10團隊的建立與運用

11

第一節工作團隊第一節工作團隊第二節團隊建立第二節團隊建立第三節團隊學習第三節團隊學習第四節團隊績效評估第四節團隊績效評估第五節平衡計分卡第五節平衡計分卡

第一節工作團隊第一節工作團隊第二節團隊建立第二節團隊建立第三節團隊學習第三節團隊學習第四節團隊績效評估第四節團隊績效評估第五節平衡計分卡第五節平衡計分卡

團隊的建立與運用團隊的建立與運用團隊的建立與運用團隊的建立與運用 CHAPTERCHAPTER 　　 1010CHAPTERCHAPTER 　　 1010

22

群體與團隊群體與團隊群體（群體（ groupgroup ）是指為了要達成某一特）是指為了要達成某一特定的目標，而由兩個或兩個以上的個人所定的目標，而由兩個或兩個以上的個人所組合成互動且互賴的一群人組合成互動且互賴的一群人。。

當群體的成員發展出對群體的高度認同時，當群體的成員發展出對群體的高度認同時，便可稱為團隊。便可稱為團隊。

所謂所謂團隊（團隊（ teamteam ）是指一群具有不同才）是指一群具有不同才能的個人所組成，成員間具有相同之目標，能的個人所組成，成員間具有相同之目標，相互支持，彼此信賴，並為共同願景而貢相互支持，彼此信賴，並為共同願景而貢獻心力，齊力承擔團隊績效與責任獻心力，齊力承擔團隊績效與責任。。

工作團隊工作團隊團隊建立團隊學習團隊績效評估平衡計分卡

33

團隊型組織團隊型組織團隊型組織團隊型組織（（ team-based organizatiteam-based organizati

onon）係指）係指以團隊為構成單元的組織以團隊為構成單元的組織，，由不同層次、不同性質的團隊所組成由不同層次、不同性質的團隊所組成，，在一致的原則或共識下，所有團隊彼在一致的原則或共識下，所有團隊彼此合作達成組織的整體目標。此合作達成組織的整體目標。

團隊型組織具有團隊型組織具有自主管理自主管理、、彈性靈活彈性靈活、、溝通協調的方式溝通協調的方式，以解決組織的問題，，以解決組織的問題，同時維持效率與效能。同時維持效率與效能。　


44

工作團隊工作團隊工作團隊（工作團隊（ work teamwork team ）是指由彼此相）是指由彼此相依的個人所組成的正式團體依的個人所組成的正式團體，並負責達成，並負責達成特定之任務目標，其所創造的整體績效大特定之任務目標，其所創造的整體績效大於個人投入之總和的績效水準。於個人投入之總和的績效水準。

工作團隊擁有獨特的性質，其與工作群體工作團隊擁有獨特的性質，其與工作群體的最大差異在於的最大差異在於工作群體中的互動主要是工作群體中的互動主要是為了分享資訊及制定決策，使群體中每個為了分享資訊及制定決策，使群體中每個成員都能更有效率與效能地完成工作成員都能更有效率與效能地完成工作，因，因此，該群體沒有機會參與「強調共同努此，該群體沒有機會參與「強調共同努力」的集體工作。力」的集體工作。


55

工作團隊的類型工作團隊的類型工作團隊中的成員則工作團隊中的成員則利用綜效、個別利用綜效、個別或共同的責任，以及互補的方式，積或共同的責任，以及互補的方式，積極朝特定的共同目標前進極朝特定的共同目標前進。。

在現今的組織中，最常見的工作團隊在現今的組織中，最常見的工作團隊類型為：類型為：問題解決團隊跨功能團隊自我管理團隊虛擬團隊


66

問題解決團隊問題解決團隊問題解決團隊（問題解決團隊（ problem-solving teamproblem-solving team ））是指由同部門或相同功能領域的成員組成，是指由同部門或相同功能領域的成員組成，其任務是其任務是改善工作流程或解決特定的問題改善工作流程或解決特定的問題。。

例如，專案小組、企劃小組、稽核小組、例如，專案小組、企劃小組、稽核小組、品管小組、特別任務小組、流程改善小組、品管小組、特別任務小組、流程改善小組、問題解決小組等，咸屬於問題解決團隊。問題解決小組等，咸屬於問題解決團隊。在該類團隊中，成員彼此分享點子，並提在該類團隊中，成員彼此分享點子，並提供建議改善工作流程或工作方式供建議改善工作流程或工作方式。。


77

自我管理團隊自我管理團隊 (1/2)(1/2)

問題解決團隊仍未發展使員工深入問題解決團隊仍未發展使員工深入參與工作相關的決策或流程。因此，參與工作相關的決策或流程。因此，激勵另一種團隊的發展，即自我管激勵另一種團隊的發展，即自我管理團隊。理團隊。

自我管理團隊（自我管理團隊（ self-managed teaself-managed teamm）係指）係指由成員組成的正式團隊，由成員組成的正式團隊，但其管理具有相當的自主性而未受但其管理具有相當的自主性而未受管理者監督管理者監督。。


88

自我管理團隊自我管理團隊 (2/2)(2/2)

自我管理團隊保留了工作團隊的基本自我管理團隊保留了工作團隊的基本性質性質，並，並自我管理自我管理（規劃、組織、控（規劃、組織、控制、人員、監控）、制、人員、監控）、指派任務指派任務給成員給成員（決定成員在何時、何地、從事哪些（決定成員在何時、何地、從事哪些工作）、工作）、計劃和安排工作日程計劃和安排工作日程（開始（開始和完成、工作進度、目標設定）、和完成、工作進度、目標設定）、制制定決策定決策（存貨，訂貨、品質控制）、（存貨，訂貨、品質控制）、解決問題解決問題（品質問題、客戶服務、紀（品質問題、客戶服務、紀律）等。律）等。


99

建立自我管理團隊的要素建立自我管理團隊的要素團隊可以團隊可以獲得完成任務所需的資源獲得完成任務所需的資源，如原物料、，如原物料、資訊、設備、機器及供應品等。資訊、設備、機器及供應品等。

團隊成員包括各種技能的員工團隊成員包括各種技能的員工，如工程、生產、，如工程、生產、財務、行銷、人際關係、問題解決等。消除部財務、行銷、人際關係、問題解決等。消除部門、職務、專業之間的障礙，並其成員經過交門、職務、專業之間的障礙，並其成員經過交叉培訓具足夠能力完成他人的工作，該綜合技叉培訓具足夠能力完成他人的工作，該綜合技能足以完成組織的重要任務。能足以完成組織的重要任務。

團隊必須擁有自主權以處理未完成的任務所必團隊必須擁有自主權以處理未完成的任務所必需之活動需之活動，因此，團隊被賦予決策權，意味著，因此，團隊被賦予決策權，意味著團隊成員可以自主進行計劃、解決問題、決定團隊成員可以自主進行計劃、解決問題、決定優先次序、支配資金、監督結果、協調與其他優先次序、支配資金、監督結果、協調與其他部門或團隊的有關活動。部門或團隊的有關活動。


1010

跨功能團隊跨功能團隊跨功能團隊跨功能團隊（（ cross-functional teamcross-functional team ））是指是指組合不同領域的專家，以共同完成組合不同領域的專家，以共同完成各式各樣任務的工作團隊各式各樣任務的工作團隊。。

事實上，問題解決團隊與傳統組織中事實上，問題解決團隊與傳統組織中的部門別結構相當類似，其成員根據特的部門別結構相當類似，其成員根據特有專長而分屬不同的團體－品質保證、有專長而分屬不同的團體－品質保證、市場行銷、製造、採購、工程等；然而，市場行銷、製造、採購、工程等；然而，跨功能團隊則是按計畫進行分組，並且跨功能團隊則是按計畫進行分組，並且結合許多不同領域的專家結合許多不同領域的專家。。


1111

虛擬團隊虛擬團隊是指由一些是指由一些跨地區、跨組織跨地區、跨組織的、的、

透過通訊和資訊技術的聯結透過通訊和資訊技術的聯結、試圖、試圖完成組織共同任務的成員完成組織共同任務的成員所組成。所組成。

在虛擬團隊中，成員使用網際網在虛擬團隊中，成員使用網際網路、視訊會議、傳真、電子郵件等路、視訊會議、傳真、電子郵件等工具進行溝通，並如同其他團隊處工具進行溝通，並如同其他團隊處理組織事物，包括分享知識、制定理組織事物，包括分享知識、制定決策與完成任務等決策與完成任務等


1212

成員能以簡單成員能以簡單與清晰易解的與清晰易解的形式傳遞口語形式傳遞口語及非口語的訊及非口語的訊息息；此外，良；此外，良好溝通能夠自好溝通能夠自團隊成員和管團隊成員和管理階層得到適理階層得到適當回饋。當回饋。

成員能以簡單成員能以簡單與清晰易解的與清晰易解的形式傳遞口語形式傳遞口語及非口語的訊及非口語的訊息息；此外，良；此外，良好溝通能夠自好溝通能夠自團隊成員和管團隊成員和管理階層得到適理階層得到適當回饋。當回饋。

高績效團隊的高績效團隊的特徵之一是其特徵之一是其成員間都具有成員間都具有高度的互信高度的互信，，亦即成員們相亦即成員們相信彼此的正直、信彼此的正直、人格及能力。人格及能力。

高績效團隊的高績效團隊的特徵之一是其特徵之一是其成員間都具有成員間都具有高度的互信高度的互信，，亦即成員們相亦即成員們相信彼此的正直、信彼此的正直、人格及能力。人格及能力。

有效的領導者能有效的領導者能夠激勵團隊追隨夠激勵團隊追隨其渡過最艱困的其渡過最艱困的處境。處境。

有效的領導者能有效的領導者能夠激勵團隊追隨夠激勵團隊追隨其渡過最艱困的其渡過最艱困的處境。處境。就外部而言，就外部而言，管管理當局應該提供理當局應該提供團隊完成工作所團隊完成工作所需的資源。需的資源。

就外部而言，就外部而言，管管理當局應該提供理當局應該提供團隊完成工作所團隊完成工作所需的資源。需的資源。

就內部而言，必須為該團隊提供一就內部而言，必須為該團隊提供一個健全的基礎架構個健全的基礎架構，包括：適當的，包括：適當的訓練；一個容易瞭解的衡量系統以訓練；一個容易瞭解的衡量系統以評估其整體績效；一項能辨認及獎評估其整體績效；一項能辨認及獎勵團隊行動的誘因方案，以及支持勵團隊行動的誘因方案，以及支持性的人力資源系統，故良好的基礎性的人力資源系統，故良好的基礎架構應該能支持團隊成員，並強化架構應該能支持團隊成員，並強化產生高績效的行為。產生高績效的行為。

就內部而言，必須為該團隊提供一就內部而言，必須為該團隊提供一個健全的基礎架構個健全的基礎架構，包括：適當的，包括：適當的訓練；一個容易瞭解的衡量系統以訓練；一個容易瞭解的衡量系統以評估其整體績效；一項能辨認及獎評估其整體績效；一項能辨認及獎勵團隊行動的誘因方案，以及支持勵團隊行動的誘因方案，以及支持性的人力資源系統，故良好的基礎性的人力資源系統，故良好的基礎架構應該能支持團隊成員，並強化架構應該能支持團隊成員，並強化產生高績效的行為。產生高績效的行為。

當當工作設計是工作設計是以個人為基礎時，以個人為基礎時，必須依賴工作說明書、規則及程必須依賴工作說明書、規則及程序，以及其它的正式文件以界定序，以及其它的正式文件以界定員工的角色。相反的，員工的角色。相反的，高績效團高績效團隊傾向於彈性與持續的調整，因隊傾向於彈性與持續的調整，因此團隊成員需要具備適當的談判此團隊成員需要具備適當的談判技巧。技巧。

當當工作設計是工作設計是以個人為基礎時，以個人為基礎時，必須依賴工作說明書、規則及程必須依賴工作說明書、規則及程序，以及其它的正式文件以界定序，以及其它的正式文件以界定員工的角色。相反的，員工的角色。相反的，高績效團高績效團隊傾向於彈性與持續的調整，因隊傾向於彈性與持續的調整，因此團隊成員需要具備適當的談判此團隊成員需要具備適當的談判技巧。技巧。高績效高績效團隊團隊是由有能力的人所組是由有能力的人所組

成成，其具有達成目標所需的技能，，其具有達成目標所需的技能，並具備與他人良好合作的人格特並具備與他人良好合作的人格特徵徵。一般而。一般而言，高績效團隊成員言，高績效團隊成員都同時具備技術與人際關係的能都同時具備技術與人際關係的能力。力。

高績效高績效團隊團隊是由有能力的人所組是由有能力的人所組成成，其具有達成目標所需的技能，，其具有達成目標所需的技能，並具備與他人良好合作的人格特並具備與他人良好合作的人格特徵徵。一般而。一般而言，高績效團隊成員言，高績效團隊成員都同時具備技術與人際關係的能都同時具備技術與人際關係的能力。力。

高績效團隊能清楚掌握欲達成的目標高績效團隊能清楚掌握欲達成的目標，並，並且相信該目標隱含著值得追求或是重要的且相信該目標隱含著值得追求或是重要的結果。在結果。在高績效高績效的團隊中，成員對企業的的團隊中，成員對企業的目標有所承諾，並瞭解其所被期望完成的目標有所承諾，並瞭解其所被期望完成的任務，致力於共同工作以達成目標。任務，致力於共同工作以達成目標。

高績效團隊能清楚掌握欲達成的目標高績效團隊能清楚掌握欲達成的目標，並，並且相信該目標隱含著值得追求或是重要的且相信該目標隱含著值得追求或是重要的結果。在結果。在高績效高績效的團隊中，成員對企業的的團隊中，成員對企業的目標有所承諾，並瞭解其所被期望完成的目標有所承諾，並瞭解其所被期望完成的任務，致力於共同工作以達成目標。任務，致力於共同工作以達成目標。

高績效團隊的特徵高績效團隊的特徵工作團隊工作團隊團隊建立團隊學習團隊績效評估平衡計分卡

一致承諾一致承諾

明確目標明確目標良性溝通

良性溝通

內部支持內部支持外部支持外部支持

高績效團隊高績效團隊高績效團隊高績效團隊有效有效領導領導

互相互相信任信任

談判談判技能技能

攸關攸關技能技能

高績效高績效團隊的成團隊的成員顯露出對團隊員顯露出對團隊強烈的忠誠及奉強烈的忠誠及奉獻的精神獻的精神，成員，成員為了幫助團隊的為了幫助團隊的成功而願意做任成功而願意做任何事情或花費超何事情或花費超乎常情的精力，乎常情的精力，該種忠誠及奉獻該種忠誠及奉獻精神即為一致精神即為一致的的承諾。承諾。

高績效高績效團隊的成團隊的成員顯露出對團隊員顯露出對團隊強烈的忠誠及奉強烈的忠誠及奉獻的精神獻的精神，成員，成員為了幫助團隊的為了幫助團隊的成功而願意做任成功而願意做任何事情或花費超何事情或花費超乎常情的精力，乎常情的精力，該種忠誠及奉獻該種忠誠及奉獻精神即為一致精神即為一致的的承諾。承諾。

1313112/04/17112/04/17 1313(A)(A) 跨功能跨功能

集合組織成員集合組織成員從行銷、會計、從行銷、會計、人力資源、財務人力資源、財務等各領域來一起等各領域來一起工作完成任務是工作完成任務是下列哪一種團隊下列哪一種團隊的範例？的範例？

(A)(A) 跨功能跨功能(B)(B) 臨時的臨時的(C)(C) 特別的特別的(D)(D) 功能性的。功能性的。

101 學年度

1414 (C)(C)虛擬團隊虛擬團隊

七海是跨國企業，因七海是跨國企業，因為內部組織與事業部為內部組織與事業部散佈全球各地，為了散佈全球各地，為了有效達成組織目標，有效達成組織目標，七海公司透過資訊與七海公司透過資訊與通訊技術設備，將全通訊技術設備，將全球各地的人員依任務球各地的人員依任務需要組成團隊，這種需要組成團隊，這種類型團隊最適合稱為：類型團隊最適合稱為：

(A)(A) 委員會委員會 (B)(B) 問題解決團隊問題解決團隊(C)(C) 虛擬團隊虛擬團隊 (D)(D) 自主團隊自主團隊

100 學年度

1515112/04/17112/04/17 1515(B)(B) 虛擬團隊虛擬團隊

一群在組織上一群在組織上分散各地之成分散各地之成員藉由先進資員藉由先進資訊科技與通訊訊科技與通訊技術組合稱為：技術組合稱為：

(A)(A) 自主團隊自主團隊(B)(B) 虛擬團隊虛擬團隊(C)(C) 任務小組任務小組(D)(D) 垂直團隊垂直團隊

101 學年度

1616112/04/17112/04/17 1616(D)(D) 典範團隊典範團隊

組織內的團隊組織內的團隊可以依其目標可以依其目標與工作的性質與工作的性質來分類，最常來分類，最常見的類型不包見的類型不包括下列何者？括下列何者？

(A)(A) 跨功能團隊跨功能團隊 (B)(B) 自我管理團隊自我管理團隊

(C)(C) 虛擬團隊虛擬團隊 (D)(D) 典範團隊。典範團隊。

102102 學年度學年度

1717112/04/17112/04/17 1717(D)(D) 領導人具有強勢的談判權領導人具有強勢的談判權

筱嵐因個人績效筱嵐因個人績效卓著，上司授命她卓著，上司授命她組一團隊以執行一組一團隊以執行一新市場開發專案，新市場開發專案，從過去僅專注個人從過去僅專注個人績效到建立高效能績效到建立高效能團隊，筱嵐目前需團隊，筱嵐目前需體認的是何者非高體認的是何者非高效能團隊之特徵？效能團隊之特徵？

(A)(A) 清楚目標與一清楚目標與一致承諾致承諾

(B)(B) 成員擁有良好的成員擁有良好的技能技能

(C)(C) 成員彼此互信成員彼此互信與溝通良好與溝通良好

(D)(D) 領導人具有強領導人具有強勢的談判權。勢的談判權。


1818

傳統組織傳統組織計劃經理計劃經理

系統整合團體系統整合團體(( 一位經理，四位工程師一位經理，四位工程師 ))

技術支援團體技術支援團體(( 一位經理，二位工程師一位經理，二位工程師 ))

導航系統軟體研發部門一導航系統軟體研發部門一(( 一位經理，五位軟體工程師一位經理，五位軟體工程師 ))

導航系統軟體研發部門二導航系統軟體研發部門二(( 一位經理，五位軟體工程師一位經理，五位軟體工程師 ))

電子工程部門電子工程部門(( 一位經理，八位電子工程師一位經理，八位電子工程師 ))

機械工程部門機械工程部門(( 一位經理，七位機械工程師一位經理，七位機械工程師 ))

共共 3838人人

工作團隊團隊建立團隊建立團隊學習團隊績效評估平衡計分卡

1919

高績效組織高績效組織管理團隊管理團隊總經理，總經理，

系統一團隊領導系統一團隊領導系統二團隊領導系統二團隊領導

技術團隊領導技術團隊領導

系統整合團隊系統整合團隊二位軟體工程師二位軟體工程師二位電子工程師二位電子工程師二位機械工程師二位機械工程師導航系統一工作團隊導航系統一工作團隊

五位軟體工程師五位軟體工程師四位電子工程師四位電子工程師三位機械工程師三位機械工程師

導航系統二工作團隊導航系統二工作團隊五位軟體工程師五位軟體工程師四位電子工程師四位電子工程師三位機械工程師三位機械工程師

技術支援工作團隊技術支援工作團隊四位工程師四位工程師

共共 3838人人


2020

團隊的三個構面團隊的三個構面 (1/3)(1/3)

任務任務

小組小組個人個人

對經理人而言，想創造出一個優對經理人而言，想創造出一個優秀的團隊必須發展團隊的三個構秀的團隊必須發展團隊的三個構面，為面，為任務任務、、個人個人及及小組小組。。對經理人而言，想創造出一個優對經理人而言，想創造出一個優秀的團隊必須發展團隊的三個構秀的團隊必須發展團隊的三個構面，為面，為任務任務、、個人個人及及小組小組。。


2121

團隊的三個構面團隊的三個構面 (2/3)(2/3) 如果你只注重如果你只注重小組及個人小組及個人，你會擁有絕佳的工作環境，但是，你會擁有絕佳的工作環境，但是

無法成事。無法成事。如果你只注重如果你只注重任務及個人任務及個人，而忽略了小組，則成員開始如多，而忽略了小組，則成員開始如多

頭馬車，各行其事。頭馬車，各行其事。如果你忽略了如果你忽略了個人個人，或許仍能有效地完成任務，但是由於看，或許仍能有效地完成任務，但是由於看

不到他們個人的價值及貢獻所在，士氣就會慢慢低落。不到他們個人的價值及貢獻所在，士氣就會慢慢低落。

如果你只注重如果你只注重小組及個人小組及個人，你會擁有絕佳的工作環境，但是，你會擁有絕佳的工作環境，但是無法成事。無法成事。

如果你只注重如果你只注重任務及個人任務及個人，而忽略了小組，則成員開始如多，而忽略了小組，則成員開始如多頭馬車，各行其事。頭馬車，各行其事。

如果你忽略了如果你忽略了個人個人，或許仍能有效地完成任務，但是由於看，或許仍能有效地完成任務，但是由於看不到他們個人的價值及貢獻所在，士氣就會慢慢低落。不到他們個人的價值及貢獻所在，士氣就會慢慢低落。

任務任務



2222

團隊的三個構面團隊的三個構面 (3/3)(3/3)

團隊成員擁有共同的目標，這個目標正是團隊成員擁有共同的目標，這個目標正是三個圈三個圈圈重疊的部分圈重疊的部分。。

他們有著相同的抱負，追求團隊的成功，不論是他們有著相同的抱負，追求團隊的成功，不論是在在完成所肩負的任務完成所肩負的任務、、合力完成合力完成及及使小組內的個使小組內的個人成長人成長各方面皆然。各方面皆然。

團隊成員擁有共同的目標，這個目標正是團隊成員擁有共同的目標，這個目標正是三個圈三個圈圈重疊的部分圈重疊的部分。。

他們有著相同的抱負，追求團隊的成功，不論是他們有著相同的抱負，追求團隊的成功，不論是在在完成所肩負的任務完成所肩負的任務、、合力完成合力完成及及使小組內的個使小組內的個人成長人成長各方面皆然。各方面皆然。

任務任務



2323

團隊發展的步驟團隊發展的步驟團隊發展步驟主要活動內容

步驟一：團隊的形成選擇團隊成員訂定成員的角色及責任建立成員行為的規範決定活動計劃表建立報告機置

步驟二：發展團隊技能發展所需之技能，諸如：溝通、合作、議事管理、協調和解決團體衝突等之能力

由團隊來完成實務及強化之技能

步驟三：發展管理技能發展所需的管理技能將管理的責任從團隊管理者移到團隊

步驟四：自我管理將團隊管理的職責全部交由團隊本身負責


2424

1/41/4 團隊的形成團隊的形成 (1/5)(1/5)

組織為了組織為了某特定目的決定建立團隊某特定目的決定建立團隊，例如，，例如，改進顧客回應速度、開發新產品等，改進顧客回應速度、開發新產品等，第一個第一個步驟就是考慮團隊應該如何形成步驟就是考慮團隊應該如何形成。。

首先，管理當局必須首先，管理當局必須要賦予團隊管理者擁有要賦予團隊管理者擁有建立此一團隊的權力並開始運作建立此一團隊的權力並開始運作，包含：，包含： 1.1. 決定在此團隊中所需呈現的決定在此團隊中所需呈現的功能功能；； 2.2. 從團隊所呈現的各個功能來凝聚此團隊的從團隊所呈現的各個功能來凝聚此團隊的目標目標；；

3.3. 界定團隊組成人員的界定團隊組成人員的資格資格並開始甄選。並開始甄選。


2525

1/41/4 團隊的形成團隊的形成 (2/5)(2/5)

成功的領導團隊的秘訣之一，就是成功的領導團隊的秘訣之一，就是慎選完成任慎選完成任務績效的合適人選務績效的合適人選。。

在選擇團隊成員時，團隊管理者須對每位成員在選擇團隊成員時，團隊管理者須對每位成員解釋團隊解釋團隊成立的目的成立的目的、、責任和角色責任和角色，唯有所有，唯有所有的成員接受此團隊之職責及他們的角色，否則的成員接受此團隊之職責及他們的角色，否則難以成功。難以成功。

一個成功的工作團隊，其組成的人員異質性的一個成功的工作團隊，其組成的人員異質性的高低是決定成敗的關鍵，高低是決定成敗的關鍵，若工作團隊「想法類若工作團隊「想法類似、做法雷同」，就會有近親繁殖的結果，使似、做法雷同」，就會有近親繁殖的結果，使團隊陷入泥淖，體質不佳團隊陷入泥淖，體質不佳。。


2626

團隊的四種角色團隊的四種角色 (1/2)(1/2) 執行任務執行任務或完成組織目標的角色－或完成組織目標的角色－ PP 組織的效率來自角色組織的效率來自角色 (A)(A) ，也就是，也就是行政行政，，

表示表示制度化、例常化，讓組織的活動上軌制度化、例常化，讓組織的活動上軌道道，讓正確的事情能夠適時適地完成。－，讓正確的事情能夠適時適地完成。－ AA

創新和承擔風險創新和承擔風險的角色－的角色－ EE 整合整合角色的功能是培養一種角色的功能是培養一種相互依賴感和相互依賴感和

親密性親密性，以便發展組織特有的綜效，將組，以便發展組織特有的綜效，將組織的意識從機械式轉變為有機式。－織的意識從機械式轉變為有機式。－ＩＩ


2727

團隊的四種角色團隊的四種角色 (2/2)(2/2)

具備具備 (PAEI)(PAEI)型風格的人是優秀管理者。這型風格的人是優秀管理者。這種人任務導向、犧牲奉獻、勤奮工作種人任務導向、犧牲奉獻、勤奮工作 (P)(P) ；；做事有組織、有效率、徹底、穩重做事有組織、有效率、徹底、穩重 (A)(A) ；；綜觀全局、有創意、肯冒險綜觀全局、有創意、肯冒險 (E)(E) ；敏銳、；敏銳、人際導向人際導向 (I) (I) 。。可惜這種人只存在教科書可惜這種人只存在教科書上上。。

我們多多少少都具有不良管理風格，因為我們多多少少都具有不良管理風格，因為人是不完美的。人是不完美的。我們真正需要的是我們真正需要的是 (PAEI)(PAEI)型決策，也就是有效果、有效率、積極、型決策，也就是有效果、有效率、積極、有機的決策有機的決策，，由互補性團隊所制定出來的由互補性團隊所制定出來的決策。決策。


2828

1/41/4 團隊的形成團隊的形成 (3/5)(3/5)

在組織團隊時，許多公司的表現都像旅遊在組織團隊時，許多公司的表現都像旅遊菜鳥：組員膨脹，把每個專案中可能用得菜鳥：組員膨脹，把每個專案中可能用得上的人才一網打盡。上的人才一網打盡。

團隊人員龐大行動就慢團隊人員龐大行動就慢，工作參與或與熱，工作參與或與熱忱都較弱，這一點也不叫人意外。忱都較弱，這一點也不叫人意外。

隊伍大小的估算標準各有不同，無論是哪隊伍大小的估算標準各有不同，無論是哪種專案，最佳的人數是在種專案，最佳的人數是在五到九人之間五到九人之間。。超過此數，溝通就可能變得複雜，難做決超過此數，溝通就可能變得複雜，難做決策、整合性弱。策、整合性弱。


2929

1/41/4 團隊的形成團隊的形成 (4/5)(4/5)

由於團隊是由人所組成，人的能力互有高低，明由於團隊是由人所組成，人的能力互有高低，明星的誕生自然無法避免，此時星的誕生自然無法避免，此時如何讓明星的光環如何讓明星的光環不會成為阻礙團隊發展的障礙不會成為阻礙團隊發展的障礙，讓每位成員在運，讓每位成員在運作的過程中依然各司其職的扮演本分內的角色。作的過程中依然各司其職的扮演本分內的角色。

團隊第一次開會，向全體成員解釋團隊第一次開會，向全體成員解釋團隊的責任和團隊的責任和角色角色，剛開始要花一些時間讓成員瞭解這些項目，剛開始要花一些時間讓成員瞭解這些項目內容，讓成員一起工作，使其彼此相互熟悉，內容，讓成員一起工作，使其彼此相互熟悉，提提供團隊明確的方向、目標和所需的資訊，並儘早供團隊明確的方向、目標和所需的資訊，並儘早建立行為規範建立行為規範 (( 例如，團隊在開會時可以有不同例如，團隊在開會時可以有不同意見，但會後對外的口徑則要一致意見，但會後對外的口徑則要一致 ))。。


3030

1/41/4 團隊的形成團隊的形成 (5/5)(5/5)

在前幾次會議中，團隊成員如何一起工在前幾次會議中，團隊成員如何一起工作、活動和會議的計畫等大致都已達成作、活動和會議的計畫等大致都已達成共識，並且共識，並且建立合作的模式與報告的機建立合作的模式與報告的機制制。。

此外，在團隊運作過程中，如何此外，在團隊運作過程中，如何建立彼建立彼此互信的基礎也是關鍵此互信的基礎也是關鍵；如果成員彼此；如果成員彼此互信不足，無法建立分享的概念，就無互信不足，無法建立分享的概念，就無法發揮互相交流促進成長的目的，何來法發揮互相交流促進成長的目的，何來團結力量大。團結力量大。


3131

2/42/4 發展團隊的技能發展團隊的技能 --溝通技能溝通技能團隊是將來自許多不同訓練背景的人聚在一起，團隊是將來自許多不同訓練背景的人聚在一起，

他們吸收不同的知識主體，以不同的角度審視他們吸收不同的知識主體，以不同的角度審視資訊，具有不同的世界觀，且討論技術性議題資訊，具有不同的世界觀，且討論技術性議題時經常會使用全然不同的語彙。因此，時經常會使用全然不同的語彙。因此，大多數大多數的團隊至少都必須接受一些人際關係技能方面的團隊至少都必須接受一些人際關係技能方面的訓練的訓練。。

團隊成員必須學會傾聽，表達自己意見與感受，團隊成員必須學會傾聽，表達自己意見與感受，彼此理解，並且以成熟的態度來接受結果彼此理解，並且以成熟的態度來接受結果。而。而且擁有溝通的技能使團隊成員能互相瞭解，並且擁有溝通的技能使團隊成員能互相瞭解，並能清楚的與他人分享其觀念，並避免好的觀念能清楚的與他人分享其觀念，並避免好的觀念因溝通不良而失去其價值。因溝通不良而失去其價值。


3232

2/42/4 發展團隊的技能發展團隊的技能 --合作技能合作技能

合作的技能可使團隊的每個成合作的技能可使團隊的每個成員員更能在一起工作更能在一起工作。。

合作的技能始於對於團隊整體合作的技能始於對於團隊整體工作的瞭解，以及觀察個別成工作的瞭解，以及觀察個別成員的工作如何適應整個團隊的員的工作如何適應整個團隊的工作。工作。


3333

2/42/4 發展團隊的技能發展團隊的技能--會議管理技能會議管理技能

團隊有許多工作是在會議完成團隊有許多工作是在會議完成，，擁有會議管理的技能將是整個團擁有會議管理的技能將是整個團隊的資產，可以幫助他們避免一隊的資產，可以幫助他們避免一般會議症候群「幾分鐘可解決的般會議症候群「幾分鐘可解決的事卻浪費數小時」。事卻浪費數小時」。


3434

2/42/4 發展團隊的技能發展團隊的技能 --如何提升開會效率如何提升開會效率

1.所有的會議都需要有一個目標或目的。2.只邀請會直接受到會議結果影響，以及或擁有相關資訊的人參加。

3.準備一份書面議程。4.提早到達。5.準時開始，準時結束。6.杜絕干擾。7.做一個良好的與會者。8.當一個好的召集人。9.總結並進行追蹤。


3535

2/42/4 發展團隊的技能發展團隊的技能--解決衝突的技能解決衝突的技能任何第一次一起工作的團體，任何第一次一起工作的團體，

總是總是不可避免會出現某些衝突不可避免會出現某些衝突，，若擁有此項技能，團隊在面對內若擁有此項技能，團隊在面對內部的衝突時，才能一致對外。部的衝突時，才能一致對外。


3636

2/42/4 發展團隊的技能發展團隊的技能--決策與解決問題的技能決策與解決問題的技能

團隊成員必須接受團隊成員必須接受解決問題的訓練解決問題的訓練，遵循以，遵循以下這些步驟：下這些步驟：

1.確認問題； 2.收集資料； 3.分析資料； 4.發展可供選擇性的解決方案； 5.評估這些解決方案，並選取所欲採行之方案；

6.計劃並執行解決方案； 7.評估成果。


3737

3/43/4 發展管理技能發展管理技能步驟三，由團隊自己開會，設置工作程序，處理步驟三，由團隊自己開會，設置工作程序，處理一般內部的工作事務，在此階段，團隊成員必須一般內部的工作事務，在此階段，團隊成員必須學習新的技能，包括：學習新的技能，包括：

人事管理人事管理：包括如何評估及獎勵團隊成員的工作：包括如何評估及獎勵團隊成員的工作績效，例如「與他人分享資訊」，「有效的協調績效，例如「與他人分享資訊」，「有效的協調差異處」，「鼓勵並讚賞他人的貢獻」，以及差異處」，「鼓勵並讚賞他人的貢獻」，以及「鼓勵員工在其所處的團體中進行團隊合作」等「鼓勵員工在其所處的團體中進行團隊合作」等項目；項目；

解決衝突解決衝突：包含處理團隊是整個大組織的一部份；：包含處理團隊是整個大組織的一部份；

設定目標設定目標：包含如何在組織中設定及協商團隊的：包含如何在組織中設定及協商團隊的目標。目標。


3838

4/44/4 自我管理的團隊自我管理的團隊在此步驟，在此步驟，團隊已經完全擔負起他們自身的團隊已經完全擔負起他們自身的工作，而第一線的監督者角色也消失殆盡工作，而第一線的監督者角色也消失殆盡。。關於行政、財務、人事等工作，都由團隊成關於行政、財務、人事等工作，都由團隊成員自行處理，員自行處理，安排自己的工作行事曆，分配安排自己的工作行事曆，分配角色、責任，並且盡量在不讓外力介入的情角色、責任，並且盡量在不讓外力介入的情況下，解決在技術與其他方面所遭遇到的問況下，解決在技術與其他方面所遭遇到的問題題。。

然而，團隊與團隊管理者之關係絕非完全消然而，團隊與團隊管理者之關係絕非完全消失了，失了，團隊的管理者應該與團隊保持聯繫團隊的管理者應該與團隊保持聯繫，，在需要時扮演教練及監督者的角色，或為團在需要時扮演教練及監督者的角色，或為團隊尋找外援隊尋找外援。。


3939

初始的團隊初始的團隊－工作團隊－工作團隊 ((方盒方盒 )) 必必須接受團隊領導者監督須接受團隊領導者監督 ((中央的圓中央的圓

圈圈 ))

4040

過渡期的團隊過渡期的團隊－團隊的領導者開始協調團－團隊的領導者開始協調團隊的工作，而不再只是一味地監督；此外隊的工作，而不再只是一味地監督；此外領導者也不再監控每一天的例行活動。領導者也不再監控每一天的例行活動。

4141

有經驗的團隊有經驗的團隊 --團隊領導者團隊領導者 ((或稱協調或稱協調者者 ))脫離了團隊，而是以旁觀的立場在俯脫離了團隊，而是以旁觀的立場在俯視團隊的活動。視團隊的活動。

4242

成熟的團隊成熟的團隊 --團隊領導者已經消失；團隊領導者已經消失；該團隊必須完全為自己的工作負責。該團隊必須完全為自己的工作負責。

4343

(D)dbca(D)dbca

請依下列排序團隊請依下列排序團隊發展的步驟：發展的步驟： a.a. 自自我管理我管理 b.b. 發展團發展團隊技能隊技能 c.c. 發展管發展管理技能理技能 d.d. 團隊的團隊的形成形成

(A)dcab (A)dcab (B)dabc (B)dabc (C)Dcba(C)Dcba(D)dbca(D)dbca 。。

99 學年度

4444

(A)(A) 自我管理團隊自我管理團隊

高先生的工作高先生的工作團隊能選擇自己團隊能選擇自己的成員，並讓成的成員，並讓成員互相評估績效，員互相評估績效，高先生所屬的團高先生所屬的團隊是哪一種：隊是哪一種：

(A)(A) 自我管理團隊自我管理團隊(B)(B) 虛擬團隊虛擬團隊(C)(C) 問題決策團隊問題決策團隊

(D)(D) 跨功能團隊跨功能團隊

100 學年度

4545

團隊學習團隊學習 (1/2)(1/2)

團隊學習團隊學習 (team learning)(team learning)係指係指團隊獲取知識、技團隊獲取知識、技能、態度、經驗和人際關係能、態度、經驗和人際關係並發展團隊成員整體並發展團隊成員整體搭配與實現共同目標能力搭配與實現共同目標能力的過程。的過程。

在某些層次上，個人學習與團隊學習是無關的，在某些層次上，個人學習與團隊學習是無關的，即使即使個人始終都在學習，並不表示團隊也在學習個人始終都在學習，並不表示團隊也在學習。。

但是但是如果團隊在學習，團隊變成整個組織學習的如果團隊在學習，團隊變成整個組織學習的一個小單位一個小單位，他們將所獲得的共識化為行動，甚，他們將所獲得的共識化為行動，甚至可將這種團隊學習技巧向別的團隊推廣或移轉，至可將這種團隊學習技巧向別的團隊推廣或移轉，進而建立起整個組織一起學習的風氣與標準。進而建立起整個組織一起學習的風氣與標準。

工作團隊團隊建立團隊學習團隊學習團隊績效評估平衡計分卡

4646

團隊學習團隊學習 (2/2)(2/2)

和團隊運作不一樣的是，和團隊運作不一樣的是，團隊學習的修團隊學習的修練不是為了改善團隊成員的技巧練不是為了改善團隊成員的技巧，甚至，甚至也不是改善溝通技巧，我們用也不是改善溝通技巧，我們用整體搭配整體搭配，，而不是同意或一致的概念，掌握團隊學而不是同意或一致的概念，掌握團隊學習的真髓。習的真髓。

整體搭配的意思是發揮整體的作用，能整體搭配的意思是發揮整體的作用，能夠整體搭配，也就是說由於團隊成員了夠整體搭配，也就是說由於團隊成員了解彼此的感覺和想法解彼此的感覺和想法，，因此能藉著完善因此能藉著完善的協調和一體的感覺，以能發揮綜效的的協調和一體的感覺，以能發揮綜效的新方式，來提升團隊思考和行動的能力新方式，來提升團隊思考和行動的能力。。


4747

47

未能協力合作的團隊未能協力合作的團隊

協力合作的團隊協力合作的團隊

不斷激發個人能量而不斷激發個人能量而協力合作不良的團隊協力合作不良的團隊

團隊的協力合作團隊的協力合作工作團隊團隊建立團隊學習團隊學習團隊績效評估平衡計分卡

4848

團隊學習的障礙與對策團隊學習的障礙與對策障礙障礙英雄主義英雄主義互不信任互不信任安於現狀安於現狀自我設限自我設限官大學問大官大學問大互丟皮球互丟皮球斤斤計較斤斤計較有限思考有限思考

對策對策創造雙贏創造雙贏改變態度改變態度自我檢視與超越自我檢視與超越改變心智模式改變心智模式放下身段放下身段承擔責任承擔責任寬以待人寬以待人系統思考系統思考


4949

49

團隊學習的修練團隊學習的修練

進行深度匯談要先暫停個人的主觀思維，彼此進行深度匯談要先暫停個人的主觀思維，彼此用心聆聽，才能自由和有創造性的探究複雜而用心聆聽，才能自由和有創造性的探究複雜而重要的議題重要的議題。。

深度匯談，也就是人與人之間以關係為基礎的深度匯談，也就是人與人之間以關係為基礎的一場談話，既然是聚在一起談話，則暗示一場談話，既然是聚在一起談話，則暗示談話談話者不以堅持己見為最終立場者不以堅持己見為最終立場，他們會保留空間，他們會保留空間聽取他人的意見，這應該是與他人相處時最直聽取他人的意見，這應該是與他人相處時最直接的反應，否則要透過談話產生新的可能性也接的反應，否則要透過談話產生新的可能性也就不高了。就不高了。

進行團隊學習必須精於運用「深度匯談」進行團隊學習必須精於運用「深度匯談」 (dialogue)(dialogue)與「討論」與「討論」(discussion)(discussion) 兩種修練，這是兩種不同的團隊交談方式。兩種修練，這是兩種不同的團隊交談方式。

進行團隊學習必須精於運用「深度匯談」進行團隊學習必須精於運用「深度匯談」 (dialogue)(dialogue)與「討論」與「討論」(discussion)(discussion) 兩種修練，這是兩種不同的團隊交談方式。兩種修練，這是兩種不同的團隊交談方式。


5050

50

深度匯談深度匯談深度匯談之目的是要超過任何個人的見解，深度匯談之目的是要超過任何個人的見解，而非贏得對話而非贏得對話；如果深度匯談進行得當，；如果深度匯談進行得當，每個人都是贏家，個人可以獲得獨自無法每個人都是贏家，個人可以獲得獨自無法達到的見解。達到的見解。

在深度匯談時，大家皆以多樣的觀點討論在深度匯談時，大家皆以多樣的觀點討論複雜的議題，每個人攤出心中的假設，且複雜的議題，每個人攤出心中的假設，且自由交換他們的想法。自由交換他們的想法。

在無拘無束的探索中，每個人都將深藏的在無拘無束的探索中，每個人都將深藏的經驗與想法完全浮現出來，會遠超過他們經驗與想法完全浮現出來，會遠超過他們各自的想法。各自的想法。


5151

51

討論討論討論則是提出不同的看法，並加以討論則是提出不同的看法，並加以辯護辯護。。一場討論就像是球賽，透過參賽者所提供的許多看一場討論就像是球賽，透過參賽者所提供的許多看

法，對共同感到興趣的主題加以分析和解剖法，對共同感到興趣的主題加以分析和解剖。這樣。這樣做本來應該有用，然而，一個比賽的目的，通常是做本來應該有用，然而，一個比賽的目的，通常是為了要贏；這裡所說的贏，就是個人的看法能獲得為了要贏；這裡所說的贏，就是個人的看法能獲得群體的接受。群體的接受。

為了強化自己的看法，你可能偶爾接受別人的部分為了強化自己的看法，你可能偶爾接受別人的部分看法，但基本上你是想要看法，但基本上你是想要使自己的看法勝過別人使自己的看法勝過別人。。

在團隊學習中，「討論」是進行深度匯談中不可缺在團隊學習中，「討論」是進行深度匯談中不可缺少的少的。。


5252

52

深度匯談與討論深度匯談與討論 (1/3)(1/3) 深度匯談是在提出不同的看法深度匯談是在提出不同的看法，，以以發現新看法發現新看法。。

通常我們通常我們用深度匯談來探究複雜的用深度匯談來探究複雜的問題問題。。

深度匯談是發散性的；它深度匯談是發散性的；它尋求的不尋求的不是同意，而是更充分掌握複雜的議是同意，而是更充分掌握複雜的議題題。。


5353

53

深度匯談與討論深度匯談與討論 (2/3)(2/3) 討論是提出不同看法並加以辯護討論是提出不同看法並加以辯護，，並對整個並對整個狀況提供有用的分析狀況提供有用的分析。。

用討論來作成事情的決議用討論來作成事情的決議。因此如果團隊必。因此如果團隊必須達成協議並作成決定，討論是需要的。須達成協議並作成決定，討論是需要的。

在討論過程中，大家依據共同的意見，一起在討論過程中，大家依據共同的意見，一起來分析，並針對各種想法進行評估，其中再來分析，並針對各種想法進行評估，其中再選擇一個較佳的想法選擇一個較佳的想法 (( 也許是原來的想法之也許是原來的想法之一，或是從討論中得到的新想法一，或是從討論中得到的新想法 )) 。如果具。如果具有成效，有成效，討論將匯集出結論或行動方案討論將匯集出結論或行動方案。。


5454

54

深度匯談和討論皆能產生行動的新深度匯談和討論皆能產生行動的新途徑；途徑；如何行動通常是討論的焦點如何行動通常是討論的焦點，，然而然而新的行動只是深度匯談的一種新的行動只是深度匯談的一種副產品副產品。。

因此因此一個學習型的團隊善於交互運一個學習型的團隊善於交互運用深度匯談與討論用深度匯談與討論，這二者的基本，這二者的基本規則不同，目標也不同，如果無法規則不同，目標也不同，如果無法加以區別，團隊就不能有深度匯談，加以區別，團隊就不能有深度匯談，也無法有效的討論。也無法有效的討論。

深度匯談與討論深度匯談與討論 (3/3)(3/3) 工作團隊團隊建立團隊學習團隊學習團隊績效評估平衡計分卡

5555

55

討論深度匯談將議題或問題分解成幾個部分

看見部分如何整合成為整體

看見部分之間的區別

看見部分之間如何連結

判斷及辯護自己的假設

探詢對話背後的假設（自己和他人）

說服、推銷、告知藉由交談及探詢進行學習

在某種意義上達成協議

建立新的、共享的意義

5656

56

習慣性防衛習慣性防衛 (1/3)(1/3)

習慣性防衛是人們習慣性防衛是人們根深柢固的習性根深柢固的習性，用，用來保護自己或他人免於因為我們說出真來保護自己或他人免於因為我們說出真正的想法而受窘，或感到威脅。正的想法而受窘，或感到威脅。

對多數人而言，暴露自己心中真正的想對多數人而言，暴露自己心中真正的想法是一種威脅法是一種威脅，因為我們害怕別人會發，因為我們害怕別人會發現它的錯誤，而且這種認知上的威脅自現它的錯誤，而且這種認知上的威脅自孩提時代便已經開始，許多人在學校裡孩提時代便已經開始，許多人在學校裡更是不斷的加重。更是不斷的加重。

「習慣性防衛」 (defensive routines) －那些使我們及他人免受威脅與窘困的習慣性互動方式，例如，在面對意見衝突時，團隊成員往往不是折衷妥協，就是爭得你死我活。「習慣性防衛」 (defensive routines) －那些使我們及他人免受威脅與窘困的習慣性互動方式，例如，在面對意見衝突時，團隊成員往往不是折衷妥協，就是爭得你死我活。


5757

57

習慣性防衛習慣性防衛 (2/3)(2/3) 習慣性防衛習慣性防衛在我們每個人最深層次的想法在我們每個人最深層次的想法（假設）四周形成一層比較堅硬的保護殼。（假設）四周形成一層比較堅硬的保護殼。

由於人的習慣性防衛的存在，使我們失去由於人的習慣性防衛的存在，使我們失去檢討自己背後的思維是否正確的機會檢討自己背後的思維是否正確的機會。因。因此，整個組織也形成一層厚厚的隱形的此，整個組織也形成一層厚厚的隱形的「牆」。這層厚厚的隱形牆，阻礙了組織「牆」。這層厚厚的隱形牆，阻礙了組織的學習和深度匯談，以及組織的提升。的學習和深度匯談，以及組織的提升。

組織內的官僚主義、政治遊戲的弊端也大組織內的官僚主義、政治遊戲的弊端也大多產生於此。多產生於此。


5858

58

習慣性防衛習慣性防衛 (3/3)(3/3) 習慣性防衛存在於組織的各個方面和各個層次習慣性防衛存在於組織的各個方面和各個層次，，因為組織的所有事項都需要由人來操作和完成，因為組織的所有事項都需要由人來操作和完成，而只要有人的地方就會存在習慣性防衛。而只要有人的地方就會存在習慣性防衛。

習慣性防衛習慣性防衛通常會在人們面對和處理具有障礙性通常會在人們面對和處理具有障礙性或威脅性的工作或人際問題時顯現出來或威脅性的工作或人際問題時顯現出來，如：溝，如：溝通時隱藏自己的真實想法、維護自己和別人的面通時隱藏自己的真實想法、維護自己和別人的面子、將錯誤歸因於別人或環境的因素等等。但是子、將錯誤歸因於別人或環境的因素等等。但是此時恰恰是需要有效解決這些問題的時候。此時恰恰是需要有效解決這些問題的時候。

習慣性防衛習慣性防衛是一種保護性的、阻止人們勇敢面對是一種保護性的、阻止人們勇敢面對錯誤和糾正錯誤、阻礙組織不斷學習和發展的重錯誤和糾正錯誤、阻礙組織不斷學習和發展的重要因素要因素。。


5959112/04/17112/04/17 5959(C)(C) 團隊學習團隊學習

指團隊獲取知指團隊獲取知識、技能、態識、技能、態度、經驗和人度、經驗和人際關係的過程，際關係的過程，下列何者為是？下列何者為是？

(A)(A) 績效評估績效評估(B)(B) 過程指標過程指標(C)(C) 團隊學習團隊學習(D)(D) 結果指標。結果指標。

101 學年度

6060

績效評估績效評估學習型組織已從控制導向、功能式學習型組織已從控制導向、功能式層級制度的組織型態，轉變為較能層級制度的組織型態，轉變為較能快速反應、較扁平的團隊型態快速反應、較扁平的團隊型態，但，但傳統的績效評估制度不只不能支持傳統的績效評估制度不只不能支持新的團隊組織型態，還會危害到這新的團隊組織型態，還會危害到這些團隊。因此，些團隊。因此，需要設計一套用來需要設計一套用來支持團隊組織的績效評估制度支持團隊組織的績效評估制度。。

工作團隊團隊建立團隊學習團隊績效評估團隊績效評估平衡計分卡

6161

團隊績效評估團隊績效評估 (1/2)(1/2)

設計一套來支持團隊組織的評估設計一套來支持團隊組織的評估制度，要能制度，要能幫助團隊克服效能上的兩幫助團隊克服效能上的兩項主要阻礙項主要阻礙：：

在團隊有需要時，讓各功能部門在團隊有需要時，讓各功能部門提供提供專業人才專業人才；；

將不同功能部門的人集中到一個團隊，將不同功能部門的人集中到一個團隊，讓他們讓他們能用共同的語言溝通能用共同的語言溝通。這些是。這些是傳統的評估制度無法做到的。傳統的評估制度無法做到的。


6262

團隊績效評估團隊績效評估 (2/2)(2/2) 傳統評估制度的主要角色，將「對的傳統評估制度的主要角色，將「對的

資訊」拉到上面供高階經理人做「對資訊」拉到上面供高階經理人做「對的決策」，再下行到各單位；許多公的決策」，再下行到各單位；許多公司今天仍然這樣做。司今天仍然這樣做。

為了達到這個目的，為了達到這個目的，每個功能部門都每個功能部門都有自己的一套績效評估指標有自己的一套績效評估指標，這套指，這套指標的主要目的是告訴高階經理人，標的主要目的是告訴高階經理人，這這個部門在做些什麼工作個部門在做些什麼工作。因此，行銷。因此，行銷部門追蹤市場佔有率，營運部門看緊部門追蹤市場佔有率，營運部門看緊存貨，財務部門監控成本。存貨，財務部門監控成本。


6363

結果指標結果指標「結果指標」「結果指標」 (results measures)(results measures) 所表達的，所表達的，

是組織為了達成目標付出多少努力是組織為了達成目標付出多少努力，但不能告，但不能告訴這個組織如何達到目標，或更重要的是，應訴這個組織如何達到目標，或更重要的是，應該採取什麼不同的作法。該採取什麼不同的作法。

大部分的結果指標都是在追蹤功能部門內的事，大部分的結果指標都是在追蹤功能部門內的事，而不是跨部門的事而不是跨部門的事，只有少數的幾項結果指標，只有少數的幾項結果指標是跨部門的，這些主要是財務性指標，如是跨部門的，這些主要是財務性指標，如收入收入、、毛利率毛利率、、銷貨成本銷貨成本、、資本資本和和負債負債等等，等等，而這些而這些指標之所以存在，是為了要給高階經理人看指標之所以存在，是為了要給高階經理人看。。


6464

過程指標過程指標「過程指標」「過程指標」 (process measures)(process measures) 監控監控

整個組織的任務及活動整個組織的任務及活動。。這些指標對跨部門團隊很重要這些指標對跨部門團隊很重要，因為跨，因為跨

部門團隊必須負責為顧客提供服務或產部門團隊必須負責為顧客提供服務或產品的整個過程，例如完成訂單或開發新品的整個過程，例如完成訂單或開發新產品。產品。與傳統的功能性組織不同的是，與傳統的功能性組織不同的是，以團隊為基礎的組織不只讓過程指標成以團隊為基礎的組織不只讓過程指標成為可行，也必須使用過程指標才能成事為可行，也必須使用過程指標才能成事。。


6565

團隊績效評估團隊績效評估許多經理人不能了解，利潤、市場佔有率及成本這些結許多經理人不能了解，利潤、市場佔有率及成本這些結

果指標，雖然可以幫助他們掌握營業績效，卻不能幫助果指標，雖然可以幫助他們掌握營業績效，卻不能幫助多功能團隊或任何組織，掌握所有活動執行的能力。多功能團隊或任何組織，掌握所有活動執行的能力。結結果指標也不能告訴團隊成員，要改善績效必須怎麼做果指標也不能告訴團隊成員，要改善績效必須怎麼做。。

例如，季利潤下降例如，季利潤下降 8%8% 、服務成本提高、服務成本提高 10%10% ，這兩項結，這兩項結果指標並不能告訴顧客服務團隊，他們的服務技術人員果指標並不能告訴顧客服務團隊，他們的服務技術人員下次應該如何改善。但是，下次應該如何改善。但是，過程指標過程指標能檢視利潤下降、能檢視利潤下降、成本提高的原因。成本提高的原因。上個月每次到府服務的平均時間增加上個月每次到府服務的平均時間增加15%15% ，結果使服務人員遲到的次數增加，結果使服務人員遲到的次數增加 10%10% ，像這樣的，像這樣的指標就能夠讓技術人員知道為什麼服務成本會上升，而指標就能夠讓技術人員知道為什麼服務成本會上升，而顧客滿意度及利潤會下降。顧客滿意度及利潤會下降。


6666

團隊績效評估原則團隊績效評估原則 1.1. 績效評估制度的最高目標，應該是績效評估制度的最高目標，應該是幫助團隊而幫助團隊而非高階經理人，來評估過程非高階經理人，來評估過程。。

2.2. 一個真正獲得授權的團隊，一個真正獲得授權的團隊，必須在設計自己的必須在設計自己的評估制度上扮演主導的角色評估制度上扮演主導的角色。。

3.3. 由於團隊負責整個價值傳遞由於團隊負責整個價值傳遞 (value-deliver(value-delivery)y) 的過程，而這個過程跨越不同的功能部門的過程，而這個過程跨越不同的功能部門(( 如產品開發、處理訂單、顧客服務等如產品開發、處理訂單、顧客服務等 )) ，因，因此此必須建立追蹤整個過程的指標必須建立追蹤整個過程的指標。。

4.4. 團隊應該只採用少量的指標團隊應該只採用少量的指標。一個普遍的準則。一個普遍的準則是，如果一個團隊有超過十五項的指標，他們是，如果一個團隊有超過十五項的指標，他們就必須該重新檢視每項指標的重要性。就必須該重新檢視每項指標的重要性。


6767

建立過程指標四個基本步驟建立過程指標四個基本步驟 1.1. 定義什麼是定義什麼是滿足顧客最重要的因素滿足顧客最重要的因素，，例如時間、成本、品質及產品功能例如時間、成本、品質及產品功能等；等；

2.2. 畫出畫出整個價值傳遞的多功能過程整個價值傳遞的多功能過程；； 3.3. 找出要成功完成整個過程的找出要成功完成整個過程的關鍵工關鍵工作作及及所需的能力所需的能力；；

4.4. 設計追蹤這些工作及能力的指標設計追蹤這些工作及能力的指標。。


6868

平衡計分卡平衡計分卡 (1/7)(1/7)

傳統的財務量度無法全然掌握組織內的傳統的財務量度無法全然掌握組織內的價值創造活動，這些活動來自於運用組價值創造活動，這些活動來自於運用組織所有的無形資產織所有的無形資產，例如：，例如：員工的技能員工的技能與士氣與士氣、、資料庫與資訊科技資料庫與資訊科技、、作業流程作業流程的效率與對顧客的回應的效率與對顧客的回應、、產品與服務的產品與服務的創新創新、、顧客忠誠度與關係顧客忠誠度與關係，以及，以及符合政符合政治、法規和社會的要求治、法規和社會的要求等。等。

因此提出因此提出平衡計分卡平衡計分卡為上述績效衡量問為上述績效衡量問題的解決方案。題的解決方案。

工作團隊團隊建立團隊學習團隊績效評估平衡計分卡平衡計分卡

6969


今天組織的競爭環境極其複雜，因此今天組織的競爭環境極其複雜，因此正確了解組織的目標並掌握追求目標正確了解組織的目標並掌握追求目標的方法是一件極其重要的事情的方法是一件極其重要的事情。。

平衡計分卡平衡計分卡把組織的把組織的使命使命、、願景願景和和策策略略化為一套化為一套全方位的績效指標全方位的績效指標，做為，做為策略衡量與管理體系的架構。策略衡量與管理體系的架構。平衡計平衡計分卡仍然重視財務指標，但兼顧促成分卡仍然重視財務指標，但兼顧促成這些財務目標的績效驅動因素這些財務目標的績效驅動因素。。


7070


平衡計分卡其著眼點在於平衡計分卡其著眼點在於解決企業的績效衡量問題解決企業的績效衡量問題，，而非關策略。而非關策略。

企業過渡依賴財務向度的指標將導致無法朝正確的策企業過渡依賴財務向度的指標將導致無法朝正確的策略方向發展，這是因為略方向發展，這是因為財務的衡量是一種「落後指財務的衡量是一種「落後指標」標」，它顯示的僅是因過去的行動獲致結果，而非創，它顯示的僅是因過去的行動獲致結果，而非創造未來績效的指引。造未來績效的指引。過度強調財務績效將會導致企業過度強調財務績效將會導致企業產生重視短期績效的表現，而相對的忽略了長期目標產生重視短期績效的表現，而相對的忽略了長期目標的投注和價值創造的投注和價值創造。。

平衡計分卡的理念在於，除了原有的財務衡量－所謂平衡計分卡的理念在於，除了原有的財務衡量－所謂落後指標之外，企業須找出落後指標之外，企業須找出能創造未來財務成果的關能創造未來財務成果的關鍵性「績效驅動因素」鍵性「績效驅動因素」，例如：顧客滿意、創新的高，例如：顧客滿意、創新的高效率流程、員工專業能力及士氣等，這些相對於財務效率流程、員工專業能力及士氣等，這些相對於財務成果而言的所謂成果而言的所謂「領先指標」「領先指標」。。


7171


計分卡從四個平衡的構面衡量一個組織的績效，計分卡從四個平衡的構面衡量一個組織的績效，這四個構面是財務、顧客、企業內部流程、學習這四個構面是財務、顧客、企業內部流程、學習與成長與成長，，它允許公司在追求業績之際，並為了未它允許公司在追求業績之際，並為了未來的成長而培養實力和獲得無形資產的進展方面，來的成長而培養實力和獲得無形資產的進展方面，不忘隨時監督自己不忘隨時監督自己。。

這項理論主張企業組織不僅要在這四個領域中設這項理論主張企業組織不僅要在這四個領域中設定特定的目標，而且還定特定的目標，而且還必須針對這四個面向建立必須針對這四個面向建立數據、蒐集資料、分析資料數據、蒐集資料、分析資料。企業商業智慧軟體。企業商業智慧軟體可提供報表和分析功能，並且讓資料在公司各個可提供報表和分析功能，並且讓資料在公司各個階層自由流動，因此為這種平衡計分卡的建立和階層自由流動，因此為這種平衡計分卡的建立和維護提供了一個穩固的基礎。維護提供了一個穩固的基礎。


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羅伯．柯普朗羅伯．柯普朗將平衡計分卡看做是飛機將平衡計分卡看做是飛機駕駛艙內的儀表板與指針駕駛艙內的儀表板與指針，在複雜的航，在複雜的航行任務中，飛行員需要許多有關飛行的行任務中，飛行員需要許多有關飛行的詳細資訊，他們需要油料、航速、高度、詳細資訊，他們需要油料、航速、高度、氣壓、目的地及其他綜合目前情勢及未氣壓、目的地及其他綜合目前情勢及未來環境預測的指標，來環境預測的指標，只用一項工具可能只用一項工具可能會造成致命的結果會造成致命的結果。。

同樣地，同樣地，現今管理一個組織的複雜度很現今管理一個組織的複雜度很高，經理人必須能同時從許多方面來看高，經理人必須能同時從許多方面來看績效表現績效表現。。


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平衡計分卡提供轉化平衡計分卡提供轉化策略為營運的架構策略為營運的架構平衡計分卡提供轉化平衡計分卡提供轉化策略為營運的架構策略為營運的架構

願景與願景與策略策略願景與願景與策略策略

財務財務「為了財務成功，「為了財務成功，我們對股東我們對股東

應如何表現？」應如何表現？」

財務財務「為了財務成功，「為了財務成功，我們對股東我們對股東

應如何表現？」應如何表現？」

內部流程內部流程「為了滿足顧客「為了滿足顧客

和股東，哪些流程必和股東，哪些流程必須表現卓越？」須表現卓越？」

內部流程內部流程「為了滿足顧客「為了滿足顧客

和股東，哪些流程必和股東，哪些流程必須表現卓越？」須表現卓越？」

顧客顧客「為了達到願景，「為了達到願景，我們對顧客應我們對顧客應如何表現？」如何表現？」

顧客顧客「為了達到願景，「為了達到願景，我們對顧客應我們對顧客應如何表現？」如何表現？」

員工學習及成長員工學習及成長「為了達到願景，「為了達到願景，我們如何維持改變我們如何維持改變和改進的能力？」和改進的能力？」

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平衡計分卡確實符合一些管理上的需要：平衡計分卡確實符合一些管理上的需要：計分卡將許多零散的競爭要素，放在一計分卡將許多零散的競爭要素，放在一份管理報告裡份管理報告裡：顧客導向、縮短反應時：顧客導向、縮短反應時間、改善品質、強調團隊合作、縮短新間、改善品質、強調團隊合作、縮短新產品上市時間、以及長期的管理問題。產品上市時間、以及長期的管理問題。

計分卡計分卡防止顧此失彼的情況發生防止顧此失彼的情況發生，迫使，迫使高階主管一併考慮所有重要的營運指標，高階主管一併考慮所有重要的營運指標，讓他們看到，在某個地方達成改善的目讓他們看到，在某個地方達成改善的目標，是否同時犧牲了另一個地方。標，是否同時犧牲了另一個地方。


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顧客觀點顧客觀點今日許多公司的經營理念都是以顧客為中今日許多公司的經營理念都是以顧客為中心，心，「為顧客提供最高的價值」是典型的「為顧客提供最高的價值」是典型的使命宣言使命宣言。。

因此從顧客的觀點來執行工作，已經成為因此從顧客的觀點來執行工作，已經成為最高管理階層的優先任務。最高管理階層的優先任務。平衡計分卡要平衡計分卡要求經理人將顧客服務的使命宣言，轉化為求經理人將顧客服務的使命宣言，轉化為具體的評估指標，反映出對顧客真正重要具體的評估指標，反映出對顧客真正重要的因素。的因素。

顧客關心的重點可分成四類：顧客關心的重點可分成四類：時間、品質、時間、品質、產品表現與服務、以及成本產品表現與服務、以及成本。。


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內部業務觀點內部業務觀點優良的顧客績效來自於整個組織內部的流程、優良的顧客績效來自於整個組織內部的流程、決策及行動決策及行動。。

平衡計分卡的內部業務指標，應該平衡計分卡的內部業務指標，應該從對顧客滿從對顧客滿意度影響最大的業務流程中找出來意度影響最大的業務流程中找出來，例如一些，例如一些影響週期時間、品質、員工技術及生產力的因影響週期時間、品質、員工技術及生產力的因素。素。公司也應確認、評估公司的核心競爭能力，公司也應確認、評估公司的核心競爭能力，以及維持市場領導地位所需的關鍵技術以及維持市場領導地位所需的關鍵技術。。

公司應該決定要在什麼樣的流程和能力上擁有公司應該決定要在什麼樣的流程和能力上擁有傑出的專長，並為希望傑出的領域個別訂出評傑出的專長，並為希望傑出的領域個別訂出評估的指標估的指標。。


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創新及學習觀點創新及學習觀點公司創新、改善及學習的能力與公司的公司創新、改善及學習的能力與公司的

價值直接相關價值直接相關。。只有能不斷推出新產品、為顧客創造更只有能不斷推出新產品、為顧客創造更

多價值及改善營運效率，才能不斷打進多價值及改善營運效率，才能不斷打進新市場，並增加收入和利潤，公司也才新市場，並增加收入和利潤，公司也才能成長，增加股東價值。能成長，增加股東價值。

在持續改善的組織風氣中，受激勵的員在持續改善的組織風氣中，受激勵的員工，配合技術和工具的正確組合，是驅工，配合技術和工具的正確組合，是驅動流程改善、達成顧客預期和造就最終動流程改善、達成顧客預期和造就最終財務報酬的關鍵構成要素。財務報酬的關鍵構成要素。


7878

財務觀點財務觀點平衡計分卡保留財務構面，因為財務平衡計分卡保留財務構面，因為財務指指

標是反映過去的績效，自有它的價值標是反映過去的績效，自有它的價值。。財務績效指標可以顯示企業策略的實施財務績效指標可以顯示企業策略的實施與執行，對於改善營利是否有所貢獻與執行，對於改善營利是否有所貢獻。。

財務目標通常與獲利能力有關，衡量的財務目標通常與獲利能力有關，衡量的標準往往是標準往往是營業收入、市場佔有率、投營業收入、市場佔有率、投資報酬率，或近年來流行的附加經濟價資報酬率，或近年來流行的附加經濟價值值 (economic value-added, EVA)(economic value-added, EVA) 。。

財務目標也可能是快速的營收成長或創財務目標也可能是快速的營收成長或創造現金流量。造現金流量。


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衡量指標的範例衡量指標的範例顧客構面顧客構面財務構面財務構面顧客滿意度顧客滿意度投資報酬率投資報酬率顧客忠誠度顧客忠誠度毛利率毛利率顧客抱怨顧客抱怨員工平均利潤員工平均利潤市場占有率市場占有率現金流量現金流量顧客人數顧客人數新產品收益新產品收益學習與成長構面學習與成長構面內部流程構面內部流程構面每位員工的平均訓練投每位員工的平均訓練投資資

持續的改善持續的改善

員工擁有高學歷的比例員工擁有高學歷的比例平均前置時間平均前置時間員工滿意度員工滿意度平均交易成本平均交易成本訓練時數訓練時數研發費用研發費用員工擁有電腦的比例員工擁有電腦的比例空間利用率空間利用率


8080


平衡計分卡與許多公司正在進行的改革平衡計分卡與許多公司正在進行的改革其實是一致的：其實是一致的：跨功能整合、顧客與供跨功能整合、顧客與供應商的夥伴關係、全球化競爭優勢、持應商的夥伴關係、全球化競爭優勢、持續改善、以團隊責任取代個人責任續改善、以團隊責任取代個人責任。。

經由整合財務、顧客、內部流程、創新經由整合財務、顧客、內部流程、創新及組織學習等觀點，平衡計分卡及組織學習等觀點，平衡計分卡能幫助能幫助經理人了解許多互動關係，讓經理人超經理人了解許多互動關係，讓經理人超越傳統各功能部門間的障礙，最後將改越傳統各功能部門間的障礙，最後將改善決策和解決問題的方法善決策和解決問題的方法。。


8181

(D)(D) 顧客構面顧客構面

市場占有率為平衡市場占有率為平衡計分卡中的那一指計分卡中的那一指標？標？

(A)(A) 財務構面財務構面 (B)(B) 學習與成長學習與成長構面構面

(C)(C) 內部流程構內部流程構面面

(D)(D) 顧客構面。顧客構面。

99 學年度

8282

(D)(D) 效率效率

平衡計分卡為平衡計分卡為衡量組織經營績衡量組織經營績效的方法，下列效的方法，下列何者不是其採用何者不是其採用的構面：的構面：

(A)(A) 財務財務 (B)(B) 顧客顧客 (C)(C) 內部程序內部程序 (D)(D) 效率效率

100 學年度

8383112/04/17112/04/17 8383(D)(D) 組織氣候組織氣候

平衡計分卡平衡計分卡 (B(Balance Scorecalance Scorecard)ard) 要求管理要求管理者從四個方向者從四個方向來評估組織的來評估組織的績效，這四個績效，這四個方向不包含以方向不包含以下哪一項？下哪一項？

(A)(A) 顧客顧客(B)(B) 內部作業內部作業流程流程

(C)(C) 財務績效財務績效(D)(D) 組織氣候組織氣候

101 學年度

8484112/04/17112/04/17 8484(A)(A)企業外部環境企業外部環境

下列何者非下列何者非「平衡計分「平衡計分卡」卡」 (balanced (balanced scorecard)scorecard) 的四的四大構面？大構面？

(A)(A) 企業外部環境企業外部環境

(B)(B) 企業內部流程企業內部流程

(C)(C) 財務財務 (D)(D) 顧客。顧客。


8585

The EndThe End

10團隊的建立與運用

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