1 Introducción - fundacionparaguaya.org.py · Las tres fases de Prueba Tabla GANT Planilla de...

1.1

2.12.22.3

3.13.2

4.14.2

1.2

1.3

1

2

3

4

¿Qué es una pm? Y ¿por qué debería ser importante para Las microfranquicias?

Producto Mínimo ViableIdentificación de HipótesisIdentificación de puntos a probar

Planear el Programa de PruebasLas tres fases de Prueba

Tabla GANTPlanilla de Informe Mensual

Principios básicos para ejecutar pm

Estructura de Documento y Contenido

Introducción

De diseño de modelo de negocio a prueba de mercado

Prueba de mercado

Herramientas

78

13

161719

2628

7172

5

15

25

69

1.2.1 1.2.2

3.2.13.2.23.2.3

Circuito de retroalimentación FundamentalIteraciones cortas

Análisis y DiseñoImplementación y testeoDocumentación e Institucionalización con ejemplo

912

294356

En el desarrollo de una microfranquicia, existen cuatro fases principales: en primer lugar, la prueba del mercado (PM) para identificar las oportunidades de negocio viables y rentables en el mercado; en segun-do lugar, el diseño de modelo de negocio, utilizando metodologías de generación de Modelo de Negocio para construir el proto-tipo a ser lanzado; en tercer lugar, la prueba de mercado (PM), que es un momento crí-tico para evaluar, validar y modificar el mo-delo de negocio hasta que un modelo final, replicable haya sido validado usando meto-dologías de Lean Startup. Por último, la fase de la expansión, en la que el negocio se re-plica rápidamente en nuevos mercados.

Ya habiendo sido precedido por la Prueba de Mercado y Diseño de Modelo de Nego-cio de guía práctica, estas “guías prácti-cas” se centran en la Prueba de Mercado (PM). El documento tiene como objetivo permitir que su lector entienda el concep-to de la Prueba de Mercado, sus compo-nentes principales y los pasos necesarios para diseñar y ejecutar con eficacia la Prue-ba de Mercado. El objetivo de la prueba es realizar un modelo de negocio probado en el mercado, con los aprendizajes que se hayan adquirido dentro de un marco de corto plazo (6 meses) que de otra manera podría haber tomado años aprender.

1 INTRODUCCIÓN

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Para entender la PM debemos primero hacer revisión del Diseño de Modelo de Negocio. Como hemos visto previamen-te en el Modelo de Negocio Guía Prácti-ca, la herramienta Canvas de Modelo de Negocio (tal como se utiliza en el diseño de microfranquicias) es la alternativa re-comendada para el enfoque de plan de negocio clásico. También se ha visto - y explorado aquí con más detalle en la sec-ción 2.2 - el cómo cada elemento del ne-gocio Canvas es en última instancia una hipótesis hasta que se haya probado en el mercado. Ideas tales como tener un producto de calidad que sirva como una solución única para nuestros clientes y para que ellos estén dispuestos a pagar por ella son ejemplos de tales hipótesis. Estos son secretos que en realidad usted no sabrá hasta que su producto esté en el mercado, y hasta que sus hipótesis sean validadas (o invalidadas) por el ren-dimiento de su negocio, y el comporta-miento del cliente ante la recepción de su producto.

Reconociendo esto, se hace importante el encontrar una manera de recrear esta metodología de prueba para todo el di-seño de modelo de negocio. Nosotros “probamos” - es decir, de forma metódi-ca y deliberadamente experimentamos – cada elemento del modelo de negocio para validar nuestra plena comprensión de la misma. Y esto es necesario.

Por ejemplo, imagine que su microfran-

quicia esté interesada en la distribución de la reposición de inventario a través de las oficinas de una organización asociada. Como tal, un sistema se ha diseñado e im-plementado en las oficinas locales para re-cibir los pagos de los microfranquiciados para su beneficio. Las responsabilidades del personal se han reorganizado para asistir a microfranquiciados cuando vienen a la oficina local para recibir su producto y hacer sus pagos. La oficina inclusive está preparada para recibir las quejas en el caso de que se presenten inconvenientes. Con todos los componentes operativos exis-tentes en el local, el microfranquiciador ahora utiliza sus canales de comunicación para informar a los microfranquiciados del nuevo sistema de distribución. Pero como resultado, este sistema de distribución termina conduciendo a una caída en las ventas. ¿Por qué? Después de realizar un seguimiento con los microfranquiciados, resulta que la ejecución de la distribución solamente fuera de las oficinas locales no resulta conveniente para los microfranqui-ciados. La alta rotación de producto sig-nifica 2-3 reposiciones por semana, pero la mayoría de los microfranquiciados no visitan la oficina local más de una vez por semana, que es cuando realizan sus pagos de préstamos semanales. El sistema de distribución anterior tuvo mayores costos, también era más conveniente y lograba más ventas de los microfranquiciados, lo que resultaba en mayores ingresos a pesar de los altos costos. Bajo el nuevo sistema, los microfranquiciados hacen reposición

1.1 ¿QUÉ ES UNA PM? Y ¿POR QUÉ DEBERÍA SER IMPORTANTE PARA LAS MICROFRANQUICIAS?

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1 INTRODUCCIÓN

de menos producto. La caída de ventas (es decir, ingresos), a la vez genera menos ga-nancia, a pesar de los bajos costos. Y eso sin contar los costos irrecuperables por la implementación del nuevo sistema.

La prueba permite evitar costosos escena-rios como este. Un sistema piloto podría haber sido ejecutado para probar la efica-cia de un sistema de distribución basado en un asociado. Algunos microfranquicia-dos podrían haber sido seleccionados y por lo tanto, la distribución podría haber sido ejecutada para ellos durante una se-mana o dos, durante cuyo periodo, el mi-crofranquiciador habría observado el cam-bio resultante en el comportamiento. ¿El sistema ha funcionado? ¿Habría sido más simple y tan fácil de entender como el an-terior? ¿Cumplirían los microfranquiciados con el mismo? Ejecutando la prueba piloto de forma simultánea junto con el sistema previo, permitiría una comparación punto por punto. Los resultados de la prueba se informarían si las inversiones sustanciales en los cambios del sistema son justificables o no. Si se observa una reducción de ven-tas con las microfranquiciadas selecciona-dos (el grupo de tratamiento) cuando se compara con el grupo de microfranquicia-das no seleccionados (el grupo control) restante, esta observación podría indicar

que no es probable que los cambios pro-duzcan el salto deseado en los márgenes de beneficio, a pesar de la lógica detrás de los cambios en el sistema de distribución y sus costos reducidos. De esta manera, los costos de los cambios al sistema de distri-bución se evitan porque la microfranqui-cia probó y en última instancia invalidó la hipótesis de que los costos más bajos de distribución tendrían como resultado ma-yores ganancias sin inconveniente adicio-nal para el microfranquiciado. Todo esto es lo aprendido sobre nuestro modelo de microfranquicia a bajo costo.

Este es el propósito de la prueba de merca-do. Queremos pasar seis meses validando la hipótesis de modelo de negocio con el fin de crear un negocio que sea el producto de evidencia empírica, y no simplemente uno de mejor juicio. De lo contrario, corre-mos el riesgo de que en última instancia, repitamos y hagamos el intento de hacer crecer un negocio que tal vez ya haya fra-casado fatalmente desde un principio. La PM nos da tiempo de operar en una escala pequeña, identificar las fallas pasadas por alto en nuestro modelo, corregirlas o cam-biarlas, y mejorar así el modelo de negocio, antes de eventualmente repetir y avanzar sobre lo que hemos construido.

1.2 PRINCIPIOS BÁSICOS PARA EJECUTAR PM

Ahora entendemos que la PM es una serie de experimentos deliberados y metódicos realizados sobre los componentes de la microfranquicia, con el fin de verificar las hipótesis que constituyen el modelo de ne-

gocio. ¿Cuáles podrían ser estas hipótesis? Algunas suposiciones que son comunes en varios negocios son que el negocio tie-ne un producto de alta calidad; que el mar-gen de precio es el correcto; que los clien-

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tes preferirían suscribirse para el uso del servicio en lugar de comprar los derechos para el mismo; que los canales de distribu-ción son fiables y rentables.

Como se mencionó en la sección 1.1, el objetivo final es llegar a un modelo de ne-gocio probado empíricamente. Pero para hacer eso, debemos verificar la mayor can-tidad de datos posibles sobre nuestras hi-pótesis y su desempeño en el modelo de negocio en la brevedad posible. Cuanto más rápido se verifiquen estos datos, más

rápido se podrá modificar el modelo de ne-gocio y al menor costo. Cada dato verifica-do nos acerca al modelo de negocio final. Como tal, el progreso hacia nuestra meta final se mide por cada dato verificado.

Por lo tanto, debemos determinar cómo verificar la mayor cantidad de datos en la brevedad posible. Para que estos datos sean verificados, diseñamos la PM en base a dos principios fundamentales. Estos in-cluyen las ideas del Circuito de realimenta-ción Fundamental y las iteraciones cortas.

1.2.1 Circuito de retroalimentación Fundamental

El método tradicional para la retroali-mentación en el mercado es hablar direc-tamente con los clientes y proveedores. Las herramientas para lograrlo incluyen

encuestas, entrevistas y grupos de discu-sión con distintos segmentos de clientes. Si bien esta información es sin duda valio-sa, ellos asumen que los clientes mismos

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Como ha señalado Eric Reis ‘The Lean Startup, el circuito de retroalimentación se compone de tres elementos o fases: Construcción, Medida y Aprendizaje. El

concepto se ha modificado ligeramente para la microfranquicia. Mientras que las empresas que se inician en el sector de la tecnología se centran en la construc-

1 INTRODUCCIÓN

pueden ofrecer perspectivas basadas estrictamente en sus opiniones y obser-vaciones. Aunque sea válida, esta pierde una verdad importante: las acciones ha-blan más que las palabras.

Observando de cerca al cliente y sus accio-nes, será más informativo para la prueba de nuestro negocio que escuchando 100 opiniones diferentes de 100 diferentes personas. Lo que es cierto es que en últi-ma instancia, la mayoría de los clientes y consumidores no están seguros acerca de lo que son sus necesidades y como auto-satisfacerse mejor. Esto es especialmente

cierto cuando la solución es innovadora y sin precedentes. Los clientes tendrán un tiempo difícil buscando una solución a su problema, cuando esta solución es algo que nunca antes hayan visto o experi-mentado, o tal vez es algo que nunca ha existido antes. Si este es el caso, el dato clave se verificará una vez que hayamos entregado nuestro modelo de producto y negocio al mercado. Una vez que lleguen al mercado, una aplicación metódica de la prueba de mercado facilitará el circuito de retroalimentación, y permitirá que se rea-licen constantes modificaciones y mejoras en su negocio.

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Construcción

La construcción, como hemos dicho, es doble trabajo. Incluye la construcción del modelo de negocio (qué es lo que queremos probar) y los experimentos (cómo vamos a probarlo). Como veremos con más detalle en la guía, la construcción del experimento incluirá no sólo la definición de la propia experiencia, sino también la determinación de las métricas e indicadores (cualitativos a veces, otras veces cuan-titativos) para determinar contra qué vamos a medir los resultados de las pruebas.Además, debemos recordar siempre lo que queremos decir exactamente cuando decimos que estamos probando el modelo de negocio. En concreto, estamos pro-bando las hipótesis en las que se basa el modelo de negocio. Estos son los diferentes elementos del modelo de negocio canvas. En el transcurso de la prueba de mercado, queremos desarrollar y ejecutar experimentos que validarán o invalidarán, estas hi-pótesis claves que mantienen al modelo de negocio en pie.

Exploraremos la logística de este paso en la sección 3.2.1 Análisis y Diseño.

Medida

Una vez que el diseño de negocios y sus experimentos correspondientes se hayan construido, el siguiente paso es poner realmente a prueba y medir los resultados. Se trata de un delicado paso porque un experimento mal ejecutado puede no pro-ducir las mismas verificaciones significativas y los mismos puntos de vista, los cuales tenemos como propósito verificar. Los resultados de las pruebas se medirán contra las métricas identificadas en el paso de la “construcción”.Los resultados de una prueba pueden ser concluyentes, o pueden no serlo. Sus ideas pueden, o no, ser auto-evidentes. Si implementa una prueba que implica un cambio de bajo costo para el modelo que impulsa a las ventas, esto es un indicador evidente de un aprendizaje exitoso de implementación. De forma alternativa, si una nueva estrategia de ventas se implementa entre microfranquiciadas y demuestra

ción y modificación de productos, las mi-crofranquicias confían en el microfran-quiciador para el envío del producto o servicio. Por otra parte, las microfranqui-ciadas sirven de canal de retroalimenta-ción para los microfranquiciadores para continuar haciendo mejoras en los pro-ductos y servicios.

Teniendo en cuenta que, en lo que la micro-franquicia está trabajando para construir es el doble: un modelo de negocio eficaz y experimentos inteligentes para probar-lo. En el transcurso de la PM, el modelo de negocio y sus experimentos correspon-dientes son el producto del hecho de que estamos interesados en la construcción.

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ser eficaz para algunas personas, pero no para otras, las verificaciones son ambi-guas. Te habrás quedado con más preguntas que responder. ¿Hubo una diferencia fundamental entre el perfil de las microfranquiciadas que tuvieron más éxito y los que tuvieron menos éxito? ¿Fue la estrategia más eficaz para los microfranquiciados con clientes de un comité de préstamo específico, o con clientes viviendo en mer-cados más urbanos?Es decir, la ejecución de una prueba por sí misma es insuficiente. Será necesario ana-lizar los resultados con el fin de identificar las lecciones significativas detrás de los resultados de las pruebas.

Exploraremos la logística de este paso en la sección 3.2.2 Implementación y Prueba.

Verificación

Una vez que el análisis se haya llevado a cabo, la verificación se realizará efectiva-mente. Los puntos de vista analíticos requerirán acción. Entonces ¿Qué haremos con este nuevo dato? ¿Cómo podremos utilizarlo?

El objetivo de la verificación es estar informado, esté o no nuestro modelo de ne-gocio en el camino correcto. Para el artículo específico que ha probado, usted será capaz de determinar si su implementación actual es apropiada para nuestro modelo de negocio final o no. Si es así, continuamos. Si no, entonces lo cambiamos. Ante cualquier caso, la nueva verificación nos permitirá construir una nueva hipótesis de nuestro modelo de negocio. Esta hipótesis debe reflejarse en nuestro modelo de negocio canvas / prototipo. Este modelo modificado, con el dato adicional cosecha-do desde el circuito de retroalimentación, ahora es el enfoque de nuestra próxima serie de pruebas. Y volvemos a comenzar el ciclo de retroalimentación en bicicleta a través de nuevos experimentos a ser implementados.

Exploraremos la logística de este paso en la sección 3.2.3 del documento e institucionalización.

1 INTRODUCCIÓN

1.2.2 Interacciones cortas

Aparte de mejorar el modelo de negocio de manera que la microfranquicia más tarde pueda ser replicada a escala, la PM se implementa con la velocidad en la

mente: ¿cómo podemos obtener nuevas verificaciones lo más rápido posible? El circuito de retroalimentación debería ser implementado en iteraciones cortas. Una

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1.3 ESTRUCTURA DE DOCUMENTO Y CONTENIDO

Con el concepto general ahora definido, vamos a echar un vistazo al contenido res-tante de la guía.

En el capítulo 2, De Diseño de Modelo de Ne-gocio a Prueba de Mercado, observaremos más de cerca los pasos claves y elementos necesarios para comenzar a implementar la PM. Antes de que podamos comenzar a ejecutar las pruebas, sin embargo, la mi-crofranquicia tendrá que determinar qué es exactamente lo que está buscando para poner a prueba, y construir un plan para que eso suceda.

Con esto en mente, vamos a empezar por definir el producto viable mínimo, el ele-mento fundamental para tomar el diseño de modelo de negocio desde el concepto a una entidad que es a la vez el funciona-miento en el mercado y está disponible para los clientes. Sin el producto viable mí-nimo, no hay nada para probar. Después, vamos a identificar las Hipótesis que sub-yacen en nuestra microfranquicia y cate-gorizarlas dentro de los temas de prueba que determinamos como las más impor-tantes para nuestro modelo de negocio. Con eso, habremos hecho el trabajo de

preparación requerido para comenzar a diseñar y poner en práctica la PM.

Finalmente, en el capítulo 3, la prueba de mercado, se explorará cómo se ejecuta la prueba de mercado. Esto comienza con la construcción de una planificación delibera-da. Como veremos, el calendario de prue-bas debe ser planificado cuidadosamente para evitar la superposición entre las prue-bas. Tales superposiciones pueden pro-ducir resultados cuyas variables indepen-dientes serán difíciles de identificar como distinto del impulso de la prueba concu-rrente. Más tarde, vamos a explorar con más detalle los tres elementos del ciclo de retroalimentación que debe implementar-se en cada prueba. Esto será explorado por la construcción en los mismos ejemplos de modelo de negocio a partir del diseño de modelo de negocios Guía práctica.

Por último, en el capítulo 4, vamos a explo-rar un par de herramientas que pueden ser-vir de ayuda en la facilitación y manejo de la PM, incluyendo Gráficos GANT y un formato de presentación de informes para las imple-mentaciones de prueba de seguimiento, su estado, sus resultados y verificaciones.

iteración (definida como la repetición de un proceso) en este caso es la aplicación repetida de pruebas utilizando el círculo de realimentación Fundamental. Estas iteraciones, como veremos con más deta-lle en la sección 3.1, están perfectamente ejecutadas en periodos de 2-3 semanas cada uno. Tal vez menos si ello resultare

factible. Cuanto más corta sea la itera-ción, más circuitos de retroalimentación se pueden ejecutar en una línea de tiempo de 6 meses. Suponiendo que la microfran-quicia nunca está sacrificando calidad por sobre la cantidad de pruebas de ensayo, iteraciones cortas significan más ciclos; más ciclos significan más verificaciones.

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El producto mínimo viable se define gene-ralmente como el producto que nos lleva a través de un ciclo completo de circuito de realimentación con una cantidad mínima de esfuerzo y la menor cantidad de tiempo para desarrollar el producto. O, dicho de otra manera, estamos interesados en lan-zar el producto (modelo de negocio) de la forma más simple posible, una que todavía nos permita ejecutar eficazmente una prue-ba y nos dé verificaciones de mercado.

Esto, por supuesto, va en contra de mu-chos de nuestros instintos básicos. Natu-ralmente, estamos más interesados en construir el mejor producto posible. Con frecuencia, lo definiremos como el produc-to de mejor calidad, o con el mayor número de características, etc. La construcción de un producto de este tipo probablemente se mostrará complicada y costosa. Esto es difícil de justificar si (al margen de los resul-

En el modelo de negocios Guía práctica he-mos visto todos los elementos que compo-nen el Modelo de Negocio Canvas, se aplica de esta forma una estructura a nuestro mo-delo de manera que sea flexible y en última

instancia, que sea probada por el mercado. Aquí veremos cómo llevar nuestro modelo al siguiente paso: cómo lanzarlo y cómo alistarlo para la prueba de mercado.

2 DE DISEÑO DE MODELO DE NEGOCIO A PRUEBA DE MERCADO

2.1 PRODUCTO MÍNIMO VIABLE

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Aquí, introducimos la idea del Modelo de Negocio Canvas (MNC). Aquí no lo veremos en detalle. Basta con saber lo siguiente: el MNC está conformado por 9 componentes operativos que en conjunto forman el todo integral del modelo de negocio. En segun-do lugar, cada uno de estos 9 componentes contiene las ideas que resumen nuestro mo-

delo de negocio. Estas ideas son las mismas hipótesis a los que nos hemos venido refi-riendo. Estos son exactamente los mismos puntos que queremos ejecutar a través del ciclo de retroalimentación, la construcción de experimentos, la medición de los resulta-dos de las pruebas y el aprendizaje de ellos.

2.2 IDENTIFICACIÓN DE HIPÓTESIS

tados de la evaluación del mercado) aún tenemos poca evidencia para demostrar la probabilidad del éxito de nuestro producto en el mercado.

En el caso de la PM, un modelo de nego-cio trabajado a fondo, bien desarrollado, es explícitamente lo que no queremos. En su lugar, estamos buscando un producto que capture la esencia principal de nues-tra propuesta de valor. Cualquier detalle agregado a este producto que sin duda aumente el valor del producto, pero aun así siga siendo no esencial en la entrega de nuestra propuesta de valor para el cliente identificado es algo que está fuera de los confines del producto mínimo viable. Con este producto, en parte, la versión más simple del modelo de negocio que tene-mos en mente, podemos empezar a eje-cutar el circuito de retroalimentación para obtener información del mercado.

La razón por la que estamos interesados en el producto mínimo viable (PMV) es debido al valor que puede producir para la microfranquicia. Si somos capaces de lan-

zarlo con el PMV, menos tiempo dedicado a la construcción del modelo de negocio (el producto) significa más tiempo de de-dicación a aprender sobre el mercado y lo que se necesita para tener éxito en él. Una vez más, esto es preferible a invertir tiem-po y recursos adicionales en un producto que no puede en última instancia ser bien recibido en el mercado.

Es importante recordar al lector, en este contexto, que el producto del que esta-mos hablando es el modelo de negocio. El producto o servicio a ser ofrecido por la microfranquicia ya habrá sido probado en el mercado por el microfranquiciador. Los microfranquiciadores ideales ya habrán pasado años en el mercado probando la demanda y la calidad de su producto o ser-vicio. En parte, es por eso que el negocio ha sido identificado y seleccionado como microfranquiciador ideal para la empresa en el primer lugar. Lo que no sabemos, sin embargo, es el valor y la viabilidad del modelo de microfranquicia. Esto es lo que esperamos para poner a prueba en los próximos meses.

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Por ejemplo, supongamos que estamos interesados en trabajar con una gran com-pañía de helados como el microfranquicia-dor. El modelo de negocio de microfran-quicia espera distribuir y vender helados a nivel nacional, a través de un grupo de microfranquiciadas. La empresa cuenta con tres centros de distribución, cada uno situado en una región diferente del país. Estos centros gestionan la oferta de pro-ducción a las compañías locales dentro de su región. Aprovechando su amplia red de distribución, el microfranquiciador espera entregar el producto directamente a sus microfranquiciadas, ya sean en zonas ur-banas o rurales. Las Microfranquiciadas tendrán que encontrar al distribuidor en un punto de encuentro central preesta-blecido para recibir su producto. Debido a que el distribuidor no tendrá los medios para recibir y llevar dinero en efectivo en el momento de la transacción, las Micro-franquiciadas tendrán que pagar por ade-lantado su orden antes de recibir su pro-ducto, presentando un comprobante de recibo de pago al recibir su producto.

Así que, ¿funcionará? La conclusión es que no lo sabremos hasta que lo intentemos. De hecho, todos los elementos del proce-so de distribución y reposición de existen-

cias se definen aquí, aunque sobre la base de los puntos fuertes del microfranquicia-dor, sigue siendo la suma de muchas hipó-tesis no calificadas. Hemos supuesto que las microfranquiciadas tendrán problemas para llegar a la ubicación central para re-cibir su producto (¿tienen movilidad pro-pia? ¿Van a necesitar manejarse en trans-porte público?). Hemos supuesto que las microfranquicias tendrán los medios para obtener su producto desde el punto de retorno al espacio operacional de su microfranquicia, sin comprometer la ca-lidad del producto (es decir, suponiendo que el helado no se derretirá en el cami-no a casa). Hemos supuesto que existen métodos prepagos y se accede con rela-tiva facilidad a ambas localidades urbanas y rurales. Y estos son sólo algunas de las hipótesis más evidentes que subyacen al componente de distribución del modelo de negocio de microfranquicia que se ha descrito anteriormente.

Estas hipótesis son exactamente los mis-mos artículos que se han construido sobre el Modelo de Negocios Canvas de la Mi-crofranquicia. Una vez identificadas estas hipótesis deben ser organizadas en torno a temas de prueba con el fin de ser metó-dicamente incluidos en la PM.

Tomando la lista de las hipótesis señaladas en el Modelo de Negocio Canvas, quere-mos categorizarlos por los temas de prue-ba que creemos que necesitaremos anali-

zar a profundidad. ¿Cuál es la idea detrás de los temas de prueba? Con el fin de iniciar el negocio y lanzar nuestro producto míni-mo viable, se necesitará el lanzamiento del

2.3 IDENTIFICACIÓN DE PUNTOS A PROBAR

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negocio entero al mismo tiempo. Es decir, por mucho que deba ejecutar una prueba a la vez, el lanzamiento de nuestro negocio requiere la introducción de todas nuestras hipótesis de negocio para el mercado de forma simultánea.

Es importante ejecutar nuestras pruebas una a la vez, a medida que nuestros resul-tados se observen mejor ceteris paribus – dejando todo lo demás constante. Con el fin de lograr esto de la mejor manera, ca-tegorizamos nuestras hipótesis de acuer-do a los temas de prueba. Cuando se im-plementa una prueba, se realizará el Ciclo de Retroalimentación sobre un solo tema de pruebas (es decir, una sola categoría de hipótesis). Sin modificación a los otros temas de pruebas, ofrecemos un nivel más alto de atención y análisis a profundidad

necesaria para sacar conclusiones sobre el estado del modelo de negocio dentro de un tema específico.

No hay lista única y completa de temas de prueba. Esta lista puede variar dependien-do de las hipótesis que definen su micro-franquicia. Como tal, la lista de temas de prueba sin duda variara de microfranqui-cia a microfranquicia. La siguiente lista es un punto de partida. Se compone de te-mas generales de prueba que muchos es-tarían de acuerdo en que son relevantes para la mayoría de las microfranquicias. Los elementos de cada tema de prueba como se describen a continuación deben dar al lector una mejor idea de lo que se debe tener en cuenta para la construcción de su propia lista de temas de ensayo para su microfranquicia.

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Proceso de Lanzamiento de una Microfranquicia

Aquí esperamos poner a prueba todos los elementos claves incluidos en el lanza-miento inicial de una microfranquicia desde la perspectiva de la microfranquiciada. Estos elementos incluyen el contenido del paquete inicial, los diversos niveles de formación y acompañamiento, el reclutamiento y la selección de una exitosa micro-franquiciada, una política de crédito eficaz, y las obligaciones contractuales entre el microfranquiciado y el microfranquiciador.

Manejo de la Microfranquicia

Para la Gestión de la Microfranquicia, el enfoque cambia al manejo de las micro-franquiciadas, los componentes de los cuales incluyen la comunicación con y entre microfranquiciadas, incentivar comportamientos, así como la supervisión y el segui-miento de las técnicas. El objetivo de estas pruebas será la de optimizar los canales de comunicación, diseñar módulos de capacitación y apoyo continuos que faciliten la curva de aprendizaje para microfranquiciados y construir un sistema de supervi-sión y vigilancia que aseguren que los microfranquiciados estén motivados y sean exitosos en las ventas, mientras que el cumplimiento de las obligaciones de su con-trato con el microfranquiciador esté firmado.

Operaciones del Microfranquiciador

La fase de operaciones de microfranquiciada se centrará en los aspectos de gestión de inventario y transporte de sus negocios. Estaremos probando la mayoría de los microfranquiciados para la política de inventario más simple que también cumple con la demanda de productos de su cartera de clientes distintos en tan poco tiempo como sea posible.

Distribución

La fase de distribución será identificar oportunidades de mejoras en los modelos de distribución actuales. El objetivo de esta fase es desarrollar y probar un modelo de distribución que permita el crecimiento a largo plazo durante las fases de expansión posteriores, y que no se apoya en las oficinas locales de la Fundación Paraguaya como un recurso primario para la distribución, o asume los costos implícitos incurri-dos por la fundación.

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Segmento de cliente

En la fase de Segmento de clientes, la atención apunta lejos del diseño del modelo y hacia el propio mercado. Trabajaremos para fortalecer la propuesta de valor del modelo, e identificar con más detalle a cuáles demográficos claves la propuesta de valor resuena más. También estaremos probando diversos tipos de incentivos para descubrir cuáles son los que más motivan a los vendedores para optimizar sus ven-tas dentro de sus carteras de clientes y hacerlos crecer.

Pruebas de producto

Con el segmento de los clientes ahora identificados, la fase de pruebas del producto se concentrará en las modificaciones de producto que se puedan realizar para satis-facer mejor la demanda del cliente y explotar el potencial de la propuesta de valor de la microfranquicia. Los componentes de este que requerirá pruebas incluyen el precio del producto, la facilidad de acceso a los productos, la calidad del producto, y, por último, la exploración de las ofertas de productos alternativos que pueden complementar o sustituir la oferta actual.Logística de Ventas

La fase de Logística de venta se centra en los pasos operativos que complementen el modelo de distribución, a la vez siendo moldeado aún más por la identificación de pruebas de productos y segmentos de clientes. Esta fase consiste en explorar cómo el éxito de ventas se ve afectado por la ubicación de la venta, el modo de venta y la hora de la venta. El resultado será la reorganización de la logística de ventas y reco-mendaciones diseñadas para optimizar las ventas semanales por microfranquiciado.

Estrategias de venta

La fase de estrategias de ventas se centra en la optimización de las ventas, la explo-ración de la relación entre el microfranquiciado y el cliente. A través de métodos de prueba para la obtención de clientes, la retención, el compromiso y elementos adi-cionales de servicio al cliente, el objetivo de esta fase es identificar la combinación adecuada de estrategias que deja el aumento de las ventas a través de una cartera de clientes cada vez mayor.

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Marketing

Con el modelo de negocio fundamental ahora identificado, las pruebas aún apuntan al marketing y a la publicidad de la empresa y el producto. La fase de comercializa-ción pondrá a prueba cómo el microfranquiciador y el microfranquiciado pueden aprovechar una variedad de herramientas para observar el continuo crecimiento en su cartera de clientes, dando más atención a la empresa y su oferta de productos. Herramientas potenciales para las pruebas incluyen eventos privados, rifas y rega-los, así como el aprecio al cliente. También probaremos estrategias de publicidad y reconocimiento de marca.

Saturación y Escala de Mercado

Por último, la fase de localización y expansión enfocará la saturación del mercado en lo que respecta a la densidad de población y la prueba de modelo para su rápido avance y duplicación. Nos concentraremos en la identificación de los resultados de alta concentración de microfranquiciados en zonas específicas de venta y cuidado-samente en el análisis de los niveles de éxito a través de las comunidades urbanas, peri-urbanas y rurales.

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Ahora tenemos el Producto Viable Míni-mo de nuestro Modelo de Negocio (ver sección 2.1 y la Guía de Cómo Hacer el Modelo de Negocio). Nuestras suposi-ciones son identificadas y categorizadas por temas de prueba. Antes de lanzar la Prueba de Mercado, se deben tomar en

consideración algunas logísticas finales. En esta sección nos centraremos en la planificación general de la Prueba de Mer-cado, en cuanto a la programación de su ejecución. Esto es necesario con el fin de sacar el máximo provecho a los 6 meses que quedan por delante.

En la sección 2.3, revisamos la idea de te-mas de prueba. Explicamos cómo los te-mas de prueba ayudarán a facilitar la eje-cución de la Prueba de Mercado. Esta idea será desarrollada más adelante en la plani-ficación del programa de pruebas para la PM. A continuación, nos enfocaremos en esto, trabajando con nuestro modelo de negocio de helados.

Recordemos nuestra microfranquicia de helados, cuya revisión fue hecha por pri-mera vez en la Sección 2.2. Revisando nuestras suposiciones del modelo de ne-gocio, supongamos que hemos decidido clasificar nuestros temas de prueba lista-dos más abajo, junto con la lógica detrás de su selección como un tema de prueba. Según lo recomendado, extraemos esta lista de la lista más grande en la sección 2.3 de posibles temas de prueba.

3 PRUEBA DE MERCADO

3.1 PLANEAR EL PROGRAMA DE PRUEBAS

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Distribución

Para confirmar que el sistema de distribución propuesto podrá distri-buir eficientemente el producto a los microfranquiciados sin grandes repercusiones en los costos.

Logística de Ventas

Determinar las estrategias más efectivas y actividades de apoyo para microfranquiciadas.

Saturación de Mercado

Determinar cuántas microfranquiciadas pueden operar en el mismo ba-rrio sin generar conflicto entre ellos, ya que compiten o colaboran para incrementar sus ventas

Operaciones del microfranquiciado

Determinar cómo estandarizar las recomendaciones a los microfran-quiciados para gestionar sus operaciones comerciales a través de di-versos mercados.

Gestión del microfranquiciado

Determinar la mejor manera de motivar, supervisar, informar y de otra manera coordinar nuestra red dispersa de microfranquiciados.

En este caso, otros temas de pruebas no fue-ron seleccionados intencionalmente para la PM. ¿Por qué? Los Segmentos de Clientes quizás no son incluidos debido a que la li-gera densidad de mercado no deja al micro-franquiciada mucha diversidad de segmento de clientes en las comunidades rurales a las que la microfranquicia está específicamente dirigida. Como tal, la microfranquiciada está menos interesada en a quién dirigir sus ven-tas de helados. En vez de esto, espera ven-

der a tantas personas como sea posible en todos los segmentos de clientes.

Del mismo modo, otro tema no incluido en la lista anterior es el Marketing. ¿Por qué? En primer lugar, se ha identificado que la competencia más fuerte para el helado en estos mercados son los helados case-ros y en paleta, cuya ventaja competitiva es un precio muy bajo debido a sus bajos costos de producción (congelar jugo de

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3 PRUEBA DE MERCADO

fruta no es una actividad cara). Además, hay pocos helados de marca que llegan a estos mercados rurales. Por último, debi-do a la fuerte imagen de marca nacional del microfranquiciador, la evaluación de mercado ha confirmado que los merca-dos rurales ya están familiarizados con él y tienen una visión positiva de la marca. Por lo tanto, hemos determinado que las operaciones de marketing estándar del microfranquiciador serán suficientes. La microfranquiciada no tendrá que realizar esfuerzos adicionales más allá de poner en conocimiento de su comunidad de que él es un proveedor oficial del producto. Si, sin embargo, en el lanzamiento del prototipo se hace evidente una necesidad para la co-mercialización, siempre podemos añadir marketing a la lista de temas de prueba.

Para ser claros, tanto la selección de estos temas de prueba como la exclusión de mar-

keting y Cliente de Segmentos son ejem-plos del tipo de pensamiento lógico que se debe utilizar para construir una lista de temas de prueba. Con la lista de temas de prueba establecidos, necesitamos un plan para la ejecución de nuestras pruebas. Esto ocurre en primer lugar mediante la cons-trucción de un programa de pruebas.

Para estimar nuestro programa, necesita-mos entender los elementos de una prue-ba. Una prueba se compone de tres fases: 1) el análisis y diseño, 2) Implementación y testeo, y 3) documentación e instituciona-lización. Estos pasos se estudiarán con ma-yor detalle en la siguiente sección, 3.2: Tres fases de prueba. Por el momento, vamos a suponer que cada fase de prueba llevará al menos una semana. Eso implica que la ejecución de una prueba completa tomará alrededor de tres semanas.

Con el programa de pruebas ya establecido, podemos comenzar a considerar en detalle las tres fases de prueba. En resumen, estos tres pasos son una sencilla re-imaginación del Ciclo de Retroalimentación Fundamen-tal: Construir (Análisis y Diseño); Medir (Im-plementación y Prueba) -Aprender (Docu-mentación e Institucionalización).

En la fase de Análisis y Diseño, se espera construir el experimento que se implemen-tará. En la fase de Implementación y Prue-ba, mediremos los resultados de la prueba,

preparándolos para un análisis cuidadoso. Por último, en la fase de Documentación e Institucionalización, aprenderemos a qué llevaron los resultados de las pruebas y lo que esos resultados significan para el mo-delo de negocio: ¿debemos incluir los nue-vos resultados en el modelo de negocio o deshacernos de viejas suposiciones basán-donos en nuevas evidencias?

En esta sección, exploraremos cada fase del ciclo de prueba. Para ello, vamos a dise-ñar y poner en práctica una prueba hipoté-

3.2 LAS TRES FASES DE PRUEBA

29

3.2.1 Análisis y Diseño

3.2.1.1 Recopilación de datos y análisis de datos

Para construir una sola prueba, primero debemos considerar todos sus diferentes bloques de construcción. Estos bloques de construcción son las suposiciones en un tema de la prueba, las tendencias observa-das a través de los puntos de datos recogi-dos en nuestros sistemas de información de negocios (véase la sección 4 de la Guía de Operaciones Microfranquicia), e indica-dores clave de rendimiento pertinentes. El Diseño de Prueba se basa en la intersec-ción de estas tres fuentes de datos.

Vamos a revisar nuestro anterior ejemplo de interés en probar las Operaciones de Microfranquicia de la sección 3.1. ¿Cómo determinamos que queríamos poner a prueba la implementación de las reunio-nes mensuales y avisos a través de texto? ¿Por qué estamos interesados en estas dos herramientas para reforzar las conductas que percibimos como clave para las ope-raciones de microfranquicia? ¿Cuáles son exactamente estos comportamientos que esperamos reforzar?

Empecemos por mirar nuestro primer blo-que de construcción: las suposiciones que

apoyan nuestro modelo de negocio.

Específicamente, estamos interesados en las suposiciones que hemos categorizado en la prueba tema operaciones de micro-franquicia. Es probable que estas suposi-ciones de Operaciones de Microfranquicia se extraigan de la sección “actividades cla-ve” del lienzo de modelo de negocio (esta sección del modelo de negocio de lienzos se enfoca en lo que la microfranquiciada está haciendo para operar su negocio). Supongamos que dos supuestos claves identificados en las actividades clave son que el microfranquiciado quiere vender y reabastecer su producto. ¿Se llevan a cabo esas ventas y reabastecimiento? ¿Vale la pena poner a prueba estas dos suposi-ciones? Podemos confirmar fácilmente si estos supuestos básicos son verdaderos mediante la revisión de la recolección de datos estándar y los Indicadores Clave de Rendimiento, los otros dos componentes básicos mencionados anteriormente.Entre nuestros Indicadores Clave de Rendi-miento (que se define en detalle en la sec-ción 4.1.3 del Manual de Operaciones de Microfranquicia), podemos ver que muy

tica y documentar sus resultados, utilizan-do uno de los ejemplos de temas de prueba listados en el apartado 3.1. Este ejemplo comprensivo demostrará de forma concre-ta los distintos componentes de la prueba

de implementación, lo cual debe ser tenido en cuenta en la recreación de pruebas simi-lares para futuros microfranquiciados en la etapa de la Prueba de Mercado.

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3 PRUEBA DE MERCADO

pocas microfranquiciadas están reabaste-ciendo su producto con regularidad. Si no lo están haciendo, eso implica que no es-tán vendiendo el producto. Nuestras supo-siciones iniciales ya han sido invalidadas, incluso sin haberlas probado.

Ya hemos identificado una seria amenaza para nuestro modelo de negocio. Enton-ces, ¿qué podemos hacer para catalizar el reabastecimiento de productos y ventas?Tendremos que pensar en varias solucio-nes. Luego, las pondremos a prueba en el mercado para observar cuál tiene el impac-to más eficaz. Antes de pensar en nuevas ideas, necesitamos más información que nos acerque a identificar la raíz del proble-

ma que conduce a la falta de reposición del microfranquiciado. Podemos hablar con las personas que no están reponiendo existencias y obtener datos cualitativos. Con más información, podemos diseñar pruebas más inteligentes y más precisas.

El siguiente paso es la revisión de la co-lección de datos estándar. Por ejemplo, es posible que deseemos revisar los resul-tados de seguimiento de las entrevistas con las microfranquiciadas actuales que ya están siendo realizadas por los Impul-sores de Microfranquicias1. Estas notas contienen pistas sobre por qué las micro-franquiciadas no están reemplazando su producto. Supongamos que en la revisión

1 Impulsores de Microfranquicias, a veces llamados Impulsoras, forman el componente de equipo de Microfranquicias que trabaja en el campo. Trabajando directamente debajo del Gerente de Microfranquicias, estas impulsoras son responsables para todas las interacciones directas con los microfranquiciados, contratación de microfranquiciados, gestión y formación de los microfranquicia-dos, y la recopilación de datos y seguimiento.

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de estas notas se observa que la mayoría de las microfranquiciadas tiene proble-mas para vender su kit inicial del produc-to. Entonces, aparentemente hay menos demanda inicial para el producto en estas áreas. ¿Es correcto suponer que después de probar el producto por primera vez los clientes han determinado que se trata de un producto de baja calidad y que ya no están interesados en la compra, o tal vez las microfranquiciadas han decidido que la ganancia es muy poca y la reposición del producto no vale el tiempo ni el esfuerzo? Estas son dos teorías muy diferentes, en-tre otras explicaciones posibles. Como tal, tenemos que recoger más datos para re-ducir las suposiciones y determinar cuál se acerca más a la verdad.

Hemos de hablar directamente con nuestras microfranquiciadas. Pero ¿con quién exac-tamente? En concreto, deberemos hablar con dos tipos de microfranquiciadas: aque-llas que no logran demostrar las conductas que nos interesan (aquellos que no han re-abastecido sus productos) y los que están demostrando los mismos comportamien-tos (aquellos que reabastecen y venden sus productos). El objetivo aquí es ver cómo es-tos dos grupos de personas difieren unos de otros. Suponiendo que ambos grupos de mi-crofranquiciadas se enfrentan a los mismos retos en mercados similares, ¿qué hace que estas microfranquiciadas tengan éxito don-de los demás han fracasado? Con esos com-portamientos positivos y / o hábitos concre-tamente identificados, deberemos influir en las demás microfranquiciadas a que asuman esas mismas conductas.

En nuestras entrevistas, un par de cosas se vuelven muy claras. Todas los microfran-quiciadas comparten perspectivas muy si-milares de los mercados. A todas les gusta el producto. Todas ellas corroboran nues-tra hipótesis inicial sobre la base del éxito del kit inicial del producto: hay demanda de nuestros helados en nuestro precio actual. Más adelante, podríamos querer realizar entrevistas directamente con las clientas finales, pero, a menos que tengamos evi-dencia de lo contrario, podemos suponer que la calidad y las objeciones a los precios actuales del producto no son los desafíos.

Por otra parte, las personas parecen ge-nuinamente emocionadas sobre el pro-ducto. ¡Les gusta! ¡Disfrutan venderlo! Esas microfranquiciadas recientemente inactivas en sus ventas de productos, sin embargo, afirman positivamente que to-das quisieran continuar formando parte de la microfranquicia. Estamos convenci-dos de que el sentimiento es genuino y no solo para complacernos.

Insatisfechos, tenemos que seguir buscan-do respuestas calificadas. Se reitera que todavía estamos buscando diferencias en-tre los comportamientos observados entre microfranquiciadas exitosos y microfran-quiciadas no exitosos. Mientras seguimos buscando, algunas diferencias comienzan a emerger. En primer lugar, hay una clara diferencia en el nivel de comprensión de los procesos microfranquiciados que fi-guran en el manual de microfranquicias. Mientras que las microfranquiciadas exito-sas pueden cómodamente explicar el con-

32

3 PRUEBA DE MERCADO

También quedó claro que las microfran-quiciadas sin éxito no sólo no entendían cómo reponer el producto, sino que tam-poco tenían dinero para hacerlo. Las mi-crofranquiciadas con éxito tenían fuertes operaciones comerciales. Registraron sus cifras de ventas diarias, así como sus luga-res de ventas. Dieron seguimiento a sus gastos comerciales (gastos de viaje, sobre el nuevo inventario, etc.). Manejaron sus cuentas comerciales y las cuentas perso-nales por separado. Es decir, pusieron en práctica las mejores prácticas recomenda-das en el manual de microfranquicias. Casi ninguno de estos mismos comportamien-tos fue observado entre las microfranqui-ciadas menos exitosos.

Por último, estaba el capital operativo. La

falta de ejercicio de estas mejores prácti-cas resultó en un reto compartido entre todos las microfranquiciadas menos exi-tosas: la falta de capital operativo. Con ninguno de sus ingresos guardados para realizar sus compras de nuevos produc-tos para vender, muchas microfranquicia-das manejaron sus cuentas de negocio y sus cuentas personales de uso doméstico como una sola. Sin mantenerlas separa-das una de otra, las microfranquiciadas fi-nalmente gastaron sus ingresos de nego-cio en gastos personales, lo que les deja sin el capital que necesitaban para com-prar nuevos productos.

Ahora hemos identificado tres puntos crí-ticos de desviación entre nuestras micro-franquiciadas exitosos y no exitosas: la

Pasos previos a la prueba

1. identifique el tema de la prueba:

2. ¿Cuáles son las suposiciones claves?

3. ¿Cuáles suposiciones se mantienen? ¿Cuáles no? Evaluar estos mediante la

recopilación de datos estándares e Indicadores Claves de Rendimiento

4. Determinar por qué las suposiciones erróneas no son como se esperaban.

Obtener información adicional de seguimiento con las partes interesadas

5. Prueba de las opciones de lluvia de ideas

6. ¡Diseñar la prueba!

tenido del manual a los demás, las micro-franquiciadas sin éxito no estaban al tanto de su contenido. Los retos del contenido son específicos. Si bien las microfranqui-ciadas no exitosos estaban bien informa-

das sobre los precios, tenían una amplia variedad de diferentes respuestas sobre cómo reponer su producto, cómo pagar por la reposición de existencias y lo que se-ría la selección de sus productos.

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comprensión de los procesos microfran-quiciados, cumplimiento de las mejores prácticas, y de gestión de capital de traba-jo para la compra de reabastecimiento del producto. La combinación de estos tres elementos, entre las microfranquiciadas ¿podrá catalizar las ventas y reposición de existencias del producto? ¿Tenemos las herramientas de influencia necesarias para ayudar a que las microfranquiciadas asuman estos tres comportamientos? Si no podemos convencer que las micro-franquiciadas lleven registro de ventas, a mantener las cuentas comerciales y per-sonales separadas, o aclarar su compren-sión de los procesos de negocio, ¿debe-mos girar nuestro modelo de negocio de manera que no refleje los comportamien-tos que esperamos para nuestras micro-franquiciadas, sino más bien sus compor-tamientos actuales?

Ahora, consideremos lo que hemos hecho hasta ahora en la parte de análisis de este paso. En primer lugar, con el objetivo de identificar exactamente qué es lo que es-peramos probar, hemos considerado me-tódicamente los componentes básicos del diseño de pruebas. Es decir, hemos identifi-cado las suposiciones clave dentro de nues-tro tema de pruebas de Operaciones de

Microfranquicias (ventas y reposición de existencias), en comparación con aquellas suposiciones en contra de los indicadores clave de rendimiento (esto nos informó que nuestras suposiciones no eran justificadas) y hallazgos revisados de nuestra colección de datos estándar (aprender que la deman-da del mercado, la calidad del producto y el nivel de precios no eran posibles razo-nes por las cuales nuestras suposiciones no tenían fundamento). En segundo lugar, después de considerar estos tres bloques de construcción, se buscó información adi-cional para enriquecer nuestra compren-sión analítica antes del diseño de la prueba. Nuestra estrategia fue comparar los casos pertinentes de microfranquiciadas exitosas y no exitosas, que nos permitirá identificar sus puntos de desviación. Con esta estra-tegia, ahora tenemos tres elementos que creemos que se podrán manejar directa-mente, o cuya práctica inadecuada puede al menos excluir ventas e inventario de rea-bastecimiento. Estos tres elementos inclu-yen comprensión de proceso de microfran-quicias, mejores prácticas operacionales y manejo de capital operativo.

Después de completar este paso, va-mos a intercambiar ideas y ajustar nuestras suposiciones.

3.2.1.2 Lluvia de ideas y Modificación de Suposiciones

Con estos temas específicos, concretamente identificados en mano (esto es mucho más específico que decir “Quiero poner a prueba ventas y reabastecimiento”), estamos listos para generar soluciones y modificar nues-tras suposiciones según sea necesario.

Vamos a considerar: ¿por qué los micro-franquiciados no recuerdan o compren-den plenamente el contenido del manual del microfranquiciado? ¿No hemos explica-do lo suficientemente bien a través de la impulsora? ¿La información del manual es

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poco clara, el texto es muy pesado e inac-cesible? ¿El microfranquiciado no está lo suficientemente motivado para entender-lo, o no ven su relevancia para el negocio? ¿Hay alguna manera de que podamos ha-cer frente a todos estos desafíos variados al mismo tiempo?

¿Qué pasa con las mejores prácticas y el manejo del capital operativo? ¿Es por la falta de apoyo que el microfranquiciado no está implementando estas importan-tes recomendaciones? ¿Hemos pasado de-masiado tiempo diciendo lo que se tenía que hacer y muy poco tiempo explicando cómo hacerlo? ¿Es una cuestión de habili-dad y destreza que el conjunto microfran-quiciado no mantiene cuentas separadas

entre su negocio y cuentas personales? ¿O es una cuestión de presión y circunstancia? Por ejemplo, puede ser muy difícil para una microfranquiciada no gastar sus ingresos de negocios si su hijo se enferma y necesi-ta visitar a un médico, o si el marido la pre-siona a que use ese ingreso adicional para invertir en alguna mejora del hogar. Puede ser difícil que se abstengan a cumplir con los deseos de los miembros de la familia cuando hay dinero disponible.

Demos un paso atrás por un momento. En este caso específico, nuestras suposicio-nes no han sido efectivamente invalida-das. Sigue siendo cierto que, para que la microfranquicia tenga éxito, los microfran-quiciados necesitan vender y reabastecer

3 PRUEBA DE MERCADO

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su producto. Para invalidar la suposición tendríamos que demostrar que las ventas y el reabastecimiento del inventario no son necesarios para un exitoso modelo de negocio. Sin embargo, esta suposición nos ha presentado un enigma: ¿cómo lo-gramos que nuestros microfranquiciados vendan y repongas sus productos? La pos-terior recolección de datos, análisis y una lluvia de ideas definitiva ahora nos ha per-mitido presentar las posibles soluciones que pondremos a prueba. En este caso, es más exacto decir que estamos probando soluciones a los problemas presentados por nuestras suposiciones que decir que estamos probando nuestras suposiciones.

Ahora, vamos a considerar soluciones que puedan hacer frente a la amplitud de pre-guntas que mencionamos anteriormente. Estas preguntas sugieren que necesita-mos tener soluciones que: 1) comuniquen con mayor claridad las conductas exitosas identificadas para microfranquiciadas, 2) demuestren la importancia de estos com-portamientos y cómo pueden realizados / implementados mejor y, 3) motiven a la microfranquiciada a ejercerlos. Mediante la ejecución de una prueba centrada en estos puntos, nos preparamos a aprender si es-tos comportamientos clave son instrumen-tales a las ventas o no, ya que la compara-ción entre las microfranquiciadas exitosos y no exitosas sugiere que pueden serlo.

Hay un par de maneras en que podemos lograr estos tres objetivos. Podemos reno-var nuestra formación que forma parte del proceso de lanzamiento de microfranqui-

cias, para que sea más fácil de entender y con mayor énfasis en las mejores prácticas y el manejo de capital operativo. Puede que todo esto no sea tan exitoso por sí solo, sin embargo, los cambios de compor-tamiento probablemente necesitarán un refuerzo constante y no solo una sola vez.

También podemos poner un mayor én-fasis en estos puntos durante las visitas de seguimiento que hacemos actualmen-te. Sin embargo, gran parte de las visitas de seguimiento consisten en la colección de datos estándar - un ejercicio de críti-ca importancia. Como tal, el énfasis en el cambio de comportamiento sería a expensas del tiempo dedicado a la reco-lección de datos. Así, mientras que estas conductas deben ser mencionadas y tra-tadas durante las visitas de seguimiento, el esfuerzo y el tiempo invertido en este enfoque para producir los resultados que esperamos alcanzar probablemente no sea suficiente por sí mismo.

Una reunión periódica con microfran-quiciadas puede ser un lugar ideal para implementar estos cambios. En una re-unión regular de grupo, ya sea quincenal o mensual, habría tiempo para explorar estos temas con mayor profundidad. La microfranquicia subraya regularmente la importancia de estos comportamientos, tal vez de manera mensual. Además, estas reuniones servirían como un foro en el que las microfranquiciadas exitosos pueden jugar un papel importante motivando e influenciando a microfranquiciadas menos exitosos. Las microfranquiciadas exitosos

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podían demostrar a sus compañeras que estos comportamientos pueden producir resultados de negocios exitosos. Las mi-crofranquiciadas menos exitosos serían capaces de observar que sus dificultades son superables (seguimiento de ventas, la gestión del capital operativo a través de una cuenta separada de gastos perso-nales, etc). Sin embargo, esta opción tie-ne sus costos. Implica costos logísticos a microfranquiciadas que planean asistir. También requeriría esfuerzo para organi-zar (planificar un entrenamiento, reservar espacio para ello, informar a todos las mi-crofranquiciadas del evento y confirmar su participación), etc.

Un último punto a considerar es una solu-ción de mensajes de texto. En algún mo-mento, todo lo que necesitamos para ir por buen camino es un ligero empujón. Un constante recordatorio puede ser una ma-nera poderosa de mantenernos en el cami-no hacia nuestros objetivos. Suponiendo que estamos motivados para lograr nues-tras metas, estos recordatorios pueden mantener las cuestiones importantes fres-cas en la mente de manera que actuemos sobre ellos. Enviar mensajes de texto se-manalmente o diariamente podría ser una herramienta de bajo costo para recordar a microfranquiciados de los aprendizajes de sus reuniones de grupo, de las mejores prácticas, de procesos microfranquiciados importantes, etc. Esto sería un comple-mento fácil y potencialmente poderoso a nuestra estrategia de compromiso actual con microfranquiciadas.

Hemos completado los pasos y la lógica completa detrás de dos soluciones posi-bles para comprobar que lo primero que mencionamos en la sección 3.1; pruebas hi-potéticas bajo el tema de prueba de Ope-raciones microfranquiciado.

Vamos a repasar lo que hemos hecho. Después de observar las tendencias de nuestro análisis y recolección de datos, se avanzó a la identificación de desafíos. En la lluvia de ideas de soluciones, hemos crea-do una nueva hipótesis para trabajar junto a nuestras suposiciones originales. Ahora estamos suponiendo que, para que suce-dan las ventas y reabastecimiento, hay ciertas actividades nuevas que el micro-franquiciador debe realizar para motivar e influenciar a la microfranquiciada sobre los comportamientos claves que faciliten esas ventas y reabastecimiento de productos. Estas nuevas actividades serían las reunio-nes regulares de los grupos entre todos los microfranquiciados así como recorda-torios regulares a través de mensajes de texto a microfranquiciados. Estas nuevas suposiciones deben añadirse a la parte de las actividades claves del lienzo de modelo de negocio como nuevas responsabilida-des del microfranquiciador.

Ahora, estamos interesados en un apren-dizaje muy concreto: ¿se incrementarán las ventas y el reabastecimiento de nuestras microfranquiciadas menos exitosos con estas dos soluciones? Ese es el objetivo de nuestra prueba – aprender si nuestra nueva suposición (reuniones de grupo re-gulares y mensajes de texto) respaldará

3 PRUEBA DE MERCADO

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nuestra vieja suposición (ventas y reabas-tecimiento de inventario entre microfran-quiciados). Ahora, tenemos que diseñar

nuestra prueba de modo en que mejor po-damos hacer esas observaciones.

3.2.1.3 Diseño de Prueba de Campo

Con estos temas específicos, concretamente identificados en mano (esto es mucho más específico que decir “Quiero poner a prueba ventas y reabastecimiento”), estamos listos para generar soluciones y modificar nues-tras suposiciones según sea necesario.

Vamos a considerar: ¿por qué los micro-franquiciados no recuerdan o comprenden plenamente el contenido del manual del microfranquiciado? ¿No hemos explicado lo suficientemente bien a través de la im-pulsora? ¿La información del manual es

Defina sus términos

En el diseño de experimentos, nuestros conocimientos se obtienen mediante la comparación de los resultados entre los grupos de prueba que han recibido dife-rentes intervenciones o entre los grupos que no han recibido ninguna intervención en lo absoluto.

Grupo de control

El grupo de participantes de prueba que no han recibido ninguna intervención. Este grupo nos representa como referencia base - lo que la realidad sería si no hicimos ningún cambio. Vamos a comparar los resultados de las pruebas contra este grupo;

Grupo de Tratamiento

El grupo de participantes de prueba que han recibido una intervención. Este grupo representa los posibles resultados de la implementación de nuestra nueva política a través de toda la franquicia. Nuestros conocimientos se obtienen mediante la comparación de las diferencias de los resultados del Grupo de Tratamiento contra el grupo de control.

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Impacto

Las diferencias observadas y estimadas entre los resultados de los grupos de con-trol y grupos de tratamiento. Es decir, la cantidad de cambio que se ha creado como resultado de la intervención. El impacto puede ser positivo o negativo. De no encontrar diferencias entre los grupos de control y tratamiento implica que no hay ningún impacto en absoluto.

Con el fin de maximizar nuestras posibilida-des de aprendizaje, tenemos que hacer una comparación. Vamos a comparar el resulta-do de la implementación de nuestra solu-ción con la no implementación de nuestra solución, o en otros términos, nuestro es-tado actual. Si implementamos nuestra so-lución y no se observa ninguna diferencia entre los estados futuros y actuales, enton-ces podemos concluir que nuestra solución fue ineficaz. Si hay resultados menores, tal vez tengamos que modificar cómo se implementa nuestra solución con el fin de maximizar esos mismos resultados. Si el es-tado futuro es peor que la situación actual, se puede concluir que la solución era perju-dicial para nuestros objetivos. Si el estado futuro se alinea con nuestros resultados hi-potéticos, podemos concluir que nuestras soluciones son eficaces.

¿Cómo podemos comparar el estado futu-ro (con intervención) con el estado actual (sin intervención)? Hacemos esto median-te el diseño de nuestra prueba en torno a grupos de control y tratamiento. La mejor manera de observar el impacto es median-te la comparación de los resultados de una intervención con los resultados de una no intervención. Por lo tanto, vamos a im-

plementar nuestra solución entre un sub-grupo de microfranquiciadas (el grupo de tratamiento) y no hemos de intervenir con el otro grupo (el grupo control). Nuestras observaciones de los resultados del grupo de tratamiento comparado contra la falta de cambio en el grupo de control (esen-cialmente representativa de nuestros da-tos de referencia) nos informarán, como se mencionó anteriormente, de la eficacia de la intervención.

¿Cómo debemos integrar el enfoque de grupo tratamiento-control en nuestra prueba? Vamos a asignar al azar a nues-tras microfranquiciadas a grupos de trata-miento y control. Actuaríamos de manera similar incluso si solamente estábamos in-teresados en cómo una microfranquicia-da específica responde a una intervención específica. En tal prueba, ese perfil espe-cífico se convertirá en nuestro universo de microfranquiciados. Nos convendría dividir nuestros microfranquiciados con el perfil objetivo (un universo más peque-ño) entre nuestros grupos de tratamien-to y control. En el caso de nuestra prue-ba hipotética en reuniones mensuales y mensajes de texto, estamos interesados en cómo estas intervenciones afectarán a

3 PRUEBA DE MERCADO

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Arte vs. Ciencia

Se notará el esfuerzo deliberado para mantener un enfoque estratégico, si no cien-tífico, para el diseño de modelos de negocio y las pruebas. La realidad del asunto, sin embargo, es que la observación empírica lo llevará solamente hasta ese punto. Más allá de eso, con buen juicio se gana el mundo.

Hasta ese punto, nuestras directrices que figuran en la sección 3.1.1 hicieron hinca-pié en la importancia de mantener las pruebas de superposición al mínimo y evi-tarlas a toda costa cuando las pruebas de superposición están dentro del mismo tema de pruebas. Dicha superposición corre el riesgo de combinar los resultados.

En el caso hipotético aquí en la Sección 3.2.1.3, sin embargo, las dos intervenciones son complementos entre sí, con una solución (recordatorios a través de texto) re-forzando potencialmente a la otra (reuniones periódicas). En este caso, queremos que las intervenciones se combinen en una única solución!

Aunque las directrices son útiles, el buen juicio debe tener la última palabra. Si bien el objetivo es ser científico, nuestro trabajo es en última instancia, más arte (el producto de soluciones de libre pensamiento creativo) que ciencia (exactitud basada en reglas).

todos nuestros microfranquiciados.

Nuestro universo para esta prueba, enton-ces, es más grande porque carece de res-tricciones. Incluye todos nuestros micro-franquiciados, o un subconjunto aleatorio,

no especificado, pero representativo del universo más grande. La asignación entre los grupos de control y tratamiento debe ser al azar, con el fin de asegurar que am-bos grupos de pruebas posteriores sean representativos de un conjunto mayor.

Este caso hipotético ha añadido comple-jidad, porque estamos interesados en el funcionamiento de dos pruebas directa-mente relacionadas, dentro del mismo tema de prueba, concurrentemente. Esto contradice las mejores prácticas descritas en la sección 3.1.1, lo que sugiere evitar esos solapamientos. Pero, hay una razón por la que estamos avanzando con esta

prueba. Debido a que nuestra hipótesis sugiere que estas dos intervenciones de-ben reforzarse mutuamente, queremos ver si tiene ese efecto. Vamos a explicar esto en nuestras pruebas, creando no solo dos grupos de pruebas (un tratamiento y un grupo control), sino cuatro 4 (tres gru-pos de tratamiento y un grupo de control), como se ilustra en la siguiente tabla.

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Intervenciones

Resultados de Prueba hipotéticos

Recordatorios de texto

Recordatorios de texto

Sin recordatorios de texto

Sin recordatorios de texto

Reuniones regulares

Reuniones regulares

Grupo de tratamiento 1(ambas intervenciones)

Significativo

Grupo de tratamiento 3(Reuniones solamente)

Moderado

Nuestros resultados hipotéticos de las intervenciones previstas. Nuestra prueba será validar o invalidar la hipótesis. A partir de ese aprendizaje, podemos continuar el diseño y la mejora de nuestro modelo de negocio.

Grupo de tratamiento 2(recordatorios de texto solamente)

Marginal

Grupo Control(Sin Intervenciones)

Ninguno

Sin reuniones regulares

Sin reuniones regulares

3 PRUEBA DE MERCADO

Nuestra intención aquí es considerar el efecto de cada intervención de forma in-dependiente, mientras se tiene en cuenta también el efecto de las soluciones que se superponen. Tendremos que tener en cuenta las tres intervenciones en compa-ración con el grupo control y entre ellos. También podemos trazar los resultados de prueba hipotéticos que corresponden a cada intervención, en términos de impac-to en nuestros objetivos de intervención. Vamos a tener en cuenta, entonces, cuá-

les son exactamente esos objetivos. En primer lugar, es lograr que las microfran-quiciadas comprendan mejor los proce-sos de microfranquicias y que asuman los comportamientos de microfranquiciadas más exitosas (seguimiento de las ventas, mantener el negocio independiente de las cuentas personales), etc. En segundo lu-gar, esperamos que al asumir este tipo de comportamientos, las microfranquiciadas lograrán el mayor objetivo de ventas y me-joras de reabastecimiento de inventario.

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Una palabra de advertencia: Restricciones de recursos

¡Genial! Tenemos nuestra prueba ideal en la mano, pero también tenemos limitaciones reales. Estos incluyen los recursos, la capacidad y el tiempo.

Si ya tiene su prueba ideal diseñada, tendrá que modificar la escala de mane-ra que corresponda a sus recursos actuales (por ejemplo, ¿la microfranquicia tiene suficiente efectivo para financiar los incentivos al cumplir con las metas de ventas?), La capacidad y el tiempo (por ejemplo, hay suficiente personal de campo / horas en el día para poner en práctica la prueba como está dise-ñada actualmente mientras que al mismo tiempo se ejecutan las operaciones diarias). Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es no, usted debería considerar seriamente la reducción de la escala de la prueba para que coinci-da con sus limitaciones de recursos.

Los planes irrealistas se verán emocionantes en papel. Pero si no se pueden implementar correctamente durante la fase de Implementación y Prueba del Ciclo de Pruebas de Evaluación, se habrá hecho un duro trabajo de diseño e implementación de una prueba que le ofrecerá aprendizajes no viables. Y sin aprendizajes en mano, su modelo de negocio no se beneficiará de su arduo trabajo.

En resumen: ¡Respete las restricciones!

3.2.1.4 Indicadores de prueba

En nuestra última etapa de diseño de la prueba de campo, para determinar el im-pacto de nuestras pruebas, tendremos que definir las métricas que indicarán nuestro nivel de éxito para alcanzar estos dos objetivos, y una matriz de valoración según la cual podemos decir que una in-tervención fue más efectiva que otra. Por ejemplo, estos indicadores podrían decir-nos que las intervenciones del grupo de tratamiento 1 (texto y reuniones) fueron más eficaces que el de grupo de trata-miento 3 (sólo reuniones), o que la inter-vención del grupo de tratamiento 2 (sólo

texto) fue ineficaz, produciendo resulta-dos indistinguibles de la del grupo de con-trol (sin intervención en lo absoluto).

¿Cómo podemos determinar qué indica-dores nos informarán mejor acerca de ha-ber alcanzado nuestro objetivo y el grado en que lo hemos hecho? Un buen punto de partida son los objetivos que espera-mos alcanzar. ¿Cuáles son? Al ver que ne-cesitamos que nuestros indicadores nos informen el grado en que hemos logra-do nuestros objetivos, determinar nues-tros indicadores se puede lograr en par-

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te respondiendo a la siguiente pregunta: “¿Cómo se verá nuestro mundo una vez que hayamos logrado nuestros objetivos? ¿Qué tan diferente se verá el futuro esta-do, post intervención del estado actual sin ninguna intervención?”

Tomemos estos dos pasos juntos en el contexto de nuestra prueba hipotética. Ya hemos establecido nuestros dos objetivos principales: 1) una mejor comprensión de los procesos de microfranquicias y la prác-tica regular de los comportamientos de mi-crofranquiciados exitosos, y 2) un aumen-to en las ventas y reabastecimiento del inventario entre microfranquiciados me-nos exitosos. Si hemos logrado estos dos objetivos, ¿de qué forma sería diferente

nuestra microfranquicia? Vamos a respon-der a esta segunda pregunta ahora.

El segundo objetivo es un poco más fácil de contestar que el primero. Un aumento en las ventas y el reabastecimiento de in-ventario significaría un aumento en el nú-mero de productos comprados y vendidos por los microfranquiciados. Tal vez signifi-caría que más microfranquiciadas estarían en contacto con el microfranquiciador más a menudo (para realizar más órdenes para los productos). Tal vez, significaría que más microfranquiciados estarían en con-tacto con el microfranquiciador.

La cantidad promedio del inventario micro-franquiciado sería mayor en un momento

3 PRUEBA DE MERCADO

43

3.2.2 Implementación y testeo

La fase de implementación y de testeo es un componente crítico de la Prueba de Mercado. Un trabajo bien preparado pue-de dar pobres resultados si no se aplica de manera adecuada. Además, la mala imple-mentación de una prueba bien diseñada también puede producir consecuencias involuntarias (y tal vez, no deseadas) para su microfranquicia. Alternativamente, una prueba bien implementada puede produ-cir aprendizajes altamente valiosos que en última instancia dan un nuevo giro a la di-rección de la microfranquicia, o introducen innovaciones revolucionarias al modelo de negocio. De cualquier forma, este es un momento de “al todo o nada” para el ciclo de retroalimentación.

A pesar de la importancia de esta fase, es fácil pensar erróneamente acerca de la ejecución y testeo de pruebas como mar-ginalmente importante. Esto es porque la fase se centra principalmente en la logís-tica. La implementación minuciosa de una prueba requiere trabajar cautelosamente

a través de logística y registro de los resul-tados para su posterior análisis. ¿Por qué? Bueno, consideremos: la mayoría de las pruebas se refiere específicamente a tratar de producir un comportamiento específico de algún participante o sistema dentro de la operación de microfranquicias – ya sea una venta de producto, la eficacia de re-colección de datos, la respuesta del clien-te a un esquema de comercialización, etc. Como tal, cada prueba es esencialmente un esfuerzo para crear las condiciones que producirán el comportamiento deseado de las partes interesadas. La implementación de una prueba significa la creación de estas condiciones. Esto es cierto para todas las pruebas, a pesar de que las logísticas espe-cíficas varían de una prueba a otra.

En esta sección, vamos a considerar la im-plementación y las pruebas en el caso hi-potético de la microfranquicias de los hela-dos, y extrapolar lecciones generales sobre la aplicación de prueba.

dado. Quizás veríamos un aumento en su promedio de capital operativo (microfran-quiciadas que están reabasteciendo exis-tencias de productos tendrán que tener un poco de dinero a mano para realizar más pedidos). Estas son sólo algunas de las formas en las que nuestra microfran-quicia podría potencialmente tener un aspecto diferente si hemos logrado este segundo objetivo.

Habiendo identificado diversas maneras en que nuestro futuro estado sería distinto del estado actual, tenemos que determinar cuá-les de estas características podemos medir. Es decir, por cuál de estos cambios tene-mos los recursos para capturar información sobre los cambios y medir ese cambio cuan-tificable. Podemos realizar un ejercicio en la siguiente tabla con los 5 cinco cambios ob-servables mencionados anteriormente.

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3.2.2.1 Estableciendo la prueba

Con el fin de establecer una prueba, vamos a tener que mirar una vez más la prueba que estamos interesados en implementar. A modo de ejemplo, estamos interesados en observar los efectos de una reunión

mensual entre microfranquiciadas activas y los recordatorios regulares enviados a éstos a través de texto. El objetivo de es-tas dos intervenciones es doble:

La implementación de ambas intervencio-nes requerirá un plan de trabajo para el control y seguimiento de todas las activi-dades que dicha implementación requie-ra. Este plan deberá enumerar los aportes y actividades que la prueba requiere, así como indicadores de éxito y los métodos de medición de los mismos, como se men-cionó en la sección anterior. El análisis de los resultados medidos, sin embargo, no

sucederá hasta el final de la siguiente fase del ciclo de retroalimentación, Aprendizaje (Documentación e Institucionalización).

La siguiente plantilla se puede utilizar para visualizar el proceso de ejecución de prueba. Completar la plantilla requeri-rá una cuidadosa consideración de todos los elementos necesarios para ejecutar la prueba diseñada.

1) Una mejor comprensión de los procesos de microfranquicias y la práctica regular de los comportamientos de microfranquiciadas exitosas, y

2) Un aumento en ventas y reposición de inventario entre microfranquiciadas menos exitosas.

Intervención/prueba

Reuniones Mensuales

Objetivo

• Incrementar conocimiento acerca de procedimientos básicos

• Adquisición y práctica sobre las mejores prác-ticas y comporta-mientos exitosos

• Cambio en la puntuación de pruebas basadas en el aprendizaje

• Cambio en el capital operativo promedio

• Valor de las ventas sema-nales; valor de recompra semanales

• Visitas a las tiendas por semana

• Cambio en el conocimiento después del entrenamiento en comparación con el punto de referencia

• Monto del capital operativo

• Frecuencia de Ventas y Recompra

• Espacio físico para la capaci-tación

• Currículo de capacitación y materiales

• Refrigerios

• Invitar a los participantes y dar seguimiento

• Dar capacita-ción y facilitar talleres

Medidas Indicadores Actividades Aportes

3 PRUEBA DE MERCADO

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La plantilla incluye un ejemplo de una de las dos intervenciones que estamos inte-resados en explorar. Lo más importante aquí es simplemente listar y planear la eje-cución de todas las preguntas de logística que deben ser respondidas, con el fin de crear las condiciones de la prueba y medir sus resultados e impacto.

Si queríamos probar las reuniones mensua-les, he aquí algunos ejemplos de preguntas que necesitaríamos responder. Esta lista no es exhaustiva, sino que pretende mos-trar los tipos de temas involucrados en la ejecución de una prueba.

Asimismo, responder preguntas pertinen-tes, y la realización de las actividades que darán como resultado, es todo lo que se

requiere para establecer condiciones de prueba. Más importante, sin embargo, será:

• ¿En qué lugar se realizará la reunión? ¿Es lo suficientemente amplio para todos los participantes? (asientos, mesas, etc.)

• ¿Deben hacerse reservas con antelación para reservar el espacio adecuado?

• ¿Cuál es el mejor día de la semana y hora del día para asegurar la mayor cantidad de participantes? ¿Qué podemos hacer para minimizar los conflictos de horario?

• ¿Cómo se debe invitar a los participantes? ¿Con cuánta anticipación? ¿Qué recordatorios serán enviados y cuándo?

• ¿Necesitaremos proveer el transporte a la reunión? ¿Deberíamos reembolsar a los participantes por sus gastos de viaje?

• ¿Qué incluirá la agenda de la reunión? ¿Cómo será utilizada para reforzar las conductas de éxito?

• ¿Qué materiales se necesitarán en la reunión para facilitar el aprendizaje? ¿Cómo obtendremos y distribuiremos esos materiales a los participantes en la capacitación?

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1) Asegurar que los participantes en la prueba sean consistentes con las poblaciones objetivo identificadas en el diseño de la prueba y

2) Asegurar que se cumplan las condiciones adecuadas para capturar las métricas previamente identificadas para medir los indicadores asociados a los resultados de las pruebas.

3.2.2.1.1 Poblaciones objetivo

Anteriormente, se identificaron 4 diferen-tes grupos objetivo que queremos incluir en el estudio. Suponiendo que el universo total de microfranquiciadas es lo suficien-temente grande para ser dividido en cua-tro grupos destinatarios de tamaño com-parable, estas microfranquiciadas deben ser divididas al azar en estos cuatro gru-pos. Para realizar esta tarea, un programa de software sencillo (como Excel) puede ser utilizado. Es importante que los parti-cipantes de la prueba sean asignados a su grupo de prueba al azar a fin de que los di-ferentes grupos de prueba tengan compo-siciones de población comparables.

Este último punto no será válido para todas las pruebas. Es algunas pruebas, puede que nos interese en cómo una po-blación específica (microfranquiciadas ru-rales, microfranquiciadas bien educados, o microfranquiciadas recientemente inicia-dos, por citar algunos ejemplos) responde a una intervención. En tal caso, nuestros grupos de prueba serán divididos a lo largo de la característica específica que estemos interesados en aislar. Tal grupo no sería seleccionado al azar. Esto difiere del esce-nario actual, donde estamos interesados en cómo la microfranquiciada promedio

responderá a la intervención.

En el análisis de la prueba, podemos ob-servar que algunas personas respondieron a la intervención de forma diferente a las demás. Si nos damos cuenta de los patro-nes o tendencias en el caso podríamos co-menzar a aislar poblaciones específicas del grupo más amplio de los participantes de la prueba seleccionados al azar con el fin de identificar la causa de las diferentes res-puestas de la prueba.

Una vez que los participantes de la prueba han sido asignados al azar a su grupo de prueba listados, deberemos hacer un segui-miento cuidadoso para saber qué personas pertenecen a qué grupo que recibe cuál in-tervención. Es decir, después de la prueba, debe quedar claro que la persona X perte-nece al grupo de “reunión y texto”, que la Persona Y está en el grupo de “sólo texto” y que la persona Z pertenece al grupo de con-trol. A nivel agregado, no seremos capaces de evaluar el impacto de cada intervención si los resultados obtenidos son errónea-mente emparejados en cruz con el grupo de prueba incorrecto. Mantener buenos registros es vital. Pobres registros durante la fase de prueba pueden socavar la misma.

3 PRUEBA DE MERCADO

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3.2.2.1.2 Medidas

Una vez que los indicadores más eficaces y sus medidas se hayan establecido duran-te la Fase de Diseño de Prueba, tendremos que identificar todas las herramientas ne-cesarias para capturar los resultados de las pruebas que nos interesan. En muchos casos, los procedimientos de información estándar de la microfranquicia capturarán los datos que necesitamos. En este caso hipotético, por ejemplo, la microfranquicia ya está capturando datos sobre las ventas y recompras que las microfranquiciadas hacen al microfranquiciador. La captura de este punto de datos, entonces, requeriría ningún esfuerzo adicional en configura-ción de prueba.

Por otro lado, puede haber indicadores identificados en la Fase de Diseño de Prue-ba que requerirá nuevos sistemas de re-colección de datos o procedimientos para medir el progreso hacia los objetivos de la prueba. Por ejemplo, para medir mejoras de la comprensión de la microfranquiciada y la retención de los procedimientos es-tándar de la microfranquicia y sus mejores prácticas, sería cuestión de medir los indi-cadores antes y después que la interven-ción prevista se haya ejecutado. No exis-ten datos de referencia para promediar el capital operativo o frecuencia de contacto con el microfranquiciador en los sistemas de recolección de datos de la microfran-quicia (como se describe en el capítulo 4 del Manual de Operaciones de Manual de Microfranquicia). En vista de ello, mecanis-

mos deberían ser establecidos para captu-rar esos puntos de datos.

Un ejemplo más concreto sería la necesi-dad de medir la retención de conocimiento de los procedimientos de microfranquicias. Una forma de hacer esto sería desarrollar pruebas que anotaría el conocimiento de la microfranquiciada de procedimientos de microfranquicias. La microfranquiciada tomaría esta prueba antes de la interven-ción con el fin de tener una medida de da-tos de referencia. La microfranquiciada to-maría la prueba una vez más después de la primera reunión mensual, y en varias oca-siones después con el fin de observar la re-tención de la materia cubierta. Esta infor-mación sería útil no sólo para observar la retención de la información y comprensión de la microfranquiciada, sino también para ver si retener información necesariamente coincide con comportamientos exitosos (ventas y recompras) así como nuestras revisadas suposiciones sugieren.

Capturar mejoras con respecto a los da-tos de referencia requiere desarrollar, dar, puntuar y dar seguimiento de una serie de pruebas de microfranquicias. Las deci-siones deberán hacerse en los momentos más efectivos para dar a la prueba un mo-delo de puntuación, la logística de producir la prueba y darla a las mismas microfran-quiciadas, así como la recopilación de sus resultados. Los aspectos de este proceso serán únicos para cualquier prueba y para

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todas las pruebas. Pero se debe tener en consideración de cómo se recopilarán nue-vos datos que sin duda deben ser aborda-

dos como parte de la fase de configuración de prueba del proyecto.

3.2.2.2 Implementar la prueba

Implementar la prueba no es un asunto sencillo. Es complicado porque no hay hoja de ruta para su implementación. Una vez que el marco de la implementación y el plan hayan sido establecidos, el cum-plimiento de esas actividades es el único factor de la implementación de la prueba.

Estas actividades específicas varían y de-penden enteramente de la prueba para ser implementada. A pesar de la variabilidad inherente, hay algunas pautas generales que, si se aprovechan, facilitarán la imple-mentación exitosa de cualquier prueba.

Sea flexible

La aplicación de prueba tendrá inevitablemente momentos de incertidumbre. El plan de implementación de prueba normalmente se escribe reconociendo los ries-gos que podrían alterar el plan, pero asumiendo que tales riesgos serán controla-dos. Cuando las cosas no salen según lo planeado, mantener la flexibilidad ante tal incertidumbre. Hacer cambios en el plan para que cumpla con el cambio de cir-cunstancias será ocasionalmente una necesidad. No obstante, las modificaciones de las pruebas no deben interrumpir el proceso de implementación tanto que la prueba no cumpla con su objetivo original.

Comunicación cuidadosa

A luz de la frecuencia de los cambios inesperados durante la implementación de prue-ba, la comunicación cuidadosa con todos los grupos de interés afectados es indispen-sable. La comunicación cuidadosa es regular, completa, clara, hablada y grabada.

Regular

Todos los grupos de interés deben notificar al menos semanalmente los avan-ces y modificaciones del plan de implementación. También deben ser invitados a participar en conversaciones en curso sobre su progreso e implementación. De lo contrario, los socios importantes, no sólo pueden actuar sobre la infor-

3 PRUEBA DE MERCADO

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mación fuera de fecha sino que pueden sentirse cada vez más alejados del pro-yecto, lo que representa una amenaza para su prueba.

Completa

Esto es simple - no dejar nada fuera! Compartir información incompleta es un error fácil de hacer. Sin embargo, esto no es más que una consecuencia de la dis-tracción. A menudo, es fácil suponer que las partes interesadas están mejor con sólo la información que es relevante para su papel. En un ambiente de equipo, esto conduce con demasiada frecuencia a que los actores se vuelvan tan centra-dos en sus tareas específicas que pierden de vista del componente de equipo. La información incompleta fomenta una mentalidad provincial que impide que los actores trabajen en todas las funciones y ayudándose unos a otros a alcanzar el objetivo general del equipo. Como tal, los ejecutores de prueba deben compartir de forma transparente todas las actualizaciones del proyecto y los cambios de implementación con todas las partes interesadas, aun siendo claros qué cambios y actualizaciones son relevantes para qué partes interesadas. En consecuencia, cada interesado puede determinar por sí mismo en qué piezas de información adicionales son necesarias actuar. Además, todos estarán en mejor posicionados para entender su contribución en el contexto más amplio de las actividades del equipo.

Clara

Dada la cantidad de información a ser compartida, es muy fácil que la falta de comunicación y malos entendidos surjan de las actualizaciones. Los malentendi-dos pueden conducir a una mala coordinación entre los actores, lo que resulta en la deficiente implementación de la prueba. Ejemplos sencillos pueden ir desde la confusión en torno a objetivos de prueba o poblaciones objetivo a conflictos de planificación. La comunicación clara puede obviar estas amenazas a la implemen-tación de prueba antes de que ocurran. Recomendaciones para una comunica-ción clara incluyen: correos electrónicos cortos, un lenguaje sencillo y estructura de la oración, evitando términos técnicos y jerga, el uso de viñetas, comunicación regular (mencionado anteriormente), así como el siguiente punto: la comunica-ción oral y grabada.

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Hablada y grabada

La información es fácil de olvidar, ya sea recibida o pasada a otra persona. En un día típico de trabajo, es fácil sentirse abrumado por la avalancha de información que uno recibe. Del mismo modo, se debe esperar que los demás se olviden de la información que ha compartida con ellos. Como tal, es importante registrar y anotar la información, tanto recibida y ofrecida. Para ello, le ofrecemos dos reco-mendaciones:

Hablada

Es muy fácil pasar por alto un mensaje de correo electrónico. A menos que realmente hable con quien desee compartir información, hay pocos recursos para confirmar que la otra persona no sólo la haya recibido, sino también haya comprendido la informa-ción que usted compartió con ellos. Llámelos, comparta su información, y obtenga confirmación verbal de que entienden y están de acuerdo (o no están de acuerdo) con la información que ha compartido.

Grabada

Después de su llamada telefónica, envíe a esa misma persona un correo electrónico que cubre cada punto saliente de la conversación. Este correo electrónico sirve como punto de referencia para ambos cuando alguno de ustedes tenga dificultad de re-cordar el contenido de su conversación. Además, este registro identificará quién es responsable de qué actividad, sirviendo como un mecanismo de rendición de cuentas durante el proceso de ejecución de prueba.

Sea realista

La implementación de prueba posee limitaciones reales, incluyendo capacidad del equipo, recursos disponibles, disponibilidad de tiempo, etc., y cada decisión que esos miembros del equipo se comprometen a una actividad es una decisión de no parti-cipar en otra. A pesar de esto, los actores se quedan atrapados a sí mismos a menu-do por sobreestimar hasta dónde pueden estirar sus recursos (tiempo disponible, el número de llamadas telefónicas o mensajes de correo electrónico que se pueden escribir en una hora, o incluso cuántas personas pueden caber cómodamente en una habitación pequeña). Como tal, los miembros del equipo deben reconocer las limita-ciones reales, diseñando e implementando su plan bajo esas limitaciones. Reconocer las restricciones no termina en la etapa de diseño de la prueba y planificación. Entre los riesgos para la buena implementación de prueba, está olvidarse de las limitacio-nes de recursos. Manténgase alerta y actúe en consecuencia. Si usted ve que el hori-

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zonte temporal para la implementación del plan se está acortando, cambie su plan en consecuencia (permanezca flexible). Permítase el doble de tiempo que usted piensa que puede necesitar para completar una actividad. Utilice criterios similares en su im-plementación de prueba. En esta fase de la Prueba de Mercado, la adecuación de una actividad se determina mejor por el pragmatismo que por la esperanza.

Manténgase alerta (O, escuche y observe - cuidadosamente)

El punto del proceso de prueba es aprender tanto como sea posible lo más rápido posible. Para hacer eso eficientemente, hemos establecido indicadores y métricas para medir el impacto de la iniciativa identificada. Esto brinda enfoque a su prueba. Sin embargo, también carga con una paradoja central: limita su campo de visión. Es decir, los ejecutores de prueba pueden llegar a estar tan estrictamente centrados en los cambios anticipados desde su iniciativa de que se pierden qué acontecimien-tos inesperados puedan ocurrir en los márgenes; ocurrencias a las cuales no hemos preestablecido métricas o indicadores y, como tal, suceden fuera de nuestro campo de visión. Usted tendrá que usar su visión periférica (su capacidad de escuchar y ob-servar lo que está sucediendo fuera de sus indicadores establecidos) para conocer la totalidad del impacto de su iniciativa. Aunque el diseño de la prueba no incluye indi-cadores para medir el efecto de los sucesos periféricos, todavía se puede aprender de ellos. Además, su suceso puede proporcionar evidencia de que su hipótesis no era lo suficientemente amplia, o puede servir como prueba de un diseño o una nueva y reestructurada prueba para seguir el que está siendo implementado.

Esté preparado

Como se dijo anteriormente, la aplicación de prueba es en gran medida un ejercicio de planificación logística y ejecución. Por lo tanto, como con cualquier ejercicio logístico, los ejecutores de las pruebas tienen que estar preparados. Estar preparado significa que tienen los recursos necesarios establecidos para su correcta ejecución con antici-pación - mucho antes de la hora prevista. Las reservas de habitaciones deben hacer-se semanas de antelación. Las notificaciones a los interesados y microfranquiciados deben ser enviados con antelación, y para mantener la información fresca en la men-te de todos, se deben mandar recordatorios adicionales. Los materiales impresos y otros artículos deben ser adquiridos y preparados de antemano, no la noche antes de un evento. La correcta preparación no sólo aumentará la probabilidad de éxito, sino que también ayudará a anticipar acontecimientos inesperados, necesidades o limita-ciones de recursos. También dará a los ejecutores de prueba tiempo adicional para resolver imprevistos, así como tiempo para identificar descuidos o corregir errores.

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3 PRUEBA DE MERCADO

3.2.2.3 Medir Resultados

La medición de los resultados de prueba es otro ejercicio desafiante. Su ejecución va-ría dependiendo de la prueba que se rea-liza. El reto importante es asegurarse de que los sistemas previstos están capturan-do los puntos de datos necesarios.

Exploraremos esto a modo de ejemplo. Supongamos que hemos ejecutado nues-tro test inicial. Hemos realizado nuestra primera reunión de grupo con los micro-franquiciados. Durante las próximas dos semanas, les hemos enviado intermiten-temente mensajes de texto para reforzar los comportamientos empresariales de éxito. Seguimos trabajando con los cuatro grupos de prueba previamente definidos: el grupo de control (que no recibe la inter-vención), el grupo de tratamiento 1 (reu-

nión de grupo solamente, no hay mensajes de texto), el grupo de tratamiento 2 (men-saje de texto solamente, ninguna reunión de grupo) y el grupo de tratamiento 3 (reu-nión de grupo y mensajes de texto).Antes de considerar los nuevos mecanis-mos necesarios para la captura de datos, vamos a considerar los ya existentes. Pri-mero querremos tomar ventaja de estos mecanismos antes de implementar otras nuevas para capturar puntos de datos que caen fuera de nuestros sistemas de infor-mación actuales. Aquí vamos a discutir brevemente los sistemas de recopilación de datos actuales. Para una discusión só-lida sobre los sistemas de recolección de datos en el esquema del marco de micro-franquicias, por favor consulte la Guía de operaciones de Microfranquicias.

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3.2.2.3.1 Capturando datos: mecanismos establecidos y nuevos sistemas

De acuerdo con la tabla en la sección de datos anterior, las métricas clave de ren-dimiento para esta prueba fueron: 1) las puntuaciones de pruebas, 2) las ventas semanales hechas por las microfranquicia-das, 3) consultas semanales sobre produc-tos realizadas por microfranquiciadas, y 4) readquisiciones semanales por las micro-franquiciadas. También se pueden incluir otros parámetros de rendimiento. Nuestro primer paso será identificar qué métricas ya están siendo capturadas dentro de los mecanismos de recopilación de datos esta-blecidos. A continuación, vamos a identifi-car qué modificaciones temporales, herra-mientas adicionales o nuevos procesos se

pueden añadir a los mecanismos existen-tes para captar otros puntos de datos que necesitamos recolectar.

Las ventas semanales y los datos de read-quisiciones ya están siendo capturados por los mecanismos de recolección de datos en un grado variable. La readquisición de datos proviene de una fuente fiable y de confianza. Los Microfranquiciadores están reportando al Gerente de Microfranquicias de forma quincenal, las ventas que se han hecho a las microfranquiciadas. En el caso de la micro-franquicia del helado, este test podría exigir solicitar al microfranquiciador que reporte estos mismos datos de manera semanal.

Tenga en cuenta que la siguiente discusión es en parte de carácter retroactivo. El de-bate actual sobre la medición de los resul-tados se basa en el diseño de los sistemas

de recolección de datos. Se trata de proce-sos minuciosos que la persona encargada de la Prueba de Mercado ya querrá explo-rar en la fase de diseño de prueba.

Guía de Implementación de PruebaSea realista & flexible

Vale la pena señalar que el estar dispuesto a cambiar de una métrica a otra es un ejemplo del pragmatismo que la implementación de prueba requiere. Una vez que te hayas dado cuenta que algo no está funcionando, o que es probable que no funcione, ¡cámbialo! No es aconsejable insistir en un plan cuyas suposiciones no acaben reflejando la realidad.

Los datos de ventas, sin embargo, son más difíciles. La fuente de estos datos es la mi-crofranquiciada. La medida en que la mi-crofranquiciada puede informar de forma fiable estos datos varía porque mientras algunas microfranquiciadas son diligentes

en el registro del desempeño de ventas, otros son descuidados. La lógica aquí es circular: las intervenciones de reuniones de grupo y de mensajes de texto están di-señadas para promover comportamientos empresariales exitosos entre microfran-

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¿Ha mantenido registros de negocios esta semana?

De ser así, ¿Cuáles fueron? (registros de ventas y de ingresos, inventario, ganancias y flujo de efectivo, capital circulante, lista de clientes, etc.)

¿Qué tan detallado es el registro en una escala del 0 al 5? (Cero sería no llevar regis-tros y cinco sería un registro muy bien detallado)

Mantener actualizados los registros, ¿ha afectado el desempeño de su negocio? ¿De qué forma?

quiciados, pero nuestra métrica de rendi-miento (datos de ventas) sólo pueden ser capturados si el microfranquiciado ya está practicando un comportamiento de nego-cios exitoso (mantenimiento de registros). Reconociendo esta circularidad, vamos a revisar esta métrica desde rendimiento de ventas (que puede que no seamos capa-ces de medir de forma fiable en este pun-to) hasta el mantenimiento de registros consistente. ¿Por qué? Supongamos que los microfranquiciados que antes no man-tenían registros ahora comienzan a hacer-lo y continúan haciéndolo de forma regu-lar. Ellos serían evidencia de resultados de pruebas exitosas – ya que demuestran un

comportamiento de negocios exitoso.

Con nuestro indicador de desempeño revi-sado - mejoras en la frecuencia de registro de mantenimiento y volumen- debemos considerar qué vamos a medir realmente y cómo vamos a medirlo. Este ejercicio es el mismo que la plantilla de implementa-ción de prueba ayuda a cumplir, como se discutió en la sección anterior. Para regis-trar los cambios, necesitaremos datos de referencia (la cantidad de registros que se realizan hoy) y los datos posteriores a la intervención. Los datos específicos reque-ridos pueden ser parte de una breve en-cuesta de preguntas tales como:

Esta breve lista de preguntas puede pro-porcionar información sustancial a los efectos de la intervención, incluidos cam-bios en el número de microfranquiciadas que mantienen los registros comerciales, el porcentaje de microfranquiciados que llevan diferentes tipos de registros de ne-gocios como apoderado cuantificado de registros detallados, las correlaciones en-tre el mantenimiento de registros y el ren-

dimiento empresarial, etc. Los aprendiza-jes de dichos registros serán explorados en el siguiente apartado de Documenta-ción e Institucionalización de Resultados de Prueba de Mercado.

En el caso de los cambios en el manteni-miento de registros, debemos considerar ahora cómo vamos a capturar estos pun-tos de datos. Ya hemos determinado lo

3 PRUEBA DE MERCADO

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que necesitamos para realizar una breve encuesta con el fin de adquirir los puntos de datos que nos interesan. Los meca-nismos actuales de recolección de datos requieren que los promotores de micro-franquicias visiten a nuevos microfranqui-ciados y que se reúnan en persona con los microfranquiciados más antiguos de vez en cuando o al menos los llamen por telé-fono. Este sistema existente puede ser uti-lizado para realizas esas cuatro preguntas de la encuesta y registrar los cambios en el mantenimiento de registros.

Las readquisiciones y los cambios en el mantenimiento de registros ya están en orden, ahora necesitaremos considerar los resultados de las pruebas y las consul-tas sobre los productos semanales. Am-bos indicadores requerirán modificacio-nes en el sistema de captura de la prueba actual. Ninguna de ellas son métricas ac-tuales que el mecanismo de recopilación de datos actual nos permite medir.

En el caso de los resultados de las prue-bas, se debe desarrollar una prueba que cuantifique el conocimiento de los pro-cedimientos de microfranquicias y una rúbrica de clasificación correspondiente. Mientras que una microfranquiciada toma diferentes pruebas a medida que pasa el tiempo que cuantifiquen su conocimiento de los procedimientos de microfranqui-cias, la rúbrica de clasificación sería clave en la estandarización de los resultados de las pruebas para comparar su retención y comprensión de los procedimientos. La ejecución de este proceso depende de

desarrollar un nuevo recurso (la prueba y la rúbrica) que en la actualidad no está dentro de los parámetros de nuestro sis-tema de recolección de datos. La entrega de pruebas, sin embargo, podría integrar-se en el sistema de recolección de datos actuales (dar la prueba a las microfranqui-ciadas durante las llamadas telefónicas regularmente programadas o entrevis-tas en persona), la capacidad del equipo debe tenerse en cuenta. Las llamadas te-lefónicas y las entrevistas en persona ya incluyen una gran cantidad de contenido, incluyendo la recolección de información de ventas, la recepción del producto, la re-troalimentación de la microfranquiciada y del cliente, etc. ¿Hay lugar adicional para el examen? ¿La microfranquiciada tendrá la disponibilidad y la paciencia para sentar-se a través de un cuestionario después de someterse a la entrevista? ¿Puede la prue-ba ser diseñada tomando en cuenta estos factores? Para poder implementarse todo esto, es imperativo ser realista y flexible.

Por último, necesitamos recoger informa-ción sobre las investigaciones semanales del producto. Estas solicitudes de infor-mación de microfranquiciadas al micro-franquiciador sobre nuevos productos, promociones, actualizaciones de precios, o solicitudes de readquisición son eviden-cia de la participación activa de la micro-franquiciada con su negocio. Mantener una comunicación abierta y regular con el microfranquiciador no sólo aumenta la probabilidad de que la comprensión de los procedimientos de microfranquicias, tam-bién es probable que se correlacionen con

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otros comportamientos empresariales de éxito. Como es probable que la fuente más confiable de información para este punto de datos sea la microfranquiciada, el siste-ma de recolección de datos tendrá que ser modificado para recoger esta información del Microfranquiciador. En efecto, esto requerirá más modificaciones por parte del microfranquiciador, mientras que los sistemas internos están probablemente diseñados para controlar las ventas a mi-crofranquiciadas (a menudo a través de las facturas de venta), es probable que los microfranquiciadores den seguimiento de cada interacción con las microfranquicia-das, especialmente interacciones que no incluyen una venta. En este caso, habría que coordinar con el microfranquiciador para que comiencen a realizar un segui-miento de cada interacción e informar de nuevo al administrador de microfranqui-cias. Esto implica un nuevo costo para el microfranquiciador. Afortunadamente, porque esto es sólo una prueba para me-

dir el impacto de la intervención, esta mo-dificación de recopilación de datos sería un arreglo temporal.

Con los sistemas en su lugar para dar segui-miento a estos cuatro indicadores y medir sus respectivas métricas, tendremos que llevar un registro cuidadoso de los resul-tados. Cada dato, - ya sea recibido de las impulsoras de la microfranquicia, por los mecanismos de recolección establecidos o por el microfranquiciador – deberá ser registrado con exactitud, con cada dato registrado al microfranquiciado específi-co al que corresponda. De manera similar, cada microfranquiciada debe ser monito-reado por su respectivo grupo de prueba. Esta base de datos de recopilación de da-tos - ya sea cuantitativa del cualitativa - será nuestro punto de referencia principal al final de la prueba, cuando trabajemos para analizar los resultados de las pruebas y evaluar nuestros aprendizajes.

3.2.3 Documentación e Institucionalización con ejemplo

En esta sección, asumiremos que ya hemos ejecutado el diseño de la prueba y las fases de ejecución de prueba. Hemos diseñado, establecido y recogido los puntos de datos relevantes para el seguimiento de los re-sultados de la prueba. El equipo de imple-mentadores de microfranquicias también se ha mantenido vigilante para recoger cualquier resultado notable e imprevisto que pueda caer fuera de los resultados o indicadores de desempeño. En este punto,

el equipo ya está listo para profundizarse en los resultados. A partir de este análisis, seremos capaces de identificar los aprendi-zajes concretos que ayudarán a mejorar el modelo de negocio y su rendimiento. Estos aprendizajes también informarán a futuras pruebas durante lo que reste de la Prueba de Mercado.

En la siguiente discusión, exploraremos la parte de “Aprender” del círculo de retroali-

3 PRUEBA DE MERCADO

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mentación Construir-Testar-Aprender, den-tro del contexto de las intervenciones hipo-téticas para la microfranquicia de helados. Tanto los aprendizajes como la prueba son de forma contextual. Es decir, otras prue-

bas, aprendizajes y sus análisis correspon-dientes serán diferentes dependiendo de la microfranquicia, su modelo de negocio y sus respectivas suposiciones, así como el panorama del mercado.

3.2.3.1 Analizar Resultados de Prueba

Para identificar los aprendizajes de prue-ba, tendremos que trabajar a través de los resultados de las pruebas realizadas y otros hallazgos. Este será un compendio de los puntos de datos capturados, cual-quier nota de las observaciones generales y aprendizajes periféricos. En parte, los aprendizajes vendrán directamente de la interpretación de los puntos de datos. El tipo de análisis llevado a cabo depende-

rá de los datos recogidos, así como de la imaginación del equipo. Los aprendizajes también vendrán de la comparación de los resultados de pruebas entre los gru-pos de control y tratamiento. El impacto del negocio esperado de implementar los aprendizajes de prueba puede ser obser-vado haciendo un contraste entre los re-sultados para el grupo de tratamiento con el grupo de control.

3.2.3.1.1 Análisis de prueba directa

Aquí, vamos a considerar la primera aproxi-mación a la identificación de los aprendiza-jes: analizar directamente los resultados de la prueba. Haremos esto en el contexto de nuestras intervenciones hipotéticas: reunio-

nes de grupos regulares y mensajes de texto para reforzar los comportamientos empre-sariales de éxito. Las métricas e indicadores previamente determinados para esta prue-ba se enumeran en la tabla siguiente.

Métricas de Prueba

1) Puntajes de prueba 2) Mantenimiento de registros semanales realizados por el microfranquiciado

3) Consultas semanales de productos realizadas por el microfranquiciado

4) Readquisiciones semanales realizadas por el microfranquiciado

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En el análisis de la prueba directa, vamos a identificar cómo los resultados de la prueba pueden (o no) ser correlacionados con los atributos de los participantes de la prueba. Un resultado más pronunciado de la prue-ba puede ser el producto de una interven-ción específica, siendo más eficaz con un tipo específico de microfranquiciada. Esto infiere que, en este nivel de análisis, no to-maremos en consideración los grupos de pruebas específicos. En su lugar, revisare-mos todos los que recibieron la interven-ción de mensaje de texto, sin importar que esa intervención haya sido complementa-

da con las reuniones semanales regulares.

En la clase después del análisis, examina-remos los grupos de prueba, comparando los resultados de un grupo (una muestra de toda la población de microfranquicia-das) contra otro grupo. La diferencia en-tre estos dos análisis es que mientras que el análisis anterior se verá en los atributos más granulares de toda la población para ver cómo una intervención afecta a un tipo de población, este último análisis está in-teresado en cómo la intervención afecta a una amplia sección de microfranquiciados.

Análisis de prueba directa: Un ejemplo

Supongamos que hemos decidido revisar las métricas para todos las microfranquicia-das que recibieron mensajes de texto. 50 microfranquiciadas recibieron mensajes de texto durante esta prueba; 25 de ellas pertenecían al grupo de tratamiento “reunión del grupo de regulares & mensaje de texto”, mientras que los otros 25 pertenecían al grupo de tratamiento “solo mensaje de texto”.

1. Cambio promedio en las puntuaciones de la prueba: aumentar de 60 a 63 promedio de nota (+ 3 de 40 puntos posibles).

2. Cambio promedio en llevar un registro semanal: sin reporte semanal a 2 (informes de inventario y ventas).

3. Cambio promedio en las interacciones con el microfranquiciador: interacción de 1 a 3 interacciones semanales.

4. Promedio semanal de readquisiciones del microfranquiciador: desde $5 a + $10, semanalmente.

¿Qué está pasando aquí? Parece como si, mientras que los mensajes de texto han he-cho poco para mejorar el conocimiento general de los procesos de las microfranqui-cias, ha incitado a la microfranquiciada promedio a rastrear las ventas y el inventario

3 PRUEBA DE MERCADO

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sobre una base semanal, así como en aumentar las readquisiciones de productos.Este análisis puede hacerse más granular mirando más allá de los promedios ge-nerales para todas las 50 microfranquiciadas. Los promedios disfrazan las gamas y variabilidad que puedan existir a través de toda la población. Para considerar esto, observe no sólo el promedio, pero para qué porcentaje de su tamaño de la mues-tra el promedio es válido. En el caso de métricas de 3 y 4, ¿cuántos de las 50 micro-franquiciadas mejoraron a por lo menos 3 interacciones con el microfranquiciador por semana? ¿Cuántos han aumentado a por lo menos $10 de readquisiciones por semana? Si hay sólo unas pocas microfranquiciadas que están demostrando o ex-cediendo el rendimiento promedio, esto sugiere que el rendimiento no es tan pro-medio después de todo.

Más trabajo deberá realizarse para examinar por qué estos casos concretos son di-ferentes del resto de la población. ¿Qué tienen en común estas microfranquiciadas? ¿Viven en la misma comunidad? ¿Están operando sus negocios juntos? ¿Son los únicos con negocios anteriores y experiencia en ventas? ¿Tienen más experiencia como pres-tatarios de microcrédito? ¿Hay ayuda adicional en su hogar para apoyar su negocio, o menos familiares, permitiéndoles pasar más tiempo en su negocio? Respuestas a preguntas similares darán una perspectiva, no sólo en la eficacia de la intervención, pero específicamente a quiénes la intervención es más eficaz.

3.2.3.1.2 Comparando grupos de tratamiento y de control

Como se mencionó anteriormente, la com-paración de los grupos de tratamiento y de control es importante, ya que compara la eficacia de una intervención no sólo con-tra el estado original (no hacer nada), pero también a través de las intervenciones (en el caso de los indicadores estándar para toda la

prueba). Además, debido a que cada grupo es una muestra representativa de toda la po-blación de microfranquiciadas, las compara-ciones entre los grupos de tratamiento y de control proporcionará una visión de cuáles de esta intervenciones tendrán mayor im-pacto en todas las microfranquiciadas.

60

Análisis del grupo de prueba: Un ejemplo

Métrica

Resultado de pruebas 0 +3 +5 +10

Mantenimiento de registros 0 +2 0 +4

Interacciones con microfranquiciadores +1 +2 0 +2

Readquisiciones semanales +$4 +$5 -$3 +$10

Grupo ControlGrupo de

Tratamiento 1 (mensajes de texto)

Grupo de Tratamiento 1

(Reuniones grupales)

Grupo de Tratamiento 1

(ambos)

3 PRUEBA DE MERCADO

Una simple tabla de comparación puede pa-recerse a la tabla que aparece más arriba. Cada celda de valor contiene cambios sema-nales promedio para el grupo de prueba para la respectiva métrica, midiendo la diferencia entre la base inicial de datos al principio de la prueba y las métricas capturadas al final

de la prueba. Esta tabla puede dar una visión resumida de la sección trasversal de resulta-dos de la prueba. Por ejemplo, la primera fila de Resultados de pruebas informa que no se observan cambios en los resultados de prue-ba observados en el grupo control durante el periodo de prueba. Esto es en contraste

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3.2.3.2.1 Identificación de aprendizajes

Con el análisis ya realizado, vamos sacar al-gunas conclusiones usando las mismas ob-servaciones de prueba que han sido parte de este ejemplo práctico.

Los únicos aprendizajes que deben ser identificados y considerados para la apli-cación son aquellos que han demostrado resultados indiscutibles. Por ejemplo, te-niendo en cuenta la tabla de resultados de la prueba para cada grupo de ensayo, los mensajes de texto han actuado bien a tra-vés de los cuatro indicadores. Los datos su-gieren que tiene un impacto sobre el rendi-

miento de microfranquiciados, aunque no uno sustancial. Otra vez, en el grupo de tratamiento 1, los microfranquiciados han mejorado los resultados de prueba sólo por 3 de 40 posibles puntos adicionales.

Los grupos de tratamiento 2 (reuniones grupales) y 3 (ambas intervenciones) ofre-cen mensajes contradictorios. Esto es más obvio en el caso del grupo de tratamien-to 2, donde la intervención parece no te-ner impacto alguno sobre mantenimiento de registros o interacciones con el micro-franquiciador, así como disminución de

3.2.3.2 Identificar e implementar aprendizajes

con un aumento de 3 puntos en el grupo de mensaje de texto, un aumento de 5 puntos en el grupo de las reuniones grupales y un aumento de 10 puntos en el grupo que reci-bió ambas intervenciones. Evidentemente, como anteriormente se supuso, estas dos in-tervenciones se refuerzan mutuamente para mejorar la comprensión del microfranquicia-do y la retención de los conocimientos sobre los procesos del microfranquiciado.

Este ejemplo contrasta con los resultados medios de Readquisiciones semanales. Aun-que aumentar $10 en las recompras sema-nales se observa en el tratamiento de grupo 3, el grupo de control ve un aumento en las recompras semanales sin ninguna interven-ción – un aumento mayor que observamos en el tratamiento de grupo 2. Esto sugiere que no podemos estar seguros de que el

aumento de las recompras semanales en el grupo de tratamiento es un resultado directo de nuestras intervenciones. Vamos a querer considerar nuestras observaciones periféri-cas para investigar posibles choques adicio-nales que pueden explicar este aumento en el rendimiento. Asimismo, la disminución de las recompras semanales del grupo de trata-miento 2 puede ser el resultado de una reu-nión del grupo de mal funcionamiento. Por ejemplo, tal vez surgieron quejas acerca de productos en la reunión que persuadió a los microfranquiciados a no comprar dicho pro-ducto. Cuando se producen resultados incon-sistentes o confusos, es hora de profundizar en los datos y considerar pistas contextuales que puedan agregar claridad. A lo mejor, sin embargo, estos resultados no son concluyen-tes sobre nuestras intervenciones y sugieren que se requieren pruebas adicionales.

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rendimiento en las recompras semanales. El Grupo de tratamiento 3 es menos cla-ro. Por un lado, comparando grupos de tratamiento 1 y 3 lado a lado sugieren que ambas intervenciones tienen un impacto mucho mayor que los mensajes de texto solos. Esto es consistente con la hipótesis original propuesta en la fase de diseño de prueba. En una inspección más, sin embar-go, esta observación no es concluyente. El aumento de readquisiciones semanales en el grupo control debe hacernos cuestionar la noción de que la intervención mixta es el principal conductor del salto de + $10 en las readquisiciones semanales para su gru-po. Tenemos que buscar cual es la causa que llevó a los individuos del grupo a au-mentar sus readquisiciones. Asimismo, el aumento en las interacciones semanales con las microfranquiciadas en igualdad de condiciones para los grupos de tratamien-to 1 y 3 sugiere no puede haber ningún be-neficio adicional por tener las reuniones del grupo regular. En una prueba real, se tendrá acceso a más información que lo que está disponible en este ejemplo. Al tener en cuenta más datos, uno puede entender mejor por qué una intervención tiene éxito con algunas personas pero no con otras. En nuestra tabla de resumen para este ejemplo, la única certeza que

tenemos es que la intervención mixta es eficaz para aumentar la retención de cono-cimiento y la comprensión de los procesos de microfranquicia. Pero si la intervención es responsable de mejorar solamente uno de 4 diferentes indicadores, no debemos concluir que es la herramienta más efecti-va para mejorar los comportamientos exi-tosos de microfranquiciados.

¿Entonces, qué sabemos de manera con-cluyente? Enviar mensajes de texto tiene un impulso nominal en la mejoría de las puntuaciones de prueba y mejoras sus-tanciales en el mantenimiento de regis-tros. La intervención mixta, sin embargo, ha sido útil para mejorar la retención de conocimiento de la microfranquiciada y la comprensión de los procesos de micro-franquicias. Todavía no lo sabemos, con certeza, cómo estos conocimientos mejo-ran las interacciones con el microfranqui-ciador o las readquisiciones semanales. Para comprobar el aprendizaje específi-co, tendremos que sopesar la posibilidad de prolongar la vida de la prueba, o eje-cutar una nueva prueba. El equipo de mi-crofranquicias también debe revisar los datos periféricos recogidos, ya que éstos permitirán comprender mejor los resulta-dos de la prueba.

3 PRUEBA DE MERCADO

3.2.3.2.2 Aplicación de aprendizajes

Para implementar los aprendizajes se debe estar al tanto de las mismas preo-cupaciones logísticas y la necesidad de flexibilidad de la fase de ejecución de prueba. En lugar de una modificación a corto plazo en el modelo de negocio, la

aplicación de aprendizajes es un cambio en el modelo de negocio a largo plazo. Como cualquier cambio en el modelo de negocio, conlleva costos implícitos que tendrán que ser contabilizados, así como deberá haber cambios en las habilidades

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del equipo o roles. Además, aunque una prueba puede demostrar que un cambio en el modelo de negocio crea un resulta-do deseable, puede no ser práctico incor-porar el cambio sobre una base a largo plazo. Por ejemplo, si la implementación a largo plazo de los aprendizajes de prueba producirá gastos que superan los aumen-tos esperados en los ingresos, puede que no tenga sentido implementar los apren-dizajes en el modelo de negocio. Se debe

prestar una cuidadosa consideración que incluya un atento análisis de costo-bene-ficio para implementaciones potenciales, así como una revisión de los cambios en el modelo de costos de negocios. Si estas revisiones llevan a resultados favorables (por ejemplo, si se espera generar nuevas ganancias para la microfranquicia en ge-neral así como para los microfranquicia-dos), los aprendizajes deben incorporarse en el nuevo modelo de negocio.

Ya deberíamos saber que la Prueba de Mer-cado es un esfuerzo para determinar qué modelo de negocio final será más exitoso en el mercado. El beneficio de la Prueba de Mercado es que da el equipo de microfran-quicias un modelo para recoger rápida-mente una riqueza de conocimientos que informarán las decisiones empresariales. Cuando es interpretado correctamente y se actúa en consecuencia, este conoci-miento adicional se traduce en aprendiza-jes que pueden reducir sustancialmente el riesgo de mercado para la Microfran-quicia. Sin embargo, no garantiza el éxito. Una microfranquicia todavía puede actuar mal en el mercado y fracasar. Además, el plazo para descubrir y escalar un modelo de negocio exitoso es limitado. El equipo de microfranquicia puede operar sin lucro, testar y modificar su modelo de negocios mientras tenga dinero para hacerlo. Si la microfranquicia se queda sin capital opera-tivo antes de identificar e implementar un modelo de negocio sostenible, entonces al

negocio se le ha agotado el tiempo.

Bajo esta restricción, el equipo de micro-franquicia tendrá que tomar una decisión crítica con respecto a la dirección de sus ne-gocios. Con la conclusión de cada prueba, la microfranquicia tendrá que considerar la posibilidad de “cambiar” su modelo de ne-gocio, o “perseverar”. “Cambiar” significa realizar un giro sustancial (modificar) en el modelo de negocio y fundamentalmente alterarlo, para retomarlo con una nueva dirección. Esto puede incluir cambios en el producto y la propuesta de valor, cam-biar el segmento de clientes específicos, el modelo de ingresos, etc. Estos incluyen cambios mayores que las que hemos con-siderado hasta ahora en la Prueba de Mer-cado; estos son los cambios en la esencia existencial del modelo de negocios.

En contraste, “perseverar” con el modelo actual de negocio es justo lo contrario: de-jar los elementos fundamentales del mo-

3.2.3.3 Perseverar o Cambiar

64

delo de negocio sin cambiarlos en nada. Esto implica que los aprendizajes de resul-tados de las pruebas sugieren que el actual modelo de negocio puede ser exitoso en el mercado (hay demanda para el producto, etc.), pero hay modificaciones importan-tes que se pueden realizar para construir un negocio más exitoso.

Comparar estas vías para el modelo de negocio puede ser instructivo. En el caso de nuestra microfranquicia de helados, un cambio en el segmento de clientes es-pecíficos puede resultar en un giro. Con-sideremos que una suposición de nuestro modelo de microfranquicia original era que los niños y sus familias constituirían un segmento clave del cliente. Hablamos de familias con bajos ingresos, o familias ru-

rales interesadas en algo bueno pero muy asequible. Para servir a este mercado, el modelo de negocio identificó un producto de helado a muy bajo costo proporciona-do a través de un vendedor y distribuidor de helados establecido que se ha asociado con el negocio como un microfranquicia-dor. El microfranquiciador vende directa-mente a las instituciones más grandes que compran el helado en grandes cantidades. Estos incluyen supermercados, tiendas y restaurantes locales.

En el transcurso de la Prueba de Mercado, se hace evidente que el precio del produc-to es demasiado bajo para que sea rentable en este segmento de cliente. Cuando la cali-dad del producto se redujo en pruebas para disminuir costos y aumentar las ganancias,

3 PRUEBA DE MERCADO

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el producto de baja calidad no fue bien reci-bido por los clientes. Asimismo, las campa-ñas de marketing no generaron suficientes ventas adicionales para lograr una econo-mía rentable de escala. Con el modelo de negocio flaqueando, debe ser obvio que el actual modelo de negocio necesita de un “cambio”. Pero, ¿cómo saber exactamente cuál es el “cambio” adecuado? Esto depen-derá, en parte, de los aprendizajes que re-sultan de las Pruebas de Mercado. ¿Existen puntos de datos que sugieren un segmen-to de cliente más rentable? Si este precio es demasiado bajo para los márgenes de beneficio razonables, ¿es posible vender el producto a un segmento de cliente di-ferente que estaría dispuesto a comprarlo a un precio más alto? ¿Estarán dispuestas las microfranquiciadas a comprometerse y vender a dicho mercado? ¿Cómo deberán ser reestructurados los canales de distribu-ción para estas nuevas clientas, y como se realizará la presentación del producto? ¿Se

requeriría cambios en el producto en sí? Las respuestas a estas preguntas pueden cam-biar radicalmente su estructura empresa-rial. Esto es un “cambio”. Si, por otro lado, una de las modificaciones de su negocio resultó exitosa en la Prueba de Mercado – como la reducción de costos mediante la alteración de la calidad del producto, esto requeriría solamente cambios leves en su modelo de negocio. Esta es una decisión de “perseverar”.

No existe una rúbrica estricta que se pueda aplicar a la hora de decidir si “cambiar” o “perseverar” con el modelo de negocio de microfranquicia. Sin em-bargo, los resultados de Prueba de Mer-cado y el ciclo de retroalimentación que se cierra entregará la información nece-saria para tomar esa decisión. El ejemplo a continuación debe proporcionar una idea general de las circunstancias que harían posible un “cambio”:

Un modelo de negocio insostenible (improductivo)

Porque una microfranquicia se entiende a menudo como un negocio de impacto so-cial, muchas métricas se utilizan para determinar el éxito de la empresa, como la tasa de reclutamiento de una microfranquiciada nuevo. Mientras que este puede ser uno de varios indicadores, no debería reemplazar a las ganancias. Si el modelo de negocio está demostrando no ser rentable a nivel de la microfranquiciada en algún momento, o al nivel de microfranquicia con el tiempo, el equipo de microfranquicias debe hacer-se la pregunta si deben “cambiar” o perseverar”. Como un proyecto empresarial, la sostenibilidad financiera debería ser un elemento indispensable. La falta de sostenibi-lidad financiera es un indicio de un modelo ineficiente.

Resultados de prueba sin éxito

Las pruebas de mercado en directo están diseñadas para identificar un modelo de negocio dependiente y replicable. A menudo se deben realizar modificaciones en el

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Por último, asegúrese de documentar todo el proceso. Como debe ser claro en este momento, cada prueba dentro de la Prueba de Mercado puede resultar un ejercicio complicado. Complicando aún más esta simple observación es que una Prueba de Mercado a menudo ocurre du-rante varios meses (véase sección 3.1). A la luz de las muchas decisiones que se realizan durante el diseño del ensayo y los muchos cambios que pueden ocurrir durante el proceso de pruebas, puede perderse la lógica de muchos pasos. Ade-más, muchas variables que componen la Prueba de Mercado pueden ser fácil-

mente confundidas, pasadas por alto, o simplemente olvidadas si son manejadas con descuido.

Por lo tanto, una minuciosa documen-tación de prueba de diseño, ejecución y métricas debe ser llevada a cabo durante el proceso de pruebas. También deberán indicarse las decisiones tomadas sobre las pruebas durante su aplicación. Seguir la lógica detrás de estas decisiones, permi-tirá al equipo de microfranquicias maximi-zar el aprendizaje de cada prueba. Fallar en documentar el proceso de pruebas au-menta la probabilidad de repetir errores

3.2.3.4 Documente todo

3 PRUEBA DE MERCADO

modelo de negocio para aumentar su éxito en el mercado. Si las pruebas no están conduciendo a aprendizajes que lleven a mejorar el modelo de negocio, esto puede indicar que el modelo subyacente es imperfecto. Las modificaciones y mejoras de los procesos no pueden mejorar un modelo que es deficiente, o que está ofreciendo una propuesta de valor cuyos clientes no están interesados. Una serie de resultados de la prueba sin éxito debe ser un indicador de que los cambios más fundamentales pueden ser necesarios.

Modificaciones versus cambios existenciales

Por último, considere el curso de sus pruebas. Mencionamos anteriormente que los resultados de prueba informarán a pruebas futuras. Del mismo modo, haciendo Prue-bas de Mercado producirán más preguntas en el transcurso de las etapas de ensayo. Observe las nuevas pruebas y preguntas que están surgiendo. ¿Las pruebas sugieren que se realicen más modificaciones en el modelo de negocio, o son indicativos de problemas más fundamentales? Si estás prestando atención a los datos provenientes de la retroalimentación, y hay indicios de que el producto debe ser ofrecido desde los frentes de la tienda, esto podría constituir un “cambio” – ya que implicará modi-ficaciones en la gestión de inventarios, costos de estructura, distribución, etc. Si la retroalimentación apunta en la dirección de grandes cambios en el modelo, puede ser hora de un “cambio”.

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previamente cometidos, o pasar por alto oportunidades de aprendizaje que po-drían ser obvias.

Para que todo sea bien claro, el mante-nimiento de los registros debe ser cohe-rente con el proceso de pruebas. Es decir, notas para la misma prueba deben man-tenerse en el mismo documento y regis-

trarse según la fase de la prueba relevan-te. Además, toda toma de notas debe ser fechada. Ya que es posible realizar prue-bas concurrentes para diferentes áreas de prueba de las microfranquicia, registrar las fechas de pruebas permitirá conocer cómo la superposición de pruebas pudo haber afectado unas a otras, o a micro-franquiciados superpuestos.

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4 HERRAMIENTAS

Para ejecutar la Prueba de Mercado, es útil contar con algunas herramientas que permitirán al equipo de microfranquicias planificar y realizar un seguimiento de la ejecución de pruebas. Discutiremos dos herramientas muy útiles, una es la Tabla GANT (mencionada en la Sección 3.1) y

la otra es la Planilla de Informe Mensual. Aunque no se menciona anteriormente en el informe, la planilla de Informe Men-sual se debe utilizar para cumplir con los requisitos de la sección 3.2.3.2. – para do-cumentar todo.

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La Tabla GANT es una herramienta de ges-tión de proyectos estándar, que se utiliza para planificar y modificar la implemen-

tación del proyecto. La imagen siguiente muestra en detalle los elementos impor-tantes que componen la Tabla GANT.

4.1 TABLA GANT

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Se recomienda usar la tabla GANT para planificar por completo la Prueba de Mer-cado. Actualice la tabla GANT a medida que las actividades cambien, las responsa-bilidades se reasignen y a medida que las líneas de tiempo evolucionen. Una prácti-ca común es permitir el acceso público a la tabla GANT para que todos los miembros del equipo puedan informar inmediata-mente a los demás acerca de los cambios del plan. Esto es coherente con el princi-pio de clara comunicación, requisito para

la prueba de Mercado en Directo.

Las Tablas GANT pueden ser fácilmente diseñadas utilizando el software de hoja de cálculo estándar. Microsoft Excel tiene una plantilla de gráfico GANT que el equi-po de microfranquicias puede usar. Tam-bién hay plantillas en línea gratis y servi-cios compartidos. La plantilla anterior es un producto de Tomsplanner.com. Este servicio permite el acceso en línea com-partido a tablas GANT.

La planilla de informe mensual es otra he-rramienta de planificación de proyectos. El formato específico a continuación ha sido desarrollado por Fairbourne Consul-ting, y es recreado con facilidad en Micro-

soft Excel. El Informe Mensual es una he-rramienta de usos múltiples, cumpliendo con las siguientes necesidades del equipo de microfranquicias:

Las dos imágenes a continuación explican los diversos componentes de la herramienta.

Para aprovechar al máximo la herramienta

Informe Mensual, es importante entender la diferencia entre las actividades, los ob-jetivos y los hitos del proyecto en el con-texto de esta herramienta.

4.2 PLANILLA DE INFORME MENSUAL

• Seguimiento de responsabilidades de los miembros del equipo

• Listar objetivos regulares, sus actividades correspondientes y entregas

• Estado actual de las actividades y objetivos

• Mantenimiento de registros para la Prueba de Mercado

4 HERRAMIENTAS

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Hito del proyecto

Se refiere a los principales logros específicos, establecidos al comienzo del proyecto, creado con la intención de medir el progreso hacia una microfranquicia escalada y validada. Muy a menudo, los hitos del proyecto incluirán el número de microfranqui-ciados reclutados y los componentes clave establecidos de la microfranquicia (por ejemplo, plan para expansión, política de crédito, etc.).

Objetivo

Se refiere a los objetivos específicos establecidos alrededor de los componentes im-portantes de la microfranquicias. Los objetivos en última instancia son contribuir a la consecución de un hito del proyecto. Uno de los objetivos dentro de un hito especí-fico puede incluir la aplicación de pruebas específicas, el lanzamiento de microfran-quiciados en una nueva oficina, o la introducción de un nuevo producto al mercado.

Actividad

Se refiere a aquellas acciones específicas que deben ser completadas con el fin de alcanzar el objetivo correspondiente. Por ejemplo, el lanzamiento de microfranqui-ciados en una nueva oficina puede incluir hacer un plan de puesta en marcha, la capa-citación de los oficiales de crédito con roles en la microfranquicia y la realización de las primeras presentaciones de reclutamiento de esa oficina. Cada uno de estos tres temas se enumera como actividades en el Informe Mensual.

El Informe Mensual no tiene que limitarse a un período mensual. De hecho, la misma herramienta se puede utilizar para cualquier período de tiempo, por ejemplo, sema-nal, quincenal, o bi-mensual. El periodo de tiempo debe ser determinado por el equi-po de microfranquicias, y los informes se deben hacer constantemente.

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4 HERRAMIENTAS

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