmasını önermiĢlerdir;
Ulusal sosyalleĢme modelini inceleyin. Eğer bir ülke çeĢitli kesimlerden
oluĢuyorsa, birçok sosyalleĢme seviyesi aynı anda yer alacaktır, her biri
belirlenmelidir.
Ülkeye has yerleĢmiĢ gelenekleri inceleyin. Örneğin, eğitim gelenekleri teknik
sınıfın oluĢturulmasına yönelik geliĢtirilmiĢ olabilir veya alternatif olarak
evrensel okuryazarlık seviyesine yükselmiĢ olabilirler.
Bir toplumu diğerlerinden ayırt eden bireysel özellikleri dikkate alın. Belirli
algılama sitilleri, akıllı muhakeme, eğitimsel nitelikler ve değerler.
Hakim olan teknolojiye odaklanın. Örneğin; el yapımı yada birim üretimi, kitle
yada mekanik, otomatik yada proses üretimi. Bu bilgi uygulanabilir
organizasyonel hedefler, etkin ödeme teknikleri ve diğer yönetimsel düĢünceleri
önerir.
27
Kültürlerarasındaki farklılıkları açıklama amacıyla yapılan birçok araĢtırmada,
birtakım kültürel değiĢkenler belirlenmiĢtir. Hofstede tarafından geliĢtirilen deneysel
yaklaĢım, davranıĢsal farklılıkların deneysel olarak ilk göze çarpan boyutlarının ortaya
çıkarılmasını içermektedir. Kültür, yada onun değimiyle bütünsel zihinsel programlama,
tavır ve davranıĢların dairesel ve kiĢisel güçlendirmeye dayalı belirleyicisidir. Bu
gelenekler, sonuçta kültürü ilerletme ve güçlendirmeye yöneliktir.
Elli ülkeyi ve önemli bir çokuluslu Ģirketin 116,000 çalıĢanını kapsayan bir
çalıĢmada, Hofstede kültürü dört temel boyutta ele almıĢtır; güç mesafesi, belirsizliğe
dayanıklılık, bireyselliğe karĢı ortaklaĢa çalıĢma ve erkekliğe karĢı diĢilik. Bu
çalıĢmada, her bir ülkeyi bu dört boyutta puanlamıĢtır.
28
ÜLKE
GÜÇ MESAFESİ
Endeks Aralık
BELİRSİZLİĞE
DAYANIM
Endeks Aralık
BİREYSELLİK
Endeks Aralık
ERKEKSİLİK
Endeks Aralık
Almanya 35 10-12 65 23 67 36 66 41-42
Amerika 40 16 46 11 91 50 62 36
Arjantin 49 18-19 86 36-41 46 28-29 56 30-31
Avustralya 36 13 51 17 90 49 61 35
Avusturya 11 1 70 26-27 55 33 79 49
Belçika 65 33 94 45-46 75 43 54 29
Brezilya 69 39 76 29-30 38 25 49 25
Danimarka 18 3 23 3 74 42 16 4
Ekvator 78 43-44 67 24 8 2 63 37-38
Endonezya 78 43-44 48 12-13 14 6-7 46 22
Filipin 94 47 44 10 32 21 64 39-40
Finlandiya 33 8 59 20-21 63 34 26 7
Fransa 68 37-38 86 36-41 71 40-41 43 17-18
Guetamala 95 48-49 101 48 6 1 37 11
Güney Afrika
49 18-19 49 14-15 65 35 63 37-38
Hindistan 77 42 40 9 48 30 56 30-31
Hollanda 38 14 53 18 80 46-47 14 3
Hong Kong 68 37-38 29 4-5 25 16 57 32-33
Ġngiltere 35 10-12 35 6-7 89 48 66 41-42
Ġran 58 24-25 59 20-21 41 27 43 17-18
Ġrlanda 28 5 35 6-7 70 39 68 43-44
Ġspanya 57 23 86 36-41 51 31 41 15-16
Ġsrail 13 2 81 32 54 32 47 23
Ġsveç 31 6-7 29 4-5 71 40-41 5 1
Ġsviçre 34 9 58 19 68 37 70 46-47
Ġtalya 50 20 75 28 76 44 70 46-47
29
ÜLKE
GÜÇ MESAFESİ
Endeks Aralık
BELİRSİZLİĞE
DAYANIM
Endeks Aralık
BİREYSELLİK
Endeks Aralık
ERKEKSİLİK
Endeks Aralık
Jamaika 45 17 13 2 39 26 68 43-44
Japonya 54 21 92 44 46 28-29 95 50
Kanada 39 15 48 12-13 80 46-47 52 28
Kolombiya 67 36 80 31 13 5 64 39-40
Kore 60 26-27 85 34-35 18 11 39 13
Kosta Rica 35 10-12 86 36-41 15 8 21 5-6
Malezya 104 50 36 8 26 17 50 36-37
Meksika 81 45-46 82 33 30 20 69 45
Norveç 31 6-7 50 16 69 38 8 2
Pakistan 55 22 70 26-27 14 6-7 50 26-27
Panama 95 48-49 86 36-41 11 3 44 19
Peru 64 31-32 87 42 16 9 42 15-16
Portekiz 63 29-30 104 49 27 18-19 31 9
Salvador 66 34-35 94 45-46 19 12 40 14
Singapur 74 40 8 1 20 13-14 48 24
ġili 63 29-30 86 36-41 23 15 28 8
Tayland 64 31-32 64 22 20 13-14 34 10
Tayvan 58 24-25 69 25 17 10 45 20-21
Türkiye 66 34-35 85 34-35 37 24 45 20-21
Uruguay 61 28 100 47 36 23 38 12
Venezüella 81 45-46 76 29-30 12 4 73 48
Yugoslavya 76 41 88 43 27 18-19 21 5-6
Yunanistan 60 26-27 112 50 35 22 57 32-33
Bölgeler:
Batı Afrika 77 42 54 18-19 20 13-14 46 22
Doğu Afrika 64 31-32 52 17-18 27 18-19 41 14-15
Arabistan 80 44-45 68 24-25 38 25 53 28-29
Tablo 1: Kültürel özelliklerin ülkelere göre dağılımı (KEFALAS, ss.449-150)
30
Güç aralığı (GA -power distance): GA kavramı, toplumun güç dengesizliğine
bakıĢı ve bu dengesizliği kabullenme eğilimini ölçmektedir. Bu rakam (korelasyon:
1.00, yani 100 üzerinden okunmalıdır) yüksek olan ülkelerde servet, güç, sosyal statü ve
kanunların uygulanıĢındaki eĢitsizlik normal olarak kabul edilmekte ve açıklama
talebinde bulunulmamaktadır. Bu açıdan yüksek GA‟lı toplumlarda ekonomik ve sosyal
alanda hiyerarĢik örgütlenme biçimi yaygındır. Öte yandan, yüksek GA‟lı toplumlarda
zayıfların güçlülere bağımlı olması gerektiği düĢünülürken, düĢük GA‟lı toplumlarda
zayıf ve güçlü arasındaki karĢılıklı bağımlılık dikkate alınmaktadır. Organisazyon
açısından bakıldığında ise yüksek GA‟lı toplumlarda merkeziyetçilik ön plana çıkarken,
düĢük GA‟lı toplumlarda adem-i merkeziyetcilik önem kazanmaktadır. Öte yandan, GA
skoru toplum bireyler arasındaki iletiĢimin Ģeklini ve içeriğini de göstermektedir. Buna
göre yüksek GA‟lı toplumlarda iletiĢimde kapalılık, yani ima söz konusudur. Otorite
konumundakiler meramını ima yoluyla anlatır ve bireyde bunu anlar. DüĢük GA‟lı
toplumlarda ise her türlü iliĢkide bireyden meramını açıkça belirtmesi beklenir.
Hostede,h Türkiye‟nin GA skorunun yüksek olduğunu; dolayısıyla bu ülkede
hiyerarĢinin önemli olduğunu, gücün yöneticilerde toplandığını; iletiĢimin dolaylı ve
seçici bilgi vermeye dayandığını belirtmektedir.
Bireyselik-kolektivite (Individualism/collectivism): Bireysellik skorunun
yüksekliği, bireyin toplumdan önce geldiğini; düĢük olması ise toplumun bireyden önce
geldiğini göstermektedir. Bireyin kendi amaçlarını özgürce takip etmesi anlamına gelen
bireysellik, toplum üyelerinin birbirinden bağımsız olması anlamına gelirken, kolektif
toplumlarda toplum üyelerinin karĢılıklı bağımlılığı söz konusudur. Bu kültürel boyut
serbest piyasa sisteminin ülkede verimli bir Ģekilde iĢlemesi için önemlidir. Serbest
piyasa sisteminin dayandığı rekabetin oluĢabilmesi için iĢgücü ve sermayenin rasyonel
bir Ģekilde kara odaklanması gerekmektedir. Kolektivizm, bu tür özgürlükleri
kısıtlaması bakımından serbest piyasa teorisinin öngördüğü rasyonel birey kabülü ile
çeliĢmektedir. Bireysel bağımsızlık ve profesyonellik konusunda önemli bir gösterge
olan bu boyut ülkemizde düĢük olup, Hostefede tarafından kolektivist olarak
nitelendirilmektedir.
Erillik – DiĢilik (Masculunity/femininity): Erillik, toplumun baĢarı, tanınma ve
yüksek kazanç gibi unsurlara önem verdiğini göstermektedir. Bireyi neyin motive
31
ettiğini dikkate alan bu boyuttaki yüksek skor agresiflik göstergesi olup, toplumun
rekabet ve baĢarıya odaklı olduğunu; düĢük skor ise toplumda diğerlerini de
düĢünmenin ve yaĢam kalitesinin önemli olduğunu göstermektedir. Bu açıdan
bakıldığında yüksek erilliğin, bireysellik gibi, serbest piyasa sisteminin aradığı
rasyonaliteye uygun bireylerden oluĢan topluma iĢaret ederken, diĢilik ekonomik
rasyonaliteden çok aile, toplum gibi hususların toplumda ön palan çıktığını
göstermektedir. Hofstede, Türkiye‟nin bu boyutta ortalarda, fakat diĢil alanda yer
aldığını; bu ülkede konsensüs ve sempatinin önemli olduğunu belirtmektedir.
Belirsizlikten kaçıĢ (Uncertainty avoidance): Bu boyut toplumun geleceğe,
belirsizliğe karĢı tepkisini ölçmektedir. Dolayısıyla, buradaki yüksek skor toplumun
belirsizlik karĢısında kaygıya kapıldığı ve olayları kontrol etmeye çalıĢtığını
göstermektedir. DüĢük skor ise toplumun belirsizliği tolere edebildiğini göstermektedir.
Belirsizlikten kaçıĢ skorunun düĢük olması, bireylerin giriĢim, risk alma, kendine güven
ve inovasyon eğilimlerinin yüksek olduğuna iĢaret etmektedir. Öte yandan, buradaki
yüksek skor, yüksek süper egoya, yani kural ve ahlak anlayıĢına sahip bireylerden
oluĢan bir topluma iĢaret ederken, bu alandaki düĢük skor, toplumun düĢük süper egolu
bireylerden oluĢtuğu anlamına da gelmektedir.
Hofstede, Türkiye‟nin bu alanda yüksek skora sahip olduğu, dolayısıyla
belirsizliği ve kaygıyı azaltmak için bol miktarda kanun ve düzenleme gerektiğini
belirtmektedir.
Kısa-uzun vadeli oryantasyon (Long-short term orientation): Bu alandaki
yüksek skor, toplumun uzun döneme odaklandığı, tutumlu, soğukkanlı olduğunu
göstermektedir. DüĢük skorla gösterilen kısa dönemli oryantasyon ise toplumun bir an
önce sonuç almaya odaklandığını göstermektedir. DüĢük uzun dönemli oryantasyon,
serbest piyasa sisteminin aradığı, veri koĢullar içinde hemen rasyonel kararlar verebilme
özelliğinin toplum üyelerinde mevcut olduğunu göstermektedir.
Müsahama-kısıtlama (Indulgence-restrain): Bu boyut, toplumun, bireyin
ihtiyaç ve arzularını özgürce tatmin etmesine bakıĢını ortaya koymaktadır. Yüksek skor
bu alandaki müsamahayı gösterirken, düĢük skor bu alandaki kısıtlamalara iĢaret
etmektedir.
32
5. ÜLKELERE GÖRE FARKLILIKLAR
Motivasyonu psikolojik açıdan ele alırsak, çalıĢanın iĢini tamamlamasında
belirli bir çaba sarf etmeye zorlamasında iki temel kavramdan söz edebiliriz.
Motivasyonu anlamada iki merkezi kavram “çalıĢma” ve “kiĢi” yada “kendisi”dir.
Kültürlerarası motivasyon çalıĢmalarında bu kavramların genel anlamlarının olmadığı
unutulmamalıdır. “KiĢi” anlayıĢı da “çalıĢma”nın anlamı da kültürel yetiĢtirmenin
sonucudur.
5.1. ÇALIŞMANIN KÜLTÜREL TANIMI
ÇalıĢma geçmiĢte bir zorunluluk, bir görev, bir kazanç kapısı olarak
görülmüĢtür. Max Weber‟e göre modern kapitalizmin sonucu büyük organizasyonlar
önem derecesini belirleyen karakteristikler olmuĢtur. ĠĢ bize bir kimlik kazandırmıĢtır,
kendimizi yaptığımız iĢe göre isimlendiririz. Bunda dini bir takım etmenler rol
oynamaktadır. Amerikalılar, ne yaptıkları ve iĢlerinin kapsamı hakkında konuĢurlar
(“Ben doktorum” gibi). Bunun aksine Japonlar, kendilerini çalıĢtıkları firmanın adıyla
nitelendirirler (“Mitsubishi‟den Tanaka” gibi).
ÇalıĢılan iĢ ne olursa olsun, Amerikalılar iĢin gereğinin istenerek yapılmasını
beklerler. Bazı Güney Amerikan kültürlerinde ise, bir iĢte fiziksel olarak yer almak,
kendini küçültmek anlamını taĢımaktadır. çeĢitli türdeki iĢler düĢük veya yüksek
seviyeli olarak görülmektedir. Kolej mezunu bir kiĢi, atölye sorunlarıyla uğraĢmayı
kabul etmeyecektir. Bunun, kendi iĢ seviyelerini düĢüreceğini düĢünmektedirler. Kolej
derecelerinin, onları bu tür düĢük seviyeli iĢlerin üzerine çıkarmasını istemektedirler.
Aynı Ģey Orta Doğu ülkeleri için de geçerlidir. Avustralya‟da bile çok az Ģey yaparak
çok çalıĢıyormuĢ gibi görünen insanlara hayrandırlar.
Ġnsanlar birçok nedenden dolayı çalıĢırlar. Akla gelen ilk neden, rahat bir hayat
yaĢamaktır. Yani çalıĢma yaĢamak için gereklidir. Rahat bir yaĢama kavuĢma düĢüncesi
bizi motive eder. Bu düĢünceyle firmalar, ücret ve ek kazançlarla ilgili değiĢik teknikler
kullanarak, çalıĢanlarını motive ederler.
33
Bununla beraber çalıĢmanın baĢka anlamları da vardır. Gerekli olmasının
yanında cazip faaliyetler olmalıdır. ayrıca, insanların sosyalleĢmesine, insanlarla iliĢki
kurmasına katkıda bulunmalıdır. Bazıları için çalıĢmak, hayatlarının önemli bir kısmını
oluĢturmaktadır. Onlar çalıĢmadıkları zaman, hayatlarında bir eksiklik hissederler. Bu
nedenle, merkezi bir konuma sahiptir.
ÇalıĢmanın önemi kültürler arasıda farlılık göstermektedir. Yedi ülkede yapılan
bir araĢtırmada, çalıĢmanın önemiyle ilgili ülkeler arasında büyük bir aralık tespit
edilmiĢtir. Buna göre, çalıĢma en çok Japonlar, en az ise Ġngilizler için önem
taĢımaktadır. Sıralama Ģu Ģekilde olmuĢtur; Japonya, Yugoslavya, Ġsrail, Amerika,
Belçika, Hollanda, Almanya ve Ġngiltere.
ĠĢe bakıĢtaki kültürel farklılıklar uluslararası yöneticiler için pratikte karıĢıklığa
neden olmaktadır. DeğiĢik kültürden gelen insanların bulunması farklı motivasyon
programlarının uygulanmasını gerektirmektedir. Fiziksek çalıĢmayı onursuz bir iĢ kabul
edenler için parasal gelirle, diğerlerini ise, iĢi daha enteresan yaparak veya sosyal
ödüllendirme ile motive edebiliriz.
ĠĢle ilgili kültürel farklılıklar olmakla beraber, oldukça fazla ortak özellikler de
bulunmaktadır. Kültürler arasında en temel özelliklerden birisi, iyi ücret ve değiĢik bir
iĢ kavramlarıdır. Bunlar sağlanıyorsa, yönetici zamanını kültürel farklılıklardan
kaynaklanan motivasyon gereksinimlerine daha kolay ayırabilecektir.
5.2. KİŞİ’NİN KÜLTÜREL TANIMI
“KiĢi” kavramı birçok açıdan ele alınabilir. Batılılar bireyselliği kiĢisel
kapsamlı, özerk ve bağımsız bir kavram olarak görmektedir. AnlayıĢa bağlı olarak
bireysellik tehditler, yetenekler, güdüler ve değerler gibi niteliklerin tek bir
konfigürasyonunu kapsamaktadır. Üç temel Ģekli; psikolojik-ekolojik, içten-gizli (inner-
private) ve halkla-iliĢkili (public-relational). Her yerde insanların fiziksel olarak farklı
ve diğerlerinden ayrı olduğu düĢüncesini geliĢtirdiğini varsayıyoruz. Bu, ekolojik
kiĢiliktir ve “ben” olarak ifade edilir. Ġçten-gizli kiĢilik ise, her insanın kendine özel ve
diğerleri tarafından doğrudan bilinmeyen beklentilerinin, hayallerinin, duygularının ve
sürekli bir düĢünce akıĢının olduğundan haberdar olma duygusudur. Bazıları evrensel
34
olmakla beraber diğer birçok durum kültürel olarak belirlenmektedir. Halkla-iliĢkili
kiĢilikten de, sosyal iliĢkinin geliĢtirilmesi anlaĢılmaktadır.
Batılılar ve Amerikalılar farklı insanların doğuĢtan ayrı olduğuna inanır. Bu da
insanların diğerlerinden bağımsız oldukları düĢüncesini ortaya çıkarır. KiĢisel bazlı
kavramlar ve kiĢi merkezli faaliyetler ön plana çıkar.
Bunun aksine birçok Doğu ilkesinde, kiĢilerin karĢılıklı bağımlılıkları söz
konusudur. Bu kültürler insanların birbirleriyle temel bağlılıklarının olduğuna inanırlar.
KarĢılıklı bağımlı kiĢilik yapısı bir kiĢinin çevresindeki sosyal iliĢkilerin bir parçası
olduğunu, bir kiĢinin diğerleriyle iliĢkilerinde davranıĢlarının kararlı, durumsal büyük
çapta organize edilmiĢ düĢünce, duyu ve hareketlerden olduğu anlamındadır. KarĢılıklı
bağımlı kiĢilik yapısı sosyal yapıdan ayrı değildir. Diğerlerinden daha iliĢkili ve daha az
farklıdır. Bu bağımlılık, insanları sosyal yapının bir parçası olma yolunda motive eder.
5.3. ÜLKELERİN ÖZELLİKLERİ
AVUSTRALYA
Bu ülkenin insanları genellikle, baĢarı, yükselme, risk gibi faktörler kadar
politik ve sosyal faktörlere de önem atfetmektedir. Bölgeler arasında önemli farklılıklar
görülmektedir. Güç mesafesi nispeten düĢük, erkeksilik ve belirsizlikten kaçınma
eğilimi ise nispeten yüksektir. Bununla beraber diğer ülkelerle kıyaslandığında bu 3
kriterin de makul düzeylerde olduğu söylenebilir.
TÜRKİYE
Türkiye‟de ispatlanmıĢ gerçeklere büyük önem verilmektedir. Yönetim
özellikleri olarak, karar almadaki merkeziyetçilikten, bireysel yönü kuvvetli liderlerden,
delegasyonda ve görev tanımlarındaki eksiklikten bahsedilebilir. Yine bu toplumda
mevkiye ve aileye nispeten daha fazla önem atfedilmektedir. Belirsizlikten kaçınma
eğilimi ile güç mesafesinde yüksek, erkeksilik de ise düĢük düzeylerde kalındığı
söylenebilir.
35
FRANSA
Fransa‟da mantığa, akılcılığa ve bireysel fikir ve yaklaĢımlara büyük önem
verilmektedir. Keskin zeka kadar olgunluk, kararlılık ve güvenilirlik de aranılan kiĢilik
özelliklerindendir. Tek taraflı iletiĢimin tercih edildiği söylenebilir. Fransa da Türkiye
gibi belirsizlikten kaçınma eğiliminde ve güç mesafesinde yüksek, erkeksilik de ise
nispeten düĢük bir görüntü çizmektedir.
İTALYA
Ġtalyanların genel olarak rekabeti seven fakat bununla beraber de karar alma
sürecinde ekip çalıĢmasını tercih eden bir topluluk olduğu söylenebilir. Bu toplum,
yüksek düzeyde belirsizlikten kaçınma eğilimi ve erkeksilik ile orta düzeyde güç
mesafesi endekslerine sahiptir.
LATİN AMERİKA
Bu bölgenin insanları hızlı karar veren, akılcı planlara fazla önem atfetmeyen,
önseziler ve duygusal kararlara oldukça güvenen bir görüntü çizmektedir. Ayrıca, itibar
ve kendini gerçekleĢtirme kavramları, önem arz ederken, bağımsızlık, güvenlik ve keyif
kavramları daha az ilgi çekmektedir. Bu ülkeler, güç mesafesi ve belirsizlikten kaçınma
eğiliminde yüksek, erkeksilikte ise düĢük bir görüntü çizmektedir.
JAPONYA
Bu ülkede, pragmatizm, açık ifadelere ve itilaflara fazla değer verilmeyerek
uygulanmaktadır. KarĢıt görüĢlerin varlığı desteklenmektedir. Japonya‟da erkeksilik ve
belirsizlikten kaçınma eğilimi ve güç mesafesi yüksek olmakla beraber, empati, risk
alma eğilimi ve insanlar arasındaki saygı ve sevgi de önemli değerler arasındadır.
AMERİKA BİRLEŞİK DEVLETLERİ
BirleĢik Devletler genelde, kar maksimizasyonunun, organizasyonel
verimliliğin ve prodüktivitenin önemsendiği bir pragmatik yaklaĢımı yansıtmaktadır.
Genel olarak, bireyselliğin makul bir risk alma eğilimi ile birleĢtiği görülmektedir. Bu
36
ülkede, baĢarı, kendini gerçekleĢtirme, liderlik ve yüksek hayat standartları, en önde
gelen kiĢisel hedefler arasındadır. Çoğunlukla, izlenen yol güç mesafesinin düĢük
tutulduğu ve ekip çalıĢması ve katılımın desteklendiği demokratik liderlik Ģeklindedir.
Tek taraflı iletiĢim tercih edilmemektedir. Erkeksilik endeksi orta düzeydedir. Bu
ülkenin insanları, planlamaya, doğru ve hassas verilere dayanan kararlar oluĢturmaya ve
bu yolla kiĢisel hedeflere ulaĢmaya inanırlar. Yeteneklere ve performansa göre
ödüllendirme, diğer yöntemlere göre tercih edilmektedir.
ALMANYA / AVUSTURYA
Bu iki ülkenin insanları, risk almaya fazla istekli değillerdir ve kendini
gerçekleĢtirme, liderlik ve bağımsızlık gibi hedeflere sahiptirler. Sabır ve güvenirliliğe
fazla önem atfedilmemekte ve mücadele ve rekabet ön plana çıkartılmaktadır.
Erkeksilik endeksleri yüksek fakat güç mesafesi endeksleri düĢüktür.
İSKANDİNAVYA
Bu toplumda, olgunluk, kararlılık, sabır ve sosyallik ön plana çıkarılan
kavramlardır. Risk alma konusunda ortalamanın üstünde bir eğilim gösteren
Ġskandinavyalılar, erkeksilik ve güç mesafesi kriterlerinde düĢük seviyelerde
seyretmektedirler.
HOLLANDA
Hollandalılar, kendini gerçekleĢtirmeden ziyade uzmanlık ve iĢ bilinci
kavramlarına önem atfetmektedirler. Proaktif olmaktan ziyade, tepkisel görüntü çizen
bu toplum, risk alma konusunda ve keskin zekaya verilen önem açısından üst
düzeylerdedir.
BELÇİKA
Görev bilinci yüksek olmakla beraber risk alma eğilimi düĢüktür. Keskin
zekaya, sabır ve hoĢgörü gibi kavramlardan daha fazla önem verilmektedir.
Belirsizlikten kaçınma eğilimi ve güç mesafesi yüksek, erkeksilik ise orta düzeydedir.
37
İNGİLTERE
Ġngiltere‟de sosyal sınıflara ait geleneklere önem verilmektedir. Güvenlik ve
keyif önemli hedefler arasındadır. Ġngilizler rekabeti, mantıklı davranmayı ve uyumlu
olmayı tercih ederler. Güç mesafesi ve belirsizlik eğiliminde düĢük, bireysellik ve
erkeksilikte ise nispeten yüksek düzeydedir.
HİNDİSTAN
Hindistan‟da otokratik, merkezi karar almaya ve kuvvetli görev tanımlarına
dayalı bir yönetim anlayıĢı hakimdir. Hintliler, kurallara bağlıdırlar ve hoĢgörü ve
alçakgönüllülük gibi değerlere sahiptirler. Bununla beraber, risk almayı ve keyfi ikinci
planda tutarlar. Güç mesafesi ve erkeksilik endeksleri yüksektir. Aile ve mevki
kavramları önemsenirken, bireysel bağımsızlık daha düĢük düzeyde kalmaktadır.
Hintliler, kendi kiĢisel davalarında, idealist bir tutum sergilerken, soğuk ve hesapçı
olarak gördükleri iĢadamlarına karĢı olumsuz düĢünmektedirler. KiĢisel geliĢimlerine
sadıktırlar.
38
6. MOTİVASYON TEORİLERİ
6.1. GENEL KABULLER VE ETNOSENTRİZM
Uluslararası firmalardaki çalıĢanların motivasyonundaki temel engel
uygulanabilen motivasyon teorilerindeki genel kabullerdir. Bu teoriler, insanların
ihtiyaçlarının aynı olduğunu, değiĢmediğini savunur. Dolayısıyla, insanların benzer
tepki vereceğini varsayar. Tabi ki bu yanlıĢtır. Diğer kültürleri anlamadaki güçlükler ve
belki de etnosentrik direnç nedeniyle motivasyon çalıĢmaları kültürel farklılıkları göz
ardı etmiĢtir. Etnosentrizmde “bizimki iĢleri gerçekleĢtirmede en iyi yoldur” görüĢü yer
alır. Bu hemen her kültürde mevcuttur ve çalıĢmalara göre insanlar, kendi ülkelerinin
diğerleriyle kıyaslanamayacak derecede önemli olduğunu düĢünmektedir. Birçok ülkede
sınıflardaki haritalar, o ülkenin dünyanın merkeziymiĢ imajını taĢımaktadır. Çince ‟de
Çin kelimesinin karakteri “dünyanın merkezi” anlamını taĢır.
Etnosentrizm, çoğunlukla önyargılı davranıĢa neden olur. EndüstrileĢmiĢ
ülkelerdeki birçok insan, endüstrileĢmiĢlik eksikliğini kültür eksikliğiyle denk
görmektedir.
Uluslararası iĢ gücünü etkili bir Ģekilde motive edebilmek için yöneticiler bir
kalıba sokma ve etnosentrizmin etkisini anlamalıdırlar ve uluslararası firmaların
yönetici geliĢtirme ve eğitim programları bu olumsuzluğu ortadan kaldırmaya yönelik
olmalıdır.
Dolayısıyla, biz motivasyon teorilerini incelerken farklı kültürel özellikleri
gözardı etmeden konuyu uluslararası bir bakıĢ açısıyla ele almaktayız.
39
6.2. MASLOW’UN İHTİYAÇLAR TEORİSİ
Abraham H. Maslow „un Ġhtiyaçlar HiyerarĢisi teorisi Motivasyon konusunda
en çok tanınan yaklaĢımlardan biridir . Bu teori sağlıklı bir kiĢiliğin zamanla nasıl
geliĢtiği, büyüdüğü ve motive edilmiĢ davranıĢlarında kendini ne Ģekilde açığa
vurduğunu göstermeye çalıĢır. Maslow insanları ihtiyaçlarının davranıĢlarına yön
verdiği sürekli isteyen varlıklar olarak tanımlar. Maslow‟a göre bir ihtiyaç tatmin
edilinceye kadar insan davranıĢlarını etkilemeyi sürdürecektir ve ihtiyaçları, en
temelden en ileri kademeye kadar hiyerarĢik bir düzende gruplandırmak mümkündür.
Bu hiyerarĢiye göre , alt kademede bulunan ihtiyaçlar karĢılanmadan , üst kademedeki
ihtiyaçların bireyin davranıĢını yönlendirmesi söz konusu olamaz. Tatmin edilmiĢ
ihtiyaçların ise bireyin davranıĢı üzerinde etkisi kalmaz.
Maslow‟un yaklaĢımında göze çarpan iki temel varsayım Ģu Ģekildedir:
1. Ġhtiyaçlar davranıĢı doğurur, yönlendirir ve sürmesini sağlar.
2. Ġhtiyaçlar hiyerarĢik yapıdadır.
40
Alt seviyedeki ihtiyaç karĢılanmadan, üst seviyedeki ihtiyacın insanın
davranıĢlarını etkilemesi düĢünülemez.
KarĢılanmıĢ bir ihtiyaç davranıĢları etkileyemez.
Maslow bu ihtiyaçları beĢ sınıfta toplamıĢtır. AĢağıda alt seviyeden üst
seviyeye doğru sıralanmıĢ ihtiyaç sınıfları verilmiĢtir :
Kendini gerçekleĢtirme
Saygı ve Statü
Sosyal
Güvenlik
Temel ve fiziksel
Yukarıda verilen piramit Ģeklindeki hiyerarĢik yapıyı merdiven basamaklarına
benzeterek Ģematize etmek de mümkündür. ġimdi bu ihtiyaçları biraz daha ayrıntılı
açıklamaya çalıĢalım:
1. Temel ve fiziksel Ġhtiyaçlar (Basic Physical needs): YaĢamak için
insanların gereksinim duyduğu temel ihtiyaçlardır. Yeme, içme , oksijen,
barınak , uyku gibi eksikliğinde insanın yaĢaması , ölmemesi için Ģart olan
ihtiyaçları kapsar.
2. Güvenlik Ġhtiyaçları (Safety and Security ): Fizyolojik ve
psikolojik açıdan insanın dengesini, normal halini muhafaza etmek için
karĢılanması gereken ihtiyaçları kapsar. ĠĢ Güvenliği, sağlığa zararlı olmayan
çalıĢma ortamı, kazalara ve psikolojik zararlara yol açacak etmenleri
insanlardan uzak tutacak önlemler, yaĢlılık ve kaza sigortaları gibi insanların
gelecekteki fiziksel ve temel ihtiyaçlarının devamını sağlayacak önlemler
güvenlik ihtiyaçlarına örnek olarak sıralanabilir.
41
3. Sosyal Ġhtiyaçlar (Social needs): Bu tip ihtiyaçlar insanların
baĢka insanlar tarafından kabul görme arzusu, arkadaĢlık, sevgi gibi
ihtiyaçlarıdır.
4. Saygı ve Statü Ġhtiyacı (Esteem and Status): Kendine saygı
duyma, baĢkalarından saygı görme, prestij kazanma, gösterilen baĢarıların
karĢılığını alma ihtiyaçlarıdır. Bir önceki ihtiyaç olan bir gruba ait olma
gerçekleĢtikten sonra o grup içinde değer ve önem kazanma arzusu ve
güdüsü bu ihtiyaçları yaratır.
5. Kendini GerçekleĢtirme Ġhtiyacı (Self-Realization) : Ġnsanın
kendi yetenek ve potansiyelinin tam olarak farkında olması ve bunları
uygulamak, kullanmak arzusu ve güdüsünün yarattığı bir ihtiyaçtır.
Yukarıda açıklanan ihtiyaçlar Maslow‟a göre hiyerarĢik yapıdadır. Alt
kademedeki bir ihtiyaç karĢılanmadan üst kademelerdeki ihtiyaçların insanı motive
etmesi yada tatmin etmesi beklenemez. Aynı Ģekilde karĢılanan, tatmin edilen bir
ihtiyacında artık insan için motive edici etkisi olamaz. Daha önce de açıklanmıĢ olan bu
varsayımlar dikkate alınarak yukarıdaki ihtiyaçların insan davranıĢı üzerindeki etkileri
düĢünülmelidir.
Maslow Teorisi’ne Uluslararası Bakış
Dünya çapında yapılan araĢtırmalar, Maslow‟un ihtiyaçlar hiyerarĢisi
modelinin pek çok ülke insanı için geçerli olduğu sonucunu vermiĢtir. Bu yönde
yürütülen araĢtırmalara örnek olarak, Haire, Ghiselli ve Porter tarafından 14 ülkeden
3641 yöneticinin katılımıyla gerçekleĢtirilen çalıĢmayı gösterebiliriz. Eski tarihli bir
araĢtırma olmakla beraber, bu çalıĢma halen çalıĢan (employee) motivasyonuna iliĢkin
en kapsamlı ve en geçerli araĢtırma olarak kabul edilmektedir. AraĢtırmacılar, yaptıkları
çalıĢmalar neticesinde Maslow hiyerarĢisindeki 4 üst düzey ihtiyacın tatmin ihtiyacı ve
önem ihtiyacı ile olan iliĢkilerini tespit etmiĢlerdir. Güven ihtiyacı iki grupta
incelenmiĢtir; ilk gruba kiĢinin özgüveni ve itibarı, ikinci gruba da özerklik, yani
bağımsız olarak hareket edebilme isteği dahil edilmiĢtir.
42
Bu araĢtırmalar göstermiĢtir ki; tüm bu ihtiyaçlar konuyla ilgilenen insanlar
için oldukça önemlidir. Yine bu araĢtırmalar özerkliğin (autonomy) ve kendini
gerçekleĢtirmenin (self-actualization) en önemli ihtiyaçlar olduğunu ortaya çıkartmıĢtır.
Ġlginçtir ki, bu araĢtırmaya katılan yöneticiler bu ihtiyaçların kendilerinin en az tatmin
olabildikleri ihtiyaçlar olduğunu belirtmiĢlerdir. Bu da Haire ve arkadaĢlarını Ģu kanıya
götürmüĢtür;
“ Açıkça görülmektedir ki; tüm Ģirketler bütün düzeylerdeki çalıĢanları için
bahsedilen ihtiyaçların tatmin edilmesi yönünde çaba göstermek durumundadır. Bu iki
ihtiyaç, yöneticiler tarafından çok önemli olarak nitelendirilmekle beraber, bu kesimin
bu yönden içinde bulunduğumuz zaman diliminde istenen düzeyde tatmin edilemediği
ortaya çıkmaktadır.”
Daha sonraki yıllarda Doğu Asya ülkelerinde yapılan bir diğer çalıĢma yine
benzer sonuçlar yaratmıĢ ve bu ülkelerde çalıĢan yöneticilerin kendilerini, astlarının
özerklik ve kendini gerçekleĢtirme yönündeki ihtiyaçlarının tatmin edilmesinde yetersiz
buldukları ortaya çıkmıĢtır.
Bu iki araĢtırma da insan kaynakları motivasyonunu ülke ve coğrafya
boyutlarıyla incelemenin önemini ortaya koymaktadır. Çok uluslu Ģirketler, bu bilgileri
kullanarak çalıĢmalarının ülkeleri ve coğrafyaları ile olan bağlarını iyi incelemeli,
strateji ve politikalarını da bu incelemelerin ıĢığında belirlemelidir.
Bazı araĢtırmacılar, Maslow‟un modelinin, ihtiyaç sıralamasının değiĢtirilmesi
yoluyla modifiye edilmesi gerektiğini savunmuĢlardır. Bu görüĢün temsilcilerinden biri
olan Nevis, Maslow‟un teorisinin batı-merkezli bir kültüre dayandığını ve bireylerin
içsel ihtiyaçlarına eğildiğini savunmuĢtur. Oysa doğu kültürleri daha ziyade toplumun
ihtiyaçlarına eğilmektedir. Buna dayanarak Nevis, Çin Halk Cumhuriyeti‟ne yönelik
ihtiyaçlar hiyerarĢisini aĢağıdaki gibi 4 kademede toplamıĢtır;
1. Ait olma ihtiyacı (Belonging)
2. Fizyolojik ihtiyaçlar (Physiological)
3. Güvenlik ihtiyacı (Safety)
4. Kendini gerçekleĢtirme (Self-actualization)
43
Eğer bu sıralama doğruysa, Çin‟de iĢ yapmak isteyen çok uluslu Ģirketlerin bu
sıralamayı ve bu sırlamada yer alan ihtiyaçları ele almaları ve gözetmeleri
gerekmektedir. Her durumda Nevis‟in ortaya attığı fikir, çok uluslu Ģirketlerin
motivasyona iliĢkin strateji ve politikalarını ülkeye ait kültürel faktörleri de hesaba
katarak yapma gerekliliğini ortaya çıkartması bakımından incelenmeye değerdir.
Diğer taraftan bazı uzmanlar, her ülke kültürünün pek çok alt kültürü
barındırdığını ve herhangi bir iĢ ortamında bu alt kültürlerin hangisinin mevcut olduğu
tam olarak bilinemeyeceğinden, bu tür genel kültürel ihtiyaç modellerinin motivasyon
konusunda iyi bir yöntem olamayacağını savunmaktadır. Bunlardan biri olan
Hollanda‟lı Geert Hofstede, Haire‟nin ve onunkine benzer yaklaĢımları savunan
araĢtırmacıların aksine, yalnızca yöneticiler ile ilgilenmek yerine, tüm organizasyonu
kapsayan iĢ kategorilerinin oluĢturulmasının ve motivasyon çalıĢmalarının bu
kategoriler bazında sürdürülmesinin daha etkin bir yöntem olduğunu savunmaktadır.
Hofstede‟ye göre iĢ düzeyleri ile ihtiyaçlar arasında yakın bir iliĢki mevcuttur. 19 farklı
iĢ hedefini (work objectives) sıralamaları istenen 50 farklı ülkeden 60000 kiĢinin
katıldığı bir anketten, Hofstede aĢağıda sonuçlara ulaĢmıĢtır;
Profesyonellerin oluĢturduğu kesim, Maslow‟un modelindeki 4 üst
düzey ihtiyacın tümünü seçmiĢtir.
Memurların oluĢturduğu kesim, Maslow‟un modelindeki 4 orta düzey
ihtiyacın tümünü seçmiĢtir.
Vasıfsız iĢçilerin oluĢturduğu kesim, Maslow‟un modelindeki 4 alt
düzey ihtiyacın tümünü seçmiĢtir.
Yönetici ve teknisyenlerin oluĢturduğu kesim, Maslow‟un modelinde
en az 1 üst düzey ihtiyacı seçmek suretiyle karıĢık bir tablo
oluĢturmuĢtur.
Kendini gerçekleĢtirmeye güven ihtiyacı profesyonellerin ve yöneticilerin
sıralamalarında en üstlerde yer alırken, vasıfsız iĢçilerde bu üst sıraları, güvenlik,
kazanç ve fiziksel çalıĢma koĢulları almaktadır. Bu tespitler, iĢ düzeyleri yaklaĢımının
motivasyon üzerinde çok önemli etkileri olabileceğini ve hatta kültürel boyutu bile
dengeleyebileceğini göstermektedir. Hofstede‟nin de belirttiği gibi, iĢgücü motivasyonu
44
konusunda, iĢ kategorileri arasındaki farklılıklar, ülkeler ve coğrafyalar arasındaki
farklılıklardan daha önemli ve daha büyük olmaktadır.
Hofstede ve benzer düĢünceleri savunan araĢtırmacılar, değiĢik ülkelerde insan
kaynaklarının motivasyonuna iliĢkin olarak, çok uluslu Ģirketlerin alt düzey personele
fiziksel ödüller vermeye, orta ve üst düzey çalıĢanları içinse mücadele (challenge),
özerklik (autonomy), kiĢisel yetenekleri kullanabilme (abilities) ve ekip çalıĢmasına
(corporation) uygum ortamların yaratılmasına odaklanması gerektiğini önermiĢlerdir.
Doğal olarak bu durum, üst düzey çalıĢanların maddi ikramiyelerle motive
olamayacakları anlamını taĢımamaktadır.
Bütün bunları toparladığımızda, ihtiyaçlar hiyerarĢisi modelinin uluslararası
insan kaynaklarının motivasyonu konusunda faydalı ve etkili bir yaklaĢım olduğu
konusunda daha ziyade ufak sayılabilecek Ģüphelerin olduğunu, ancak bu yöntemin de
tek baĢına her Ģeyi açıklamaya muktedir olmadığını söyleyebiliriz. Diğer kapsam
teorileri bu konuda daha ileri düzeyde anlama ve uygulama imkanı yaratmaktadır.
6.3. ALDERFER’İN ERG TEORİSİ
Maslow‟un Ġhtiyaç HiyerarĢisi teorisini temel alır. Maslow‟un teorisinin iĢ
organizasyonlarına uyarlanmıĢ biçimi olarak da tanımlanabilir. Maslow‟un teorisinde
bazı eksiklikler olduğunu gözlemleyen Alderfer bu teoriyi temel almıĢ, geliĢtirerek iĢ
organizasyonlarına uygun bir teori oluĢturmuĢtur.
AĢağıda ERG adımları Ģematize edilmiĢtir.
GELĠġME
ĠLĠġKĠLĠ OLMA
VAROLMA
Kuramında gereksinimleri VaroluĢ (Existence), ĠliĢki kurma (Relatedness) ve
GeliĢme (Growth) gereksinimleri olarak üç grupta incelemiĢtir.
45
Varoluş Gereksinimi: Ġnsanın varlığını sürdürmesi ve varoluĢunu
devam ettirmesini sağlayıcı maddesel özelliğe sahip fizyolojik ve güvenlik
gereksinimlerini kapsamaktadır.16 VaroluĢ gereksinimi, insanın varoluĢuyla iliĢkili olan
ve Maslow‟un kuramındaki ilk iki basamakta yer alan fizyolojik ve belirli güvenlik
gereksinmlerine karĢılık gelmektedir.17
İlişki Kurma Gereksinimi: Bu gereksinimler ise, açık bir iletiĢim, diğer
kiĢilerle duyguların ve düĢüncelerin paylaĢımıyla tatmin olunmasını içermektedir. Yine
Maslow‟un kuramında yer alan sevgi ve ait olma gereksinimi ile baĢkalarından gelen
geri dönüĢümleri içeren saygı gereksinimine karĢılk gelmektedir. Bununla birlikte
Alderfer, iliĢki kurma gereksiniminin eleĢtiririsiz samimiyetten ziyade açık, doğru ve
dürüst etkileĢimle tatmin edildiğini vurgulamıĢtır.18
Gelişme Gereksinimi: GeliĢme gereksinimi yine Maslow‟un kuramında
yer alan kendini gerçekleĢtirme gereksinimini kapsamakta ve ayrıca baĢarı ve
sorumluluk niteliğini içeren saygınlık gereksiniminin bir yönünü içine almaktadır.19
Maslow ve Alderfer Teorisinin Belirgin Farkları :
Bu farkları ortaya koyarak ERG Teorisi‟nin ana mantığını ortaya çıkarmıĢ
olacağız.
Maslow‟a göre ihtiyaçların tatmin edilmesi açısından merdiven
basmağı yapısı söz konusu iken , Alderfer‟e göre tüm ihtiyaçlar
aynı anda bireyde , bireyin kiĢisel ve çevresel özelliklerine göre
değiĢik yoğunluklarda bulunabilir. Alderfer Maslow‟un beĢe
ayırmıĢ olduğu ihtiyaçları üç kategoride ele almıĢtır.
Alderfer‟e göre “ĠliĢkili olma” ihtiyacı ne kadar az tatmin edilirse
“Var olma” ihtiyaçları o kadar önem kazanır. “Büyüme” ihtiyaçları
16
Mullins. (2002). Management and Organisational Behaviour with Management (s. 430). içinde Pearson
Education. 17
PORTER, L., Bigley, G., & Steers, R. (2003). Motivation and Work Behavior. içinde McGraw-Hill. 18
JOHNS, G., & Saks, A. (2001). Organizational Behaviour: Understanding and Managing Life at Work,
Addison Wesley Longman, Fifth Edition. içinde USA: Pearson Education Inc. 19
(JOHNS & Saks, 2001)
46
ne kadar az tatmin edilirse “iliĢkili olma” ihtiyaçları o kadar önem
kazanır.
6.4. HERZBERG’İN ÇİFT FAKTÖR TEORİSİ
Bu teori Maslow‟un Ġhtiyaçlar HiyerarĢisi Teorisi yaklaĢımından sonra
geliĢtirilen en önemli klasik teoridir. Herzberg Maslow‟un kuramını geliĢtirmiĢ ve Çift
Faktör teorisi olarak isimlendirdiği tezini araĢtırmalarıyla desteklemeye çalıĢmıĢtır. Bu
araĢtırmada birkaç yüz muhasebeci ve mühendisten oluĢan deney kitlesine aĢağıdaki iki
soru sorulmuĢtur:
1. ĠĢinde kesinlikle baĢarılı-iyi olduğunu hissettiğin durumu ayrıntılı Ģekilde
tanımlar mısın ?
2. ĠĢinde kesinlikle baĢarısız-kötü olduğunu hissettiğin durumu ayrıntılı
Ģekilde tanımlar mısın?
Herzberg bu iki sorunun cevaplarını değerlendirerek bireylerin organizasyon
içindeki davranıĢlarını etkileyen faktörler , iki ana “faktör kümesi” nde incelemiĢtir:
Hijyen Faktörleri
ġirket Kuralları ve Politikası
Yönetimin Tipi ve Kalitesi
ÇalıĢanlarla olan iliĢkiler
Ücret ve diğer maddi faydalar
ĠĢ koĢulları ve ĠĢ güvenliği
Motive Edici Faktörleri
BaĢarı
Tanınma
Yapılan iĢin kendisi
Terfi imkanları
Sorumluluk, yetki
Bu faktör kümeleri ile ilgili iki temel kural Ģu Ģekildedir:
47
Hijyen Faktörleri olmazsa tatminsizlik (dissatisfaction) doğar.
Motive Edici Faktörler olursa tatmin (job satisfaction) doğar.
Yukardan anlaĢılacağı gibi hijyen faktörleri adı altında toplanan faktörlerin
yerine getirilmesi, tek baĢına motive edici bir etki yaratamaz. Sadece tatminsizliği
önlemeye yeter. Yani negatif durumu önleyerek nötr bir durum yaratır. Buna diĢ
temizliğini örnek verebiliriz:
“DiĢimizi fırçalayarak diĢ temizliği sağlamamız bizim diĢ sağlığımızı daha da
iyi hale getirmez. Sadece diĢlerimizin temizliği ve sağlığının normal toleranslar
içerisinde kalmasını sağlar. DiĢimizin temizliği ve ağız ferahlığı sürekli olarak
sağlanarak bir devamlılık oluĢturulur. Bu devamlılık ise bir iyileĢtirme değil sadece
bakım sağlar.”
Hijyenik etmenlerden bazıları Ģu Ģekilde sıralanabilir: ġirket politikası ve
kuralları, teknik bilgi ve nezaret, ast ve üstler arasındaki iliĢkiler, iĢ ortamının fiziksel
Ģartları, ücret ve maaĢın yeterliliği ve adaletli olması, astların kendi aralarındaki
iliĢkiler, istihdam güvenliği, personel eğitim ve geliĢtirme programları, sigorta
olanakları, tatil olanakları vb. Bir çok yönetici çalıĢanların motivasyonu için saydığımız
bu faktörleri iyileĢtirmeyi hedefleyerek sağlamaya çalıĢmaktadır. Ancak bunlar sadece
nötr bir durum yaratır, motivasyon sağlamaz.
Asıl davranıĢlara yön veren ve motivasyon, tatmin sağlayan faktörler motive
edici faktörler adı altında ele alınmıĢtır. Bu tip faktörlerin varlığı çalıĢanları özendirir ve
yaptıkları iĢi ve çalıĢtıkları iĢletmeyi benimsemelerini sağlar. BaĢarı ve baĢarının
getirdiği tebrik, tanınma ve üstlerden övgü alma, kendine olan saygı ve güvenin artması;
çalıĢanın iĢ yaparken yaptığı iĢe hakim olması ve kendisine güvenildiğinin, önem
verildiğinin göstergesi olarak daha çok sorumluluk, yetki ve güç sahibi olması; yaptığı
iĢi kendisine uygun bulması ve iĢin kiĢisel özelliklerine, bilgi ve becerisine uygun
olması; terfi ve yükselmenin mümkün olduğu bir organizasyon yapısı gibi etmenler
motive edici faktörlere örnek gösterilebilir.
Hijyenik faktörlerin kabul edilebilir alt sınırın altına düĢmesi durumunda
oluĢan tatminsizlik, çalıĢanların iĢlerinden, iĢletme ve âmirlerinden soğumasına ve
48
nefret etmesine bile neden olabilecek kadar tehlikelidir. Ġlk önce hijyenik faktörlerin
sağlanarak nötr durumun yaratılması, sonrada motive edici faktörlerin kullanılması ile
çalıĢanların istenen yönde güdülenmesi, motive edilmesi , tatmin olmaları mümkündür.
Klasik bir teori olmasına rağmen Avrupa, A.B.D. ve Latin Amerika
Ģirketlerinin yöneticileri üzerinde yapılan bir araĢtırma, yöneticilerin motivasyon
açısından hala en iyi teori olarak Herzberg‟in Çift Faktör Teorisini gördükleri tespit
edilmiĢtir.20
Herzberg’in Teorisine Uluslararası Bakış
Herzberg‟in iki faktör teorisinin uluslararası açılımı iki kategoride
incelenebilir. Ġlk kategori belirli bir ülkede Herzberg‟in teorisinin ne kadar geçerli
olduğu konusundaki çalıĢmaları, ikinci kategori ise iĢ tatmini üzerine çapraz-kültürel
(cross-culturel) olarak yürütülen ve ülkeden ülkeye bu konudaki farklılıkları inceleyen
çalıĢmaları içermektedir. Bu ikinci kategori doğrudan doğruya Herzberg‟in teorisinin
bir uzantısı olmamakla beraber, iĢ tatmini konusunun uluslararası insan kaynakları
yönetimi alanındaki yerine iliĢkin önemli ipuçları vermektedir.
Herzberg‟in teorisini konu alan pek çok araĢtırma genellikle bu teorinin
uluslararası boyutta doğruluğunu ispatlamıĢtır. Örneğin, George Hines Yeni Zelanda‟da
218 orta düzey yöneticinin ve 196 maaĢlı iĢçinin katıldığı ve 12 farklı iĢ faktörünün (job
factors) derecelendirildiği bir anket çalıĢması yapmıĢtır. Buradan çıkan sonuçlara
dayanarak, Hines, Herzberg‟in modelinin farklı iĢ düzeyleri çapında geçerli bir
görünüm verdiği sonucuna ulaĢmıĢtır.
Benzer bir çalıĢma, 178 yöneticinin katılımıyla komĢumuz Yunanistan‟da
gerçekleĢtirilmiĢtir. Yine Herzberg‟in teorisinin geçerliliğini doğrulayan bu araĢtırma Ģu
sonuçları vermiĢtir;
“ ĠĢ tatminsizliği konusunda, motivatör faktörlerden hiçbiri tatminsizliğin
kaynağı olarak ortaya çıkmamıĢtır. Yalnızca hijyen faktörler adı verilen faktörler iĢ
tatminsizliğine yol açmaktadır. Ayrıca motivasyon faktörlerinin iĢ tatminsizliğinden çok
20
Gibson, J., Ivancevich, J., & Donnelly, J. ( 2000). Organizations: Behavior, Structure, Processes. içinde
McGraw-Hill.
49
iĢ tatmini üzerinde etkili ve önemli olduğu saptanmıĢtır. Hijyen faktörler içinse tam tersi
bir durum geçerlidir. Örneğin motivasyon faktörlerinin %66.8‟i iĢ tatmini ile
iliĢkiliyken, hijyen faktörlerin yalnızca %36‟sının iĢ tatminini etkilediği görülmüĢtür.
Kültürlerarası İş Tatmini Çalışmaları
Son yıllarda iĢ tatminine iliĢkin kültürler arası çalıĢmalar da yapılmaktadır. Bu
çalıĢmalar motivasyon faktörlerinin iĢ tatmininde hijyen faktörlerden daha önemli
olduğunu ortaya koymuĢtur. Bunlardan birinde, 4 farklı ülkeden MBA öğrencilerine ĠĢ
Oryantasyon Envanteri (Job Orientation Inventory) sunulmuĢ ve onların cevapları
alınmıĢtır. Motivasyon faktörleri listenin üst sıralarında yer alırken, hijyen faktörler
kendilerine ancak alt sıralarda yer bulabilmiĢlerdir. Buradaki kritik husus, farklı bir
kültürden gelmelerine rağmen, Singapur‟lu öğrencilerin de benzer cevapları vermiĢ
olmalarıdır.
Daha kapsamlı diğer bir çalıĢma ise farklı kültürlere mensup yöneticilerin
astlarından beklentilerini ve isteklerini (job outcomes) tespit etmeye çalıĢmıĢtır. Gerekli
bilgiler Kanada, Ġngiltere, Fransa ve Japonya‟daki yönetici geliĢtirme programlarına
katılan alt ve orta düzey yöneticilerden toplanmıĢtır. AraĢtırmacılar 15 farklı beklentinin
(outcome) birbirlerine göre önem derecelerini ve bunların her birinin yöneticileri ne
ölçüde tatmin ettiğini belirlemeye çalıĢmıĢlardır.
AraĢtırmadan elde edilen bulgular, özetlemek gerekirse, iĢin içeriğinin iĢin
koĢullarından daha önemli olduğunu ortaya çıkartmıĢtır. ĠĢin koĢullarına (çalıĢma
ssatleri, çalıĢma Ģartları, ücretler, ikramiyeler, terfiler vb.) iliĢkin faktörler çoğu
durumda iĢin içeriğine (sorumluluk, baĢarı, iĢin kendisi vb.) iliĢkin faktörlerin altında
yer almıĢtır. Elde edilen bulgular ayrıca bu 4 farklı ülkeye mensup yöneticilerin iĢ
çıktılarına (outcome) verdikleri önem ve de bu çıktılarla orantılı olarak iĢten aldıkları
tatmin gibi kriterlerde önemli farklılıklar arz ettiklerini göstermiĢtir. En ciddi farklılıklar
ise Fransızlar ile Ġngilizler arasında gözlemlenmiĢtir. Sonuç raporunun buna iliĢkin
bölümünde Ģöyle denmektedir;
50
“Sonuçlar göstermektedir ki; Ġngiltere‟de performansı arttırmaya yönelik
çalıĢmalarda iĢin içeriğine, koĢullarından daha fazla önem verilmesi gereklidir, zira iĢin
içeriğine dönük değiĢimler bu ülkede koĢullara yönelik değiĢimlerden daha değerli
görülmekte ve daha etkili olmaktadır. Diğer taraftan Fransa‟da iĢ koĢulları, güvenlik ve
yan ödemeler gibi, diğer Ģartlardan daha önemlidir ve bu ülkede iĢ koĢullarına iliĢkin
faktörlerdeki değiĢimler daha etkin birer motivasyon aracı olacaklardır.”
Özetlemek gerekirse; Herzberg‟in iki faktör teorisi uluslararası platformdaki
araĢtırmaların sonuçları vasıtasıyla Maslow‟un ihtiyaçlar hiyerarĢisi modelini destekler
görüntü vermektedir. Yine de Maslow‟un teorisinde de olduğu gibi, Herzberg‟in teorisi
de çok uluslu Ģirketler tarafından her ülke için ayrı olarak ele alınmalı ve
değerlendirilmelidir. Fransa‟daki durum gibi istisnalar olmakla beraber, kural olarak,
Hofstede‟nin de belirttiği gibi, motivasyon yönünden, iĢin içeriği iĢin koĢullarından
daha üstün ve önemlidir diyebiliriz.
6.5. BAŞARMA İHTİYACI KURAMI (DAVİD MC. CLELLAND)
KazanılmıĢ ihtiyaçlar teorisi adıyla bilinen bu teoride Mc. Clelland,
insanların ihtiyaçlarını öğrenme yoluyla sonradan kazandıklarını savunmuĢ ve kazanılan
bu ihtiyaçları sınıflandırmıĢtır.21 Bu kuram baĢarı, güç ve yakın iliĢki ihtiyaçlarını içerir.
Mc. Clelland‟a göre her kiĢi farklı derecelerde bu ihtiyaçlara sahiptir. Ġnsanların
davranıĢlarına yön veren bu ihtiyaçların önemini, kiĢilerarası iliĢkilerde, akademik
baĢarıda, hayat tarzının seçiminde ve iĢ performansı üzerindeki etkilerinde görebiliriz.
1. Yakın İlişki İhtiyacı: Ġnsan yaĢamını yalnız baĢına sürdürmeyen
ve toplumsal bir niteliğe sahip olduğundan hareketle diğer kiĢi ve gruplarla iliĢki
içinde bulunma, çatıĢmalardan kaçınma ve sıcak dostluklar kurma ihtiyacı
vardır.22
Yakın iliĢki kurma ihtiyacı yüksek olan kiĢiler için baĢka insanların
varlığı gereklidir. Bu gibi kiĢiler baĢkalarıyla iletiĢimde bulunmak, onların
21
PEKEL, H. (2001). ĠĢletmelerde motivasyon verimlilik iliĢkisi,Devlet Hava Meydanları ĠĢletmesi
Antalya Havalimanı çalıĢanları arasında bir örnek araĢtırması,Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstütisi. YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi (s. 212). içinde Isparta: Süleyman Demirel
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstütisi.s.13 22
(EREN, 2000).s.501
51
duygularını anlamak isteyecek, iyi kiĢilerarası iliĢkilerden kurulu bir ortamda
daha iyi motive olacaklardır. Yakın iliĢki kurma ihtiyacının 4 temel göstergesi
Ģöyle belirtilmektedir.23
Diğer insanlara karĢı olumlu, arkadaĢça ya da çok yakın duygular
göstermek.
ArkadaĢça bir iliĢkinin aksaması ya da kesilmesi konusunda
olumsuz duygular hissetmek, ya da tekrardan bu iliĢkiyi canlandırmayı istemek.
Yakın iliĢkiye dayalı davranıĢlar göstermek.
Yardım etmek ve yardımcı olmak gibi geliĢtirici davranıĢlarda ve
cana yakın ilgide bulunmak.
2. Güç İhtiyacı: BaĢkalarını etkileme araçlarını denetleme yoluyla kiĢinin
doyuma ulaĢma eğilimi olarak tanımlanabilir. Kuvvetli olan kiĢi güç ve otorite
kaynaklarını geniĢletme, baĢkalarını etki altında tutma, gücünü koruma, baĢkalarını
etkileme, kontrol etme, baĢkalarından sorumlu olma gibi davranıĢlar gösterecektir.24
Üstün olmak ve baĢkalarının iĢ ve faaliyetlerini kontrol altına almak için
baĢvurulacak tüm çabalar bireyleri baĢka insanlarla çatıĢmaya itebilir. Bu tehlike
insanın güçlü olma arzusunu belli ölçüde frenlemektedir. O yüzden bu ihtiyacın
Ģiddeti insandan insana oldukça farklı biçimlerde ortaya çıkmaktadır.25 Güç
ihtiyacının 6 temel göstergesi Ģöyle belirtilmektedir.26
Diğer insanlar üzerinde etkisi olabilecek oldukça güçlü
davranıĢlar.
Özellikle bilgi toplayarak ya da baĢkalarını gözetleyerek, kontrol
ya da denetim oluĢturmak.
Etki etmeye kalkıĢmak, bir konuya inandırmaya, kabul ettirmeye,
ya da bunu kanıtlamaya çabalamak.
Açıkça istenmese bile tavsiyede bulunmak, desteklemek ya da
yardım etmek.
BaĢkalarını etkilemek.
23
Apospori, E. (2004). Leadership and Organizational development journal (s. 643). Ġçinde.s.247 24
(PEKEL, 2001).s.13 25
(EREN, 2000).s.501 26
(Apospori, 2004).s.147
52
BaĢkalarının hareketlerine güçlü duygusal tepkiler göstermek.
3. Başarı İhtiyacı: Zor bir Ģeyi baĢarma, yüksek baĢarı standardına ulaĢma,
karmaĢık görevleri yerine getirme ve diğerlerini geçme arzusunu göstererek
kendisine ulaĢılması güç ve çalıĢma gerektiren, anlamlı amaçlar seçecek, bunları
gerçekleĢtirmek için gerekli yetenek ve bilgiyi elde edecek ve bunları kullanacak
davranıĢı gösterecektir.27 Ġnsanı ve toplumu en fazla etkileyen ihtiyaç baĢarı
ihtiyacıdır. Bu gereksinime sahip kiĢiler, durumları analiz eder, baĢarı olasılıklarını
araĢtırır, zorlukları aĢmak ve risk alma arzularına sahiptirler. BaĢarı ihtiyacının
temel göstergeleri Ģu Ģekildedir.28
Bireyler ne büyük ne de küçük riskler almayarak, baĢarılarını
hesaplanan riskler alarak göstermek ihtiyacı hissetmektedirler.
Bu bireyler, hedefledikleri amaca doğru hangi düzeyde
ulaĢtıklarını anlamak için hızlı ve kesin Ģekilde geri bildirim alma ihtiyacı
duymaktadırlar.
Bu kiĢilerin baĢarıyla motive olmaları ve baĢarıdan büyük haz
duymaları sıkça görülmektedir.
Bu bireyler zihinlerini sürekli Ģekilde hedeflerindeki iĢle meĢgul
etmektedirler.
BaĢarıya hedeflenen kiĢiler olarak sorumluluk almakta son derece
kararlıdılar.
Mc. Clelland‟ın yaptığı araĢtırmalar sonucunda, bir ülkenin ekonomik
kalkınmasıyla o ülkedeki baĢarının ölçülebilen ortalama değerler arasında karĢılıklı bir
iliĢki içerisinde olduğu gözükmektedir.29 Eski kültürler bu açıdan incelendiği zaman,
ulusal düzeyde zenginliğin ve iktisadi kalkınmanın ülke insanının baĢarı çabasından
olabileceği gözükmüĢtür. BaĢarı için fazla ihtiyaç hisseden insanlar, giriĢimci olma
eğilimi içerisindedirler. Rakiplerinden daha iyi iĢler yapmayı istemekte ve akla yatan
iĢlerin risklerini almaktadırlar. Yakın iliĢki ihtiyacı yüksek olan kiĢiler baĢarılı birer
kaynaĢtırıcıdırlar ve iĢleri, örgüt içindeki birkaç departman arasında entegrasyonu
27
(KOÇEL, 2003).s.643 28
McClelland, & David, C. (1961). Toward a theory of motive acquisition (s. 323). içinde 29
YILDIRIM, S. (2007). Motivasyon ve çalıĢma yaĢamında motivasyonun önemi. Yüksek Lisans Projesi
(s. 38). içinde KahramanmaraĢ: KahramanmaraĢ Sütçü Ġmam Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstütisi.s.11
53
sağlamaktır. Mc. Clelland‟ın yıllar süren araĢtırmaları sonucu, üst seviyede
çalıĢanlarının yarıdan fazlasının yüksek derecede güç ihtiyacı duyan kiĢiler olduğunu
fakat baĢarı ihtiyacı, güç ihtiyacından fazla olan müdürlerin kariyerlerinin daha kısa
sürede sonlandığı gözlemlenmiĢtir.30
Motivasyon açısından baĢarı ihtiyacının önemi, insanı harekete geçirmekten
alıkoyan korkuların ortadan kaldırılması ve kendine güven duygusunun verilmesidir.
Bundan sonra insan harekete geçecektir. BaĢarı ihtiyacı hakkında sonuç olarak Ģunlar
söylenebilir. Bu teoriye inanan yöneticiler, personelin sahip olduğu ihtiyacı tespit edip,
ihtiyacına göre iĢe yerleĢtirecek sistemi geliĢtirmelidirler. Böylelikle insan motivasyon
için gerekli ortamı bulacağından performansını tam olarak kullanacaktır.31
6.6. BEKLENTİ TEORİSİ (V.VROOM)
Bu teori Yale Üniversitesi ĠĢletme Profesörü Victor Vroom‟a ait 1964 tarihli
motivasyon teorisidir. Bu teoride motivasyonun çalıĢanların iĢle ilgili beklentilerine
bağlı olduğu belirtilmiĢtir. Beklenti kuramına göre çalıĢanlar sadece iĢlerinden
umduklarını buldukları zaman tatmin olurlar. Bu modele göre, iĢ ve görev baĢarısı
büyük ölçüde ödüllendirilmiĢ bir davranıĢın fonksiyonudur. Eğer birey umduğunu
bulamazsa aynı davranıĢı tekrar etmeyecektir.32 Bu noktada birey, bir tür yarar-maliyet
analizine baĢvurur. Yani, eğer beklenilen yarar, bu sonucu elde etmede gösterilecek
davranıĢ çabasının maliyetinden fazlaysa, daha fazla çaba göstermeyi sürdürecektir.33
Vroom‟un motivasyon konusundaki yaklaĢımının temeli ödüllendirme
beklentisine dayalıdır. Birey göstereceği çabanın takdir edilmesi ve ödüllendirme
beklentisi içerisindedir. Bu teoriye göre bir bireyin motivasyon gücü, belirli bir sonuca
ulaĢma beklentisi onun sonuca verdiği değer çarpımına eĢittir.
Motivasyon = Valens x BekleyiĢ
30
(PEKEL, 2001).s.13 31
Arık , Ġ. (1996). Motivasyon ve Heyecana GiriĢ. içinde Ġstabul: Çantay Kitabevi.s.316 32
(PEKEL, 2001).s.14 33
EROĞLU, F. (2000). DavranıĢ Bilimleri,5.Baskı (s. 366). içinde Ġstanbul: Beta Yayınevi.s.270
54
Vroom‟un geliĢtirdiği beklenti kuramının 5 tane değiĢkeni vardır. Bunlar;
Birinci derecede sonuçlar, ikinci derecede sonuçlar, çekicilik, beklenti ve araçsallıktır.34
Birinci Derece Sonuçlar
ĠĢin kendisinin yapılmasıyla oluĢan davranıĢların sonuçları birinci dereceden
sonuçlardır. Verimlilik, devamsızlık, personel devri ve iĢin kalitesi gibi sonuçlardır.
İkinci Derece Sonuçlar
Bu sonuçlar negatif veya pozitif ödüllerdir. Bu sonuçlar maaĢlarda artıĢa, terfi
ve diğer iĢ görenler tarafından kabul edilmeye neden olan sonuçlardır.
Çekicilik
Çekicilik, bireyin gözünde davranıĢlarının sonuçlarının değeri ve bireylerin
bunlar hakkındaki tercihidir. Bu tercih kiĢinin amaca ulaĢmasındaki istek derecesini
gösterir. Motivasyonda kiĢinin istekli olmasıyla baĢlar. Mesela terfi almak isteyen bir
iĢçi için terfinin çekicilik derecesi oldukça yüksektir.
Beklenti
KiĢinin belli bir çabayı harcadığı ve belli bir davranıĢa yöneldiği zaman
istediği sonucu elde edebileceği konusunda bireyin inancıdır. Beklentiler olasılıklar
olarak değerlendirilebilirler.35 Bu olasılık belirli gayretin belirli bir ödülle
ödüllendirileceği hakkındadır. Eğer kiĢi gayret sarf etmekle belirli bir ödülü elde
edebileceğine inanıyorsa (bunu bekliyorsa), daha fazla gayret sarf edecektir.36
Araçsallık
Birinci derecedeki sonuçların, ikinci derece sonuçlarla iliĢkisi konusunda
bireyin algısıdır. BaĢka bir deyiĢle iĢ görenin verilen görevi tamamlar tamamlamaz, vaat
edilen getiriyi (ödül) alacağına olan inancıdır. ġunu yaparsam Ģu sonucu elde ederim
34
(YILDIRIM, 2007).s.16 35
TAġTAN, S. (2014, 12 05). Motivasyon ve motivasyonun iĢ yaĢamına etkileri. Aralık Cuma, 2014
tarihinde http://www.kisiselbasari.com: http://www.koniks.com/topic.asp?TOPIC_ID:563 adresinden
alındı 36
(KOÇEL, 2003).s.649
55
anlamındaki araçsallık +1 den -1‟ e uzanan değerdedir. Eğer ücret artıĢı verimlilik
sağlıyorsa araçsallığın değeri +1olacaktır. Ġkinci derecedeki sonuçlar, birinci derecedeki
sonuçlar olmadan mümkün görünmüyorsa, araçsallık -1 değerinde olacaktır.37
Bu modelin 3 temel kavramı bulunmaktadır. Bunlardan birincisi
Valens‟dir.Valens bir kiĢinin bir gayret sarf ederek elde edeceği ödülü arzulama
derecesini belirtir.Bu modelin ikinci temel kavramı bekleyiĢtir. BekleyiĢ kiĢinin
algıladığı bir olasılığı ifade eder.Bu olasılık belirli bir gayretin belirli, bir ödülle
ödüllendirileceği hakkındadır. Bu modelin üçüncü kavramı araçsallık kavramıdır.
Araçsallık Ģunu ifade eder : KiĢi belirli bir gayret ile belirli bir düzeyde performans
gösterebilir. Eğer bir kiĢi belirli bir düzeyde bir gayretin belirli bir performans ile
sonuçlanacağına inanıyorsa ve bu performansın da belirli bir birinci kademe sonu.-ödül
ile karĢılanacağına inanıyorsa ve aynı zamanda kiĢi bu belirli birinci kademe ödülü bazı
ikinci derece sonuçlar için gerekli görüyorsa ve kiĢi hem birinci hem de ikinci derece
ödülleri arzu ediyorsa, bu kiĢi motive olacaktır.38
Bu modeli kullanmak isteyen bir yönetici aĢağıdaki hususlara dikkat
etmelidir.39 KiĢi için hangi çeĢit ve hangi düzeyde bir sonucun (ödülün) önemli olduğu
belirlenmelidir.
Organizasyon için ne tür bir davranıĢ ve performansın arzulanır
olduğu belirlenmelidir.
37
(YILDIRIM, 2007).s.17 38
Newstrom, J., & Davis, K. (1993). Organizational Behaivor at Work 9th Edition. McGraw Hill.s.148 39
ġENGÜL, C., & SÖNMEZÖZ, F. (tarih yok). Motivasyon. 12 08, 2014 tarihinde
w3.gazi.edu.tr/cafoglu/motivasyon1.htm. adresinden alındı
56
Performans ile ödül arasında iliĢki kurulmalıdır.
6.7. GELİŞTİRİLMİŞ BEKLENTİ KURAMI (PORTER-LAWLER
MODELİ)
Bu motivasyon modeli Vroom‟un modelini esas almakla birlikte bazı
noktalarda bu modele ilaveler yapmaktadır. Bu modelin ilk bölümü Vroom modelinin
aynısıdır. Yani kiĢinin motive olma derecesi Valens ve BekleyiĢ tarafından
etkilenmektedir. Bu modeli geliĢtirenler, Vroom‟un kuramının bazı eksiklerini giderici
yönde çalıĢmalar yapmıĢ ve katkıda bulunmuĢlardır. Bunlardan birincisi, kiĢinin kendi
baĢarısını değerlendirmesine bağlı olarak ortaya çıkan ve nihai doyumunu etkileyen
ödüllendirme adaletine iliĢkindir.40 BaĢka bir ifadeyle, bireyler gösterdikleri çaba
sonucunda kendilerine verilen ödülleri diğer bireylerle karĢılaĢtırmakta ve baĢarısına
uygun olmayan bir değerlendirmeye maruz kaldıklarını hissettikleri zaman,
doyumluluklarını önemli ölçüde olumsuz yönde etkilenmektedir. Bu yüzden
motivasyon uygulamalarında ödüllerin adaletli dağılımına özen gösterilmesi
gerekmektedir.
Bu modeli motivasyon aracı olarak kullanmak isteyen yöneticiler Ģu hususlara
dikkat etmek zorundadırlar.41
Personel, kendilerinden beklenen performansa göre eğitim
ve yetiĢtirilmeye tabi tutulmalıdır.
Personelin fiilen aldığı ödül tutarından çok,aynı düzeyde
performans gösteren meslektaĢlarının aldığı ödül düzeyine dikkat ettiği
hatırlanmalıdır.
Rol çatıĢmaları mümkün olduğu ölçüde azaltılmalıdır.
KiĢilerin içsel ve dıĢsal ödül türlerine farklı önem
verdikleri bilinmelidir.
40
(YILDIRIM, 2007).s.19 41
(KOÇEL, 2003).s.652-653
57
Nihayet sürekli bir kontrol ile personelin performans, ödül
ve aralarındaki
ĠliĢkiler konusundaki anlayıĢ izlenmeli ve elde edilen bulgulara
göre bu modelin iĢleyiĢinde gerekli değiĢiklikler yapılmalıdır.
ġekil: Porter-Lawler ĠĢ Motivasyonu Modeli
Kaynak: Porter vd. 2003: 15 içinde Porter ve Lawler, 1968: 165
ġekilde belirtilen 1.2.3 nolu etmenler Vroom‟un denkleminde de yer
almaktadır. Bundan sonraki pek çok farklı değiĢkeni Porter ve Lawler kendi
modellerine eklemiĢlerdir. Modelde ayrıca bu eklentilerin süreçte yer aldığı sıra da çok
önemli bir noktayı oluĢturmaktadır.
Çaba, bir iĢi yapmak için bir insanın harcadığı (fiziki-zihinsel) enerji
miktarıdır. Vroom‟un modelinden ayrılan yönü ise, çabanın iĢ baĢarımından ayrı bir
değiĢken olarak düĢünülmüĢ olmasıdır. Yani bir iĢte her çaba gösteren, çoğunda baĢarılı
olsa da, her zaman baĢarılı olamayabileceği düĢünülmelidir. BaĢarının
değerlendirilmesinde baĢarının nesnel ölçütlerinin yanı sıra, çalıĢanın kendisinin ve
üstlerinin öznel değerlendirmelerinin de payı olmaktadır. AraĢtırmacılara göre de iĢteki
motivasyon daha çok çabayla ilgilidir. ÇalıĢma ortamında iĢ görenin motivasyonu,
iĢteki baĢarısından çok gösterdiği çabayla kendini göstermektedir.42
42
ONARAN, O. (1981). ÇalıĢma YaĢamında Güdülenme Kuramları. Ankara: Ankara Ünv.,S.B.F.s.19
58
Modele göre yeterli çabanın iĢ baĢarısına dönüĢmesinde iki faktör daha
etkili olmaktadır. Bunlardan ilki, bireyin sahip olduğu yetenekler ve anlık olarak
değiĢmeyen kiĢilik özelliklerinin toplam etkisidir. Örneğin, bireyin yeterli eğitim ve
öğretimden geçmiĢ olması ve kiĢilik özelliklerinin yapacağı iĢe uygunluğu da önemli bir
noktadır. Yapılan araĢtırmalara göre satıcıların dıĢa dönük bir kiĢiliğe sahip olmaları
onları daha baĢarılı, içe dönük olmaları ise onları daha baĢarısız yapmaktadır.43
ĠĢ baĢarısını etkileyen bir diğer nokta ise, bireyin yerine getireceği "rolün
açıklığı"dır. Bütün enerjisini iĢine vermesi beklenen birey, her Ģeyden önce yapacağı iĢ
konusunda ve iĢin kendisinden beklentisi konusunda belirgin bir anlayıĢ içerisinde
olmalıdır. Yapacağı iĢ konusunda açık seçik bir bilgisi olmayan birey, enerjisini boĢuna
tüketecek hatta düĢük bir baĢarı gösterecektir
Geribildirimlere bakıldığında çalıĢan, ilk geribildirim yoluyla, çaba/ödül
arasındaki bağlantıyı oluĢturmaktadır. Yani çalıĢan, geçmiĢte de benzer çabalarının
ödülle sonuçlandığını görmüĢse o zaman Ģimdi ki çabasının da ödülle sonuçlanacağını
daha çok düĢünecektir. Ancak buradaki kritik nokta, çalıĢanın elde ettiği ödülü, ödül
olarak yorumlaması ve ödüllerin iĢ baĢarımı sonucu olarak geldiğini algılaması çok
önemlidir. Buradaki geribildirim çizgisinin ödüller yerine iĢ baĢarımı-ödül iliĢkisinden
baĢlaması bu nedenledir.44
KiĢinin iĢi baĢarmasının kendisinde bir tatmin ve doyum yaratması
sağlayacağı içsel-dıĢsal ödüller ile bu ödülleri diğerlerininkiyle karĢılaĢtırması
sonucunda kendi denklik algısındaki çıkarımlara göre belirlenecektir. Ġçsel ödüller, bir
iĢi yapıp bitirmek, baĢarılı bir çalıĢma yapmak gibi kendi uğraĢısı sonucu elde ettiği,
özerklik ve kendini gerçekleĢtirme gibi gereksinimleri yaratan ödüllerken, dıĢsal
ödüller, ücret artıĢı, yükselme gibi, daha çok örgüt tarafından verilen ödülleri ifade
etmektedir.45
Algılanan ödül adaleti ise, çalıĢanın örgütte gösterdiği çalıĢma sonucunda
alması gerektiğini düĢündüğü ödül miktarıdır. Herkes kendi performansı ile baĢkalarının
performansını karĢılaĢtırır ve kendi performansını nasıl bir ödülle ödüllendirilmesi
43
(YILDIRIM, 2007).s.20 44
(ONARAN, 1981).s.80 45
(ONARAN, 1981).s.79
59
gerektiği konusunda bir anlayıĢa ulaĢır. Yani bir nevi ödül algılaması oluĢur. Eğer
kiĢinin fiilen aldığı ödül, bu algılanan eĢit ödülden az ise kiĢi tatmin olmayacaktır.
Dolayısıyla kiĢinin beklentisi etkilenecektir. Tatmin olma derecesine göre "valence"
"beklenti" etkilenecek ve süreç yeniden iĢleyecektir.46
Sonuç olarak kiĢi, elde ettiği ödüllerin algılanan ödül adaletini karĢılaması
durumunda bir doyum yaĢayacak, karĢılamaması durumundaysa doyumsuzluk içine
girecek ve bu durum ödülün (amacın) değerini etkilemesi nedeniyle sonraki çabasını
azaltmasına ya da bırakmasına neden olabilecektir.47
6.8. ADAMS'IN ÖDÜL ADALETİ VE EŞİTLİĞİ KURAMI (EQUİTY
THEORY)
J. S. Adams, ABD‟nin General Electric iĢletmesinde güdüleme konusunda bazı
araĢtırma ve deneylerde bulunarak ödül adaletinin çalıĢanları sürekli güdülemek ve
teĢvik etmek bakımından çok önemli bir değeri olduğunu bulgulamıĢtır. Adams
incelemelerinde bireylerin kendilerine verilen ödüllerle baĢkalarına verilen ödülleri
daima karĢılaĢtırdıkları ve kendilerine uygun görülen ödüllerin benzer baĢarıyı gösteren
kimselerle ne oranda eĢit olduğunu saptamaya çalıĢtıklarını belirlemiĢtir. Bu
karĢılaĢtırmada bireyler kendilerinin örgüte sundukları girdiler veya değerler olarak
emekleri, zekaları, bilgi, tecrübe ve yetenekleri ile buna bağlı olarak ortaya koydukları
baĢarılarını göstermektedirler. Buna karĢılık, örgütten sağladıkları ödüller olarak ücret
ve statü artıĢları, primler, ikramiyeler ve benzeri sosyal yardımlar yönetsel yetkiler ve
kaynaklar ile iĢ güvenliği ve iĢyeri koĢullarını iyileĢtirme ve benzeri hususlar
gelmektedir. Bireyler ödül adaletini belirlemek için bu iki unsurun birbirleri arasındaki
oranlarını karĢılaĢtırmaktadır. Eğer eĢitsizlik varsa ödül adaletinin bozulduğu ve bir
dengesizlik hali ortaya çıktığı gözlenmektedir.48
46
(KOÇEL, 2003).s.652 47
(PEKEL, 2001) 48
(EREN, 2000).s.522
60
49
Birey kendi girdi/çıktı oranlarıyla baĢkalarının girdi/çıktı oranını
kıyaslayarak bir değerlendirme yapmaktadır. EĢitlik duygusu; algılanan çıktı ve
girdilerinin eĢit olmasını gerektirmemekte, sadece oranlarının aynı olmasını ya da eĢit
olmasını gerektirmektedir. Birey kendisini baĢkalarıyla kıyaslarken çok sıkı
çalıĢtığından dolayı daha yüksek ücret almayı hak ettiğini düĢünebilir. O zaman bu
bireyin çıktı/girdi oranı daha yüksek kabul edilmektedir. ĠĢte birey örgüte sunduğu
girdiler sonucu elde ettiği ödülleri diğer kiĢilerle karĢılaĢtırır. Burada Ģunu belirtmek
gerekir ki bu karĢılaĢtırmalar, ortalamalar ve karĢılaĢtırılan gruplar bireyin sübjektif
algıları olmaktadır.50
KiĢinin bu oranlar birbirlerinden ne kadar büyük ya da küçük olduklarında
denksizlik duyacağı, yani denksizliğin ne zaman duyulmaya baĢlanacağı sorusu
sorulabilir. Adams buna karĢılık olarak, kiĢinin aldığı ödüller “öteki”ne oranla azsa daha
çabuk denksizlik duymaya baĢlayacağını, kiĢi daha fazla alıyorsa bu denksizliğe bir süre
daha katlanabileceğini, dolayısıyla daha geç denksizlik duymaya baĢlayacağını
söylüyor. Demek, az ödül alanla fazla alan ayrı zamanlarda “denksizlik eĢiği”ni
aĢacaktır.51
EĢitlik duygusu; kiĢinin statüsünü ya da pozisyonunu koruması,
sürdürmesine yönelik güdüleyici olmaktadır. Birey örgüte aynı girdi düzeyini sağlamayı
sürdürecektir. En azından çıktılarıyla paralellik gösterdiği sürece değiĢmeyecektir ve
49
Luthans, F. (2011). Organizational Behavior, 12th Edition (s. 170). içinde New York: Mc Graw Hill
Inc..s.170 50
MOORHEAD, G., & Griffin, R. (1989). Organizational Behavior. içinde USA: Houghton Mifflin
Company.s.135 51
(ONARAN, 1981).s.169
61
aynı zamanda diğerlerine iliĢkin girdi ve çıktısı da değiĢmeyecektir. Buna karĢın,
eĢitsizlik duyan bir kiĢi eĢitsizliği azaltmak için güdülenmektedir. EĢitsizliğin çok fazla
olması güdüleme düzeyinin çok yüksek olmasını gerektirir. Adams, bireyler arasındaki
eĢitsizliği azaltmak için kullanılması gerekli olan altı genel metot önermektedir.52
I. Birincisi, kendi girdilerini değiĢtirebilir. Böylece bir birey kendi oranını bir
Ģekilde değiĢtirerek, söz konusu eĢitliğin Ģekline bağlı olarak iĢinde daha az
ya da daha çok çaba harcayabilir. Yetersiz, düĢük düzeyde ödüllendirildiğini
hissederse, bireyin çabası düĢebilir veya artabilir.
II. Ġkincisi, kendi çıktılarını değiĢtirebilir (ücret artıĢı, isteyerek büyümeye ve
geliĢmeye iliĢkin yeni yollar aramayı seçebilir).
III. Daha karmaĢık bir tepki, kendi algılarını değiĢtirmektir. Bir eĢitsizlik
gördüğünde birey kendi gerçek düzeyini değiĢtirebilir ve böylece gerçekten
daha çok katkısı olduğuna karar verecektir. Ancak gerçekte inandığından
daha çok kabul görecektir.
IV. DüĢüncelerini değiĢtirebilir. Örneğin; ödüllendirilmediğini hisseden kiĢi
kendisini baĢkalarıyla kıyaslarken gerçekte göründüğünden daha çok
çalıĢması gerektiğini düĢünebilir.
V. Yine eĢitliği azaltmanın bir baĢka Ģekli de kıyaslama hedefini değiĢtirmektir.
Örneğin; kiĢi baĢkalarına yönelik mevcut kıyaslamayı, patronun kiĢisel
gözdesi, nadiren Ģanslı olması veya özel beceri ve yeteneklere sahip olması
Ģeklinde düĢünebilir ve baĢka bir kıyaslama için daha geçerli bir temel
sağlayabilir.
VI. Son çare olarak, birey pozisyonunu kolayca terk edebilir. Yani baĢka bir
departmana transfer olarak ya da sadece tümüyle vazgeçmek eĢitsizliği
azaltma Ģekli olarak görülebilir.
52
(MOORHEAD & Griffin, 1989).s.137
62
Denksizliğin ortaya çıkıĢıyla ilgili önermeler Ģöyle özetlenebilir:53
Denksizlik kiĢinin ödül/katkı oranlarının “öteki” kiĢinin ödül/katkı oranlarıyla
uyuĢmamasından ortaya çıkmaktadır.
Denksizlik bir gerginlik kaynağıdır.
Denksizlik ne kadar fazla duyulursa bu gerginliği azaltma isteği de o kadar fazla
olacaktır.
Daha az ödül alan bir kiĢinin denksizlik eĢiği, ödülleri daha fazla olan bir kiĢiye
göre düĢük olacaktır.
Denksizlik hesaplanırken katkılarla ödüller ağırlıklı olarak toplanmaktadır.
6.9. LOCKE’UN AMAÇ KURAMI
Edwin Locke tarafından geliĢtirilen bu kurama göre kiĢilerin belirlediği
amaçlar onların motivasyon derecelerini de belirleyecektir. EriĢilmesi zor ve yüksek
amaç belirleyen bir kiĢi, elde edilmesi gayet kolay olan amaçlar belirleyen bir kiĢiye
oranla daha yüksek performans gösterecek ve daha fazla motive olacaktır. Teorinin ana
fikri kiĢilerin kendileri için belirledikleri amacın ulaĢılabilirlik derecesidir. Bu nedenle,
iĢ yerindeki örgütsel amaçları gerçekleĢtirmeye yönelik davranıĢlar ve tepkiler kiĢilerin
burada amaçlarına uygun algılama ve yargılama süreçlerine bağlı olmaktadır.
Amaçların güdülemedeki rolleri Ģöyle sıralanmaktadır.
Birey tarafından belirlenen amacın açık seçik olması iĢ baĢarılarını
arttırmaktadır.
Birey tarafından belirlenen amaçların kolay baĢarılamayacak cinsten olması
onun iĢ yerinde daha arzulu ve hırslı çalıĢmasını gerektirecek ve baĢarılarını
arttıracaktır.
53
(ONARAN, 1981)
63
Bireysel amaçların örgütsel amaçlar, koĢullar ve ortam ile çatıĢma derecesidir.
ÇatıĢma arttıkça bireysel davranıĢların iĢyerinde baĢarı sağlama Ģansını
azaltacaktır.
Ayrıca, örgütsel amaçların bireysel amaçlar üzerindeki etkilerini incelerken su
faktörleri de dikkate almak gerekir.
Örgütsel amaçların belirlenmesine bireylerin katılma durumu, adı geçen
çatıĢmaları azaltacak, bireyleri güdüleyecektir.
Örgüt yöneticilerinin örgütsel amaçlara ne denli ulaĢıldığına (etkinliğe) iliĢkin
bireylere bilgi vermesi ve bireysel amaçların farkında olarak elde edilen
baĢarılar ölçüsünde onları ödüllendirmesi güdüleyici diğer bir etmendir.
Bu kuram, her bireyin bilinçli amaç seçtiği ve bu amaçların açık seçik
biçimde oluĢtuğu varsayıma dayanır. Gerçekte birey her zaman amaçlı hareket
etmediği gibi, amaç belirlemede ve amaçlı hareketlerinde de her zaman rasyonel
davranmaz. Burada algılama ve değerleme önemlidir. Bu kuram iĢyerinde bireyleri
değerlemek, bireysel amaçlarla örgütsel amaçları bağdaĢtırmak bakımlarından
yöneticiye analitik ve çok yararlı ipuçları vermektedir.
6.10. SONUÇSAL ŞARTLANDIRMA VEYA PEKİŞTİRME
KURAMI
Klasik Ģartlandırma Pavlow‟un köpekler üzerinde yaptığı deneylerle geliĢtirilen
bir Ģartlandırma türüdür. Bu tip Ģartlandırmada davranıĢlar belirli uyarıcılar tarafından
harekete geçirilmektedir.
64
Motivasyon teorisi olarak ele alınan Ģartlandırma türü ise sonuçsal Ģartlandırma
(operant Conditioning) türüdür. Bu türün ana fikri, davranıĢların karĢılaĢtığı sonuçlar
tarafından Ģartlandırıldığı varsayımıdır. B.F.Skinner tarafından geliĢtirilen bu
Ģartlandırma kavramını organizasyonlara uygulanması ile de Örgütsel DavranıĢ
DeğiĢtirme adı verilen yeni bir alan doğmuĢtur.
KiĢi Ģu veya bu nedenle ( ihtiyaçlar, amaçlar, daha önceki Ģartlanma vs. ) bir
davranıĢ gösterir. Bu davranıĢın karĢılaĢacağı sonuç önemlidir. Sonucun çeĢidine göre
kiĢi ya aynı davranıĢı tekrar gösterecek veya göstermeyecektir. KiĢilerin sonuçları
yorumlaması hususu Edward L.Thorndiketarafından geliĢtirilen Etki Kanunu ile
ilgilidir. Etki kanununa göre kiĢi kendisine haz verecek davranıĢları tekrarlar fakat acı
verecek davranıĢlardan kaçınır. DavranıĢlar karĢılaĢtıkları sonuçlara göre Ģartlanır.
Ödüllendirme ve cezalandırma bu tür Ģartlandırmanın iki önemli elemanıdır.
Ödüllendirme çeĢitli Ģekillerde olabilir. Örneğin, ücret maaĢ artıĢı, üstler tarafından
övülme, taktir, iĢ güvenliği sağlama, terfi sorumluluğu arttırma, statü geliĢtirme,çalıĢma
koĢullarını değiĢtirme, önemli kararlara ve bilgiye ortak etme, daha önemli görevler
verme gibi hususların hepsi bir ödül olarak kullanılabilir.
Cezalandırma ise bunun muhakkak kiĢiye fiziksel acı veren bir Ģekilde olması
Ģart değildir. EleĢtirme, ödül vermemek, öncelikleri kaldırmak, yetkileri kısıtlamak,
65
rütbe tenzile, daha pasif görevlere atamak, iĢine son vermek, çeĢitli uyarı cezaları
uygulamak, kiĢiyi afiĢe etmek vs. gibi örgütsel uygulamaların hepsi birer cezalandırma
unsuru olarak görülebilir. Ancak, davranıĢ değiĢtirmede cezalandırmadan çok
ödüllendirmeye ağırlık verilmesi önerilmektedir.
66
7. SONUÇ
Motivasyon yönlendirici bir güçtür. Bu gücü doğru bir Ģekilde kullanmak üst
yönetimin iĢidir. Uluslararası alanda yer alan birçok iĢletmede bu gücü kullanmak
oldukça zordur. ÇalıĢanların motive olması için öncelikle bu kiĢilerin nerelerden
geldikleri, nelerden hoĢlandıklarının bilinmesi gerekmektedir. Farklı uluslardan, farklı
kültürlerden bir araya gelmiĢ çalıĢanların motivasyonunu sağlamak çok zordur.
Motivasyon ve kültür arasında doğrudan bir iliĢki söz konusudur.
Bireyler birbirinden farklı ihtiyaçlara sahip oldukları gibi, tercih ettikleri ödül
ve özendirici çeĢitlerinde de farklılaĢmaktadırlar. Dolayısıyla her duruma uyan bir
motivasyonel yaklaĢımdan söz etmek mümkün değildir. Bu noktada iĢgörenlerin örgüt
amaçlarına motive edilmesi maksadıyla kullanılmak üzere yönetim biliminin iĢletme
yöneticilerine sunduğu motive ediciler ve verimlilik yönetimi yaklaĢımlarında
kullanılabilecek motivasyonel araçlar geniĢ bir yelpaze oluĢturmaktadır. Ücret artıĢı,
primli ücret, kâra katılma, ekonomik ödüller, sosyal güvenlik ve emeklilik planlarından
oluĢan ekonomik motive ediciler paranın bireyleri motive etmedeki gücünün bir
göstergesi olarak ortaya çıkmaktadır. Bağımsız çalıĢma olanakları, değer ve statü, özel
yaĢama saygı, takdir edilme, iĢletmenin baĢarısından sorumlu tutulma, sosyal uğraĢlar,
çevreye uyum, öneri sistemi ve ceza gibi motive ediciler iĢgörenleri psikososyal açıdan
tatmin edebilme özellikleri ile öne çıkmaktadırlar. Maddi unsurlara pek önem vermeyen
ve daha çok hareket serbest iĢi arzu eden bireylerin motive edilmesinde ise hedef
belirleme, yetki ve sorumluluk denkliği, yetkilendirme, delegasyon, kararlara katılma,
yükselme olanakları, eğitim imkânları, esnek çalıĢma saatleri, evde çalıĢma olanakları,
fiziksel koĢulların iyileĢtirilmesi, olumlu yönetim yaklaĢımı ve açık pazarlık yöntemi
gibi örgütsel ve yönetsel motive ediciler kullanılmaktadır. Motivasyon programlarının
düzenli, tutarlı ve optimal iĢlemesindeki temel dayanaklar olarak karĢımıza çıkan
performans ölçüm ve değerlemesi, iletiĢim ve ödül sistemleri, iĢ tasarımı ve motivasyon
sistemlerinin ana enstrümanlarıdır. Az geliĢmiĢ ülkelerde ilk olarak göze çarpan maddi
faktörlerin önemli bir yere sahip olmasıdır. Bunun asıl sebebi ise bu ülkelerde temel
unsurlar yeterince sağlanamamıĢtır. Ġnsanlar bunu sağlamak için öncelikle maddi
araçlara yöneleceklerdir. Çok uluslu firmaların üst yöneticileri de bunları göz ardı edip
manevi unsurlarla iĢe baĢlarlarsa iyi bir sonuç alamayacaklardır. GeliĢmiĢ ülkelerde
67
hayat standartları iyi olduğundan dolayı buradaki çalıĢan kiĢiler için bunlar motive edici
olmaktan çok olmazsa olmaz bir hal almıĢtır. Bundan dolayı daha çok yaratıcı özelliği
olan çalıĢanları baĢarıya ve farklılığa yöneltecek faktörler önem kazanmaktadır. Bir
diğer önemli noktada faklı kültürlerdeki çalıĢma ortamı ve iliĢkilerdir. Örneğin Japon
kültüründe takım çalıĢması ve birlikte hareket etmek çok önemlidir. Amerika‟da ise
bireysel davranıĢlar ve bireysel hareket etme yaygındır. Yönetimin bunları bilip ona
uygun davranıĢları seçmesi gerekir.
ÇalıĢan insanı yüksek düzeyde performansa yönelten motivasyonel içeriğin,
farklı kültürlerin etkisinde Ģekilleneceği öngörüsünü doğrulayan bu iliĢki yapısı,
özellikle insanların daha iyi motive olması bakımından önem taĢımaktadır. Bugün
rekabette öne geçmenin anahtarı insansa, kültürel değerleri dikkate almayan yönetsel
yaklaĢımların, örgütün baĢarısı için hayati öneme sahip bu kaynağın israfı anlamına
geleceği açıktır.
68
Kaynakça
AKTAN, C. (2014, 12 05). Motivasyon Teorileri. Aralık Cuma, 2014 tarihinde
http://www.kisiselbasari.com. adresinden alındı
Apospori, E. (2004). Leadership and Organizational development journal (s. 643).
içinde
Arık , Ġ. (1996). Motivasyon ve Heyecana Giriş. içinde Ġstabul: Çantay Kitabevi.
ARIK, Ġ. (1996). Motivasyon ve Heyecana Giriş (s. 437). içinde Ġstanbul: Çantay
Yayınevi.
Asıkoglu, M. (1996). İnsan Kaynaklarını Verimlilige Yönlendirme Aracı Olarak
Motivasyon. Ġstanbul: Üniversite Kitabevi.
BALTAġ, A. (2002). Ekip Çalışması Ve Liderlik. Ġstanbul: Remzi Kitabevi.
D'Andrade, R. (1992). Schemas and motivation. In R. G. D'Andrade and C. Strauss
(Eds.) Human Motives and Cultural Models. Cambridge: Cambridge University
Press.
DĠNÇER, Ö., & FĠDAN, Y. (1999). İşletme Yönetimi (s. 325). içinde Ġstanbul: Beta
Yayınevi,.
DÜREN, Zeynep. (2002). 2000’li Yıllarda Yönetim. Ġstanbul: Alfa Yayınevi.
EREN, E. (2000). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi (s. 632). içinde Ġstanbul:
Beta Kitapevi.
EROĞLU, F. (2000). Davranış Bilimleri,5.Baskı (s. 366). içinde Ġstanbul: Beta
Yayınevi.
Gibson, J., Ivancevich, J., & Donnelly, J. ( 2000). Organizations: Behavior, Structure,
Processes. içinde McGraw-Hill.
Güvenç, B. (1972). İnsan ve Kültür: Antropolojiye Giriş (Türk Sosyal Bilimler Derneği
Yayınları). Ankara: Ayyıldız Matbaası.
JOHNS, G., & Saks, A. (2001). Organizational Behaviour: Understanding and
Managing Life at Work, Addison Wesley Longman, Fifth Edition. içinde USA:
Pearson Education Inc.
KağıtçıbaĢı, Ç. (1977). İnsan ve İnsanlar -Sosyal Psikolojiye Giriş. 3.Baskı. Ġstanbul:
Cem Ofset Yayınları.
King, L. (1995). Wishes, motives, goals and personal memories: Relations and
correlates of measures of human motivation. . Journal of Personality.
69
KOÇEL, T. (2003). İşletme Yöneticiliği (s. 759). içinde Ġstanbul: Beta Yayınevi.
Luthans, F. (2011). Organizational Behavior, 12th Edition (s. 170). içinde New York:
Mc Graw Hill Inc.
Maslow, A. (1894). A Theory Of Human Motivation. American Psychological
Association, Psychological Review.
McClelland, & David, C. (1961). Toward a theory of motive acquisition (s. 323). içinde
MOORHEAD, G., & Griffin, R. (1989). Organizational Behavior. içinde USA:
Houghton Mifflin Company.
Mullins. (2002). Management and Organisational Behaviour with Management (s.
430). içinde Pearson Education.
Newstrom, J., & Davis, K. (1993). Organizational Behaivor at Work 9th Edition. içinde
McGraw Hill.
ONARAN, O. (1981). Çalışma Yaşamında Güdülenme Kuramları. Ankara: Ankara
Ünv.,S.B.F.
PEKEL, H. (2001). ĠĢletmelerde motivasyon verimlilik iliĢkisi,Devlet Hava Meydanları
ĠĢletmesi Antalya Havalimanı çalıĢanları arasında bir örnek
araĢtırması,Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstütisi.
Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi (s. 212). içinde Isparta: Süleyman Demirel
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstütisi.
PORTER, L., Bigley, G., & Steers, R. (2003). Motivation and Work Behavior. içinde
McGraw-Hill.
Robbins, Stephen P., Judge, Timothy A., & Çeviri Editörü: Prof. Dr. Ġnci ERDEM. (14.
Basımdan Çeviri, Nisan 2013). Örgütsel Davranış - Organizational Behavior
ISBN 978-605-133-142-3. Ġstanbul: Nobel Yayıncılık.
Rosenberg, M., & Hovland, C. (1960). Cognitive, affective, and behavioral components
of attitudes. In C. I. Hoveland ve M. J. Rosenberg (Ed.), Attitude Organization
and Change. New Haven: Yale University Press.
ġENGÜL, C., & SÖNMEZÖZ, F. (tarih yok). Motivasyon. 12 08, 2014 tarihinde
w3.gazi.edu.tr/cafoglu/motivasyon1.htm. adresinden alındı
TAġTAN, S. (2014, 12 05). Motivasyon ve motivasyonun iş yaşamına etkileri. Aralık
Cuma, 2014 tarihinde http://www.kisiselbasari.com:
http://www.koniks.com/topic.asp?TOPIC_ID:563 adresinden alındı
70
Turner, J. (1987). Toward a sociological Theory of Motivation. American Sociological
Review.
Vromm, V. (1964). Work and Motivation. New York: Willey Publishers.
YILDIRIM, S. (2007). Motivasyon ve çalıĢma yaĢamında motivasyonun önemi. Yüksek
Lisans Projesi (s. 38). içinde KahramanmaraĢ: KahramanmaraĢ Sütçü Ġmam
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstütisi.