1

UDK 005.96 COBISS.BH-ID2507032 doi: 10.5570/dfnd.1231.04.se

Strateški pristup menadžmentu ljudskih resursa

dr Ranko Lojić1

mr Želimir Škrbić

Vladimir Ristić

Menadžment ljudskih resursa, kao sažeti izraz nove filozofije i prakse menadžmenta, rezultat je ubrzanih promena u savremenom svetu i značaja koji se pridaje ljudima i njihovim potencijalima. Jedna od najznačajnijih razlika između menadžmenta ljudskih resursa i personalnog menadžmenta je strateški pristup. Strateški pristup menadžmentu ljudskih ljudskih resursa je razvojni proces koji se formira, i koji se menja u skladu sa događajima unutar organizacije i okruženja. U članku su pojašnjene osnovne karakteristike personalnog i menadžmenta ljudskih resursa. Analizirani su savremeni trendovi u oblasti menadžmenta ljudskih resursa i ukazano na strateške pristupe menadžmentu ljudskih resursa.

Ključne reči: ljudski resursi, menadžment, personalni menadžment, strateški menadžment

Uvod

Jedna od oblasti menadžmenta koja se proteklih godina najviše razvijala jeste oblast menadžmenta ljudskih resursa. Upravljanje zaposlenima kao najznačajnijim resursima organizacije veoma je složen i višedimenzionalan proces. Proces tranzicije u kome se nalazimo, uključivanje u savremene integracione procese i drugo, zahtevaju drugačiji pristup prema ljudima. Tradicionalni modeli upravljanja ljudskim resursima ustupaju mesto savremenijim, fleksibilnijim, praktičnijim i humanijim formama upravljanja i razvoja. Ljudski resursi su najznačajniji resursi organizacije i prema njima se mora iskazivati najviši stepen pažnje i interesovanja. Ljudi, njihov razvoj, njihove mogućnosti, njihova motivacija i način na koji se upravlja, postaju odlučujući faktor konkurentske sposobnosti i razvoja svake organizacije.

1. Osnovne karakteristike personalnog i menadžmenta ljudskih resursa

1Korespondent: doc. dr Ranko Lojić, Univerzitet odbrane, Beograd, e-mejl: lojicr@ikomline.net, mr Želimir Škrbić, Visoka škola UP, Banja Luka, e-mejl: skrboni@yahoo.com, Vladimir Ristić, Univerzitet odbrane, Beograd, e-mejl: lojicr@ikomline.net.

2

Pristup koji je nazvan „menadžment ljudskih resursa“ (human resource manage-ment) u teoriji se pojavljuje osamdesetih godina prošlog veka. Do tada se uglavnom govorilo o personalnom menadžmentu. Iako su mnogi kritičari smatrali da je novi pristup jedna velika promena, ipak je to bilo samo ponovno razmišljanje o procesima unutar organizacije. Danas je potrebno razmišljati ne samo o procesima unutar organizacije već i izvan tih okvira. Organizacije sve manje postaju središte stalnog zaposlenja, sopstvene sigurnosti, stvaranja karijere i sredstava za zadovoljavanje svojih potreba u vezi sa poslom. Time organizacije postaju drugačije od onih na koje i kakve smo navikli. Povećava se značajan rast nestandardnih formi zaposlenja: privremeno zaposleni, zaposleni na određeno vreme, zaposleni u svojstvu spoljnih saradnika ili honorarno zaposleni, zaposleni s nepunim radnim vremenom i slično. Proučavajući ovakav trend može se konstatovati da se pojam organizacije i rada bitno razlikuje od onog na koji smo navikli. Zbog toga su potrebni novi modeli, nove uloge koje će ove nove puteve učiniti manje neizvesnim. Političko društvo će takođe morati da sprovede promene.

Značaj ljudskih resursa je sve veći i efektivno upravljanje ovim resursima je strateški interes organizacije koji može da obezbedi konkurentsku prednost nad rivalima. Upravljanje ljudskim resursima je podsistem upravljanja organizacijom, koji za svako radno mesto obezbeđuje sposobne i odgovorne kadrove i omogućuje da svaki pojedinac i organizacija u celini ostvare maksimalne poslovne ciljeve. Pod menadžmentom ljudskih resursa podrazumevaju se „mere i aktivnosti koje u procesu, odnosno postupku planiranja, regrutovanja, selekcije, socijalizacije, obuke i usavršavanja, ocenjivanja performansi, nagrađivanja, motivisanja, zaštite zaposlenih i primenjivanja radnopravnih propisa, preduzima menadžment organizacije, radi obezbeđivanja kadrova potrebnih spo-sobnosti, kvaliteta i potencijala i njihovog adekvatnog osposobljavanja i motivisanja za postizanje očekivanih rezultata i ostvarivanja organizacionih i ličnih ciljeva“ (Jovanović-Božinov et al., 2004).

Menadžment ljudskih resursa se neprestano menja i unapređuje čime se napuštaju tradicionalni modeli upravljanja, ustupajući mesto savremenijim, fleksibilnijim, praktičnijim i humanijim formama upravljanja, koje karakteriše humanizacija proizvodnih odnosa iskazana kroz veću motivaciju, zadovoljstvo i adekvatno stimulisanje. Definisanjem menadžmenta ljudskih resursa (human resource management), bavi se veliki broj domaćih i stranih autora i uglavnom se koristi u dva različita značenja. Jedno značenje opisuje aktivnosti menadžmenta, odnosno personalni menadžment, a drugi termin se upotrebljava za označavanje određenog pristupa upravljanju ljudima odnosno menadžment ljudskih resursa (Torrington et al., 2004).

1.1. Personalni menadžment

Aktivnosti personalnog menadžmenta sprovode organizacione jedinice za ljud-ske resurse koje treba da dostignu određene ciljeve u ime organizacije, i to: 1) ciljeve koji se odnose na zaposlene; 2) ciljeve koji se odnose na rad; 3) ciljeve koji se odnose na menadžment promena i 4) administrativne ciljeve (šema 1) (Torrington, et al., 2004).

3

Šema 1 Uloga i ciljevi personalnog menadžmenta

1) Ciljeve koji se odnose na zaposlene. – Ostvarivanje tih ciljeva podrazumeva:

utvrđivanje organizacionih struktura, utvrđivanje tipova ugovora pod kojima će raditi zaposleni, odabir i razvoj kadrova. Neophodno je zapošljavanje i zadržavanje najbolje radne snage, zadržavanje nivoa sposobnosti zaposlenog koji se traži i otpuštanje onih za koje se oceni da više nemaju ulogu u organizaciji.

2) Ciljeve koji se odnose na rad. – Specijalisti za ljudske resurse moraju voditi računa o tome da pojedinci budu motivisani i posvećeni poslu. Za dostizanje ovih ciljeva bitni su: obučavanje i razvoj, sistem nagrađivanja, disciplina zaposlenih, individualno ponašanje, postizanje i zadržavanje visokih radnih standarda, inicijative zaposlenih i uključivanje u razvoj novih ideja.

3) Ciljeve koji se odnose na menadžment promena. – U savremenim organizacijama promene ne nastaju kao posledica nekog spoljašnjeg uticaja, već su one stalne i pokreću se potrebom za inovacijama, kao i pritiscima okruženja. Dostizanje ovih ciljeva postiže se angažovanjem i razvojem ljudi koji su sposobni da pokreću proces promena i zapošljavanjem agenata za promene koji utiču na prihvatanje promena. Ako su zaposleni učestvovali u kreiranju promena više će ih podržavati.

4) Administrativne ciljeve. – Ovi ciljevi podrazumevaju vođenje preciznih podataka o zaposlenima, rezultatima rada i obučavanja, kao i poslovanje u skladu sa zakonom i jasno navedenim mesečnim isplatama za zaposlene. Neophodno je uskladiti poreze i doprinose, praćenje zdravstvene zaštite, sistema zaštite na radu, zaključivanje kolektivnih ugovora s radnicima i usklađivanje isplata zarada i regulisanje radnog vremena sa zakonskom regulativom.

Ovi ciljevi se ostvaruju zapošljavanjem ljudi specijalizovanih za pojedine oblasti

menadžmenta ljudskih resursa. Od tih ljudi se očekuje da daju pravne savete, postignu konsultantske dogovore i vode računa o celokupnom odnosu menadžmenta i zaposlenih. Poslove iz oblasti obučavanja i razvoja na sebe preuzimaju spoljni saradnici, ali i stručnjaci iz oblasti razvoja menadžmenta unutar organizacije koji su zaduženi za obučavanje. Umesto termina „ referent“ ili „menadžer“ sve češće se koristi termin

PERSONALNI MENADŽMENT

Menadžeri za ljudske resurse

Konsultativni savetnici

Spoljni saradnici

Specijalisti za ljudske resurse

Generalisti za ljudske resurse

Ciljevi koji se odnose na zaposlene

Ciljevi koji se odnose na rad

Ciljevi koji se odnose na menadžment promena

Administrativni ciljevi

4

„konsultant“ koji ima ulogu stručnjaka za obučavanje. Umesto da odeljenje za obuku organizuje standardizovane kurseve, linijski menadžeri određuju obuku kakvu oni žele. U organizacijama pored specijalista iz tih oblasti postoje i ljudi zaposleni kao generalisti. Generalista mora da ima široko znanje iz oblasti kadrovske politike i odgovoran je za sprovođenje niza kadrovskih aktivnosti, odnosno pokriva čitavu kadrovsku oblast. Osim toga, generalista vrši određene aktivnosti i u oblasti upravljanja ljudskim resursima, kao i u sferi razvojne politike. Specijalisti treba da poseduju produbljeno znanje i stručnost za obavljanje složenih poslova u oblasti kadrovske politike. Porast veličine i složenosti organizacije, porast broja zakona koji se odnose na kadrovske aktivnosti i nastanak multinacionalnih organizacija, povećavaju potrebu za međunarodnim kadrovskim menadžmentom koji iziskuje specijalizovana znanja (Orlić, 2005). Administratori ljudskih resursa i pomoćnici koji obavljaju administrativni posao u vezi sa kadrovima, zaposleni su na nižim funkcijama u organizaciji. 1.2. Menadžment ljudskih resursa

U poslednje dve decenije XX veka prelaskom sa personalnog menadžmenta na menadžment ljudskih resursa došlo je do određenih promena o kojima su mišljenja podeljena.

Prvo stanovište ukazuje na to da je personalni menadžment usredsređen na radnu snagu, dok je menadžment ljudskih resursa usredsređen na resurse. Personalni menadžer svoj rad usmerava na zaposlene, pronalazeći ih i obučavajući ih, bavi se njihovim problemima, zadovoljavajući potrebe zaposlenih u vezi s poslom i brinući o njihovim zaradama. Oni su uvek između menadžmenta i zaposlenih.

Menadžment ljudskih resursa je uglavnom usmeren ka potrebama menadžmenta za obezbeđivanjem i angažovanjem ljudskih resursa (to ne moraju uvek biti zaposleni). Aktivnosti se sprovode sa ostalim članovima menadžmenta koji se bave ljudskim resursima, a ne direktno sa zaposlenima, a težište je na planiranju, nadgledanju i kontroli, a ne na posredovanju. Razlike između ta dva pristupa prikazane su u šemi 2 ) (Torrington et al., 2004).

5

Šema 2 Uporedni pregled personalnog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa

Drugo stanovište je da su razlike između ta dva menadžmenta veoma male.

Prema ovom stanovištu menadžment ljudskih resursa više daje težište na tome

šta je urađeno za menadžere, nego šta su menadžeri uradili za zaposlene, kao i da postoji preventivna uloga linijskih menadžera.

Može se zaključiti da je menadžment ljudskih resursa savremena mutacija dugog razvoja personalnog menadžmenta koji je imao šest faza razvoja i da je menadžment ljudskih resursa sedma faza.

Osnovna uloga menadžmenta ljudskih resursa jeste usaglašavanje broja i strukture ljudskih resursa s planiranim obimom i strukturom poslovanja organizacije. To je briga o ljudskoj komponenti organizacione strukture organizacije. Razlikujemo strategijsko i operativno upravljanje ljudskim resursima (Babić & Stavrić, 1999). Strategijsko upravljanje ljudskim resursima zasniva se na generalnoj strategiji organizacije i na strategiji njegovih organizacionih celina, dok operativno upravljanje razrađuje strategijske planove kadrova.

Razvoj menadžmenta ljudskih resursa kao naučne i nastavne discipline karakteriše favorizovanje humanističkih ciljeva i principa. Savremeno poimanje menadžmenta ljudskih resursa ne podrazumeva samo čoveka koji ide na posao da bi radio i primao platu, nego da bi se nešto i pitao odnosno tretira zaposlenog kao subjekt upravljanja. Menadžment ljudskih resursa sve više postaje kolektivna aktivnost u kojoj

Personalni menadžment Menadžment ljudskih resursa

Kratkoročan, reaktivan, ad hoc, marginalan

Dugoročan, preventivan, strateški, integrisan

Perspektiva vremena i planiranja

Poslušnost Posvećenost Psihološki odnos

Spoljašnja kontrola Samokontrola Sistemi kontrole

Pluralistička, kolektivna, niži stepen poverenja

Unitaristička, individualna, visok stepen poverenja Perspektiva odnosa zaposlenog

Birokratski/mehanički, centralizovani, formalne i definisane uloge

Organski, prenosivi, fleksibilne uloge

Uobičajene strukture i sistemi

Stručnjaci/profesionalne Većinom integrisane u linijski menadžment

Uloge

Minimizacija troškova Maksimum korisnosti angažovanja ljudi

Kriterijum evolucije

6

učestvuju i menadžeri i zaposleni. Stalne promene okruženja, ubrzani razvoj nauke i tehnologije, povećanje konkurentnosti, svakodnevno suočavanje sa određenim teškoćama i izazovima, zahtevaju od menadžmenta organizacije da stalno traga za dobrim i adekvatnim rešenjima.

Osnovne karakteristike menadžmenta ljudskih resursa su:

- zaposleni se posmatraju kao sredstva ili kao ljudski kapital u koji treba investirati kroz obezbeđenje mogućnosti za učenjem i razvoj „učeće organizacije“;

- ljudski resursi se posmatraju kao izvor konkurentske prednosti; - smanjenje broja nivoa upravljanja radi neposrednije komunikacije između menadžera

i zaposlenih; - decentralizacija upravljačkog procesa odnosno prenos dela upravljačkih ingerencija

sa viših na niže nivoe upravljanja; - participacija zaposlenih u upravljanju kroz uključivanje i aktivnije učešće u vršenju

upravljačkih aktivnosti; - stalna prilagodljivost upravljačkog procesa i upravljačkih aktivnosti kako bi se našla

prihvatljiva i održiva rešenja za zahteve okruženja; - povećanje samostalnosti u radu i odlučivanju zaposlenih što ih čini zadovoljnijim i

motivisanijim za rad; - favorizovanje znanja, sposobnosti i kreativnosti “što dovodi do intelektualizacije

ukupnog rada, kada misli i ideje postaju gorivo ekonomije“ (Ilić, 1997); - okrenutost čoveku i njegovim vrednostima kao najznačajnijem resursu organizacije; - opredeljenost za ostvarivanje individualnih ciljeva i interesa, a ne samo

organizacionih i - humanizacija proizvodnih odnosa između menadžmenta organizacije i zaposlenih.

Može se zaključiti da je došlo do velikog zaokreta u načinu vođenja i tretiranja ljudskih resursa u organizaciji. Sve to daje značaja menadžmentu ljudskih resursa, a one koji to sprovode stavlja pred ozbiljne izazove.

2. Savremeni trendovi u oblasti menadžmenta ljudskih resursa

Savremeni svet zahvaćen je ubrzanim promenama tako što industrijska tehnologija ustupa mesto informacionim tehnologijama, a tradicionalni način organizovanja uveliko se transformiše i prilagođava zahtevima XXI veka. Sve je to izmenilo koncept, strukturu i izgled tradicionalne organizacije. Organizacije u kojima ljudi rade neprestano se menjaju i razvijaju, stvarajući nove trendove i probleme koji zahtevaju razmatranje i rešavanje. Novi trendovi i novonastale okolnosti imaju direktan uticaj i na menadžment ljudskih resursa. Takvim trendovima, odnosno okolnostima, sma-traju se: 1) rastuća konkurencija; 2) upravljanje internacionalnim poslovima; 3) tehnološke inovacije; 4) poslovanje u skladu sa važećim propisima; 5) sindikalno delovanje; 6) etička pitanja; i 7) najbolja praksa nasuprot najboljem uklapanju

1) Rastuća konkurencija – Najznačajnija novina s kojom se susreće

menadžment ljudskih resursa u savremenom okruženju je rastuća konkurencija na tržištu rada koja snižava cene i utiče na organizacijsku celinu za ljudske resurse da ukinu

7

pojedina radna mesta i da razviju nove načine inteziviranja samog rada. Ukoliko se organizacija odluči za povećanje vrednosti odnosno kvaliteta, a ne smanjenje cena, to za sobom povlači potrebu za pronalaženjem i motivisanjem visokokvalifikovanih radnika. Bez obzira da li se prihvatila strategija „nižih cena“ ili „veće vrednosti“, neophodne su korenite promene prema zaposlenima. Suočene sa pojačanim pritiskom konkurencije poslednjih godina, organizacije sve češće pribegavaju pored zvaničnog ugovora i skla-panju „psihološkog ugovora“ sa zaposlenima. Psihološki ugovor se odnosi na očekivanja odnosno šta jedna strana dobija od druge. Svakako je i novina prestanak dugoročnog zaposlenja, odnosno zaposlenja za ceo život.

Rastuća konkurencija delovanjem na organizacione celine povećava pritisak na odeljenje za ljudske resurse da opravda svoje postojanje. U poslednje vreme pojačano je interesovanje za načine procene doprinosa odeljenja za ljudske resurse u ostvarivanju poslovnih ciljeva. Oni ostaju i opstaju samo tamo gde se pokaže da doprinose ostvarivanju vrednosti.

2) Upravljanje internacionalnim poslovima – Posledica globalizacije je porast broja multinacionalnih organizacija, što zahteva veći broj zaposlenih stručnjaka za ljudske resurse, koji rade u organizacijama koje poseduje i kontroliše neko iz inostranstva. Problemi koji se javljaju u globalizaciji su institucionalne i kulturne razlike. Zbog toga je neophodno razvijati globalnu standardizaciju i uspostavljati ravnotežu globalnih i lokalnih menadžera za ljudske resurse.

3) Tehnološke inovacije – Informaciona tehnologija, telekomunikacije, laserska aplikacija i slično, neprestano se razvija i ima direktan uticaj na razvoj i upravljanje ljudskim resursima. Moguće je definisati tri tipa izazova koji se postavljaju pred organizacione celine za ljudske resurse, a koja su posledica pomenutog napretka.

Prvi tip izazova je način na koji organizacione celine za ljudske resurse obavljaju svoj posao, i to: korištenje elektronske pošte i Interneta za komunikaciju i infor-misanje; korištenje Interneta kao novog načina za regrutovanje; razvoj Internet pristupa obuci i učenju; korištenje kompjuterskih baza podataka za pohranjivanje podataka o zaposlenima i pisanje izveštaja; i primena kompjuterske tehnologije na redovne zadatke, kao što su planiranje ljudskih resursa, administracija u vezi sa obračunom zarada, i slično (Torrington et al., 2004).

Drugi tip izazova koje tehnologija uzrokuje opštim promenama u organizaciji,

zahtevajući reakciju od strane organizacionih celina za ljudske resurse, ogleda se u potrebi regrutovanja i selekciji dovođenja ljudi različitih sposobnosti i kvaliteta. Stručnjaci za ljudske resurse treba da planiraju i primene promene tehnološkog razvoja.

Treći tip na koji razvoj tehnologije utiče na promenu menadžmenta ljudskih

resursa je potreba da se pronađu novi načini upravljanja zaposlenima koji rade na poslovima istraživanja i razvoja radi napretka organizacije.

4) Poslovanje u skladu s važećim propisima – Stručnjaci za ljudske resurse moraju da prate i postupaju u skladu sa zakonima i propisima čiji je broj sve veći, a koji se odnose na oblasti zapošljavanja, zdravstvene i socijalne zaštite, polne i rasne diskriminacije, neosnovanog otpuštanja, prava porodilja, priznavanje sindikata i drugo. To sve dovodi do porasta troškova zapošljavanja, nespremnosti otvaranja novih radnih mesta, ali i do veće socijalne sigurnosti radnika.

8

5) Sindikalno delovanje – Za menadžment ljudskih resursa je bitno da uspostavi dobar i produktivan odnos sa sindikatom koji radi na poboljšanju uspeha poslovanja. Sindikati vrlo često podržavaju i doprinose konstruktivnim inicijativama menadžmenta i navode da primetimo stvari kojih inače ne bismo bili svesni.

6) Etička pitanja – Menadžment ljudskih resursa oduvek je imao etičku dimenziju, ali se često susreće i s etičkim dilemama, karakterističnim za slučajeve gde postoji konflikt između onoga što je u interesu organizacije i onoga što pojedinci na osnovu svojih etičkih principa smatraju ispravnim. Po pitanjima ljudskih resursa, organizacija može biti kritikovana iz etičkih razloga, kao na primer: izbegavanje davanja odgovora o radnoj organizaciji; otpuštanje zaposlenog zato što je lošeg zdravlja; ignorisanje potreba za promenama zdravstvene sigurnosti, jer to iziskuje veća ulaganja; pružanje mogućnosti obuke jednima, a uskraćivanje drugima; diskriminacija na osnovu starosne dobi, i drugo. Stručnjaci iz oblasti ljudskih resursa moraju se energično zalagati za spoj efikasnosti i pravičnosti i moraju izgraditi čvrst poslovni osnov za okretanje ka etici, otvorenosti i doslednosti prema zaposlenima.

7) Najbolja praksa nasuprot najboljem uklapanju – Ovo gledište ima posledice na celo polje menadžmenta ljudskih resursa i odnosi se na upravljanje, trenutno najznačajniju teorijsku debatu u oblasti ljudskih resursa. Ovo gledište postavlja pitanje da li postoji najbolji način izvođenja aktivnosti koje se odnose na ljudske resurse, a da je primenljiv svuda. Pojedini autori tvrde da postoje određene prakse ljudskih resursa čijom primenom se pomaže organizaciji da stekne prednost nad konkurentima i oni su zagovornici gledišta „najbolje prakse“.

Prakse ljudskih resursa sprovode svoj pozitivan uticaj putem: 1) obezbeđivanja i poboljšavanja kompetentnosti zaposlenih; 2) uticaja na njihovu motivaciju i posvećenost; 3) planiranja posla tako da se zaposleni podstaknu da daju svoj maksimum u radu. Pozajmljujući elemente teorije očekivanja, ovaj model ukazuje na to da treba da postoje sva tri elementa kako bi se došlo do najboljeg rezultata. Pozitivan odnos zaposlenog trebalo bi da utiče na nivo rezultata organizacije, kao što su nizak nivo odsustvovanja, stope fluktuacije otkaza i upražnjena radna mesta, kao i na visok kvalitet produktivnosti (Guest, 2000, prema: Torrington, et al., 2004). „Najbolja praksa“ u menadžmentu ljudskih resursa podrazumeva savremene metode selekcije, posvećenost zaposlenima, permanentno obrazovanje, razvoj zaposlenih, nagrađivanje i poboljšanje uslova rada.

Gledište „najboljeg uklapanja“ nastalo je pedesetih godina. U ovom gledištu ističe se veza između prakse menadžmenta ljudskih resursa i ostvarivanja prednosti nad konkurentima, ali se ističe i zavisnost od konkretnih okolnosti u svakoj organizaciji. Ono što je najbolje za jednog ne mora da bude najbolje za drugog. Konačna odluka o oba ova gledišta još nije donesena.

3. Strateški pristup menadžmentu ljudskih resursa

Postoje tri teoretska pristupa strategijskom menadžmentu ljudskih resursa, i to:

1) univerzalni pristup; 2) pristup uklapanju ili mogućnosti i 3) pristup koji se zasniva na resursima.

9

1) Univerzalni pristup zasniva se na koncepciji menadžmenta ljudskih resursa kao „najbolje prakse“, baziran na četiri cilja politike ljudskih resursa koji moraju biti postignuti da bi se došlo do željenih organizacionih razultata (šema 3) (Guest, 1989).

Šema 3 Ciljevi politike ljudskih resursa

Ciljevi politike ljudskih resursa su: – strateška integracija (menadžment ljudskih resursa je integrisan u strateško

planiranje); – posvećenost (zaposleni se osećaju kao deo organizacije što pokazuju odnosom

prema učinku); – fleksibilnost (struktura organizacije je prilagodljiva) i – kvalitet (visoko kvalitetni radnici obezbeđuju visok kvalitet robe i usluga).

2) Pristup uklapanju ili mogućnosti zasniva se na dvema osnovnim formama

uklapanja. Prva podrazumeva spoljašnje uklapanje (strategija ljudskih resursa se uklapa u zahteve organizacione (poslovne) strategije), a druga podrazumeva unutrašnje uklapanje (sve aktivnosti ljudskih resursa međusobno se uklapaju čineći jednu celinu). Podrška ovom modelu prikazana je u šemama 4 i 5.

U šemi 4 prikazan je menadžment ljudskih resursa u odnosu na organizacionu strategiju i uticaj okruženja (Fombrun et al., 1984).

Politika menadžmenta ljudskih resursa

Rezultazi ljudskih resursa

Organizacioni rezultati

Organizacioni/ Visok poslovni dizajn poslovni učinak Menadžment Strateška integracija Visok nivo promena Rešavanja problema Promena Regrutovanje Posvećenost Inovacija Selekcija Socijalizacija Procena razvoja Fleksibilnost/prilagodljivost Visoka u obuci troškovna efikasnost Sistem nadgrađivanja komunikacija Kvalitet Manji Obrt Broj odsustvovanja Broj žalbi

Upravljanje/kultura/s trategija

10

Šema 4 Strategijski menadžment i uticaji okruženja Izdvajajući samo aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa u okviru ovog modela i način na koji mogu biti ujedinjene i osmišljene u cilju podrške strategiji organizacije prikazano je u šemi 5.

Šema5

Aktivnosti ljudskih resursa

Političke snage

Kulturološke snage

Ekonomske snage

Misija i

strategija

Struktura organizacije

Menadžment ljudskih resursa

Firma

Selekcija Učinak

Evaluacija

Nagrade

Obučavanje

11

U ovom šematskom prikazu može se zapaziti okvir u kojem su ujedinjene

selekcija, evaluacija, razvoj i nagrađivanje, kao i njihovo uzajamno podsticanje produktivnosti zaposlenih (Fombrun et al., 1984).

Teorijski pristup uklapanju ili mogućnosti mnogo je analiziran, istraživan, potvrđivan ili osporavan, ali bez obzira na kritike koje su iznošene ovaj model još uvek postoji.

3) Pristup koji se zasniva na resursima zasniva se na vezi između unutrašnjih resursa, strategije i učinka. Razvojem ljudskog kapitala obezbeđuje se konkurentska prednost. Postoje četiri načina na koje ljudski resursi ostvaruju konkurentsku prednost, i to:

– resurs mora imati vrednost (spajanjem kompetencije pojedinca sa zahtevima organizacije procenjuje se vrednost);

– neučestalost resursa (poteškoće koje imaju organizacije u traganju za naj talentima);

– otežano imitiranje resursa (nemogućnost konkurenata da kopiraju resurs); – resurs treba da bude nezamenljiv (ljudski resursi ne postaju dotrajali za razliku

od tehnologije i mogu prelaziti sa jednog na drugo tržište) (Torrington et al., 2004). Pristup koji se zasniva na resursima često je posvećen rukovodiocima. Odnos

između ljudskog kapitala, prakse ljudskih resursa i konkurentske prednosti (šema 6) (Torrington et al., 2004) daje konceptualnu osnovu za ljudske resurse kao izvor konkurentske prednosti i kreiranja strateške sposobnosti. Bazen ljudskog kapitala mora se razvijati kroz prakse ljudskih resursa i omogućiti da organizacija uči brže i efektnije od konkurenata, čime postaje inteligentniji i fleksibilniji od svojih rivala. Prakse ljudskih resursa moraju regrutovati i razvijati bazen ljudskih resursa i stvarati čvrstu konkurentsku praksu u samoj organizaciji. U organizaciji takođe mora postojati sklad između interesa zaposlenih i interesa organizacije.

Šema 6

Model ljudskih resursa kao izvora konkurentske prednosti

Organizacione celine za ljudske resurse nisu u dovoljnoj meri uključene u

planiranje i razvoj organizacione strategije i strategije ljudskih resursa. Koliko će stručnjaci za ljudske resurse biti uključeni u strategiju ljudskih resursa zavisi od poslovnog okruženja, kulture organizacije, glavnog izvršnog rukovodioca i od kvaliteta viših stručnjaka za ljudske resurse. Ukoliko organizaciona celina za ljudske resurse želi

Prakse ljudskih resursa

Basen ljudskog kapitala

Ponašanje ljudskih resursa

Konkurentska prednost

12

da ima značajan uticaj u planiranju i razvoju organizacione strategije i strategije ljudskih resursa mora da:

– obrazloži aktivnosti vezane za ljudske resurse u pogledu uspeha; – sprovodi aktivnosti najpre kao poslovni menadžer, a potom kao menadžer za

ljudske resurse; – postavi linijske menadžere za ljudske resurse; – koncentriše se na poslovne prioritete i – ponudi sposobnosti promenjivog menadžmenta, koje se mogu odmah primeniti

(Torrington et al., 2004). Organizaciona celina za ljudske resurse često je isključena iz procesa formiranja

strategije, dok se strategija ljudskih resursa najpre sagledava u procesu implementacije organizacionih strategija. Najuspešnije organizacije su one koje imaju sposobnost da strategiju brzo sprovedu u delo, odnosno da izvrše implementaciju strategije ljudskih resursa.

U šemi 7 dat je prikaz mogućih odnosa između organizacije i strategije upravljanja ljudskim resursima (Torrington at al., 2004). Te odnose karakteriše pet različitih modela, i to: model odvajanja (A); model uklapanja (B); model dijaloga (V); holistički model (G); i model zasnovan na ljudskim resursima (D).

13

Šema 7 Mogući odnosi između organizacije i strategije ljudskih resursa

Model odvajanja (A) je čest slučaj u manjim organizacijama i u njemu ne postoji

nikakva povezanost između strategije ljudskih resursa i organizacione strategije. Model uklapanja (B) predviđa uklapanje strategije ljudskih resursa u

organizacionu strategiju i zaposlene vidi kao ključ u implementaciji organizacione strategije. Ovaj model zastupljen je u organizacijama koje svoje poslovne ciljeve usmeravaju sa top menadžmenta na niže organizacione celine, ali se i od organizacionih celina (uključujući i organizacionu celinu za ljudske resurse) očekuje da predlože funkcionalnu strategiju koja će omogućiti realizaciju organizacione strategije.

Model dijaloga (V) uključuje uzajamnu komunikaciju i razmatra druge mogućnosti organizacione strategije.

Holistički model (G) ljudske resurse tretira kao ključ konkurentske prednosti za implementaciju organizacione strategije. Prema Bejrdu, nema strategije bez strategije ljudskih resursa.

Model zasnovan na ljudskim resursima (D) ljudske potencijale predstavlja kao ključ konkurentske prednosti za postizanje bilo koje strategije. Ovaj model je odraz strateške HRM perspektive, koja se zasniva na resursima i smatra se kao zaokret ljudskih resursa od implemenatora strategije do pokretačke snage u formulaciji strategije.

Strategija ljudskih resursa

А Model odvajanja

Organizaciona strategija

Strategija ljudskih resursa

Organizaciona strategija

B Model uklapanja

Strategija ljudskih resursa

Organizaciona strategija

C Model dijaloga

Strategija ljudskih resursa

Organizaciona strategija

D Holistički model/model celine

Organizaciona strategija

E Model zasnovan na ljudskim resursima

Strategija ljudskih resursa

14

Zaključak

Profesija i praksa menadžmenta ljudskih resursa podvrgnute su značajnim

promenama i redefinisanju. Na žalost, u mnogim sitemima i organizacijama, nije u dovoljnoj meri uočen značaj i uloga menadžmenta ljudskih resursa, tako da je je njihova uloga svedena na izvršavanje uobičajenih administrativnih poslova vezanih za kadrove. Proces tranzicije u kome se nalazimo, transformacije i uključivanja u međunarodne integracije, zahtevaju korenitu promenu u odnosu prema ljudskim resursima, kao i načinu njihovog upravljanja.

Da bi savremeni sistemi i organizacije mogli da se uspešno nose sa sve većom konkurencijom i stalnim promenama, neophodno je omogućiti oslobađanje kreativnog potencijala zaposlenih primenom novih principa u pogledu na ljudski faktor. Mora se favorizovati znanje, sposobnosti i kreativnost, što dovodi do intelektualizacije ukupnog rada. U tom cilju potrebno je regrutovati, razvijati i zadržavati ljudske resurse koji su visoko obučeni, motivisani i predani svome poslu.

Strateški pristup menadžmentu ljudskih resursa, usredsređen je na razumevanje, predviđanje, usmeravanje, menjanje, razvoj i prilagođavanje ljudskog ponašanja i ljudskih potencijala u organizaciji, koji od zaposlenih zahteva posvećenost, samokontrolu, visok stepen poverenja, profesionalizam, stalnu edukaciju i maksimalno angažovanje.

15

Literatura: Babić, M., Stavrić, B. (1999). Menadžment: struktura i funkcije. Beograd: KIZ-Centar. Fombrun, C., Tichy N. M., Devanna, M. A (1984). Strategic Human Resource Management. E-knjižara: Wiley.com Guest, D. (1989). Personnel Management, E-knjižara: Wiley.com Ili ć, B. (1997). Savremena politička ekonomija na pragu 21. Veka. Beograd: Ekonomski fakultet. Jovanović-Božinov, M., Kulić, T. Cvetkovski, Ž. (2004). Menadžment ljudskih resursa. Beograd: Megatrend univerzitet primenjenih nauka.

Orlić, R. (2005). Kadrovski menadžment. Beograd: Zoran Damnjanović i sinovi. Torrington, D. Hall, L. Taylor, S. (2004). Menadžment ljudskih resursa, Beograd: Data Status.

Rad primljen: 12. 11. 2011. Rad odobren: 10. 1. 2012.