НАСОКИ ЗА УСЪВЪРШЕНСТВАНЕ УПРАВЛЕНИЕТО НА...

ФАКУЛТЕТ „ИКОНОМИКА НА ИНФРАСТРУКТУРАТА“

КАТЕДРА „ИКОНОМИКА НА ТРАНСПОРТА И ЕНЕРГЕТИКАТА“

Светлозар Стефанов Манасиев

НАСОКИ ЗА УСЪВЪРШЕНСТВАНЕ

УПРАВЛЕНИЕТО НА ПЕРСОНАЛА В

ТРАНСПОРТНИТЕ ФИРМИ

АВТОРЕФЕРАТ

на дисертация

за присъждане на образователна и научна степен „доктор“

Научен ръководител: проф. д-р Виолета Людмилова Бакалова

София, 2017

2

УНИВЕРСИТЕТ ЗА НАЦИОНАЛНО И СВЕТОВНО СТОПАНСТВО

ФАКУЛТЕТ „ИКОНОМИКА НА ИНФРАСТРУКТУРАТА“

КАТЕДРА „ИКОНОМИКА НА ТРАНСПОРТА И ЕНЕРГЕТИКАТА“

СВЕТЛОЗАР СТЕФАНОВ МАНАСИЕВ

НАСОКИ ЗА УСЪВЪРШЕНСТВАНЕ УПРАВЛЕНИЕТО НА

ПЕРСОНАЛА В ТРАНСПОРТНИТЕ ФИРМИ

АВТОРЕФЕРАТ

на дисертация за присъждане на образователна и научна степен „доктор“ по научна

специалност ИКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ /Икономика на транспорта/

професионално направление 3.8 Икономика

Научен ръководител:

проф. д-р Виолета Людмилова Мутафчиева-Бакалова

Научно жури:

Вътрешни: проф. д.ик.н. Христо Първанов Първанов

проф. д-р Виолета Людмилова Мутафчиева-Бакалова

Резерва: проф. д-р Септемврина Георгиева Костова

Външни: проф. д-р Тилчо Колев Иванов

проф. д-р Тодор Константинов Размов

доц. д-р Симеон Ананиев Ананиев

Резерва: доц. д-р Иванка Стоянова Маноилова

София, 2017 г.

3

Дисертационният труд е обсъден и предложен за защита на КС на катедра

„Икономика на транспорта и енергетиката“ при Университет за национално и световно

стопанство – София на 25.04.2017 г.

Авторът на дисертационния труд е зачислен като редовен докторант към

катедра „Икономика на транспорта“ при Университет за национално и световно

стопанство – София съгласно Решение на КС на катедра „Икономика на транспорта“

(протокол № 744/12.04.2011 г.), Решение на ФС към факултет „Икономика на

инфраструктурата“ (протокол № 33/28.04.2011 г.) и Заповед № 977/14.06.2011 г. на

Ректора на УНСС - София.

Дисертационният труд е представен в увод, изложение в три глави и заключение

и съдържа 215 страници, 47 фигури, 18 таблици, 3 приложения и списък с

използваните литературни източници с 200 заглавия, от които 98 на български, 4 на

руски, 85 на английски език и 13 интернет сайта.

Представени са 6 на брой публикации, свързани с темата на дисертацията.

Защитата на дисертационният труд ще се състои на 14 юли 2017 г. от 13:00 ч. в

зала 2032 А - „Научни съвети“ на Университета за национално и световно стопанство

– София на открито заседание на Научно жури.

Материали по защитата са на разположение в сектор „Научни съвети и

конкурси“, както и на интернет страницата на Университета за национално и световно

стопанство - София.

4

1. ОБЩА ХАРАКТЕРИСТИКА НА ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД

Актуалност на изследването

Актуалността на дисертационното изследване се определя от значението на

управлението на човешките ресурси като съществена част от мениджмънта на всяка

транспортна организация. Динамичното развитие на това управление е изискано от

динамиката на силно конкурентния транспортен пазар. Търсенето на нови насоки за

усъвършенстване на управлението на човешките ресурси е търсене на път към

икономическо развитие. Това създава нарастваща потребност от научни изследвания и

определя актуалността на дисертационното изследване.

Цел на изследването

Целта на дисертацията е да се разгледа теоритично управлението на човешките

ресурси и концепцията за ангажираност, мотивация и властово разстояние, както и

спецификите на управлението на персонала в транспорта; да се разработи и представи

методика, изследваща необходимостта от усъвършенстване управлението на

човешките ресурси и да се представи апробация на методиката в конкретна

транспортна организация в България, както и съответните изводи и препоръки.

Изследователска теза

Основната изследователска теза в дисертационния труд е, че чрез изследване на

ангажираността, мотивацията и властовото разстояние може да се открият

възможности за усъвършенстване на управлението на човешките ресурси в

транспортната организация.

Структура на десертацията

Дисертационният труд съдържа увод, три основни глави, които разглеждат

последователно историческите концепции за управлението на човешките ресурси,

съвременния вид на системата за управление на човешките ресурси с акцент върху

ангажираността, мотивацията и организационната култура с третият фокус на

изследването – властовото разстояние, както и характерните особености на

управлението на персонала в транспорта (първа глава), методиката на изследването с

нейните концепция, характеристики и използван инструментариум, както и алгоритъм

5

за оценка на икономическата и финансова ефективност от прилагане на методиката

(втора глава) и апробация на методиката с представяне на емпирично изследване по

нея и демонстрация на системата за оценка на ефективността с реални финансови

показатели (трета глава), заключение, списък с използваните литературни източници и

приложения.

Задачи на дисертацията

Основните задачи на дисертационния труд са:

1. Да се изследват теоритичните аспекти на управлението на човешките

ресурси, като се акцентира върху ангажираността, мотивацията и властовото

разстояние.

2. Да се направи системен анализ на представения управленски цикъл.

3. Да се изясни същността на методиката с основните характеристики,

представени в алгоритъм.

4. Да се представи инструментариума на методиката, както и нейната

последователност.

5. Да се апробира предложената методика, като се проведе анкетно проучване в

конкретна транспортна фирма.

6. Да се изследва ангажираността, мотивацията и властовото разстояние в

организацията.

7. Да се изведат показатели за икономическа ефективност от прилагане на

методиката.

Предмет на изследването

Предмет на дисертационното изследването са ангажираността, мотивацията и

властовото разстояние в контекста на управлението на човешките ресурси в

транспортната фирма.

Обект на изследването

Обект на изследването са транспортните организации с конкретен

изследователски пример - „Българска логистична компания“ ЕООД – стопанска

организация, функционираща на територията на България и чужбина и предоставяща

услуги като спедиция, собствена дистрибуторска мрежа за доставки от врата да врата,

превоз на опасни товари, контейнерно депо, транспортна, складова, пристанищна и

морска логистика, както и митническо посредничество и представителство.

6

Методически обхват на изследването

В методическият обхват на изследването се включва самостоятелно разработена

методика за установяване на необходимостта за усъвършенстване на управлението на

човешките ресурси, която включва готови инструменти за изследване: на

ангажираността - въпросник на „Аон Хюит“1; на мотивационен профил – при

създаването на въпросите за мотивацията на служителите е използван пакет от

разработки на въпросници, публикувани от Ангел Ангелов, Маргарита Харизанова и

Мариана Кузманова2; на властовото разстояние - за създаването на въпросите,

свързани с измерване на властовото разстояние сред служителите, са използвани

анкетните въпроси на Хеерт Хофстеде при съставянето на неговия Индекс на властово

разстояние3.

Ограничения на изследването

Дисертационният труд разглежда изследваната група респонденти като цяло. В

този смисъл, извън обхвата на дисертацията остава измерванията на ниво отделен

индивид и свързаните с това индивидуални ангажираност, мотивация и властово

разстояние, както и съответните за това психометрични тестове. По подобен начин,

индивидуалните характеристики на ръководителя са извън обхвата на дисертацията,

както и всички изследвания свързани със стил на ръководство.

Емпирична база на изследването

За дисертационното изследване е проведено анкетно проучване по изработена

от автора анкетна карта сред служителите на голяма българска бизнес организация от

сектор „Транспорт“ в периода септември – октомври 2015 г. Поради изискването за

конфиденциалност от страна на изследваната организация, използваното в

дисертацията име „Българска логистична компания“ ЕООД е псевдоним, а всички

предоставени и използвани данни са анонимизирани.

Представеното в дисертационния труд изследване и изводите от него са

насочени предимно към средни и големи предприятия от транспортния сектор в

България.

1 www.aonhewitt.com 2 Ангелов, А., М. Харизанова, М. Кузманова, Основи на управлението, УИ „Стопанство”, София, 1999, с.

70-81. 3 Хофстеде, Х., Култури и организации: Софтуер на ума, Изд. „Класика и стил”, София, 2001, с. 32.

7

2. СЪДЪРЖАНИЕ И СТРУКТУРА НА ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД

Дисертационният труд е структуриран в увод, изложение в три глави и

заключение и съдържа 215 страници, 47 фигури, 18 таблици, 3 приложения и списък с

използваните литературни източници с 200 заглавия, от които 98 на български, 4 на

руски, 85 на английски език и 13 интернет сайта. Представени са 6 на брой

публикации, свързани с темата на дисертацията.

По-долу е представено пълното съдържание на дисертационния труд.

Увод

Първа глава

ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ В КОНТЕКСТА НА ТЯХНОТО УПРАВЛЕНИЕ

В ТРАНСПОРТА

Задачи на първа глава

1. Еволюция на теорията и практиката за управление на човешките

ресурси

1.1. Въведение и основни понятия

1.2. Научна

1.3. Принципи на Файол

1.4. „Човешките отношения”

1.5. Потребности

1.6. Управление на човешките ресурси

1.7. Обобщение

2. Система за управление на човешките ресурси приложима в

транспортните организации

2.1. Общо описание

2.2. Елементи на управлението на човешките ресурси

3. Организационна култура

3.1. Същност

3.2. Форми

3.3. Емоциите в организацията

3.4. Модел на Хофстеде

3.5. Управление на организационната култура

4. Специфики в управлението на персонала в транспортните фирми

8

Изводи от първа глава

Втора глава

ИНТЕГРИРАНА МЕТОДИКА „EMP” ЗА ИЗСЛЕДВАНЕ НА КЛЮЧОВИ

АСПЕКТИ ОТ УПРАВЛЕНИЕТО НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ В

ТРАНСПОРТНИТЕ ФИРМИ

Задачи на втора глава

1. Системен анализ

2. Методическа концепция

3. Основни характеристики на интегрирана методика „EMP” за

изследване на ключови аспекти от управлението на персонала в

транспортните фирми

3.1. Фаза 1 „Предварително проучване

3.2. Фаза 2 „Дизайн на изследването

3.3. Фаза 3 „Ангажираност“

3.4. Фаза 4 „Мотивация“

3.5. Фаза 5 „Властово разстояние“

4. Използван инструментариум

5. Методическите аспекти на инструментите от изследователската

практика

6. Методическо описание на Анкетната карта

7. Последователност на методиката

8. Оценка на икономическата ефективност от прилагане на методика

„ЕМР“ за изследване на ключови аспекти от управлението на персонала

в транспортните организации

Изводи от втора глава

Трета глава

АПРОБАЦИЯ НА МЕТОДИКА „EMP” ЗА ИЗСЛЕДВАНЕ НА КЛЮЧОВИ

АСПЕКТИ ОТ УПРАВЛЕНИЕТО НА ПЕРСОНАЛА В ТРАНСПОРТНАТА

ФИРМА „БЪЛГАРСКА ЛОГИСТИЧНА КОМПАНИЯ“ ЕООД

Задачи на трета глава

1. Методически особености

1.1. Постановка на изследването

1.2. Емпирични данни

1.3. Последователност на работата

1.4. Използван инструментариум

9

1.5. Необходими предварителни допускания относно изследването

1.6. Предварителни операции с данните

2. Системно описание на обекта на изследване

2.1. Общо бизнес представяне

2.2. Основни финансови показатели

2.3. Политики по управление на персонала в транспортната фирма

3. Емпирично изследване по методика „EMP“, в „БЛК“ ЕООД

3.1. Ангажираност

3.2. Мотивация

3.3. Властово разстояние

4. Оценка на икономическата ефективност от прилагане на методика

„ЕМР“ в транспортната организация „БЛК“ ЕООД

5. Обобщение

Изводи от трета глава

Заключение

Използвани литературни източници

Приложения

Научни приноси

Списък с публикациите по дисертационния труд

10

3. КРАТКО ПРЕДСТАВЯНЕ НА ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД

УВОД

В увода на дисертационния труд е представена актуалността на темата.

Дефинирана е основната цел на изследването и поставените към нея задачи.

Определени са предмета, обекта и основната теза на изследването. Изложена е

структурата на дисертацията и са посочени методическия обхват, дисертационните

ограничения и емпиричната база.4

ПЪРВА ГЛАВА

ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ В КОНТЕКСТА НА ТЯХНОТО УПРАВЛЕНИЕ В

ТРАНСПОРТА

Задачите, които поставя първата (теоретична) част на дисертацията са:

Задача 1. Да се разгледа еволюцията на теорията и практиката за управлението

на човешките ресурси.

Задача 2. Да се откроят характерните исторически периоди.

Задача 3. Да се представи подробно описание на съвременния вид на системата

за управление на човешките ресурси, като се акцентира върху мотивацията и

ангажираността.

Задача 4. Да се изясни същността на организационната култура включваща

концепцията за емоциите в организацията.

Задача 5. Да се представи модела на Хеерт Хофстеде, включващ властовото

разстояние, както и стойностите на измерителите за България в него.

Задача 6. Да се представят особеностите на управлението на персонала в

транспорта.

Първата глава на дисертационния труд има теоретичен характер. Разглежда

историческото развитие на теорията и практиката за управление на човешките ресурси,

системата за управление на човешките ресурси, приложима в транспортните

организации, същността на организационната култура с модела на Х. Хофстеде и 4 Представени съдържателно в общата характеристика на дисертацията (първата част на автореферата)

11

спецификите в управлението на персонала в транспортните фирми и може да се

характеризира със следното:

В края на ХХ и началото на XXI век, областта от управлението наричана

„управление на персонала”, трайно започва да се нарича „управление на човешките

ресурси”. Тази терминологична модификация е не само модерност. В нея се съдържа

развитието на разбирането за управлението на хората – от административното

„персонал” към икономически ефективното „ресурси”. Това се подкрепя и от

получаващото все по-голяма популярност понятие „човешки капитал”, а може би

съвсем близкото бъдеще ще замени всички тези понятия с простичкото на пръв поглед

„работа с хора”. „Управление на човешките ресурси“ и „Управление на персонала“ в

дисертацията се разглеждат равнозначно.

Човешките ресурси са съществена част от всички ресурси необходими на една

организацията, в това число и транспортната, за постигане на икономическите си цели.

Всяка организация се стреми да си достави най-подходящите ресурси максимално

изгодно. И ако човешките ресурси си приличат с останалите веществени ресурси по

своето многократно участие в производствения процес, изискващо определени разходи

(както за първоначална доставка, така и последващи), то някои съществени разлики си

струва да бъдат отбелязани:

- човешките ресурси в най-голяма степен повишават конкурентноспособността

на организацията;

- поведението на човека в трудовия процес коренно се различава от

предсказуемото „поведение” и установен потенциал на машините и съоръженията;

- индивидите в организацията формират групи, избират неформални лидери,

изграждат междуличностни отношения и пр. действия, развитието на които трябва да

бъде изучавано и управлявано;

- хората притежават материални, духовни и социални потребности, често пъти

неудовлетворени, създаващи предпоставка за конфликти.

С други думи – формирайки своите стратегии за управление на човешките

ресурси, мениджърите в транспортните организации са изправени пред задачата да

намерят баланса между използването на човека като ресурс от една страна и сложната

и уникална човешка природа от друга.

Научната основа на теорията за управление на човешките ресурси се заражда в

края на XIX и началото на ХХ век. Фредерик Уинслоу Тейлър е пионер в изучаването

12

и прилагането на управленски методики. Първите му изследвания5 са свързани с

повишаване на производителността на труда и от тази отправна точка, управлението на

човешките ресурси се поставя на научна основа. Тейлър е известен като бащата на т.н.

„Научно управление”. Ярко откроено в последващото развитие на теорията за

управлението на човешките ресурси, е името на Анри Файол, който извежда система от

управленски принципи за постигане целите на организацията. Критик на теорията на

Тейлър е Джордж Елтън Мейо, който в качеството си на социолог и преди всичко

организационен психолог засяга факторите, повишаващи човешката мотивация и

удовлетвореност. Мейо е един от основоположниците6 на т.н. „Школа на човешките

отношения“7. Бенджамин Сибом Раунтри е един от първите задълбочени

изследователи на бедността8. Той налага идеята за минимално възнаграждение,

съществено не само от хуманна гл.т., но и пряко свързано с повишаване на

производителността на труда и ефективността9. Определянето на хората като най-

важния ресурс на организацията е достижение на Ейбрахам Маслоу. Той разглежда

човешките потребности като основен подбудител на трудовото поведение. Маслоу

подрежда тези потребности йерархично в добилата широка популярност „Пирамида на

Маслоу”. Върху развитието на теорията за управлението на човешките ресурси,

влияние оказва Дъглас Макгрегър. Негова е заслугата за създаването на т.н. „Теория

Х” и „Теория У”.10 Теория Х се основава върху разбирането, че хората са мързеливи

по природа и не обичат да се трудят. За да бъдат накарани да работят е необходимо да

бъдат възнаграждавани или наказвани (философията на моркова и тоягата). Теория У е

реципрочна на Теория Х – човек по природа е интелигентен, предприемчив,

инициативен. Той се стреми да задоволи не само своите материални, но и своите

духовни потребности. Всеки човек цени своята личност и се чувства удовлетворен при

изпълнение на поставените задачи. Хората трябва да обичат работата си, за да я

изпълняват по най-добрия начин. Свободата при извършване на работата си и

трудовите предизвикателства са високо оценени и носят радост. Развитието на научния

мениджмънт през двадесети век е силно повлияно от Питър Дракър, който смята, че

хората се стремят към самоусъвършенстване по природа и са вътрешно мотивирани за 5 Направени в „Midvale Steel Company”, САЩ. 6 Другите основни представители на Школата на човешките отношения са Мери Паркър Фолет, Робърт

Оуен и Оливер Шелдън. 7 Тази школа се развива през 30-те – 60-те години но ХХ век. Нейната основна теза се състои в следното:

ефективността на организацията може да се повиши само при положение, че се повиши ефективността

на човешките ресурси, а това изисква ръководството да окаже помощ на всеки работник в осъзнаването

на собствените възможности, т.е. ръководителят трябва преди всичко да бъде психолог. 8 Rowntree, S., Poverty – a study of town life, „Macmillan and Co”Limited, London, 1908. 9 Rowntree, S., The Human Needs of Labour, „Tomas Nelson and Sons” Ltd, London, 1918. 10 McGregor, D., The Human Side of Enterprise, „McGraw-Hill”, NY, 1960.

13

работа. Една от най-влиятелните личности в сферата на управлението на човешките

ресурси е Фредерик Херцбърг. Неговите изследвания в областта на удовлетвореността

от работата и мотивацията са основание за създадената от него т.н. „двуфакторна

теория за мотивация”11 базирана на две основни групи фактори, наречени от него

„хигиенни” и „мотивиращи”. Херцбърг определя съществуването на тези две категории

от фактори като първите (хигиенни) са свързани с неудовлетворението и

„привеждането им в действие” намалява или напълно отсранява неудовлетворението.

Води до липса на неудовлетворение. Отнасят се до условията и средата на работа -

условия на труд, социален статус, сигурност, работна заплата, групови отношения и пр.

Вторите (мотивиращи) предизвикват удовлетворение и желание за все по-добро

трудово представяне. Свързани са с естеството на работа и със самия човек - признание

за успехите, отговорности, развитие, високи постижения и пр. Развитието на теорията

по управление на човешките ресурси е пряко свързано с развитието и на практиката. В

този смисъл заслужават да се посочат някои по-важни моменти от практиката:

Главното в първите разбирания за управление на трудовите процеси е

принудата. Съобразно изискванията на работодателя и чрез използването на

икономически и административни средства, трудовите хора трябва да бъдат принудени

да работят ефективно.

Породилото се вследствие на това социално недоволство и сблъсъци между

работници и работодатели налага практическото въвеждане на допълнителни изгоди –

различни социално-битови помощи, средства за лечение, обезщетение при трудови

злополуки, безработица и пр.

В края на първата третина на ХХ в. се внедряват първите отделно обособени

длъжности по подбор, назначаване, обучение и контрол на хората в организациите.

В периода след Втората световна война, предимно в големите организации, се

създават самостоятелно обособени отдели по управление на човешките ресурси и се

обособяват функциите по набиране, оценяване, заплащане, обучение, взаимодействие

на работодателя с организациите на работниците и служителите и пр.

Това намира продължение в съвременната система за управление на човешките

ресурси, приложима и в транспортните организации, която може да се характеризира

чрез следните изграждащи я елементи:

- анализ на длъжностите – изследване на длъжностите и на изискванията към

изпълнителите;

11 Herzberg, F., One more time: How do you motivate employees?, Harvard Business Review, 1968.

14

- проектиране на длъжностите – определяне на съдържанието, действията и

връзките на длъжностите;

- планиране на човешките ресурси – определяне на необходимостта от човешки

ресурси и очертаване на пътищата за тяхното задоволяване;

- подбор – действия по привличане, оценяване, избиране, назначаване на

кандидати за работа;

- обучение и развитие – усъвършенстване на уменията и знанията, кариерно

израстване;

- оценяване – оценка на трудовото представяне и насоки за неговото

усъвършенстване;

- възнаграждения – определяне на справедливо заплащане на труда;

- осигуряване на безопасни и здравословни условия на труд – опазване на

здравето на заетите и подобряване на условията на труд;

- усъвършенстване на трудовите отношения – създаване и поддържане на

благоприятен, мирен климат в организацията и отношенията между управлявани и

управляващи.

Културата на ниво организация е индивидуално възприятие. Положителното

отражение в собствената ни психика на заобикалящата ни корпоративна

действителност, оценена от нас самите като добро-зло, правилно-неправилно, красиво-

грозно, силно-слабо и т.н. Тя се характеризира чрез своите форми, които могат да се

класифицират в следните направления – познавателно (когнитивно) – вкл. език,

мъдрости, митове, символи; поведенско – вкл. норми и ритуали и събирателно –

съчетавайки първите две – герои и организационен климат.

Управлението на човешките ресурси е преди всичко работа с хора. Отличителна

черта на хората е състоянието или процеса наречен емоция - понятие, изразяващо

психично състояние на индивида, повлияно от различни субекти и обстоятелства.

Емоциите, като предпоставка за човешкото поведение, са и предпоставка за

организационно поведение. От тази гл. т. емоциите са интересни по две причини –

първо, оказват влияние върху трудовите изяви на хората и второ, могат да бъдат мощен

мотиватор.

В края на ХХ в. холандският професор в областта на организационната

психология и междукултурните различия Хеерт Хофстеде създава един от най-

достоверните модели на културни измерения, който описва и обяснява националните

различия в организационното поведение. За целта той създава четири измерения на

15

културата12 - властово разстояние, колективизъм срещу индивидуализъм,

женственост срещу мъжественост и избягване на несигурността и определя

индекси за всяко от тях. В последствие Майкъл Бонд добавя пето - дългосрочна

ориентация срещу краткосрочна ориентация (наричано също и „конфуцианска

динамика” или „конфуциански динамизъм“), а по предложение на дългогодишния

сътрудник и съавтор на Хофстеде - Михаил Минков се въвежда шесто измерение –

задоволяване срещу сдържаност13

Стойностите за България са представени на Фигура 1.

По отношение на измерителя властово разстояние оценката на България е 70,

което означава, че хората приемат йерархичен ред, в който всеки има и знае своето

място. Присъщо е неравенството, централизацията. Подчинените очакват да им се

казва какво да правят.

По отношение на измерителя колективизъм/индивидуализъм оценката е 30, т.е.

България се счита за колективистично общество, поощряващо стабилните

взаимоотношения, където всеки поема отговорност за другите членове на групата си.

От съществена важност са обидата и публичния срам.

По отношение на измерителя мъжественост/женственост оценката на

България е 40, с което по-скоро обществото се определя за женствено. Търси се

консенсус, солидарност, а конфликтите се решават с преговори и компромиси.

По отношение на измерителя избягване на несигурността, България има висок

резултат – 85. Това е ясно изразено предпочитание към избягване на всякакви рискове.

Хората имат нужда да се чувстват заети, защото времето е пари. Иновациите и

промените са нежелани, а основна ценност е постигането на сигурност.

По отношение на измерителя краткосрочна/дългосрочна ориентация, България

е оценена с 65. Съществува прагматична ориентация, традициите лесно се изменят

спрямо условията, ценни са пестеливостта и упоритостта в постигането на успешни

резултати.

По отношение на измерителя задоволяване/сдържаност, България има много

нисък резултат - 16, което я прави силно сдържана, песимистична. Хората силно

контролират възможностите за задоволяване на желанията, действията са ограничени

от обществени порядки, а угаждането е нещо лошо.

12 Хофстеде, Х., Култури и организации: Софтуер на ума, Изд. „Класика и стил”, София, 2001, с. 18-19. 13 What makes us different and similar – A new interpretation of World Values Survey and other cross-cultural

data, „Klasika I Stil”, Sofia, 2007.

16

Фиг. 1 – България в модела на Х. Хофстеде

Легенда:

1 – Властово разстояние - 70;

2 – Колективизъм / индивидуализъм - 30;

3 - Мъжественост / женственост - 40;

4 – Избягване на несигурността - 85;

5 – Краткосрочна / дългосрочна ориентация - 69;

6 – Задоволяване / сдържаност - 16.

Източник: www.geerthofstede.nl, The Hofstede Centre

Транспортната насоченост на дисертационния труд изисква да се направи

логическата връзка в теоритичната част със спецификата на управлението на персонала

в транспорта. Тези особености са свързани с особеностите на транспорта като отрасъл

на материалното производство, както и с характера на транспортния процес.14 Някои от

по-важните особености са15:

Големият брой транспортни фирми, опериращи на територията на страната,

което определя голяма териториална раздалеченост и от тази гл. т. изисква

специфика при координацията на превозната дейност.

Основната дейност на трудовият процес е пространствено преместване на хора

и товари и от тази гл. т. не се създава нов материално-веществен продукт.

Трудът в транспорта съвпада по време и място с производството и

потреблението на транспортната продукция, което определя невъзможността за

прилагането му на друго място.

Голямо разнообразие от дейности в транспорта, което определя различни

специфики за всяка дейност от управлението на персонала в транспорта.

14 Манасиев, С., Човешки ресурси и приоритети в транспорта в България, статия, ЕНС „Авангардни

научни инструменти в управлението“, ISSN 1314-0582, брой 2 (11), Изд. BASAGA, София, 2015. 15 Вж. Громов, Н., и кол. Менеджмент на транспорте, ИЦ „Академия“, Москва, 2008, с. 377-401, също

Василев, Е., Управление на персонала в транспорта, УИ „Стопанство”, С., 2008.

1 2 3 4 5 6

70

3040

8569

16

http://www.geerthofstede.nl/

17

Трудовата дейност в транспорта е непрекъснат процес, което е основание за

специфично използване на работното време, както и режимите на почивка.

Транспортния процес в по-голямата си част протича извън транспортната

фирма. От тази гл. т. се налага персонала да определя сам действията си,

особено при нужда от помощ и съвет, което поставя по-особени изисквания за

подготовка, квалификация и култура.

Трудовата дейност в транспорта е свързана с изисквания към персонала като

повишено внимание, съобразителност, дисциплина, самоконтрол, спазване на

нормативни изисквания. Това намалява работоспособността и повишава

умората, което изисква подобряване на трудовата среда, безопасни и

здравословни условия на труд, коректни режими на труд и почивка.

Успешното осъществяване на превозите в транспорта и разнообразните

функции изискват повишена отговорност при извършване на трудовата дейност

от страна на транспортния персонал.

Особеност на труда в транспорта е промяната в режимите на труд и почивка,

както и откъснатостта по време и място на различните транспортни колективи

или отделни транспортни служители, което води до повишени необходимости

от психическа и емоционална издържливост на персонала.

Влияние върху управлението на персонала в транспорта оказват редица

фактори, които могат да бъдат определени като външни и вътрешни. С други думи

съществуват външни и вътрешни причини действащи върху системата за управление

на персонала в транспорта и нейните елементи. Към външните фактори за

транспортните организации могат да бъдат посочени икономическото развитие на

страната, различните форми на собственост, достижения на научно-техническия

прогрес и по-конкретно в транспорта, държавната политика по управление на

персонала в транспорта, заплащане на труда в сектора, пазар на труда, демографските

динамики, жизнен стандарт, влияние на организациите за трудовите отношения и

други. Към вътрешните фактори, влияещи на транспортната фирма спадат –

стратегията за развитие на транспортната организация, осигуреността с ресурси,

размерът на транспортната фирма, управленската структура, както и съществената не

само за този труд, но и за всяка транспортна организация - организационна култура.

18

ВТОРА ГЛАВА

ИНТЕГРИРАНА МЕТОДИКА „EMP” ЗА ИЗСЛЕДВАНЕ НА КЛЮЧОВИ АСПЕКТИ

ОТ УПРАВЛЕНИЕТО НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ В ТРАНСПОРТНИТЕ ФИРМИ

Втората (методическа) част на дисертацията поставя за решение задачите:

Задача 1. Да се направи системен анализ включващ описание на елементите на

системата и връзките между тях.

Задача 2. Да се изясни същността на методическата концепция, като целта на

изследването е да установи наличие или липса на дефицити в политиките по

управление на човешките ресурси в транспортната фирма и съответно на тях

разработване на нови политики по управление на човешките ресурси или установяване

и продължаване на съществуващите „добри“ такива, отчитайки гледната точка на

организацията.

Задача 3. Да се посочат основните характеристики на методиката, като се

представи блок-схема с фазите и тяхното описание.

Задача 4. Да се представи избрания инструментариум за разработената методика

и неговите източници.

Задача 5. Да се разгледат методическите аспекти на съществените инструменти

от изследователската практика.

Задача 6. Да се направи подробно методическо описание на разработените

изследователски анкетни карти приложими при изследвания в транспортните фирми.

Задача 7. Да се опише последователността на методиката.

Задача 8. Да се направи оценка на икономическата ефективност от прилагане на

методика „ЕМР“ за изследване на ключови аспекти от управлението на човешките

ресурси в транспортната организация.

Начало на втората част от дисертацията представя разработен системен анализ

на елементите, връзките и зависимостите в един управленски цикъл (Фиг. 2), който

обхваща влиянията върху началното, входно положение („Индивидуални потребности

и очаквания“) на даден кандидат за работа в транспортната фирма, както и влиянията,

които му оказват всичките елементи на системата до достигане (формиране) на

неговото крайно състояние на нови „Индивидуални потребности и очаквания“, което

може да се разглежда като ново входящо и т.н., т.е. системата има рекурсивен

характер.

19

Фиг. 2 - Системен анализ

Източник: Собствен

20

От съображения за икономичност елементите на системата (фактори и

променливи) и техните връзки се представят в Таблица 1.16

Табл. 1 – Елементи и връзки


Може да се направи следното обобщение. Представената система се състои от

41 елемента, от които 5 наречени – „Входни променливи”, 3 – „Фактори на средата”, 30

– „Междинни променливи” и 3 – „Изходни променливи”. Всички влияния са

представени в съдържание, като общия брой на позициите в това съдържание е 254, а

общият брой на всички връзки между представените елементи е 246.

Представената във втората глава методика се основава върху интегрираността

на трите елемента – ангажираност (engagement), мотивация (motivation) и властово

разстояние (power distance). Фокусирането върху тях се дължи на авторовото им

определяне като ключови аспекти от управлението на човешките ресурси и най-вече

на виждането, че тяхното интегрирано изследване ще посочи организационни

дефицити, на база на които могат да се определят насоки за управленско

усъвършенстване в транспортните организации.

В съкращението „EMP” се интегрират латинските първи букви на трите основни

фокуса на изследването, а именно:

- „E” – Engagement – Ангажираност;

- „M” – Motivation – Мотивация и

- „P” – Power distance - Хофстедиевото „Властово разстояние”,

16 В основният текст на дисертацията разяснението на системния анализ е разгърнато върху 28 страници.

Входни променливи

и Фактори на

средата

(подсистеми)

Брой елементи

на подсистемата

общо

Брой елементи,

влияещи се от

подсистемата

Брой връзки в

подсистемата общо

Брой позиции на

подсистемата

1. „Политика по

възнагражденията”

18 17 57 58


развитие”

9 8 20 21


работна среда”

15 14 66 67

4. „Пол. по подбор

на персонала”

9 8 20 21

5. „Престиж на

организацията”

4 3 3 4

А.„Възнаграждения

в сектора”

18 17 39 40

Б.„Пазар на

труда”

9 8 25 26

В.„Текущи тенденц.

за орг. култура”

8 7 16 17

Общо: 246 254

21

което обяснява абревиатурата. Подобно съкращение дава собствено име на методиката

и й придава разпознаваем инструментално-приложим характер.

Методика „EMP” се състои от пет фази, като тяхната последователност е

определена така, че данни или заключения от една фаза да могат да се трансформират

логически в следващата. На Фиг. 3 е показана Блок-схема на методика „EMP”, като

всяка фаза е оцветена в различен цвят, така че да се улесни общото схващане за тази

сепарация. Фаза 1 на Блок-схемата е подложена със зелен цвят и се нарича

„Предварително проучване”. Фаза 2 – „Дизайн на изследването“ на блок-схемата е

подложена със светло син цвят. Фаза 3 - „Ангажираност” - е първият от трите фокуса

на изследването, оцветена на Блок-схемата в лилав цвят. Фаза 4 е с име „Мотивация”

и е представена с червен фон. Фаза 5 – „Властово разстояние” е представена на Блок-

схемата с оранжева подложка и представя схематично третия фокус на изследването.

Блок-схемата на фигурата, представяща разработената в тази глава методика,

всъщност илюстрира един проточен процес – без начало и край. С други думи

условно избраното „Начало” е логическия край на процеса - „Установяване и

продължаване на добрите политики по УЧР” или „Разработване на нови политики за

усъвършенстване на УЧР”. Защото всеки един от тези изходи е основание за

решаването на нов проблем и ново следване на схемата.

За нуждите на настоящият труд е обърнато детайлно внимание на комплекс от

изследователски инструменти използвани в практиката. Основният инструмент за

изпълнение на методиката е анкетна карта, за която са разгледани групи въпроси,

които могат да се определят в следните видове:

Въпроси свързани с предоставянето на демографска информация;

Въпроси, целящи разкриване на информация за ангажираността на

сътрудниците;

Въпроси, показващи мотивацията на сътрудниците;

Група въпроси установяващи „Властовото разстояние”;

Въпроси – обективни измерители за оценка на ангажираността;

Въпроси, разкриващи информация за качествено изследване.

Чрез обработката и анализа на резултатите от анкетната карта се определя

нивото на ангажираност. Обективен показател за това е количеството наднормен труд,

което се измерва в отработени часове.

22

Фиг. 3 – Блок-схема на методика „EMP”


23

С оглед на рационалното приложение на методика „ЕМР“ за изследване на

ключови аспекти от управлението на човешките ресурси в реална транспортно-

логистична организация е представена авторова система за оценка на икономическата

и финансова ефективност от прилагане на методиката в следния алгоритъм:

Алгоритъм

I) Потенциален икономически темп на растеж

1) Определяне на над и под средно ангажираните служители по подсъвкупности

съгласно представената методика, което се изразява в часове труд.

𝑻𝒐𝒗𝒆𝒓 - над средното за организацията наднормено работно време (часове);

𝑻𝒖𝒏𝒅𝒆𝒓 - под средното за организацията наднормено работно време (часове);

𝑻𝒂𝒗𝒈𝒆 - средно за организацията наднормено работно време (часове).

Следователно

𝑻𝒐𝒗𝒆𝒓 > 𝑻𝒂𝒗𝒈𝒆 ; 𝑻𝒖𝒏𝒅𝒆𝒓 < 𝑻𝒂𝒗𝒈𝒆

2) Определяне на наличие на негативните разлики между сътрудници с под

средно и сътрудници с над средно ниво на ангажираност в рамките на дадена

подсъвкупност по отношение на наднормените часове труд.

𝑻𝒐𝒗𝒆𝒓 > 𝑻𝒖𝒏𝒅𝒆𝒓

3) Определяне на потенциал за подобрение на дадената подсъвкупност.

∆𝑻𝒏 = 𝑻𝒐𝒗𝒆𝒓 − 𝑻𝒖𝒏𝒅𝒆𝒓

∆𝑻𝒏 – потенциал за подобрение на подсъвкупността (в часове)

n – подсъвкупност (1, 2, 3 … z)

4) Изчисляване на изработения продукт на всяка отделна подсъвкупност.

𝑷𝒏 ⇒ (𝑷𝟏, 𝑷𝟐, 𝑷𝟑 … 𝑷𝒛)

𝑷𝒏 - продукт на подсъвкупността n

z – общ брой разглеждани подсъвкупности

24

И могат да се изчислят отделно продуктите на различните подсъвкупности

(𝑷𝟏, 𝑷𝟐, 𝑷𝟑 … 𝑷𝒛)

5) Изчисляване на общия изработен продукт.

𝑷𝒈 = ∑ 𝑷𝒏

𝒛

𝒏=𝟏

𝑷𝒈 – общ продукт на организацията

6) Определяне на относителната важност (тегло) на всяка подсъвкупност в

крайния продукт на организация.

𝑾𝑷𝒏=

𝑷𝒏

𝑷𝒈

𝑾𝑷𝒏 – относително тегло (дял) на продукта Р на подсъвкупност n в общия

продукт на организацията

7) Преоценка (изчисляване) на потенциалното наднормено работено време за

цялата фирма.

𝑻𝒈 = ∑ ∆𝑻𝒏 . 𝑾𝑷𝒏

𝒛

𝒏=𝟏

Тg – възможност (потенциал) за повишение на наднорменото работно време за

цялата организация (часове), или

𝑻𝒈 = ∑(∆𝑻𝟏 . 𝑾𝑷𝟏 + ∆𝑻𝟐 . 𝑾𝑷𝟐

+ ∆𝑻𝟑 . 𝑾𝑷𝟑 + . . . ∆𝑻𝒛 . 𝑾𝑷𝒛

)

8) Изчисляване на потенциален икономически темп на растеж Е (в проценти).

𝑬 =𝑻𝒈

𝑷𝒈. 𝟏𝟎𝟎

Е – потенциален икономически темп на растеж.

25

II) Изчисление на финансовото подобрение при постигнат потенциал.

9) Коригиране на приходите от продажби с потенциален икономически темп на

растеж Е. По същество изразява постигането на възможния (потенциален) оборот.

Изчислява се по формулата (във финансови единици):

𝑰𝒑 = 𝑰𝒄 . (𝟏 + 𝑬)

𝑰𝒑 е потенциален оборот

𝑰𝒄 е текущ (настоящ) оборот

10) Коригиране на пропорционално зависимите разходи

𝑶𝒑 = 𝑶𝒄 . (𝟏 + 𝑬)

𝑶𝒑 - Разход индексиран

𝑶𝒄 – Разход текущ

11) Отчитане на потенциална печалба.

𝑺𝒑 = 𝑰𝒑 − (∑ 𝑶𝒑 + 𝑶𝒂)

𝑺𝒑 – Потенциалната печалба на организацията

𝑶а - Разход за инвестиране в ангажираност

12) Отчитане на потенциален темп на нарастване на печалба.

𝑺𝒕 =𝑺𝒑

𝑺𝒄− 𝟏

𝑺𝒕 е темпа на нарастване на печалбата

𝑺𝒑 е потенциалната печалба

𝑺𝒄 е настоящата печалба

26

ТРЕТА ГЛАВА

АПРОБАЦИЯ НА МЕТОДИКА „EMP” ЗА ИЗСЛЕДВАНЕ НА КЛЮЧОВИ АСПЕКТИ

ОТ УПРАВЛЕНИЕТО НА ПЕРСОНАЛА В ТРАНСПОРТНАТА ФИРМА

„БЪЛГАРСКА ЛОГИСТИЧНА КОМПАНИЯ“ ЕООД

В третата част (апробационна) на дисертацията се апробира методиката „ЕМР“

с емпирични данни от конкретна бизнес-организация – „Българска логистична

компания“ ЕООД („БЛК“ ЕООД).

Разработката в тази си част поставя за решение следните задачи:

Задача 1. Да се проведе анкетно проучване в транспортно-логистичната

организация „БЛК“ ЕООД със съответните методически уточнения.

Задача 2. Да се представи системно описание на обекта на изследването.

Задача 3. Да се изследва ангажираността на служителите в наблюдаваната

транспортна фирма - „БЛК“ ЕООД .

Задача 4. Да се изследва колективната мотивация в транспортната фирма.

Задача 5. Да се изследва властовото разстояние в транспортната фирма.

Задача 6. Да се изведе най-важното относно методиката „ЕМР“, обекта на

изследване и управлението на персонала в транспортните фирми като цяло.

Задача 7. Да се направи оценка на икономическата ефективност от прилагане на

методика „ЕМР“ в транспортната фирма „БЛК“ ЕООД.

Данните за дисертационното изследване са събрани чрез прилагането на

анкетна карта в конкретна транспортна организация – „Българска логистична

организация“ ЕООД. Съдействие за това оказа ръководството в административния

отдел на организацията. В анкетирането са поканени сътрудниците от всички отдели,

които към момента на провеждане на анкетирането са 170 души. Важно е да се

отбележи предупреждението на ръководството, че 40 – 50 от тях автоматично отпадат

от участие в анкетното проучване, поради естеството на тяхната работа свързана с

дълговременни пътувания и като резултат – невъзможност за попълване на анкетата,

както и се оказа на практика. В крайна сметка отзовалите се респонденти са 58, което

според ръководството е добра респондентска активност спрямо предишни подобни

вътрешнофирмени анкетирания. Въпросниците, предоставени и попълнени на хартиен

носител са събрани от административните сътрудници на наблюдаваната организация,

а не от независим изследовател. Останалите анкети са попълнени в електронна форма,

27

като точния им брой е на хартиен носител - 27 броя, а в електронна форма – 31 броя.

Попълването на въпросниците се осъществи в периода септември-октомври 2015 г.

За пригледност на данните, изложението предлага Табл. 2, в която са

представени всички категории с броя на единиците в подсъвкупностите и съответните

кодове.

Таблица 2 - Кодиране на данните от анкетното проучване

Категория Брой единици Код в

рамките на

категорията

Общо 58 -

в това число: - -

Пол: - -

Мъже 38 1

Жени 20 2

Възрастова група: - -

до 25 г. 11 1

26 - 30 г. 14 2

31 - 35 г. 6 3

36 - 40 г. 15 4

41 - 50 г. 9 5

51 - 60 г. 3 6

Образование до сега (общо години): - -

по-малко от 8г. 2 1

8 – 11 г. - 2

12 – 16 г. 11 3

повече от 16 г. 45 4

Стаж при настоящия работодател - -

под 1,5 г. 11 1

1,5 – 3,5 г. 18 2

4 – 7 г. 17 3

над 8 г. 12 4

Стаж общо - -

до 6 г. 16 1

до 12 г. 15 2

до 16 г. 10 3

до 20 г. 12 4

над 20 г. 5 5

Отдел: - -

Автомобилни решения 9 0

Вьздушни решения 6 1

Морски решения 8 2

Пристанищна и морска логистика 4 3

Административен отдел 6 4

Продажби 5 5

Складови операции 11 6

Железопътни услуги и решения - 7

Центьр за местни услуги 3 8

Контейнерно депо 6 9


28

„Българска логистична компания“ (БЛК) ЕООД е дружество, създадено през

1993 г. в България с основен предмет на дейност – предоставяне на логистични услуги.

През годините на съществуването си до днес компанията е развивала различни услуги,

включително собствени продукти, които са представлявали специфични услуги,

отговарящи на определени клиентски изисквания за условия и характеристики без

аналог в България.

Понастоящем в портфолиото са на компанията са следните продукти и услуги:

Организиране на превози на товари в страната и чужбина по

железопътен, автомобилен, въздушен и морски път;

Складиране;

Дистрибуция;

Корабно агентиране и снабдяване;

Митническо посредничество;

Други, допълващи горните услуги.

Емпиричното изследване по методика „EMP“, в „БЛК“ ЕООД намери следното

отражение17:

Ангажираност

На Фиг. 4 е представено общото ниво но ангажираност по фактора „Отдел“. 5

отдела със значително по-високо ниво на ангажираност от другите , както и от общото

за организацията и следва да бъдат упоменати. Най-високо ниво на ангажираност

(4,98) има отдел с код 1 – „Въздушни решения“. След него се нарежда с резултат 4,87

отдел 5 – „Продажби“. Следва отдел с код 0 – „Автомобилни решения“ и резултат 4,85.

„Пристанищна и морска логистика“ с 4,80 и код 3 и отдел 4 „Административен“ с

резултат 4,68. Това са отделите, в които работят най-високо ангажираните служители.

Възможно е естеството на работа в тези отдели да изисква висококомпетентни

сътрудници от една страна, които намират възможност за реализация на своите

способности и чрез непрестанно решаване на проблеми и самоусъвършенстване се

приближават до състояние на висока ангажираност наречено „поток“, а от друга –

самата работа да предоставя интересност и разнообразие. Внимание заслужават и

нискоангажираните отдели, като пръв сред тях е отдел с код 6 - „Складови операции“

17 Резултатите от изследването са разгърнати в 30 страници основен текст и 26 фигури. За краткост в

автореферата са представени предимно резултатите по отношение на транспортните отдели, които са

използвани при демонстрация на икономическата ефективност на методиката, а и представляват най-

интересните, според автора, резултати.

29

следван от „Център за местни услуги“. Възможно е причината да е обратната –

работата не изисква специални умения и квалификацията е ниска.

Фиг. 4 - Общо ниво на ангажираност по фактор „Отдел“


Мотивация

Според представените данни на Фиг. 5, характеризиращи мотивационният

профил на целият колектив от респонденти в изследваната транспортна организация

„БЛК“ ЕООД, най-откроените (с най-високи стойности) мотивационни фактори са:

„Работна заплата и други възнаграждения“ – 68 %,

„Извършване на интересна работа“ – 64 %,

„Сигурност на работната място“ и

„Сътрудничество с колегите“ – и двата с 60 %

„Условия на труд“ – 58 %.

С други думи онова, което мотивира най-силно по-голямата част от

сътрудниците е възнаграждението – логично и очаквано, но много близко да него –

интересността в работата, както и сътрудничеството.

30

Фигура 5 - Мотивационен профил на целия колектив


Сигурността на работното място също е посочено високо, за което може да се

търси обяснение и във външни фактори като пазар на труда, национална и

организационна култура, макроикономическа конюнктура. Най-откроен фактор с 68 %

е „Работна заплата и други възнаграждения“. Очевидно парите и различните

материални придобивки са водещи стимули в организацията. Сигурността и условията

също. Но внимание заслужава и високото мотивиращо ниво на интересността в

работата и сътрудничеството.

По отношение на посочените като най-маловажни, най-немотивиращи фактори

впечатление правят следните три фактора с еднакъв процент 36 %:

„Тактична форма на критика“,

„Помощ при лични проблеми“ и

„Местоположение“,

което означава, че мотивацията в организацията най-слабо се влияе от посочването на

отклонения чрез умерени забележки, готовността за помощ при лични проблеми и

31

местоположението на организацията като работно място. Вероятно колективът като

цяло по-скоро е индеферентен към критика и няма потребност от предоставянето на

помощ при лични проблеми. Сигурно самата идея, че може да се помогне при нужда е

чужда и в този смисъл не е мотиватор. По-голямата част от колектива на транспортната

организация може би разполага с лични превозни средства или разчита на осигурен

транспорт, което определя местоположението на организацията като слабомотивиращ

фактор.

На Фиг. 6 е представена удовлетвореността по различните мотивационни

фактори, т.е. онова което сътрудниците като цяло смятат за удовлетворено. Видно най-

удовлетворените факторите са:

„Сигурност на работното място“ – 86 %

„Условия на труд“ – също 86 % и

„Сътрудничество с колегите“ – 83 %

Ако са върнем на предишната фигура ще установим, че тези три фактора са

между факторите посочени като силно мотивиращи, но не са първите – „Работна

заплата и други възнаграждения“ и „Извършване на интересна работа“. Следователно

удовлетвореността от сигурност, условия и сътрудничество е добра и препоръките на

настоящото изложение са установяване и продължаване на добрите политики по

управление на човешките ресурси. Внимание заслужава търсенето на възможности за

повишаване на удовлетвореността от възнаграждения, както и интересността в труда.

Посочените за най-неудовлетворени фактори са:

„Признания за постиженията“ – 34 %

„Възможност за израстване в йерархията“ – 33 %

„Работна заплата и други възнаграждения“ – 26 %.

Т.е. колективът би искал да се забелязва добре свършената работа и да се

предоставят възможности за израстване. Първото определено е дефицит и препоръките

са разработване на нови политики по усъвършенстване управлението на човешките

ресурси. Една възможна причина за второто е липсата на йерархия в отделните отдели

и по-плоската структура на организацията. Някои автори определят малкото (често

пъти три) йерархични нива за правилна управленска политика.18 На трето място

възнаграждението присъства тук, което е логично и от всичко казано по-горе. Като

цяло препоръките към ръководството на „БЛК“ са същите - разработване на нови

политики по усъвършенстване управлението на човешките ресурси.

18 Подробно по въпроса за йерархичната структура на организацията вж. Дракър, П., Практика на

мениджмънта, Изд. „Класика и стил” ООД, ISBN: 954-9964-16-7, София, 2010, с. 243–273.

32

Фигурата посочва и процента на индеферентните по различните фактори.

Интересно наблюдение е, че с изключение на два от факторите – „Тактична форма на

критика“ и „Помощ при лични проблеми“ всички останали имат приблизително равни

стойности на процентите за неудовлетворени и индеферентни. Това е възможно да се

дължи на нежеланието на служителите да критикуват директно ръководството. При

въпросните два фактора се наблюдава съществено превъзходство на индеферентните,

което може да се обясни с неразбирането на сътрудниците за важността или същността

на тези мотивационни фактори. Това може да се счита за дефицит в организационната

култура и съответно основание за разработване на нови политики.

Фиг. 6 – Удовлетвореност по фактори


Властово разстояние

Индексът на националното властово разстояние (НВР) е 70 (съгласно

официално публикуваните данни на Х. Хофстеде19). При него резултатите се

подреждат от 0 – най-ниско властово разстояние до 100 – най-високо. Следователно

резултатът 70 може да се изчисли като процент, което е 70 %. Организационното

19 www.geerthofstede.nl.

33

властово разстояние (ОВР) изчислено за „БЛК“ ЕООД е 54,89 %. Властовите

разстояния при подсъвкупностите разделени по отделите на организацията са

представени на Фиг. 7. За пригледност изложението ги ранжира, започвайки от отдела

с най-ниско властово разстояние, като упомене код, съответното наименование и

процент (от отдел с код 7 – „Железопътни услуги и решения“ няма респондент и затова

не присъства в изследването):

Код 4, отдел „Административен“ – 49 %;

Код 2, отдел „Морски решения“ – 50 %;

Код 8, отдел „Център за местни услуги“ – 50 %;

Код 6, отдел „Складови операции“ – 51 %;

Код 1, отдел „Въздушни решения“ – 53 %;

Код 9, отдел „Контейнерно депо“ – 58 %;

Код 0, отдел „Автомобилни решения“ – 59 %;

Код 5, отдел „Продажби“ – 63 % и

Код 3, отдел „Пристанищна и морска логистика“ – 67 %.

От представените данни е видно, че 5 отдела са с властово разстояние под

средното за организацията, а останалите над него. Като цяло стойностите на тези първи

пет са много близки. Внимание заслужават последните два отдела и особено

„Пристанищна и морска логистика с процент 67. Освен, че е много над средното за

„БЛК“ ЕООД (55 %) властово разстояние се доближава и да националното (70 %)

такова. Това показва сравнително голяма невъзможност сътрудниците да изразяват

желанията си пред ръководството. Възможно е териториалната раздалеченост на някои

отдели (както навярно в случая с „Пристанищна и морска логистика“) или високата

трудова натовареност (както при отдел „Продажби“) да е предпоставка за подобни

бариери в комуникацията. Следователно това са отделите на сравнително по-ниско

ангажираните сътрудници в „БЛК“ ЕООД и методиката препоръчва разработване на

нови политики по управление на човешките ресурси. Не трябва да се пренебрегва

факта, че различните отдели са ситуирани в различни териториални локации, което

неминуемо води да децентрализация и разнообразие, разнородност, различия в

решенията и в политиките. Така в някои отдели са предоставя висока степен на

автономност на служителите и съществува малко властово разстояние.

34

Фиг. 7 - Ниво на властово разстояние по фактор „Отдел“


Изследването установява, най-ярки различия при ангажираността на

служителите при разделението на подсъвкупности по отдели. Следователно при това

разглеждане е на лице най-добрата възможност за демонстрация на методиката в

концепцията й за изчисляване на потенциала за усъвършенстване на ефективността на

транспортно-логистичната организация - „БЛК“ ЕООД. На този етап възниква въпроса

за икономическа и финансова оценка на потенциалното усъвършенстване в

транспортната организация, която се извършва съгласно алгоритъма от методиката,

описан във втора глава на труда.

Алгоритъм

I) Определяне на потенциален икономически темп на растеж.

1) Определяне на над и под средно ангажираните служители по подсъвкупности

съгласно представената методика, което се изразява в часове труд.

При средно ниво на ангажираност за организацията 4,58 (съгл. резултатите от

анкетата) в съответните отдели има над средно и под средно ангажирани служители

както следва (Табл. 3):

35

Таблица 3 - Определяне на над и под средно ангажирани служители по отдели

Отдел Класификатор група 0 1 Общо:

0 3 6 9

1 2 4 6

2 4 4 8

3 2 2 4

4 4 2 6

5 2 3 5

6 8 3 11

8 3

3

9 3 3 6

Общо: 31 27 58


2) При определяне на негативните разлики между сътрудници с под средно и

сътрудници с над средно ниво на ангажираност за даден отдел20 по отношение на

наднормените часове труд такива разлики се откриват както следва (Фиг. 8):

Фигура 8 - Определяне на негативни разлики на ангажираността по отдели


20 За идентификация на отделите се използват вече установените по-горе кодове.

36

3) Във връзка с горното следва определянето на потенциала за подобрение при

всеки от разглежданите отдели, измерен в потенциални надработени часове е

представен в Табл. 4. Съвсем ясно се открояват различията при четирите отдела от

горната фигура.

Таблица 4 – Потенциал за подобрение по отдели

Отдел:

Потенциал:

Автомобилни решения 9.5

Вьздушни решения 0.0

Морски решения 0.0

Пристанищна и морска логистика 5.0

Административен отдел 8.5

Продажби 5.0

Складови операции 0.0

Железопътни услуги и решения 0.0

Центьр за местни услуги 0.0

Контейнерно депо 0.0


4) Изчисляване на изработения продукт на всяка отделна подсъвкупност

(отдели). На Табл. 5 са представени продуктите на всеки отдел изчислени в

измерителя, който се използва - работни часове.

Таблица 5 – Изработен продукт по отдели (в часове)

Отдел:

Общо часове:

Автомобилни решения 1257

Вьздушни решения 650

Морски решения 2060

Пристанищна и морска логистика 425

Административен отдел 665

Продажби 754

Складови операции 950

Железопътни услуги и решения 520

Центьр за местни услуги 407

Контейнерно депо 343

Източник:Собствен

37

5) Съгласно алгоритъма се изчислява общия изработен продукт, който е в

размер от 8 031 часа.

6) Последващото действие определя относителната важност (тегло) на всяка

подсъвкупност (отдел) в крайния продукт на организация и е представен в Табл. 6 в

процент, както следва:

Таблица 6 – Тегла на продуктите на отделите в общия продукт на организацията

Отдел:

Тегло:

Автомобилни решения 15.7%

Вьздушни решения 8.1%

Морски решения 25.7%

Пристанищна и морска логистика 5.3%

Административен отдел 8.3%

Продажби 9.4%

Складови операции 11.8%

Железопътни услуги и решения 6.5%

Центьр за местни услуги 5.1%

Контейнерно депо 4.3%


7) Изчисляването на потенциала за повишение общия продукт (часове) в

организацията изчислен като сбор по отдели е представен на Табл. 7 и е 462 часа.

Таблица 7 – Потенциално повишение на общия продукт (в часове)

Отдел:

Наднормени

часове:

Автомобилни решения 219

Вьздушни решения 0

Морски решения 0

Пристанищна и морска логистика 50

Административен отдел 128

Продажби 65

Складови операции 0

Железопътни услуги и решения 0

Центьр за местни услуги 0

Контейнерно депо

0

Общо: 462


38

8) Изчисляване на потенциален икономически темп на растеж Е (в проценти).

𝑬 =𝟒𝟔𝟐

𝟖𝟎𝟑𝟏. 𝟏𝟎𝟎 = 𝟓, 𝟕𝟓 %

II) Изчисление на финансовото подобрение при постигнат потенциал.

9) Коригиране на приходите от продажби с потенциален икономически темп на

растеж Е.21 Повишението е с 1465,32 хил. вал. ед.

𝑰𝒑 = 𝟐𝟓𝟒𝟕𝟏, 𝟓𝟒. (𝟏 + 𝟓, 𝟕𝟓%) = 𝟐𝟔𝟗𝟑𝟔, 𝟖𝟔 хил. вал. ед.

10) Коригиране на пропорционално зависимите разходи. Както беше изяснено -

изчислява се като текущият разход се увеличи пропорционално с процента на

потенциален икономически темп на растеж Е. Финансовите единици (настоящи и

коригирани) са представени в Табл. 8.

Таблица 8 - Коригиране на пропорционално зависимите разходи

Настоящи:

Коригирани:

Материали 990.8837 1047.887

Външни услуги 21044.77 21044.77

Персонал 1884.111 1884.111

Амортизация 46.52756 46.52756

Обезценки 9.203254 9.203254

Оперативни 278.1428 294.1438

Себестойност 713.2522 754.2841

Финансови 59.30986 59.30986


11) Отчитане на потенциална печалба.

Т. к. повишаването на ангажираността изисква да бъдат направени сума разходи

за инвестиции за тази ангажираност е разумно прието тази сума да е 50 000 валутни

единици. Следователно съгласно формулата за отчитане потенциалната печалба е:

21 Вж. Табл. 12.

39

𝑺𝒑 = 𝟐𝟔𝟗𝟑𝟔, 𝟖𝟔 − (𝟐𝟓𝟏𝟒𝟎, 𝟐𝟒 + 𝟓𝟎) =1746,63 хил. вал. ед.

12) Отчитане на потенциален темп на нарастване на печалба.

Представя се чрез отношението на потенциалната печалба и настоящата печалба

намалено с единица, което в процентна стойност изглежда така:

𝑺𝒕 =𝟏𝟕𝟒𝟔, 𝟔𝟑

𝟒𝟒𝟓, 𝟑𝟒− 𝟏 = 𝟐𝟗𝟐, 𝟐 %

Или нарастването на печалбата би било близо четири пъти.

От друга страна може да се определи, че ефективността на разходите за

персонал22 𝑭 преизчислена през потенциалната печалба би могла да нарасне от 0,236

вал.ед. до 0,924 вал.ед.

𝑭 =𝟏𝟕𝟒𝟔, 𝟔𝟑

𝟏𝟖𝟖𝟗, 𝟕𝟓= 𝟎, 𝟗𝟐𝟒 вал. ед.

Където

𝑭 е преизчислената ефективност на разходите за персонал.

По същество горното означава, че ако в настоящите условия за всяка похарчена

за персонал валутна единица печалбата е приблизително 24 стотни от тази единица, то

при постигане на потенциалните условия тази печалба би била приблизително 92

стотни. Или в първия случай на 100 единици – печалба 24, а във втория – 92.

Може да се направи извод, че получения резултат показва несъмнено големите

възможности за подобряване на ефективността, които предоставя прилагането на

методика „ЕМР“ в транспортно-логистичната фирма „БЛК“ ЕООД. Въпреки, че

постигането на този пълен потенциал (идеал) изисква идеализирането на всички

процеси, представената финансова математика демонстрира ясно, че предприемането

на подобна инвестицията е икономически оправдано.

22 Вж. Табл. 11.

40

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Дисертационният труд е изпълнил поставените задачи към съответните му

части, чието изпълнение може да се обобщи в следното:

В теоретичната си част труда разглежда еволюция на теорията и практиката за

управлението на човешките ресурси и оформя характерни исторически периоди.

Представя съвременната система за управление на човешките ресурси с нейните

елементи в контекста на особеностите на управлението на персонала в транспорта.

Във втората, методическа част се представя фигуративно и описателно системен

анализ на елементите, връзките и зависимостите на една рекурсивна система, състояща

се от 41 елемента и се изяснява методическата концепция на интегрирана методика

„ЕМР“ за установяване на наличие или липса на организационни дефицити в

политиките по управление на човешките ресурси в транспортните фирми чрез

изследване на ангажираността, мотивацията и властовото разстояние. Предлага се

блок-схема на методиката с описание на съответните й фази и се излага концептуален

алгоритъм за изчисляване на икономическата и финансова ефективност от прилагане

на методиката в транспортните фирми.

В третата част дисертацията представя апробацията на методиката в конкретна

транспортно-логистична организация „Българска логистична компания“ ЕООД.

Изследването за ангажираност, мотивация и властово разстояние се основава на

проведено анкетно проучване в транспортната фирма, описано със съответните

методически уточнения. Всички резултати, обобщения и анализи са представени за

колектива, участвал в изследването като цяло. При всички случай, когато изследването

установява наличие на дефицит в управлението препоръчва разработване на нови

политики по управление на човешките ресурси и когато такъв липсва – установяване и

продължавани на добрите политики по управлението на човешките ресурси.

Дисертационният труд не само потвърждава основната си теза, че чрез изследване на

ангажираността, мотивацията и властовото разстояние може да се открият

възможности за усъвършенстване на управлението на човешките ресурси в

транспортната организация, но и демонстрира финансовата и икономическа

ефективност от прилагане на методиката. При фактическото прилагане на системата от

показатели за изчисляване на ефективността от прилагане на методиката се установява,

че методиката разкрива добър потенциал за усъвършенстване управлението на

персонала в транспортните фирми.

41

4. НАУЧНИ ПРИНОСИ В ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД

1)

Разработена интегрирана методика „ЕМР“ за идентифициране на

дефицити и препоръчване на политики в системата за управление на човешките

ресурси в транспортната фирма с фокус върху ангажираността, мотивация и

властовото разстояние.

2)

Разработен детайлизиран системен анализ на елементите и връзките

между тях от системата за управление на човешките ресурси в транспортната

организация, който изследва фактори, параметри, междинни променливи и

целеви променливи.

3)

Проведена емпирична апробация на методика „ЕМР“ за изследване на

ключови аспекти от управлението на човешките ресурси в реално транспортно

дружество в България, включително с обобщаване на полезни за ръководството

на организацията приложни заключения.

42

5. СПИСЪК С ПУБЛИКАЦИИТЕ ПО ТЕМАТА НА ДИСЕРТАЦИОННИЯ

ТРУД

1. Манасиев, С., Наемане на персонал или управление на човешките ресурси

в транспортната фирма, доклад, „Транспортът в глобалната икономика“, сборник

юбилейна научна конференция, 12 май 2011 г., УНСС, ISВN 978-954-644-264-2, ИК –

УНСС, София, 2011, с. 328 – 331.

2. Манасиев, С., Екипността като съвременна мотивационна политика,

статия, „Съвременния поглед на докторанта към науката“, сборник с научни студии и

статии, ISВN 978-954-680-787-8, УИ „Неофит Рилски”, Благоевград, 2011, с. 257-261.

3. Манасиев, С., Някои моменти в управлението на организационната

култура, статия, ЕНС „Авангардни научни инструменти в управлението“, ISSN 1314-

0582, том 2(7), BASAGA, София, 2013.

4. Манасиев, С., Ключови аспекти в еволюцията на управлението на

човешките ресурси, монография, НРИКБ, НБ „Св. Св. Кирил и Методи“, ISBN 978-

619-7209-09-9, Изд. „Евдемония продакшън“, София, 2015.

5. Манасиев, С., Човешки ресурси и приоритети в транспорта в България,

статия, ЕНС „Авангардни научни инструменти в управлението“, ISSN 1314-0582, брой

2 (11), BASAGA, 2015.

6. Манасиев, С., Анализ на системните връзки между мотивация,

ангажираност и организационна култура в транспортната организация, доклад,

научно-практическа конференция „Мобилност за един свързан свят“, ИК УНСС,

София, 2017, с. 68-84

НАСОКИ ЗА УСЪВЪРШЕНСТВАНЕ УПРАВЛЕНИЕТО НА...

Documents

Transcript of НАСОКИ ЗА УСЪВЪРШЕНСТВАНЕ УПРАВЛЕНИЕТО НА...