0055 Processus Evaluation Performance Four

5/20/2018 0055 Processus Evaluation Performance Four

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Le Processus dvaluation de la

performance fournisseurA la recherche dune mthodologie

Recherche Collective Juin 2003

Auteurs :

Peggy Archer (DESMA 28 FC)Anne-Lise Fontaine (DESMA 18 FI)Samuel Gauthier (DESMA 18 FI)Philippe Goret (DESMA 28 FC)Grald Magat (DESMA 28 FC)Dorothe Reiter (DESMA 18 FI)France Rolin (DESMA 28 FC)Laure Schmich (DESMA 18 FI)

Moniteurs de recherche :

Marie-Anne Le Dain (ENSGI - INPG)Richard Calvi (ESA)


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DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie

AVERTISSEMENT

Lcole Suprieure des Affaires de lUniversit de Grenoble nentend donner aucune

approbation ni improbation aux opinions mises dans les mmoires collectifs des candidats au

DESS ; les opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs.

Composant parmi dautres des travaux de recherches raliss, ne comptant que pour un

dixime de lvaluation globale des candidats au DESS de management de la Fonction Achats

(DESMA), le mmoire ne saurait tre considr comme un travail achev auquel lEcole

confre un label de qualit professionnelle et universitaire. Il reprsente un essai dapplication

de connaissances et de mthodes acquises au cours de la formation.

Tenant compte de la confidentialit des informations ayant trait telle ou telle entreprise, une

ventuelle diffusion relve de la seule responsabilit de lauteur et ne peut tre faite sans son

accord.

CONTACTER LUNIVERSITE :

DESS Management de la Fonction Achat

Ecole Suprieure des AffairesUniversit Pierre Mends France

B.P. 47 - 38040GRENOBLE CEDEX 9

[email protected]

Tl : 04.76.82.78.57/ Fax : 04.76.82.59.99

1
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SOMMAIRE

1. INTRODUCTION........................................................ .............................................................. ................. 3

1.1 CONTEXTE ...................................................... ........................................................... ........................... 31.2 PROBLEMATIQUE ...................................................... ........................................................... ................. 41.3 OBJET DE LETUDE.................................................... ........................................................... ................. 4

2 METHODOLOGIE.................................................... ................................................................ ................. 5

3 TAT DE LART ........................................................ ............................................................... ................. 6

3.1 LA NOTION DE PERFORMANCE...................................................... ........................................................ 63.1.1 La dfinition de la performance................................................................. ..................................... 6

3.1.2 Lide de mesure de la performance .............................................................. ................................. 63.2 POURQUOI MESURER LA PERFORMANCE/POURQUOI EVALUER SES FOURNISSEURS? ............................ 73.2.1 Dvelopper et piloter une relation partenariale Client/Fournisseur .............................................. 73.2.2 valuer le niveau de performance des fournisseurs........................................................................ 8

3.3 COMMENT MESURER LA PERFORMANCE?....... ........................................................... ........................... 9

4 LES TROIS QUESTIONS DE RECHERCHE.................................. ..................................................... 12

4.1 EXISTE-T-IL UN OU PLUSIEURS SEPFEN FONCTION DE LA NATURE DU PRODUIT,DE LA NATURE DE LARELATION ET /OU DE LETENDUE DE LA PRESTATION ? .................................................. ................................... 124.2 EXISTE-T-IL TROIS DIMENSIONS DANS LEVALUATION DE LA PERFORMANCE :EFFICACITE,EFFICIENCE,PRO-ACTIVITE ?................................................... ........................................................... ................................... 124.3 LE POIDS DES CRITERES DEFFICACITE,DEFFICIENCE ET DE PRO-ACTIVITE DANS LEVALUATIONDEPEND-T-IL DU TYPE DE RELATION? ....................................................... ...................................................... 14

5 ENQUETE .......................................................... .............................................................. ......................... 15

5.1 NATURE DU SEPF................................................... ........................................................... ................. 165.2 ENJEUX ........................................................... ........................................................... ......................... 175.3 QUOI ? .................................................. ........................................................... ................................... 18

5.3.1 Mthodologie....................................................................... .......................................................... 185.3.2 Dtail des critres valus pour les achats de production............................................................ 205.3.3 Dtail des critres valus pour les achats hors production......................................................... 225.3.4 Les principaux critres................................................................... ............................................... 245.3.5 Synthse: .......................................................... ........................................................... .................. 26

5.4 COMMENT ? .................................................... ........................................................... ......................... 265.4.1 tape 1: prparation ............................................................ ......................................................... 265.4.2 tape 2: mesure de la performance ....................................................... ....................................... 285.4.3 tape 3: analyse des rsultats ................................................................... .................................... 305.4.4 tape 4 : restitution................................... ........................................................... ......................... 335.4.5 tape 5 : plan daction....................... ................................................................ ........................... 34

5.5 GENETIQUE..................................................... ........................................................... ......................... 365.6 L'ENSEIGNEMENT TIRE........................................................ ........................................................... ..... 39

6 SYNTHESE : OUTIL METHODOLOGIQUE POUR LA MISE EN PLACE DUN SEPF.............. 40

7 CONCLUSION......................................................... ........................................................... ...................... 43

ANNEXE........................................................ ........................................................... ........................................... 47

BIBLIOGRAPHIE................................................ ................................................................ .............................. 53

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1. INTRODUCTION

1.1 CONTEXTE

La plupart des entreprises effectuent des valuations des performances de leurs fournisseurs.

Ce besoin est dict par un suivi de plus en plus prcis de la qualit des prestations et un besoin

de flexibilit important, dans un contexte conomique difficile o la rentabilit est le matre

mot des stratgies des entreprises. Lvaluation fournisseur peut sapprcier diverses tapes

du processus dachats. Il existe deux approches diffrentes de cette apprciation :

Lvaluation priori

Ce premier type dvaluation correspond la phase de qualification du

fournisseur, cest--dire lvaluation de ses performances potentielles. Il sagit

ici de mesurer laptitude du fournisseur rpondre aux besoins du client.

Lvaluation posteriori

Ce deuxime type dvaluation, celui sur lequel nous nous focaliserons dans

cette tude, sintresse la mesure des performances effectives du fournisseur

aprs la passation de la commande. Il sagit alors de vrifier rellement laprestation effectue par le fournisseur.

La figure 1 ci dessous schmatise le processus global dvaluation fournisseur. Dans le cadre

de notre tude, nous nous intressons la mesure de la performance fournisseur.

Pr-valuationde lentreprise

fournisseur

Evaluation a posterioriEvaluation a priori

valuation delentreprise

(AQF)

MesurePerformanceFournisseur

valuation ducouple

Produit/FRN

(AQP)

Consquences/ Plans

daction

Pr-valuationde lentreprise

fournisseur

Evaluation a posteriori

Evaluation a posterioriEvaluation a priori

Evaluation a priori


(AQF)


(AQF)



valuation ducouple

Produit/FRN

(AQP)

valuation ducouple

Produit/FRN

(AQP)

Consquences/ Plans

daction

Consquences/ Plans

daction

CommandeFigure 1

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1.2 PROBLEMATIQUE

Lvaluation posteriori est loutil le plus rpandu et le plus utilis au sein des entreprises. Il

est de ce fait intressant dtudier la structure de ce type dvaluation en rpondant aux

questions suivantes : Comment cette valuation de la performance a-t-elle t obtenue ? De

quoi est-elle constitue et comment est-elle utilise ?

1.3 OBJET DE LETUDE

De par cette tude, nous allons essayer de rpondre cette question et de dfinir les

diffrentes tapes permettant de mettre en place un Systme dvaluation de la Performance

Fournisseur (SEPF) afin quil soit pertinent vis--vis de la stratgie de lentreprise et quil soit

efficace au quotidien.

Qui intervient ?

Combien doutils ?

Qui valuer ?

Comment utiliser cette valuation ?

Pourquoi mettre en place un tel outil ?

?

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2 METHODOLOGIE

tude de la littrature

uestions de recherche

Guide dentretienGuide dentretien

tude terrain auprs de 9entreprises

tude terrain auprs de 9entreprises

tude de la littrature

Figure 2

Comme nous le montre le schma ci-dessus, nous avons ralis une tude de la littrature

avant daborder le sujet. Nous nous sommes inspirs douvrages, de thses ainsi que darticles

de revues spcialises (cf. bibliographie pour plus de dtails) afin dmettre des questions de

recherche sur le sujet. Elles ont t la base de notre guide dentretien ; ce guide a t ralis

dans lobjectif duniformiser les entretiens raliss auprs des entreprises. En effet, nous

avons souhait complter notre recherche thorique par une approche terrain et confronter

ainsi ltat de lart avec ce qui se passe rellement au sein des entreprises. Nous avons choisi

dinterviewer neuf entreprises, slectionnes dune part du fait de leur notorit et dautre part

du fait de la performance de leur organisation achats.

La mthode choisie pour aborder lvaluation de la performance fournisseur repose sur le

triptyque ontologique, fonctionnel, gntique. Cette structuration de lobjet autour de trois

ples, dite approche par triangulation, a t dveloppe par JL Le Moigne en 1977 :

Le ple ontologique sintresse la description de lobjet et de ses spcificits.

Le ple fonctionnel correspond au fonctionnement de lobjet.

Le ple gntique sintresse au devenir de lobjet, cest--dire les facteurs de

changements internes et externes qui font voluer lobjet.

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3 TAT DE LART

Ltape prliminaire de notre tude consistait recueillir des informations, des articles sur lethme de lvaluation de la performance fournisseur. Cette premire tape avait ainsi pour but

de nous familiariser avec le sujet, den comprendre les enjeux et de rpondre certaines de

nos interrogations qui portaient notamment sur :

La dfinition mme de la performance

Les raisons majeures qui poussent les entreprises valuer leurs fournisseurs

La faon dont les entreprises valuent leurs fournisseurs

3.1 LA NOTION DE PERFORMANCE

3.1.1 La dfinition de la performance

La notion de performance trouve son origine dans la thorie du pilotage : piloter une

entreprise , rpond deux objectifs :

quelle sache faire : concerne latteinte des objectifs fixs, la comparaison rel / prvu,

le calcul dun cart et le retour aux objectifs, quelle sache faire de mieux en mieux : notion de progrs continu qui sobtient par un

apprentissage.

Dans ce cadre, est performant dans lentreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue

amliorer le couple valeur cot (Lorino, 1996).

La mesure des performances nest pas un objectif en soi mais un moyen mis la disposition

pour progresser.

3.1.2 Lide de mesure de la performance

Au sein de lentreprise, les Achats ont un rle dinterface entre linterne et lexterne avec pour

objectif de rpondre aux besoins et attentes des clients internes, tout en bnficiant du

maximum davantages comptitifs de leurs fournisseurs.

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Comme le prcise Pierre-Yves Barreyre, les meilleurs gains obtenus rsultent bien souvent

dune action de longue haleine visant notamment dvelopper des rseaux de fournisseurs

avec lesquels une collaboration suivie et constante gnre des synergies .

Ceci nest possible que si un suivi des performances fournisseurs est ralis.

Afin de caractriser de faon objective et continue le niveau de performance des prestations

ralises par le fournisseur, un systme de notation est souvent mis en place dans les

entreprises. Il sagit gnralement dun processus visant lobtention dune note globale,

partir dun ensemble dindicateurs.

3.2 POURQUOI MESURER LA PERFORMANCE/POURQUOI EVALUER SES FOURNISSEURS?

Il est donc indispensable pour lentreprise de sassurer en permanence du niveau de qualit

des prestations de ses fournisseurs par rapport aux termes du contrat et damliorer de faon

continue le niveau de performance attendu.

Ltude de la littrature nous a permis didentifier plusieurs buts poursuivis lors de

lvaluation des fournisseurs posteriori.

3.2.1 Dvelopper et piloter une relation partenariale Client/Fournisseur

Lamlioration de la comptitivit passe par la qualit des relations qulaborent les

entreprises avec leurs fournisseurs. Le partenariat constitue alors une forme de relation plus

cooprative rpondant ces nouvelles exigences. En effet, aujourdhui, la concurrence est de

plus en plus accrue, dautant plus que les cycles de vie des produits sont raccourcis. Ces deux

facteurs poussent donc les entreprises se recentrer sur leur Cur de Mtier, pour lequel elles

disposent dun savoir-faire spcifique et auront tendance externaliser les activits non

stratgiques. Dans cette optique, lentreprise tente donc de mettre en place des relations

partenariales avec ses fournisseurs.

Cette forme de relation prsuppose une confiance dans le partenaire slectionn. En effet, il

sagit dun attribut indispensable la russite de ce type de relations. Le rle de la confiance

dans la coopration inter-entreprises fait lobjet dune littrature foisonnante. Selon J.P

Neuville, 1998, dans la phase post-contractuelle, la confiance devient [] un dispositif de

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promesses qui permet aux deux entreprises lies par contrat de cooprer avec des cots

moindres par lincarnation des risques et la rciprocit des engagements.

Toutefois, la confiance nest pas le seul lment considrer. Par exemple, pour les

constructeurs automobiles qui sengagent dans une relation de partenariat, il est essentiel

dvaluer le mieux possible la qualit du fournisseur, en mettant en place des dispositifs

dvaluation qui soient rationnels. En effet, le constructeur sengage sur le long terme avec

son fournisseur qui effectue des investissements lourds et accrot, de ce fait, sa dpendance

envers son partenaire. En outre, si ce dernier dfaille, les consquences conomiques pour le

constructeur peuvent tre trs coteuses. Do la ncessit dvaluer au mieux son

fournisseur.

3.2.2 valuer le niveau de performance des fournisseurs

Il sagit de sassurer de la conformit de la prestation par rapport au Cahier des Charges et aux

lments ngocis.

Perrotin et Heusschen, 1995,

identifient quatre enjeux principaux de lachat : le profit (action sur les prix dachat)

la qualit du produit

le service (notion de flexibilit, quantit et dlai)

limage de lentreprise que le vendeur peroit travers lacheteur

En dehors de limage de lentreprise difficilement mesurable de faon objective, les critres

de suivi de performance des fournisseurs sont gnralement les suivants :

le prix

le respect des dlais

le respect de la quantit

la qualit

Daprs les exemples issus de la littrature, plusieurs types dindicateurs sont mis en place

afin de mesurer les variables cites ci-dessus.

Un indicateur de performance, selon lAFNOR est une donne quantifie qui mesure

lefficacit et/ou lefficience de tout ou partie dun processus ou dun systme (rel ou

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simul), par rapport une norme, un plan ou un objectif, dtermin dans le cadre dune

stratgie dentreprise .

Par exemple, lvaluation de la performance des fournisseurs dArospatiale-Matra Airbus a

fait lobjet dune publication (Alcouffe, nd). Les divers indicateurs dvaluation sont

rpertoris ci-dessous :

Axes dvaluation Types dindicateurs

tude Qualit et dlai de qualification,

Qualit Qualit des produits, audit du systme qualit

et des processus de production,Industrie (production et logistique) Dlai de livraison, audit du systme

logistique,

conomique et commercial volution des prix, taux de dpendance, sant

financire,

Support aprs-vente Qualit du support, respect des dlais,

Dans une prcdente enqute (Calvi, Le Dain, Harbi, ), il a t constat que les objectifs

contractuels en matire de qualit apparaissent de faon systmatique dans les contrats. Les

autres clauses telles que la productivit, la flexibilit, la transparence ou encore linnovation

napparaissent que dans 50% des cas.

Il ressort dailleurs de cette tude que les mesures de qualit (produit et dlai) prdominent,

suivies ensuite des mesures de cots.

Les systmes dvaluation prennent rarement en compte la flexibilit, linnovation, le

potentiel de progrs, lamlioration continue, la transparence.

3.3 COMMENT MESURER LA PERFORMANCE?

Ltude des sources bibliographiques permet didentifier diffrents systmes en fonction de

plusieurs variables.

Selon Karim Messegheim, 1998, charg denseignement lUniversit de Montpellier I,

lvaluation du fournisseur pourra tre diffrente selon la nature du produit achet. Nouspouvons distinguer :

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les produits standards : la qualit est logiquement identique chez tous les fournisseurs

du mme secteur dactivit, les critres qui priment sont (par ordre dcroissant

dimportance) : le dlai, le service et la qualit (la qualit ne constitue pas un caractre

de diffrenciation)

les produits spcifiques : rpondent une norme (exemple des entreprises

agroalimentaires)

les produits substituables : il est possible de trouver rapidement dautres sources

dapprovisionnement

les produits essentiels : ils font le lien entre la survie de lentreprise et le flux

dchange.

Cette classification nest pas universelle. Par exemple, S. DAmours and al., 2001, distingue

les produits selon les critres suivants :

criticit du produit

volume dachat par segment (classement ABC des segments dachat,)

.. .

Lvaluation du fournisseur peut dpendre galement de ltendue de la prestation achete.Les critres seront diffrents selon la nature de lactivit couverte par le fournisseur :

conception / dveloppement / production (prestation globale) : une valuation quali-

tative est ncessaire (technologie, service, support tude, qualit) avec des indicateurs

de processus ou de progrs qui valuent les efforts lors de la conception du produit

livraison du produit (ngoce, import) : une valuation quantitative est essentielle avec

des indicateurs de rsultat, de succs.

prestation (service) : des indicateurs de mobilisation valuent la dynamique de progrsde lactivit.

Ces critres peuvent galement varier en fonction des contraintes lies cette prestation tels

que la production en juste temps (le dlai est le critre prpondrant), les investissements

rciproques lourds (qualit), la flexibilit des volumes de consommation (flexibilit,

ractivit).

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Nos lectures nous ont permis enfin de diffrencier les critres dvaluation selon la nature de

la relation. En effet, le partenariat nest pas forcment valu de la mme manire quune

relation de court terme. De mme, il est possible deffectuer une distinction entre une

situation de monopole et un march concurrentiel,

A titre dexemple, RENAULT Trucks effectue une segmentation de ses fournisseurs,

prsente sur son site internet. Il existe quatre niveaux pour lesquels sont associs diffrentes

approches de mesure de performance :

PARTENAIRE (orientations stratgiques communes, partenariat long terme) : les

performances sont bases sur une valuation globale, sur une russite objective, sur un

alignement des stratgies,

PREFERENTIEL (fournisseur consult en amont, relations moyen terme) : les

performances sont values sur le cot complet, les ides damlioration,

CONVENTIONNEL (fournisseur consult en tant qualternative, avec une possibilit

dvolution) : les performances sont values sur la comptitivit, la qualit et la

logistique,

POTENTIEL : il sagit dun acteur actif du march intress par les opportunits du

vhicule industriel. Il pourra devenir un fournisseur courant de RENAULT Trucks.

Nous pouvons donc reprsenter les trois variables explicites ci-dessus selon le schma

suivant :

- Nature du produit

- tendue de la prestation

- Nature de la relation

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4 LES TROIS QUESTIONS DE RECHERCHE

4.1 EXISTE-T-IL UN OU PLUSIEURS SEPFEN FONCTION DE LA NATURE DU PRODUIT,DE LA

NATURE DE LA RELATION ET/OU DE LETENDUE DE LA PRESTATION ?

Nature du produit : Standard ou spcifique Production ou hors

production Criticit du produit Volume dachat

Nature de la relation : Moyen ou long terme Partenariat Fournisseurs locaux Situation de monopoletendue de la prestation :

Livraison de produit catalogue Conception, dveloppement, production Prestations associes (services)

Nature du produit : Standard ou spcifique Production ou hors

production Criticit du produit Volume dachat

Nature de la relation : Moyen ou long terme Partenariat Fournisseurs locaux Situation de monopoletendue de la prestation :

Livraison de produit catalogue Conception, dveloppement, production Prestations associes (services)

Figure 3

Nous nous sommes poss la question de savoir si le fait de se situer dans une relation long

terme ou ponctuelle influence la manire dont la performance du fournisseur doit tre value.

De mme, en fonction de la nature du produit ou de ltendue de la prestation, il se pourrait

que lvaluation ne porte pas sur les mmes critres et incite ainsi disposer de plusieurs

outils distincts.

Par exemple une mme entreprise va-t-elle valuer avec le mme outil ou de manire

diffrente un fournisseur livrant 20 000 rivets par mois et un fournisseur en co-dveloppementavec elle sur un projet particulier ?

4.2 EXISTE-T-IL TROIS DIMENSIONS DANS LEVALUATION DE LA PERFORMANCE :EFFICACITE,

EFFICIENCE,PRO-ACTIVITE ?

Afin de pouvoir comparer les diffrents systmes de mesure de la performance analyss, nous

proposons dappliquer la mthodologie de Jean-Louis Le Moigne qui consiste analyser laperformance selon trois axes : lefficacit, lefficience et leffectivit.

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valuer lefficacit des fournisseurs consiste comparer les rsultats obtenus ceux planifis

et apprcier dans quelle mesure les objectifs pr tablis ont t atteints. A cela, il faut ajouter

lvaluation de lefficience des fournisseurs, qui fait rfrence la bonne utilisation desressources ddies pour parvenir aux rsultats ; en dautres termes, il sagit de comparer les

cots effectivement engags ceux qui taient planifis. Leffectivit reprsente la pro-

activit du fournisseur au del du contrat visant une meilleure satisfaction du client (la force

de proposition du fournisseur pour amliorer sa performance ou remettre en cause nos

objectifs).

Nous pouvons reprsenter ces 3 axes avec le schma de la figure 4.

RESULTAT

Pro-activit

MOYENS

Efficience Efficacit

OBJ ECTI F

Figure 4

Chacun de ses critres peut tre mesur de faon qualitative ou quantitative.

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4.3 LE POIDS DES CRITERES DEFFICACITE,DEFFICIENCE ET DE PRO-ACTIVITE DANS

LEVALUATION DEPEND-T-IL DU TYPE DE RELATION?

La figure 5 ci-dessous illustre les diffrences dexigences entre deux niveaux de relation

client-fournisseur. Dans les deux cas, le besoin datteindre lobjectif est identique. Vrifier

latteinte du rsultat est ncessaire, cette mesure est souvent ralise de manire quantitative.

Dans le cadre dun partenariat, les attentes vis--vis du prestataire sont biens suprieures.

Lvaluation des performances du fournisseur va porter alors sur des aspects supplmentaires,

savoir la mesure de son efficience et de sa pro-activit. Ces mesures font gnralement

lobjet dune valuation qualitative.

S/T class ique

Partenaire

Efficacit Efficience Pro-activi t

Mesure

Quantitative

Mesure

Qualitative

S/T class ique

Partenaire

Efficacit Efficience Pro-activi t

Mesure

Quantitative

Mesure

Quantitative

Mesure

Qualitative

Mesure

Qualitative

Figure 5

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5 ENQUETE

Pour raliser cette enqute, la mthode des interviews dans les entreprises a t retenue afin

d'obtenir le plus d'informations qualitatives possibles, de visualiser les outils d'valuation et

de mesurer leurs niveaux d'utilisation par les acteurs.

Un chantillon de 9 entreprises a t slectionn sur la base des critres suivants :

Maturit reconnue du service achats

Certification ISO

Entreprises oprant dans des univers diffrents

En vue de l'analyse et pour des raisons de confidentialit, nous avons codifi les neuf

entreprises en fonction de leur domaine d'activit, public ou priv, et selon leur taille. Nous

obtenons la segmentation suivante:

A : 3 grandes entreprises publiques (50.000 200.000 p)

B : 4 multinationales industrielles (35.000 75.000 p)

C : 2 entreprises industrielles de taille moyenne (~2.500 p)

Les effectifs achats de ces entreprises varient de 20 800 acheteurs et les fonctions des

personnes interviewes taient soit achats, soit qualit fournisseurs.

Afin de structurer et d'homogniser les entretiens que nous nous sommes repartis entre les

diffrents membres de l'quipe, nous avons btit un guide d'entretien (cf. annexe) articul

autour des chapitres ci-dessous :

Champs de l'tude Objectif de l'tude:

Les enjeux: Un ou plusieurs SEPF

Le contenu

Comment ?

Contraintes de ralisation et d'volution

Les rsultats de cette enqute vous prsents dans les chapitres suivants.

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5.1 NATURE DU SEPF

Les rsultats de lenqute relative la nature du SEPF nous ont permis de constater que toutes

les entreprises tudies ont un seul outil. Les raisons sont essentiellement conomiques mais

aussi pour rpondre un besoin de cohrence et duniformit de loutil. Afin de tenir compte

des diffrents axes prsents ci-dessous, la plupart des entreprises pondrent les rsultats des

valuations selon deux axes principaux :

la nature du produit

la nature de la relation

Nature du p

roduit

elationrestationtendue de la p Nature de la r

Figure 6

Les entreprises distinguent les achats de production des achats hors-production, les achats

stratgiques des achats simples afin de ne pas affecter le mme poids aux critres selon la

nature des produits. Les critres relatifs lefficacit sont privilgis pour des produits

simples et/ou sur des marchs simples. La mesure quantitative est plus facile raliser que la

mesure qualitative, puisquil sagit essentiellement de regarder des chiffres ou des rsultats

concrets et tangibles.

A contrario, les critres lis la mesure de lefficience et de la pro-activit sont favoriss pour

la mesure de la performance des fournisseurs de produits stratgiques.

On observe ce mme phnomne lorsque lon sintresse la nature de la relation, savoir

que les fournisseurs partenaires du donneur dordre sont valus non seulement sur leur

efficacit mais aussi (et parfois surtout) sur lefficience et la pro-activit. Les fournisseurs de

prestation/produits simples sont valus principalement sur les critres cot/qualit/dlai(efficacit).

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5.2 ENJEUX

Les rsultats de lenqute font ressortir que la rduction des cotset la rationalisation du

panel fournisseurssont les deux principaux axes stratgiques des entreprises interviewes.

De ce fait, nous avons constat que les enjeux principaux du SEPF daprs ces mmes

entreprises, sont lis la stratgie Achat de lentreprise. Ainsi, les trois premires raisons

ressortant de lenqute sont :

La mesure de la performance du fournisseur en vue de le faire

progresser

La structuration du panel fournisseur

Lobtention dune image prcise de la performance du fournisseur

Nous constatons effectivement que le SEPF est l'un des outils permettant, aux entreprises

tudies, de vrifier l'atteinte des objectifs stratgiques qu'elles se sont fixes.

Les autres enjeux identifis dun SEPF :

Limplication de tous les acteurs dans la satisfaction du client final

Lamlioration continue

Une rponse la norme ISO qui impose un systme de mesure de la

performance

La mise en place d'un SEPF impose par la direction des Achats

Un moyen pour viter un comportement opportuniste du fournisseur

Ces enjeux rpondent galement aux autres axes stratgiques cits par les entreprises

interviewes, savoir :

La professionnalisation de l'acte dachat

La standardisation et la consolidation des achats

Le dveloppement des relations Clients-Fournisseurs

Linternationalisation des sources dapprovisionnement

Le tableau de la figure 7 reprend les enjeux principaux du SEPF selon les entreprises

interviewes. Ces enjeux ont t classs selon un systme de pondration fonction de

limportance accorde chaque critre.

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La pondration a t obtenue en classant par ordre les enjeux annoncs par les entreprises et

en leur affectant un coefficient en fonction de la position dans ce classement. Par exemple,

pour une entreprise qui aurait cit les trois premiers critres du tableau ci-dessous dans l'ordre,

cela donnerait le classement suivant:

Mesure de la performance du fournisseur en vue de le faire progresser : 5 points

Structuration du panel fournisseur : 4 points

Image de la performance du fournisseur : 3 points

Enjeux du SEPF PondrationMesure de la performance du fournisseuren vue de le faire progresser

25

Structuration du panel fournisseur 24

Image de la performance du fournisseur 23

Amlioration continue 7

Implication des acteurs dans lasatisfaction du client

6

Dict par la norme ISO 9000 5Figure 7

5.3 QUOI ?

Nous analyserons dans cette partie les critres dvaluation des SEPF tudis.

5.3.1 Mthodologie

Comme nous l'avons dcrit dans les deux dernires questions de recherche du chapitre 4, nous

analyserons les critres d'valuation selon leur nature (efficacit, efficience ou pro-activit et

selon leur moyen de mesure (quantitatif ou qualitatif)).

Au cours de l'analyse nous avons constat que certains critres ne rentraient pas dans cette

classification. Nous avons donc cr une quatrime nature de critre que nous appellerons

Risk management. Cette notion, qui regroupe des critres comme la sant financire dufournisseur, le taux de dpendance ou l'actionnariat, fait rfrence des lments de la

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'qualification' des fournisseurs (valuation a priori). Cependant ces lments sont dans

certains cas suivis en dynamique et intgrs dans les SEPF. Cette 4me nature de critres

remet en cause lhypothse 2 de notre tude qui dfinissait 3 natures de critres.

Sur la base de ces deux axes d'analyse, la nature du critre et le moyen d'valuation, nous

avons tabli la grille d'analyse suivante pour chaque entreprise (exemple d'une des entreprises

tudies):

Nature des critres

CritresEfficacit Efficience Pro-activit

Risk

managementLa relation commerciale

Lorganisation qualit

La qualit technique duproduit

Les dlais

Qualitatif

Quantitatif

moyen

Figure 8

En vue de l'analyse et pour des raisons de confidentialit lors de la soutenance de ce mmoire,

nous avons codifi les 9 entreprises en fonction de leur domaine d'activit, public ou priv, et

selon leur taille. Nous obtenons la segmentation suivante: (vrifier que le mmoire sera classconfidentiel sinon ne pas mentionner les noms)

Au cours de notre tude, nous avons identifi, au niveau des combinaisons nature/moyen, des

diffrences significatives entre les valuations des fournisseurs dits de 'production' et celles

des fournisseurs de 'prestations et services'. Pour cette raison nous analyserons sparment les

SEPF de ces deux types d'achats.

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5.3.2 Dtail des critres valus pour les achats de production

Le nombre de critres

B1 B2 C2 A3 B3 B4 A1C1

0

5

10

15

20

25

30

35

40

ACHATS DE PRODUCTION

Nombre de critres

Entreprises

Figure 9

Nous observons une htrognit importante sur le nombre des critres puisqu'il varie de 4

37 en fonction des entreprises. Cette dispersion met en vidence des approches diffrentes

avec des systmes d'valuation dont les spectres sont plus ou moins large. Il est important

pour chaque entreprise de trouver le bon quilibre entre le nombre de critres valuer et la

charge de travail que cela reprsente. Il est clair qu'au plus le spectre est large, au plus

l'automatisation et la priodicit doivent tre augmentes.

Analyse des critres :

La grille ci-dessous (figure 10) synthtise l'ensemble de notre analyse.

Au total, sur les 105 critres analyss, nous constatons une forte dimension analytique de la

mesure de la performance via le nombre de critres defficience mesurs qualitativement et

defficacit mesurs quantitativement.

20


22/54


30%

9%

5%

37%

1%

8%

6%

4%

Qualitatif

58 %

Efficience42 % Effectivit9 %

Quantitatif

42 %

Efficacit39 % Risk Manag.10 %

Figure 10

Nous pouvons illustrer chacun de ces critres par les exemples suivants retrouvs dans notre

enqute:

Efficacit Efficience Pro-activitRisk

Management

Qualitatif - Organisationqualit (TQM)- Efficacit des

processus

- Aptitude duservice R&D- Dynamique

damliorationcontinueAdaptation deloutil industrielaux spcificationsde lentreprise- Fiabilit,ractivit,disponibilit,comptences,

ponctualit.

- Participationaux actions derduction des

cots- Transparencedes cotsImplication enamont- Capacit innover

- Actionnariat- RiskManagement du

fournisseur

21


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Efficacit Efficience Pro-activitRisk

Management

Quantitatif - Respect desDlais delivraison (%)- volution des

prix (%)- Taux deconformit

produits (%)- Taux de mise enAQP

- % du CA ddi la R&D- Connexion EDI(prog., avisd'exp., factures)ISO 14000(environnement)

- Taux dedpendance- Soliditfinancire

Figure 11

5.3.3 Dtail des critres valus pour les achats hors production

Le nombre de critres

A1

A2

0

5

10

15

20

ACHATS HORS PRODUCTION

Figure 12

22


24/54


Le nombre de critres pour lesquels une note est donne varie de 7 20 en fonction des

entreprises.

Ces deux entreprises fournissent du service, cest pourquoi leur outil est adapt leur segment

d'achat. Les autres rflchissent sur le sujet pour largir leur SEPF aux achats hors production.

Analyse des critres

La synthse de notre analyse est reprsente dans la grille de la figure 13.

Au total, sur les 27 critres analyss, on constate une forte dimension analytique de la mesure

de la performance via le nombre de critres defficience et defficacit mesurs

qualitativement.

19%

33%

4%

40% 4%

Quantitatif

23 %

Qualitatif

77 %

Efficacit

52 %

Efficience

44 %

Effectivit

4 %

Figure 13

La notion de risk management n'est pas aborde. Cette absence peut s'expliquer par le fait que

pour la plupart des achats hors production, il y a en rgle gnrale moins de dpendance et

d'engagement long terme vis vis d'un fournisseur. L'analyse du risk management est faite

priori, c'est dire avant de reconduire un contrat cadre ou la passation d'un nouveau march.

23


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Nous pouvons illustrer chacun de ces critres par les exemples suivants:

Efficacit Efficience Pro-activit

Qualitatif Organisation qualit(TQM)Prix/prestationTransfert de comptencesConnaissance delentreprise

Moyens mis en oeuvreEnvironnement (Gestiondes dchets, propret duchantier)

Niveau d'expertise desintervenantsCapacit dintgrationsur les projetsRactivit (hot line)

Visibilit donne surl'excution des

prestations, runionsde suivi

Quantitatif Taux de non conformitqualitativeConstance dans le qualitRespect des dlais deralisation

Scurit: Nombred'accident

5.3.4 Les principaux critres

Critres et mode de calcul :

Nous observons que les critres sont homognes entre les achats de production et hors

production. En revanche, la faon de mesurer les critres et la pondration est contingente la

taille et la structure de lentreprise, aux aspirations du top management ainsi quaux buts

assigns la fonction achats.

Les thmes des critres les plus rcurrents sont :

Performance Logistique :conformit dlais et qualit du produit.

Performance Industrielle :flexibilit, organisation qualit, environnement.

Performance conomique : volution des prix, action de rduction des cots,

transparence sur les cots.

Performance de Service :disponibilit, fiabilit, ractivit, ponctualit.

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Les achats hors production orientent la performance de service vers la relation commerciale et

la performance logistique vers le respect des conditions de scurit.

Pour Robert Kaplan et David Norton qui ont dvelopp en 1990 un modle dvaluation de la

performance dune entreprise ou Balanced Scorecard , les objectifs financiers restent le but

et les 3 autres dimensions ne sont que les moyens.

Le critre de cot

Les critres de mesure de la performance "cots" peuvent ne pas valuer que la performance

des fournisseurs. En effet, dans certains cas ils jugent galement la performance de l'acheteur.

Pour illustrer ce propos, nous vous proposons ci-dessous la liste des critres, observs dansnotre enqute, ayant attrait la notion de cot.

Typologie Sous critres

Efficacit/quantitatif

volution des prix d'achat par rapport une basebudget ou des contrats cadres.

Pro-activit/qualitatif

Existe-t-il un process interne chez les fournisseurspour rduire les cots

Participations aux actions de rduction cotla transparence des cots

Comptitivit cotPro-activit/quantitatif

Engagement sur des objectifs de cots dans le cadrede dveloppement de produits nouveaux.

Nous observons par exemple que la notion de comptitivit est subjective puisqu'elle impose

un rfrentiel correspondant la connaissance du march de l'acheteur. La performance de cedernier, et notamment sa capacit faire du marketing Achat, influe donc sur ce type de

critre.

D'autre part les critres dits de "cots" se rsument souvent des volutions de prix et non de

cot global. Ces valuations se faisant gnralement en automatique via le systme

d'information, l'ensemble des cots lis un achat n'est pas forcment pris en compte. Nous

pouvons citer l'exemple des cots de transport qui peuvent tre ngligs lorsque les conditionsd'achats sont ex-works et que la partie logistique dpend d'une autre direction.

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5.3.5 Synthse:

Le SEPF des achats de production est plus mature que les achats hors production. On observe

une prdominance des couples efficacit / quantitatif et efficience / qualitatif pour les achats

de production alors que la mesure qualitative est prpondrante pour les achats hors

production.

Le Risk Management est un nouveau critre dans cette valuation, qui mesure en dynamique

certains critres de la phase de qualification.

Les critres defficacit mesurs quantitativement reprsentent des indicateurs dalerte tandis

que les critres de pro-activit mesurs qualitativement reprsentent des indicateurs

davancement. Le point commun entre ces diffrents lments tant le caractre

ncessairement prospectif de lindicateur: il permet de prvoir et de mesurer des carts plus

que des valeurs absolues.

Enfin, nous n'avons pas identifi de corrlation entre les secteurs d'activit ou la taille des

entreprises dfinis dans le chapitre 1 et les critres d'valuation. Le dveloppement du SEPF

semble plus li la maturit de la fonction achat dans l'entreprise et la culture de celle-ci.

5.4 COMMENT ?

Dans cette partie, nous nous attacherons expliciter comment les diffrentes entreprises

interviewes mesurent la performance de leurs fournisseurs. Pour ce faire, nous nous sommes

appuys sur le schma suivant, retraant les grandes tapes de la mesure :

Prparation Mesure Analyse RestitutionPlandaction

5.4.1 tape 1: prparation

Une bonne valuation des fournisseurs doit tre prpare. En effet, il est ncessaire de savoir

notamment quels fournisseurs seront valus, combien, par qui, et quelle frquence.

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Critres de slection des fournisseurs interrogs

Nous pouvons remarquer que pour les entreprises interroges, le critre de slection des

fournisseurs valus est le chiffre d'affaires achats. En effet, d'une part, ce dernier est facile

obtenir et se base sur des donnes tangibles, d'autre part il permet de concentrer les efforts sur

un chantillon de fournisseurs impactant fortement la performance achats globale.

Le schma suivant exprime quantitativement comment les entreprises choisissent dvaluer

leurs fournisseurs :

Nombre dentreprises

0

1

2

3

4

5

S e lo n A B C su r C A H A to u s le s fo u rn iss eu rsHA product ion

Frs Stratgiques(r isqus , mono sources ,

cr i tici t )

A

B

C

total

Critres de choix

Entre 70 et 100 % du chiffre d'affaires achats ralis avec les fournisseurs est soumis une

valuation.

Frquence dvaluation

La frquence d'valuation diffre selon les entreprises:

- 3 entreprises effectuent une valuation annuelle,

- 2 entreprises procdent deux niveaux d'valuation: une valuation annuelle avec un tatdes lieux bimestriel ou semestriel des donnes quantitatives automatiques via lotus ou des

extractions des Systmes dInformation,

- 2 entreprises effectuent des valuations bi-annuelles,

- une d'entre elles value son panel annuellement et systmatiquement chaque nouvelle

attribution d'affaires.

27


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Qui pilote lvaluation ?

Le pilote principal des mesures est un acheteur pour 7 cas sur 9 et un qualiticien pour les

autres cas. Parfois interviennent d'autres personnes telles que la logistique ou la direction des

Achats en support aux pilotes principaux.

Le nombre d'valuations effectu par pilote et par an, varie selon le type d'entreprise: entre 1

et 4 valuations par pilote dans les entreprises de service public interviewes, alors qu'il

s'lve entre 4 et 40 dans les entreprises industrielles prives; la mdiane tant de 5

valuations par pilote.

Faut-il communiquer sur les critres et les modalits de lvaluation ?7 entreprises sur 9 communiquent les critres d'valuation auprs de leurs fournisseurs:

- 2 entreprises ditent des kits et des manuels cet effet,

- 5 d'entre elles forment les fournisseurs aux modalits d'valuation afin que le fournisseur

soit proactif.

En revanche 2 entreprises du secteur public ne communiquent pas du tout car elles estiment

que le fournisseur pourrait alors modifier sa relation en ne se focalisant que sur les critres

retenu dans la notation.

Droulement et dure de la prparation

Le planning de prparation se droule gnralement en 3 tapes et dure entre 3 jours et 1

mois:

- la rcolte des informations qualitative par le SI,

- la diffusion de la grille d'valuation pour les critres quantitatifs,

- la consolidation des informations.

D'aprs les personnes interviewes, l'valuation est considre comme une procdure lourde

en interne (consolidation, temps, mobilisation de personnes .... ).

5.4.2 tape 2: mesure de la performance

Voyons prsent plus en dtail comment la performance est mesure dans les entreprises de

notre panel :

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Qui intervient dans la notation ?

Le service achats intervient systmatiquement dans la notation (en binme avec le service

qualit pour 8 cas sur 9. Le service Logistique est galement un acteur important intervenant 6

fois sur 9. Les autres services (BE, Compta, Production) sont consults de faon plus alatoire

selon les produits et le niveau d'volution du SEPF. A titre d'exemple, le service Comptabilit

a t rcemment ajout dans l'une des entreprises de type C (respect du dlai de paiement,...).

Dans la mesure de la performance posteriori, l'intgration d'une partie d'auto valuation du

fournisseur n'est pas une pratique courante : seule 1 entreprise la pratique de faon non

systmatique. En effet, de sa propre initiative et dans son intrt, le fournisseur contrle et

value sa performance et la compare celle du donneur d'ordre. Cela lui permet d'valuer la

vracit des donnes, et d'tre plus proactif, afin damliorer ses rsultats au jour le jour.

Comment sont collectes les informations ?

Dans 8 cas sur 9, une grille d'valuation est diffuse l'ensemble des acteurs participant

l'valuation. Chacun remplit la partie dont il est l'expert, puis la compilation est faite par le

pilote. Une entreprise se diffrencie dans la mise en uvre en clatant les critres d'valuationpar ple d'expertise et diffuse ainsi une grille spcifique par acteur. Cette dernire pratique a

l'avantage d'offrir une grille plus courte et plus rapide complter et ainsi participer au

sentiment d'allgement de la procdure auprs des acteurs de la notation.

Lobjectivit des notes obtenues ?

Les notes des donnes quantitatives sont obtenues de manire mathmatique selon une

mthode de calcul dfinie.Pour les donnes qualitatives, seulement 5 entreprises sur 9 ont des modalits de notation

claires qui permettent d'avoir un jugement le plus objectif possible quelque soit l'auditeur. Ce

dernier dispose alors d'une matrice le guidant critre par critre et lui offrant une dfinition

dtaille des attentes correspondant chaque note (A, B, C ou D par exemple). Il n'y a ainsi

pas d'ambigut d'interprtation.

La perception de l'valuation doit tre la mme quelque soit l'individu, afin d'effacer le

caractre subjectif de la notion qualitative.

29


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Outils de recueil des informations ?

Les donnes quantitatives sont gnralement extraites du SI puis traites par tableur sous

Excel ou Lotus par exemple. Pour le recueil des informations qualitatives, trois moyens sont

utiliss selon la maturit (seuil davancement) de lentreprise dans le dveloppement et le

partage de ses informations en interne:

- l'intranet achat,

- l'envoi du fichier d'valuation par e-mail,

- runion collgiale au cours de laquelle est complt le fichier d'valuation.

Deux entreprises industrielles du secteur priv (B) se distinguent par l'utilisation d'outils plus

sophistiqus et plus conviviaux:

- l'une d'entre elles cr des formulaires Excel qui permettent une saisie des donnes

conviviale et centralise sur un mme fichier (pas de consolidation ncessaire), et une

visualisation directe de l'impact des donnes entres sur la note finale.

- l'autre a dvelopp un outil ddi la mesure de la performance qui permet de rcuprer

les informations QCD du SI, de saisir les donnes, les visualiser et les partager.

Nous pouvons donc affirmer quil existe rarement un outil ddi dans les entreprises, maisplutt un outil intgr dans un systme dinformation existant ou partag sur un rseau. Cela

permet aux utilisateurs daccder facilement aux informations, davoir un systme avec une

plus grande convivialit et plus ergonomique. Cela a aussi pour consquence directe de

rduire les charges administratives (gains de temps, utilisation accrue) et donc de rduire

les cots lis ce processus.

5.4.3 tape 3: analyse des rsultats

Une fois les fournisseurs interrogs, il est ncessaire de traiter les donnes accumules.

Forme des rsultats

Pour 8 entreprises, l'valuation se traduit par une note globale sur une chelle numrique (1, 2,

3, 4, 5) ou alphabtique (A,B, C, D, E) de 3 5 niveaux d'apprciation qui interviendra dans

la rengociation annuelle.

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Ceux-ci correspondent des adjectifs qualifiant le fournisseur de bon insuffisant.

exemples:

- I Insuffisant

- M Moyen

- S Satisfaisant

- entre 80 et 100 = fournisseurs de type A: travaille bien et participe au dveloppement,

- entre 50 et 80 = fournisseurs B: amlioration continue,

- moins de 50 = fournisseurs C: gel des affectations de nouvelles rfrences + plans

d'actions

- 4 trs satisfaisant

- 3 satisfaisant

- 2 insatisfaisant

- 1 trs insatisfaisant

Une entreprise de type B conserve 3 notes finales indpendantes selon 3 axes d'valuation:qualit dfauts, ponctualit, comptitivit (cots, ractivit)

Elle estime que cette note comparative est plus adapte la nature du panel et se prte plus

la ngociation.

La note globale n'est utilise qu'en interne pour l'allocation des parts de march :

A = accrotre

B = borner

C = continuerD = disparatra

E = exit

Comment les rsultats sont ils utiliss ?

1) Les entreprises interroges comparent systmatiquement les rsultats obtenus avec ceux de

l'anne antrieure.

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2) 3 d'entre elles compltent cette analyse par une comparaison entre fournisseurs du mme

mtier ou de la mme famille d'achats : elles obtiennent ainsi une vue plus fine de la

performance d'un fournisseur, qui permet de dceler un fournisseur mdiocre au regard de ses

concurrents directs du panel alors que sa note semble tre satisfaisante compare l'ensemble

des fournisseurs.

3) En fonction de la note obtenue attribue au fournisseur, des mesures sont prises par

lentreprise cliente :

- restriction ou augmentation du CA confi

- mise en place de plans d'actions

- interdiction de passer de nouvelles commandes

Analyse et animation du systme ?

Le systme d'valuation mis en place par les socits est un outil de gestion du panel

fournisseur pour l'acheteur et de communication interentreprises entre les interlocuteurs

concerns du client et du fournisseur.

A ce jour, il est encore peu dvelopp dans les entreprises comme moyen de communication

en interne alors que ces effets ne se limitent pas aux seuls acteurs acheteurs ou qualiticiensmais interviennent tout au long de la chane de valeur du produit (de sa rception sa

facturation finale).

L'acheteur de son ct utilise peu la mesure de la performance du fournisseur comme vecteur

d'amlioration de la performance achat du service. Les donnes ne sont pas globalises et ne

permettent pas l'acheteur d'avoir une vue d'ensemble des incidences et amliorations du

panel qu'il gre : Seules 2 entreprises de type B et C, tablissent des tableaux de bord de suivi

de la performance des fournisseurs, de faon officielle ou non, par famille. Cette mise enadquation des rsultats obtenus par lacheteur en regard de sa contribution aux rsultats de

lentreprise permettra dailleurs de lgitimer la mise en place des outils dvaluations des

fournisseurs et la prpondrance de la fonction achat dans lentreprise.

Le fournisseur a-t-il des objectifs de performance ?

Dans la plupart des systmes actuels les fournisseurs ne sont pas sujets atteindre un niveau

de performance personnalis mais se doivent de se situer dans une tranche de notation

prtablie (seuil minimum). Cette remarque est pertinente car on peut se demander si ce

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manque dobjectif nincite pas les fournisseurs rester sur leurs acquis, au lieu de les pousser

vers une amlioration continue ?

5.4.4 tape 4 : restitution

Dans la plupart des cas, lvaluation postriori du fournisseur donne lieu une restitution.

Sur les 9 socits que nous avons interroges, 7 ont adopt un systme de restitution la fois

en interne et en externe (sauf A2 et B3).

En interne, les donnes sont principalement accessibles via lIntranet (6 socits sur 9 :A1/A2/B1/B2/B4/C2) ; les autres fonctionnent soit via des fichiers partags ou fichiers

papier. Ces informations sont gnralement accessibles au service Achat (achats, logistique,

qualit achat) et parfois au service Production (responsable de la production, responsable

datelier) ou encore la Direction Gnrale.

En externe, les fournisseurs sont informs de lvaluation de leur performance par courrier,

par e-mail ou lors dune runion.Si le fournisseur est trs performant, certaines entreprises interroges peuvent attribuer des

rcompenses : runion annuelle au cours de laquelle sont nomms les meilleurs fournisseurs

(B2) ; courrier mensuel adress aux trois premiers fournisseurs et affichage en interne des

meilleurs fournisseurs (B4).

Si la performance dun fournisseur est juge insatisfaisante, une runion est organise par les

clients pour permettre la mise en place de plans daction. Ces derniers reprsentent un

engagement du fournisseur datteindre les rsultats demands.

Parmi les socits interviewes, il est intressant de noter que lune delles ne communique

pas les rsultats de lvaluation ces fournisseurs (A2). Nous pouvons alors nous demander

comment sont intgres les notions damlioration continue, de plans daction et quelle est la

capacit de lentreprise faire progresser ses fournisseurs.

En plus de la restitution, toutes les entreprises prennent en compte la note obtenue au moment

de la rengociation du contrat. Une entreprise interroge laisse lacheteur la libert de

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dcider si oui ou non, il utilisera la note. En effet, si lvaluation est bonne, elle peut jouer en

dfaveur de lacheteur car son fournisseur risque de ne pas accepter damliorer son cot

global .

5.4.5 tape 5 : plan daction

Quand y a-t-il mise en place dun plan daction?

Gnralement, les plans daction sont mis en place lorsque la note obtenue est infrieure un

certain seuil dtermin par lentreprise. Ce seuil est spcifique chaque entreprise : par

exemple, le plan daction sera dclench si le fournisseur entre dans la catgorie surveiller,

dans la catgorie fournisseur acceptable avec rserve (partiellement conforme) pour

lentreprise A1, dans la catgorie fournisseur critique (C1).

Une des socits met en place systmatiquement un plan daction lissue de lvaluation,

ceci dans un souci permanent damlioration continue (B1).

Comment est mis en place le plan daction et son suivi?

Il existe des plans dactions diffrents qui sont mens au cas par cas, selon les axes sur

lesquels le fournisseur doit samliorer (C1) et pour toute non-conformit (C2).

Afin dillustrer la mise en place dun plan daction, nous prendrons lexemple concret dune

des socits interroges (A1) qui utilise la note de lvaluation de la performance du

fournisseur pour le dcliner sur 5 niveaux :

Qualification : suspendre ou disqualifier un fournisseur,

Slection : retrait de la liste des fournisseurs consults (le fournisseur reste qualifi mais ne

peut tre consult),

Attribution du march : lattribution au mieux disant inclut une note de performance afin

de lui attribuer une part de march suprieure,

Excution du march : la surveillance est allge, normale ou renforce,

Conclusion du march : un bonus ou malus peut tre attribu au couple produit/fournisseur

en fin de contrat.

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Le plan daction est dcid de faon conjointe entre le client et le fournisseur lors dune

runion.

Gnralement, ce plan daction mentionne :

- les objectifs atteindre

- le planning

- les responsables daction

Parfois, le client demande au fournisseur dtre capable de mettre en place un plan

damlioration dans un dlai imparti (de quelques jours chez pour la socit B4 6 mois pour

les socits A3 et C1).

Une fois celui-ci valid par le client, le fournisseur sengage la ralisation des objectifs

fixs. La plupart du temps, le fournisseur sengage revenir ou atteindre un certain

niveau (niveau satisfaisant pour lentreprise (C2)).

Des visites chez le fournisseur peuvent tre organiss par les Achats (acheteur ou qualit

achats) afin de sassurer du suivi du plan damlioration (A1, C1)

Les achatsont pour mission deffectuer le suivi du plan. Cela peut tre soit lacheteur pilote,soit la personne en charge de lassurance qualit fournisseurs.

A lissue du plan daction, les rsultats demands doivent correspondre aux objectifs fixs.

Les engagements sont contrls travers la ralisation daudits, lanalyse du nombre de

retards de livraisons, des non conformits,

Les sanctions

Si les objectifs ne sont pas atteints, nous avons pu remarquer quune certaine pression

pouvait tre exerce sur les fournisseurs. Celle-ci peut se traduire par des sanctions :

pnalits de retards de livraison, non-attribution de march ou diminution de parts de march,

menace de changement de fournisseurs, notification la Direction du fournisseur,...

Pour la majorit des socits interroges, lapplication de ces sanctions nest pas vraiment

formalise et reste lapprciation des achats (types de relations client -

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fournisseur)L'exclusion du panel est le plus souvent vite dans un premier temps. En effet,

comme analys dans la phase de prparation de notre dossier, les fournisseurs valus

appartiennent couramment la classe A (ABC) et sont ainsi des fournisseurs fort chiffre

d'affaires achat ou des fournisseurs stratgiques. Aussi, leur remplacement est difficile

envisager, et le cot de changement peut s'avrer lev. La mise en place d'un plan

d'amlioration est donc une solution alternative prfrable.

L'initiative d'une entreprise de type C interroge a particulirement attir notre attention:

pour les fournisseurs Long terme, un protocole d'accord AQF a t mis en place entre les

deux parties. Celui-ci prvoit des pnalits financires en cas de non respect des engagements

en terme de performance (obligation de rsultat et pas seulement de moyens).

5.5 GENETIQUE

Historique

La mise en place de cette valuation et le dveloppement de loutilincombent gnralement

aux Achats, et la qualit fournisseurs, avec parfois lappui du service informatique ou dun

cabinet extrieur. Il sagit dune dmarche relativement rcente pour la plupart des

entreprises interviewes (entre 1996 et 2002).

Certains se sont inspirs de systmes dvaluation dj existants en interne (cas de deux

entreprises qui ont fusionn (B1, A2), cas dentits indpendantes ayant leur propre

systme,) ou ont benchmark dautres socits dans le but dappliquer les best

practices (A1).

Plusieurs facteurs sont lorigine du dveloppement de loutil :

Mise en place dun chantier de rduction de cots chez les fournisseurs (analyse de la

valeur, rduction des stocks, TRS machines,) (B1)

Volont de rendre rationnelles les dcisions dallocation de parts de march (B3)

Mise en place dun systme dinformation qui suppose la cohrence avec un systme

dvaluation de la performance de fournisseurs (B3)

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Norme ISO qui impose au client davoir un systme dvaluation de la performance de ces

fournisseurs (A1, A3, C1)

Privatisation qui amne une logique de concurrence non seulement sur le prix mais sur

lapproche TCO (A2)

Homognisation dun systme dvaluation commun aux diffrentes units (B2, B3).

volutions majeures

Pour les socits qui ont mis en place un systme dvaluation de la performance des

fournisseurs depuis 1995-96, lvolution rside principalement dans lintgration de critres

plus qualitatifs.

En effet, la base il reposait sur des critres purement quantitatifs (nombre de retards de

livraison, nombre de produits non conformes,). Et aujourdhui, les entreprises cherchent

mesurer des critres lis linnovation, la pro activit, le savoir-faire, les plans de progrs,

Dans les entreprises o le systme est plus rcent (2000-2002), il ny a pas dvolution quant

aux critres pris en compte. Le systme est en phase de dploiement.

Les raisons de lvolution du systme dvaluation que nous avons pu identifies au travers

des entretiens sont les suivantes :

Mieux satisfaire les besoins des clients (C1)

Disposer dun meilleur outil de gestion du panel fournisseurs : garder les meilleurs

fournisseurs, sortir les moins bons, faire progresser les autres, diminuer le nombre de

fournisseurs,Harmoniser les mthodes dvaluation afin davoir un rfrentiel commun,

Sadapter au changement organisationnel,

Lutter contre lobsolescence dun ancien systme dvaluation que les fournisseurs

arrivaient contourner en se focalisant uniquement sur les critres sur lesquels ils taient

nots (B2, C1)

Dans les volutions possibles du systme dvaluation, nous constatons une volont des

entreprises interroges de mettre en place via extranet des informations relatives la

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performance des fournisseurs (PPM, ponctualit, qualit,) afin davoir une meilleure

approche Supplier Relationship Management .

Les freins lutilisation de loutil

Suite aux diffrents entretiens, les principaux freins lutilisation du systme qui ont ou tre

mis en exergue concernent :

Le manque de disponibilit des acheteurs,

Linadquation de la structure du systme dvaluation : convivialit, comprhension du

systme (les utilisateurs ne savent pas comment remplir les fiches dvaluation et sous quelle

forme les renvoyer lacheteur ?),

La non alimentation du systme : difficults de collecte des informations (part de

subjectivit dans lapprciation des utilisateurs) ; les acheteurs ne remplissent pas les banques

de donnes ; pas de centralisation des informations des sites vers les centrales.

Le dploiement du systme, dans une seule unit achat par exemple

La mconnaissance des termes du contrat par lutilisateur et donc difficults de juger la

pertinence des rsultats,

Les freins au dveloppement de loutil

Les principaux freins au dveloppement du systme rsident galement dans la mise jour

des donnes ainsi que dans la motivation des individus alimenter le systme. Globalement,

le critre financier, contrairement ce que nous aurions pu penser napparat pas comme un

frein dans la mesure o il ny a pas forcment besoin doutils trs sophistiqus pour mettre en

place un outil dvaluation des fournisseurs.

Nous avons souhait interroger les entreprises sur ce que reprsentait pour elle un systme

dvaluation de la performance idal :

Avoir une approche TCO : rduction des cots, diminution de la non-qualit, etc

Identifier les risques et limpact sur le client final,

Grer au mieux le panel fournisseurs : travailler avec les meilleurs fournisseurs, rationaliser

le panel, dfinir le niveau de surveillance des fournisseurs

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Acceptation du systme : par tous en interne et par les fournisseurs,

Avoir un systme qui reflte la ralit en tant le plus objectif possible,

Mise en place du systme doit permettre de gnrer des gains par rapport aux moyens

engags.

5.6 L'ENSEIGNEMENT TIRE

Dune entreprise lautre, les systmes dvaluation de la performance sont assez

htrognes dans la forme adopte. Nous nous apercevons que le systme adopt est fonction

de la taille et des ressources de lentreprise (intranet, extranet, fichiers excel). Au del des

moyens qui sont dploys, cest bien la volont dune personne, dune quipe, dune

direction qui va tre dterminant dans le succs de la mise en place et de lutilisation dusystme. En effet, lanimation et ladhsion ce dernier sont indispensables afin de le faire

vivre et voluer.

Nous remarquons que la mise en place de systmes dvaluation est plutt rcente et quelle

ncessite une certaine maturation pour tre dveloppe, utilise et accepte. Les acteurs sont

indispensables pour faire voluer le systme pour tre en permanence en phase avec

lorganisation.

Au-del dun outil de mesure et de gestion, un systme dvaluation de la performance des

fournisseurs doit permettre de rpondre aux attentes des clients finaux et de lentreprise, en

gardant lesprit la notion de rentabilit de loutil (gains engendrs suprieurs aux moyens

engags).

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6 SYNTHESE:OUTIL METHODOLOGIQUE POUR LA MISE EN PLACE DUN

SEPF

Compte tenu des rsultats de notre enqute, nous proposons dans cette partie un outil

mthodologique visant mettre en place un systme dvaluation des fournisseurs. Celui-

ci mentionne dune part les pratiques actuelles et dautre part, les meilleures pratiques ou

volutions venir.

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Questions Pratiques actuelles / frquentes Pratiques originales / lments dediffrenciation

Pourquoi / enjeux ? - faire progresser le fournisseur- Structurer le panel fournisseur

- Obtenir une image prcise de laperformance du fournisseurSur quoi porte lvaluation ?Critres qualitatifs ouquantitatifs ?

Achats de prod. = prdominance des couplesefficacit / quantitatif et efficience / qualitatifAchats hors prod. : mesure qualitative estprpondrante

Critres defficienceou deffectivit ?

Le poids des critres varie selon la nature duproduit et de la relation

Nombre de critres 4 37 critres

Performancesmesures

Produit (qualit) Logistique, Industrielle,conomique (profit) et de Service(flexibilit, innovation, impliquer lesfournisseurs dans la satisfaction clients)

- conomique et financire : riskmanagement si relation > 1 an- communication : exemple Renault Truck(classement fournisseur selon 4 critrespartenaires, prfrentiels, conventionnels etpotentiels)

CommentLa prparationQui valuer ?

Les principaux fournisseurs reprsentant de70 100 % du CA achats

Slection fonction de la criticit desfournisseurs ou du produit

Quelle frquence ? 1 fois par an avec un point intermdiaireventuel

- point automatique QCD mensuel oubimestriel + un point annuel incluant descritres qualitatifs, defficience et de pro-activit

- lors de lattribution dune nouvelle affaireQui pilotelvaluation ?

- acheteur pilote ou famille- ventuellement un qualiticien

Nombre dvaluationpar acteur/an ?

- Entre 4 et 40 (secteur industriel priv)- 4 en moyenne (dans les services public)

La formation dufournisseur ?

Communiquer sur les rubriques, les critreset les modalits dvaluation sembleessentiel

Kit de prsentation ou un manuel explicatifafin que le fournisseur soit proactif

Dure de lvaluation Entre 3 jours et 1 moisLa mesure de laperformanceQui intervient ?

Le service achat en binme avec la qualitavec une consultation frquente de lalogistique.

- service comptabilit ou finance dans lecadre de critres impactant la sant delentreprise : dlais de paiement,refacturation auprs des fournisseurs despnalits

Comment recueillir lesvaluations desacteurs en interne ?

une grille dvaluation uniquediffuse tous les acteurs de lvaluation.

Des grilles spcifiquespar ple dexpertise= sentiment dallgement de la procduredvaluation.

Objectivit descritres qualitatifs ?

Fournir une matrice dtaille, par critre, desmodalits dattribution des notes

Cette pratique nest pas encore gnralise !

Traitement desdonnes

Qualitatives : Tableau Excel ou Lotus aprsextraction des donnesQuantitatives :- Grille accessible dans lIntranet

- Envoi de la grille via e-mail- Runion collgiale

- outil cr sous Excel avec des formulairesdentre des donnes- un outil ddi dvelopp sur lExtranet oulIntranet qui permet de rcuprer les

informations QCD du SI, de saisir lesdonnes, les visualiser et les partager.

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Analyse des rsultatsSous quelle formesont analyss lesrsultats ?

1 note globale sur une chelle :- numrique (1, 2, 3, 4, 5)- ou alphabtique (A,B, C, D, E))

- de 3 5 niveaux d'apprciation

- 3 notes finales indpendantes selon 3 axesd'valuation:qualit dfauts, ponctualit, comptitivit(cots, ractivit)

La note globale utilise qu'en interne pourl'allocation des parts de marchLes fournisseurs ont-ils un objectif atteindre ?

- Pas dobjectif personnalis- Mais des objectifs minimums requis pourrester dans le panel

Objectifs personnaliss : amliorationcontinue.

Comparaison desvaluations ?

Avec lanne N-1 Avec lanne N-1 + avec les fournisseurs demme mtier ou famille dachat.

Actions postvaluation?

- + / - de CA confi- mise en place de plans d'actions- interdiction de passer de nouvellescommandes

Analyse et animation

du systme ?

Peu danalyse ou danimation du SEPF Tableau de bord de la performance des

fournisseurs par famille dachats.RestitutionQuel mode derestitution ?

En interne : Via Intranet, fichiers partags,document papierEn externe : Par mail ou courrier

Accessibilit desrsultats

Aux acteurs de lvaluation (achats, qualit,logistique) parfois production et directiongnrale.

Rcompense ? Peu de communication sur les meilleursfournisseurs

- Nomination des meilleurs fournisseursannuels- courrier mensuel adress aux 3 premiersfournisseurs et affichage en interne

Sanction ? L'exclusion du panel est vit dans unpremier temps : le remplacement est difficile envisager

Protocole d'accord AQF : prvoit despnalits financires en cas de non-respectdes engagements

Plan dactionsQuand est-il mis enplace ?

Il dpend de classification de lentreprise etde la note obtenue

Plan daction systmatique = objectifdamlioration continue

Qui tabli le plandaction ?

Les achats &le fournisseur

Qui assure son suivi ? Les achats ou lAssurance QualitFournisseur

Contrle / rsultats du

plan daction ?

Les engagements sont contrls pas des

audits, et des valuations QCD.Evolutions venirCritres dvaluation valuation QCDcritres qualitatifs

intgrant efficience et pro-activitIntgration du TCO

Mode decommunication

Interface Extranet pour une consultationaise et mensuelle = approche SRM

Extranet : approche SRM

Freins lutilisation ? - Disponibilit des acheteurs- Convivialit, comprhension du SEPF- Difficult de collecte des infos.- Mconnaissance des termes du contrat

Frein audveloppement ?

- Mise jour des donnes- Motivation des acteurs- Critre financier nest pas un frein !

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7 CONCLUSION

Toutes les entreprises interviewes ont mis en place un SEPF. On constate quil

nexiste pas un SEPF universel mais un SEPF adapt une entreprise en fonction de ses

besoins, en constante volution pour rpondre aux stratgies du moment des entreprises

(intgration, concentration, diffrenciation, ) en tenant compte des enjeux conomiques

(globalisation des fournisseurs, mondialisation des marchs,) et du cycle de vie des

marchs (consommation environnementale, thique,) ou des produits.

Indpendamment du SEPF adopt, les enjeux du SEPF restent les mmes : progressiondu fournisseur, structuration du panel et obtention dune image relle de la performance du

fournisseur qui sont satisfaits au travers des mesures mises en place post valuation.

La mise en place des systmes est rcente, dans les entreprises interroges, puisquelle

se situe entre 1996-2002. Le dveloppement du SEPF semble plus li la maturit de la

fonction achat dans l'entreprise et la culture de celle-ci qu sa taille ou son secteur

dactivit. Les grandes entreprises ont lavantage davoir plus de ressources pour la mise enplace de loutil, mais on observe une certaine lourdeur la mise en place dun outil groupe

plutt rcent et qui ncessite une certaine maturit pour tre dvelopp, utilis, accept puis

exploit.

Au del des moyens qui sont dploys, cest bien la volont dune personne, dune quipe,

dune direction qui va tre dterminant dans le succs de la mise en place et de lutilisation du

systme. En effet, lanimation et ladhsion ce dernier sont indispensables afin de le fairevivre et voluer, et de faire en sorte quil participe aux enjeux principaux du service achats :

Standardiser et globaliser les achats

Dvelopper des relations Clients-Fournisseurs

Les acteurs sont indispensables pour faire voluer le systme pour tre en permanence en

phase avec lorganisation.

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Confrontation des pratiques nos questions de recherche :

Contrairement notre premire hypothse, qui proposait des systmes dvaluation

diffrents selon la nature du produit, de la relation ou de ltendue de la prestation, nousavons observ quil nexiste quun seul SEPF au sein des entreprises interviewes pour des

raisons conomiques, de cohrence et duniformit de loutil. Aussi, des pondrations sont

utilises selon la nature du produit et de la relation. Le critre de ltendue de la relation

nintervient pas.

En effet, seuls sont valus les fournisseurs partenaires et/ou reprsentant une part importante

du volume dachat.

Quant aux hypothses 2 et 3 : existe-t-il 3 dimensions dans lvaluation de la

performance : efficacit, efficience, pro-activit ? le poids de ces critres dans

lvaluation dpend-il du type de relation ?

Eu gard aux enqutes terrain, il nexiste pas 3 dimensions dune valuation de performance

mais 4 : lefficacit, lefficience, la pro-activit et le risk management coexistent dans les

systmes. Leur pondration, leur nombre de critres allous, et leurs modalits de notation

permettent de valoriser certaines dimensions selon le type de suivi que lon souhaite effectuer.

On constate que le SEPF diffre selon quil sagit dachats de production ou hors production.

Pour les achats de production, le SEPF est plus mature et un plus grand nombre de critres

sont valus. Les critres defficacit et defficience sont reprsents de faon quivalente. La

prdominance des couples efficacit/quantitatif et efficience/qualitatif ressort alors que pour

les achats hors production, les critres defficacit prvalent. Ces deux types de critres sont

essentiellement mesurs qualitativement.

Les critres de pro-activit (une meilleure satisfaction des clients), de risk management (la

matrise des risques) ninterviennent que marginalement pour linstant avec quand mme une

nette volont des entreprises de les dvelopper. Ces critres sont principalement utiliss dans

le cadre de relations fournisseurs long terme (partenariat) et dachats de production. En

effet, il est essentiel dvaluer au mieux les fournisseurs sur leur capacit dinnovation, de

flexibilit, de potentiel de progrs, damlioration continue, car la dpendance du client

envers le fournisseur est accrue (investissement lourds).

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Pour une entreprise qui souhaite instaurer ou amliorer un systme dvaluation de la

performance des fournisseurs dans son organisation et russir sa mise en uvre, il faut queloutil respecte ces 5 rgles:

Simple :facile dutilisation, convivial pour les utilisateurs.

Mesurable : les critres quantitatifs defficacit, defficience et de pro-activit doivent tre

mesurables. Quant aux critres qualitatifs, ils doivent tre objectifs. Pour cela, il est ncessaire

dintgrer des modalits de rponse (afin dviter toute ambigut dinterprtation).

Amliorable et source damlioration: il doit tre amliorable en interne. Loutil doit

permettre dintgrer de nouveaux critres dvaluation en fonction des besoins internes et des

exigences lies lvolution des relations interentreprises. En externe, la mise en place de

plans d'actions prventifs et correctifs doit inciter les fournisseurs adhrer une logique

damlioration continue.

Raliste: Les objectifs doivent tre atteignables afin dinciter les fournisseurs la

performance des objectifs fixs.

Temps:

- La frquence de la mesure doit tre dtermine en fonction de la nature de la relation

avec le fournisseur, de la nature du produit, de la criticit des fournisseurs.

- De plus, la dure du processus d'valuation doit tre optimise (rapport temps pass /

rsultat & amlioration) et contingente lentreprise.

- Le systme dvaluation doit intgrer un historique des performances de ces

fournisseurs dans un but de comparaison.

Enfin, un systme dvaluation de la performance des fournisseurs est un outil mis la

disposition de lentreprise dont lenjeu est la cration de valeur pour les clients et les

actionnaires. Loutil doit avant tout permettre de gnrer des gains par rapport aux cots

engags (dveloppement, mise j

0055 Processus Evaluation Performance Four

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