1

الشعبية الديمقراطية الجزائرية الجهورية العلمـي والبحـث العالـي التـعليـم وزارة

سطيف -جامعة فرحات عباس

íé×Ò<Ýç×ÃÖ]<íè^’jÎ÷]<Ýç×Âæ<éŠjÖ]< < :

אאאאאאאא

‹¸û¾a@ïàÜÈÛa@ïÛë‡Ûa

íéÚ]‚~j‰÷]<ìð^ËÓÖ]æ<íÚ]‚jŠ¹]<íéÛßjÖ]<<íu^j¹]<…]çÛ×Ö<

2008 أفریـــل 07/08 أیــــام

المداخلة عنوان

Nom et Prénoms :MelleBelkaid Essmae doctorante, Chikh Nadjet doctorante,

Benhabib Abderrezak

Spécialité: Sciences de Gestion

Grade :Professeur

Fonction Directeur du Laboratoire MECAS

Institution Faculté des Sciences Economique et Gestion

Adresse : Université de Tlemcen Bp 226 Tlemcen13000

Téléphone : 71 13 92 72 Fax : 043 21 21 66 E_mail : abenhabib1@yahoo.fr

Stakeholders et développement durable de l'Entreprise: cas de Naftal

Algérie.

14

2

Titre de la communication: Stakeholders et développement durable de l'Entreprise: cas de Naftal Algérie.

Abstract A la fin des années 90, le développement durable semblait un concept étranger à l’entreprise. Certes, il y avait bien quelques entreprises militantes qui communiquaient sur ce thème mais elles étaient peu représentatives du système capitaliste. Quatre ans plus tard, si l’on en juge à la multiplication des rapports et des livres sur ce thème ou aux déclarations des dirigeants,le développement durable est présenté comme un nouvel horizon pour les grandes entreprises et un nouvel axe de contrôle pour ses parties prenantes. L’Algérie par son désir d’adhésion à l’OMC et l’ouverture de ses marchés à l’extérieur se voit rattrapée par ce concept et ses entreprises se retrouvent obligées de suivre le mouvement. Alors, jusqu’où ce concept pourrait-il transformer les pratiques et les stratégies des entreprises, et quel est le poids des stakeholders dans cette démarche ? Quels sont les moyens mis en œuvre pour la concrétiser ? Et qu’en est-il de l’Algérie ? Pour répondre à ces questionnements et d’autres, une revue littéraire puis une étude exploratoire portant sur la filiale de SONATRACH chargé de la commercialisation et de la distribution des produits pétroliers, NAFTAL- et plus précisément le district de Tlemcen- seront présentées. Mots clés : développement durable, stratégies d’entreprise, stakeholders Introduction :

Depuis quelque temps déjà, des attributs comme vert, durable, responsable, équitable, sont apparus après la dénomination de nombreux secteurs d’activité tels que le tourisme vert, l’économie durable, l’énergie durable, l’architecture verte, la communication responsable, le commerce équitable, … La prise de conscience des aspects environnementaux, sociaux et économiques semble générale et le développement durable a l’ambition de faire le lien, au niveau des Etats, voire au niveau de la planète, entre ces différents aspects. Intégrer le développement durable dans la gestion de l’entreprise revient à lui offrir les moyens de répondre aux attentes environnementales et sociales de toutes les parties prenantes1. En appliquant les bonnes politiques et en menant les affaires publiques de façon créative et avisée, la démarche de toutes les nations vers le développement durable pourra être soutenue.2 « En s’engageant dans une stratégie de développement durable, l’entreprise veille à sa propre durabilité mais également à celle du monde qui l’entoure. Économe dans ses consommations d’énergie et de ressources naturelles, elle réconcilie performance économique, satisfaction des attentes des parties prenantes (clients, société civile, actionnariat …), performance environnementale et sociale. »3 Ce nouveau concept qui devient un défi pour les entreprises, qu’elles soient grandes ou petites, publiques ou privées, les pousse à s’interroger sur la nécessité et les bienfaits d’une telle démarche. Alors, jusqu’où ce concept pourrait-il transformer les pratiques et les stratégies des entreprises ? Quel est le poids des stakeholders dans cette démarche ? Quels sont les moyens mis en œuvre pour la concrétiser ?

1 Le développement, un enjeu pour les PME in http://www.acfci.cci.fr/environnement/documents/plaqDD.pdf. 2 OCDE, Le développement durable (stratégies de l’OCDE pour le XXIe siècle) ,1997. 3 Le développement durable- Le pari gagnant des entreprises in http://fr.country.csc.com/fr/ne/na/uploads/7785_1.pdf.

3

Pour répondre à ces questionnements, nous présenterons d'abord une revue de la littérature qui sera suivie d'une étude exploratoire portant sur NAFTAL, filiale de SONATRACH, chargée de la commercialisation et de la distribution des produits pétroliers en choisissant la région de Tlemcen. Première partie : Le développement durable : concept et application

I. Le concept du développement durable Le « développement durable » (ou développement soutenable) est, selon la définition

proposée en 1986 par la Commission mondiale sur l’environnement et le développement dans le Rapport Brundtland : « Un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs.» 4

Le concept de développement durable émerge de deux constats : le déséquilibre Nord/Sud et la recherche d'un développement humain d’un côté et la crise écologique et la sauvegarde de l'environnement, d’un autre.5

NB : L’historique du concept du développement durable est résumé dans l’annexe I. Le concept de développement durable repose sur 3 piliers : le social, l’économique,

l’environnemental. La prise en considération de ces trois dimensions et l’implication des différentes parties prenantes (on parle parfois même de gouvernance) sont impératives pour le succès d’une telle démarche6.

Source : http://www.drdjs-centre.jeunesse-sports.gouv.fr/texte.php?ID2=539

Le développement durable repose sur quatre principes primordiaux :7

Principe pollueur - payeur = qui dégrade doit réparer. Principe d’information et de participation = tous concernés, tous décideurs, tous acteurs.

4 Développement durable in http://fr.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9veloppement_durable 5 Critères de développement durable appliqués aux actions de coopération et de solidarité internationale (2005) in www.hcci.gouv.fr/lecture/upload/memento.pdf 6 Développement durable in http://www.drdjs-centre.jeunesse-sports.gouv.fr/page.php?ID=109&RID=11 7 Aspects socio-économiques du développement durable: principes pour guider les politiques climatiques in http://www.cifen.ulg.ac.be/inforef/projets/climatic/conf_lambert.htm

4

Principe de précaution = n’attendons pas l’irréparable pour agir. Principe de prévention = mieux vaut prévenir que guérir.

De ce fait, nombreux sont les acteurs concernés par la démarche du développement durable.

Nous avons retenu les cinq principaux ainsi que leurs différents rôles (mais la liste n'est pas exhaustive) :8

Les acteurs Leurs rôles

Les gouvernements

- Etablir un cadre légal qui favorise l’évolution de cette démarche. - Veiller à accorder politiques de développement et principes du développement

durable. - Coordonner les différents acteurs au niveau des différents ministères ou

départements. - Donner l’exemple dans l'administration.

La société civile

- Contrôler la pratique du développement durable des pouvoirs publics. - Informer, influencer et impliquer l'opinion dans les questions en rapport avec le

développement durable. Les entreprises

- Favoriser la production propre et moins consommatrice d’énergie. - Reconnaître une responsabilité sociale. - Inciter les employés à adopter des comportements durables (transport par exemple).

Les municipalités

(Collectivités locales)

- Donner l’exemple pour la population. - Tenir le citoyen informer et essayer de le sensibiliser sur les questions de

développement durable. - Etablir des agendas 21 locaux. - Prise en considération de critères écologiques dans l’attribution de marchés ou

l’octroi de subventions. L'individu

- Consommer durable (acheter des produits durables, équitables, etc.). - Préserver les ressources (moins de gaspillage pour l’énergie, l’eau, etc.). - Limiter l’utilisation d’engins et de machines polluantes.

Tableau I : Les acteurs du développement durable et leurs rôles9 Un des principaux acteurs du développement durable est l’entreprise. Il convient alors de comprendre l’impact d’une telle démarche sur cette entité à la fois, économique et sociale.

II. Le Développement Durable et l’entreprise Bien que le concept du développement durable se soit suffisamment vulgarisé pour être adopté

par les entreprises. On se demande parfois si celles-ci ne s’intéressent au développement durable que pour sont utilisation à des fins marketing ou au contraire elles ne s’y intéressent pas autant parce qu’elles ne réalisent pas vraiment ce qu’elles peuvent y gagner à long terme ?

Une démarche développement durable suppose la reconnaissance par les entreprises de la nécessité de prendre en considération les répercussions sociales, économiques et environnementales de leurs activités10 :

1 Economique : Les principes de développement durable ne sont en aucun cas contraires à ceux de la performance économique de l’entreprise. Le but étant de faire bénéficier les parties prenantes de cette performance tout en veillant à un comportement éthique vers la concurrence. 2 Environnemental : Un des plus grand défi de l’entreprise est de faire des bénéfices tout en produisant propre (limiter le gaspillage des ressources, la production des déchets, émissions polluantes,…). 3 Social : L’entreprise a une responsabilité sociale envers ses parties prenantes. Elle doit, par exemple, respecter ses employer et leur offrir un climat social sain et un traitement équitable ou encore respecter les spécificités culturelles locales de sa zone d’implantation.

8 http://www.christnet.ch/Home.aspx?docid=313&lang=Fr&topmenu=Environment 9 http://www.christnet.ch/Home.aspx?docid=313&lang=Fr&topmenu=Environment 10 http://www.afnor.org/developpementdurable/dd/dd_pilliers.html

5

Une démarche développement durable au sein de l’entreprise implique des changements au niveau de ses fonctions principales et de sa stratégie. Le développement durable est présenté comme un moyen « magique » de réconcilier l’éthique et l’entreprise. Mais ça reste pour le moins un dilemme pour celle-ci d’autant plus que la rentabilité n’est pas toujours au rendez-vous. Le tableau suivant présente les enjeux de l’intégration de la RSE à la stratégie de l’entreprise, et met en évidence qu’il n’y a pas corrélation systématique entre RSE et rentabilité.

La décision est Pas rentable Rentable RSE Développement durable militant Développement durable rentable

Pas RSE Erreurs faciles à corriger si l’on sait les identifier

Zone de dilemme éthique

Source : l’accompagnement des PME par les Très Grandes Entreprises dans une logique de développement durable, ORSE.

RSE et rentabilité, pas de corrélation systématique

Source : Développement durable et stratégie d’entreprise in www.orse.org/fr/home/download/federe-2-DD-et-strategie-entreprise-v.pdf

Le management durable de l’entreprise gère aspects sociaux, environnementaux et économiques, et concerne passé, présent et future. A partir de là il devra être en mesure de répondre à de nouvelles exigences contrairement à la gestion classique11. La différence de vision entre gestion classique et management durable peut être représentée comme suit :

Gestion classique Management durable Contenu politique Financier Moral

Objectifs et cibles Présent Passé/présent/futur

Périmètre de responsabilité Organisation Interaction organisation/ mode extérieur

Périmètre des compétences Spécialisé Transversal

Dimension temps Court terme Long terme

Indicateurs Econométriques Economique/sociaux/ environnementaux

Unités de mesures Financières Monétaire

Gestion classique et Management durable Source : Paul de Backer, « les indicateurs financiers du développement durable », Ed d’Organisation, France,

Paris, 2005, p : 38. Dans l’étude « impact du développement durable dans la stratégies des grandes entreprises »12, réalisée par Novethic, une typologie des stratégies RSE des entreprises a été établie en s’appuyant sur deux critères :

- la pression imposée à l’entreprise par ses parties prenantes qui peut varier selon les secteurs d‘activité de l’entreprise (l’industrie lourde beaucoup plus sujette aux critiques).

- l’attitude de l’entreprise, qui soit se contentera de répondre aux exigences réglementaires ou des parties prenantes ou au contraire anticipera et adoptera les pratiques du développement durable avant même qu’elle y soit invitée

La typologie proposée par l’étude Novethic compte 6 types d’entreprises selon leur adoption de la démarche DD

11 Paul de Backer, « les indicateurs financiers du développement durable », Ed d’Organisation, France, Paris, 2005, p 12 Développement durable et stratégie d’entreprise in www.orse.org/fr/home/download/federe-2-DD-et-strategie-entreprise-v.pdf

6

1) les stratèges : Ces entreprises sont soumises à une forte pression mais intègrent le développement durable comme une opportunité dans leur stratégie.

2) les engagées : Ces entreprises, et malgré qu’elles ne subissent pas une grande pression, intègrent le développement durable dans leurs valeurs de responsabilité sociale et en font une opportunité.

3) les concernées : Ces entreprises subissent une grande pression mais n’adoptent une politique de développement durable qu’après étude des opportunités du marché.

4) les proactives : un positionnement développement durable est favorisé par l’anticipation des attentes des clients

5) les cibles idéales : face à une pression très forte et pour éviter d’être montrées du doigt ces entreprises mettent en oeuvre des programmes d’action.

6) les entrants : ces entreprises mettent en œuvre des démarches de soumission aux nouvelles normes de responsabilité sociale et environnementale bien que la pression soit encore limitée.

Les 6 types de stratégie DD des entreprises Source : Développement durable et stratégie d’entreprise in www.orse.org/fr/home/download/federe-2-

DD-et-strategie-entreprise-v.pdf

Cibles idéales

Entrants

Proactifs

Engagés

Concernés

Stratèges

Pression forte

DD contrainte DD opportunité

Pression faible

7

Après la stratégie, les fonctions de l’entreprise. On verra dans ce qui suit l’impact de cette démarche sur la gestion des ressources humaines, la comptabilité, la finance et enfin le marketing.

Fonction La relation avec le développement durable Ce qui change avec le développement durable Gestion des ressources humaines

La GRH est au cœur même du concept de développement durable puisqu’elle se rapporte à sa dimension sociale.

- Pour que la GRH puisse s’inscrire dans une optique de développement durable, elle doit faire face aux nouveaux défis social et démographique, qui risquent de l’affecter profondément dans certaines de ses dimensions telles que le recrutement, la gestion des emplois ou encore la gestion des licenciements (IBM a été sévèrement critiquée par les média pour avoir instauré un système dévaluation de performance conduisant à licencier les collaborateurs relativement moins performants13) - Pour répondre à ces nouvelles exigences, les entreprises ont à leurs disposition quelques moyens d’action comme le développement d’un référentiel de gestion des compétences de RSE14

Comptabilité Elle a pour objectif essentiel d’informer sur la situation financière de l’entreprise mais cette mission s’est développée par le temps, en intégrant des dimensions sociale et environnementale, pour rédiger des bilans social (humain) et écologique.

- Utilisation des indicateurs pour évaluer les démarches environnementales qui consistent « à faire plus avec moins » de ressources naturelles et d’énergie. Cette démarche peut avoir des répercussions financières importantes («des dépenses environnementales »15) mais elle peut aussi améliorer les résultats de l’entreprise. - L’information comptable passe d’une transparence financière à une transparence sociétale - La production et la publication d’information sociétales (dans le cadre de la comptabilité sociétale) s’inscrivent à la fois dans une logique de réglementation (obligatoire), et dans une logique d’autorégulation (volontaire). - L’initiative la plus avancé dans ce domaine est la Global Reporting Initiative (GRI)16 qui établit des lignes pour la publication de rapports sociétaux.

Finances L’adhésion au développement durable a crée de nouvelles demandes sociales, donc, de nouvelles offres de biens et de services. Ces nouvelles demandes peuvent aussi créer de nouvelles pratiques, et, à terme, remettre en cause les mécanismes et les procédures de la gestion d’entreprise, y compris en finances.

L’émergence des fonds éthique (ou ISR : Investissement Socialement Responsable). On y trouve 3 types : - Les fonds religieux - Les fonds socialement responsable - les fonds de développement durable

Marketing Ces derniers temps, les consommateurs expriment de plus en plus un fort désir pour le développement durable, et le marketing doit saisir l’opportunité sans pour autant devenir un greenwasher 17

- l’établissement d’une offre durable en répondant à la triple performance économique, environnementale et sociale tout en satisfaisant les attentes des consommateurs. - Adhérer au commerce équitable implique une hausse des prix des inputs, qui va être répercutée sur le niveau de prix des ventes de l’entreprise (justifié par une bonne communication) - Adopter une communication responsable qui repose sur le principe de la transparence, tout en formulant un message responsable et en utilisant un support durable de communication - Susciter l’adhésion des diverses parties prenantes au développement durable et renforcer la crédibilité de son engagement par des alliances

Source : Emmanuelle Reynaud, « le développement durable au cœur de l'entreprise », Ed. DUNOD, France, Paris, 2005 13 Reynaud Emmanuelle, « le développement durable au cœur de l’entreprise », Ed DUNOD, France, Paris, 2005 14 Le référentiel de gestion de compétences de RSE (Responsabilité Sociales des Entreprises) a pour objet de promouvoir la RSE auprès des gestionnaires des ressources humaines et de faciliter son appropriation par les entreprises du secteur de formation professionnelle. 15 Les dépenses environnementales sont celles effectuées en vue de prévenir, réduire ou réparer les dommages que l’entreprise a occasionnés ou pourrait occasionner par ces activités, à l’environnement naturel. 16 Ce concept sera développé par la suite 17 Le greenwashing a plusieurs traductions : écoblanchiment, mascarade écologique, verdissement d’image, désinformation verte, etc. Il consiste à utiliser l’environnement comme outil de marketing. Popularisé au Jour de la Terre (22 avril), en 1990, comme étant un terme péjoratif. Il permet d’accuser des entreprises qui profitent de la sensibilité environnementale accrue des citoyens… mais qui ne font pas grand-chose en réalité. (Source : François Cardinal, Le marketing vert in http://www.telequebec.tv/sites/vert/archives/matiere_fr.asp?reflexionID= 19&url=listeChroniquesEpisode_fr.asp%3FepisodeID%3D27)

8

Deuxième partie : Les parties prenantes, le Développement Durable et l’Entreprise Selon Samuel Mercier : « Le terme de partie prenante est apparu dans les années soixante mais

son origine remonte aux travaux de Dodd (1932) et Barnard (1938).La théorie est encore en phase de développement, ce qui peut expliquer l’existence de controverses concernant la définition du concept de «Stakeholder »et son utilité pour le management ».

Depuis une quinzaine (vingtaine) d’années, la théorie des parties prenantes (désormais TPP) fait l’objet d’une attention croissante dans la littérature managériale. Elle se trouve au coeur des débats portant sur le rôle joué par l’entreprise dans la société.

Selon Samuel Mercier : « La notion de partie prenante (PP à présent) a d’abord été mobilisée en stratégie avant de devenir incontournable dans les réflexions centrées sur les systèmes de gouvernance des entreprises (Blair, 1995 ;Charreaux, 1997, 1999; Charreaux et Desbrières, 1998; Wirtz, 1999; dossiers spéciaux dans Gestion, Vol.23, n°3, 1998 et dans l’édition 2000 du Rapport Moral sur l’Argent dans le Monde).

Quant à la TPP, elle est devenue la référence théorique centrale dans la littérature anglo-saxonne portant sur l’éthique organisationnelle et tend à se poser comme une alternative aux théories contractuelles des organisations (théorie de l’agence et économie des coûts de transaction) pour reformuler la théorie de la firme ». 18

I. Qui sont les parties prenantes de l’entreprise ? La théorie des parties prenantes n’est pas en elle-même le sujet de la présente recherche, nous

nous appuieront, entre autre, sur l’étude de E. Brulé et D. Ramonjy : La collaboration : pourquoi et avec quelles parties prenantes ? Pour donner une vue panoramique de la littérature sur les parties prenantes.

Les deux auteurs citent Freeman (1984 :46) pour qui le concept des parties prenantes permet « l'analyse de manière approfondie des intérêts, caractéristiques et comportements de l’organisation » et de «tout groupe ou individu qui peuvent affecter ou être affectés par la mise en oeuvre des objectifs de cette même organisation ». Selon eux « Les travaux sur ce concept s'attachent à définir le rôle de l’entreprise face à ces parties prenantes » 19.

Phillips et al. (2003) souligne que tous les auteurs ne définissent pas le concept de « Partie Prenante » de la même manière. Jean-Pascal Gond et Samuel Mercier propose alors les principales définitions recensées chronologiquement20. (Voir annexe II)

Dans sa théorie Freeman défend deux postulats. Un, de nature descriptive, stipule que performance de la firme et parties prenantes sont directement liées. L’autre, de nature normative, stipule que les dirigeants d’entreprises ont des obligations « fiduciaires » envers ses actionnaires et toutes les parties prenantes de l’entreprise21.La théorie de Freeman vise à définir la performance sociale de l’entreprise et caractériser ses parties prenantes et leur importance à ses yeux22 .

La définition classique des parties prenantes de Freeman laisse une très grande latitude à l’entreprise et aux chercheurs dans la désignation des parties prenantes à considérer (Mitchell et al. 18 Samuel Mercier (2001), L’apport de la théorie des parties prenantes au management stratégique : Une synthèse de la littérature in http://www.strategie-aims.com/quebec/web/actes/f-152-cd.pdf. 19 E. Brulé et D. Ramonjy, La collaboration : pourquoi et avec quelles parties prenantes ? In http://www.crepa.dauphine.fr/documents/Co/doc_s5rxZS.pdf. 20 Jean-Pascal Gond, Samuel Mercier (2004), Les théories des parties prenantes : Une synthèse critique de la littérature in www.agrh2004-esg.uqam.ca/pdf/Tome1/Gond_Mercier.pdf 21 La théorie des parties prenantes in http://www.cea.umontreal.ca/La-theorie-des-parties-prenantes 22 E. Brulé et D. Ramonjy, La collaboration : pourquoi et avec quelles parties prenantes ? in http://www.crepa.dauphine.fr/documents/Co/doc_s5rxZS.pdf.

9

1997). En 1991, Savage et al. Proposent une typologie fondée sur deux critères : le degré de menace de la partie prenante et son potentiel de coopération avec l’entreprise. L’intérêt majeur de cette typologie est de considérer la «volonté des parties prenantes à coopérer avec l’organisation» (Savage et al.1991 :64).

Cependant, le degré de menace semble trop vaste et difficilement mesurable pour rendre compte de toute la diversité des catégories de parties prenantes existantes, la typologie de Mitchell et al. (1997) surmonte alors cette faiblesse en précisant comment cette menace peut se manifester.

En 1995, Clarkson différencie deux types de parties prenantes, les unes primaires, les autres secondaires pour permettre l’établissement des priorités de l’entreprise.

Selon cet auteur, la survie de l’entreprise dépend de la seule satisfaction des parties prenantes primaires, puisqu’elles sont les seules à pouvoir menacer la survie de l’entreprise. Ces dernières comprennent les acteurs ayant un lien productif et financier avec l’entreprise, à savoir les actionnaires, les employés, les consommateurs et les fournisseurs. Les parties prenantes secondaires comprennent les acteurs qui «influencent ou affectent,ou sont influencés ou affectés par l’entreprise,sans être directement engagés dans des transactions avec l’entreprise et sans être essentiels à sa survie.»,(Clarkson,1995 :107).

Cette typologie rencontre deux limites : son caractère statique et l’orientation des responsabilités de l’entreprise qu’elle induit. En effet, à partir de cette typologie,l’entreprise est prioritairement engagée envers ses seules parties prenantes primaires alors que les parties prenantes dites secondaires sont devenues au fil du temps des acteurs incontournables dans l’élaboration et la mise en oeuvre des stratégies d’entreprise. La société civile tient aujourd’hui un rôle de régulateur joué par ses associations, soutenues par l’opinion publique (Igalens, Joras, 2002).

D’une manière générale, une partie prenante (stakeholder en anglais) est un acteur interne ou externe à l’entreprise qui influence directement ou non sa politique en matière de responsabilité sociétale.

Les acteurs internes comportent dirigeants, salariés, employés, actionnaires et investisseurs (shareholder) … tandis que les acteurs externes comportent clients, fournisseurs, intermédiaires de financement (banques, gérants de fonds...), ONG, associations, collectivités territoriales...23

II. Les attributs des parties prenantes Mitchell et al. (1997) distinguent trois grandes caractéristiques pour une vision plus dynamique de l’identification des parties prenantes 24:

II.1. Le pouvoir Le pouvoir de la partie prenante est mesuré par sa capacité «à conduire un autre acteur à faire

quelque chose qu’elle n’aurait pas réalisée autrement (Mitchell et al, 1997 ;Agle et al,1999) ». On retrouve alors les pouvoirs coercitifs, utilitaristes et normatifs proposés par Mitchell et ses collaborateurs (Mitchell et al, 1997), et les pouvoirs issus de pressions sociales, politiques ou fonctionnelles proposés par Oliver (1992).

E. Brulé et D. Ramonjy explique que « l’accessibilité à ces différents moyens de pression est variable dans le temps, le pouvoir est transitoire. Il peut alternativement être acquis ou perdu par les parties prenantes. »

II.2. La légitimité Elle peut être définie comme «processus volontaire, obligé et systématique (Ramonjy, 2005

:15)» ou encore « une perception générale que les actions d’une entité sont désirables, convenables ou

23 Parties prenantes in http://fr.wikipedia.org/wiki/Parties_prenantes 24 E. Brulé et D. Ramonjy, La collaboration : pourquoi et avec quelles parties prenantes ? in http://www.crepa.dauphine.fr/documents/Co/doc_s5rxZS.pdf.

10

appropriées dans un ensemble socialement construit de normes, valeurs, croyances et définitions » (Suchman, 1995) 25.

E. Brulé et D. Ramonjy cite (Huault, 2002) qui considère que « Pour survivre, les organisations n’adoptent pas nécessairement les pratiques les plus appropriées aux exigences économiques du moment, mais celles qui apparaissent les mieux acceptées socialement ». L’entreprise est donc obligée de répondre aux demandes de ses parties prenantes à partir du moment où celles-ci sont approuvées par la société.

II.3. L’état d’urgence des demandes L’état d’urgence considère si les revendications des parties prenantes sont immédiates ou non ? Cette urgence peut être mesurée par la sensibilité au délai (time sensitive) (Eyestone, 1978) et le caractère critique des revendications (Hill et Jones, 1992)26.

On pourra alors distinguer plusieurs types de parties prenantes selon le nombre d’attributs octroyé par le manager : les prenantes latentes (latent stakeholder) ,les parties prenantes en attente (expectant stakeholder),les parties prenantes définitives (definitive stakeholder)

Enfin, une organisation ne possédant aucun des trois attributs n’est pas considérée comme une partie prenante (non-stakeholder).27

Typologie des parties prenantes selon la présence d’un, de deux ou de trois attributs (Schéma traduit de Mitchell et al, 1997, Figure 2, p. 874)

25 D’après Mitchell et al. (1997), cité dans Bouglet Johan (2005), la gestion des attentes comme contribution à la théorie des parties prenantes in www.strategie-aims.com/angers05/com/23-480comd.pdf 26 D’après Mitchell et al. (1997), cité dans Bouglet Johan (2005), la gestion des attentes comme contribution à la théorie des parties prenantes in www.strategie-aims.com/angers05/com/23-480comd.pdf 27 E. Brulé et D. Ramonjy, La collaboration : pourquoi et avec quelles parties prenantes ? In http://www.crepa.dauphine.fr/documents/Co/doc_s5rxZS.pdf.

11

Source : E. Brulé, D. Ramonjy, La collaboration : pourquoi et avec quelles parties prenantes ? In www.crepa.dauphine.fr/documents/Co/doc_s5rxZS.pdf

III. Pourquoi doit-on impliquer les parties prenantes ? Selon le site d’Industrie Canada28, l’implication des parties prenantes « englobe les façons

officielles et officieuses de demeurer en rapport avec ceux qui, réellement ou potentiellement, éprouvent un intérêt envers une entreprise ou ont une incidence sur elle ». La considération des opinions des parties prenantes et l’utilisation de l’information recueillies auprès d’eux dans l’innovation restent le moteur de cette implication.

Celle-ci peut avoir plusieurs degrés, d’une simple information à une forte implication dans le processus décisionnel en passant par différents niveaux de participation et de consultation29.

L’implication des parties prenantes peut être traitée de deux axes différents, le premier est du point de vue du bénéfice acquis par l’entreprise suite à la présence des parties prenantes. Le deuxième est le rôle que peut jouer chaque partie prenante.

III.1. Les bénéfices de l’implication des parties prenantes 30 Les trois raisons principales qui jouent en faveur de l'implication des parties prenantes sont, selon Industrie Canada, la formation du capital social, la réduction des risques et la stimulation de l'innovation.

III.2. Le rôle des parties prenantes L’importance de l'implication des parties prenantes peut aussi apparaître à travers le rôle que joue chacune d’elle dans les différentes phases (planification, réalisation, vérification et amélioration) de la démarche RSE (Responsabilité sociale de l’Entreprise)31.

Il est évident que cette implication, à n’importe quelle étape qu’elle soit doit être conforme aux capacités et aux besoins de l’entreprise et ses parties prenantes.

IV. Les attentes des parties prenantes en matière de DD32 La nécessité de l’implication des parties prenantes n’étant plus à prouver, surtout dans une démarche de responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise, reste à savoir quelles sont les attentes de celles-ci dans une démarche de développement durable de l’entreprise. Pour prendre conscience des attentes des parties prenantes en matière de développement durable nous nous référons aux conclusions du 3ème forum européen pour le développement durable et une entreprise responsable. On verra entre autre, les attentes au niveau international et les attentes par partie prenante.

IV.1. Les attentes au niveau international Au niveau international, il existe plusieurs référentiels définissant ce qu’attend la société civile des entreprises. Les plus importants sont au nombre de trois :

o Les principes directeurs de l’OCDE : Les principes directeurs consistent en des recommandations émises aux entreprises par les gouvernements. Ils établissent un cadre international pour la promotion de la responsabilité sociale de

28 Le Site du Canada est le portail principal Internet pour accéder aux renseignements généraux sur le Canada et sur les initiatives, les programmes et les services offerts par le gouvernement du Canada. (Source : http://www.canada.gc.ca/about/site-fra.html ) 29 Responsabilité sociale des entreprises in http://www.ic.gc.ca/epic/site/csr-rse.nsf/fr/rs00138f.html 30 Responsabilité sociale des entreprises in http://www.ic.gc.ca/epic/site/csr-rse.nsf/fr/rs00138f.html 31 Responsabilité sociale des entreprises in http://www.ic.gc.ca/epic/site/csr-rse.nsf/fr/rs00138f.html 32 Développement durable et stratégie d’entreprise in www.orse.org/fr/home/download/federe-2-DD-et-strategie-entreprise-v.pdf

12

l’entreprise au profit des parties prenantes. L’application de ces principes n’est pas obligatoire pour les entreprises mais elle a été adoptée par les gouvernements qui se sont engagés à la promouvoir auprès des entreprises exerçant sur leur territoire33. Les principes directeurs concernent les domaines suivants34 :

• transparence financière. • respect des droits humains et des normes de travail. • politique environnementale. • lutte contre la corruption. • pratique commerciales équitables et transparentes à l’égard des consommateurs. • transfert de technologies et de savoir-faire • adoption de pratiques de concurrence loyale.

Le Global Compact :

Initié en Janvier 2000 lors du Forum Economique Mondial de Davos par Kofi Annan, le secrétaire général des Nations Unies, le Global Compact a pour ambition d’ « unir la force des marchés à l’autorité des idéaux individuels » afin de rendre les entreprises plus responsable35. Le Global Compact vise à faire respecter au monde des affaires 10 principes fondamentaux, classés par catégorie 36:

1 Droits de l'homme 2 Droit du travail

3 Environnement Lutte contre la corruption

La Global Reporting Initiative (GRI) : Le GRI37 est un référentiel international qui concerne les rapports sur le développement durable.

Il propose 6 familles d’indicateurs « extra-financiers » pour évaluer la performance des organisations dans les domaines économiques, sociaux et environnementaux 38 :

1 Impacts économiques directs et indirects : Sur les clients, fournisseurs, employés… 2 Environnement : Impacts en matière de consommation d’énergie et de matières premières et

bien sûr de pollutions, … 3 Pratiques en matière d’emploi et de travail : Concerne toutes les relations au plan social, les

modalités de recrutement et la formation, … 4 Droits de l’Homme : Englobe l’adoption des droits internationaux en matière du travail des

enfants, des conditions du travail, de la liberté syndicale… 5 Société Civile : Porte sur la corruption et les engagements envers les collectivités… 6 Responsabilité des Produits : Evalue l’engagement de l’entreprise en matière responsabilité et

de conformité des produits.

33 Développement durable et stratégie d’entreprise in www.orse.org/fr/home/download/federe-2-DD-et-strategie-entreprise-v.pdf 34 Les principes directeurs de l'OCDE à l'attention des multinationales in http://www.novethic.fr/novethic/site/article/index.jsp?id=74549 35 Mireille Chiroleu-Assouline, Les stratégies de développement durable des entreprises in http://www.companieros.com/equation/blog/wp-content/uploads/2006/12/strategiesdd_firmes.pdf. 36 http://www.supdeco-montpellier.com/no_cache/actualites/lire_lactualite/article/le-groupe-sup-de-co-montpellier-devient-membre-du-projet-pacte-mondial-de-lonu/ 37 Il a été initié, en 1997, par l’ONG CERES (Coalition for Environmentally Responsible Economies) et le Programme des Nations Unies pour l’Environnement 38 Global Reporting Initiative in http://www.developpement-durable.psa.fr/fr/detail_contextuel_flashback.php?id=503

13

En 2007, la troisième génération de reporting a été mise en place par la Global Reporting Initiative. Un référentiel qui oblige l’entreprise à une plus grande transparence puisqu’il est plus complet et plus pertinent.39

IV.2. Les attentes par chaque partie prenante Ces attentes seront classées par axe et par partie prenante :

Il est évident, de part notre étude théorique, que le développement durable n’est plus un luxe de communication pour les multinationales des pays développés. Il devient une réalité à laquelle doit faire face n’importe quelle entreprise dans le monde, les entreprises algériennes y compris, surtout avec l’ouverture du marché à la concurrence internationale. Le concept de développement durable s’est rapidement diffusé depuis le rapport Brundland et la conférence de Rio. Il a gagné en reconnaissance à l’échelle mondiale et en soutien auprès des institutions.40 Rappelons que le développement durable appliqué à l’entreprise est un processus de progrès continu, impliquant l’ensemble des acteurs économiques et sociaux, reliant les enjeux identifiés au cycle de vie de produit, au management social de l’entreprise et à l’optimisation de ses relations avec les parties prenantes, parce qu’une entreprise durable est celle qui saura répondre de manière équilibrée aux attentes des parties prenantes sans pour autant nuire à sa rentabilité financière. 41 En cherchant à comprendre la réalité du développement durable dans les entreprises algériennes, on se rend compte rapidement du manque d’engagement et surtout des moyens de celles-ci pour adopter une telle démarche. Il faut dire aussi que les entreprises ne sont pas les seules à blâmer. Une réglementation incomplète en la matière, malgré les grands efforts déployés par l’Etat, une communication modeste sur le concept et un retard dans la prise de conscience des différentes parties prenantes de l’entreprise contribuent aussi à cette situation. Les seules expériences significatives en matière de développement durable en Algérie sont l’œuvre des multinationales (Henkel, Danone, Peugeot, Carrefour, Renault, Suez, Société Générale. Michelin, Shell.… 42) ou des grands groupes à l’image de SONATRACH ou SONELGAZ. L’exemple pris de NAFTAL, filiale à 100% de SONATRACH, prouve qu’il y a un réel engagement au sein de l’entreprise et un intérêt pour la satisfaction de toutes les parties prenantes. Une expérience qui a encore des détails à parfaire mais qui au moins montre le chemin à d’autres entreprises pour une Algérie, on le souhaite, durable.

39 Global Reporting Initiative in http://www.developpement-durable.psa.fr/fr/detail_contextuel_flashback.php?id=503 40 Atelier développement durable de l’AIMS in http://www.strategie-aims.com/actesateliers/dd08/AppcomDD08.pdf. 41 Patrick d’Humières, « le développement durable – le management de l’entreprise responsable », Ed d’Organisation, France, Paris, 2005, P : 78-79. 42 http://www.elwatan.com/spip.php?page=article&id_article=85156

14

Economique Environnement Social

Client/ consommateur

Garantie, qualité, juste prix Consommation de ressources, respect de l’environnement et

information

Ethique, commerce équitable. Respect de droit social

Employés et syndicats

Equité sociale, rémunération Respect de l’environnement local Motivation, consultation interne, formation, développement,

employabilité

Sous-traitants Rémunération équitable, informations sur le

développement et la pérennité de la collaboration

Définition claire des exigences sur les produits et les processus

Formalisation des exigences en matière de condition de

production et des modes de contrôle et l’audit.

ONG Blanchiment d’argent, pots-de-vin, corruption

Engagement dans la réduction des impacts

Respects des droits de l’homme et traités internationaux +

transparence

Fournisseurs Relations de partenariat long terme

Formalisation des spécifications techniques

Formalisation des exigences éthiques et déontologique

Financeurs Pérennité économique, besoin en fond de roulement

Maîtrise des risques environnementaux et de leurs

impacts financiers.

Anticipation sur les besoins de reclassement afin d’en limiter les

coûts.

Distributeurs Maîtrise des charges, concurrence.

Réduction des déchets d’emballage, des transports. prise en compte des

aspects environnementaux.

Développement de produits éthiques.

Actionnaires et « propriétaires »

Résultats financiers Ethique, maîtrise des risques. anticipation et transparence.

Maîtrise des risques liés à l’image, anticipation et gestion de crise.

Pouvoirs publics Contribution à la richesse nationale et locale.

Respect réglementation Respect réglementation en matière de droit du travail

Communautés locales et

territoriales

Pérennité de l’entreprise Information et transparence. réduction des nuisances.

Prise en compte des attentes locales ; participation à la vie

locale. acteur du bassin d’emploi. Concurrents Benchmarks Respect des règles de protection Respect du droit de la

concurrence, éthique, absence du dumping social

Assureurs Charges de réparation Maîtrise des risques. Accidents du travail, y compris des sous-traitants.

Tableau III : Les attentes de chaque partie prenante Source : Marie-Françoise Guyonnaud, Frédérique Willard, Du management environnemental au développement durable des entreprises in http://www2.ademe.fr/servlet/getBin?name=CA5E776686803FD351A19464BE56E4FB1116836514983.pdf Et Développement durable et stratégie d’entreprise inwww.orse.org/fr/home/download/federe-2-DD-et-strategie-entreprise-

v.pdf

15

Etude de cas : Naftal

En parlant de responsabilité sociale en Algérie, S. Boudjemâa pense qu’il s’agit « d’une entreprise hasardeuse » vu le « rythme des mutations socioéconomiques engagées »43. Selon l’auteur, plusieurs limites font obstacle à un développement d’une démarche RSE en Algérie, dont44 :

- Un retard de mise en place des indicateurs de l’économie de marché dû à la récente transition d’une économie administrée vers une économie de marché

- Un niveau de syndicalisation faible dans les entreprises privées - Un manque d’intérêt de la part des organisations professionnelles - Les défaillances de la mise à niveau et de la certification - Les menaces du réseau informel et la contrefaçon - L’absence d’un encadrement réglementaire du reporting social et environnemental et d’un

marché de consulting en la matière en Algérie - L’importance des coûts pour l’adoption des normes standard ou de certification - Une culture d’entreprise qui n’incite pas à consulter les parties prenantes de celle-ci, - La négligence des droits des travailleurs et de la protection de l’environnement à cause des

déséquilibres dans les mesures de gouvernance Alors, la question qui se pose est : une entreprise algérienne peut-elle adopter une démarche de développement durable et trouver l’équilibre convoité entre responsabilité sociale et rentabilité financière ? En essayant de répondre à cette interrogation, on ne risque pas de se perdre, les exemples se comptent sur le bout des doigts. A cet effet, NAFTAL, la filiale à 100% de SONATRACH a été choisie45. Le but étant de mettre en lumière les grandes lignes de la stratégie en matière de développement durable de NAFTAL (et parfois même du groupe SONATRACH de manière générale) et de voir comment cela se concrétise sur le terrain, en prenant pour appui les District GPL et COM de Tlemcen. Il est à signaler qu’il s’agira ici beaucoup plus d’une revue des principales actions de l’entreprise qu’une véritable analyse ,faute de disponibilité des personnes concernées.

I. Présentation de NAFTAL46 I.1 Un petit historique

• Issue de SONATRACH47, l’entreprise ERDP a été créée par le décret N° 80/101 du 06 avril 1981.

• Entrée en activité le 1er janvier 1982, elle est chargée de l’industrie du raffinage et de la distribution des produits pétroliers sous le sigle NAFTAL.

• En 1987, l’activité raffinage est séparée de l’activité distribution. 43 La responsabilité sociétale des entreprises, ELWATAN- Supplément Economie, 21 Janvier 2008 in http://www.elwatan.com/spip.php?page=article&id_article=85156 44 La responsabilité sociétale des entreprises, ELWATAN- Supplément Economie, 21 Janvier 2008 in http://www.elwatan.com/spip.php?page=article&id_article=85156 45 Il faut dire que SONATRACH (ses filiales , y compris) est une des rares entreprises algériennes qui a le poids et les moyens pour se lancer dans une telle démarche. 46 http://www.naftal.dz/presentation.php 47 Sonatrach est la compagnie algérienne de recherche, d’exploitation, de transport par canalisation, de transformation et de commercialisation des hydrocarbures et de leurs dérivés. Elle intervient également dans d’autres secteurs tels que la génération électrique, les énergies nouvelles et renouvelables et le dessalement d’eau de mer. Elle exerce ses métiers en Algérie et partout dans le monde où des opportunités se présentent. Sonatrach est la première entreprise du continent africain. Elle est classée 12ème parmi les compagnies pétrolières mondiales, 2ème exportateur de GNL et de GPL et 3ème exportateur de gaz naturel. Sa production globale (tous produits confondus) est de 230 millions de tep en 2006. Ses activités constituent environ 30% du PNB de l'Algérie. (Source : http://www.sonatrach-dz.com/ )

16

• La raison sociale de la société change suite à cette séparation des activités et NAFTAL est désormais chargée de la commercialisation et de la distribution des produits pétroliers et dérivés.

• A partir de 1998, elle change de statut et devient Société par actions filiale à 100% de SONATRACH.

• En 2002, élaboration d’une stratégie approuvée par le groupe SONATRACH, articulée autour de huit (08) axes principaux 48: o L’adaptation de l’organisation et de son mode de fonctionnement aux mutations de

l’environnement o La consolidation des activités principales et la poursuite de la décentralisation des activités

opérationnelles o La mise en place d’une stratégie de marketing, de communication et de formation o La modernisation des infrastructures et de système de gestion o Le redimensionnement des activités au niveau national o Le redéploiement des activités à l’international o Le développement du partenariat et des synergies avec des opérateurs disposants d’atouts

spécifiques o La sauvegarde des parts de marché de NAFTAL

• En 2004, poursuite de la réorganisation de la société par le regroupement des Divisions dans des Branches opérationnelles selon le schéma suivant :

Source : Nouvelle organisation de Naftal, NAFTALNEWS, n°06- Juillet 2005 Selon Akli Remini, PDG de NAFTAL : « Naftal est la plus grande filiale du Groupe Sonatrach et la deuxième entreprise algérienne de par son effectif et son chiffre d'affaires. La société compte 30.000 travailleurs et enregistre un chiffre d'affaires moyen de deux milliards et demi de dollars. »49

I.2 Les missions de Naftal NAFTAL a pour mission principale, la distribution et la commercialisation des produits pétroliers sur le marché national. Elle intervient dans les domaines :

de l’enfûtage GPL de la formulation de bitumes de la distribution, stockage et commercialisation des carburants, GPL, lubrifiants,

bitumes, pneumatiques, GPL/carburant, produits spéciaux. du transport des produits pétroliers

Pour accomplir ses missions NAFTAL dispose de50 :

48 Nouvelle organisation de Naftal, NAFTALNEWS, n°06- Juillet 2005 49 http://www.winne.com/algeria3/to07frinter.html

Dir. Cent R&D

Dir. Ex RH

Dir. Cent HSEQ

Dir. Cent Audit

Dir. Cent PCG

Dir. Cent SI

Dir. Ex SPE

Dir. Ex Fiances

DIRECTION GENERALE

BRANCHE CBR

BRANCHE GPL

BRANCHE LBP

BRANCHE COM

BRANCHE Inter’al

17

67 centres et dépôts de distribution et de stockage de carburants, lubrifiants et pneumatiques.

24 centres et dépôts Aviation, 06 centres marine. 49 dépôts relais de stockage GPL 40 centres d’emplissage GPL d’une capacité d’enfûtage de 1,2 millions tonnes/an. 06 centres vrac GPL. 15 unités bitumes d’une capacité de formulation de 360.000 tonnes/an. 6 500 véhicules de distribution et 841 engins de manutention et de maintenance. 400 Km de canalisation opérationnelle et 350 Km de canalisations en cours de

réalisation. Et son réseau de distribution s’étend, sur:

1 847 stations service dont 685 en toute propriété51 11 000 points de vente GPL52

Source : http://www.naftal.dz/presentation.php?pageID=ORGANISATION

NB : NAFTAL opère aussi à l’international53: 50 Chiffres de 2004 in http://www.naftal.dz/presentation.php?pageID=EN-CHIFFRE

51 Chiffres de 2006, Rapport annuel 2006 SONATRACH in 52 Chiffres de 2004 in http://www.naftal.dz/presentation.php?pageID=EN-CHIFFRE

18

- Exportation de GPL Vrac & Conditionné en Tunisie et au Maroc. - Nombreux contacts en cours avec des compagnies internationales y compris des sociétés du Maghreb et d’Afrique pour la mise en place de Partenariats.

I.1 Présence de NAFTAL à Tlemcen NAFTAL est représentée à Tlemcen par deux districts, le District GPL et le District COM. le district GPL, dont la direction se situe à Tlemcen Ville, est chargé de la commercialisation du propane et du butane. Il compte deux centres enfûteurs (un à Tlemcen et un autre à Sidi Bel Abbès et 4 dépôts (à Nedroma, Maghnia, Sebdou et Ain Témouchent). Quant au District COM, il est chargé de la commercialisation du carburant, des lubrifiants, des pneumatiques et du bitume. Sa direction étant établie à Remchi, il gère 15 GD (Gestion Directe), 2 centres de carburants et un centre de lubrifiant, bitume et pneumatique.

II. La démarche développement durable La démarche de développement durable est une démarche initiée et mise en œuvre par le groupe SONATRACH54 et appliquée par ses filiales (dont bien sûr NAFTAL). A ce titre, NAFTAL veille plus à appliquer les grandes lignes de la stratégie de la SONATRCH en matière de développement durable qu’à les créer elle-même. Et si on commençait par la vision du développement durable de la SONATRACH ? Mohamed Lounès dans la revue Synergies qu’édite SONATRACH, souligne la prise de conscience des grands groupes pétroliers qui « n’ignorent pas que l’extraction d’énergies fossiles constitue à elle seule une contradiction flagrante avec la notion de “durable”, puisque bien entendu, ces énergies non renouvelables ne sauraient assurer une activité durable ». Ces grands groupes se tournent alors vers des énergies de substitution, des énergies renouvelables, pour le développement de sources d’énergies non émettrices de gaz à effet de serre et la diminution du recours aux combustibles fossiles.

Attachée aux principes de développement durable, SONATRACH possède une filiale dédiée au développement des énergies renouvelables, la NEAL55 (News Energy Algeria). Des projets comme une centrale hybride de cycle combiné solaire-gaz à Hassi- R’mel, une station d’essence fonctionnant à l’énergie solaire montrent l’intérêt de SONATRACH à l’énergie solaire. D’autres comme la réalisation d’une ferme éolienne de production électrique à Tindouf, montrent son intérêt pour l’énergie éolienne,…56

La conduite et la mise en œuvre de la politique de développement durable de SONATRACH obéissent à des cadres supranationaux. Il s’agit, selon le journal ELWATAN « du sommet de Rio en 1992 au cour duquel 180 pays dont l’Algérie ont élaboré un programme de développement durable appelé l’agenda 21 qui a vu naître en 1995 les 124 indicateurs du développement durable pris en ligne de compte dans la définition de la stratégie sociale du groupe ». La SONATRACH a même adopté, selon la même source, la définition du développement durable proposée dans le rapport Brundtland, les résolutions du sommet de la Terre de Johannesburg 2002, celles du " Global Gas Flaring Reduction Initiative57 " et celles de la convention de Stockholm. En plus de "l’engagement top management HSE", une norme volontaire établie par la SONATRACH58. 53 S. AZZOUG (NAFTAL), Présentation de la distribution des produits pétroliers en Algérie in http://217.206.197.194:8190/wec-geis/global/downloads/africa/Azzoug0403.pdf. 54 Le Groupe SONATRACH est le 12e acteur mondial dans le domaine des hydrocarbures. Il est alors confronté au même titre que les autres grands acteurs de l’activité des hydrocarbures, à la question vitale du devenir de la planète. (Source : Développement durable, énergies non renouvelables… Contradiction ? Synergies n°11, Juin 2007 in http://www.sonatrach-dz.com/rhrevue.htm)

55 NEAL est une société créée en 2002 en association avec Sonatrach, Sonelgaz et le groupe privé SIM. Sa mission est de promouvoir la production d'énergie renouvelable. (Source : http://www.sonatrach-dz.com/filiales-nationales-neal.htm ) 56 http://www.elwatan.com/spip.php?page=article&id_article=85157 57 Projet initié en novembre 2001 par la Banque Mondiale en collaboration avec le gouvernement de Norvège, et débattu lors de la conférence internationale d’Oslo en avril 2002. Son but est d’aider les gouvernements ainsi que l’industrie pétrolière et gazière dans leurs efforts continus à réduire le torchage et la ventilation des gaz notamment ceux associés à l’extraction du pétrole. Lors du sommet mondial sur le développement durable de

19

Et comme le développement durable n’est pas que protection de l’environnement. SONATRACH s’intéresse aussi au social, d’ailleurs on se vente à SONATRACH que ça a toujours été une valeur sûre du groupe depuis ses origines, en s’affirmant “ entreprise citoyenne” à travers son projet MIS (Management de l’investissement social) 59. Selon le journal ELWATAN « SONATRACH dépasse dans sa démarche RSE le cadre du global compact 2000 pour financer un programme de lutte contre la pauvreté relevant initialement de l’action sociale de l’Etat. »

* Communication et reporting SONATRACH a pris l’habitude d’intégrer ses réalisations en matière de développement durable dans ses rapports annuels (y compris ses filiales). Un rapport qui met en lumière l’engagement social et environnemental du groupe et qui fait de lui « la première expérience algérienne dans le reporting social et environnemental. »60 Selon ELWATAN toujours, « Bien qu’un code de conduite ou déclaration de principe ne soit pas un outil de reporting en tant que tel, ce sont des documents clés qui permettent à un tiers intéressé et notamment les investisseurs de mieux comprendre la nature de l’engagement de l’entreprise face à ses responsabilités ». En plus de ses rapports annuels (y compris financiers), la SONATRACH publie sa propre revue (le groupe a même publié un livre retraçant son histoire entre 1963 et 199361), une revue HSE (qui traite de tout ce qui est environnement et prévention), la revue Synergie (qui traite plus du côté humain et la vie de l’entreprise) en plus d’autres publications. Elle a entre autre son propre site, retraçant les faits marquants de ses activités et sa politique et organise ou participe à différentes manifestations dans différents domaines avec souvent des journées portes ouvertes sur ses activités. NAFTAL quant à elle, essaye de faire des efforts sur sa communication interne (des informations et des rapports " InfoNaft " affichés et largement diffusés au niveau des différentes structures à l’échelle nationale) et sa communication externe (" Naftal News ", une revue qui vise à mieux faire connaître NAFTAL à l'intérieur de la société et à l'extérieur, puisqu’elle est amenée à être distribuée à toutes les entreprises nationales, celles du secteur, les administrations publiques et les opérateurs économiques nationaux et étrangers). NAFTAL vise aussi une bonne médiatisation de ses activités, son directeur de communication déclarait déjà il y a quelques temps : « Sur ce registre, nous essayons de cultiver, autant que possible, une relation de travail avec l'ensemble des médias, en leur fournissant toutes les informations relatives aux activités de l'entreprise » et il ajoute que « On pourrait parler d'une certaine harmonie entre la cellule de communication de NAFTAL et les organes de presse nationaux et étrangers et je suppose que vous l'avez relevé de vous même. » Les premiers bienfaits de cette politique de communication se font sentir en interne par plus d’intérêt de la part des employés et une meilleure reconnaissance de l’extérieur et même à l’étranger (le PDG de NAFTAL est déjà connu au niveau international grâce à ses participations aux plus importants événements mondiaux liés au secteur et NAFTAL est évoquée à plusieurs reprises dans les médias étrangers ce qui lui a valu des contacts avec des entreprises d’Amérique Latine, des Etats Unis et du bassin méditerranéen.62 Au niveau national, NAFTAL Johannesburg, le 30 Août 2002, l’initiative a été transformée en projet de partenariat intitulé « Global Gas Flaring Reduction Initiative – Public-Private partnership ». (Source : La réduction des gaz torchés : Un objectif permanent de SONATRACH in http://www.sonatrach-dz.com/site-hse-new/page-gaztorche-hse.htm ) 58 http://www.elwatan.com/spip.php?page=article&id_article=85157 59 Développement durable, énergies non renouvelables… Contradiction ? Synergies n°11, Juin 2007 in http://www.sonatrach-dz.com/rhrevue.htm 60 L’exception SONATRACH, ELWATAN- Supplément Economie, 21 Janvier 2008 in http://www.elwatan.com/spip.php?page=article&id_article=85157 61 1963-2008 : SONATRACH a 45 ans, Synergies n°11, Juin 2007 in http://www.sonatrach-dz.com/rhrevue.htm 62 http://www.winne.com/algeria3/to07frinter2.html

20

II.1 Axe économique SONATRACH est incontestablement l’entreprise algérienne la plus performante au niveau économique dont les retombés se sentent même au niveau social. NAFTAL étant une de ses plus grandes filiales n’échappe pas à la règle. Sid Ali Beldjerdi, le secrétaire général du Syndicat National de NAFTAL, a même déclaré dans un entretien avec la revue NAFTALNEWS que « NAFTAL a toujours accompli sa mission qui se faisait dans la majorité des cas au détriment de sa santé financière et de son bénéfice, elle s’est toujours sacrifiée pour le bien être du client63 ». Avec la signature de l’accord avec l'union européenne et le projet de celui avec l’OMC l’Algérie s’ouvre à l’extérieur. NAFTAL comme toutes les entreprises algériennes doit se préparer pour évoluer dans un système libre et concurrentiel. Son PDG assure qu’elle « met tout en œuvre une stratégie, qui lui permette de garder ses parts de marchés au niveau national et de se déployer à l'échelle internationale » 64. A ce titre, une nouvelle organisation est préparée, un large programme de formation est lancé et des rénovations et des modernisations à travers un lifting des infrastructures sont assurées. En outre, les systèmes de gestion sont perfectionnés et même informatisés dont65 :

- NAFTCOM : Système de comptabilité matière - NAFGD : Système de gestion des stations GD (Gestion Directe) - WINCANAL : Système de comptabilité Analytique - CTM : Système de gestion de la trésorerie - SGC : Système de gestion des créances - SGI : Système de gestion des investissements

NAFTAL se développe aussi à l’étranger, elle est présente en Tunisie et en Mauritanie et tente de se déployer au Maghreb, en Méditerranée et en Afrique en plus de ses négociations avec des entreprises latino-Américaines. Elle travaille entre autre avec les Italiens. Son Ex PDG assurait que NAFTAL n’a pas l’intention de se développer davantage au niveau national mais plutôt de maintenir ses parts de marchés ; de part une volonté de céder la place à la concurrence

Selon le rapport annuel de la SONATRACH, NAFTAL a enregistré en 2006 un chiffre d’affaires avoisinant 192 milliards DA avec une hausse de 6 % liée à l’augmentation du volume d’affaires des carburants terre et des bitumes, à la hausse des prix des carburants pour l’aviation et la marine et des bitumes66.

Source : Rapport annuel 2006 SONATRACH in http://www.sonatrach-dz.com/rapport-annuel.htm

II.2 Axe environnemental67

SONATRACH68 et ses filiales se sont engagées à préserver les milieux naturels, valoriser les déchets, collecter et récupérer les huiles usées, gérer les déchets solides, diminuer les émissions

63 Activités syndicales, NAFTALNEWS, n°06- Juillet 2005 64Entretien avec M. Remini – ex PDG NAFTAL in http://www.winne.com/algeria3/to07frinter.html 65 Activités syndicales, NAFTALNEWS, n°06- Juillet 2005 66 Rapport annuel 2006 SONATRACH in http://www.sonatrach-dz.com/rapport-annuel.htm 67 http://www.naftal.dz/environnement.php

21

atmosphériques, promouvoir l’utilisation des carburants propres et celle du gaz naturel (moins polluant)69. A NAFTAL, « L'environnement a toujours fait partie des préoccupations majeures » et l’entreprise « veille de très prés à la qualité de la vie des citoyens. Le respect de l'environnement est l'un des axes stratégiques de notre politique de développement » se déclarait son ex Directeur dans une interview. En confirmation de cela, le GPL/C et l’essence sans plomb ont été introduits sur le marché. En outre, NAFTAL participe à la collecte des huiles usagées70. Elle participe aussi à l’élaboration de solutions créatives face aux défis environnementaux qui concernent la préservation des ressources naturelles, la lutte contre la pollution industrielle et la sensibilisation du citoyen à la protection de l'environnement71.

Depuis le début de l'année 2000, NAFTAL participe avec le ministère chargé de l'environnement au programme du plan national d'action environnementale, avec les différents comités sectoriels et nationaux pour l’amélioration des résultats dans les domaines de la santé et la préservation de l'environnement, avec les Ministères de l'Aménagement du territoire et de l'Environnement , de l'Energie et des Mines et les autres entreprises du secteur (SONATRACH, SONELGAZ, NAFTEC, APRUE) pour l'élaboration d'un plan d'action pour traiter des questions de la Protection de l'Environnement (notamment la protection de la couche d'ozone et le changement climatique mondial).

Dans ce cadre, NAFTAL a participé à l'analyse et à l'évaluation72:

- De "l'Inventaire National des Gaz à Effet de Serre (GES)", - De l'inventaire des gaz halons au sein de l'entreprise, - Des projets de loi relatifs à l'Environnement, - De la possibilité de financement de projets prioritaires relatifs à la protection de

l'environnement par des fonds internationaux tels que la banque Mondiale, le Fond Mondial de l'Environnement (FEM).

Dans cette perspective NAFTAL œuvre aussi pour le développement de procédures plus propres73 :

Pour les rejets liquides, différents types d’installations de traitement et récupération des effluents liquides, dont la mise à niveau et la rénovation sont une priorité pour l’entreprise, sont disponibles :

- Des bassins de décantations/récupération - Des unités de traitement par séparation.

- Et une station à double chaîne de traitements physico-chimiques. Pour les rejets gazeux :

- Installation de toits flottants au niveau des bacs essences pour limiter les évaporations de produit.

- installation du système de chargement en source dans toutes les nouvelles installations pour des raisons de sécurité et de protection de l'Environnement.

Les huiles usagées, sont quant à eux récupérées au niveau des stations et collectées vers bacs de stockage à grandes capacités situés au niveau des terminaux portuaires.

68 SONATRACH a créé une direction HSE (Hygiène, Santé, Sécurité et Environnement) qui à tout mettre en oeuvre pour assurer la sécurité de ses activités, la préservation de la santé au travail et la protection de l’environnement. (Source : HSE- Formation oblige, Synergies n°12, Octobre 2007 in http://www.sonatrach-dz.com/rhrevue.htm) 69 L’exception SONATRACH, ELWATAN- Supplément Economie, 21 Janvier 2008 in http://www.elwatan.com/spip.php?page=article&id_article=85157 70 Entretien avec M. Remini – ex PDG NAFTAL in http://www.winne.com/algeria3/to07frinter.html 71 http://www.naftal.dz/environnement.php?pageID=INSTALLATIONS 72 http://www.naftal.dz/environnement.php?pageID=INSTALLATIONS 73 http://www.naftal.dz/environnement.php?pageID=INSTALLATIONS

22

Gestion des déchets de la branche commercialisation Tlemcen* Nomenclature des déchets Mode d’élimination Sources

Huiles des moteurs, des boîtes de vitesse et de lubrification usagées.

Récupération et stockage au niveau du Terminal Oran

- Huiles usagées - Opérations de maintenance des

véhicules - Lubrifiants périmés

Emballage contenant des résidus de substances dangereuses ou contaminés par de tels résidus.

- Cédés à des tiers - Récupérés par les agents - Mis en décharge publique

Stockage de lubrifiants et de produits chimiques (fûts bidons…)

Boues Curage et nettoyage du bassin de décantation

Absorbants, matériaux filtrants (filtres à huiles et/ou à gasoil), chiffons d’essuyage et vêtements de protection

Mis en décharges publiques - Nettoyage des aires de distribution

- Maintenance des véhicules hydrocarbures

- Nettoyage des cuves dé récupération

Accumulateurs au plomb (batteries usagées)

Récupérés et vendus à des tiers Maintenance des véhicules

Pneus hors d’usage - Entretien des véhicules - Démontage des véhicules hors

d’usage

Entreposés au niveau du centre

- Véhicules hors d’usage - Véhicules hors d’usage ne

contenant ni liquide ni autres composants dangereux

Entreposées au niveau du centre UNM puis vendus

Réforme des véhicules

Filtres à huiles Mise en décharge publique Entretien et maintenance des véhicules

Matières plastiques et caoutchouc - Entreposés au niveau du centre - Mis en décharge publique

- Entretien et maintenance des véhicules

- Maintenance des équipements : flexibles, joints…

- Utilisation de consommables de bureau

Métaux ferreux Entreposés au niveau du centre Reforme de cuve, palettes, équipements d’exploitation.

Papier et cartons - Mis en décharge publique - Récupérés par CELPAP

(Entreprise Nationale de la Cellulose et du Papier)

- Utilisation de consommables de bureau

- Reprographie

* Informations recueillies auprès de Naftal CLP¨Tlemcen

Depuis sa création, NAFTAL a veillé à réduire les polluants atmosphériques générés par le trafic routier et cela à travers la promotion de carburants propres. Ces derniers dégagent moins de monoxyde de carbone (CO), d’hydrocarbures imbrûlés (Cx), d'oxyde d'azote (NOx) et de plomb (Pb).

L’essence sans plomb a été commercialisée à partir de 1998 et depuis sa demande en forte progression depuis sa mise sur le marché national en 199874 et NAFTAL déploie de gros efforts pour une bonne couverture du territoire national et ce, en réalisant de nouveaux points de vente (343 stations-service commercialisent ce produit) et en renforçant sa flotte de transport75.

II.3 Axe social 74 La production de l’essence sans plomb en 2006 a progressé de 190% pare rapport à 2005 (Source : Rapport annuel SONATRACH 2006 in http://www.sonatrach-dz.com/rapport-annuel.htm) 75 Rapport annuel SONATRACH 2006 in http://www.sonatrach-dz.com/rapport-annuel.htm

23

Le groupe SONATRACH (et ses filiales) s’est engagé à combattre la pauvreté dans ses zones d’implantations, essentiellement par des contributions financières dans les actions publiques dans le domaine (des projets de développement local au profit des populations démunies par différentes actions de désenclavement, l’alphabétisation et la création d’activités pour les jeunes chômeurs) et à améliorer le niveau de santé dans ces zones (par le financement de six conservateurs de vaccins afin d’assurer la couverture médicale des habitants de 5 localités isolées du grand Sud, par exemple). Il s’est engagé aussi à préserver le patrimoine naturel, culturel et historique par la promotion de la recherche et les activités scientifiques76.

NAFTAL œuvre aussi pour un partenariat fructueux avec l’université et les institutions de formation pour une meilleure insertion dans le monde professionnel des jeunes.

o des ateliers culturels, des séjours à l’étranger et les séjours Omra. Pour l’été, des

séjours dans des colonies de vacances, dans des complexes touristiques, ou aux camps de toile.

o Contribution aux programmes de logements par le biais de prêts achat logement ou de construction de logements.

III. Parties prenantes Ce qui ressort de notre recherche est qu’une manifestation des parties prenantes de n’importe quelle entreprise en Algérie n’est pas toujours apparente. L’idéal aurait été de cerner les parties prenantes de NAFTAL et de leur demander leurs attentes. Mais de visibilité des parties prenantes, on se contentera d’analyser les démarches de NAFTAL pour satisfaire les attentes classiques (en se basant sur le tableau III de la partie théorique). Il y a lieu de signaler aussi que le groupe SONATRACH est une des rares entreprises algériennes qui se soucie de la satisfaction de ses parties prenantes. Elle travaille en permanence à promouvoir des valeurs communes avec l'ensemble de ses parties prenantes77: • « l’expertise de son personnel et l’excellence de ses services dans un esprit d’amélioration continue, de solidarité, de sécurité, de partage des savoirs, savoir-faire et savoir-être, de reconnaissance des compétences »; • « la transparence dans ses rapports avec le personnel, les clients, les partenaires, les investisseurs, les fournisseurs, les institutions, la société civile, dans le respect de la personne »; • « le développement des Algériens et de l'Algérie : liens sociaux, aide aux populations dans le besoin, promotion de la recherche et des activités scientifiques, aide à la création artistique, promotion de la pratique sportive, contribution à la préservation de la nature et à la sauvegarde du patrimoine culturel et historique ».

Dans ce qui suit, un schéma montrant pourquoi SONATRACH doit communiquer avec chacune de ses parties prenantes, est présenté.

76 L’exception SONATRACH, ELWATAN- Supplément Economie, 21 Janvier 2008 in http://www.elwatan.com/spip.php?page=article&id_article=85157 77 La reconnaissance : une valeur sûre, Synergies n°11, Juin 2007 in http://www.sonatrach-dz.com/rhrevue.htm

24

Source : Synergies, à l’écoute de toutes nos parties prenantes, Synergies n°11, Juin 2007 in

http://www.sonatrach-dz.com/rhrevue.htm

25

Economique Environnement Social Client/ consommateur - Les produits NAFTAL sont d’une bonne qualité

(d’ailleurs la majorité de ses concurrents ont le même fournisseur)

- NAFTAL déploie les moyens nécessaire pour garantir la bonne utilisation de ses produits (elle donne même la possibilité de les racheter quand le clients n’en a plus besoin)

- Les prix des produits NAFTAL sont régis par la réglementation (et donc forcément juste)

- NAFTAL fait des efforts en matière de consommation des ressources et de respect de l’environnement pour intégrer la politique de SONATRACH en la matière (voir plus haut)

- Côté communication, il est vrai que NAFTAL communique un peu moins que SONATRACH, surtout au niveau opérationnel78

- Avec une concurrence encore modeste, il est un peu tôt de mesurer le côté éthique et commerce équitable de NAFTAL (bien que toutes les déclarations des dirigeants assurent qu’on y travaille)

- Côté respect du droit social, NAFTAL, filiale de SONATRACH, est une des entreprises algériennes qui veillent à ce point.

Employés et syndicats Equité sociale, rémunération NAFTAL (avec les autres filiales de SONATRACH) est une des entreprises qui paient le mieux en Algérie et qui offre des avantages financiers à ses employés

NAFTAL avec SONATRACH veille à la préservation de l’environnement local (exemples)

- NAFTAL offre des avantages sociaux considérables à ses employés (prêts, voyages organisés, activités sportives et culturelles,…). De multiples regroupements et des stages à durées différentes impliquent les employés dans la gestion

- Le syndicat a aussi son poids au sein de NAFTAL (on lui donne, d’ailleurs la parole à chaque édition de NAFTALNEWS)

- Nouveau système de rémunération pour le personnel de Sonatrach, axé sur la reconnaissance des performances, tant collectives qu’individuelles.79

- NAFTAL est un des plus grands recruteurs au niveau national

Sous-traitants (les revendeurs distributeurs)

Informations sur le développement et la pérennité de la collaboration à travers différentes réunions)

Des exigences strictes concernant les produits et les processus

(Formalisation des exigences en matière de condition de production et des modes de contrôle et l’audit.)

ONG Blanchiment d’argent, pots-de-vin, corruption

Engagement dans la réduction des impacts NAFTAL a une réel engagement dans la réduction des impacts environnementaux, reste à voire plus de concrétisation

Respects des droits de l’homme et traités internationaux et transparence, sont des principes sûrs à SONATRACH et ses filiales

Fournisseurs (NAFTEC)

Des relations de partenariat à long terme puisque les deux sont des filiales du même groupe

Formalisation des spécifications techniques Les exigences éthiques et déontologiques sont partagées par les deux filiales de SONATRACH

78 NAFTAL fait des progrès pour être plus proche du client/Consommateur (brochures, instructions d’utilisation et sensibilisation, magasines, conférences…) mais ça reste insuffisant et parfois même sans résultats (surtout quand les intéressés n’entendent même parler) 79 SONATRACH 2005 in 217.206.197.194:8190/wec-geis/global/downloads/member_news/sonatrach.pdf

26

SONATRACH Financeurs

(SONATRACH ??) Pérennité économique, besoin en fond de roulement Maîtrise des risques environnementaux et de

leurs impacts financiers. Anticipation sur les besoins de reclassement afin d’en limiter les coûts.

Distributeurs Maîtrise des charges, concurrence. NAFTAL a établie une politique pour la réduction des déchets d’emballage, des transports et prise en compte des aspects environnementaux.

NAFTAL œuvre pour le développement de produits éthiques (GPL/C, Essence sans plomb,…).

Actionnaires et « propriétaires »

Le chiffre d’affaires de NAFTAL réalise des augmentations modestes (à cause notamment de la concurrence du gaz naturel et des hivers un peu plus doux ces dernières années)

Maîtrise des risques liés à l’image, anticipation et gestion de crise.

Pouvoirs publics NAFTAL contribue significativement à la richesse nationale et locale.

NAFTAL fait preuve d’un sérieux respect de réglementation

NAFTAL fait preuve d’un sérieux respect de réglementation en matière de droit du travail

Communautés locales et territoriales

Le chiffre d’affaires de NAFTAL réalise des augmentations modestes (à cause notamment de la concurrence du gaz naturel et des hivers un peu plus doux ces dernières années)

- NAFTAL peut mieux faire en matière de communication et d’information, mais elle jouit commeme d’une transparence par rapport à d’autres entreprises algériennes

- NAFTAL veille autant que possible de réduire les nuisances.

- SONATRACH et ses filiales font de la participation à la vie locale une de leurs priorités (Projet MIS « Management Investissement Social »)

- NAFTAL est un des plus grands recruteurs au niveau national

Concurrents Benchmarks Le respect des règles de protection le l’environnement a été une priorité de NAFTAL (entant que filiale de SONATRACH) avant même l’apparition de la concurrence

Respect du droit de la concurrence, éthique, absence du dumping social

Assureurs Charges de réparation Maîtrise des risques. Accidents du travail, y compris des sous-traitants.

Il ressort de tous ce qui précède que NAFTAL est sur la bonne voie pour une démarche de développement durable digne des grandes entreprises. Cependant, des insuffisances peuvent être détectées (bien que l’étude n’a pas été aussi complète que voulu). Ces insuffisances se font ressentir plus au niveau opérationnel :

- Une méfiance et une hésitation dans la diffusion de l’information (bien que la transparence est un des piliers de la RSE) - Une communication modeste et peu apparente auprès des clients de NAFTAL (la région de Tlemcen) - Une communication modeste et peu apparente auprès des citoyens des zones d’implantation de NAFTAL (la région de Tlemcen) - Des efforts restent à faire en matière d’installations et de dispositifs pour réduire l’atteinte à l’environnement… - Des efforts restent à faire en matière d’implication et de sensibilisation à la démarche de développement durable des différentes parties prenantes et à

leur tête les salariés.

27

ANNEXE I

Les dates clés de l'histoire du développement durable (2007)

Année Evénement Analyse

1972

Publication de Halte à la croissancepar le Club de Rome

Le rapport met en garde contre le danger que représente une croissance économique et démographique exponentielle du point de vue de l'épuisement des ressources, de la pollution et de la surexploitation des systèmes naturels.

Sommet des Nations unies sur l'homme et l'environnement, Stockholm

Apparition du concept d'écodéveloppement qui consiste à réconcilier deux approches apparemment antagonistes, celle du développement humain et de l'environnement, et contribue à remettre en cause les modes de développement. Reste limité.

1980 Apparition de l'expression "Sustainable development"

"Sustainable development" est cité pour la première fois dans un rapport du Programme des Nations unies pour l'environnement sur la biodiversité. En Français, on utilise "développement soutenable" puis "développement durable". Cette dernière traduction ne fait pas l'unanimité.

1987 Rapport Brundtland(*) en préparation du sommet de Rio Notre avenir à tous

Définition de développement durable : "Un développement qui répond aux besoins des générations présentes sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs."

1992 Sommet de la terre, Rio

Conférence des Etats réunissant également quelques entreprises militantes. Les pays du Nord s'engagent à aider le Sud en lui consacrant 0,7% de leur PNB. Le Sud doit en échange mieux respecter l'environnement.

1997 Assemblée générale des Nations unies Rio+5, New York

Constat d'échec. La part de PNB consacré à l'environnement est de 0,25 %, contre 0,35 % en 1992. Prise de conscience de l'opinion. Lancement de la Global reporting initiative (GRI) en concertation avec des associations et des entreprises, dont l'objectif est de mettre en place un rapport de développement durable normalisé, au même titre qu'un rapport financier.

1999 Forum économique mondial, Davos

Kofi Annan, secrétaire général de l'Onu, interpelle les firmes multinationales pour qu'elles se sentent engagées sans attendre que les pays ne ratifient les accords internationaux. Il invite les dirigeants d'entreprise à se joindre à une initiative internationale - Global Compact ou Pacte mondial - qui rassemblerait les entreprises et les organismes des Nations unies, le monde du travail et la société civile autour de neuf principes universels relatifs aux droits de l'homme, aux normes du travail et à l'environnement.

2000 New York Sommet du millénaire

Adoption des huit objectifs du millénaire pour le développement durable80

2002 Sommet mondial sur le développement durable, Johannesburg Participation active des entreprises.

2006 Lancement mondiale « Principes de l’Investissement Responsable »

Ces principes permettront d’intégrer dans les finances des facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG/GES) au cœur de l’analyse et dans les décisions d’investissement81

(*) Ancienne Premier ministre norvégienne et rapporteur du projet de la Commission mondiale pour l'environnement et le développement, elle est aujourd'hui directeur général de l'OMS. Source : 20 ans d’évolution du développement durable inhttp://www.pro-environnement.com/articles/exclusif-le-dd-a-20-ans-exclusif-le-dd-a-20-ans-,oyc9p25kpryhq.htmlet http://www.journaldunet.com/management/dossiers/040226devdurable/popup.shtml

80 http://www.aidh.org/mill/obj-mill-dev.htm 81 http://www.mediaterre.org/international/actu,20060528011630.html

28

Auteurs Définitions Stanford Research Institute (1963)

« les groupes sans le support desquels l’organisation cesserait d’exister » (cité par Freeman, 1984, p. 31)

Rhenman et Stymne (1965)

« groupe qui dépend de l’entreprise pour réaliser ses buts propres et dont cette dernière dépend pour assurer son existence » (cité par Carroll et Näsi, 1997, p. 50)

Sturdivant (1979, p. 54)

1 - « individus qui sont affectés par les politiques et pratiques de l’entreprise et qui considèrent avoir un intérêt dans son activité » 2 – « tout groupe dont le comportement collectif peut affecter directement l’avenir de l’organisation, mais qui n’est pas sous le contrôle direct de celle-ci »

Mitroff (1983, p. 4)

« groupes d’intérêt, parties, acteurs, prétendants et institutions (tant internes qu’externes) qui exercent une influence sur l’entreprise. Parties qui affectent ou sont affectés par les actions, comportements et politiques de l’entreprise »

Freeman et Reed (1983)

- « groupes qui ont un intérêt dans les actions de l’entreprise » (p.89) - sens restreint (voir SRI) : « groupe ou individu dont l’entreprise dépend pour assurer sa survie » (p. 91) - sens large (p. 91) : voir Freeman, 1984, p. 46

Freeman (1984, p. 46) « individu ou groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels »

Savage et al. (1991, p. 61)

« ont un intérêt dans les actions de l’organisation et… ont la capacité de les influencer »

Hill et Jones (1992, p. 133) « les participants possédant un droit légitime sur l’entreprise » Evan et Freeman (1993, p. 392)

« groupes qui ont un intérêt ou un droit sur l’entreprise »

Clarkson (1994)

« encourent un risque en ayant investi une forme de capital, humain ou financier dans une firme » (cité par Mitchell et al., 1997, p. 856)

Clarkson (1995, p. 106)

« personnes ou groupes qui ont, ou revendiquent, une part de propriété, des droits ou des intérêts dans l’entreprise et dans ses activités »

Mitchell, Agle et Wood (1997)

« possèdent au moins un de ces trois attributs : le pouvoir, la légitimité et l’urgence »

Charreaux et Desbrières (1998, p.58)

« agents dont l’utilité est affectée par les décisions de la firme »

Kochan et Rubinstein (2000, p.373)

« apportent des ressources critiques, placent quelque chose de valeur en jeu et ont suffisamment de pouvoir pour affecter la performance de l’entreprise »

Post, Preston et Sachs (2002, p. 8)

« individus et éléments constitutifs qui contribuent de façon volontaire ou non à la capacité de la firme à créer de la valeur et à ses activités et qui en sont les principaux bénéficiaires et/ou en supportent les risques »

Tableau II : Les plus importantes définitions des parties prenantes Source : Jean-Pascal Gond, Samuel Mercier (2004), Les théories des parties prenantes : Une synthèse critique de la

littérature in www.agrh2004-esg.uqam.ca/pdf/Tome1/Gond_Mercier.pdf