目標管理

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目標管理

課程目標

一、理解目標管理的意義。

二、理解目標管理的基本型態。

三、理解目標管理制度的設計程序。

四、理解設定目標的方法。

五、理解目標管理在公部門執行的限制。

學習能力指標

一、對於目標管理意義的理解能力。

二、對於目標管理基本型態的理解能力。

（一）對於目標設定的理解能力。

（二）對於預算的理解能力。

（三）對於自主性的理解能力。

（四）對於回饋的理解能力。

（五）對於獎償的理解能力。

三、對於目標管理制度設計的理解能力。

（一）對於計畫的理解能力。

（二）對於執行的理解能力。

（三）對於檢查的理解能力。

（四）對於檢討與改進的理解能力。

四、對於設定目標方法的理解能力。

（一）對於SWOT分析法的理解能力。

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課程講義

（二）對於政策德菲法的理解能力。

（三）對於腦力激盪法的理解能力。

（四）對於名義群體法的理解能力。

五、對於目標管理在公部門執行的限制的理解能力。

課程重點摘要

目標管理（Management By Objectives，MBO）是藉由提升員工的承

諾及參與，以達成組織目標的一種進取策略。本文將由目標管理的意義

及源起開始說明，再論及目標管理的基本型態，包括目標設定、預算、

自主性、回饋及獎償等5個部分；之後乃延伸說明目標管理制度的設計，

可透過計畫（Plan, P）、執行（Do, D）、檢查（Check, C）、檢討與改進（Action,

A）的循環來進行。其中針對設定目標的方法，本文介紹目前最常被組

織所使用的：（一）SWOT分析法、（二）政策德菲法（Policy Delphi）、（三）

腦力激盪法（Brainstorming）、（四）名義群體法（Norminal Group）以及

（五）類推比擬法（synectics），希望學員能在最短時間內吸收實務上可

立即操作的技能。

之後，對目標管理缺失的針砭，尤其是目標管理在公部門執行的限

制，也是本文重點之一，只有讓學員瞭解目標管理：在「適用體系」方

面、在「時間成本」方面、在「信任問題」方面、在「政府本質」方面

以及在「績效評鑑」方面的實施困境之後，才能夠更有效率地將目標管

理應用於公務部門的日常工作當中。

本文最後並以假設性的案例作為操作的示範，演練在機關目標以及

個人目標的設定過程中，如何能將目標管理融入使用。

目標管理

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壹、目標管理的意義及起源

就「管理」而言，要達成4項成果：瞭解、責任與承諾、人事

決策，以及決策。所謂「瞭解」是指要能知曉目標制定的困難、複

雜與風險，而其中最重要的工作就是要瞭解歧異（Dissent）、凝聚

共識；所謂「責任與承諾」是要使員工能自我控制，並將個人願景

與組織目標融為一體，使個人願景能透過組織目標的達成而實現；

所謂「人事決策」是指透過人員的配置、工作的調整，以促成組織

目標的實現；至於「決策」則是目標管理的最後結果，如果目標管

理未能作成決策，將一無所獲，只是徒費心力與時間罷了。

整體而論，目標管理（Management By Objectives, MBO）是藉

由提升員工的承諾及參與，以達成組織目標的一種進取策略。換句

話說，目標管理是利用激勵原理與參與法則，使各級人員能親自參

與目標設定的過程，將個人期望與組織目標相結合，並透過自我控

制及自我指導等管理方式，建立各級人員的責任心與榮譽感，其最

終目的則是在促進組織績效的一套管理系統。

貳、目標管理的基本型態

如前所述，目標管理為一管理體系，並非一孤立的管理途徑，

其基本型態（Pattern）包括目標設定、預算、自主性、回饋、獎償

等5個部分，茲將其分述如下：

一、目標設定（Goal Setting）

每一位行政人員應該與其主管對於工作的產出結果達成

協議，然後行諸文字，以書面方式將組織目標、單位目標與個

人目標分別呈現出來，並釐清其相互間的關係及排定優先順

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課程講義

序。

二、預算（Budgeting）

目標的達成與資源的配置息息相關，而預算的充沛與否，

將會影響目標設定的順序與目標的執行程度。因此，目標管理

應涵蓋完善的預算審查制度，才不致使目標和預算間無法相互

連接。

三、自主性（Autonomy）

自主性乃是在目標執行過程中，賦予部屬適當之責任與權

力，使其在執行目標之際，得以自行控制自己的行為及活動，

依其自訂之工作方式，主動執行目標、解決問題，並對實施成

果加以負責。

四、回饋（Feedback）

回饋在目標管理中居於重要地位，透過資訊之回饋以確保

目標能如期達成或適當修正。目標管理的回饋部分應包含兩項

過程的設計：（一）每位成員在自我控制下執行目標，並適時

地將執行情形向上級主管報告；（二）主管人員應提供各種資

訊給部屬，並認可部屬的執行績效或加以修正。

五、獎償（Payoffs）

基於激勵的原理，為促進目標的達成，獎償系統的設計是

不可或缺的。McConkey亦指出，任何管理制度若一味地要求

高度績效水準及績效的大幅改善，而未能正面肯定達成績效者

之成就，且未給予適當之獎償，終究會歸於失敗。因此，獎償

制度的建立亦是目標管理制度重要的一環。

目標管理

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參、目標管理實施辦法

一、目標管理制度的設計

目標管理的實際運作可透過計畫（Plan, P）、執行（Do,

D）、檢查（Check, C）、檢討與改進（Action, A）的循環來進

行。透過PDCA的循環實施程序，將目標的設定、行動方案的

規劃、行動方案的執行、組織績效的監督與個別成果的考核，

融為一個持續不斷的改進過程。這個循環改進的精神，可以更

細緻地繪製（如下圖）。

設定機關整體目標（P）

設定部門目標（P）

設定個人工作目標

（由主管和部屬

共同設定）（P）

目標管理（D）

評估結果（C）

控制及改善工作（A）

回

饋

（A）

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課程講義

二、設定目標的原則及方法

（一）設定目標的原則

在目標管理制度實施步驟中，可依據下列原則設定

機關、部門與個人的目標：

1.各層級之個體目標須能配合共同之總目標。

2.須考慮長期與短期之配合。

3.須按其重要性，給予重要度的等級。

4.項目不要太多，以至於超過能力之限度。

5.範圍不宜太大或太小。

6.內容應力求具體，最好能以數量表示。

7.內容應是重要的工作項目。

8.必須書面化。

9.測定目標工作的具體標準。

（二）設定目標的方法

1.SWOT分析法

（1）確認當前的戰略是什麼？

（2）確認組織外部環境的威脅和機會。

（3）根據組織資源組合狀況，確認組織內部的關鍵能

力（優勢）和關鍵限制（劣勢）。

（4）按照矩陣或類似的方式給予評價。

（5） 將結果填入SWOT分析表或在SWOT分析圖中

定位。

（6）進行戰略分析。

2.政策德菲法（Policy Delphi）

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（1）清楚定義問題，並設計問卷。

（2）確定參與的專家並邀請參加。

（3）郵寄第1次問卷及背景資料給參與者。

（4）將收回的問卷結果加以整理、摘要結果、回饋

相關訊息。並設計第2次問卷，將第2次問卷寄

給參與者。

（5）分析第2次回收的結果。若有必要，可再重複上

個步驟。

3.腦力激盪法（Brainstorming）

（1）訂立具體的主題。

（2）成員圍坐成ㄇ字狀，備妥白板或海報紙，確保

每位成員能夠看著彼此發表意見。

（3）主席先仔細思考主題可能衍生的領域，掌握整

體氣氛，協助成員從不同角度思考，鼓勵成員

踴躍發言。

（4）匯聚各領域人才，腦力激盪的理想人數約為5

至8人。

（5）自由發言，並仔細記錄所有發言內容。讓所有

人可以從客觀的角度，沉澱並思考大家提出的

點子再繼續進行。

4.名義群體法（Norminal Group）

（1）參與者在名義群體中先不用語言溝通討論。

（2）用紙卡讓每個人輪流將自己的構想或看法寫下

來，然後再傳給下一位。

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課程講義

（3）等構想產生之後，參與者再開始討論記下來的

各種構想。

（4）在不同方案間由參與者以評等或投票的方式看

各決策構想的優劣及重要性。必要時作進一步

討論，或再投票。

5.類推比擬法（synectics）

（1）提出問題，由專家或決策者提出簡要說明。

（2）詢問參與者能否立即提出任何想法或答案。

（3）要求參與者針對問題提出新定義，並選擇參與

者較能接受的一種敘述作為新定義。

（4）要求參與者使用類推方式誘發問題。例如:如果

我是觀光客，感覺如何?(自我比擬)、便當像一

幅畫 (直接類推)、天空很希臘 (象徵類推)、能

不能研發不需澆水的農作物?(奇想類推)

（5）引導參與者組合各種類推，順序可視情況而定。

（6）提出解決方案，若不滿意結果則回到第三步驟

重新定義問題。

肆、對目標管理缺失的針砭

在1995年1月美國學者波斯特和史特伯（Poister & Streib）於「公

共行政評論」（Public Administration Review）所發表的文章中，指

出在520位回覆問卷的市經理人中，有47%回答正在採用目標管

理，而且以大城市居多。實施目標管理已逾5年者，又占其中的

42%，多數的受訪者都非常肯定目標管理的功效，只有4%的市經理

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人持否定的態度。目標管理算是一個老牌的管理制度，但是迄今仍

受青睞，相信一定有其獨到之處，誠如本文前面所述，目標管理縱

然有諸多優點及功用，但任何一個管理制度不可能是完美無瑕，持

否定說者甚至認為目標管理是一個耗時費錢的管理技術，它所製造

的問題有時遠比被解決的問題多。茲歸納目標管理最常見的批評如

下：

一、整體理念方面

（一）變遷劇烈的環境並不適合目標管理。因為目標管理往往

在設定目標之後，必須產生一個能為大家所接受的目標

體系及工作說明書，這些共識及文書作業都極為定型

化，即使我們可以經由定期檢討來做目標修正或調整，

但面對急劇變化的環境，常因緩不濟急，而失去彈性，

喪失因應的先機。

（二）部屬會因為自訂目標和達成目標而獲得滿足，此經常是

許多倡導目標管理的高層主管人員的主觀想法。其實人

類動機絕非想像中的單純，當工作目標無法反映員工的

理念和利益時，想要員工會主動積極的投入，恐怕是非

常困難的。另外，由於大多數的組織傾向於官僚化和集

權化，對於組織的決策一向是由上層管理人員所制定，

現在則要改變成目標管理所強調的由主管與部屬所共

同協商制定，其目標制定過程對傳統組織管理觀念，誠

然是一項挑戰。

（三）目標管理經常被一些集權組織假分權之名，而行控制之

實。而且目標管理所標榜的數量化的決策策略又常與組

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課程講義

織高層決策特性格格不入，因為高層必須面對變動不居

的環境，必須接受社會的公評，其直覺洞視的能力比錙

銖必較的計量能力，顯然還重要。

二、目標設定方面

（一）目標量化的問題

目標管理所強調的是在設定目標之時，最好皆加以

數量化，但是過度重視量化目標，經常會使組織成員執

著於目標的量化，而故意忽略了無法量化的目標。普林

格和隆貞奈克（Pringle & Longenecker）就指出，愈強

調量化，就會愈將一些細膩而無法量化的工作和價值給

犧牲掉，而這些細膩而不能量化的價值，如關懷他人、

工作士氣、公平待遇等都可能被棄之不顧。

（二）參與問題

1.在實施目標管理時，很多組織雖然也召開目標設定會

議，表面上好像已經做到全員參與，但實際上，卻是

有名無實。因為所謂的目標，只是將組織的「施政計

畫」全盤移植，至於協商會議的目的則是宣達大於協

調，確認重於參與。即使表面上確實做到「共同設定

目標」，但源於傳統官僚化組織的層級觀念，上下級

人員的地位本身即呈不對稱關係，當高階主管設定一

個較困難的目標之後，以下各層級的人員焉敢再主張

將其調整修正為較為適當的目標。

2.由於員工之間個別差異，並非所有的員工都樂於參

與。有些推行目標管理的組織為製造參與假象，反而

目標管理

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採取強迫手段，要求員工參與。另外有些組織高舉「參

與管理」大旗，卻又不讓員工「真正的」參與目標的

設定（因為目標早就由上而下設定完成）。在這種不

讓員工參與目標設定，但又以目標完成度作為評估員

工績效的標準，豈能令員工心服。無怪乎普林格和隆

貞奈克直稱此情形是「不道德」。

3.訂定目標的問題

（1）許多知識工作者，如幕僚、工程師和專家，常

常在知識領域中「漫無目標」地追求理想；目

標管理對他們而言，反而是一種限制，而非是

助益。

（2）太過強調短期目標。

（3）員工訂定目標時因未獲具體之指引，常常未切

合組織需要，或相互矛盾。

三、績效評估方面

只根據執行目標的結果來進行考核，往往會使員工形成莫

名的壓力。如果管理者故意把目標訂得太高太難，再向員工強

迫推銷、施加壓力，並要求無論如何一定要達成，經常會產生

不道德的生產行為或是作假，員工可能在難以完成目標的狀況

之下，為了要逃避處罰或希望獲得獎勵，有時只好鋌而走險，

在執行記錄上造假，企圖矇混過關，於是目標管理制度反而變

成無實質效益的形式主義，有名無實，關於這一方面，普林格

和隆貞奈克曾語重心長地指出：一個失敗的目標管理方案，非

但會破壞上下級的關係，造成彼此之間的不信任，甚且會擴大

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課程講義

工作人員的不滿足感，最後並導致參與者對任何管理理論產生

懷疑和輕視，結果對未來可能採行的方案通通退避三舍或心生

排斥。

四、過於強調個人目標的達成

目標管理太過強調個人目標及績效，常會忽略了整個團體

的目標及工作團隊的合作需求。

五、過多的文書作業牽絆

實行目標管理通常有太多的文書資料及繁文縟節，而這也

是目標管理所要簡化的東西。

伍、目標管理在公部門執行的限制

由於行政機關與企業單位在本質上的差異，行政機關採用目標

管理除了可能會面臨和一般企業相同的難題之外，並會遭遇其本身

特有的困境，茲將其一一說明如下：

一、在「適用體系」方面

目標管理的程序在封閉體系（Closed System）的組織中較

易管理。由於目標管理為一規劃、執行、檢查、考核的循環過

程，強調按部就班的管理策略，因此其不適用於變動迅速且難

以預測的動態環境中。快速的變遷與外在的挑戰會形成目標管

理的負擔，不但目標難以設定且易和社會脫節，職是之故，目

標管理運用在政府內部單位似乎較諸實行在對外機關為佳。

二、在「時間成本」方面

目標管理作為一種決策方式並不耗費時間，但若作為規

劃、決定、追蹤、改變與評估目標的管理系統，則須投入大量

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的時間成本。尤其是業務部門的管理人員，其時間本來就緊

迫，但由於目標管理的實施尚須投入時間，進行目標設定的協

商，且隨之而來的是一連串的文書作業（Paperwork），包括各

種目標設定、執行、查核的各種表格，如此容易加重繁瑣耗時

的額外工作，亦引起員工的反感。此外，運用在目標管理程序

的時間，亦可能剝奪員工用來完成其分內工作的時間。因此，

Odiorne指出：「目標管理在行政機關中之所以失敗，最重要的

理由在於將目標管理視為一文書作業的系統，而非面對面的管

理系統」。

三、在「信任問題」方面

在傳統層級節制的官僚體系中，目標的設定往往是由高層

管理者片面決定，員工鮮少有置喙的餘地；目標的執行往往也

受到嚴密的監督與控制，員工甚少有裁量權。目標管理的實施

則要求打破這種組織上、下層級間互不信任的心態，亦即目標

管理是建立在信任（Trust）的基礎上。高層管理者要信任部屬

的能力，並相信部屬願意為組織奉獻心力。此外，部屬也要相

信管理階層是開誠布公地鼓勵大家參與，並非只是假借參與目

標設定的過程來增加其合法性。為促進機關各層級人員的相互

信任，充分的溝通將是管理者首要的工作。

四、在「政府本質」方面

目標管理在政府部門的實施，如同其他管理方案，將會面

臨官僚體系與政治阻力。加以行政機關與私人企業在本質上亦

不相同，首先在目標設定方面，將會遭遇若干問題，例如多元

目標的取捨、質化目標應如何轉換成可衡量的標準、目標設定

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課程講義

須有法源依據、目標與社會需求的相關性等。同時政府目標管

理所設定的目標週期，為配合預算年度通常以1年為期。因此，

若缺乏長期策略的觀點，每年的目標設定將會過於片斷，無法

累積成果，而目標管理制度亦可能會隨著政務官的輪調而或存

或廢。上述皆為目標管理受到政府本質的影響而產生的若干限

制。

五、在「績效評鑑」方面

傳統的目標管理只著重於可量化的績效衡量指標，難以適

用於當今處處強調「品質」的社會。而在公部門中，目標的多

元化與模糊性，更使得目標管理無論在目標的設定及績效的衡

量上都顯得格外束手縛腳。除此之外，目標管理在績效評量上

尚有下列缺失：

（一）MBO促使員工狹隘地界定其工作

目標管理將員工個人目標融入單位目標與組織目

標之中，固然有助於員工對組織目標的投入，但卻也使

員工只專注於其分內的工作，而缺乏對組織整體性的貢

獻與關懷，並造成員工間的疏離。

（二）MBO往往受限於只評量個人績效

傳統的目標管理途徑由於只評量個人績效而產生

瑕疵。事實上，以目標管理為基礎的功績俸級制度，可

能不鼓勵相互合作與團隊工作，因為只評量個人績效將

造成同儕間的競爭衝突，而難以合作共事。

（三）MBO以成果為焦點而非過程

目標管理的評鑑與獎償制度幾乎完全以成果為焦

目標管理

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點，而非達成成果的過程。儘管成果相當重要，然而著

重於成果將會產生兩項困境：1.進度的達成可能是勤奮

工作或是運用其他資源的成果，員工可能耗盡整天的時

間或其他可供利用的資源才達成目標。而時下流行的全

面品質管理的理論則指出：只要改善完成工作的方法，

成果就會改善；2.若有員工設計出流程的改善方案，其

可能缺乏與他人分享的誘因。這是因為對成果的重視，

使得員工將其同僚視為競爭對手，而未能共同學習、共

同成長。就組織的觀點而言，這是相當明顯的弊端。

（四）MBO通常以1年為期來進行

一般目標管理的實施多以1年為期，甚或少於1年。

此種強調短期目標達成的策略，可能忽視了組織長期發

展應有的規劃。此外，由於目標限於短期性質，部門主

管亦會吝於投資於員工培訓方案，此種著眼於近期績效

的目標管理，難免會有短視近利之弊。

陸、行政機關採用目標管理之參考要項

一、高層管理者的支持與投入將是影響成敗的關鍵

任何管理制度的引進與實施，皆需高層管理者的承諾與支

持。制度從開始引介到完善實施須歷經一段調整、嘗試錯誤的

過程，且其間須投入大量的人力、資源與心血，若缺乏高層管

理者的大力支持，新制度的實施將半途而廢，難以有成。而目

標管理因涉及組織各層級目標的設定與優先順序的排定，因

此，高層管理者的態度遂成為目標管理能否成功的關鍵。

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課程講義

二、支持性組織氣候之建立

目標管理需要新的管理途徑，如McGregor的Y理論或

Likert系統四的管理風格。在系統四的管理體系中，由於運用

支持關係的原則，運用團體決策與團體監督方法，並為組織設

定高度的績效目標，為組織塑造出適合採行目標管理的支持性

組織氣候，因此，推行目標管理甚易成功。

三、目標的設定應兼顧量化與質化的目標

在公部門中，由於目標的多元化與模糊性，使得目標之設

定較諸企業組織更加困難。目標的設定不能僅侷限於可量化的

目標，若干重要的績效衡量標準，諸如服務品質、民眾滿意度、

對政府的信任等，儘管不易量化，亦應作為組織的主要目標。

至於質化目標在監測上，則可設計若干指標來考核及監督。

四、目標的設定應整合短期目標與長期計畫

目標管理在目標的設定通常以1年或是較短的期間為限，

此種強調短期之目標極易犧牲組織長期之發展。事實上，目標

管理並非不能進行長期規劃，只是在政府部門中因受到政務官

任期的限制或為配合預算年度，以致目標的設定往往期限較短

而缺乏長期性及策略性的安排，這是今後目標管理制度值得重

視之處。

五、目標管理應融入共同願景

目標往往流於瑣碎、斷續的分項，無法表現出組織的整體

期望。為能真正凝聚組織成員的努力與共識，共同願景

（Common Vision）的建立是不可或缺的。共同願景是指組織

成員所共同持有的意象，其創造出彼此一體、休戚與共的歸屬

目標管理

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感。透過共同願景，目標管理的實施更能獲得成功。

六、應採用多元的管理方法

儘管目標管理為一有效的管理工具，但其運用上的限制亦

如前面所述。事實上，無論是企業經營或公共管理均無一個放

諸四海皆準的至善之法，因此，最重要的是將各種管理策略截

長補短、相互為用。

七、促使成員充分了解目標管理的精神、實施方法及限制

惟有讓員工認識自己的執行內容、期望成果與達成能力，

才會產生信心，進而激起人員士氣。因此，組織可以採取教育

方式，釐清成員對目標管理的疑義。

八、依據組織本身的需求來決定實施目標管理的方式與內容

目標管理是協助組織達成任務與使命的工具，而非組織存

在的最終目的，公部門必須隨時因應變動的環境，設計符合自

身需求的制度，若僅著重新的管理技術，盲目追求，最後易陷

入管理的迷思。

九、調整各層級主管權威的心態

理論上目標管理強調人有自我控制能力，所以這些理念落

實在管理上就必須講求分權、授能(empowerment)。實務上，

傳統的官僚組織強調集權、控制，與目標管理有不合之處。因

此，主管應調整過往集權的思想，以責任分享方式，讓部屬擁

有自主權，充分發揮其能力。

十、有效運用自我控制、回饋與激勵技巧

完整的計畫必須對執行任務建立一套可衡量績效的標

準，透過資訊的回饋，方能發揮管制的作用，達成組織的目標

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課程講義

及維持穩定的發展。況且，適時的激勵，不僅提振士氣，增進

工作滿足感，更有助於行政的運作，達成組織目標。

柒、案例解析

一、案例一：○○縣政府層級之目標設定

○○縣政府之施政願景為「健康學習型城市」，根據此一

願景必須建立目標管理體系，以實踐該願景。

（一）縣府總目標：由於○○縣的地理與各方面的優勢條件，

故總目標應朝向「樂活」、「產業」與「生態」三大主

軸的學習型城市，自不待言；總目標可訂為：「健康樂

活，生態永續的學習型城市」，衡量這項總目標須要關

鍵衡量指標（key performance indicators, KPI）來加以測

量，通常KPI不能太多，要愈少愈好，但必須都是衡量

總目標進展狀況的關鍵性指標，如：（一）健康樂活指

數：如○○縣民眾的快樂指數、○○縣民眾的平均餘命

等，加總而成的綜合指標。（二）○○縣綠地環境指數：

包括○○縣民眾平均休閒時間、○○縣綠帶占全面積之

比例等。（三）○○縣地方特色農產品總值。

（二）一級機關主目標：主目標通常可以有好幾個，端視政策

內容與組織任務而定，總目標與主目標之間的關係是一

種「隸屬」的關係，例如，根據前述背景資料，主目標

可以分為：健康樂活社區、特色產業社區、終身學習城

市、生態永續城市與地方文化中心。這5項主目標都可

以分別為其設定不同的關鍵衡量指標。

目標管理

2-7-19

（三）單位分目標：在每一項主目標之下，可以設定層級更低

的分目標，分目標之數目也可以有好幾個，但同樣必須

與總目標、主目標之間形成隸屬關係。例如，在「終身

學習城市」主目標下，分目標可以是：「社區大學開課

點」、「社區網絡平台建置比率」等。

（四）前面5種目標，可按照高低層級加以排列，形成一個政策

目標階層體系（a hierarchy of goals）如下圖所示：

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課程講義

健康學習型城市之目標階層體系圖（範例）

健康樂活，生

態永續的學習

型城市

主目標：

健康樂活

社區

主目標：

特色產業

社區

主目標：

終身學習

城市

主目標：

地方文化

中心

主目標：

生態永續

城市

分目標：

提升社區營

造參與動能

分目標：

社區產業推

廣示範點

分目標：

提升社區大

學開課點與

學員人次

分目標：

推廣生態教

育農場

分目標：

設置地方文

化會館

目標管理

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二、案例二：○○單位與個人之目標設定

一個可以落實的「好」目標必須是「系統化」與「一致化」

的目標，前者係指政策目標能夠呈現「階層化」與「系統化」，

後者則是指組織內所有的部門都應該全體一致投入目標的設

定與實現活動。不像案例一總目標與主目標通常都是策略性

的，以一般文字加以表達，但單位目標最好能以量化語句予以

表達，俾便追蹤與控制目標執行狀況。

為了要便於目標管理，通常可以依據「縣府總目標」、「一

級機關主目標」與「單位分目標」分別製作「目標管理卡（如

下表）」，以作為隨時檢查目標執行狀況，並且適時地加以追

蹤、調整與修正。目標管理卡通常都可以掛在辦公室最明顯的

出口位置，隨時登錄目標進展狀況，俾讓主管與部屬更所警惕

與鼓勵。目標管理卡之內容可以分為下列幾點：

（一）目標管理日程與主辦機關：將目標管理的「期間」訂定清

楚，使大家一看就知道這是那個單位或部門打算實現的

目標，例如，100年第1季；其次，「主辦機關」為○○

處。

（二）目標層級與內涵：將該目標所屬的層級與內涵予以說明

清楚，如以下表而言，「目標層級」落在機關主目標上。

至於目標內涵則是「終身學習城市」。

（三）項目編號：每一目標最好能設計一個「次系統」，且能

代表各單位的編號，例如，E1011，其中E代表○○處的

代號，1代表該○○處中的第1個內部單位代號，11代表

本項主目標的第1個衡量指標。

委任公務人員晉升薦任官等訓練

2-7-22

課程講義

（四）目標名稱：必須貫徹前面所描述的幾項原則，要具體化、

系統化，且大家都有共識，願意為這個目標的實踐活動

而努力。例如，以本案而言，舉例的兩個分目標為：提

升社區大學開課點與網絡學習平台建置比率。

（五）目標權重：衡量方法很多，可選擇大家都有共識的權重

方法，此處假設此項指標之權重為25%。

（六）衡量基準：衡量目標實現與否的具體指標為何？其基本

標準為何？假設本案的期望績效目標為使社區大學開

課率與網絡學習平台建置率成為正成長。

（七）主辦單位：必須明確指出本案之主辦單位，是該處下的

○○科。

（八）自我評鑑：可以分為三級、四級或五級的評等，由高至

低加以排列，並且簡單地以文字加以說明其實施成果；

例如：A級為超過預期目標，B級為按照預期目標完成，

C級未按既定目標完成。

（九）主管評鑑：由每一部門的主管做總體評鑑，亦可加註評

語。

目標管理

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目標管理卡（範例）

目標層級：機關主目標

期間：100年第1季 主辦單位：○○處

目標內涵：終身學習城市

項目編號 目標名稱 目標權重 衡量基準 主辦單位 自我評鑑 主管評鑑

E1011

提升社區

大學開課

點

25%

每年

正成長

5%

○○科 A

A

評語：任

務圓滿達

成

E1012

提升網絡

學習平臺

建置比率

25%

每年

正成長

5%

○○科 B

B

評語：評

分僅有B

是因為原

目標基準

設定太高

E1013 ……… ……… ……… ……… ……… ………

E1014 ……… ……… ……… ……… ……… ………

A：圓滿達成 B：接近目標 C：成果不理想

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課程講義

參考書目

1. 李安悌，2010，績效管理：目標管理制度的設計。網路資料來源：

http://blog.ncut.edu.tw/userfile/5043/%E7%9B%AE%E6%A8%99%E7%

AE%A1%E7%90%86%E5%88%B6%E5%BA%A6%E7%9A%84%E8%

A8%AD%E8%A8%88.pdf。

2. 汪明生，2006，公共事務管理研究方法，臺北：五南。

3. 林麗惠，2004，目標管理及其在企業組織之應用，玄奘管理學報， 第

1卷（第2期），1-22頁。

4. 孫本初，2010，公共管理，臺北：智勝出版。

5. 孫本初等編著，1999，組織發展，臺北︰國立空中大學。

6. 設定完整的目標體系：如何設定地方健康花園城市的施政目標。網路

資料來源：http://www.rad.gov.tw/public-book/pdf/3.pdf。

7. 苗栗縣學習型城市推動計畫。網路資料來源：

http://www.ntnu.edu.tw/rcae/learning/04/Miaoli0925.pdf

8. 嚴國樑，2004，目標管理及其在學校經營之應用，學校行政雙月刊， 第

33期，21-39頁。