R.Adm. Emp.,

1. Desenvolvimento organizacional;2. Administração de recursos humanos;

3. Interface do desenvolvimentoorganizacional com a administração de

recursos humanos;4. Comentários.

Jorge Fornari Gomes"

• Professor do Departamento deAdministração Geral e Recursos

Humanos da Escola de Administraçãode Empresas de São Paulo da Fundação

Getulio Vargas; gerente doDepartamento de Administração de

Recursos Humanos e Organização daCompanhia Energética de São Paulo -

CESP; diretor cultural da AssociaçãoBrasileira de Administração de Pessoal

- ABAP.

Qual a relação existente entre essas duas atividades or-ganizacionais?

Devem estar reunidas ou separadas?

O que há de comum entre elas?

Neste trabalho procuraremos responder a essasquestões. Isto será feito por meio de uma exposiçãoteórica sobre as duas áreas, isoladamente; uma análiseda relação entre elas, e pela apresentação de alguns co-

.mentários no que se refere ao relacionamento delascom a nossa realidade.

1. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL!

O desenvolvimento organizacional faz parte do campode estudo do comportamento organizacional. É umaatividade com início e fim definido; um programa ouprojeto desenvolvido nas organizações. Consiste numprocesso de mudança organizacional, de forma plane-jada, abrangendo toda a organização, e que tem comometa levá-la de um estágio de menor para outro demaior eficácia.

A oportunidade de desenvolvimento dessa atividadesurgiu da necessidade que tiveram algumas organi-zações de fazerem frente às mudanças ambientais, ca-da vez mais rápidas e profundas. A partir dessas de-mandas, formularam-se teorias a fim de ajudá-las asuperarem as dificuldades emergentes, colocando-asnovamente em equilíbrio.

Um dos fundamentos básicos do desenvolvimento "lorganizacional é que a organização de hoje deve ser (flexível (orgânica ou aberta) o suficiente para poder I

moldar-se às mudanças dos sistemas com os quais ela rinterdepende e se inter-relaciona. Como cita Leavitt, o \;melhor critério para avaliar a qualidade de uma orga-nização é a capacidade da organização de mudar a siJmesma (2, p. 1.162).

Assim, podemos dizer que os problemas organiza-cionais podem ser originados nos diversos subsistemasque compõem o seu ambiente (técnico, social, educa-cional, econômico, etc.), e que, conseqüentemente, ex-trapolam os limites da organização, exigindo mu-danças internas de caráter global para solução de taisproblemas (figura 1).

As empresas que não estão atentas a essas mu-danças, de modo que se adaptem a elas, correm o r~sco'de diminuir sua eficácia nas transações com o arnbien-te, comprometendo seus objetivos e sua sobrevivência.

Vejamos um exemplo de mudança ambiental quepode afetar a dinâmica interna das organizações, demodo a levá-la à necessidade de mudança. Na figura 2,temos supostamente a população ativa cada vez maispreparada intelectual e psicologicamente. Isso quer di-zer que um maior número de pessoas alcança níveis ca-da vez maiores de maturidade, com maior controle epercepção de si mesmas. O que, por sua vez, exige che-fes preparados para lidar com pessoas com tais carac-terísticas. Se isso não se dá, há uma probabilidademaior de conflito intcrpessoal, que pode refletir naeficácia organizacional.

out./dez. 1978Rio de Janeiro, 1!I(4): 25·35,

Administração de recursos humanos e desenvolvimento organizacional

Figura 1

Figura 2

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1.1 Mudanças tratadas pelo DO

Desenvolvimento or~anizacional pode visar a mu-dança de:a) conhecimento, valores, atitudes e comportamentosdas pessoas e grupos que fazem parte da organização;

b) hábitos, valores e filosofia da organização;

Revista de Administração de Empresas

c) estruturas, lay-out, centralização/descentralização,sistemas de controle, etc., na organização formal;

d) tecnologia, processo unitário/contínuo, mecani-zação/manualização, etc.

Do ponto de vista teórico e metodológico, o proces-so de DO pode ser efetuado por abordagens diferentes.A abordagem, normalmente, é definida pela escolaadotada pelo agente principal de mudança, seja ele um .consultor contratado ou empregado da organização.

As abordagens mais comuns são a humanística, es-truturalista e a tecnológica, cada uma delas fundamen-tada em pressupostos e metodologias diferentes.

Tanto a estruturalista como a tecnológica acreditamque a mudança organizacional deva ser efetuada pormeio das variáveis organizacionais, as quais se incum-birão de moldar o comportamento das pessoas aos pa-drões desejáveis.

A abordagem estruturalista utiliza-se principalmen-te do instrumental da administração científica: divisãodo trabalho, clarificação do sistema de autoridade e dorelacionamento entre as tarefas. "Seus valores são aordem, a disciplina, os sistemas e a aceitação da auto-ridade ... , as bases em que se fundamenta são a legalis-ta _ as pessoas foram contratadas para fazer o traba-lho, e a ética - as pessoas, assumindo as responsabili-dades, farão tudo por cumpri-las" (2, p. 1.147).

A tecnológica, também pautada na administraçãocientífica, relaciona-se com a forma como as tarefassão executadas. O seu instrumental é: estudo de tempoe movimentos, estudos dos métodos de trabalho, pa-drões de produção, mecanização, manualização, etc.Sua aplicação concentra-se nas atividades onde preva-lece o controle visual.

Entretanto, a abordagem mais desenvolvida ultima-mente é a humanística. Ela tem nas pessoas o seu focode ação, sendo por elas que se obtém a mudança orga-nizacional: mudam-se as pessoas (conhecimento, atitu-des e comportamento) e elas mudam, ou facilitam amudança das demais variáveis organizacionais. Oprincipal fundamento filosófico desta. abordagemrefere-se à equalização de poder dentro das organi-zações. Este conceito define um novo enfoque comrespeito à variável poder e seus detentores. Nessa abor-dagem, o poder deixa de ser centrado no' agente de mu-dança e/ou autoridade hierárquica, sendo compartilhado com aqueles que estão envolvidos no processede mudança, de modo que possam nele influir.

Nos programas de DO, mais do que uma variávepode ser objeto de mudanças simultaneamente, maem geral as que estão sempre presentes são: mudançanas pessoas e na filosofia da organização. .

Vejamos, como exemplo, dois modelos de metodclogia de mudança existentes no mercado brasileiro, d(senvolvidos por diferentes empresas de consuuorírNa figura 3, apresentamos um modelo pautado r.abordagem humanística; e, na figura 4, abordagelmecanicista (estruturalista e tecnológica).

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Figur

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1.2 _

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elo de um programa de DO baseado na aborda-humanística: o foco de abordagem são as pessoasupos) sendo posteriormente precedido pelo estudoapéis e cargos.

ColOcterisfiCllSTI!fIfJOin~tr11 /(;10tb baJlde ttr1!Jolhoentre] a5dias

Seminário de sensiblliIl!çdae irrfrodu;!b tei/rica

Produtos

1-lnlrodutrJo à teoria qu6 slJfJlJ'fa o programa2- OIfiniçdo de esMos g~s tb participante (auto oná/isei

Corrfril;uifiJesdo grupo a codoparlicipm soM Sl!IJampOrfr1mtnloIIOIJfIPO4- EXF.Ícios ,iStlldo esti/IHJlorcongnso

fxelCÍCiOS visando~/COIIgfIomenlo de _ /lrJ1orese otirodes

ColOcferisficosTodosjá parlicipaIrJm do (qfase e {XJSSIJtIfTI os mesmos

(;(JlIC1!ilosbásicosReuni6esdaseqrIpes de

ttr1bo/ho

Produtos1- fJefinitt10 tb esMo gerenciol do C/XrI(JfJIIeIII do et/uipe (feed-bock,l

Oefilittlo tbs.Óf80sdeefictft:iodecodi1l (tarefas,prrJddos, ctJITfIf!Iêncio~l)J -ContribtJi;õe5 r/IJ equfJesolJteformos tif I1/Jmen!oro eficóciotb IJrupa

(métodos de trabo/ho, I!ItJdonfOse comportomenlrJ)Contribuições tb grupo a cado participonte sobre seu CQmporlamenlrJ110

grupo e na situo;ão de tlObo/ho

- Oefinitt1o de interfaQ!S (tiefitip1o tbs limites do f1fuott'b de car/IJ Ólgdo$()bre IITImesmo objtlo l1/Jotividodt)

2-LtWlnlamtrrfo t oefrlo de plOblemas (confrontação)J-Outros

partir da década de 60, o termo desenvolvimentoizacional ficou quase que exclusivamente reser-para as abordagens comportamentais, sendo

derado quase-sinônimo de ciência do comporia-o (5). Na seqüência deste trabalho, encontramo-a abordagem humanística, que é a que mais seima dos propósitos da nossa comparação com a

de recursos humanos.

4s metas do desenvolvimento organizacional

o dissemos, o objetivo principal dos programas delevar a organização de estágios de menor para

s de maior eficácia. Dentro da abordagem hu-stica, isto é facilitado pela consecução de algumas

ações grupais cooperativas (normalmente afeta-elo processo de divisão do trabalho e especial i-);

senso;

egração e comprometimento em relação às metasganização (cumprimento de tarefas);

atividade;

Figura 4

Modelo de um programa de DO baseado na aborda-gem estruturalista. O enfoque básico é a definição daestrutura e do cargo de cada pessoa. Algumas vezes,estes programas são iniciados ou entremeados com Se-minários, baseados em temas, tais como: cornuni-cacões, liderança, eficácia, eic., visando facilitar a im-plementação do programa e definir conceitos.

I Consu/tor I Consultor IApresenlrJçãodo proglOma I Oefiniçdodo lIOIIr1 estruturoaosempregadosenllOlvidos CriDtdo,exlillido ell1/JdesdoIJramenIo

1 de o'rgãos; rec/istrib.r/t oIivitlodesc/elegOiÕO;desanllOlizoPio, elc.

I Stminúrios I

IOest:ongefomenfotf;ongelomenlaII,

l Ano/isto deCIIrgps I/.nonfrJmenlrJe dest:riçtlo dos cargos, rr5(JOllSfJbI~f.Iodes,mtf0ik

desofios,reqtisilos, ;urtlus,SIiJorttntirdoe5liJofrinodos,tIeIegoçIIo,

1~-ºª"tt do CII(fJQ I

Confifl//o o descriçdo I

1~:te do carl}fJe clrtfio imtdioto I

f1S4fI$()ITI sobreo dest:rittlo, podendogtlfrJr mtiffilli.40 de melas,disln1Jui;r1odos torefas, responsobilidor/ts ....

1Comil; de ollOliott1ode corgos I

1- AIIO/iaros cargos boseodo em fatores prNJefinidos2- Sugtre redefiti;do deestrutulO em ft«40 do flKÍfÍ5t! ~unIo em

osdtnrois ÓIgÕOS(tiftegoçiJesde iMoridotie, fitrrlr!sde axnpet, ias, erc:.]- Define o estrutulO de cargos do empresa

1Outros matlulos I

- Adl/Uillstro;r1o por objetivos- Ltvcntomtnlo dt n~ic/od, de IreillOmenlo- Pfmejomenlo soloriol (IIIt;Ho, (JfOf1IOIiJtIs,tlc.}

• comportamento autêntico (comunicação inrerpes-soai aberta, franqueza, confiança, liberdade deameaças);

• total utilização das aptidões das pessoas;

• flexibilidade organizacional (fácil adaptação às mu-danças);

• inovação;

• confrontação (administração do conflito);

• resolução conjunta de problemas (participação).

Quando analisadas isoladamente, este conjunto demetas pode ser comparado ao modelo de crescimentode personalidade (maturidade) de Argyris, ondeteríamos as organizações mais ou menos maduras, oudesenvolvidas, dependendo do quanto de criatividade,comprometimento. etc., elas teriam alcançado.

Um aspecto inadequado dessa colocação, isto é, ternessas metas um fim em si mesmas, é que elas nãoabordam nas suas preocupações um aspecto situacio-

Desenvolvintento organizacional

nal específico, dando a entender que o DO é um pro-grama que visa o crescimento pelo crescimento em si.Muitas vezes, a filosofia humanística quea embasa in-duz o agente de mudança a desconsiderar as carac-terísticas situacionais, que nem sempre deseja, exigeou pode ter um grau de maturidade maior.

Dessa forma, tal abordagem estaria sendo tão inade-quada como foram as que buscaram um padrão únicoe perfeito de filosofia para todas as organizações.

As metas descritas podem ser resumidas no concei-to, anteriormente citado, de equalização do poder.

1.3 Características de um programa de DO

Os programas de DO apresentam algumas carac-terísticas comuns, a saber:

a) planejamento da mudança: avaliação das variáveissituacionais, diagnóstico e intervenção baseada nele;

b) orientado para um programa específico (definidono diagnóstico). Como pudemos ver na figura 1, oproblema organizacional pode ser originado por diver-sas variáveis ambientais. O diagnóstico é essencial pa-ra saber sobre quais agir;

c) envolve toda a organização;

d) os resultados são obtidos a longo prazo: as muda-nças de valores e atitudes exigem tempo para se sedi-mentarem; .

28 e) sempre envolve mudanças de valores, atitudes ecomportamentos.

Em termos concretos, os objetivos de DO podem serexemplificados como se segue:

a) mudanças das estratégias e/ou políticas básicas deoperação da empresa, com respeito, por exemplo, àcentralização, comercialização, relações com o públi-co, etc;

b) integração das necessidades individuais às da orga-nização e vice-versa;

c) mudanças de estrutura e posições;

d) aperfeiçoamento do sistema de comunicação: dimi-nuição do número de estações repetidoras;

e) desenvolvimento de mentalidade para planejamen-to;

j) solução de problemas da vida sob incerteza (proble-ma comum em organizações do tipo matricial);

g) solução de problemas de relacionamento e autori-dade.

1.4 Instrumentos utilizados f/O DO

Qualquer instrumento pode e deve ser utilizado numprograma de DO, desde que se destine a conseguir aeficácia da mudança pretendida. As teorias que com-põem as abordagens, humanística e mecanicista, po-dem e são instrumentos eficazes de mudança, depen-

Revista de Administração de Empresas

dendo da demanda da situação em que serão aplica-das.

No que se refere à abordagem humanística, o seuinstrumento principal, e o mais utilizado, é o labo-ratório de sensibilidade a respeito do qual transcreve-mos a seguir um trecho do texto de Shepard , que nosdá uma visão dos objetivos e da dinâmica de um labo-ratório de sensibilidade típico, no qual participam pes-soas de diferentes empresas:

"Um laboratório aberto típico consiste na reuniãode aproximadamente 20 pessoas de várias ocupações,que se reúnem por alguns dias e noites, para aprendersobre a dinâmica do comportamento das pessoas, re-lações interpessoais, comportamento de grupo e re-lação entre grupos. A tarefa ... é aprender a respeitode relações pessoais e interpessoais ... O trabalho decada membro consiste em participar e observar, isto é,observar os antecedentes e as conseqüências da suaparticipação e dados demais, e depois compartilharsuas observações com o resto do grupo.

Durante esse período o consultor serve como um es-pelho para o grupo, refletindo a forma como os mem-bros concebem e se supõem na situação, e as conse-qüências das operações baseadas nessa forma de assu-mir. Dada a relativa não estruturação da situação, osmembros tentam formar ou transformá-la em modelosfamiliares de coerção-acomodação ... gradualmente oabsurdo da estrutura e dinâmica criado torna-se apa-rente para os participantes. Algumas vezes esse insighté acompanhado por uma liberação de tensão, nos ter-mos de Lewin o descongelamento ... A descoberta es-sencial decorrente do descongelamento parece ser quea abordagem competitiva da qual cada membro se uti-lizou para com os demais é irreal, isto é, que não hánada pelo que competir.

O período de descongelamento marca a dissoluçãodo sistema regenerativo de desconfiança e ameaçasmútuas, e começa um ciclo regenerativo de abertura econfiança mútua. Os membros se habilitam a servircomo apoio aos demais; observações, perguntas e su-gestões são percebidas como esforços para ajudar enão como ameaças ... Empatia e intimidade tomam olugar de defesa e distância. Quando o conflito surgeentre os membros, a abordagem para sua solução é in-ventiva ao invés de defensiva.

Nem todos os membros experimentam o mesmograu de crescimento, mas o potencial é percebido pormuitos, e o contraste entre a dinâmica do sistema decoerção-acomodação com o sistema de colaboração-consenso é aprendido" (4, p. 1.132-4).

No Brasil pouco se conhece de experiências puras delaboratório de sensibilidade. Ouvimos recentementeum consultor explicar que os seminários aqui desen-volvidos são uma espécie de laboratório de sensibilida-de caboclo, onde o indivíduo não é exposto diretamen-te; são fornecidas as informações para o grupo, fican-do para cada um a reflexão' e verificação da validade e.viabilidade de serem assumidas. Entretanto, pouco sesabe sobre a eficácia deste tipo de programa.

Sendo poucas as pesquisas sobre o resultado dos la-boratórios, como instrumento de DO, temos muitopoucas infomiações confiáveis, que venham nos subsi-diar nos comentários sobre a validade ou crítica dosmesmos. A título de comentário apresentamos a seguiralgumas críticas feitas por Strauss:

a) os resultados do laboratório extrapolam a vida pro-fissional, afetando a vida familiar;

b) o indivíduo tornando-se mais sensível tende a per-der firmeza administrativa;

c) as mudanças ocorridas nos grupos T não são com-patíveis com a realidade de trabalho do indivíduo;

d) o problema de eficácia da organização é atacadopelo seu lado mais dificil e complexo: a personalidadehumana (5, p. 23).

Os instrumentos de DO mais conhecidos no Brasilsão os fornecidos por empresas de consultoria, pormeio de seus programas, tais como Eficácia gerencial(16), Liderança situacional (Hersey), Grade gerencial(Blake e Mouton), etc. Estes programas são instru-mentalizados, de modo a substituir as condições não-programadas do T-group e dirigir a aprendizagem pa-ra o enfoque da ação gerencial mais eficaz.

Outros instrumentos disponíveis são:

• pesquisa de moral: instrumento de diagnóstico;

• técnicas de formação de equipe; visa ao aprimora-mento na qualidade das relações interpessoais nos gru-pos de trabalho e entre grupos de modo a obter forta-lecimento da organização como um todo;

• seções de feed-back grupal e confrontações: pro-moção da abertura para troca dê dados sobre posiçõespessoais; resolução de problemas ou conflitos penden-tes;• entrevistas e feed-back pessoais: o mesmo esquemado grupal, só que funcionando com um técnico com-portamental, prestando subsídio ao empregado;

• seminários de descongelamento/congelamento devalores, atitudes e comportamentos, visando a mu-dança da cultura organizacional, de modo a abrir ca-minho para introdução de novos modelos e/ou filoso-fias administrativas na organização.

2. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMA-NOS

Consideramos a administração de recursos humanoscomo atividades constantes e sistemáticas, realizadasou não por órgão específico e especializado. Tem co-mo objetivos suprir e manter a organização com pes-soas em quantidade e qualidade necessárias, bem co-mo mantê-Ias dispostas a realizar os objetivos a que aorganização se propõe.

Quando enfocado o sistema de recursos humanos,percebemos que seus limites extrapolam o órgão de

. RH, pois dentro dele estão contidas as relações entreempregado e chefia, empregado e empresa, etc.

O órgão de RH, como componente do sistema deRH, possui inter-relacionamentos e interdependênciascom seu ambiente: outros sistemas da empresa, merca-do de trabalho, mercado de mão-de-obra, sistemalegal-trabalhista-previdenciário, sindicatos, etc. Esseconjunto de relações desenvolvidas com o ambientepode ser agrupado em algumas categorias (figura 5).

Figura 5

29Relacionamentos: entendidos como o processo de tro-ca de influências: externamente a empresa se dá comsindicatos, entidades de classe e outros, visando a ob-tenção de favores e a influência nas ações desses orga-nismos e vice-versa; internamente, ocorre com os de-mais órgãos, visando influir nas políticas e ações, quelevam à consecução dos objetivos da organização.

Exigências: são as demandas indiscutíveis: as externastêm origem legal, as internas são as de caráter adminis-trativo, e têm a ver com os programas e políticas da or-ganização.

Necessidades: são as demandas da empresa com re-lação ao órgão de RH:. treinamento, mão-de-obra,etc., ou demandas do órgão de RH com relação aomercado de trabalho, prestadores de serviços (consul-tores, locadores de mão-de-obra), escolas, etc.

Serviços: o produto do órgão de RH tem a forma deserviços. Esses serviços são de variada gama, tendo to-dos eles como foco central as pessoas, que trabalhampara a organização. O produto da área, portanto, é to-do ele destinado a facilitar ou efetuar a administraçãodos recursos humanos da organização. Essa definiçãode campo de atuação nos ajuda a entender o cresci-mento da área no tempo, que se deu pelo agrupamentode diversas atividades que surgiram, quer por impo-sição legal, quer pela necessidade administrativa. En-tretanto, tal crescimento foi desordenado, e voltadopara subobjetivos das áreas, e não para uma visão glo-.bal do produto da área, minimizando, assim, os resul-tados possíveis do sistema de recursos humanos. Por

Desenvolvimento organizacional

outro lado, a história do desenvolvimento da área nosleva a supor que dela muito se pode esperar, em termosde novas atividades, dependendo do processo de evo-lução social e político, isto é, do grau de importânciaque será dado ao ser humano como recurso da socieda-de e conseqüentemente da organização, bem como dograu em que ele perceberá e influirá nas coisas e si-tuações que afetam o seu próprio bem-estar e da socie-dade como um todo.

Podemos dizer que a existência do órgão de RH é in-dispensável, não ocorrendo o mesmo com a maior par-te das suas atividades. A sua existência decorre da van-tagem da divisão funcional do trabalho (a especiali-zação e a economia de escala) e da filosofia adminis-trativa, segundo a qual tais atividades devem estaragrupadas sob um órgão. O dimensionamento, a am-plitude de atuação e o posicionamento do órgão deRH, na estrutura da empresa, dependem de: a) grau deamadurecimento gerencial da organização; b) impactoque a qualidade dos recursos humanos possui no pro-duto da empresa; c) nível de desenvolvimento econô-mico, social e cultural da comunidade em que a orga-nização funciona; d) dimensão da empresa; e) doestágio de desenvolvimento do próprio órgão de RH(7, capo 3).

30

Basicamente, as atividades de administração de RHpodem ser agrupadas em três funções:

1. Manutenção do sistema empresa: dentro deste gru-po estão as atividades de:• planejamento das necessidades de pessoal;

• administração de cargos, salários e benefícios;

• recrutamento e seleção;

• treinamento;• informações de pessoal;

• serviço social;• higiene e segurança do trabalho.

Consideramos estas atividades como de manu-tenção, porque delas depende o sistema empresa parase manter ativo, em operação, sendo o seu produto in-put para a eficiência do sistema empresa, isto é, afetadiretamente a forma como são utilizados os demais re-cursos da organização (financeiro, material, temporale organizacional).

As atividades de manutenção representam a infra-estrutura do sistema, são relativamente constantes erepetitivas no tempo; seu conteúdo teórico bastantedesenvolvido e tradicionalmente conhecido.

2. Exigências legais: a existência dessas atividades sedá por imposição da ordem legal, sendo que sua am-pliação ou redução dependem exclusivamente de talordem. Supomos que, se a tendência filosóficadesenvolver-se, cada vez mais, no sentido de ter umaatitude de responsabilidade social, tenderemos a termenos exigência nessa área, que se transferirá para asatividades de manutenção ou de desenvolvimento derecursos humanos.

Revista de Administração de Empresa

Nossa suposição se fundamenta na tendência da ele-vação e balanceamento nas relações empregado/pa-trão, saindo de uma situação de exclusiva dependên-cia, do primeiro com relaçào ao segundo, para umaposição de relativa. capacidade de barganha, nos diasde hoje. em algumas especialidades e/ou categoriasprofissionais.

Estão incluídas, nessas atividades, as exigências deregistros, documentação, relações trabalhistas, re-latórios legais e outros. O posicionamento nesta cate-goria da atividade de segurança e medicina do traba-lho, ou na de manutenção, dependerá do enfoque daempresa, que poderá considerá-la como uma obri-gação ou necessidade.

3. Desenvolvimento de recursos humanos: as ativida-des que compõem essa função correspondem ao mo-mento mais atual da administração de recursos huma-nos. No seu bojo filosófico está o pressuposto de que odesenvolvimento pessoal é o elemento facilitador e es-timulador da consecução da eficácia organizacional,ele se enquadra na abordagem humanística de tratar osproblemas da organização.

É a parte mais filosófica da área de RH, porque amaior parte da teoria que a sustenta está em desenvol-vimento e comprovação, e por serem seus resultados

. os menos palpáveis e mensuráveis, o que torna difícilsua aceitação num ambiente onde predomina uma filo-sofia mecanicista, que valoriza essencialmente medi-das, padrões e controle.

Suas bases teóricas podem ser encontradas na escolacomportamentalista, onde o pressuposto básico é o deque o homem busca sua auto-realização.

O desenvolvimento de recursos humanos consisteem atividades que visam o acompanhamento sis-temático da qualidade dos inter-relacionamentos do ti-po:

homem x homemhomem x grupohomem x empresa (organização e filosofia)homem x tecnologiagrupo x grupogrupo x empresa

E que visam a reformulação e o incremento de co-nhecimentos, valores, atitudes e comportamentos, demodo que seja obtido, integradamente, o crescimentoorganizacional e pessoal, a fim de que ambos, pessoase organização, possam enfrentar as exigências ambien-tais internas e externas.

As atividades desta área são mais assitemáticas queas de manutenção, mas o que as difere do fato é que otratamento dos problemas se dá por meio de umaabordagem contingencial, isto é, não se baseiam emmodelos preestabelecidos de soluções dos problemasorganizacionais. Desta forma, cada programa pode as-sumir diferentes configurações e ter diferentes con-teúdos.

Seu arcabouço teórico e prático provém da sociolo-gia, psicologia e pedagogia, e de outras fontes do co-

nhecimento científico que se aplique a cada caso em es-tudo.

O DRH pode ter como objeto de estudo e inter-vençãO: uma pessoa, um grupo, uma categoria ou mes-mo todos os empregados.

São poucas as empresas que incorporaram este tipode atividade, mesmo porque, a curto prazo, é a que re-presenta a menor relação custo/beneficio.

3. INTERFACES DO DESENVOLVIMENTOORGANIZACIONAL COM A ADMINISTRA-çÃO DE RECURSOS HUMANOS

As interfaces ocorrem quando um mesmo objeto é fo-co de ação para mais de um órgão e/ou atividades.

Ao analisarmos ambas as atividades organizacionais(DO e RH), verificamos que existem pontos comunsentre elas, que constituem o campo do desenvolvimen-to de recursos humanos.

Apesar de as estratégias de ação de um ou outro po-derem variar entre si, algumas de suas metas são prati-camente as mesmas. Em todo programa de DO eDRH, as pessoas estão envolvidos e delas são espera-das mudanças que, como dissemos, levarão ao desen-volvimento pessoal e organizacional.

Se olharmos do ponto de vista de DO, constatamosque é de grande importância a variável pessoa, pois seelas não incorporam as novas estruturas, políticas, fi-losofia, etc., todo esforço de mudança pode ser inútil.

O trabalho que se realiza com as pessoas dentro doprograma de DO tem como subproduto o desenvolvi-mento pessoal. Entretanto, normalmente, uma catego-ria muito particular de empregados é que tem sidoabrangida por esses programas: os gerentes. O ideal se-ria trabalhar todas as pessoas envolvidas no processode mudança, para que fossem convertidas aos novosvalores e concepções e aceitassem as mudanças organi-zacionais. Isso, no entanto, pode ser demorado e dis-pendioso. Assim, é mais vantajosa a concentração deesforços nas chefias, pessoas que têm por funçãotransmitir as expectativas da empresa a cada emprega-do. Thompson, citando o programa de DO da TRWSystems, demonstra o tipo de participante que ele es-perava no programa: " ... enquanto planejávamos oslaboratórios ... tínhamos algumas dúvidas sobre quemdeveria participar e como deveríamos conseguir quecomparecessem. Queríamos que fossem pessoas-chave, que tivessem influência sobre várias pessoas, demodo que, quando voltassem, os efeitos dos labo-ratórios pudessem ser vistos e sentidos por muitos ou-tros e não somente por aqueles que participassem dasseções. Mas isso significava que necessitaríamos depessoas que aplicassem o que aprendessem, pessoasque mudassem seus comportamentos. Finalmente, nósqueríamos voluntários, não queríamos que as pessoasse sentissem obrigadas a ir" (6, p. 19).

Um outro aspecto que deve ser lembrado é que, emgeral, os gerentes são as pessoas mais envolvidas na

mudança, enquanto que a maioria dos demais empre-gados, por ocuparem cargos que, individual e direta-mente, pouco influem no processo, não necessitam deuma abordagem direta.

Um tipo de atividade de DRH centra-se nos cargosde chefia. São atividades de treinamento gerencial oudesenvolvimento gerencial. Essas atividades podem sercaracterizadas como:

a) forma de planejamento de pessoal: atividade depreparação de pessoas para ocuparem, posteriormen-te, cargos de maior nível, ou mesmo para reciclar cer-tas posições;

b) desenvolvimento organizacional: quando, após umdiagnóstico, verifica-se que os recursos humanos daorganização devem rever, aprender ou atualizar com-portamentos e/ou técnicas, ou ser preparados para in-corporar mudanças organizacionais. Na figura 5a,apresentamos um modelo operacional de desenvolvi-mento de recursos humanos onde estão situadas algu-mas teorias e técnicas utilizadas pelos programas dedesenvolvimento organizacional.

3.1 Qual é o órgão que devedesenvolver o programa de DO?

Não existe uma única resposta para esta questão. En-tretanto, sabemos que tal incumbência deve ser assu-mida por um órgão que pelo menos esteja envolvidoou sensibilizado pelos problemas a que o programa sedestina, e que possua suficiente status para emprestá-lo ao mes~o. A crença c a força de autoridade do pro-grama são pontos importantes para o seu sucesso.

A partir dos requisitos mencionados, somos levadosa concluir que, na realidade brasileira, serão raras asocasiões em que órgãos de recursos humanos terãocondições de responder por programas de DO. Entre-tanto, uma coisa não pode ser esquecida: seja quemfor o responsável pela sua implantação, deverá ter ocuidado de envolver representantes da própria admi-nistração de recursos humanos e da área de organi-zação. Isso porque as mudanças decorrentes do pro-cesso de desenvolvimento sempre afetam os recursoshumanos e a organização formal.

A nosso ver, a limitante principal para adminis-tração de recursos humanos perfilhar programas deDO, ou mesmo participar deles de forma ativa,encontra-se nas diferentes preocupações teóricas e fi-losóficas de que se utilizam estas duas atividades, asquais acabam por moldar profissionais com especiali-dades e sensibilidades bem diferentes. Muitos órgãosde administração de recursos humanos persistiram ouforam obrigados, em função do ambiente em que exis-tiam, a manter a abordagem de recursos humanos pau-'tada em conceitos das primeiras escolas de adrninis-tração, enquanto que os programas de DO se utilizamde dados e pesquisas mais recentes, baseados em teo-rias comportamentais e contingenciais.

O programa de DO, no entanto, tem vida definidadentro da organização, e isto faz com que ele dependada área de ARH, para perpetuar suas mudanças, de

31

Desenvolvimento organizacional

Figura 5 a

Esquema operacional do processo de desenvolvimento de recursos humanos

32

modo a evitar que, tão logo a euforia da implantaçãoacabe, a organização volte aos estágios anteriores. Es-ta perpetuação só ocorre quando a"área de RH se en-volve e se compromete com os conceitos e filosofia, eparticipa do processo na sua íntegra.

3.2 Como pode a ARH compartilhar eficazmentede programas do tipo DO?

o primeiro passo é fazer um diagnóstico da sua si-tuação e identificar qual a filosofia e política que nor-teiam as ações de RH, verificar qual o grau de ade-quação das mesmas à realidade interna e externa daempresa, e ainda quais as possibilidades de mudança,quando elas forem necessárias. Quando se verifica quea abordagem compatível é a mecanicista, pode-se apriori prever o fracasso de programas de abordagemhumanística.

Uma abordagem mais atual, isto é, que se compati-bilize com as escolas de administração mais recentes,exige que a organização (empresa) assuma alguns pres-supostos, a partir dos quais a área de. RH pode atuarde forma mais ampla, contribuindo ainda mais para aeficácia organizacional. Tais pressupostos são:

I. Acreditar na importância dos recursos humanos co-mo instrumento de desenvolvimento organizacional.

2. Fundamentar-se na crença da aplicabilidade dasciências do comportamento na empresa, no tratamen-to dos problemas que envolvam os recursos humanos.

3. A necessidade do órgão de RH de fazer frente àsconstantes mudanças que ocorrem interna e externa-mente ao sistema da empresa, e que têm relação com

Revista de Administração de Empresas

técnicas, atividades administrativas e políticas de re-cursos humanos.4. A mentalização de que o papel que cabe ao planeja-mento e administração dos RH, na sociedade atual, éde dar condições para que também os empregados sa-tisfaçam suas necessidades, e não só a organização,obtendo o crescimento de uma personalidade madura.

5. O sistema de RH deve estar devidamente integrado.Como todo sistema ele é composto de partes interde-pendentes, e não estanques, não sendo possível sepreocupar em desenvolver uma só delas, em detrimen-to das demais. "6. O órgão de recursos humanos é na empresa o inter-mediário entre as exigências da empresa e dos empre-gados, devendo buscar uma interação e pontos co-muns entre elas.

A mudança mais significativa dos órgãos de ARHestá no abandono de uma posição reativa para outrapró-ativa, prevendo, antecipando e intervindo na or-ganização, de modo a subsidiá-la naquilo que lhe é ine-rente: a administração das pessoas.

A figura 6 representa um resumo da nova filosofiadeARH.

4. COMENTÁRIOS

Antes de finalizar este trabalho, gostariamos de teceralguns comentários sobre as duas atividades, os quaiscertamente não abrangerão todos os seus aspectos,mas que, na realidade, são os pontos que mais nospreocupam no momento. São observações de corren-tes de experiências que temos vivido e de contatos comprofissionais ligados às duas áreas.

figura 6

Com esses comentários; nossa pretensão é relacio-naralguns dos aspectos teóricos e práticos, anterior-mente citados, com a realidade empresarial brasileira.

4.1 Desenvolvimento organizacional

4.1.1 Filosofiado desenvolvimento organizacional

Como primeiro aspecto, gostaríamos de ressaltar que aadoção de modelos de DO, da linha humanística, im-plica a necessidade de se assumir os pressupostos fi-losóficos nos quais se pautam tais modelos; e que, emmuitos casos, tais pressupostos são radicalmente opos-tos aos da filosofia predominante no contexto internoe externo em que se situa a organização.

4.1.2 A ameaça da equalização do poder

Encontramos com bastante freqüência empresas quesão organizadas de modo a enfatizar as comunicaçõesde cima para baixo, a autoridade hierárquica, o cum-primento da rotina (em oposição à inovação), etc. Essetipo de organizações se embasa, como dissemos, em fi-losofias opostas às adotadas pela abordagem hu-manística.

Anteriormente, verificamos que um dos conceitos-chave é o da equalização do poder. Isto é, inerente aoprocesso de mudança é a oportunidade de influênciapara todos que dela participam.

Entretanto, ao tentarmos aplicar esse conceito àsempresas, verificamos que ele sofre restrições pelaspessoas. Isto porque as mudanças, quando não são do-minadas pelos que dela participam, abalam a sua segu-rança ou mesmo o seu status. Essa conseqüência é es-perada e compatível com o clima de desconfiança,

ameaça a competição que envolve a maior parte dosmodelos piramidais em que se baseiam as nossas orga-nizações.

Assim, a condição de compartilhar o poder nemsempre é aceita e/ou desejada pelos dirigentes ou do-nos das empresas, que eventualmente se tenham inte-ressado em implantar programas de DO. Muitas vezesesse interesse decorre da necessidade de participar daúltima moda ou de obter o status que tais programasdão às empresas que os desenvolvem.

É conveniente que, antes da introdução de progra-mas de DO baseados na linha humanística, os dirigen-tes tenham conhecimento do que isto implicará, e quese perguntem: Estou dispostos a ver minha opiniãocontestada por pessoas de menor nível hierárquico queo meu? Estou disposto a avaliar e, se necessário, mu-dar minha maneira de agir e pensar sobre as pessoas ea organização? Tenho flexibilidade e equilíbrio sufi-ciente para suportar abalos na minha autoridade?

No caso de ocorrerem respostas negativas a 'essasperguntas, sejam inteligentes para não disperdiçaremrecursos em programas desta natureza, mesmo que aprincípio isso seja dedutível do imposto de renda a pa-'gar (Lei n? 6.297), pois os reflexos da inadequação po-derão abater também o seu lucro.

Seria oportuno lembrar que muitas vezes a própriacultura local ou mesmo o sistema de produção utiliza-do não são adaptáveis a um modelo, por exemplo,mais participativo.

33

4.1.3 Características políticas, econômicase sociais do ambiente da organização

O DO implica um processo de democratização da or-ganização, tornando-a mais sensível ao uso da partici- . '. c

pação como instrumento administrativo. Caberia aquia pergunta: é isso possível onde o ambiente político-social, e até mesmo a estrutura familiar, não são com- '" ,"pativeis com essa filosofia?

Dentro desse contexto, participação não passa de .mero exercício intelectual acadêmico, e na prática de'algo pretendido pelos que não a detêm, e negado e te-mido pelos donos da autoridade.

Caberia, ainda, a pergunta: seria o DO função so-cial ou organizacional? A atividade de DO não busca asolução de problemas gerais. O seu foco de ação é .aempresa considerada dentro do ambiente em que exis-te. Um exemplo vivo do conflito, que pode surgirquando uma empresa foge aos padrões do contextoambiental, é o existente na África do Sul, como narraOctávio Gouvêa de Bulhões, na revista Tendência:"Em entrevista de Klaus Stepham, publicada no livroSuedafrika, com Drake Kgalusche, foi-lhe perguntadoo motivo de sua aversão a duas empresas estrangeiras: .IBM e Siemens. - São duas empresas, disse o entre-vistado, que compreendem e respeitam os trabalhado-res da raça negra. Dão-lhe tratamento muito superiorao nível admitido pelo governo, ou seguido pelos em-presários locais. Nessas condições, conclui Drake, nãopodemos contar com esses empregados; preferem a pa-

Desenvolvimento organizacional

cificação à luta" (l, p. 23). De certa forma, o DO ten-de a reforçar as patologias e filosofias (político-sociais) dominantes.

Por outro lado, quando analisamos as característi-cas da economia nacional, deparamos com as suas"graves conseqüências no mercado de empregos, acontínua elevação do custo de vida, a explosão de-mográfica e o baixo nível de qualificação da mão-de-obra ... , (que) influem e definem a realidade do em-pregado ... , condicionam as pessoas a serem confor-mistas, acomodadas, preocupadas basicamente em ga-rantir a satisfação das suas necessidades fisiológicas ede segurança ... Esses mesmos empregados não podemestar propensos a mudar, tão pouco preparados paramudanças" (3, p. 60-1).

4.1.4 Avaliação dos programas de DO

"A grande maioria dos executivos e consultores aindanão está capacitada para. analisar o conteúdo dessesmodelos e teorias, verificando a validade de suas pre-missas e pressuposições para nosso contexto" (3, p.54). O processo de formação profissional de carátereminentemente informativo e pragmático, aliado àpouca atividade de pesquisa e desenvolvimento teóri-co, limita-nos a capacidade de análise de conteúdo everificação da utilidade dos instrumentos de DO deque dispomos no mercado.

34 4.2 Administração de recursos humanos

4.2.1 As novas demandas da área

Como procurei mostrar, DO e ARH são atividades in-terdependentes e interrelacionadas, isto é, mantêm-seem relação sistêmica, sendo que a eficácia. maior podenão estar sendo obtida, dado uma das partes, a ARH,não estar devidamente preparada para tal associação.

Tal despreparo tem como principal aliadoa atitudedos profissionais que militam na área, os quais enfati-zam exclusivamente aspectos tradicionais da adminis-tração de pessoal.

A mudança do conceito da ARH implica posicioná-la no campo do estudo do comportamento organiza-cional, de modo que atenda às novas demandas orga-nizacionais. Essas novas demandas referem-se a aspec-tos ligados à liderança, motivação, e ao próprio desen-volvimento organizacional.

4.2.2 Marketing de RH

Essas novas demandas exigem a propaganda e vendados serviços que podem ser prestados pela área.

Entretanto, só com a prestação de bons serviços éque poderemos conseguir uma atitude organizacionalfavorável e de respeito. Isto se torna dificil quando nosdeparamos com problemas tais como:

Revista de Administraçdo de Empresas

4.2.3 Complexidade da nova abordagem

t• Os resultados de muitas das atividades de ARH só l'ocorrem a médio e longo prazos, dificultando a sedi- i.mentação da crença nesta área, pela organização. i• Muitos de seus produtos não são passíveis de mensu- !.'ração quantitativa. Isso conflita com uma visão em-presarial tradicional, de caráter mecanicista, pautada ~em sistemas de medição e controle. ~• Com o crescimento rápido da área, dispomos hoje 1de pouco pessoal qualificado (teórica e praticamente), ~para poder assumir essa nova abordagem da área.

:'~Com o aumento do campo de ação da ARH, ela se tor- {l.;-nou mais complexa. Paralelamente, nasceram as .dúvidas e incertezas, exigindo técnicos com maior pre- .~paro, criatividade e imaginação. . ~:

~4.2.4 Um novo posicionamento no contexto da em- i'

presa

O administrador de RH necessita assumir uma atitude "'~~

de administrador de negócios, de modo a percebersuas ações, no contexto empresarial maior, participan- jdo e comprometendo-se com as metas e objetivos daorganização, ao invés de ficar alheio e subserviente aos ~subobjetivos da ARH. Dessa forma, ele terá melhorescondições de influir no modo como os recursos huma-nos podem contribuir para a eficácia da organizaçãoe atender às expectativas e necessidades dos indivíduos.

Com toda a problemática que envolve a operaciona-lização dos modelos humanísticos de DO, parece-nosque, ainda assim, eles estão mais próximos do contex- ~.:to dos nossos dias do que os modelos tecnológicos e es--truturais de mudança organizacional que vêm sendo tusados isoladamente de forma exaustiva. Entretanto, 11,

devemos ter o cuidado de não nos encantarmos com .a beleza desses modelos e supergeneralizá-Ios. À vistadaqueles que se filiam a um modelo particular, elesempre será aplicável a todas as situações. Em muitos .~casos, deverão prevalecer abordagens de velocidade, i.quantidade e controle. Vale a pena lembrar, novarnen- .~te, que qualquer programa de DO deve ser precedidode um diagnóstico do problema e da cultura, de modo .",que a partir dele se escolham os instrumentos adequa- .dos, sejam eles provenientes de escola mecanicista ouhumanística, e que a ARH deve participar ativamente,porque dela dependerá em muito a perpetuação damudança. O

I A denominação desenvolvimento organizacional (DO) para essaatividade não é, a nosso ver, a melhor. Mudança planejada é maisapropriada. A palavra desenvolvimento tem valor relativo, pois oque é desenvolvimento para uma pessoa, pode não ser para outra, .dependendo do ponto de vista político, social, técnico, etc., com queestá sendo enfocada a mudança.

_____________________ 1

BIBLIOGRAFIA

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BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

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9. Baker , H. Kent & Gorrnan, Ronald H. Diagnoses:key to OD effectivesess.10. Beckard, Richard. Desenvolvimento organizacio-nal: estratégias e modelos. Edgard Blücher.1L Greiner, Larry E. & Schein, Virginia E. A cor-relação entre DO e necessidades burocráticas. Trei-namento de Executivos (43) jul. 197712. Lobos, Júlio. Desenvolvimento organizacional:

.teoria e aplicações. RAE, São Paulo, FGV, maio-jun.1975.

13. Lawrence, Paul R. & Lorsch. O desenvolvimentode organizações: diagnóstico e ação. Edgard Blücher.14. Maslow, Abraham H. Motivations and personali-ty New York, Evanston and London, .Harper & Row1970.15. Oliveira, Danroci de Senna. A mudança das orga-nizações. Revista de Administração Municipal (142).

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I7. Shirley. Robert. Um modelo para análise da mu-dança organizacional. RAE, São Paulo, nov.l dez.1976.18. Weick, Karl. A psicologia social da organização.Universidade de São Paulo.

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