一勝九敗

柳井正

作者簡介

柳井正

日本迅銷集團(株式會社FAST RETAILING)董事長兼CEO。1949年2月7日出生

於山口縣宇部市。早稻田大學政治學部經濟學系畢業。畢業後進入佳世公

司工作，十個月後離職。1972年進入父親經營的小郡商事公司工作。1984

年，就任社長。同年，休閒服的零售店「優衣庫」的第一號店在廣島市開

業。其後，優衣庫進入了快速發展的軌道。1991年，公司更名為株式會社

FAST RETAILING。1998年東京原宿店開張之際的刷毛外套酬賓活動，在日

本掀起了一場刷毛外套的熱潮。1999年，公司在東京證券交易所第一部上

市。2002年11月就任公司董事長兼CEO。

• 他為何可以在短短二十六年間成為日本首富？

• 他為何可以把夕陽產業－－父親在廣島市的的一個小小西服店轉化成一個世界級的一個休閒服飾產業？

• 他為何可以做到品質不斷提升，價格又便宜？

• 他如何用人?

• 他又如何用廣告公司？

正港的UNIQLO創辦人授權出版、親筆撰寫的經營祕訣

• 他有一個氣概豪邁的父親，自己卻有些內向。柳井正，把一家從父親手

中繼承下來的男士服裝店培養成了世界頂級的休閒服銷售企業。優衣庫

成長的過程，就是一個歷經了無數次失敗的過程。但是，正是從這些失

敗中學到的經驗與教訓，使他走向了成功。

• 這本書，講述了優衣庫在海外製造高品質裝的秘訣、不完全依賴廣告代

理店的宣傳戰略、透明度很高的人事考評制度等。

• 他毫不隱諱地將公司業績低迷的原因、進軍海外失敗的因素和盤托出，

毫不保留地將自己獨特的經營哲學和管理手法完整地呈現給了讀者。

內容簡介

• 父親的影響

我的父親是一位舊式商人。爲人敦厚，重情義，只是爲了

生計家業而從商，談不上是企業家或經營者。「生意是在

實踐中做出來的」，這是父親教給我的生意經。但有時，

我對父親的有些做法不敢苟同。所以，父親既是我的老師，

同時也是我的反面教材。但毫無疑問，父親對我的影響是

非常大的。

第一章

• 對企業的認知

1. 企業，從其本質來說，並不是永恒不變的實體。企業具有

非常大的流動性，而且其永久存續的可能性也非常低。

2. 企業這個東西本來就應該是有期限的。如果企業不進行創

新，不催生新事物的話，保存期限就會到期，企業也就會

自行消失。

3. 作爲企業，我們需要做的是努力挖掘顧客的需求，按照顧

客的需求生産出更好的商品。

• 優衣庫的經營理念

1. 優衣庫經營宗旨是「HELP YOURSELF（自己來）」。希望能夠開

出一家盡可能不需要店員接客服務，又能賣好衣服的休閒服店

來。

2. 優衣庫的商品要強調的是其服裝的基本功能：「容易穿著」，

以及與其他服裝的「容易搭配」。因此，優衣庫必須成爲一家

重視基本機能的時裝專賣店。

3. 店員不用老是纏著顧客，但是在顧客有諮詢或需要幫助時，那

一定要給與最熱情的服務。要「站在顧客的立場上想問題」的

角度來考慮，把顧客「很想去買的店」變成「賣得很好的店」。

第二章

•生意人和經營者的差別

生意人大多是喜歡買賣商品這種商業行爲方式的。從這個意義上來說，

大多數中小企業的社長，都還稱不上是經營者。經營者必須有明確的

目標，能夠制定出嚴密的經營計劃，帶領企業迅速成長，最大限度擴

大企業的效益。

• 經營計劃的重要

1.優衣庫經營的初期計劃：一九九一年時，公司名稱從

『小郡商事』改爲『FAST RETAILING（迅銷）』，優

衣庫正式拓展全國連鎖業，每年開三十家店，三年後

達到一百家，儘快實現公司上市目標。」

2.企業在制定短期、中期和長期的經營計劃時，要下狠

心，把目標盡可能定得高一些。

• 從失敗中學習

1. 到一九九八年東京原宿店開張爲止，優衣庫許多商業嘗試連遭失敗。

可以說，優衣庫的新事業大多以失敗而告終。

2. 人人都討厭失敗，但是，如果不能正視眼前的失敗，或是將失敗掩

蓋起來，那只會重蹈覆轍。失敗固然是一道傷口，但也蘊藏著下一

步成功的希望胚芽。

3. 面對失敗應採取的措施：必須在短時間內果斷及時地制止損失，想

好處理善後事宜的方案，做好人員的安排。我透過這些失敗學到的

寶貴經驗是，要在第一時間及時制止損失，尋求快速痊愈，這比什

麽都重要。

• 公司經營策略1. 從一九九八年六月開始，優衣庫推行ALL BETTER CHANGE（簡稱爲ABC

行動）的改革運動。用英語字母的ABC，就蘊意著一切的改革都從基礎的

東西開始。

2. 各家門市，由於所處的地理位置和當地風俗習慣的不同，會帶來銷售的時

間節點、暢銷商品等的差異。我們因此要求各個門市應該根據實際情況，

對店鋪的佈局、商品的陳列等作個性化的調整。

3. 公司內部必須建立起誰都可以自由發表意見，暢所欲言的氛圍。

4. 優衣庫要營造的環境，是要讓那些精力充沛的年輕人能夠最大限度地發揮

自己的能量，讓那些具有經營者能力的年輕人不斷地加入到我們的隊伍中

來，成爲我們經營者的夥伴。

5. 優衣庫試圖從根本上改變日本社會沿襲至今的公司與個人之間雇用與被雇

用關係，實現「公司的發展」和「個人的幸福」的雙贏目標。

• 鞏固人才

1. 被稱爲公司兩隻輪子的商品部和店鋪營運部，相對來說人才比

較多一點。在公司的管理部門人力較少。

2. 隨著連鎖經營範圍的擴大，門市數量的增加，公司總部人員數

量會膨脹起來，但是這一點恰恰是我一直想避免的。好比一個

國家，國力上去了，但還是希望政府機構是小機構一樣。

3. 公司沒有明確的例會，走到那裡都把會議開到那裡，並當場做

出決策立即實行，我們稱之爲「ONE TABLE MEETING」。

商品企劃(MD)的重要

對於一家商店來說，作爲主角的商品如果沒有吸引力，

一切都會失去意義，也無法產生利潤。因此，我們加快

對商品企劃（MD）的改革，因爲商品企劃決定著商品的

方向、品質和數量等。

• 刷毛外套的暢銷奇蹟1.一九九八年秋冬原宿店：賣二○○萬件

一九九九年六○○萬件

二○○○年秋冬五十一色，目標十二○○萬件，賣了二六○○萬件

2.開店活動的成功經驗：原宿店開店活動主打的廣告語是「優衣庫的刷毛外套，一九○○

日圓」。一九九八年十一月二十八日，在優衣庫原宿店開張那天，總共三個樓面的商場，

一樓全部堆放了刷毛外套。我們的預期得到了完美的回報。顧客們排起了長隊，正如時裝

雜誌和電視臺報導的那樣：「賣瘋了。」

3.成功的三個原因：一是對某個商品進行集中訴求，聚焦點突出；二是優質的主打商品以

一九○○日圓的低價出售，價格策略討巧；三是廣告宣傳具有新鮮感，與衆不同。

4.持續熱賣：刷毛外套在二○○○年的秋冬賣出了二六○○萬件，同時其他商品也緊緊跟

上。二○○一年八月，公司的銷售總額達到四一八五億日圓，稅前利潤達到了一○三二億

日圓的規模。

第三章

• 員工和企業的關係

1.企業需要優秀的人才，也需要一般的勞動者，這種平衡掌

握的好的話，企業才會不斷進步成長。全體員工必須對企

業組織整體的目標擁有共識，並且透過 「自立」來完成

自己的工作。

2.所有的員工，每一個人都作爲一名「個體經營者」向企業

承擔責任，這樣的組織應該是我們所嚮往的。

• 手冊的侷限

1. 在門市擴張的最初階段，我們是透過「手冊經營」，即遵循所

謂的「連鎖店理論」來實施經營管理的。

2. 決不是所有的事情都必須依照員工手冊來判斷執行，遇到員工

手冊中沒有規定的事情時，首先應該依據「做人的常識」來做

判斷。員工手冊中寫的只是些原則性的東西，是爲了提高工作

效率的最低標準線。不管怎麼說，自己想、自己做買賣，才是

最重要的。

第四章

• 店長是公司的主角

1.我要求店長們都應該是腦力勞動者。如果我們把

店長定義爲：是「在店鋪這樣一個工作場所，運

用你的能力，增加附加價值」的角色，

2.店長是公司的主角，不採取這樣一種「店長是公

司主角」的管理機制，零售業就很難繁榮的。店

長應是公司員工職務級別的終極目標。

實力主義第一

柳井正始終認爲，除了用實力主義來評價員工，別無他

法。如果不是實力第一，聘請人工作的一方和被聘者的

一方，以什麽標準衡量一起工作的成效。努力工作的人

和不努力工作的人，取得業績的人和沒有取得業績的人，

如果都是拿到同樣的工資，那幹的好的人還會有什麽積

極性？

• 優衣庫朝海外拓展：英國、中國、大陸、美國

• 跨足其他產業：二○○二年的九月，懷著向廣大的消費者

提供安全新鮮的蔬菜水果的初衷，成立了FR·FOOD’S子公

司。

• 做生意的根本是「速度」和「執行力」：沒有速度，生意

就不會成功。我說過，失敗也要快速發現並快速止損。要

具備能夠快速發現失敗的敏感度，然後考慮正確的方向和

方法是怎樣的，即時糾錯。這是需要真正的「功力」的。

第五章

•為什麼要有經營理念？

公司有許多中途招聘的員工，為了便於他們融入優衣庫的文化

公司的整體思路必須有清晰的表達，明確告知員工「我們想成為怎麼樣的公司」

•一開始寫了七條，慢慢增加到二十三條

•第一條是最基本的：「經營要順應顧客的需求、創造顧客的需求。」

•第二條是「經營要不斷地實施好的想法，發揮企業的社會影響力，爲社會變革作貢獻。」

23條經營理念

世界上不存在沒有失敗的一直線成功，所謂好的失敗，是指能夠抓住失敗的原因，爲下一步的成功即時採取對策。所以，「失敗的品質」非常重要。

如果失敗是有代價的，就讓那一「勝」極大化吧！