А.А. Булов

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Санкт-Петербург

2012 г.

2

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО МОРСКОГО И РЕЧНОГО

ТРАНСПОРТА Федеральное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет водных

коммуникаций» - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

А.А. Булов

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

МЕНЕДЖМЕНТ

Санкт-Петербург 2012 г.

3

УДК 339 ББК 65.053 Рецензенты : доктор экономических наук, профессор Е.А. Королёва доктор экономических наук, профессор А.Е. Рубцов

Булов А.А. Стратегический менеджмент ; учебное пособие СПб.: СПГУВК, 2012.-189с. Рассмотрены основные аспекты теории и методологии стратегического менеджмента. Важное место уделено стратегиям компании и функциям стратегического менеджмента: стратегическому планированию и стратегическому анализу, роли системы управления в реализации стратегий. Отражены особенности стратегии развития транспортной системы России и определения конкурентоспособности транспортных судов. Учебное пособие предназначено для студентов- специалистов, бакалавров и магистрантов очной и заочной форм обучения по специальности: 080503.65 «Антикризисное управление»,080801.65 «Прикладная информатика в экономике» и по направлениям подготовки: 080200.62 и 080200.68 «Менеджмент», 080100.68 «Экономика» при изучении дисциплин: «Стратегический менеджмент»,» «Стратегический менеджмент водного транспорта» , «Современный стратегический анализ», «Методы и модели стратегического анализа».

УДК 339 ББК 65.053

@ А. А Б у л о в , 2 0 1 2 @ С а н к т - Пе т е р б у р г с к и й г о с уд а р с т в е н н ы й ун и в е р с и т е т в о д н ы х к о м м у н и к а ц и й , 2 0 1 2

4

ВВЕДЕНИЕ

История становления и развития стратегического менеджмента

начинается с долгосрочного планирования. Долгосрочное планирование в

России, как составная часть централизованного перспективного

планирования, было представлено пятилетними планами развития

государства и отдельных отраслей. В этих планах определялись

стратегические цели и задачи, намечались мероприятия по их достижению,

которые опирались на принцип »из прошлого в будущее через настоящее».

Годовые планы производственно-хозяйственной деятельности

предприятий отличались подробным описанием показателей технико-

экономического планирования по различным видам их деятельности.

В зарубежной практике в 40-50-е годы двадцатого столетия в Европе

и США формальное планирование, т.е. подтвержденное документами и

расчетами соответствующих показателей, ограничивалось лишь

составлением ежегодных финансовых смет по доходам и статьям расходов

на разные цели. Этот вид планирования, проводившийся в годовом и

квартальном временных интервалах, получил название «разработка

бюджетов» - budgeting. Составление бюджетов, как текущего

планирования, является очень важным видом планирования. Такие

бюджеты (финансовые планы) составляются по каждой подсистеме:

производству, маркетингу, персоналу, инновациям и по отдельным

структурным единицам.

Следует отметить, что бюджеты, в основном, не предусматривали

подробного технико-экономического планирования, по сравнению с

нашими «производственно-финансовыми планами», где давалась

подробная проработка натуральных показателей.

Естественно, как составление бюджетов в США, так и наше

производственно-хозяйственное планирование - были внутрифирменным

планированием, в основе которого лежали традиционные

5

методологические принципы, обращенные внутрь фирмы, т.е.

рассмотрение предприятия как «закрытой системы» и служило

инструментом внутри фирменного распределения ресурсов, а также ее

рациональной организации, координации, контроля деятельности внутри

корпоративных подразделений.

В 60-70-х годах возникла большая потребность в стратегическом

планировании. Фирмы стали создавать у себя новую функцию –

планирование, направленное не внутрь фирмы, а во вне ее т.е. во внешнюю

среду. Эта новая методологическая концепция, рассмотрение фирмы как

открытой системы, стала основным направлением стратегического

планирования. Надо отметить, что работа российских транспортных

предприятий осуществлявших экспортно-импортные перевозки, которые

стали развиваться в конце 60-70-х годов, также базировалась на концепции

«открытой системы», т.е. учета влияния международных конвенций,

конъюнктуры рынка и т.д. Но так как транспортное предприятие не

являлось собственником средств, то эту функцию брало на себя

государство («планирование во вне»).

Индикативное (рекомендательное) планирование, которое

существует в Японии и Франции на уровне национальной экономики, в

США так и не нашло большого развития, хотя были попытки ввести такое

планирование в 70-х годах. Надо отметить, что в Росси перспективные

планы основывались на принципе «планирования от достигнутого», т.е.

экстраполировались на перспективу достигнутые результаты. Поэтому

реальность расходилась с действительностью уже в первые годы начала

пятилеток. Но планы корректировались соответствующими отраслевыми

Министерствами, так как их невыполнение рассматривалось как

невыполнение по объективным причинам.

Прогнозирование в фирмах США тоже сталкивалось с теми же

проблемами несоответствия прогноза и действительности.

6

В условиях стихии рынка возникла необходимость изменения

принципа составления планов. «Принцип от прошлого к будущему через

настоящее» (в нашем понимании - «планирование от достигнутого»)

заменялся на принцип «от будущего к настоящему». Новый принцип

планирования обусловил необходимость перехода от

долгосрочного планирования(«long range planing») на

стратегическое планирование ( «strategic planing»).

В составе методов стратегического планирования стали применять

«Анализ SWOT»и «PEST анализ», использование суждений эксперта,

построение моделей хозяйственного поведения и стратегического

позиционирования бизнеса, а также формирование стратегий. Применение

методов и моделей стратегического анализа оказало существенное

воздействие на формирование и реализацию стратегических

решений.Создавались службы стратегического планирования,

подчиненные президенту корпорации, т.е. создавались планово-штатные

подразделения. Однако создание таких служб и стратегического

планирования не приводило к значительному росту прибыли, так как

реализация стратегических решений осуществлялась прежними

операционными службами.

В начале 70-х годов новый путь был найден как переход от

стратегического планирования к стратегическому менеджменту, т.е. от

«strategic planing» к «strategic management»,который стал использоваться

фирмами IBM, Coca Cola, General Electric и другими корпорациями.

Стратегическое планирование и стратегический анализ стали основными

функциями стратегического менеджмента. Эти функции, более просты

для понимания, являются следствием стратегического подхода к

управлению. Планы создают плановики в соответствии со стратегией и

внутренними ресурсами, а стратегию – топ менеджмент. Именно он

разрабатывает в условиях высокой неопределенности, опираясь на методы

7

и модели стратегического анализа, а также осуществляет реализацию и

адаптацию к изменениям окружающей среды, вследствие ее динамичного

изменения.

В 80-е годы стратегический менеджмент стал рассматриваться, как

система управления, ориентированная на рынок завтрашнего дня.

Разработка теории стратегий развития бизнеса, методов и моделей

стратегического анализа и планирования стала важнейшей составной

частью стратегического менеджмента. Этому способствовало также и

создание теории и практики стратегического маркетинга. Однако для

внедрения методов стратегического менеджмента исключительную роль

играет характер воззрений персонала на восприятие нового, его реакция на

изменение внешней среды. Стремление персонала либо к стабилизации

достигнутого, либо к радикальным новшествам зависит от характера их

восприятия перемен: враждебное, нейтральное, либо с энтузиазмом

отношение к переменам, готовность к рискам. Управление изменениями

является дальнейшим развитием стратегического менеджмента.

Таким образом, стратегический менеджмент определил

необходимость переориентации всего мышления с

внутрипроизводственных проблем на внешние проблемы фирмы, которые

обусловлены конкуренцией на рынке и необходимостью создания и

поддержания конкурентных преимуществ её товаров и услуг.

Фундамент и сама суть стратегического менеджмента состоит в

особом типе мышления. Оно состоит в креативности и умении

абстрагироваться от текучки, предвидении будущего предприятия

(“vision”) и его моделировании, необходимости его представления в

количественных и качественных показателях. Это те качества, которые

делают возможным или не возможным стратегическое управление,

которое нельзя заменить использованием отдельных элементов

стратегического подхода.

8

Глава 1. Методология стратегического менеджмента.

9

1.1 Основные характеристики (признаки) стратегического

менеджмента.

В основе стратегического менеджмента лежит ситуационная

методология, которая определяет основные характеристики (признаки),

принципы и определения стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент (стратегическое управление)

рассматривается как создание и поддержание соответствия между целями и

стратегиями фирмы и ее стратегическим потенциалом с учетом изменения

факторов внешней среды. К факторам внешней среды относятся:

экономические, финансовые,политические,технологические,рыночные,

между-народные и другие, которые оказывают существенное влияние на

функционирование предприятия.

Это социально-экономическое управление, в котором отдается

приоритет теории стратегии, оказывающей влияние на все характеристики

управления.

В управлении всеми процессами главное внимание уделяется

разработке и формированию миссии, целей и стратегий фирмы, которые

имеют конкретное отражение в программе или плане стратегического

развития. К таким программам относятся концепция, а также стратегия

развития различных отраслей производства и хозяйственной деятельности.

Бизнес-планирование и планы маркетинга являются важнейшей

составной частью стратегического менеджмента.

Все сотрудники знают миссию, цели и стратегии фирмы, а не только

высшее руководство фирмы. В бизнес-планировании осуществляется

взаимодействие тактического и стратегического планирования.

Методология разработки управленческих решений имеет ярко

выраженный стратегический характер. Выбор управленческих решений

осуществляется на основе показателей дисконтированных денежных

1 0

потоков и оценки периода окупаемости. Такой выбор носит название

проектного управления.

Осуществляется анализ и оценка последствий решений относительно

миссии, целей, а также оценка риска влияния факторов изменения внешней

среды на финансовые и экономические показатели.

Функционирует система стратегического анализа и контроля,

позволяющая установить отклонения от стратегических ориентиров. Она

позволяет своевременно обеспечить корректировку стратегий.

Производится исследование тенденций развития, разработка прогнозов

и бизнес-планов не только отдельных предприятий, но и отраслей.

1.2.Принципы стратегического менеджмента.

Принцип научно-аналитического предвидения и разработки

стратегии.

Стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку

реальности, расчет ресурсов и динамику изменения.

Принцип инновационности, т.е. стремление к развитию и

обновлению бизнеса, поиск нововведений. В транспортной стратегии

Российской Федерации до 2030 года этот принцип определяет пути

развития водного и других видов транспорта.

Принцип определенности (конкретности) стратегий и организации

стратегического анализа и контроля.

Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов

развития фирмы с учетом использования «SWOT анализа» и «PEST

анализа» этих факторов.

Принцип соответствия тактики и стратегии, управления фирмой.

Этот принцип проявляется в составлении бизнес-плана.

1 1

Принцип приоритетности человеческого фактора в стратегии и

тактике развития фирмы. Деятельность человека является главным

фактором стратегического успеха.

Принцип взаимодействия стратегического менеджмента со всеми

видами менеджмента. При этом маркетинг рассматривается как тип или

разновидность менеджмента. Маркетинг рассматривается как управление,

ориентированное на потребности рынка. Это управление должно не только

учитывать потребности потребителя, но и влиять на них. Готовить сектор

рынка для выхода нового товара. Осуществлять сбыт и продвижение

товара (услуги) на рынке с учетом конкуренции.

Принцип поддержания конкурентного преимущества фирмы. В бизнес-

планировании поддержание конкурентного преимущества является

основным принципом успешного функционирования фирмы.

Принцип диверсификации производства или его приспособления к

воздействию внешней среды становится главным принципом

функционирования предприятия.

1.3.Основные понятия стратегического менеджмента.

Стратегия представляет собой комплекс управленческих решений,

обеспечивающих осуществление миссии и реализацию целей фирмы, а

также достижение стратегического успеха на основе оценки её

стратегического потенциала.

Миссия и цели фирмы.

Миссия – главная цель, ради достижения которой организация

существует. Исходя из парадигмы стратегического управления, фирма

должна искать свою миссию во внешнем окружении.

Содержание миссии включает:

- описание услуг;

- определение основных потребностей;

1 2

- философию: базовый взгляд, ценности фирмы, социальную и

экономическую ответственность.

Цель это детальный проект будущего, т.е. будущего предприятия,

будущей продукции, будущей социальной и экономической жизни. Она

должна быть сформулирована так, чтобы по прошествии времени,

отведенного на ее достижение, можно было дать четкий ответ достигнута

цель или нет. Существует цель производства и цель воспроизводства.

Цель производства – это проект той продукции и услуга, которая

должна быть произведена.

Цель воспроизводства – это желаемое будущее, т.е. производить

продукцию не только сегодня и завтра и как минимум получать такую же

прибыль, что и сегодня.

Цель воспроизводства всегда доминирует над целью производства, т.е.

без развития бизнес не может существовать.

Различают стратегические и тактические цели.

Стратегическая цель транспортной системы –удовлетворение

инновационного, социально ориентированного развития экономики и

общества в качественных транспортных услугах, конкурентоспособных с

лучшими мировыми аналогами. Достижение этой стратегической цели

обеспечивается эффективным развитием конкурентной среды в

транспортной отрасли, созданием оптимальных резервов в развитии

инфраструктуры, достижением передового уровня развития техники и

технологии. Тактическая цель–это конечный результат, на достижение

которого направлена текущая деятельность организации.

Стратегический успех-это результаты работы фирмы, которые в

течение длительного времени превосходят средние показатели конкурента.

Стратегический потенциал-это совокупность ресурсов и возможностей

фирмы, которые определяют

1 3

ожидаемые показатели её развития при различных сценариях изменения

внешней и внутренней среды.

Конкуренция – рассматривается как состязательность между участниками

рынка. Существует 5 сил конкуренции, которые определил Майкл

Портер(9 ). Эти силы определяют уровень прибыли.

1. Возможности производителей (поставщиков товаров или услуг).

2. Возможности потребителей.

3. Угроза появления товаров субститутов (заменителей).

4. Конкуренция внутри отрасли давно работающими на данном рынке.

5. Возможности появления новых поставщиков товаров (услуг) из

других отраслей.

Конкурентные преимущества.

Это характеристики или свойства товара (услуги), которые создают для

фирмы определенные превосходства над услугами прямых конкурентов.

Существуют внешние и внутренние конкурентные преимущества

Конкурентные ситуации

Конкурентные ситуации определяются моделями

конкуренции складывающимися на рынке услуг (товаров) и описывающих

взаимоотношения между производителями и потребителями услуг

(товаров).

Конкурентоспособность определяется конкурентными преимуществами

услуг (товаров) и возможностями защитить эти преимущества в

определенной конкурентной ситуации. Для создания

конкурентоспособности транспортной системы необходимы

составляющие: высокопроизводительная, безопасная транспортная

инфраструктура и транспортная среда; конкурентоспособные

транспортные услуги; превышение предложений транспортных услуг над

спросом.

1 4

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) или

стратегическая хозяйственная единица (СХЕ).

СЗХ или СХЕ определяет набор видов деятельности (бизнесов),

которыми фирма занимается или будет заниматься. Под СЗХ понимается

вид бизнеса, который определяется сферой рождения новых потребностей.

Новая парадигма менеджмента потребовала научить взгляду снаружи,

т.е. изучать окружение фирмы с точки зрения тенденций изменения,

опасностей, возможностей, которые вытекают из этого окружения.

Прием стратегической сегментации СЗХ (СХЕ) определяет отдельный

сегмент окружения, на который фирма работает или хочет получить

выход.

СЗХ – обусловливается спросом, его тенденциями изменения,

технологиями и НИОКР, опасностями, возможностями.

Стратегический хозяйственный центр (СХЦ) – это

внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку

стратегических позиций фирмы в одной или нескольких стратегических

зонах хозяйствования.

Бизнес-единица–это хозяйственное подразделение организации, для

которого разрабатывается стратегия и которая отвечает за определенный

вид деловой активности.

1 5

Глава 2. Теория стратегии

2.1. Задача теории стратегии

Задача теории стратегии - объяснить каким образом предприятие

добивается стратегического успеха.

В отличие от экономической теории, которая имеет дело в первую

очередь с моделями, теория стратегии в своих построениях пытается как

можно полнее охватить взаимозависимости и связи практических проблем.

Однако эти теории имеют сходство и оказывают взаимное влияние.

Экономическая теория имеет два аспекта: социальный - удовлетворение

потребностей человека путем обеспечения необходимых благ и

производственный - достижение результатов в хозяйственной

деятельности фирмы, т.е. получение прибыли от рационального

использования ресурсов.

Теория стратегии рассматривает причины достижения разных

результатов фирмами, находящимися в разных условиях.

Поэтому задача теории стратегии заключается в том, чтобы

объяснить каким образом фирма, руководствуясь определенной

стратегией, в течение длительного времени добивается результатов,

превышающих средний уровень показателей конкурентов т.е.

стратегического успеха.

Стратегический успех часто увязывают с наличием

конкурентоспособного преимущества (принцип поддержания

конкурентоспособного преимущества), которое позволяет фирме

сохранить свое место на рынке.

С позиций теории стратегии такой успех можно объяснить

рациональным использованием человеческого ресурса в сочетании с

процессуально-структурными преобразованиями и содержательным

наполнением стратегий.

1 6

2.2. Структура теории стратегии.

Структура теории стратегии включает различные аспекты ее

содержания и взаимодействия с различными теориями и концепциями,

которые позволяют рассматривать организацию как открытую систему.

При этом ее успешное функционирование зависит от состояния

внутренней и внешней среды.

Структурная модель теории стратегии представлена на рис.1

Рис.1 Структурная модель теории стратегии.

Структура современной теории стратегии

включает три аспекта:

человеческий;

процессуально-структурный;

содержательный.

1 7

Человеческий аспект в теории стратегии включает:

1. человеческий капитал (свойства человеческого характера -

интеллект, упорство, энтузиазм, взаимодействие при решении общей

задачи). Фирма должна знать, кто ей нужен в той или иной ситуации:

лидер, обладающий даром предвидения или менеджер, который, опираясь

на знания, ориентируется на суть дела;

2.корпоративную культуру фирмы, которая воздействует на

решения человека через общефирменные ценности, нормы, уровень

знаний;

3.инфраструктуру менеджмента (менталитет, потенциал знаний,

уровень общей культуры, структура собственности, рыночные отношения

и др.)

4.организационное обучение. Эти составляющие обеспечивают

стратегический успех предприятия.

На первый план выдвигаются социальные задачи,

такие, как рост жизненного уровня работников, удовлетворение

потребностей в жилье полноценном досуге, повышение уровня

квалификации, улучшение условий работы и безопасности труда, забота о

здоровье, предоставление гарантий пенсионного обеспечения и

восстановления трудоспособности.

Осуществляется гуманизация целей развития организации,

сотрудничество и партнерство. В их основу следует положить

представление о ценности личности, уважение к человеку, признание

приоритетной роли работника как актива организации.

Процессуально-структурный аспект. В его основе лежит динамика

решения проблемы (проблемной ситуации) с участием многих

заинтересованных лиц. Этот аспект включает: реструктуризацию

1 8

предприятия или корпорации; диверсификацию производства;

формирование системы управления; разработку и внедрение стратегий;

описание бизнес процессов; изменение внутренней и внешней среды.

Процессуальная составляющая включает:

1. эволюции трансформации стратегии предприятия, происходящие с

течением времени или в зависимости от изменения внешней среды.

2. разработки, адаптации и внедрения стратегии фирмы;

3. управленческие процедуры;

4. решения проблем фирменного масштаба: покупки другого

предприятия, слияния предприятий, глобализации деятельности (т.е.

изменения ее миссии).

Структурная составляющая этого аспекта включает: теорию и

методы управления, систему управления корпорацией в целом, состоящую

из организационной структуры управления, структуры собственности,

состава руководящих кадров, правового регулирования.

Содержательный аспект. Содержательный аспект теории стратегии

обусловлен спецификой производства и управления фирм, работающих в

одинаковых отраслях.

Предприятия по-разному развиваются, работая в общих рыночных

условиях и одинаковой внешней среде. На содержательный аспект

стратегий и методов стратегического менеджмента существенное влияние

оказывает человеческий капитал фирмы.

Различия в содержании стратегий обусловливают и разный

стратегический успех фирм. Это объясняется следующими причинами.

Первая группа - причины рыночного характера, т.е. не все фирмы

могут точно выбрать выгодный для себя рынок и определить момент

выхода на этот рынок или ухода с него, т.к. фирмы по-разному оценивают

возможности стабильно выступать на рынке, благодаря своим

1 9

преимуществам в издержках и дифференциации производственной

программы.

Вторая группа причин заключается в различиях имеющихся

ресурсов и их развитии.

Третья группа причин имеет социальную направленность. Фирма

должна учитывать, что она является составной частью общей системы.

Поэтому она должна учитывать рамочные условия своего

функционирования:

географическое положение;

отсутствие других видов транспорта;

развитость экологической защиты и т.д.

Последняя группа причин может оказать как положительное, так и

отрицательное влияние на стратегический успех. Оценки влияния этих

причин на стратегический успех каждой фирмой определяются с

различной степенью точности.

Процессуально-структурный аспект проявляется:

в эволюции стратегий во времени, когда изменение внешних

условий оказывает влияние на выход на рынок (или уход с него) и

изменение самой стратегии;

в разработке, адаптации и внедрении стратегии фирмы.

2.3 Управления организационными изменениями в составе

процессуального и содержательного аспектов теории стратегии.

Организационные изменения в составе данных аспектов требует

рассмотрения различных теоретических подходов и концепций, которые

позволяют предприятию добиться стратегического успеха. При этом

концепция фирмы как открытой системы опирается на следующие теории:

«популяционно-экологическая теория», «теория рациональной

случайности», «теория конкуренции относительных преимуществ»,

«теория зависимости от ресурсов» и другие теории.

2 0

Популяционно-экологическая теория.

Сторонники данной теории (называемой естественным отбором)

утверждают, что окружающая среда выбирает те признаки организаций,

которые наилучшим образом подходят для нее. Последняя развивается так,

чтобы лучше соответствовать первой своими характеристиками.

При этом жизненный цикл организации имеет аналогию с жизнью

человека и содержит стадии создания (рождения), роста, зрелости и

упадка (отмирания). Рождение означает образование какой-либо

организационной формы, которая получает на входе ресурсы и

обеспечивает результат для определенных потребителей. Появившись,

структура начинает развиваться и изменяться. Наиболее вероятное

изменение, по мнению сторонников, рассматриваемого подхода – кончина.

Причина кроется в неспособности новых организаций найти или создать

свою нишу. Выживают те из них, которые формируют у себя

характеристики отвечающие требованиям внешней среды и ее критериям

отбора.

Организация должна иметь такие характеристики, которые являются

результатом приспособления к изменяющимся условиям внешней среды.

Их формирование следует начинать не на стадии спада и отмирания, а при

зарождении.

Организационные характеристики, соответствующие внешней среде,

достигаются за счет непрерывного управления организационными

изменениями.

Характеристики, позволяющие обеспечить гибкость организации (ее

адаптивность к внешней среде), вырабатываются сознательно, используя

имеющийся позитивный опыт. К ним можно отнести наличие

процессноориентированных подразделений; департаментализацию по

результату; централизацию стратегических функций и функций общего

управления; децентрализацию основных и обслуживающих функций

2 1

управления; создание матричных ячеек и проектных групп под цели

инновационного развития; организацию межфункциональных команд

специалистов, ориентированных на производство ключевых продуктов, ту

или иную группу потребителей, конкретный рынок.

Таким образом, целью организационных изменений должно стать

развитие собственных характеристик в соответствии с изменяющимися

параметрами внешней среды.

Теория рациональной случайности.

Основная идея данной теории – организация имеет многочисленные и

противоречащие друг другу цели, поскольку состоит из множества

целеустремленных индивидуумов. Существует сложность определения

приоритета между целями, чаще всего он устанавливается прямыми или

косвенными господствующими в ней коалициями. Такое положение

(целенаправленность) можно преодолеть давлением извне, в этом случае

организация может погибнуть или будет вынуждена коренным образом

измениться.

Термин “случайность” в названии теории связан с вероятностью

попадания организации в определенную “природу” окружающей среды,

которая может благоприятствовать реализации целей или наоборот.

Понятие рациональности свидетельствует о наличии индивидуумов

или коалиций, принимающих решение. В этом подходе цели

присоединяются к причинам образа действий, составляя часть культуры

организации и мировоззрения ее руководителей. Причем развитие

организации выступает высшей целью для всех заинтересованных групп,

ибо через нее они получают возможность реализовать свои

индивидуальные цели.

2 2

Теория конкуренции относительных преимуществ.

Предпосылка конкурентоспособности фирмы заключается в

сравнительном преимуществе собственных ресурсов по отношению к

конкурентам.

Фирма может располагать такими финансовыми, физическими,

правовыми, человеческими, структурными, компьютерными,

коммуникационными или культурными ресурсами, которые могут дать ей

относительные преимущества. Это объясняет феномен различия между

предприятиями в рыночной системе.

Относительное преимущество в ресурсах может, но не обязательно

обеспечит наиболее выгодную позицию фирмы на рынке (стратегический

успех), т.е. эта теория как бы связывает относительное преимущество

ресурсов с конкурентным преимуществом в рыночном положении.

Наряду с традиционными стратегиями выступает стратегия фокусирования

клиентуры. Она включает два компонента:

выбор рыночных шансов, которые фирма может использовать с большей

компетенцией, чем конкуренты;

фокусирование ключевых компетенций на выбранных реальных и

потенциальных группах клиентов.

Фокусирование клиентуры, по определению, представляет собой

стратегию, в соответствии с которой фирма использует свои сильные

стороны, обусловленные имеющимися ресурсами, в тех сегментах рынка,

где она обладает конкурентным преимуществом.

Фокусирование клиентуры представляет собой конкурентный ресурс.

Теория зависимости от ресурсов.

Исходная посылка данной теории – организация должна управлять

внешней средой для достижения собственных выгод. При этом ни одна

организация не способна создать все необходимые ей ресурсы (в качестве

таковых могут рассматриваться сырье, финансы, персонал, набор услуг

2 3

или производственных операций, продуктовые и технологические новации

и т.д.). Организация имеет стратегический выбор. Решение формируется в

условиях наличия ряда альтернатив при активном влиянии на

окружающую среду. Возникающие изменения, например развитие

организации через трансформацию (слияние, поглощение, кооперацию) и

другие межорганизационные соглашения, являются результатом

сознательных, запланированных реакций на воздействия среды. По

мнению приверженцев теории зависимости от ресурсов, развитие

организаций шло по пути создания интегрированных корпоративных

структур, ведущих совместную деятельность на основе консолидации

активов или договорных отношений. В мировой практике широко

используются такие их формы, как концерны, холдинговые компании,

финансово-промышленные группы, консорциумы, стратегические

альянсы, сетевые организации. Они являются следствием стратегического

выбора в условиях ограниченности ресурсов. В настоящее время все

большую привлекательность приобретают “мягкие” интеграционные

образования в виде сетевых организационных форм. Они создаются на

базе договорных отношений по взаимовыгодному обмену ресурсами.

Организация, участвующая в договоре, специализируется на ключевых для

нее видах работ, т.е. тех, которые обеспечивают ей конкурентные

преимущества. Остальные функции передаются другим членам сети – тем,

которые могут выполнять их наиболее эффективно. При таком ведении

бизнеса преимущество в использовании ресурсов достигается за счет того,

что организация не содержит все необходимые для производства ресурсы,

а задействует активы других фирм, которые могут находиться в различных

точках цепочки ценности. Причем основа успеха развития организации –

взаимосвязь, взаимозависимость, создание возможностей успеха для

других, а также единение интеллекта, информации и идей. Развитие

организации в зависимости от ресурсов основано на выделении ключевых

2 4

для нее видов, а затем разработку стратегии их рационального

использования.

Развитие организации предполагает следующие варианты:

а) внутренний рост за счет собственных ресурсов;

б) слияние, поглощение как средство увеличения ресурсов;

в) перераспределение внутренних ресурсов, сосредоточение их на

приоритетных направлениях;

г) прекращение неприоритетного направления, не обеспеченного

ресурсами, посредством продажи акций и активов либо внутренней

ликвидации – переориентации;

д) обособление, передача вида деятельности, не обеспеченного ресурсами,

другому исполнителю на договорной основе, через продажу или

выделение активов.

Таким образом, в соответствии с данной теорией, цель управления

развитием состоит в организации внешних хозяйственных связей.

2.4 Влияние экономической теории на теорию стратегии.

Следуя экономической теории издержек, оптимальная организация

производства и управления внутри фирмы, обеспечивающая низкие

издержки, так же гарантирует стратегический успех. Сама стратегия в этом

случае понимается несколько по-иному, чем в теории стратегии, так как

она касается теории операционных издержек. Одной из важнейших целей

развития любой организации является снижение операционных издержек.

Парадигма «затраты-выпуск» исходит из того, что структура отрасли, в

которой фирма выступает как конкурент, определяет выбор стратегии и ее

успех, а также границы возможных стратегических преимуществ

компании. Теория управления и экономическая теория создают

конкурентные преимущества и обусловливают конкурентные ситуации.

Переход на высокотехнологическую продукцию и новые виды услуг

также обеспечивают организации конкурентные преимущества.

2 5

Фирменные решения при выборе стратегии конкурентной борьбы

являются самым важным фактором стратегического успеха. Таким

образом, модель экономики фирмы теоретически обосновывает рыночную

группу причин различий в стратегическом успехе предприятия.

В настоящее время в экономическую теорию вторгается «теория

эволюции», которая пытается перенести биологические механизмы на

экономические взаимосвязи. Особенно это характерно для России. Так,

«инновации» и «концепция творческого разрушения» оцениваются по

аналогии с мутациями в биологии, а уход с рынка в результате

конкуренции рассматривается по аналогии с естественным отбором.

Выживают те из них, которые формируют у себя характеристики,

отвечающие требованиям внешней среды, ее критериям отбора.

Концепция «творческого разрушения» для отдельной фирмы означает, что

в целях выживания на рынке она должна проводить инновации при

отмирании всего устаревшего.

Таким образом, теория эволюции и концепция творческих разрушений

характеризуют динамический параметр фирмы.

Технологические различия фирм как следствие выбора технологических

альтернатив, согласно теории эволюции, объясняются тем, что: «...Кто

делает неправильный выбор, выбывает из борьбы в ходе естественного

отбора. Тот, кто делает правильный выбор, выживает, так как приобретает

конкурентные преимущества».

Эволюционная теория также связана с ресурсным подходом в теории

стратегии. Стратегический успех здесь объясняется выбором

оригинальной комбинации ресурсов, которая обеспечивает выживание на

рынке.

Крайним выражением эволюционной теории является «концепция

гиперконкуренции», согласно которой нормой является не равновесное

состояние, а непрерывная ломка тенденций во всех областях деятельности

2 6

и связей предприятия. Согласно этой концепции необходимо всё время

бизнесу находится в состоянии непрерывного развития, так как выживает

только тот, кто приобретает конкурентные преимущества.

2.5. Влияние теории стратегии

на экономическую теорию

Для теории стратегии внешняя среда одинаково важна как при

постановке, так и при решении проблемы.

Для экономической теории внешняя среда при постановке проблемы

важна лишь косвенно.

Влияние теории стратегии на экономическую теорию вынуждает

фирму решать вопросы диверсификации производства, концентрации

усилий на ключевых видах деятельности, в качестве единицы

экономической деятельности рассматривать такое понятие, как

трансакция (transaction – деловая операция, хозяйственная операция,

сделка). Деловая операция составляет суть рыночной деятельности любой

хозяйственной организации, посредством ее экономические ценности

переходят от одного лица к другому. Следствием этого подхода явилось

возникновение теории, названной “экономика операционных (или

транзакционных) издержек”.

В соответствие с этой теорией организации создаются в тех

случаях, когда операционные издержки меньше соответствующих

издержек на открытых рынках. Организация работает эффективно и может

выжить, если затраты на деловые операции внутри нее меньше, чем при их

осуществлении через рынок

Наряду с “экономикой операционных (или транзакционных)

издержек” важное значение отводится «парадигме стратегического

менеджмента» (системе взглядов, вытекающих из основополагающих

идей и научных результатов). Она поясняет, что стратегический успех

фирмы определяется не только, рациональной организацией производства,

2 7

снижением издержек за счет выявления резервов в этом производстве, но и

насколько эти издержки отвечают требованию рынка. Иначе говоря, в

отходе от рассмотрения предприятия как «закрытой системы», когда ее

цели и задачи считаются заданными и остаются стабильными, как и

другие условия деятельности в течение длительного периода.

Влияние теории стратегии на экономическую теорию состоит в том,

что внутрифирменное управление и услуги (товары) фирмы должны

зависеть от внешней среды. Фирма должна менять свою систему

управления в зависимости от внешней среды.

Новая парадигма стратегического менеджмента, составляющая

управленческую философию, основана на системном и ситуационном

подходе в управлении.

1. Фирма рассматривается как открытая система и главная

предпосылка успеха ее деятельности отыскивается не внутри, а вне ее т.е.

насколько удачно фирма приспосабливается к своему внешнему

окружению: экономическому, социально-политическому, научно-

техническому, технологическому и другим факторам.

2.Способна фирма распознать угрозы для ее существования. Будет

сохранять устойчивое состояние. Не упустит возможности, возникающие

в ее среде. Сможет она извлечь максимум выгоды из этих возможностей.

Вот те главные критериями эффективности функционирования всей

системы, по отношению к которым внутренняя рациональность

организации производства (при всей ее важности) отходит на второй план.

Отсюда вытекает ситуационный подход к управлению, согласно

которому все внутрифирменные построения системы управления, есть

ответ на воздействия внешней среды.

Принцип диверсификации производства или его приспособления к

воздействию внешней среды становится главным принципом.

2 8

Если среда и технология стабильны и достаточно определены, то

здесь существует технократический подход. На водном транспорте

элементы водного пути, порты (перегрузочная техника) и техника

перевозок достаточно стабильны, но изменилась внешняя среда

(экономические, социально-политические и налоговые факторы), и это уже

требует перехода или внесения существенных изменений в

технократический подход, т.е. из исполнителя предприниматель

превращается в творца.

По мере усложнения внешней среды в технологиях, на которых

базируется деятельность фирмы, увеличивается необходимость

диверсификации, требующая разнообразия и развития содержания ее

целей. От рационализации осуществляется переход к гибкости и

адаптивности системы.

Организационные механизмы приспосабливаются к выявлению

новых проблем и выработки новых решений - больше, чем к контролю уже

принятых. Каждая социально-экономическая система имеет две движущие

силы – желание выжить (сохранить себя, иметь определенную

стабильность) и стремление развиваться (самосовершенствоваться). В

настоящее время на смену старой парадигме “сначала сохранение, затем

развитие” пришла новая – “сохранение через развитие”.

Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем

пунктуальность в их использовании.

Органическая связь между переменными организационного

характера, которые могут широко варьироваться, и, соответствующими им,

характеристиками систем управления, являются главными причинами

многообразия управленческих форм.

Предприятие, агрессивно действующее в своей среде, настроенное

на новаторство, ориентированное на качество, а не на количество услуг, по

внутреннему строению своей организационной структуры, все в большей

2 9

степени зависит от человеческого фактора. Поэтому другая важная черта

новой парадигмы управления стратегического менеджмента - это

концепция фирмы как социальной системы.

Не только характер стратегий, процедур планирования и контроля,

но и степень руководства, квалификация людей, их поведение, реакция на

новшества и изменения должны постоянно анализироваться и

совершенствоваться при формировании организационных систем

управления. Организация должна иметь такие характеристики, которые

являются результатом приспособления к изменяющимся условиям

внешней среды. Их формирование следует начинать не на стадии спада и

отмирания, а при зарождении. Организационные характеристики,

соответствующие внешней среде, достигаются за счет непрерывного

совершенствования управления. Характеристики, позволяющие

обеспечить гибкость организации (ее адаптивность к внешней среде),

вырабатываются сознательно, используя имеющийся позитивный опыт. К

ним можно отнести наличие процессно-ориентированных подразделений;

департаментализацию по результату; централизацию стратегических

функций и функций общего управления; децентрализацию основных и

обслуживающих функций управления; создание матричных ячеек и

проектных групп под цели инновационного развития; организацию

межфункциональных команд специалистов, ориентированных на

производство ключевых продуктов, ту или иную группу потребителей,

конкретный рынок.

Целью любой организации должно стать развитие собственных

характеристик в соответствии с изменяющимися параметрами внешней

среды.

3 0

Глава3. Стратегии компании 3.1 Корпоративные стратегии

Основное назначение стратегии – создание комплекса конкурентных

преимуществ, для достижения стратегического успеха в долгосрочной

перспективе. Важно понять саму концепцию подхода к созданию

стратегии: это видение будущего и направление для достижения

поставленной цели – взгляд из будущего на сегодняшние ресурсы

компании, а не экстраполяция текущего состояния и внутренних

ограничений на следующий период.

Существуют различные классификации стратегий.

Однако чаще всего в стратегическом менеджменте

рассматриваются три группы стратегий: корпоративные, бизнес-стратегии

и функциональные.

Группа корпоративные стратегии включает:

связной диверсификации, откачки капитала, изменения курса,

реструктуризации и международной диверсификации.

Корпоративная стратегия связной диверсификации

Предполагает включение в портфель бизнесов новых сфер бизнеса

посредством приобретения новых фирм, создания предприятий с нуля и

организации совместных фирм. Стратегия откачки капитала

предполагает продажу убыточных активов, ликвидацию фирмы и

банкротство. Стратегия изменения курса решает проблему достижения

прибыльности убыточными бизнесами. Обеспечивает направление

ресурсов из слабых бизнесов в прибыльные бизнесы. Вводит режим

экономии или осуществляет продажу слабых бизнесов и приобретение

новых в более привлекательных отраслях. Кроме того осуществляется

замена отдельных менеджеров корпоративного управления. Эта стратегия

реализует цели высшего менеджмента корпорации - повысить

3 1

эффективность функционирования бизнесов или сохранить их

существование. Стратегия реструктуризации корпорации предполагает

осуществление радикального изменения портфеля бизнесов. Стратегия

международной диверсификации предполагает создание бизнесов на

множестве национальных рынках. Она создаёт конкурентные

преимущества на международных рынках. Позволяет продвигать

стандартизированные товары и услуги на все рынки и снижать затраты

производства благодаря сокращению постоянных расходов.

3.2. Бизнес-стратегии.

В составе группы бизнес-стратегий рассматриваются общие стратегии

бизнеса, а некоторые авторы включают в состав бизнес-стратегий и

функциональные стратегии. Как правило, к общим стратегиям бизнеса

относят стратегии: развития( роста);реструктуризации; сокращения.

Стратегии развития (роста) состоят из стратегий:

интенсивный рост, как рост по отношению к базовому рынку;

интегративный рост, как рост по отношению к производственной

цепочке, включающий вертикальную интеграцию вперед и назад и

горизонтальную интеграцию. Под производственной цепочкой понимается

сырьевые ресурсы, производство продукции и сбыт. Стратегия

вертикальной интеграции назад защищает сырьевые источники и создаёт

устойчивые связи с поставщиками. Стратегия вертикальной интеграции

вперёд обеспечивает контроль над сбытом (рынком).

Стратегия горизонтальной интеграции обеспечивает поглощение или

установление контроля над фирмой конкурента.

Рост посредством диверсификации, который осуществляется

посредством концентрической, горизонтальной и чистой диверсификации.

Стратегия концентрической диверсификации позволяет создать новые

виды бизнесов, которые дополняют существующие и обеспечивает эффект

синергии. Стратегия горизонтальной диверсификации обеспечивает

3 2

освоение выпуска новых (непрофильных) товаров для традиционных

потребителей. Стратегия чистой диверсификации обеспечивает создание

новых видов бизнеса не связанных с традиционным профилем

деятельности фирмы.

Стратегии реструктуризации, представляющие комплекс

управленческих решений, направленный на создание условий

эффективного функционирования фирмы в краткосрочном и долгосрочном

периодах, обеспечивают ликвидацию кризисных ситуаций и финансовое

оздоровление, включают стратегии: поглощения, повышение стоимости

бизнеса и ликвидации.

Стратегии сокращения это стратеги сокращения расходов, закрытие

нерентабельных предприятий, ликвидации и распродажи продукции.

3.3 Функциональные стратегии

3.3.1 Производственная стратегия

Функциональные стратегии, разрабатываются для основных направлений

производственно-хозяйственной деятельности компании. К основным

функциональным стратегиям, которые разрабатываются как отдельные

блоки в рамках главной стратегической концепции, относятся:

производственная; маркетинговая; финансовая; стратегия управления

персоналом; инновационная и другие.

Стратегическая цель производственной стратегии – удовлетворение

запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой

продукции.

Производственная стратегия обеспечивает:

3 3

оптимальную загрузку мощностей, снижение затрат на производство,

необходимое качество поставок материалов и комплектующих,

соответствие производства продукции требованиям рынка.

Производственная стратегия должна комплексно решать

производственные задачи в соответствии с общей корпоративной

стратегией и позволять перейти предприятию от ориентации на выпуск

номенклатуры продукции, к рыночно ориентированному производству с

необходимой гибкостью по спросу и системой “продукт-сервис”.

Основное направление производственной стратегии- производственные

мощности. Стратегическая задача направления – сфокусировать

производственные мощности по следующим параметрам:

оптимально максимальная загрузка мощностей производственных фондов

(ограничение – состав и производительность оборудования);

приоритетный выпуск наиболее востребованных рынком продуктов и

дозагрузка мощностей другими продуктами по остаточному принципу

(ограничение – обеспечение сырьем в должном количестве); размещение

видов продукции (ассортимента) и создание запасов (ограничение – заявки

сбыта и прогноз маркетологов).

3.3.2 Маркетинговые стратегии

Маркетинговые стратегия направлены на создание

комплекса конкурентных преимуществ и эффективное использование

возможностей рынка для достижения стратегического успеха. Блок

маркетинговых стратегий включает следующие группы: стратегии

использования видов маркетинга; стратегии поведения на рынках;

сегментирование рынка; позиционирование товара (услуги); ценовые

стратегии и стратегии ценообразования;

конкурентные стратегии и другие.

3 4

Стратегии использования видов маркетинга

Стратегия концентрированного маркетинга предусматривает освоение

наиболее крупной части одного или нескольких субрынков. Применение

стратегии концентрированного маркетинга позволяет компании занять

более сильную позицию в обслуживаемом сегменте, а также

специализироваться в выпуске товара, его распределении и

стимулировании сбыта.

Применение стратеги недифференцированного маркетинга обусловлено

небольшими различиями между сегментами рынка и высоким качеством

товара (услуги). Использование стратегии глобального маркетинга

опирается на интеграцию или стандартизацию маркетинговой

деятельности на различных географических рынках. Стратегия сетевого

маркетинга обеспечивает создание сети независимых дистребъютеров,

обладающих правами привлечения партнёров с аналогичными правами и

получение доходов, зависящих от объёмов закупаемой продукции как

лично, так создаваемой сетью. Такая стратегия позволяет осуществить

прямые продажи без строительства торговых помещений и гарантировать

доход малому бизнесу, который использует торговую марку

производителя.

Стратегии поведения на рынке

Стратегии поведения на рынке образуют две группы: проникновения

(наступления) и обороны. Стратегии наступления обеспечивают

расширение доли рынка за счёт потери позиций конкурентами. К первой

группе от носятся: стратегия лазерного луча, которая используется для

освоения внешних рынков, исходя из принципа от простого к сложному.

Сначала проникновение на рынки стран ближнего зарубежья, а затем на

рынки стран дальнего зарубежья. При этом, осуществляется, чаще всего,

продвижение традиционного товара на новые рынки сбыта. Стратегия

3 5

накопление снаряжения обеспечивает продвижение нового товара на

новые рынки сбыта. При этом сначала приобретается опыт продаж на

внутреннем рынке страны, изучая специфику запросов на новых сегментах

рынка, прежде чем выйти на зарубежный рынок.

Стратегия завоевание плацдарма обеспечивает приобретение в другой

стране сбытовых сетей посредством создания совместных предприятий.

Стратегия фронтального штурма предусматривает активную борьбу с

конкурентами на зарубежном рынке при условии, что правительство

зарубежной страны не придерживается жесткой оборонительной позиции.

Стратегия тиски окружения предусматривает единовременную атаку на

большое количество рынков или сегментов рынка основных конкурентов

при условии интернациональной политики правительства зарубежной

страны. Стратегия грабли предусматривает отбор у конкурентов всех

основных рынков или сегментов

рынка. Основным условием применения данной стратегии является

мировое лидерство в разработке и производстве качественного товара и

его высокого спроса.

Стратегии обороны обеспечивают защиту рынков или сегментов рынка

от проникновения зарубежных

конкурентов. К стратегиям обороны относятся:

крепостной обороны, которая предусматривает защиту рынка от

проникновения, как товаров, так и инвестиций, посредством

протекционистской политики федерального правительства или

региональной администрации; удержание периметра предусматривает

захват рынков ближнего зарубежья, чтобы не допустить проникновение

товаров конкурентов стран дальнего зарубежья; глубокого внедрения

предусматривает лидерство по сокращению издержек традиционно

продаваемых товаров на традиционном рынке. Это повышает

конкурентоспособность товара и обеспечивает не только оборону рынка,

3 6

но и даже возможность увеличения его доли; партизанской борьбы

предусматривает торговые вылазки на зарубежные рынки, с тем, чтобы

заявить о своей конкурентоспособности товаров.

Реализация стратегий поведения на рынке может обеспечиваться

различными ориентациями фирмы. Если её стратегии определяются

действиями и реакциями конкурентов, то эта компания ориентирована на

конкурентов. Компания, которая при проектировании своих

маркетинговых стратегий в первую очередь учитывает развитие

потребительских нужд и предоставление потребительской ценности своим

целевым потребителям ориентирована на потребителей.

Компания, которая при разработке маркетинговых стратегий наблюдает

как за покупателями, так и за конкурентами ориентирована на рынок.

Стратегии сегментирование рынка

Сегментирование рынка представляет собой разделение рынка на чётко

разграниченные группы потребителей, каждая из которых должна быть

охвачена определённым «микс-маркетингом» (сочетание инструментов

маркетинговой политики).

Общими критериями сегментирования для потребительского и

промышленного рынков является :

географический (плотность населения, климат);

демографический (пол, возраст, род занятий, образование); поведенческий

( статус потребителя, степень приверженности); психографический ( тип

личности, общественный класс).

Процесс сегментирования рынка включает следующие этапы:

качественное исследование в соответствии с рассмотренными критериями

сегментирования; количественное исследование потребительского спроса;

анализ полученных результатов; проверка и подтверждение правильности

результатов; составление

3 7

профиля сегмента. Стратегия целевого сегмента обеспечивает выбор

сегмента рынка в наибольшей степени соответствующего возможностям

предприятия и особенностям развития рынка. Стратегия смешанного

сегментирования обеспечивает соответствие ёмкости различных

сегментов рынка объёму продаж на них и возможности сокращения

издержек.

Стратегии позиционирования товара

Стратегии позиционирования товара обеспечивают сопоставление свойств

товара с предпочтениями потребителей. Критериями, в соответствии с

которыми осуществляется позиционирование товара, являются:

защищенность от копирования, дизайн, потребительская ценность и

другие. Стратегия позиционирования товара интенсивного маркетинга

обеспечивает появление у потребителя предпочтительного отношение к

товару. Стратегия позиционирования товара пассивного маркетинга

реализуется, когда предприятие обладает большой ёмкостью рынка,

существует слабая конкуренция и низкая цена товара обеспечивает

хороший сбыт.

Стратегия позиционирования товара бренд-маркетинг

обусловливает необходимость, при разработке новых товаров,

формировать у потребителя представление о потенциальном товаре,

который имеет высокую потребительскую ценность для покупателя.

Существуют различные подходы к позиционированию товара.

Поверхностное позиционирование, в результате которого компания, её

товары и торговые марки утрачивают в глазах потребителей определённую

позицию. Однобокое позиционирование приводит к тому, что у

потребителя создается слишком узкое представление о компании, её

товарах и торговых марках. Неоднозначное позиционирование приводит к

тому, что у потребителей создаётся путанное представление о предприятии

3 8

и её товарах. Спекулятивное позиционирование является попыткой

создать у потребителей слишком преувеличенное

представление о возможностях фирмы, достоинствах товара и торговой

марки.

Ценовые стратегии и стратегии ценообразования

Ценовые стратегии могут использоваться для вытеснения конкурентов

с помощью цен, когда цена устанавливается на таком уровне, который

делает рынок непривлекательным для одного или нескольких

конкурентов. Наиболее часто используются следующие ценовые

стратегии. Ценовая стратегия снятие сливок применяется для товаров-

новинок, которые запускаются на рынок по относительно высоким ценам.

Она ориентирована на потребителей, придающих большое значение новым

товарам и готовых покупать их за высокую цену. Разница между высокой

и нормальной ценой называется «сливками». Существует разновидности

этого типа стратегии. Медленное снятие сливок, когда при высокой

стартовой цене проводится политика низких расходов на стимулирование

сбыта. Быстрое снятие сливок, когда при высокой стартовой цене

осуществляется интенсивное стимулирование сбыта. Наибольшая

вероятность реализации ценовой стратегии снятие сливок наблюдается на

рынке чистой монополии.

Ценовая стратегия сбора урожая используется для получения

краткосрочной прибыли после свёртывания интенсивной рекламы, которая

обеспечила большой спрос на данный товар в условиях высокой

конкуренции. Ценовая стратегия снижения цены используется при

сезонной распродажи товаров.

К классическим стратегиям ценообразования относится

стратегия ценового прорыва. Она используется, когда цены

воспринимаются покупателями как низкие по отношению к экономической

ценности товара. Это позволяет захватить большую долю рынка и

3 9

достигнуть высокого объема продаж при наличии большого круга

покупателей и отсутствия существенной конкуренции.

Низкие цены для данного круга покупателей дискредитируют имидж

престижности таких товаров.

Стратегия нейтрального ценообразования обеспечивает установление

цены, которая соответствует большинству продаваемых на рынке

аналогичных товаров. При этом, компания не имеет возможностей для

реализации стратегии ценового прорыва. Сочетание ценовых стратегий и

расходов на сбыт товаров приводит к быстрому (низкая стартовая цена и

стимулирование сбыта) или медленному (при низкой стартовой цене

небольшие расходы на стимулирование сбыта) проникновению на рынок.

Конкурентные стратегии Под конкурентными стратегиями понимается совокупность действий,

направленных на привлечение и удовлетворение покупателей, а также

укрепление позиций на рынке и противостояние конкурентам. Основными

факторами классификации базовых конкурентных стратегий является

рынок с разновидностью - широкий круг покупателей или узкий сегмент

покупателей и производство товаров, учитывающее их дифференциацию

по ассортименту и по издержкам производства. В соответствии с этими

факторами существует следующая совокупность базовых стратегий.

Конкурентная стратегия лидерства по издержкам, которая

обеспечивает привлечение покупателей за счёт снижения издержек

производства товаров и услуг по сравнению с конкурентами. Эта стратегия

рассчитана на широкий круг покупателей. Снижение издержек

производства требует: массового внедрения экономичного оборудования и

технологий; установления контроля над прямыми и накладными

расходами; снижения затрат на НИОКР, рекламу и обслуживание;

контроля над относительно высокой долей рынка или обеспечения

4 0

лидерства на рынке; создания благоприятных условий доступа к сырьевым

ресурсам; ориентации системы сбыта на широкие группы потребителей на

многих национальных рынках. Крупные международные компании

обычно специализируются на нововведениях в технологию производства с

целью снижения затрат на изготовление продукции либо ориентируются

на товарную дифференциацию. В то же время небольшие фирмы более

активно проводят политику инноваций. Преимущество в отношении

издержек создает относительно эффективную защиту против всех пяти

конкурентных сил, представленных на рис.

Конкурентная стратегия сфокусированных низких издержек

обеспечивает ориентацию фирмы на узкий сегмент рынка и вытеснение

конкурентов с данного сегмента за счет низких издержек производства

товаров.

Конкурентная стратегия оптимальных издержек обеспечивает

повышение потребительской ценности товара за счёт более высокого

качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. Избрав эту

стратегию, компания должна снизить издержки и соответственно цены,

сохранив или повысив качество продукции.

Конкурентная стратегия сфокусированной дифференциации

обеспечивает дифференциацию товара, ориентированного на узкий

сегмент рынка и вытеснение конкурентов за счёт предложения товаров,

лучше удовлетворяющие потребности покупателей.

Конкурентная стратегия широкой дифференциации обеспечивает

привлечение покупателей за счёт максимального отличия товара фирмы

от аналогичных товаров конкурентов. Она рассчитана на широкий круг

потребителей Целью стратегии является придание товару отличительных

свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар

от предложений конкурентов.

4 1

Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает

организацию от конкурентных сил, но совершенно иным способом.

Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило,

более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет

организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок

готов принять более высокую цену.

3.3.3 Финансовые стратегии.

В условиях рыночных отношений, самостоятельности предприятий, а

также ответственности за результаты своей деятельности существует

необходимость определения тенденций финансового состояния,

ориентации в финансовых возможностях и перспективах (получение

банковского кредита, привлечение иностранных инвестиций), оценки

финансового состояния других хозяйствующих субъектов. Решение

данных вопросов обеспечивает финансов стратегия предприятия.

Финансовые стратегии - это план финансовых действий по обеспечению

предприятия денежными средствами. Она охватывает как вопросы теории,

так и вопросы практики, формирования финансов, их планирования и

обеспечения. Финансовая стратегия предприятия решает задачи,

обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных

условиях хозяйствования.

Теория финансовой стратегии исследует объективные закономерности

рыночных условий хозяйствования, разрабатывает способы и формы

выживания в новых условиях подготовки и ведения стратегических

финансовых операций.

Финансовая стратегия предприятия охватывает все стороны деятельности

предприятия, в том числе оптимизацию основных и оборотных средств,

4 2

распределение прибыли, безналичные расчеты, налоговую и ценовую

политику, политику в области ценных бумаг и др.

Финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-

экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на

рынке продукции, учитывая финансовые возможности предприятия и

рассматривая характер внутренних и внешних факторов. В противном

случае предприятие может обанкротиться. Финансовые стратегии

определяют рациональное соотношение привлечения внутренних и

внешних источников инвестирования, а также распределение и

перераспределение финансовых ресурсов. В качестве внутренних

источников финансирования используются прибыль, акционерный капитал

и эмиссия акций. Привлечение заёмных средств осуществляется в форме

кредитных средств, облигационных займов и лизинга как формы товарного

кредита. Облигационные займы обеспечивают получение кредита

посредством выпуска компанией долговых обязательств в виде облигаций.

Различают генеральную финансовую стратегию, оперативную

финансовую стратегию и стратегию выполнения отдельных

стратегических задач, другими словами - достижение частных

стратегических целей.

Генеральная финансовая стратегия определяет финансовую

деятельность предприятия. Например, взаимоотношения с бюджетами всех

уровней, образование и использование дохода предприятия, потребности в

финансовых ресурсах и источниках их формирования на год.

Оперативная финансовая стратегия - это стратегия текущего

маневрирования финансовыми ресурсами, т.е. стратегия контроля за

расходованием средств и мобилизацией внутренних резервов, что

особенно актуально в современных условиях экономической

нестабильности. Эта стратегия разрабатывается на квартал, месяц.

Оперативная финансовая стратегия охватывает:

4 3

валовые доходы и поступления средств: расчеты с покупателями за

проданную продукцию, поступления по кредитным операциям, доходы по

ценным бумагам;

валовые расходы: платежи поставщикам, заработная плата, погашение

обязательств перед бюджетами всех уровней и банками.

Такой подход создает возможность предусмотреть все предстоящие в

планируемый период обороты по денежным поступлениям и расходам.

Нормальным положением считается равенство расходов и доходов или

небольшое превышение доходов над расходами.

Оперативная финансовая стратегия разрабатывается в рамках

генеральной финансовой стратегии, детализирует ее на конкретном

промежутке времени.

Стратегия достижения частных целей заключается в умелом исполнении

финансовых операций, направленных на обеспечение реализации главной

стратегической цели.

Цели и задачи финансовой стратегии

Главной стратегической целью финансов является обеспечение

предприятия необходимыми и достаточными финансовыми ресурсами.

Финансовая стратегия предприятия в соответствии с главной

стратегической целью обеспечивает:

1) формирование финансовых ресурсов и централизованное

стратегическое руководство ими;

2) выявление решающих направлений и сосредоточение на их выполнении

усилий, маневренности в использовании резервов финансовым

руководством предприятия;

3) ранжирование и поэтапное достижение задач;

4) соответствие финансовых действий экономическому состоянию и

материальным возможностям предприятия;

4 4

5) объективный учет финансово-экономической обстановки и реального

финансового положения предприятия в году, квартале, месяце;

6) создание и подготовку стратегических резервов;

7) учет экономических и финансовых возможностей самого предприятия и

его конкурентов;

8) определение главной угрозы со стороны конкурентов, мобилизацию сил

на ее устранение и умелый выбор направлений финансовых действий;

9) маневрирование и борьбу за инициативу для достижения решающего

превосходства над конкурентами.

Для достижения главной стратегической цели в соответствии с

требованиями рынка и возможностями предприятия разрабатывается

генеральная финансовая стратегия предприятия.

В генеральной финансовой стратегии определяются и распределяются

задачи формирования финансов по исполнителям и направлениям работы.

Задачи финансовой стратегии:

1) исследование характера и закономерностей формирования финансов в

рыночных условиях хозяйствования;

2) разработка и подготовка возможных вариантов формирования

финансовых ресурсов предприятия и действий финансового руководства в

случае неустойчивого или кризисного финансового состояния

предприятия;

3) определение финансовых взаимоотношений с поставщиками и

покупателями, бюджетами всех уровней, банками и другими финансовыми

институтами;

4) выявление резервов и мобилизация ресурсов предприятия для наиболее

рационального использования производственных мощностей, основных

фондов и оборотных средств;

5) обеспечение предприятия финансовыми ресурсами, необходимыми для

производственно-хозяйственной деятельности;

4 5

6) обеспечение эффективного вложения временно свободных денежных

средств предприятия с целью получения максимальной прибыли;

7) определение способов проведения успешной финансовой стратегии и

стратегического использования финансовых возможностей, новых видов

продукции и всесторонней подготовки кадров предприятия к работе в

рыночных условиях хозяйствования, их организационной структуры и

технического оснащения;

8) изучение финансовых стратегических взглядов вероятных конкурентов,

их экономических и финансовых возможностей, разработка и

осуществление мероприятий по обеспечению финансовой устойчивости;

9) разработка способов подготовки выхода из кризисной ситуации;

10) разработка методов управления кадрами предприятия в условиях

неустойчивого или кризисного финансового состояния;

11) координация усилий всего коллектива на его преодоление.

Особое внимание при разработке финансовой стратегии уделяется:

выявлению денежных доходов;

мобилизации внутренних ресурсов;

максимальному снижению себестоимости продукции;

правильному распределению и использованию прибыли;

определению потребности в оборотных средствах;

рациональному использованию капитала предприятия.

Разработка финансовой стратегии

Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей,

инфляции и других форс-мажорных обстоятельств. Таким образом,

финансовая стратегия должна соответствовать производственным задачам

и при необходимости корректироваться и изменяться.

Контроль над реализацией финансовой стратегии обеспечивает проверку

поступлений доходов, экономное и рациональное их использование, так

как хорошо налаженный финансовый контроль помогает выявлять

4 6

внутренние резервы, повышать рентабельность хозяйства, увеличивая

денежные накопления.

Важной частью финансовой стратегии является разработка внутренних

нормативов, с помощью которых определяются, например, направления

распределения прибыли. Такой подход успешно используется в практике

зарубежных компаний.

Таким образом, успех финансовой стратегии предприятия гарантируется

при выполнении следующих условий:

1) при взаимном уравновешивании теории и практики финансовой

стратегии;

2) при соответствии финансовых стратегических целей реальным

экономическим и финансовым возможностям через жесткую

централизацию финансового стратегического руководства и гибкость его

методов по мере изменения финансово-экономической ситуации.

3.3.4 Инновационные стратегии.

Инновационная стратегия - комплекс мероприятий по эффективному

использованию инновационного потенциала предприятия для обеспечения

долгосрочного развития.

Инновационные стратегии, как это видно из самого названия, имеют

в своей основе эксплуатацию конкурентного преимущества

международной, или интернационализирующейся компании,

базирующегося на принципиально новой технологии, товаре или их

комбинации. Иногда в основу может быть положена даже четко и внятно

сформулированная идея товара-технологии. Классификация

инновационных стратегий не имеет однозначно определенных и четких

границ.

4 7

Крупные компании, даже такие, которые обоснованно можно

называть глобальными, имеют перед собой альтернативу инновационных

стратегий, а именно: быть технологическим лидером или последователем.

На выбор такого стратегического решения компанией влияет комплексная

оценка рисков, ресурсов компании, текущей рыночной позиции и общего,

принятого в компании отношения к инновациям. Технологические лидеры

обычно назначают высокие цены на их инновационные товары, что,

возможно, в силу завоеванной ими лояльности потребителя. Кроме того,

они могут влиять на направления развития технологического прогресса,

устанавливать отраслевые стандарты и извлекать прибыль в силу «эффекта

кривой опыта». Лидер, располагающий ноу-хау производства и

маркетинга, всегда получает инновационное конкурентное преимущество.

Инновационные стратегии важны для молодых и малых компаний,

специализирующихся в области высоких технологий. Рассматривая эти

стратегии, нельзя забывать и об их диалектичности. С одной стороны, это

возможность построить стратегический альянс, получить доступ к

передовому опыту в области менеджмента и маркетинга, рынкам и даже

инвестициям с другой стороны они могут потребовать значительных

затрат. В зависимости от масштабов и характера деятельности, а также

инновационных целей, компании, конкурирующие на рынке, могут

реализовывать различные инновационные стратегии.

Эти стратегии зависят от типа инновационного поведения организаций,

места (уровня) проведения инноваций и способов их применения.

Типы инновационного поведения организаций представлены на рис.2

4 8

Рис 2. Типы инновационного поведения организаций

Виоленты - крупные компании с массовым производством, развитой

инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой.

Деятельность виолентов ориентирована на массовый рынок и

удовлетворяет массовые, стандартные потребности. Виоленты обладают

высоким инновационным потенциалом, что позволяет им благодаря

наличию свободных финансовых средств, научных разработок и

материально-технических средств, с одной стороны, разработать

новшество, а с другой стороны, освоить в производстве и осуществить его

коммерциализацию. В инновационной сфере виоленты могут выступать в

роли новатора и инноватора.

4 9

В России к виолентам можно отнести крупные предприятия оборонного

сектора, нефтегазовой промышленности. На начальном этапе виолент

является "гордым львом". Компания активно развивается в выбранном

перспективном направлении. Однако высокая динамика развития "гордого

льва" сопровождается неустойчивостью положения компании в молодой,

развивающейся отрасли.

Динамика развития некоторых компаний, занятых в сфере высоких

информационных технологий, в конце 90-х годов определялась как 1000-

кратный и выше прирост первоначального капитала в год.

С течением времени развитие виолента замедляется, в его положение на

рынке стабилизируется, "гордый лев" переходит в стадию "могучего

слона". Это фирма, обладающая широко развитой инфраструктурой, сетью

филиалов. Наличие ресурсов и устойчивая конкурентная позиция

позволяют "могучему слону" осуществлять инвестирование различных

перспективных направлений. Виолент на этой стадии способствует

продвижению востребованных рынком инноваций и извлекает

максимальную прибыль из применения нововведений в различных

отраслях экономики.

Патиенты - компании, специализирующиеся на выпуске уникальных

новинок. Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает

нестандартных потребителей. Это крупные, малые и средние фирмы.

Патиенты носят название "хитрые лисы". Оно точно характеризует их

приспособительную инновационную политику. Фирма - патиент создает

продукт со специфическими характеристиками. В силу уникальности

инновационного продукта, предлагаемого данной фирмой, конкуренция в

занимаемом ею сегменте невысока, а это создает дополнительные

преимущества. Из-за узкой специализации своей деятельности патиент

сильно зависит от рыночной конъюнктуры, что является слабой стороной

5 0

"хитрой лисы". Другая проблема малой и средней фирмы - патиента

заключается в опасности ее поглощения виолентом.

Эксплеренты - компании, цель существования которых заключается в

постоянном выпуске радикальных новшеств.

Это маленькие инновационные фирмы - "первые ласточки". Особенность

эксплерента состоит в том, что их инновационный потенциал включает в

основном интеллектуальные ресурсы, с помощью которых

разрабатываются инновационные продукты. Финансового и материально-

технического обеспечения эксплеренту не хватает, поэтому осуществить

продвижение своей разработки он не в состоянии. Эксплеренты - это

фирмы-новаторы, осуществляющие начальные этапы инновационного

процесса. Такие фирмы нуждаются в финансовой поддержке. Если помощь

предоставляется, то происходит стремительное развитие эксплерента.

Эксплерент превращается в виолента. При отсутствии поддержки

эксплерент быстро вытесняется с рынка, после чего возможными

сценариями развития могут быть либо банкротство, либо утрата

автономности. Превращение малой инновационной фирмы в

подразделение виолента позволяет ей осуществить инновационную

деятельность, не испытывая дефицита финансовых ресурсов. А виолент

получает доступ к ноу-хау подконтрольной компании.

Коммутанты - фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые

виды услуг на базе новой продукции.

Стратегия подражательства характерна для многих мелких компаний. В

соответствии с классификацией, коммутанты называются "серыми

мышками". Их роль заключается в содействии диффузии инноваций. Их

деятельность в основном связана с производством легальных копий

продуктов известных компаний, а также предоставление услуг по

послепродажному сервису инновационных продуктов.

5 1

Инновационные стратегии в зависимости от места (уровня)

проведения инноваций подразделяются:

1. Инновационная стратегия на местном уровне признает радикальные

различия между странами Центральной и Западной Европы в языковом,

религиозном и культурном плане. Согласно ей вкусы и потребности в

Центральной Европе в достаточной мере отличаются от ее

западноевропейских партнеров. Более того, некоторые компании

осознают, что эти различия значительны на уровне каждой отдельно

взятой страны, что их продукция и услуги приспособлены для

удовлетворения специфических потребностей клиента.

2. Стратегия «просачивания» рассчитана на то, что глобальные бренды

или услуги, сформировавшиеся на передовых рынках, станут

привлекательны для центрально-европейских потребителей. В конечном

итоге эта стратегия в глобальной среде имеет дело с конвергирующими

вкусами, и потребители из стран этого региона захотят переключиться нате

же потребности, что и их западноевропейские визави. Если это так, то

степень приспособления продукции определенной компании к вкусам

клиента становится минимальной, и примером тому служит кока-кола.

3. Инкубатор/использование в качестве испытательного полигона. Эта

инновационная стратегия нашла распространение в последнем десятилетия

ХХ в. В ее основе лежит идея пользоваться возможностями,

предоставляемых технологически обусловленной прерывистостью

процесса. Организации все чаще используют страны Центральной Европы

в качестве «теплицы» для тестирования новых идей. Центральная Европа

предлагает при этом уникальные преимущества: более низкие издержки,

средние ставки которых предлагаются Западной Европе со скидкой; более

надежная среда с более низким риском, где неудача на испытательном

рынке не влечет за собой такие ужасающие последствия, как в Западной

Европе; наконец, доступ к относительно взыскательным потребителям,

5 2

которым не приходится отказываться от своих прежних привычек, кроме

того, они лишены предрассудков, которые подразумевают среди прочего

высокие издержки по переключению с одних товаров на другие.

телефонов. Другим примером использования Центральной Европы как

испытательного полигона идей – это кока-кола и мобильные телефоны.

Интенсивность подобного использования региона связана главным

образом с возможностью продвигать здесь товары, которые опираются на

информированный выбор потребителей и не требуют от них смены

поведенческой модели.

По способам применения инноваций используются стратегии

интенсивного использование новшеств, стратегия консервативного

применения инноваций и смешанная инновационная стратегия.

3.3.5 Стратегии управления персоналом

О многообразии стратегий управления персоналом свидетельствует

большое число их разновидностей.

По способу реагирования на изменения среды:

внутренняя стратегия – система управления персоналом реагирует

приспособлением к изменениям организации и среды; внутренние

стратегии управления персоналом включают: стратегии подготовки и

переподготовки персонала собственными силами или с использование

внешних организаций и стратегии организации и оплаты труда, а также

стратегии управления карьерой.

внешняя – система управления персоналом пытается изменить среду так,

чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и организации в

целом.

В зависимости от условий внешней среды:

определяемая динамизмом внешней среды и стратегиями конкурентов;

определяемая изменениями в технологии, организационной структуре

предприятия;

5 3

определяемая финансово-экономическим состоянием предприятия

(ситуация банкротства);

определяемая уровнем рыночных отношений во внутрифирменных и

внешних связях предприятия (стратегия маркетинга персонала).

В зависимости от базы стратегии:

стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания;

стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует

компания;

стратегия, движимая амбициями.

В зависимости от механизма разработки и формализации:

интуитивная (низкая степень формализации процесса, единоличный стиль

управления);

авторитарная (высокая степень формализации процесса, единоличный

стиль управления);

классическая (высокая степень формализации процесса, партисипативный

стиль управления);

спонтанная (низкая степень формализации процесса, партисипативный

стиль управления).

В зависимости от целей и средств:

стратегия инвестирования – большая гибкость и приспособляемость

работников, возлагаемые функции широки и четко не сформулированы;

инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного

контроля и широко распространенной системой отчетности;

стратегия стимулирования – поддержание минимального количества

персонала с четко регламентированными узкими полномочиями, жесткая

зависимость между прилагаемыми усилиями к работе и уровнем оплаты;

стратегия вовлеченности – значительная доля высококвалифицированных

сотрудников, постоянное развитие и стимулирование творчества и

5 4

инициативы, работа в командах на основе самоконтроля, высокая

преданность сотрудников организации.

В зависимости от ориентиров корпоративной стратегии:

инновационная – характеризуется наличием у персонала склонности к

инновациям и возможностью реализации нововведений во всех сферах

деятельности организации;

стратегия, ориентированная на улучшение качества – предполагает

активное вовлечение персонала в решение этих проблем, например,

посредством организации “кружков качества”;

стратегия сокращения издержек производства – направлена на

оптимизацию численности персонала, предполагает поощрение экономии

издержек производства.

В зависимости от объекта:

децентрализованная – учитывающая специфику условий деятельности

крупных многопрофильных фирм, подразделения которых

функционируют в различных природно-климатических, экономических

условиях;

централизованная – для небольших, узкоспециализированных организаций

с однородным составом персонала.

В зависимости от стадии развития организации: стратегии на стадии

рождения, роста, зрелости, сокращения и реорганизации или ликвидации.

В зависимости от типа общей стратегии организации: кадровые

стратегии, соответствующие стратегии предпринимательства,

динамического роста, прибыльности, ликвидации, резкого изменения

курса.

5 5

Глава 4. Стратегическое планирование

4.1 Основные понятия цели и задачи стратегического

планирования

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и

решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке

стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь фирме достичь своих

целей и иметь стратегический успех.

Стратегическое планирование обеспечивает создание и поддержание

соответствия между целями и задачами компании и её стратегическим

потенциалом при реализации стратегий.

Основные признаки стратегического планирования являются

следующие:

1. Цель планирования - обеспечение долгосрочного существования

на основе использования стратегического потенциала и развития

компании.

2. Носитель идеи планирования - высшее звено. Стратегическое

планирование является главной задачей руководства компании.

3. Горизонт планирования 3-5 лет.

4. Охватываемая область - широкий спектр стратегий и видов

производственно-хозяйственной деятельности.

5. Принципы планирования – управление изменениями и развитие

компании.

6. Достижение стратегического успеха.

В рамках стратегического планирования осуществляется:

адаптация к внешней среде;

распределение ресурсов;

разработка и осознание стратегий;

5 6

внутренняя координация (организация деятельности для

реализации стратегий);

стратегическое предвидение (проведение стратегического анализа

внешней и внутренней среды).

Основные цели стратегического планирования:

-предвидение целей потребителей;

-установление цен с учетом конкуренции;

-повышение контролируемости доли рынка;

-выпуск продукции более высокого качества;

- долгосрочное обеспечение результативности фирмы,

и освоение новых возможностей.

Основные задачи стратегического планирования:

-повышение конкурентоспособности;

-планирование роста прибыли;

-увеличение доли продаж;

-уменьшение издержек производства;

-улучшение социальной политики.

При этом необходимо более точно оценивать внешнюю среду, а так

же должны быть предвосхищены неконтролируемые силы, тенденции и

угрозы со стороны внешней среды и их возможное влияние на

предприятие.

Стратегический успех зависит от стратегических факторов и

стратегического потенциала успеха.

Под стратегическими факторами успеха понимаются переменные,

которые могут оказывать действенное влияние на долгосрочный успех

фирмы.

Стратегические факторы успеха можно разделить на несколько видов.

а) По области применения:

общие;

5 7

специфические для данной отрасли или рынка.

б) По возможности реализации:

инструментальные- техника и технология производства;

неинструментальные (обстоятельства) - реальный рост рынка

существенно воздействует на долгосрочный успех.

Стратегический потенциал успеха характеризует совокупность

средств, которой располагает компания и конкурент.

Факторами успеха может воспользоваться любой конкурент, а

определенным потенциалом успеха обладают только отдельные

конкуренты.

Элементами стратегического планирования компании являются:

корпоративные цели, возможности рынка, стратегические подразделения.

Отличия долгосрочного и стратегического планирования.

Главные различия долгосрочного и стратегического планирования

состоят в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что

будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически

сложившейся тенденцией роста, т.е. предполагается, что в будущем итоги

деятельности улучшаются по сравнению с прошлым (рис 3.). Цели

оптимистичны.

5 8

Рис.3 Определение целей на основе экстраполяции

В системе стратегического планирования отсутствует

предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше

прошлого и экстраполяция отвергается.

В системе стратегического планирования экстраполяция заменена

развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и

цели для выработки стратегии. Однако долгосрочный план это

разновидность стратегического плана. Структура долгосрочного и

стратегического планирования представлена на рис. 4.

При сравнении стратегического и маркетингового планирования

необходимо учитывать, что стратегический план даёт более

специфический и детализированный анализ внутренней и внешней среды.

р еак ци

я

Вр емя 1 2 3

эволюция р азвития

цели

опр ед ел ени е ц ел ей до лг о - ср очно планир ования ппланпланир овани

5 9

Рис.4 Структура долгосрочного и стратегического

планирования.

4.2. Этапы стратегического планирования

I этап. Анализ перспектив фирмы

Д о л г о с р о ч н о е п л а н и р о в а н и е

С т р а т е г и ч е с к о е п л а н и р о в а н и е

П р о г н о з , о с н о в а н н ы й н а э к с т р а п о л я ц и и

Ц е л и

Б ю д ж е т ы

П л а н ы

Т а к т и ч е с к и й к о н т р о л ь

П е р с п е к т и в ы

Цели Стратегия

Задачи текущие

Задачи стратегические

Стратегические программы

( б ю д ж е т ы )

Выполнение по п р о е к т а м

Стратегический контроль

Текущая программа (бюджет)

Выполнение по подразделениям

Т а к т и ч е с к и й к о н т р о л ь

6 0

Задачей анализа перспектив является выяснение тех тенденций,

опасностей и шансов, которые способны изменить сложившуюся

ситуацию. Анализ перспектив фирмы представлен на рис. 5.

Компания может удовлетвориться линией “Перспективы”, т.е.

линией своих возможностей, которая

определяется с использованием методов и моделей стратегического

анализа. Определение перспектив предотвращает выход результатов за

пределы обозримости при разработке бизнес-плана.

Рис. 5.Анализ перспектив компании.

II этап. Анализ позиций в конкурентной борьбе

Задача этого этапа (рис.6) - определение того, насколько можно

поднять результаты работы фирмы, улучшив конкурентную стратегию в

тех видах деятельности, которыми она занимается. При этом

рассматриваются все виды производственно-хозяйственной деятельности и

учитываются возможности компании. Рассматриваются все виды

1 - й э т а п

Э к с т р а п о л я ц и я

р е з у л ь- т а т ы

6 1

конкурентных стратегий. Второй этап стратегического планирования

может улучшить результаты первого этапа.

Рис.6 Улучшение показателей на основе анализа позиций в

конкурентной борьбе.

III этап. Анализ путей диверсификации

Задачей данного этапа является оценка недостатков набора видов

деятельности и определение новых, к которым компании надо перейти.

При этом рассматривается, насколько диверсификация обеспечена

стратегическими ресурсами.

К о н к у р е н т -н а я с т р а т е г и я

п р о г н о з

р е з у л ь- т а т ы

С т р а т е г и ч ес к а я ц е л ь

6 2

Таким образом, первые три этапа представляют собой анализ

разрывов между целями и достигаемыми результатами.

IV этап. Управление посредством выбора

стратегических позиций

Стратегический анализ, проведенный на трех этапах, определяет

возможность перехода к новым видам деятельности на основе выбранных

стратегий. Однако, для этого должен быть накоплен стратегический

потенциал компании. Управление посредством выбора стратегических

позиций представляет собой этап, при котором осуществляется

одновременно планирование стратегического потенциала с планированием

стратегий.

Это позволяет заранее отбросить неосуществимые стратегии и

выбирать только те, которые будут реализованы с наибольшей

Р и с . 7 . Р а з р ы в м е ж д у с т р а т е г и ч е с к о й ц е л ь ю и д о с т и г а е м ы м и р е з у л ь т а т а м и .

ц е л ь

Р а з р ы в м е ж д у ц е л я м и и р е з у л ь т а т а м и

Э к с т р а п о л я ц и я п р о г н о з а

1 э т а п

В т о р о й э т а п

3 э т а п

1 2 3 В р е м я

6 3

вероятностью. При выполнении стратегий фирмы, обеспечивающих

стратегический успех, развивается и стратегический потенциал. На

рисунке 8. представлена схема взаимодействия планирования стратегий и

стратегического потенциала в условиях изменения внешней среды.

Поэтому необходимо учитывать угрозы (как уровень внешней

нестабильности - trouble (E)), который может изменяться от E1 до E2. В

условиях угроз Е1 возможен ряд стратегий SF , которые обеспечивают

стратегический успех от CY 1 до CYn .

Пользуясь методом анализа отклонения от целей, фирма выбирает ту

стратегию, которая лучше отвечает целям и ведет к стратегическому

успеху. Успех стратегии во внешней среде зависит от ее внутренних

возможностей.

Если из анализа факторов нестабильности видно, что в дальнейшем

ее уровень будет изменяться (повышаться или уменьшаться) до точки Е2,

наилучшие значения стратегий для фирмы будут располагаться между

точками стратегического успеха от CY 1 доYn. В результате фирма должна

будет не только перейти к стратегии SF2

, но и располагать потенциалом

возможностей C CF M2 2 и .

6 4

Рис.8.Схема взаимодействия планирования стратегического

потенциала с планированием стратегий.

Стратегический потенциал (потенциал возможностей)

общефирменного управления основываются на 6-ти взаимосвязанных

компонентах:

1. Квалификация о кругозор менеджеров.

2. Климат (культура отношений) внутри фирмы.

3. Структура власти.

4. Методы менеджмента.

5. Организационная структура.

6. Умение управленческого персонала вести организационную

работу и осуществлять управленческие изменения. Стратегический

потенциал (потенциал возможностей) по функциям деятельности

представляет собой совокупность ресурсов необходимых для

функционирования и развития видов производственно-хозяйственной

Е 1

Е 2

CY 1

CY 2

. . . .

. . CYn

1Y

2Y

nY

S F

SF2

CF

CF2

C M

CM2

П р о ц е с с

. . . .

. . - У с п е х

- Стратегии

- Потенциал возможностей деятельности

П о т е н ц и а л в о з м о ж н о с - т е й о б щ е г о у п р а в л е н и я

6 5

деятельности (техническая и технологическая подготовка производства,

маркетинг, финансы, персонал, инновационная деятельность).

Таким образом, IV этап обеспечивает взаимодействие

планирования стратегического потенциала с планированием стратегий.

Y этап. Выбор стратегий

Этот этап обеспечивает сравнение перспектив фирмы в различных

видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов

между различными видами деятельности для реализации разработанных

стратегий.

YI этап. Организационный

На данном этапе осуществляется постановка 2-х групп задач бизнес-

планирования: задач, рассчитанных на текущее выполнение и

стратегических. Текущие программы и бюджеты ориентируют

подразделения на обеспечение текущей рентабельности, тогда как

стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей

рентабельности. Но это требует отдельной системы исполнения

(стратегического исполнения другими подразделениями), а также особой

системы контроля - стратегического контроля. Эти подразделения должны

быть организованы как управления проектами.

4.3 Процесс стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования (планирования стратегии)

является инструментом, помогающим в принятии стратегических решений.

Он, как и процесс принятия решения, требует формальных и

неформальных процедур его реализации.

Процесс стратегического планирования по своему составу похож на

процесс принятия решения. Однако, в процессе принятия решения

6 6

обеспечивается выработка решения по возникшей ситуации или проблеме

в составе тактического планирования фирмы.

Процесс стратегического планирования (рис.9) связан с выбором

назначения (миссии) фирмы и вытекающих из этого ее целей и задач, а

также планированием самой стратегии на большой период времени.

Существенным отличием процесса стратегического планирования от

процесса принятия решения является то, что планирование стратегии не

завершается каким-либо немедленным действием (реализацией). Обычно

стратегическое планирование заканчивается установкой общих

направлений, следование которым обеспечивает стратегический успех

фирмы. В процессе планирования стратегии фирмы возникает ряд

проблем.

Рис.9. Схема процесса стратегического планирования

Первая проблема связана с тем, что в процессе планирования

стратегии может возникнуть ситуация изменения действующей

организационной структуры управления и изменения политики

руководства фирмы. Возникает необходимость диверсификации.

Естественная реакция на это - борьба против всяких изменений в

производстве и в организационной структуре управления.

М и с с и я ф и р м ы

Ц е л и У п р а в л е н ч е с к о е о б с л е д о в а н и е с и л ь н ы х

и с л а б ы х с т о р о н

В ы б о р с т р а т е г и

и

А н а л и з с т р а т е г и ч е с к их а л ь т е р н а т и в

Р а з р а б о т к а с т р а т е г и ч е с к и х

а л ь т е р н а т и в

А н а л и з в н е ш н е й

с р е д ы

Р е а л и з а ц ия

с т р а т е г и и

С т р а т е г и ч е ск и й

к о н т р о л ь

6 7

Вторая проблема - компания обычно не располагает необходимой

для стратегического планирования информацией о внешней среде (ее

изменениях) на прогнозируемый период.

Миссия ( блок1)

Миссия и вытекающие из нее цели являются определенными

ограничениями деятельности фирмы, что сужает разработку и анализ

альтернатив. Миссия должна максимально устремлена в будущее

компании и соответствовать целям организации. Между миссией компании

и более общей системой, частью которой организация является, не должно

быть противоречий.

Исходя из парадигмы стратегического менеджмента, компания

должна искать свою миссию во внешнем окружении, так как только

постоянное поддержание своей значимости обеспечивает ее выживание и

эффективное функционирование в будущем. Миссия фирмы должна четко

выражать причину существования фирмы, т.е. ее предназначение.

Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев

осуществления стратегического планирования.

Цели (блок 2)

Цели - являются очень важной задающей частью процесса

стратегического планирования. Поэтому они должны быть правильно

сформулированы, а руководство фирмы должно стимулировать их

осуществление. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются

на основе мисси.

Цели должны быть ориентированы во времени. Для этого

необходимо от общей стратегической цели - «удовлетворение

потребностей клиента» - переходить к конкретной цели, которая может

быть сформулирована как конечный результат, на достижение которого

направлена деятельность фирмы. А этот результат определяет четкое

обозначение времени. Стратегические цели по времени делятся на

6 8

долгосрочные (горизонт планирования не менее 5лет), среднесрочные

(горизонт планирования свыше одного года и до пяти лет),

краткосрочные (горизонт планирования до одного года).

Проектирование цели обеспечивается формулировкой качественных и

количественных показателей; срока достижения; ответственного

исполнителя; ограничений по ресурсам. Осуществление главной цели

ложится на все структурные звенья и их руководителей. Для этого

составляется так называемое "дерево цели". К главной цели ведут подцели

в разрезе бизнес-процессов и портфеля продукции фирмы. Подцели

рассматриваются по каждой функции производственно-хозяйственной

деятельности (НИОКР, производство, реализация, обслуживание

потребителей), а также в разрезе ресурсов (персонал, информация,

материально-техническая база, финансы, технология, структура

управления). Прибыль, являясь тактической целью, не может

провозглашаться стратегической целью фирмы, так как это внутренняя

проблема, хотя и очень важная.

Управленческое обследование

сильных и слабых сторон компании (блок3)

На этом этапе определяется, обладает ли компания внутренними

силами, чтобы воспользоваться шансами, которые предоставляет внешняя

среда. Анализ- SWOT здесь реализуется как анализ сильных и слабых

сторон и своих возможностей.

Основное назначение данного блока - диагноз внутренних проблем.

При данном обследовании осуществляется анализ и оценка

функциональных зон (видов производственно-хозяйственной

деятельности) для выявления сильных и слабых сторон компании.

Для целей стратегического планирования в обследование

рекомендуется включать следующие функциональные виды деятельности:

6 9

маркетинг, производство, финансы, персонал, а также организационную

структуру и имидж компании.

Для анализа маркетинга выделено семь элементов

исследования:

1. доля рынка и конкурентоспособность;

2. разнообразие и качество ассортимента;

3. рыночная демография, т.е. изменения структуры клиентов (для

перевозок грузов - это солидные предприятия или мелкие фирмы);

4. рыночные исследования и разработки (исследования по разработке

новых товаров, а также новых рынков);

5.ценовая политика;

6. продвижение товара;

7. послепродажное обслуживание потребителей

Финансы.

Анализ финансов осуществляется на основе выделения различных

групп финансовых показателей: ликвидности, деловой активности и

использования ресурсов.

Производство.

Исследование возможностей:

1. Производить товары или услуги с меньшими издержками (для

транспортных фирм - это минимальные фрахтовые ставки на перевозки) по

сравнению с конкурентами.

2. Провозная способность транспортных средств и их срок службы.

3. Определяется возможность диверсификации производства.

4. Определяется возможность замены старого оборудования.

5. Возможность работать судам на новых линиях движения или

перевозить другие рода грузов на этих линиях движения.

Персонал, организационная культура и имидж фирмы.

7 0

Организационная культура складывается из поведения людей в

организационной среде. Организационная культура поддерживается через

обучение и проявляется через поведение.

Имидж фирмы как внутри, так и вне ее определяется тем

впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и

общественного мнения.

Опыт внедрения стратегического планирования и управления

показал, что стратегический успех фирмы в большей степени зависит от

организационной культуры, чем от конкретных методов планирования.

Выявив слабые и сильные стороны и взвесив факторы по степени

важности, можно определить функциональные системы (зоны), которые

требуют немедленного вмешательства или на которые можно опереться

при разработке стратегии фирмы.

Анализ внешней среды (блок 4)

Анализ оценки внешней среды служит инструментом прогноза

влияния потенциальных угроз и предвидения новых возможностей. На рис.

9. представлена схема анализа внешней среды. Анализ внешней среды

представляет собой процесс, посредством которого разработчики

стратегического плана контролируют внешние по отношению к компании

факторы, чтобы определить возможности и угрозы.

Такой анализ позволяет фирме разработать ситуационные планы на

случай непредвиденных обстоятельств, а также стратегию поведения.

7 1

П о с т а н о в к а з а д а ч и

В о з д е й с т в и е н а с т р а т е г и ю

Ф а к т о р ы у г р о з ы с т р а т е г и и

Ф а к т о р ы в о з м о ж н о с т е й

П е р е ч е н ь в н е ш н и х о п а с н о с т е й и

в о з м о ж н о с т е й

в н е ш н и е о б л а с т и

А с п е к т ы

Рис .1 0 С хе м а а н а л и з а в н е ш н е й с р е д ы

7 2

Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего

окружения, соответственно им группируются и факторы, которые

подвергаются анализу. На основе этого анализа устанавливаются

тенденции развития в каждой группе внешней среды.

1. Экономические факторы

Рассматриваются темпы инфляции, международный платежный

баланс. Получение международных кредитов. Возможность изменения

банковских кредитных ставок.

Налоговое законодательство (тенденции в изменении - повышении

или уменьшении совокупности налогов и налоговых ставок). Уровень

безработицы платежеспособность предприятий.

2. Политические факторы

Международные соглашения по тарифам и торговле,

протекционистской таможенной политике. Политическая деятельность

правящих партий внутри страны, обеспечивающих стабильность (политика

как концентрированное выражение экономики).

Нормативные акты взаимодействия федеральных и региональных

властей.

Правовое регулирование экономики.

3. Рыночные факторы

Анализируется рынок товаров и услуг, рынок труда, финансовый

рынок (ценных бумаг, инвестиций), уровень конкуренции, защищенность

рынков правительством.

Изменения, происходящие на мировых товарных и сырьевых рынках

оказывают существенное воздействие на рынок услуг фирмы.

Рынок транспортных услуг внутри страны зависит от того,

происходит спад производства или его рост. Увеличение объема

экспортных и импортных товаров. Развитие международной торговли.

7 3

4. Технологические факторы

Обусловливают необходимость анализа развития научно-

технического прогресса, обеспечивающего изменения в изготовлении

товаров и повышение качества услуг.

Считается, что наиболее быстрые изменения происходят в

технологии таких отраслей, как фармацевтическая, химическая,

электронная, производство компьютеров, биотехнологии,

телекоммуникации.

Развитие новых видов транспорта более консервативно по

сравнению с указанными отраслями.

5. Конкурентные факторы

Анализ конкурентных факторов предполагает постоянный контроль

со стороны фирмы за действиями конкурентов.

При анализе конкурентов (составление досье на конкурента)

выделяется четыре диагностические зоны:

оценка текущей стратегии конкурентов;

изучение сильных и слабых сторон конкурентов;

анализ будущих целей конкурентов;

оценка тенденций развития отрасли и предпосылок развития

конкурентов.

6. Социальные факторы

Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся

общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы.

В условиях экономической нестабильности в социальной сфере

рождаются многие проблемы: взяточничество, вымогательство со стороны

частных лиц и государственных чиновников, коррупция, мошенничество,

рейдерство - которые представляют собой большую угрозу фирме.

В настоящее время фирмы вынуждены, кроме собственной охраны,

включать в наценки на товары издержки на устранение этих проблем.

7 4

Большое значение играет роль предпринимательства, состояние и

перспективы рынка труда.

7. Анализ международных факторов

Анализ международных факторов приобрел очень важное значение

во всех отраслях страны. Поэтому необходимо анализировать:

тенденции в торговой политике стран, с которыми ведутся

экспортно-импортные отношения;

изменения валютного курса и политических решений в странах,

выступающих в роли инвесторов или поставщиков товаров.

Стратегия компании с учетом международных факторов может быть

направлена на поиск защиты у правительства национального рынка в

отдельных отраслях (например, в автомобилестроении - высокие пошлины

на ввоз новых и старых автомашин). Влияние транснациональных

компаний на рынки сбыта. Основным методом анализа внешней среды

является PEST-анализ. Этот метод анализа внешней среды рассматривает

политическую ситуацию, экономическое состояние страны, состояние

общественных отношений и технологические процессы производства.

Анализ внешней среды заканчивается составлением причин

внешних опасностей и возможностей, которые появятся в будущем.

Затем производится их ранжирование по степени их воздействия на фирму

и оценка их влияния.

Разработка стратегических альтернатив (блок5)

После анализа внутренней и внешней среды компания должна

приступить к разработке стратегий, которым она будет следовать.

Рассматриваются корпоративные, бизнес стратегии и функциональные

стратегии. Суть этих стратегий или стратегии состоит в том, чтобы

ответить на вопросы: куда фирма направляется (точка 2)? Как попасть из

той точки, где находится компания сейчас, в ту точку, где она будет иметь

стратегический успех? (рис.11)

7 5

Рис.11 Движение компании к стратегическому успеху.

Для выработки стратегии фирмы, которая носит также название

общей стратегии, разрабатывается множество стратегических альтернатив

(альтернативные стратегии).

По своему существу общая стратегия есть набор правил для

принятия стратегических решений, обеспечивающих стратегический успех

и которыми фирма руководствуется в своей деятельности.

Эти правила оценивают:

1) Результат деятельности по достижению стратегического успеха.

Качественный критерий результата называется ориентиром (целью), а

количественный – заданием (показатели цели).

2) Отношения с внешней средой определяют, на какие виды услуг и

на какие технологии фирма будет опираться в будущем, куда сбывать

товары, каким образом добиваться превосходства над конкурентами, т.е.

набор правил включает и средства достижения стратегического успеха.

Таким образом, стратегия характеризуется не только ориентиром

(целью), которого старается достичь фирма, но и средствами достижения

этой цели.

1 2 3 4 5

г о д

Р е з у л ь т а т

т о ч к а 2 1 ( н а х о ж д е н и е ф и р м ы ) 2 - к у д а ф и р м а н а п р а в л я е тс я ( п о и с к с т р а т е г и ч е ск о г о у с п е х а ) у с п е х а )

7 6

Общая стратегия или стратегия бизнеса включает набор

различных функциональных стратегий.

Разработка общей стратегии (стратегии бизнеса) связана с

методическим подходом стратегической сегментации и выделением

стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Подход СЗХ, обеспечивает

изучение окружения фирмы с точки зрения тенденций, опасностей,

возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения и

определяют ее миссию.

СЗХ - это перспективные поля бизнеса для различных видов

деятельности. Рыночные перспективы СЗХ описываются многими

переменными, в том числе и характеристиками жизненного цикла спроса

( рис.12)

Рис.12.Жизненный цикл стратегической зоны хозяйствования

I фаза - зарождение (А) - бурный период становления отрасли, когда

несколько фирм, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой

(упрочение).

ф а з а з а р о жд е н и е

ф а з а - у с к о ре н и е р о с т а

ф а з а - з а м е д ле н и е р о с т а

ф а з а з р е л о с ть

ф а з а - з а т у х а- н и е

в р е м я

с п р о с

А

В

С

Д

Е

7 7

II фаза - ускорение роста (В) - период, когда конкуренты,

оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. Спрос растет,

опережая предложение.

III фаза - замедление роста (С) - когда появляются первые признаки

насыщения спроса, и предложение начинает опережать спрос.

IV фаза - зрелость (Д) - когда насыщение спроса достигнуто и

имеются значительные избыточные мощности.

V фаза - затухание (Е) - снижение объема спроса (иногда до 0)

предопределяется экономическими условиями. Вопрос состоит не в том,

достигнет ли развитие СЗХ выше точки В, а в том, когда именно это

случится, т.е. какова будет продолжительность жизненного цикла спроса

от зарождения до начала насыщения рынка.

Таким образом, жизненный цикл определяет продолжительность

функционирования СЗХ.

Поэтому первая задача компании - постоянно заботиться о том,

чтобы добавлять к набору видов бизнеса новые и отсекать те, которые не

согласуются с ориентиром фирмы на стратегический успех, т.е. это задача

стратегического набора отраслей.

Вторая задача. Необходимо прогнозировать время смены фаз цикла

спроса и пересматривать стратегию фирмы в соответствии с меняющимися

условиями конкуренции (рис.13 ), т.е. необходимо учитывать, что с

развитием жизненного цикла спроса традиционные стратегии конкуренции

теряют свою эффективность.

Как видно из рис.13 , меняются факторы успеха в СЗХ по мере

того, как спрос переходит в новую фазу.

7 8

I ф а з а - з а р о ж -д е н и е

I I ф а з а - у с к о р е -н и е р о с т а

I I I ф а з а - з а м е д л е -н и е р о с т а

I V ф а з а - з р е л о с т ь

В р е м я

С п р о с

А

В

С

В н у т р е н н и й р ы н о к

И н т е р н а ц и о н а л и з ац и я р ы н к о в

Ф а к т о р у с п е х а

С в о е в р е ме н н о н а ч а т о е о с в о е н и е

у с л у г и п о с а м о й н и з к о й ц е н е

П р е д в и д е н ие п о т р е б н о с т ей

О б н о в л е н и е р ы н к о в

Р и с . 1 3 . Э в ол ю ц и я б и з н е с с т р а т е г и и

7 9

С наступлением фазы «замедления роста» необходимо переходить от

однородных услуг и ценовой конкуренции к дифференциации услуг в

расчете на запросы потребителей.

В фазах «зарождения» и «ускорения» роста фирма добьется

наибольшего успеха сосредоточив внимание на внутреннем рынке. С

«замедлением роста» необходимо уходить на внешние (зарубежные)

рынки.

Характеристики и параметры СЗХ:

1) перспективы роста;

2) перспективы рентабельности;

3) ожидаемый уровень нестабильности;

Указанные параметры перспектив с характеристиками (потребность,

технология, тип клиента, география потребностей) и определяют СЗХ.

На рис.14 приведен порядок выделения СЗХ. Порядок выделения

СЗХ начинается с прогнозирования потребностей, затем технологии, тип

клиента (промышленность, государственные учреждения, мелкие фирмы

и т.п.).

8 0

П о р я д о к в ы д е л е н и я С З Х

Х а р а к т е р и с т и к и П е р с п е к т и в ы О п р е д е л я ю щ и е ф а к т о р ы

П р о г н о з и р о в а н и е

Р о с т Ф а з а р а з в и т и я с п р о с а , р а з м е р ы р ы н к а , п о к у п а т е л ь н а я с п о с о б н о с т ь , т о р г о в ы е б а р ь е р ы

Т е х н о л о г и я Р е н т а б е л ь н о с т ь С о с т а в к о н к у р е н т о в ,

и н т е н с и в н о с т ь к о н к у р е н ц и и , к а н а л ы с б ы т а , г о с р е г у л и р о в а н и е

Т и п к л и е н т а Н е с т а б и л ь н о с т ь Э к о н о м и ч е с к а я , с о ц и а л ь н о -

п о л и т и ч е с к а я , т е х н о л о г и ч е с к а я Г е о г р а ф и ч е с к и й р а й о н о б н о в л е н и е

р ы н к о в

С в о е в р е м е н н о е о с в о е н и е , д и ф ф е р е н ц и а ц и я ус л у г

Г е о г р а ф и я

п о т р е б н о с т е й

И н т е р н а ц и о н а л и з а ц и я И н т е р н а ц и о н а л и з а ц и я

у с л у г и р ы н к о в

Р и с . 1 4 . П о р я д о к в ы д е л е н и я С З Х

8 1

Анализ стратегических альтернатив (блок 6)

Анализ стратегических альтернатив включает изучение

корпоративных, бизнес стратегий и функциональных стратегий,

прогнозирование жизненного цикла СЗХ, особенно, времени

наступления насыщения спроса.

При анализе производится сопоставление спроса на данную

услугу посредством построения жизненного цикла спроса и

предложений (возможности компании, исходя из ее производственных

возможностей).

В данном блоке осуществляется определение изменения основных

параметров роста спроса и рентабельности фирмы.

Прогнозирование изменения параметров роста и рентабельности

фирмы осуществляется двумя способами на основе экстраполяции фаз

жизненного цикла спроса, когда задача изменения роста спроса на

основе объема продаж и доходов от продаж, т.е. заданы объемы продаж

по фазам: Iф = 0,3; IIф = 0,7; IIIф = 0,9; IVф = 0,95; Vф = 0,2 от объема

продаж, на основании изучения объема продаж за предыдущие годы по

каждому товару.

1-ый способ. Экстраполяция рентабельности осуществляется на

основе анализа цены на товары и услуги. Например, если известна

фрахтовая ставка перевозки груза(f), которая определяется фрахтовым

рынком, и себестоимость перевозки этого груза( Sпер )из выражения

f Sпе р ( )1 ,можно определить рентабельность( ) как = f/ Sпер -1.

В данном случае изменение рентабельности учитывает колебание

фрахтовых ставок. Изучая фрахтовый рынок за 10-15 лет, можно

установить тенденции в изменении фрахтовых ставок и провести их

экстраполяцию. Зная издержки на перевозках, определяется тенденция в

изменении рентабельности.

8 2

2-ой способ оценки изменения роста спроса на услуги и

рентабельность фирмы осуществляется посредством экспертных оценок

влияния внешней среды. В основе экспертных оценок лежит бальная

система (5-бальная шкала влияния внешней среды на изменения

параметров роста и рентабельности).

Прогнозирование параметров по бальной шкале. В

нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненного цикла

спроса превышает или становится короче временного горизонта

стратегического планирования. Перспективы роста, объема перевозок и

рентабельности определяются на основании экспертных оценок

изменения внешней среды (возможные изменения социальных,

политических, экономических, технологических, конкурентных и

других факторов).

Параметры указанных факторов для прогнозирования оценки

изменения роста спроса представлены в таблице 1. В соответствии с

пятибалльной шкалой воздействие этих параметров может быть

положительным и отрицательным.

8 3

Таблица 1

Оценка изменений в прогнозируемом росте спроса

оценки

Параметры Шкала

-5 0 +5

1. Темп роста перевозок понизится повысится 2. Прирост численности грузоотправителей и грузополучателей

понизится повысится

3. Динамика географического расширения рынков

расширение сужение

4. Степень устаревания услуг повысится снизится 5. Степень обновления услуг снизится повысится 6. Степень обновления технологий

снизится повысится

7. Уровень насыщения спроса повысится снизится 8. Государственное регулирование издержек

понизится повысится

9. Государственное регулирование роста

ужесточится ослабеет

10. Неблагоприятные факторы для рентабельности роста

ужесточится ослабеет

11. Благоприятные факторы для роста/рентабельности

уменьшатся возрастут

Если в будущем состоится прежние характеристики останутся на середине шкалы

Общая оценка как сумма баллов по каждой фазе.

55 баллов = 100%

1 балл = 2%

8 4

Таблица 2

Оценка изменения рентабельности

оценки

Параметры Шкала +5 0 -5

1. Колебания рентабельности отсутствует очень велика 2. Колебания объема продаж отсутствует очень велика 3. Колебания фрахтовых ставок отсутствует очень велика 4. Цикличность спроса отсутствует очень велика 5. Уровень спроса по отношению к провозной способности

очень высокий очень низкий

6. Характеристика структуры рынка высокая конкуренция

равномерное распределение

7. Стабильность структуры рынка высокая низкая 8. Обновление состава перевозок редкое очень частое 9. Продолжительность жизненных циклов

большая малая

10. Агрессивность ведущих конкурентов

низкая очень высокая

11. Конкуренция зарубежных фирм слабая очень сильная 12. Степень удовлетворения потребителей

очень высокая низкая

13.Гос.регулирование конкуренции отсутствует очень жесткое 14. Гос.регулирование услуг отсутствует очень жесткое

Общая оценка сдвигов рентабельности в перспективе.

Каждому баллу 1% или 100%

70 баллов = 100%, 1 балл = 1,5%

8 5

В таблице 2 приведена оценка изменения рентабельности под

влиянием рыночных факторов. При этом учитывается число

рассматриваемых параметров. Максимальное количество баллов и

определяется величиной 1 балла в процентах. Это позволяет учесть

изменения роста спроса и рентабельности фирмы в каждой фазе.

В условиях, когда длительность фаз жизненного цикла спроса

становится короче, чем горизонт стратегического планирования.

Изменение роста спроса и рентабельности определяется двумя

оценками: одна - для не пройденной части фазы ЖЦС; другая - для

следующей фазы. При этом следует учитывать, что если эксперт

принимает неизменным состояние параметра, то данному параметру

соответствует 0 баллов.

Определение изменения рентабельности фирмы можно

рассматривать и как изменение цены на выпускаемую продукцию.

Анализ стратегических альтернатив также осуществляется на

основе изучения:

а)бостонской матрицы, обеспечивающей сопоставление

различных полей бизнеса;

б)эволюции стратегий конкуренции, исходя из прогнозируемого

жизненного цикла спроса и сопутствующих факторов успеха в каждой

фазе ЖЦС.

8 6

Выбор стратегии (блок 7)

Выбор стратегии осуществляется на основе стратегического

позиционирования бизнеса (моделей планирования стратегий) и оценки

эффективности реализации стратегий, а также тщательного анализа

стратегий рынка и производственного потенциала. Например, если

услуга фирмы занимает большую долю на рынке и имеет высокие

темпы роста, то руководство компании, скорее всего, выберет

стратегию «роста» производственного потенциала на данном бизнес

поле.

С другой стороны, если услуга занимает малую долю рынка и

имеет низкие темпы роста, то компания выбирает стратегию

«сокращения и ухода» с данного поля бизнеса.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями

фирмы, влияют различные факторы, основные из которых следующие.

1. Риск.

Риск является неотъемлемым элементом функционирования

фирмы, но высокая степень риска может привести к ее разрушению.

Поэтому степень риска выбирает руководство этой фирмы.

2. Значение прошлых стратегий.

Часто руководство фирмы сознательно или бессознательно

находится под воздействием прошлых стратегий, выбранных фирмой и

приносящих ей либо успех, либо неудачу.

3. Реакция на акционеров.

Очень часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства

фирмы при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени.

Он может способствовать успеху или неудаче фирмы.

Реализация хорошей стратегии при неправильно выбранной фазе

стратегического спроса может привести к ее краху. Вот почему очень

8 7

важно определить момент наступления роста спроса и

продолжительность его действия на данную услугу фирмы.

Оценка эффективности реализации стратегии. Оценка эффективности реализации стратегии осуществляется по

интегральным показателям оценки инвестиций в развитие компании.

При их определении используются дисконтированные денежные

потоки. Ставка дисконта (β), которая характеризует снижение

покупательной способности денег, рассматривается как риск компании

за определенный период реализации стратегии( t ). Эта ставка

определяется из выражения ( 1 + β )= (1 +i )х (1 +d )х( 1 +j ). Здесь i-

показатель инфляции; d –показатель доходности инвестиций; j- риск

потерь от несовершенства законодательно-правовой базы страны. К

интегральным показателям оценки эффективности стратегии относятся.

Чистая дисконтированная стоимость (чистый приведенный доход)

определяется из выражения:

NPV = PV – К иd ,

где PV – суммарный приведенный доход от реализации стратегии за 5

лет.

К иd – суммарные дисконтированные инвестиции, вложенные в

реализацию стратегии.

где NCFt – дисконтированный денежный поток текущего года,

определяется из выражения:

ttCFNCF)1( t

,

где CFt – денежный поток текущего года

CF t = ЧП t + А t

где ЧПt- чистая годовая прибыль от реализации стратегии; Аt-годовые

амортизационные отчисления.

8 8

Суммарные дисконтированные инвестиции, вложенные в реализацию

стратегии, определяются из выражения:

t

n КК)1(иd

Кt-инвестиции текущего года.

Коэффициент прибыльности (доходности) рассчитывается по формуле:

иdd K

PVI

Рентабельность реализации стратегии расcчитываеся из выражения:

R i = NPV/ Kиd

Дисконтированный период окупаемости(DPb)

Для определения дисконтированного периода окупаемости 1NPV

первого года рассчитывается как отрицательное значение ( Киd ), к

которым прибавляется значение 1NCF (дисконтированные денежные

потоки первого года.

2NPV значение второго года, определяется по формуле:

NPV2 =NPV1+NCF2

Для определения каждого последующего значения tNPV добавляется

новое значение tNCF нарастающим итогом до тех пор пока NPVt не

станет иметь положительное значение. Используя данный подход,

дисконтированный период окупаемости определяется по формуле:

1вDP

tt

t

NPVNPVNPV

T,

где Т – год последнего отрицательного значения tNPV .

Дробное значение, которое добавляется к целому, рассчитывается как

отношение модуля последнего отрицательного значения tNPV к сумме

8 9

модуля этого значения и следующего за ним положительного значения

1tNPV .

Реализация стратегии (блок 8)

Реализация стратегий осуществляется в составе бизнес-плана,

который преобразует их в действие. Успешная реализация этого плана

требует долгосрочных и краткосрочных программ, бюджетов, политики,

процедур и правил. Она также предусматривает интеграцию бизнес-

плана в организационную структуру и управление изменениями. На

рис.15 Приведена схема взаимодействия тактического и

стратегического планирования в составе бизнес-плана.

9 0

Рис.15 Сема взаимодействия тактического и стратегического

планирования в составе бизнес-плана.

Стратегические хозяйственные подразделения (СХП),

представляют собой группу смешанных видов производственно-

хозяйственной деятельности фирмы.

СХП имеют ярко выраженную специализацию. Например, это

порт, судоремонтный завод в составе пароходства.

Разработка бюджетов

Системы планов, программ и проектов являются необходимым

объектом инструментом распределения стратегических и тактических

ресурсов. Однако, программы не определяют состав и количество

П е р с п е к т и в ы

Ц е л и

Т а к т и ч е с к и е п р о г р а м м ы

В ы п о л н е н и е п о п о д р а з д е л е н и я м

Т а к т и ч е с к и й к о н т р о л ь

С т р а т е г и и

С т р а т е г и ч е с к и е п р о г р а м м ы ,

б ю д ж е т ы

В ы п о л н е н и е п о С Х П

С т р а т е г и ч е с к и й к о н т р о л ь

9 1

ресурсов. Для этого в стратегическом планировании разрабатываются

бюджеты.

Бюджеты, наряду с составом и количеством ресурсов определяют

и источники финансирования. Они, чаще всего, представляются в

стоимостных показателях, в виде сметы затрат, распределяемых между

различными СХП группами направлений хозяйственной деятельности.

Затем определяются источники финансирования этих затрат.

По мере реализации программ происходит корректировка

бюджетов в соответствии с меняющимися целями и стратегиями. К

основным механизмам (основными компонентами) реализации

стратегий относятся: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой совокупность конкретных процедур

по реализации стратегии в данных условиях внешней и внутренней

среды. Она реализуется в краткосрочных решениях-действиях. Тактика

разрабатывается в развитие стратегии и рассчитана на более короткий

срок, чем стратегии.

В то время, как результаты стратегии не могут быть обнаружены в

течение многих лет, тактические результаты проявляются очень быстро

и соотносятся с конкретными действиями.

Политика представляет собой совокупность идей и планов по

реализации стратегий. Это общее руководство для действий и принятия

решений, которые обеспечивают достижение целей. После составления

стратегических и тактических программ и бюджетов менеджмент

должен приступить к выработке политики.

Здесь политика выступает как «Кодекс законов» по реализации

программ и бюджетов.

Процедуры - описывают действия, которые следует предпринять

в конкретной ситуации.

По существу, процедура представляет собой

запрограммированное решение. Процедура описывает

9 2

последовательность действий, которые следует предпринять в

конкретной ситуации.

Правила - точно определяют, что должно быть сделано в

конкретной ситуации.

Правила, в отличие от процедур, рассчитаны на конкретный

ограниченный вопрос.

Процедуры и правила способствуют достижению целей тем, что

они:

указывают менеджерам направления действий, которые по

опыту и с высокой вероятностью должны быть успешными;

повышают эффективность путем исключения ненужных

повторов процессов, приводящих к удовлетворительному

решению;

позволяют проводить точные сравнения с прошлыми

результатами;

позволяют руководителю предвидеть, что будет делать

подчиненный в конкретной ситуации.

При реализации стратегии осуществляется проверка

соответствия стратегий и системы управления компанией. Она

является важнейшим условием реализации стратегического плана.

Выбранная стратегия функционирования компании определяет ее

систему управления и управленческие изменения, которые должны

отражать концепцию стратегии.

Стратегический контроль (блок9)

Стратегического контроль осуществляется в течении реализации и

после истечения установленного периода времени. Его задачей является

определение степени достижения целей, выявление проблем на основе

методов и моделей стратегического анализа и определение и

устранения причин возникновения этих проблем.

9 3

Стратегический контроль представляет собой контроль

соответствия и оценки реализации стратегии.

Процесс контроля реализации стратегий, представленный на

рис.16,представляет собой сложный процесс. Он включает не только

контроль соответствия и стратегический анализ, но и уточнение

стратегий в соответствие с изменениями внутренней и внешней среды.

Контроль соответствия включает следующую последовательность:

1.Соответствие целей компании её миссии.

2.Соответствие стратегий компании её целям.

3.Соответствие стратегических планов разработанным стратегиям.

4.Соответствие бизнес-планов стратегическим планам.

5.Соответствие бюджетов бизнес-планам.

Существует динамическое взаимодействие между средой,

стратегией и системой управления. Одной из ошибок многих

российских компаний является то, что новую стратегию они пытаются

реализовать в старой системе управления. Система управления зависит

от стратегии, избранной компанией. И тем самым реализация

стратегического плана тесным образом связана с реорганизацией

системы управления компанией наряду с производственной системой.

Это очень важная часть контроля реализации стратегии.

9 4

О п р е д е л е н и е с т р а т е г и и и

с о о т в е т с т в у ю щ и х е й ц е л е й

О ц е н к а р е а л и з а ц и и

П о д г о т о в к а р у к о в о д и т е л е й

с и с т е м ы у п р а в л е н и я

У т о ч н е н и е ц е л е й ( з а д а ч )

р у к о в о д и т е л е й

П р о в е д е н и е о р г а н и з а ц и о н н -

ы х и з м е н е н и й

В ы б о р н е о б х о д и м о й с и с т е м ы у п р а в л е н и я

О п р е д е л е н и е з а д а ч

О п р е д е л е н и е

р е с у р с о в

Р а с п р е д е л е н и е п о С Х П

Р а з р а б о т к а б ю д ж е т о в С Х П

К о н т р о л ь с о о т в е т с т в и я

У т о ч н е н и е с т р а т е г и и и ц е л е й

С т р а т е г и ч е с к и й а н а л и з

Р и с . 1 6 . П р о ц е с с к о н т р о л я с т р а т е г и й .

9 5

Глава 5.Стратегический анализ. 5.1 Подходы к осуществлению стратегического анализа.

Стратегический анализ как одна из функций стратегического

менеджмента зародился в конце 1960-х годов. В это время крупные

фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые

объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на

многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на

всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое

расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса,

изменений экономических, политических и социальных условий,

растущей конкуренции и быстрых темпов обновления технологий.

Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет

компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь

свой потенциал. В таких условиях на смену экстраполяциионного

планирования пришло стратегическое планирование и стратегический

анализ.

Стратегический анализ обеспечивает широкого понимания среды

функционирования компании или с осмысления индивидуальных черт

компании на фоне окружающего ее мира.

В стратегическом анализе существует два подхода: экстравертный и

интовертный. В случае экстравертного подхода всегда удается

сохранить полный охват тенденций независимо от того, готова

компания воспринимать реальные факторы влияния на ее благополучие

или нет. Это касается, прежде всего, оценки тенденций в сферах

политики, демографии, природопользования, технического прогресса и

т.д. Практичность такого подхода очевидна, когда речь заходит о

деятельности транснациональных корпораций; о бизнесе, основанном

на крупных международных поставках; о компаниях, которые в силу

обстоятельств вынуждены вести свою деятельность в зонах конфликтов,

техногенных катастроф, в трудных природно-климатических условиях.

9 6

В экстравертном подходе информационная модель компании

соотносится с «внешней инфраструктурой» бизнеса. Здесь важно

обеспечить адекватность сравнений микро и макроэкономических

показателей; следует особо оговаривать допустимость параллельных

сравнений тенденций и показателей деятельности именно данной

компании. Результаты анализа существенно выигрывают в

конкретности восприятия, но и значительно теряют в возможности

недоучета факторов развития ситуации на рынке. Например,

формирование объема продаж в определенных сегментах и фактически

известной совокупности клиентов исключает возможность учета

формирования доходов на альтернативных рынках или от продажи

товаров-заменителей. В свою очередь, сбор информации об однородных

и аналогичных товарах или товарах-заменителях требует не только

дополнительных усилий, но и необходимости «выхода» за пределы

видения собственного бизнеса с соразмерным охватом и масштабом.

Стратегический анализ внешней среды компании связан больше с

внешними, чем с внутренними проблемами компании. Особенно если

принимаются решения по выбору номенклатуры продукции и сегментов

рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как

факторы ближнего, так и дальнего окружения компании. Поэтому,

внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен

охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология,

международное положение и социально-культурное поведение, т. е.

проводиться в соответствии с моделью PEST, что означает четыре

группы внешних сил давления: Political(политика),

Economics(экономика), Social(социальная среда),

Technological(технология).

Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз

“дальнего окружения”, факторы которого оцениваются в плоскости:

влияние на компанию вероятности их реализации. Исследование

9 7

деятельности компании с учётом внешней среды предполагает также

анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли (“ближнее

окружение”). Цель такого анализа — оценка семи ключевых факторов

внешней среды к которым относятся:

1. Основные экономические характеристики отрасли. Размер и темпы

роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников,

их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее,

степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений,

размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень

стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов,

уровень прибыльности.

2. Формы и интенсивность конкуренции. В отрасли присутствуют

обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками

отрасли;

- возможность вхождения в отрасль новых конкурентов; конкуренция со

стороны производителей товаров-заменителей;

- влияние поставщиков;

- влияние компаний-потребителей.

Задача анализа конкуренции в отрасли — оценить каждый фактор,

определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию

конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить

компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых,

использовать правила конкуренции в отрасли, в-третьих, достичь

конкурентного преимущества.

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.

Условия в отрасли и конкуренция меняются под воздействием различных

сил и факторов. Главные движущие силы это:

-изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли и

в составе потребителей;

9 8

- внедрение новых товаров;

- выход на рынок или уход с него крупных компаний;

- глобализация и изменение структуры издержек и уровня

производительности;

- рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные

товары;

- изменения в законодательстве и политике;

- изменение общественных ценностей и образа жизни;

уменьшение неопределенности и степени риска.

4. Сильные и слабые конкуренты. Разработка карты стратегических

групп — ценный (если не необходимый) инструмент для оценки и

сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники,

принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим группам,

активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к

удаленным стратегическим группам, как правило, не являются

конкурентами вовсе.

5. Возможные действия конкурентов. Этот этап аналитического

анализа включает в себя анализ стратегий конкурентов, выявление

сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей,

прогноз их ближайших действий. Хорошо налаженный сбор

информации о сопернике позволяет предугадать его действия,

подготовить эффективные контрмеры и включить их в план действий

компании. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют получить

неприятный сюрприз в виде неожиданных действий соперников.

Компания не может рассчитывать на победу, если не отслеживает и не

прогнозирует деятельность конкурентов.

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Ключевые

факторы успеха — это стратегия, конкурентные возможности,

результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или

провал компании, и ее конкурентоспособность. Ключевые факторы

9 9

успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их

выявлять и анализировать. Четкое представление о факторах, играющих

решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного

преимущества, способствует разработке успешной стратегии.

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы . Если отрасль

признана привлекательной, есть смысл избрать агрессивную стратегию,

направленную на упрочение конкурентной позиции, расширение

продаж, развитие производственной базы и обновление оборудования. В

противном случае, следует искать другие возможности — слабые

компании будут поглощены конкурентами, в то время как сильные

ограничат инвестирование и изберут стратегии снижения затрат и (или)

инновационные для повышения конкурентоспособности и обеспечения

прибыльности в долгосрочной перспективе. Иногда, в целом

непривлекательная отрасль, может привлечь внимание компании с

хорошими позициями и необходимыми ресурсами и опытом,

позволяющими отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов.

Интровертный подход стратегического анализа включает

окружающую среду и внутреннею среду компании: стратегический

потенциал, стратегии, факторы стратегического успеха.

Этот подход требует рассмотрения и анализа системы управления

предприятием, которая охватывает широкий круг стратегических

управленческих решений.

Область стратегических решений обширна: выбор направлений

деятельности, приоритета ресурсов, главных долговременных

партнеров, организационной формы партнерства, способов развития

потенциала, возможностей использования сильных сторон предприятия,

снижения отрицательных последствий слабых и угроз внешней среды,

конкурентной и инновационной антикризисной политики. Очень важен

стратегический анализ ресурсов, их логистика (потоки, распределение,

хранение, доставка), функций структурных звеньев, деловых процессов

1 0 0

и продуктовых проектов. Важно видеть долговременное развитие как

самой производственно-хозяйственной системы предприятия в целом,

так и каждого ее элемента.

На рис. 17 представлена модель производственно-хозяйственной

системы, включающая три блока: ресурсы, (человеческий,

материальный и организационный); функции (потребляющий

ресурсы для осуществления деловых процессов); бизнес-процессы по

продуктам (комплекс функций для создания и продвижения готовых

изделий). Отсюда три уровня стратегического развития предприятия.

Рис.17. Компоненты производственно-хозяйственной системы.

1 0 1

Главным компонентом всех трех блоков является человеческий

капитал: лица, принимающие решения (ЛПР) прежде всего на

функциональном уровне; коллектив предприятия (сотрудники как

единое целое); персонал как трудовой потенциал (обеспечивающий

подбор, подготовку, движение, распределение кадров).

Принятие и реализация стратегических решений, опирающихся на

стратегический анализ, обусловливает необходимость создания системы

стратегического управления с ее центральной частью (штабом

стратегического анализа и развития) при руководстве, которое само

должно быть частью этой системы, и соответствующими

периферийными группами в основных структурных единицах.

Назначение такой системы — своевременно формулировать цели

развития, ставить проблемы и задачи, находить способы и

организовывать достижение целей. Существующий на каждом

предприятии опыт решения стратегических задач и их анализа

необходимо обобщить и превратить его в своеобразное конкурентное

преимущество.

На рис. 18. представлена модель системы стратегического управления.

1 0 2

Рис.18. Компоненты системы стратегического управления.

В системе стратегического управления в качестве трудового

потенциала рассматриваются главным образом лица, разрабатывающие,

принимающие и реализующие стратегические решения (ЛПСР). Именно

они являются движущей силой системы, и от их достаточности,

компетентности и слаженной работы зависит стратегическое развитие.

Кроме "жестких" элементов в модели представлены и "мягкие":

организационная культура и стиль управления. В кризисных ситуациях

они становятся столь же "жесткими", как и другие элементы.

Стратегические решения принимаются и реализуются в несколько

этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений,

выбор (принятие) решения, его реализация. Организации этого процесса

1 0 3

требует четкой технологии, предусматривающей постановку и изучение

внешней и внутренней среды (стратегический анализ) , разработку,

принятие и реализацию стратегий.

Стратегический анализ с позиций интравертного подхода является

одной из функций стратегического менеджмента. Рассматривая

стратегию как комплекс(программу) стратегических управленческих

решений, обеспечивающих осуществлении миссии, реализацию целей

фирмы, а также достижение стратегического успеха на основе оценки её

стратегического потенциала. Можно утверждать, что стратегический

анализ присутствует на всех стадиях разработки, реализации и оценки

стратегии. Перед выбором стратегии развития необходимо

идентифицировать миссию и цели фирмы, а также оценить состояние ее

внешней и внутренней среды.

Определение миссии является первым шагом снижении

неопределенности представлений о фирме прежде всего у

собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и

хотел бы (или вынужден) иметь с ней дело. Это инструмент

стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди

конкурентов, способ распознавания фирмы потребителями ее

продукции. Неопределенность снимается при постановке целей и

разработке стратегии. При стратегическом анализе миссии и целей

необходимо рассматривать миссию в следующих срезах:

миссия-предназначение — узкое, но конкретное понимание и

обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их

потребителей; первое представление о причине возникновения и смысле

существования предприятия;

миссия-ориентация — широкое развернутое представление о системе

ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы,

что хотя бы в самых общих чертах позволяет судить о ее поведении, об

отношении к потребителям и партнерам;

1 0 4

миссия-политика — концентрация главных целей и более четкое

представление о поведении фирмы в ближайший период и на

перспективу, т. е. "видение" будущего состояния фирмы.

5.2. Этапы стратегического анализа и его связь со

стратегическим управлением.

Стратегический анализ включает следующие этапы: анализ мисси и

цели; анализ внутренней среды; анализ внешней среды; анализ среды в

целом. Порядок анализа внутренней или внешней среды большого

принципиального значения не имеет. Все равно придется одновременно

идти итерационным путем: анализ ряда сторон внутренней среды

вызывает необходимость обращения к внешней, а изучив некоторые

аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д. Тем не

менее, опыт показывает, что эффективнее начинать с предприятия, т.е.

внутренней среды, а затем знакомиться с его окружением. Тогда

ограничивается объем перерабатываемой информации. В таблице 6

представлена характеристика этапов стратегического анализа.

На втором этапе - анализ внутренней среды выводится оценка

стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько

по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов

предприятие отвечает целевым требованиям. Здесь стратегический

потенциал рассматривается как совокупность ресурсов и возможностей

фирмы, которые определяют ожидаемые(прогнозные) показатели её

развития при различных сценариях внутренней и внешней среды.

Анализ внутренней среды включает: анализ эффективности бизнес–

процессов; оценку стоимости компании ;анализ стратегических

показателей. Проводится анализ фактического и нормативного

потенциалов ( сравниваем себя с главным конкурентом, если оцениваем

свои конкурентные преимущества). По окончании анализа проясняется

картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны —

это возможные ключевые факторы стратегического успеха. На

1 0 5

третьем этапе (анализ внешней среды фирмы), выполненного

относительно цели и круга продуктовых бизнес-процессов, оценивается

стратегический климат или стратегические условия, создаваемые

внешней средой, который позволяет оценить возможности и угрозы.

Четвертый этап ( анализ среды в целом) обеспечивает совместное

исследование потенциала и климата, или оценку стратегической

позиции предприятия в пространстве из двух координат. По

горизонтальной откладывается значение потенциала, а по вертикальной

- состояние климата (привлекательности условий внешней среды).

Произведение стратегического потенциала (Пот) и климата (Кл) дает

основной результат аналитической стадии — значение стратегической

позиции (Поз) предприятия: Пот x Кл = Поз.

Стратегическая позиция предприятия — всего лишь статическая

"масса". Ее реальная сила определится лишь при определенном уровне

стратегической активности руководства, специалистов и всего

персонала. Можно сказать, что именно произведение стратегической

позиции (Поз) на стратегическую активность (Акт) определит

стратегический успех, который часто называют конкурентным

преимуществом (Кпр).

УИ.Ансоффа (1)эта величина называется "конкурентным статусом

фирмы" и вычисляется как произведение уровня стратегических

капиталовложений, стратегического норматива (по существу, качества

стратегии), норматива возможностей (мобилизованного активностью

руководства потенциала фирмы).

Каждый этап стратегического анализа требует соответствующего

методического обеспечения. В табл.3 приведены задачи и решения

стратегического анализа.

На первом этапе, прежде всего, необходимо иметь системное

представление о фирме в виде модели производственно-хозяйственной

1 0 6

и стратегического управления. Затем необходима детализация цели и

положения фирмы на уровне подцелей.

При анализе среды в разрезе каждого этапа (оценки потенциала,

условий и позиции фирмы) представлены задачи и решения

стратегического анализа.

Таблица.3

Характеристика этапов стратегического анализа

Этапы Анализ миссии и

целей

Анализ внутренней среды

Анализ внешней

среды

Анализ среды в целом

Задачи Идентификация миссии и цели развития

Оценка стратегического потенциала

Оценка стратегического климата (условий)

Оценка стратегической позиции Оценка конкурентного преимущества

Решения Выбор структуры и миссии. Выбор цели развития. Выбор структуры "дерева цели."

Выбор варианта структуры внутренней среды (потенциала). Выбор методов. Выбор оценки потенциала.

Выбор варианта структуры внешней среды (условий). Выбор методов. Выбор оценки климата.

Выбор варианта структуры стратегического пространства. Выбор методов. Выбор оценки позиции. Идентификация стратегий по позиции.

Здесь следует обратить внимание на специфику использования метода

1 0 7

SWOT-анализа, обобщающего большой объем работы по диагностике

позиции фирмы. Обычно предлагается такой порядок: выявляются

сильные стороны (S), слабые стороны (W), возможности движения к

цели (O), угрозы со стороны окружения (T), согласуются силы и

возможности для формирования стратегий развития.

Логичнее эти операции выполнять на основе использования

концепции ключевых факторов успеха (КФУ). Выявленные на

отраслевом рынке КФУ сравниваются с сильными и слабыми сторонами

предприятия и только после этого определяются, какие параметры

стратегического потенциала реально сильны или слабы. Далее

уточняются выводы, на основе сопоставления с возможностями и

исходящими извне угрозами.

Весь технологический процесс стратегического управления

развитием фирмы, включающий стратегический анализ, представлен

на рис. 19.

Таким образом, стадия стратегического анализа, включающая

разработку миссии и цели, оценку стратегического потенциала, климата

(условий), позиции и конкурентного преимущества фирмы, является

важнейшим элементом технологического процесса стратегического

управления развитием фирмы.

Стадия выбора стратегии развития состоит в подготовке

альтернативных и каталога базовых (эталонных) стратегий, а также

выбора и принятия предпочтительной цели (как правило,

представляющей собой комбинацию разного вида и уровня задач).

Стадия реализации стратегий предусматривает организационные

меры по реализации выбранной стратегии: разработку проекта и плана,

реструктуризацию, контроль (мониторинг) аналитического процесса,

реализацию решений.

Конкурентное преимущество зависит не только от позиции фирмы.

Его можно считать реальной и движущей силой лишь при должной

1 0 8

активности руководства, функциональных специалистов и всего

персонала. Эту активность характеризуют воля и целеустремленность

руководства и персонала, качество выбираемых и реализуемых путей

развития, уровень мобилизации потенциала; способность привлекать

капиталовложения, методы, культура проведения изменений,

адекватная реакция на изменения ситуации; скорость (темп) адаптации к

изменениям.

Важнейшим аспектом активности развития является качество

реализуемой стратегии. Как продукт деятельности стратегия имеет

потребительские свойства, соответствующие цели развития, миссии и

предназначению фирмы, ценностным ориентациям руководства и

персонала, внешним и внутренним возможностям, глубине

проникновения в сложившуюся ситуацию.

Качественная стратегия создает стабильное конкурентное

преимущество, повышает интенсивность деятельности фирмы.

Рис.19.Технология процесса стратегического управления

1 0 9

5.3 Ключевые факторы успеха.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия

уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям

в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности,

положению на рынке, а также сильным слабым сторонам фирмы.

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли

факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей

конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная

фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается

в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в

конкуренции. Ключевые факторы успеха - это средства, с помощью

которых предприятие побеждает в конкуренции. Например, если цена -

это важный фактор конкуренции, тогда производство с низкой

себестоимостью - это соответствующий ключевой фактор успеха. В

зависимости от структуры отрасли ключевой фактор успеха может быть

определен и как снижение переменных издержек. Когда фактором

конкуренции является репутация, соответствующим ключевым

фактором успеха могут быть хороший контроль качества продукции и

обслуживание сильным и слабым сторонам компании.

Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым

должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ,

характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную

часть стратегического анализа и разработки стратегического плана

предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их

представляет себе руководство предприятия. КФУ должны

рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не

одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут

меняться во времени. Тем не менее, можно выделить базовые КФУ,

некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается

в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую

1 1 0

перспективу КФУ, например, путем ранжирования всех выделенных

факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны

потом лечь в основу стратегии предприятия.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой

технологии);

способность быстрого осуществления технологических и (или)

организационных нововведений;

наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

низкие издержки производства;

высокое качество производимых товаров;

высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

выгоды, связанные с местоположением предприятия;

наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку

производства;

гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров,

возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

хорошо организованная собственная распределительная сеть или

наличие твердых партнерских отношений с независимой

распределительной сетью;

низкие издержки распределения;

быстрая доставка;

хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

доступный и хорошо организованный сервис;

аккуратное выполнение заказов;

1 1 1

широта ассортимента и возможность выбора товаров;

привлекательная, надежная и удобная упаковка;

наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет

огромное значение в сфере профессиональных услуг);

обладание секретами производства;

умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

наличие опыта в определенной технологии;

использование умной, захватывающей рекламы;

умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

наличие эффективных и надежных информационных систем;

способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных

условий;

опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная

управленческая команда.

Процедура разработки стратегии развития компании на основе

стратегического анализа представлена на рис.20.

Как видно из данного рисунка прежде всего необходимо

проанализировать совокупность факторов, влияющих на состояние

компании и рынка, а также разработать вероятные сценарии развития

событий в компании и на рынке.

1 1 2

Рис.20.Разработка стратегии развития компании.

После этого необходимо оценить влияние факторов внешней и

внутренней среды на стратегию развития. Сформулированные варианты

стратегий должны учитывать возможности фирмы. Представленные

факторы внешней и внутренней среды подробно рассматриваются ниже

исходя из разделения внутренней и внешней среды в менеджменте и в

маркетинге.

1 1 3

5.4.Стратегический анализ внутренней и внешней среды.

Анализ внутренней среды.

В процессе стратегического анализа обычно изучаются две среды:

внутренняя и внешняя. В действительности же их три. И это

необходимо учитывать в процессе анализа: просто одна из этих сред

делится на две. Только это разделение маркетологи и менеджеры

проводят по разному. Различия в подходах хорошо видны на рис.21.

Рис.21. Разделение среды на внутреннюю и внешнюю в

менеджменте и в маркетинге.

В стратегиях вместо слов “микроокружение” и “макроокружение”

зачастую используются привычные маркетологам “микросреда” и

“макросреда”.

Менеджер понимает под внутренней средой ту среду, которую он

полностью может контролировать, т.е. свою фирму. Тогда как всё, что

находится за ее пределами – это среда, которая может быть враждебной,

нейтральной или благоприятной безотносительно от его, менеджера,

желания – т.е. она является внешней, неподвластной ему средой.

1 1 4

Маркетолог под внутренней средой понимает то, на что он может

воздействовать, т.е. свою фирму и ее рынок Внешней средой для него

является то, на что он повлиять не может никак, например, стихийные

бедствия или таможенное законодательство.

В сущности, в своей фирме можно называть каждый из блоков

среды как угодно, главное, чтобы для всех сотрудников — от

генерального директора до рядового маркетолога — под одним и тем же

термином понималось одно и то же.

Для наглядности на рис. 22.представлены три среды в виде вложенных

друг в друга кругов.

Рис.22. Три слоя среды и основные методы их анализа

1 1 5

Для того, чтобы исследовать каждый “слой” среды, используются

различные методы и модели стратегического анализа.

Внутренняя среда (микросреда А.) обычно включает саму фирму.

Для фирм, использующих франчайзинг, внутренняя среда может

включать всех франчайзи (т.е. тех, кто пользуется вашей торговой

маркой и системой ведения бизнеса), точно также, как сетевые фирмы

могут включать в анализ все предприятия, входящие в сеть. Однако

если анализ делается для одного из предприятий франчайзера или сети,

то исследоваться будет в первую очередь это предприятие, а не фирма

целиком. Методов анализа внутренней среды много, ниже

представлены схема анализа внутренней среды по функциям

менеджмента (рис.23).

Внутреннюю среду (микросреду) можно также исследовать по

ключевым показателям, с помощью оценки ассортимента товаров и

услуг фирмы как показано на рис.24.

1 1 6

Рис. 23 Схема анализа внутренней среды по функциям

менеджмента.

Рис24.. Анализ ассортимента в разрезе товарных единиц (ТЕ)

Анализ внешней среды.

1 1 7

Макросреда (внешнее микроокружение В.) включает все

заинтересованные в деятельности фирмы стороны (кроме самой

фирмы). Чаще всего для анализа этой среды используется метод "5 сил"

Майкла Портера(9) рис.25

Рис.25.“Пять сил” (или “Пять угроз”) Майкла Портера.

Однако не следует забывать и о других стейкхолдерах

(заинтересованных лицах). В любом бизнесе всегда присутствует

множество заинтересованных лиц, и это не только ваша фирма,

поставщики, конкуренты и потребители. Анализ их ожиданий позволяет

выявить те факторы и направления развития, которые без этого часто

забываются или игнорируются. Между тем, они имеют огромное

значения для любой фирмы, поскольку игнорирование хотя бы одной

группы стейкхолдеров может привести фирму к краху. На рис. 26

представлены основные стейкхолдеры и их ожидания.

1 1 8

Рис.26. Заинтересованные стороны и их ожидания

Внешняя среда (внешнее макроокружение С.) включает все силы,

которые могут повлиять на существование и благосостояние фирмы.

Эти силы обычно анализируются с помощью метода PEST(STEP)-

анализа, который рассматривает влияние политических(P),

экономических(E), социальных(S) и технологических (T) факторов.

Важное значение в анализе внешней среды отводится сложившейся

конкуренции на рынке и конкурентоспособности товаров и услуг.

Итог всем видам анализа подводится в SWOT-анализе, в который

сводятся все самые значимые факторы, выявленные в ходе анализа

рыночной среды. Следует отметить, что большинство "специалистов"

1 1 9

упорно пытаются делать только SWOT-анализ, даже не пытаясь

предварительно проанализировать все среды.

1 2 0

Глава 6. Роль систем управления в реализации

стратегий. 6.1.Стратегические и тактические системы управления

Система управления включает: цели, задачи, функции, методы,

технику и технологию управления, информационные системы и

управленческий аппарат.

Различают стратегическую и тактическую систему управления.

Стратегическая система управления связана с:

постановкой целей и задач фирмы;

обеспечением взаимодействия с окружающей средой;

определением стратегических возможностей фирмы для

достижения стратегического успеха;

разработкой и реализацией стратегий;

проведением стратегических изменений в фирме.

Стратегические возможности фирмы определяются не только

материальными, финансовыми, информационными и человеческими

ресурсами, но и способностью последних идти на изменения, риск, их

профессиональное мастерство и адаптации к внешним условиям.

Тактическая система управления определяется подобными

параметрами в условиях текущего управления фирмой на основе

рационального использования существующих ресурсов.

Система управления, в своем развитии опирается на два метода:

инкрементальный и предпринимательский.

Первый связан с приростным (инкрементальным - от англ.

increment - прирост, прибыль) способом организации системы

управления.

Второй - с предпринимательским способом организации системы

управления.

1 2 1

Тактическая система управления используют первый метод

инкрементальный (приростной). В этом случае руководство компании

меняет систему управления, когда необходимость ее изменения стала

настоятельной, как реакция на необходимость. Поэтому она стремится

подавить и минимизировать изменения в системе управления,

вызванные влиянием внешней среды.

При использовании второго метода предпринимателями

предвосхищаются будущие возможности и опасности воздействия

внешней среды и ведется глобальный поиск альтернативных путей

изменения системы управления.

Таким образом, предпринимательский метод выступает за

непрерывность изменения системы управления в ходе реализации

стратегии.

Задача изменения системы управления состоит в том, чтобы

обеспечить эффективную комбинацию этих двух методов

взаимодополняющих друг друга и обеспечивающих стратегическое и

тактическое управление. Предпринимательский метод связан с

развитием стратегического потенциала (потенциальные возможности и

ресурсы) компании. Приростной метод реализует существующий

потенциал (потенциальные возможности и ресурсы) в доходы и рост

прибыли.

Особое внимание при построении системы

управления уделяется функциональному потенциалу, т.е.

совокупности функций управления, которые обеспечивают управление

ресурсами фирмы:

материальными - службы производства, маркетинга;

финансами - финансовые службы;

людскими - службы управления персоналом;

информационными - информационные системы.

1 2 2

Различия в системах управления, использующих два метода,

могут быть рассмотрены на основе изучения характеристик системы

управления приведенных в табл.4.

Сопоставление характеристик показывает, что система

управления, использующая приростной метод в условиях различного

изменения внешней среды и неопределенности, будет не эффективной.

Однако «предпринимательский» метод требует больших

ресурсов. Поэтому необходимо найти рациональное использование этих

двух методов развития системы управления.

Таблица4.

Характеристики систем управления и методов их построения.

Характеристики Методы системы управления Приростной Предприниматель-

ский 1.Пути достижения целей

Экстраполяция прошлых подходов

Взаимодействие возможностей получения прибыли

2.Ограничения 1.По внутренним возможностям. 2.По окружающим средствам.

1.Способность создать требуемую систему. 2.Способность взаимодействовать с внешней средой.

3.Стиль управления Популярность прошлого опыта

1.Допущения рискованных действий. 2.Восприятие изменений.

4.Проблемы Повторяющиеся, знакомые

Неповторяющиеся, новые

5.Информация 1.Внутренняя как деятельность. 2.Внешняя как долгосрочные возможности

1.Внутренняя как возможности. 2.Внешняя как глобальные возможности.

6.Организационная структура управления

1.Стабильная или расширяющаяся. 2.Выполнение функций

1.Гибкая, меняющаяся. 2.Функции управления

1 2 3

Характеристики Методы системы управления Приростной Предприниматель-

ский управления в соответствии с процессом использования ресурсов. 3.Виды деятельности увязаны слабо.

связаны с решением проблем. 3.Виды деятельности жестко увязаны.

7.Решение управленческих проблем:

а)признание необходимости действия

Реакция на проблему 2.Опоздание по отношению к появлению проблемы.

1.Активный поиск возможностей. 2.Предвидение проблемы.

б)поиск альтернатив 1.Ориентация на

прошлый опыт. 2.Незначительное отклонение от существующих. 3.Рассматривается единственная альтернатива.

1.Творческий поиск. 2.Большие отклонения от существующих. 3.Рассматриваются многочисленные альтернативы.

в)отношение к риску 1.Минимизация риска. 2.Соответствие прошлому опыту.

1.Сознательный риск. 2.Рационализация рискованных вариантов.

Традиции в различных странах также оказывают воздействие на

использование этих методов изменения систем управления. Примером

может служить характеристика систем управления в Японии и США.

Эти службы характеризуются:

1) способами распределения и взаимосвязью задач;

2) культурой управления;

3) структурой обязанностей и ответственности;

4) централизацией и децентрализацией управления.

1 2 4

Тактическое управление в фирмах осуществляется линейно-

функциональной структурой управления, когда генеральному директору

подчинены функциональные директорские службы; разветвленное

производство; маркетинг; персонал; информационная сфера; внешние

сношения. Знание высшим руководством функциональных служб и

способность ими руководить обусловливает выбор приростного метода

организации системы управления.

Однако, чтобы стать руководителем-стратегом знания

функциональных служб недостаточно. Ему необходимы знания по

решению слабо структурируемых проблем. Он должен чувствовать

среду компании, иметь опыт в разработке и анализе стратегий и

построении стратегических гибких систем управления.

Его способность и стиль руководства должны опираться на метод

предпринимательства, т.е. он должен видеть перспективу, уметь

рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и

способностями психолога.

6.2. Процесс управления как циклы реализации стратегий.

Управление представляет собой комплексный процесс,

направленный на решение проблем. Он может быть представлен как

отслеживание тенденций, постановка целей, стратегический анализ,

понимание проблем и возможностей, разработка и выбор альтернатив,

составление программ и бюджетов, и определение мер по их

выполнению.

В процессе своего развития циклы управления образовали

несколько моделей-циклов, каждая из которых приспособлена к

определенному уровню изменения внешней среды фирмы приведенных

в табл.5 Модели циклов управления также зависят от того, какие

действия выполняет руководитель.

1 2 5

Таблица5.

Изменение внешней среды

I уровень изменения внешней и внутренней среды.

Внешняя среда стабильна. Уровень услуг остается стабильным в течение длительного времени, т.е. изменения почти нет.

II уровень изменения внешней и внутренней среды.

Постепенное изменение внешней среды, допускаются замедленные реакции на эти изменения.

III уровень изменения внешней и внутренней среды.

Изменения происходят последовательно, но быстро, что исключает реакцию пост фактум.

IV уровень изменения внешней среды.

Непредсказуемые изменения.

На рис.27.показана модель цикла управления, включающая 10

этапов.

1. Выявления проблем, постановка целей, разработка стратегий и

возможных вариантов их решения (выявление настоящих и будущих

отклонений от принятого курса, а также настоящих и будущих

перспектив усложнения целей.(«Цели»).

2.Определения стратегического потенциала (благоприятных

возможностей и ресурсов для развития и их влияния на деятельность

фирмы) («Возможности»).

3.Стратегический анализ ( Анализ).

4. Разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов

(«Выявление альтернатив»).

5. Анализ возможных последствий планируемой деятельности

(«Анализ последствий»).

6. Выбор предпочтительной альтернативы («Выбор»).

7. Программирование и составление бюджета выбранных

альтернатив («Программирование»).

8. Руководство осуществления программ, включая коммуникации

и мотивацию («Коммуникации »).

1 2 6

9. Оценка степени достижения стратегических и тактических

целей («Оценка результатов»).

10. Отслеживание важнейших тенденций и возможных сбоев, как

в деятельности компании, так и в ее окружении при изменении внешней

и внутренней среды компании («Управление изменениями»).

Рис.27.Модель цикла управления.

Ц е л и

В о з м о ж н о -с т и

А н а л и з

В ы я в л е н и е а л ь т е р н а т и

в

А н а л и з п о с л е д с т в и й

В ы б о р

П р о г р а м м и - р о в а н и е

К о м м у н и -к а ц и и

О ц е н к а р е з у л ь т а т о в

У п р а в л е н и е и з м е н е н и я м

и

К д р уг и м и с п о л н и т е л я

м С Х П

1 2 7

В зависимости от уровня изменчивости внешней среды и принятых

стратегий, а также функций менеджмента могут использоваться не все

этапы модели цикла управления. Поэтому из модели цикла управления

выделяются:

1) модель цикла реализации;

2) модель цикла контроля;

3) модель цикла экстраполяционного планирования;

4) модель цикла планирование предпринимательской

деятельности.

Эти модели характеризуют эволюцию развития систем

управления связанную с уровнями изменчивости внешней среды.

Первые три модели в своей основе имеют инкрементальный метод

организации системы управления. Четвертая модель опирается на

предпринимательский метод.

Модель цикла реализации (смотри рис.28)

О ц е н к а р е з у л ь т а т о в

К о м м у н и к а ц и и и

р у к о в о д с т в о

О т а н а л и з а и л и п л а н и р о в а н и я

К д р уг и м С Х П

Рис . 2 8 М о д е л ь ц и к л а р е а л и з а ц и и .

1 2 8

В компании, где выпуск продукции или услуг остается

стабильным в течение длительного периода времени (уровень

изменения 1), модель реализации является доминирующим видом

управленческой деятельности. Она применяется на уровне

функциональной службы или на уровне компании в целом. Этот цикл

составляет основу стратегических решений, когда уровень изменчив

очень слабо. Эта модель включает в себя анализ того, как подразделение

справилось с ранее сформулированным контролем соответствия.

Модель цикла контроля

Эта модель, представленная на рис.29, используются для

наблюдения и контроля за деятельностью фирмы по достижению целей

и стратегий. Это более широкий цикл, который составляет основу

управленческой деятельности соответствующей второму уровню

изменчивости внешней

среды.

Рис.29.Модель цикла контроля.

Ц е л и В о з м о ж н о с ти

А н а л и з

О ц е н к а р е з у л ь т а т о в

Р е а л из а ц и я

1 2 9

Модель цикла экстраполяционного планирования

представлена на рис.30.

Р и с . 3 0 9 . М о д е л ь ц и к л а э к с т р а п о л я ц и о н н о г о

п л а н и р о в а н и я .

В этой модели стратегические решения принимаются на основе

стратегического анализа и прогнозов, путем экстраполяции. Этот цикл

очень важен при третьем уровне изменчивости внешней среды. Но он не

заменяет модели циклов реализации и контроля , а дополняет их.

Модель цикла планирование предпринимательской

деятельности.

Эта модель (рис.31) используется для принятия стратегических

решений, когда будущее не представляет собой экстраполяции

прошлой деятельности или когда управление предпринимательством

стремится расширить традиционные границы деятельности компании.

Стратегии и цели тщательно пересматриваются, проводится обширный

поиск новых вариантов. Осуществляется анализ последствий и выбор

предпочтительной стратегии и целей. Отслеживаются важнейшие

тенденции и возможные сбои, как в деятельности компании, так и в ее

окружении при изменении внешней и внутренней среды компании.

Изменения внешней среды происходят очень быстро или

непредсказуемы.

Ц е л и В о з м о ж н о с ти

. А н а л и з

П р о г р а м м и -р о в а н и е

У п р а в л е н и е и з м е н е н и я м и

р е а л и з а ц и я

1 3 0

Рис31.Модель цикла планирование предпринимательской

деятельности.

6.3.Построение систем управления.

Построение систем управления опирается на принцип

«строительных блоков», удовлетворяющих потребностям компании.

Каждый блок включает совокупность процедур. К таким блокам

относятся:

1) информация;

2) реализация (сочетание стратегических решений, с реализацией

стратегий и распоряжений к действию);

3) контроль (стратегический и тактический контроль);

4) программирование (распределение ресурсов);

5) планирование (цели, задачи, стратегические и тактические

решения, поиск альтернатив и оценка эффективности);

6) бюджетирование (составление бюджетов и прогнозирование

прибыли).

Используя данные блоки можно создать различные системы

управления, которые включают подсистемы:

реализация;

контроль;

Ц е л и В о з м о ж н о ст и

А н а л и з

Выявление альтернат.

Анализ последствий

Управление изменениям

и

В ы б о р Программ и р о в а н и е

1 3 1

планирование;

стратегический анализ.

Подсистема «реализация» - это обеспечение поведения

компании, адекватного ее целям, основным принципам и стратегиям.

Подсистема «контроль» - оценка качества работы фирмы и

определение необходимых корректировок в планировании

стратегических решений и их реализации.

Подсистема «планирование» - установка целей, стратегий и

ограничений на их действия.

Подсистема «стратегический анализ» - прогноз положительных

и отрицательных сторон, исходя из оценки стратегического потенциала

компании.

На рис.32 приведена система управления «Реализация», которая

находит применение в небольших компаниях, имеющих небольшую

производственную и управленческую структуру. Она соответствует

первому уровню изменения внешней и внутренней среды.

Рис.32. Система управления реализация.

Р е ш е н и я п о р е а л и з а ц и и

К о н т р о л ь С о б л ю д е н ия э т а л о н а

Р а с п о р я ж е н

и я

Р е с у р с ы

п р о и з в о д с т в о т о в а р ы

1 3 2

Блок распоряжения подразумевает сложную управленческую

деятельность и включает в себя двойной процесс: сообщения

сотрудникам подразделения о порученных им заданиях и, обеспечение

благоприятного восприятия ими соответствующих управленческих

изменений. Этот вид деятельности один из наиболее сложных

компонентов управленческих работ.

Система управления «Реализация» включает только подсистему

реализация.

Система управления «Сontrolling».

Система управления «Сontrolling» представлена на рис.33. Она

обеспечивает качественную оценку того, как компания справляется с

поставленными перед ним задачами. Она включает, как более сложная

система, подсистемы реализация и контроль.

Рис.33. Система управления «Сontrolling».

К о н т р о л ь

О ц е н к а р е з у л ь т а т а

П л а н и р о в ан и е о т д о с - т и г н у т о г о

А н а л и з р е з у л ь т а т

о в

К о н т р о л ь с о б л ю д е ни я э т а л о н а

Р а с п о р я -ж е н и я

Р е а л и з а ц и я

Р е с у р сы

В ы п о л н е н и е р а с п о р я ж е н и й п р о и з в о д с т в о м

Т о в а р

1 3 3

При этом осуществляется количественное измерение выполненной

работы (качественный и количественный контроль). Для этого

используются эталоны (нормы, квоты, стандарты), подкрепляющие

субъективную оценку руководителя компании.

Отклонение от ожидаемого результата порождает решение ,

которое реализуется через распоряжения.

Такая система позволяет осуществить:

измерение эффективности работы;

определение характера и места слабых сторон компании;

сравнение эффективности работы различных подразделений

компании.

Эта система имеет следующие недостатки:

эталоны основываются на прошлом опыте;

контрольные действия связаны с прошлым, а не с будущим

компании.

Как видно из рисунка система управления «Реализация» является

составной часть этой системы. В системе управления «Сontrolling»

используется планирование от достигнутого.

Таким образом, система управления «Сontrolling» в стратегическом

управлении не обеспечивает активное использование будущих

возможностей. Она соответствует второму уровню изменения внешней

среды.

Система управления экстраполяционного планирования.

Система управления представленная на рис.34, использует метод

экстраполяции при долгосрочном планировании, обеспечивает

долгосрочное планирование ресурсов и бюджет развития, а также

долгосрочное планирование инновационной деятельности.

1 3 4

Рис.34.Система управления экстраполяционного

планирования.

Добавленные блоки в этой системе обведены двойным контуром;

эта система состоит из трех подсистем:

реализации;

контроля;

планирования.

Коренное различие между системой управления («Сontrolling») и

системой управления «экстраполяционного планирования» состоит в

том, что первая основана на прошлой деятельности, а вторая -

экстраполирует прошлое в будущее.

Такая экстраполяция производится в четыре этапа.

Ц е л и

Контроль

Ф и н а н со в ы е

п л а н ы п о

Б ю д ж е т р а з в и т и

я

П р о г р ам м ы

О ц е н к а

Осуществимость

Р е ш е н и я

Планирование эффективности

ресурсов

Э ф ф е к т ив н о с т ь

К о н т р о л ь с о о т в е т с т

в и я Распоряже ни я

Р е с у рс ы

В ы п о л н е н и е р а с п о р я ж е н и й п р о и з в о д с т в о м

Р е з у л ь т

1 3 5

На первом этапе используются прошлые тенденции для

прогнозирования будущих тенденций изменения внешней среды.

Исходя из прогнозируемой эффективности, определяются тенденции

рентабельности или прибыли компании.

На втором этапе сравниваются тенденции внешней среды и

эффективности компании и определяются цели фирмы.

На третьем этапе, исходя из намеченных целей, составляются

программы, бюджеты и финансовые планы для различных

подразделений компании. Программы содержат графики мероприятий и

контрольные сроки их реализации. Программы дополняют финансовые

планы, включающие план распределения ресурсов (люди, техника,

материалы, финансовые средства) и план по прибыли.

На четвертом этапе производится проверка осуществимости

планов, т.е. определение того, насколько они подкреплены имеющимися

в наличии ресурсами.

Для функционирования этой системы управления требуется

большое количество информации, а также необходимо активное участие

всех уровней управления. Но самое главное- перестройка мышления

фирмы, которая состоит в переносе акцента с прошлого на перспективу.

Основой такой системы управления является долгосрочное

планирование, которое необходимо реализовывать и контролировать.

Но теперь процедуры контроля и реализации направлены не на

прошлое, а на будущее.

В подсистеме контроль процедура контроля рассматривается как

управление по отклонениям от прошлых этапов.

В подсистеме планирование прогноз на основе экстраполяции

процедуры контроля измеряет разрыв между текущими результатами и

целями, которые должны быть достигнуты к концу прогнозируемого

периода. Подсистема реализации, оставаясь по форме прежней, меняет

свое содержание, так как обеспечивает достижение будущих целей.

1 3 6

Такую систему управления можно назвать «адекватной системой

планирования».

Рассмотренная система управления используются компанией,

работающей в условиях третьего уровня изменения внешней среды,

когда структура рыночного спроса не меняется, технология

производства стабильна в течение длительного времени, концепция

стабильна.

Система управления предпринимательского типа.

Система управления предпринимательского типа приведена на

рис.35.

Рис.35.Система управления предпринимательского

типа.

Ц е л и Решения Альтернативы

анализ с т р а т е ги и

Ц е л и

П р о г р а мм ы

П л а н р е с у р с о в

Бюджет К о н т р о л ь П е р с п ек т и в ы

В о з м о ж но с т и

О ц е н к а э ф ф е к т а

О ц е н к а Р е а л и з ац и я

Распоряжени я

Н а б л юд е н и я

И з м е р е ни е

р е з у л ь тпрогноз П о т е н ц и а л

П р о и з в о д с т в о

1

2

3

1 3 7

Система управления предпринимательского типа состоит из

четырех подсистем:

реализация;

контроль;

планирование (прогнозирование на основе экстраполяции);

стратегический анализ (прогноз положительных и

отрицательных возможностей).

Стратегический анализ является результатом тщательного и

широкого изучения тенденций внешней среды.

Стратегический анализ внешней среды дополняет прогноз,

полученный с помощью экстраполяции. Он включает изучение:

экономических и социальных сил, определяющих спрос на

услуги фирмы;

характера конкуренции на рынке;

перспективных изменений, которые окажут влияние на фирму.

В этой системе управления особое внимание уделяется изменению

целей, в отличие от системы управления долгосрочного планирования

экстраполяционного типа, где цели управления стабильны, в данной

системе переформулирование целей становится неизбежным.

Переформулирование целей включает:

1) изменение приоритета, связанного с получением прибылей и

развитием фирмы;

2) отрицательные и положительные возможности;

3) эффективность достижения целей и стратегий.

Потенциальные возможности подвергаются анализу при оценке

перспектив фирмы.

Основным результатом оценки перспектив является определение

расхождения между целями, задачами компании и фактическим

состоянием дел. При таком расхождении либо используются

1 3 8

имеющиеся перспективы, либо осуществляется поиск новых

альтернативных стратегий.

Если принято решение использовать имеющиеся перспективы, то

ставятся новые цели, служащие основой формирования программ,

финансовых планов и бюджетов по их реализации.

Если принято решение искать новые альтернативные стратегии, то

тогда осуществляется формулирование возможных последствий их

применения.

В системе управления предпринимательского типа подсистема

контроля имеет три варианта:

корректировка реализации;

изменение целей;

переоценка стратегий.

Эти варианты помечены на рис.35 цифрами 1, 2, и 3, идущими

из блока контроля. Подсистема контроля в данной системе управления

принимает стратегический характер (контроль соответствия).

Результатом стратегического анализа является система новых

стратегических целей развития компании.

Таким образом, стратегический анализ и контроль, дополняя

экстраполяционное планирование (прогнозирование), на основе

предприимчивости создают условия управление проектами,

стратегическое планирование и управление изменениями.

В таблице 6.приведены изменения блоков подсистем управления

в зависимости от построения систем управления.

1 3 9

Таблица 6.

Изменение содержания блоков подсистем управления в различных

системах управления

Блоки построения подсистем управления

Controlling Система управления экстраполя-

ционного планирования

Системы управления

предпринимательского типа

1.Информация Фактические данные о прошлом

Экстраполяция Данные о внешней среде

2.Реализация Организация Руководитель проекта

Руководители по всей фирме

3.Контроль По фактическим данным

Опережающий Стратегический

4.Бюджетирование

Краткосрочное Долгосрочное Стратегическое

5.Программирование

Вехи Программы Планы по проектам

6.Планирова-ние Задачи Цели Стратегии и стратегический потенциал

1 4 0

Глава7.Стратегия развития транспортной системы

России.

7.1.Роль транспорта в развитии Российской Федерации.

Транспорт играет важную роль в социально-экономическом развитии

страны. Транспортная система определяет условия экономического

роста, повышения

конкурентоспособности национальной экономики и

качества жизни населения. Географические особенности России

определяют приоритетную роль транспорта в развитии конкурентных

преимуществ страны с точки зрения реализации ее транзитного

потенциала. Стоимостные характеристики перевозок любой

продукции (транспортный тариф) отражаются непосредственно на ее

конечной цене в местах потребления, добавляясь к затратам на

производство, а также влияют на конкурентоспособность продукции и

зону ее сбыта. Стоимость перевозок в пассажирском сообщении

ограничивает возможности для поездок населения, а во многих

случаях для части населения с невысокими доходами делает эти

поездки недоступными. Удешевление пассажирского сообщения,

смягчающего эти ограничения, имеет не только большое социальное,

но и экономическое значение.

Качественные характеристики уровня транспортного

обслуживания связаны со скоростью, своевременностью,

ритмичностью, безопасностью и экологичностью функционирования

транспортной системы.

Скорость транспортного сообщения влияет на эффективность

экономических связей и подвижность населения. Рост скорости

доставки грузов и пассажиров дает ощутимый экономический и

социальный

1 4 1

эффект. При перевозки грузов происходит высвобождение оборотных

средству предприятий.

Таким образом, транспорт является одной из крупнейших

системообразующих базовых отраслей, имеющей тесные связи со

всеми элементами экономики и социальной сферы. По мере

дальнейшего развития страны, расширения ее внутренних и внешних

транспортно- экономических связей, роста объемов производства и

повышения уровня жизни населения значение транспорта и его роль

как системообразующего фактора будут только возрастать.

В этих условиях формирование стратегических направлений

развития транспорта должно осуществляться на базе всестороннего

анализа современного состояния и проблем развития транспортной

системы в тесной взаимосвязи с общими направлениями и

масштабами социально-экономического развития страны, а

также

глобальными общемировыми стратегическими тенденциями

экономики.

При формировании стратегии развития транспорта

необходимо учитывать не высокий уровень конкурентоспособности

отечественных компаний и всей транспортной системы России в целом

на мировом рынке транспортных услуг. Это обусловлено

недостаточными возможностями отечественных транспортных

компаний конкурировать на мировом рынке, в том числе эффективно

использовать геополитические преимущества России при транзитных

международных перевозках.

Недостаточное развитие технических и технологических

параметров международных транспортных коридоров не обеспечивает

их конкурентоспособность на уровне мировых аналогов.

Интеграция в мировой и региональные рынки транспортных

услуг будет означать усиление конкуренции, расширение доступа на

1 4 2

российский рынок зарубежных перевозчиков, снятие

административных и тарифных барьеров и приведет к осложнению

положения отечественных транспортных компаний.

Анализ мировых тенденций в развитии транспорта показывает,

что ни одна страна не способна контролировать риски собственной

экономики, не имея сильных транспортных позиций.

Мировые тенденции в развитии транспорта свидетельствуют, что:

- закончен период протекции по отношению к видам

транспорта и перевозчикам. Усилия большинства

стран направлены на повышение конкурентоспособности

национального транспорта, с отказом от системы квот, а также от

тарифных и других ограничений. Их заменяет гармонизация

транспортного законодательства;

- рынок транспортных услуг стал усложняться, все сегменты

транспортного процесса и логистики стали интегрироваться. Это

привело к развитию транспортной инфраструктуры нового типа –

транспортно-складским и товаро-транспортным комплексам,

которые образовали объединенную систему взаимодействия;

- транспортные центры стали управляющими элементами

системы. Они получили возможность оптимизировать «сквозные»

тарифы и обеспечили максимальную эластичность доходов. Это

привело к переходу точки прибыльности из процессов физической

перевозки в область транспортно-логистических

услуг. Понятие транспортных коридоров трансформировалось.

Из совокупности маршрутов они превратились в систему

управляющих центров перевозок и транспортных узлов, которые

постепенно приобрели функции управления тарифной политикой;

- качество транспортных услуг и конкурентоспособность достигли

высокого уровня развития. В сегментах транспортного рынка,

имеющих успех и спрос, конкуренция перешагнула стадию

1 4 3

соревнования за качество транспортных услуг. Оно гарантировано.

Борьба носит ценовой характер. На этом фоне усиливаются требования

к экологичности транспорта. Отсюда стремление поддерживать

приемлемую долю транспортной составляющей в цене конечной

продукции при соблюдении жестких норм по экологии и безопасности.

7.2.Инновационный вариант стратегии развития

транспортной системы России до 2030года.

Инновационный вариант предполагает ускоренное и

сбалансированное развитие транспортной системы страны, которое

наряду с достижением целей энерго-сырьевого варианта также

позволит обеспечить транспортные условия для развития

инновационной составляющей экономики, перехода к

полицентрической модели пространственного развития России.

Для данного варианта сохраняется ряд тенденций, характерных

для первого варианта, в частности:

- реализация крупномасштабных транспортных проектов,

обеспечивающих разработку месторождений полезных ископаемых в

новых районах добычи;

- диверсификация направлений экспортных поставок российских

углеводородов;

- развитие транспортной инфраструктуры, обеспечивающей

реализацию транзитного потенциала страны, в том числе,

совместных проектов в рамках ЕврАзЭС и с другими

государствами;

- увеличение внутренних перевозок угля в связи с развитием

энергогенерирующих мощностей и металлургического производства;

1 4 4

- увеличение объемов перевозок и сортамента продуктов

переработки топлива и сырья, а также продукции машиностроения,

связанных с наращиванием инновационной активности в энергетике,

топливных и сырьевых отраслях, сопряженных с ними

машиностроительных производствах.

В то же время, отличительными особенностями развития

транспортной системы по инновационному варианту станут:

- значительное увеличение экспортных перевозок товаров

высокой степени обработки, прежде всего продукции

высокотехнологичных секторов экономики, темпы роста которых

будут в 2,5 раза выше темпов роста перевозок аналогичных импортных

грузов;

- повышение роли транспортно-логистической инфраструктуры

в организации товародвижения;

- рост объемов перевозок пассажиров транспортом общего

пользования. Наибольшие темпы роста ожидаются на воздушном

транспорте, а основной абсолютный прирост будет обеспечиваться

автомобильным транспортом;

- распространение потребности в строительстве и реконструкции

автодорожной сети, связывающей новые жилые районы в мегаполисах

и пригородные зоны крупных городов с местами приложения рабочей

силы, на значительное количество крупных и средних городов в связи

с повышением уровня доходов и качества жизни населения;

- повышение потребности экономики и населения в услугах

по высокоскоростным перевозкам грузов с обеспечением заранее

оговоренного срока доставки и пассажиров – с максимальным

обеспечением свободы передвижения и возможности планирования

личного времени.

1 4 5

При реализации данного варианта меры по развитию

транспортной системы страны будут сосредоточены наряду со

столичными агломерациями также в городах, в которых

концентрируется значительный инновационный и человеческий

капитал. На востоке страны такой сценарий даст выборочный толчок

развитию городов с самым значительным объемом накопленного

инновационного потенциала – Томска, Новосибирска, Красноярска,

Иркутска.

При этом важнейшее значение будет иметь «инфраструктурный

эффект» формирования городских агломераций, связанный

с реализацией проектов строительства крупных транспортных

комплексов, логистических центров и

информационных узлов.

Зонами опережающего развития транспорта наряду с регионами

Юга России, Сибири, Дальнего Востока и Арктической зоны станут

Поволжский и Уральские макрорегионы. Пространственное

развитие станет более многополярным, не привязанным жестко

к сложившимся энерго-сырьевым и финансовым центрам.

Региональные аспекты развития транспортной системы страны

будут связаны с:

- созданием сети территориально-производственных кластеров,

ориентированных на высокотехнологичные производства (в

авиационной промышленности, судостроении, атомной

промышленности, производстве новых материалов, информатике и

телекоммуникациях), с концентрацией таких кластеров в

урбанизированных регионах;

- созданием территориально-производственных кластеров,

ориентированных на глубокую переработку сырья и

1 4 6

производство энергии, обеспечивающих освоение новых ранее

неосвоенных территорий;

- образованием и развитием туристско-рекреационных зон на

Черноморском побережье, особенно в связи с Зимней Олимпиадой-

2014, на Алтае, Байкале, Камчатке, российском Севере;

- развитием крупных транспортно-логистических и производственных

узлов Северо-Запада, Юга России и Дальнего Востока.

Развитие железнодорожного и морского транспорта наряду с

задачами обеспечения перевозок массовых грузов, в том числе

экспортных, будет все в большей степени ориентироваться на

повышение качества транспортного обслуживания грузовладельцев и

усиление взаимодействия в рамках обеспечения эффективных

логистических цепочек товародвижения.

Важную роль будет играть развитие Северного морского

пути, прежде всего для осуществления коммерческих перевозок, с

созданием соответствующей инфраструктуры на северном побережье

России.

Меры по повышению конкурентоспособности морского транспорта

позволят существенно увеличить долю флота под Государственным

флагом Российской Федерации в мировом морском флоте и

значительно увеличить экспорт транспортных услуг.

Высокими темпами будут расти перевозки автомобильным

транспортом, который обеспечивает наиболее гибкую реакцию на

запросы экономики, особенно секторов высокой и

1 4 7

среднетехнологичных производств.

Меры, направленные на развитие перевозок воздушным

транспортом и использование значимых преимуществ (прежде всего

экологических) внутреннего водного транспорта, позволят

существенно увеличить их удельный вес в транспортном балансе

страны.

Решающее значение для формирования современной

товаропроводящей сети на территории России будет иметь создание

интегрированной сети транспортно-логистических комплексов,

обеспечивающих предоставление широкого спектра

конкурентоспособных услуг, ускоренное развитие интермодальных

перевозок и формирование территориально- производственных

кластеров.

Значительный импульс получит развитие пассажирского

транспорта общего пользования. Прежде всего, это относится к

развитию скоростных и высокоскоростных железнодорожных

перевозок, всех видов авиаперевозок, городского и пригородного

транспорта.

При реализации данного варианта транспортная система страны

должна развиваться опережающими темпами по сравнению с

отраслями экономики и социальной сферой для того, чтобы снять

инфраструктурные ограничения перспективного социально-

экономического развития страны, зависящие от транспорта.

Реализация инновационного варианта развития транспортной

системы позволит решить основные задачи, стоящие перед страной, а

именно:

- показатели мобильности населения приблизятся к уровню

развитых стран, что будет одним из важнейших факторов

1 4 8

повышения качества человеческого капитала в стране;

- снизится дифференциация по доступности транспортных

услуг для различных регионов и социальных групп общества;

- повысится конкурентоспособность отечественных товаров и

услуг на мировых рынках вследствие сбалансированного развития

транспортной системы страны;

- рост экономической эффективности пассажирских и грузовых

перевозок позволит оптимизировать транспортные издержки

экономики и повысить доступность транспортных услуг для

населения.

При реализации данной стратегии развития к 2030 году

прогнозируется рост объемов грузовых перевозок до 20,7 млрд., рост

грузооборота до 4,56 трлн. тоннокилометров.

Перевозки грузов в контейнерах по инновационному варианту

возрастут к 2030 году до 648 млн. тонн, в том числе на

автомобильном транспорте – до 361 млн. тонн), на железнодорожном

транспорте – до 30 млн. тонн, на морском транспорте – до 150

млн.тонн, на внутреннем водном транспорте – до7 млн.тонн.

Грузооборот морских портов России возрастет в 2030 году до

1025 млн. тонн.

Суммарные международные перевозки грузов российскими

перевозчиками, включая перевозки экспортных, импортных и

транзитных грузов, а также перевозки за рубежом, достигнут 627

млн. тонн.

Перевозки транзитных грузов по территории России возрастут

в 2030 году до 100 млн. тонн.

По инновационному варианту объем пассажирских перевозок

достигнет 62,4 млрд. пассажиров в год, пассажирооборот

1 4 9

достигнет 1,94 трлн. пасс.-км. При этом развитие пассажирских

перевозок на всех видах транспорта имеет положительную динамику.

Перевозки пассажиров в международном сообщении по

инновационному варианту достигнут 240 млн. человек, в том числе

российских граждан – до 67 млн. чел., иностранных граждан – до 73

млн. чел. Наибольший прирост перевозок ожидается на воздушном и

автомобильном транспорте (на последнем в основном за счет поездок

на личных автомобилях).

Транзитные перевозки пассажиров возрастут до 22,2 млн.

чел. в 2030 году, главным образом за счет увеличения перевозок

воздушным транспортом.

Таким образом, этот вариант стратегии выступает

в качестве целевого, для долгосрочной государственной транспортной

политики, поскольку в полной мере позволяет реализовать

стратегические интересы России.

При переходе к этому варианту стратегии требования к характеру

и направлениям развития транспортной системы в наибольшей

степени определяют следующие фундаментальные факторы:

1) Усиление глобальной конкуренции, охватывающей рынки

товаров, услуг, капитала и других факторов экономического роста.

Структурная перестройка мирового хозяйства, связанная с

изменением баланса между экономическими центрами, возрастание

роли региональных экономических новых информационных, нано- и

биотехнологий. Это прямо повлечет за собой изменение

национальных и мировых грузо- и пассажиропотоков, рост

требований к качеству транспортного обслуживания.

2) Исчерпание источников экспортно-сырьевого типа

1 5 0

развития, базирующихся на наращивании топливного и сырьевого

экспорта. Необходимость перехода к интенсивному инновационному

развитию.

Формируется глобальный вызов транспорту – необходимость

диверсификации российской экономики, увеличение в структуре ВВП

доли продукции с высокой добавленной стоимостью, доли

перерабатывающей промышленности.

Отсюда вытекают новые требования к транспортной системе.

Переход от преимущественно экстенсивной к интенсивной модели

развития на основе инновационных технологий. Это, прежде всего,

предполагает более эффективное производительное качественное

использование имеющегося потенциала и, в частности, переход к

более качественным транспортным услугам.

Вторая важная тенденция – глобализация экономики при

вступлении России в ВТО. Этот фактор вызывает усиление

международной и внутриотраслевой конкуренции в транспортной

отрасли. Отсюда следует приоритетный характер повышения

конкурентоспособности отрасли.

Учитывая эти факторы и современное проблемное состояние

российской транспортной системы, можно сделать вывод, что

транспорт является приоритетной точкой роста национальной

экономики.

Наличие такого вызова требует от российского транспорта

существенной перестройки. Сегодняшние объемные, экономические

и качественные характеристики российского транспорта, особенно

его инфраструктуры, не

позволяют не только использовать относительные

преимущества глобальной конкуренции, но и решать

1 5 1

среднесрочные задачи транспортного обеспечения растущей

экономики.

При переходе к инновационному варианту развития транспортной

системы необходимо обеспечить:

- развитие конкурентного рынка транспортных услуг;

- обеспечение доступности транспортных услуг для населения;

-увеличение удельного веса внутрироссийских перевозок и

перевозок готовой продукции в общем транспортном балансе страны;

- расширение номенклатуры и повышение качества

транспортных услуг на основе применения современных

транспортных, логистических и инфокоммуникационных

технологий, развитие новых форм организации транспортного

процесса и взаимодействия между видами транспорта;

- кратное повышение производительности труда и

энергоэффективности на транспорте;

- активизацию деятельности отечественных предприятий транспорта

на мировом рынке транспортных услуг, транснационализация их

деятельности, превращение России в крупнейшего экспортера

транспортных услуг;

- интеграцию транспортной системы России в евразийское

транспортное пространство, развитие многовекторных транспортных

связей с мировыми экономическими центрами;

- транспортное обеспечение новых центров социально-

экономического развития страны;

- обеспечение высокой территориальной мобильности населения;

- повышение инновационной активности транспортных

компаний, кардинальное обновление транспортных и технических

средств с учетом развития отечественного транспортного

машиностроения, усиление

1 5 2

роли научно-технического обеспечения в развитии транспортной

отрасли;

- рост уровня профессиональной подготовки и квалификации

работников транспорта, улучшение их материального и социального

обеспечения, создание безопасных условий труда;

- обеспечение надежности и безопасности функционирования

транспортной системы, в том числе в сфере экологии, снижение

количества аварий и катастроф, травматизма и смертности в

транспортных происшествиях;

- разработку и применение эффективных механизмов

государственного регулирования функционирования и развития

транспорта;

- улучшение инвестиционного климата в транспортной отрасли.

На новом этапе Транспортная стратегия должна определять

активную позицию государства по развитию транспортной системы

России, как ключевого фактора социально-экономического развития

страны. Это касается, прежде всего, повышения качества

транспортных услуг, снижения совокупных издержек общества,

зависящих от транспорта, повышения конкурентоспособности

отечественной транспортной

системы, усиления инновационной, социальной и экологической

направленности развития транспортной отрасли.

Исходя из этого, формулируется миссия, приоритеты, цели и

задачи стратегического развития транспорта.

7.3 Стратегические цели и ожидаемые результаты развития

транспортной системы.

7.3.1 Стратегические цели.

1 5 3

Миссия государства в сфере функционирования и развития

транспорта определяется как создание условий для

экономического роста, повышения конкурентоспособности

национальной экономики и качества жизни населения через

доступ к безопасным и качественным транспортным услугам,

превращение географических особенностей России в ее конкурентное

преимущество.

Стратегическая цель развития транспортной

системы - удовлетворение потребностей инновационного социально-

ориентированного развития экономики и общества в качественных

транспортных услугах, конкурентоспособных с лучшими

мировыми аналогами.

Достижение этой стратегической цели будет обеспечено

эффективным развитием конкурентной среды в транспортной

отрасли, созданием оптимальных резервов в развитии

инфраструктуры, достижением передового уровня

развития техники и технологий, усилением

внимания к социальным и экологическим факторам, повышением

национальной, экономической и других видов безопасности страны,

зависящих от транспорта.

Для создания эффективной конкурентоспособной транспортной

системы необходимы три основные составляющие;

1) Конкурентоспособные, высококачественные транспортные

услуги;

2) Высокопроизводительные безопасные

транспортная инфраструктура и транспортные средства, которые

необходимы в той мере, в которой они обеспечат

конкурентоспособные высококачественные транспортные услуги;

3) Создание условий превышения уровня предложения

транспортных услуг над спросом (в противном случае

1 5 4

конкурентной среды не будет).

Для формирования высококачественных транспортных услуг

необходимо, прежде всего, определить параметры и стандарты

качества, обеспечить стимулирование их выполнения и создания

высокоэффективных технологий, отвечающих стандартам качества,

отработать элементы технологий, нормативной базы и методов

государственного регулирования, внедрить ряд новых,

высокоэффективных технологий в регионах. Это создаст фундамент

рынка высококачественных транспортных услуг и определит

необходимый вектор его развития.

Развитый конкурентоспособный рынок транспортных услуг будет

способствовать дальнейшему повышению эффективности и качества

транспортных услуг, росту конкурентоспособности транспортной

системы.

Необходимо создать условия для развития как внутренней

конкуренции между перевозчиками и видами транспорта, так и

внешней конкуренции с международными транзитными системами.

Внутренняя конкуренция обеспечит повышение ритмичности и

ускорение товародвижения, снижение транспортных издержек,

повышение доступности транспортных услуг, улучшение

инвестиционного климата и развитие рыночных отношений. Это, в

свою очередь при благоприятных нормативно-правовых условиях для

свободного перемещения инвестиций и интеллектуальной

собственности в области развития транспорта окажет позитивное

влияние на внешнюю конкурентоспособность с международными

транзитными системами и реализацию транзитного потенциала

страны.

Создание рынка конкурентоспособных транспортных услуг

предполагает:

1 5 5

1) Развитие нормативно-правовой базы транспортных

услуг по направлениям: безопасность, экологичность, качество

транспортных услуг. Развитие методов государственного

регулирования рынка. При этом важнейшее значение для

регулирования имеет создание эффективной обратной связи в виде

системы контроля и надзора за безопасностью, экологичностью и

качеством транспортных услуг.

2) Развитие высоко-производительной транспортной и

логистической инфраструктуры, обеспечивающих

конкурентоспособный уровень оказания транспортных услуг

(прежде всего, коммерческую скорость и надежность).

3) Достижение передового уровня техники и

технологий, обеспечивающих стандарты безопасности,

экологичности, экономичности и качества транспортных услуг.

Важнейшим стратегическим направлением развития транспортной

системы является сбалансированное развитие инфраструктуры

транспорта. Реализация этого направления означает согласованное

комплексное развитие всех элементов транспортной инфраструктуры

на основе:

-всестороннего анализа статистики и использования

математических методов прогнозирования потребностей секторов

экономики и населения в услугах транспорта;

- развития системы статистического учета построения

транспортно- экономического баланса;

- прогнозирования динамики грузовой базы;

- анализа моделей развития транспортной системы, с целью выбора

оптимально сбалансированных вариантов.

Развитие нормативно-правовой базы транспорта требует

гармонизации транспортного законодательства, интеграции в мировую

систему стандартов и коммуникаций, определения

1 5 6

нормативов качества транспортных услуг, ответственности за их

соблюдение, а также прав потребителей. Все это в совокупности

является необходимым условием создания рынка

конкурентоспособных транспортных услуг. Повышение качества

транспортных услуг потребует создания обоснованных резервов в

транспортной системе, а это позволит, в свою очередь, развить

конкуренцию на основных направлениях грузовых и

пассажиропотоков.

Важнейшее значение для транспортной стратегии имеет

совершенствование системы обеспечения транспортной отрасли

трудовыми ресурсами, которые должны обеспечить проектирование

и реализацию проектов развития транспортных систем,

эксплуатации транспортной инфраструктуры и транспортных средств,

предоставления транспортно-логистических услуг и других

сервисов.

Важную роль в реализации транспортной стратегии играет

повышение управляемости и контролируемости развития транспорта

за счет повышения эффективности методов государственного

регулирования и управления, развития механизмов проектного

управления, повышения эффективности законодательно-правового

поля.

Цель 1. Формирование единого транспортного

пространства России на базе сбалансированного развития

эффективной транспортной инфраструктуры.

Достижение этой цели позволит обеспечить:

- динамичный рост экономики России;

-социальное развитие и укрепление связей между ее

регионами путем устранения территориальных и структурных

диспропорций на транспорте;

1 5 7

- вовлечение в хозяйственный оборот новых территорий за счет

создания дополнительных транспортных связей;

- повышение конкурентоспособности и эффективности других

отраслей экономики путем предоставления возможности

беспрепятственного выхода хозяйствующих субъектов на

региональные и международные рынки;

- рост предпринимательской и деловой активности, непосредственно

влияющей на качество жизни и социальный уровень активности

населения.

Индикаторы цели:

• густота транспортной сети (по железным и автомобильным дорогам1 ),

в км/тыс. км2;

сокращение протяженности участков транспортных

коммуникаций, на которых имеются ограничения пропускной и

провозной способности, увеличение их пропускных способностей:

• доля протяженности линий железнодорожного транспорта общего

пользования, имеющих ограничения пропускной способности, в

процентах;

• доля протяженности автомобильных дорог общего пользования

федерального значения, обслуживающих движение в режиме

перегрузки, в процентах;

• протяженность автомобильных дорог общего

пользования федерального значения, обслуживающих движение в

режиме перегрузки, в тыс. км;

• протяженность внутренних водных путей, ограничивающих

пропускную способность Единой глубоководной системы европейской

части России, в км.

• доля протяженности автомобильных дорог общего пользования

высших категорий (I и II) в общей протяженности автомобильных

1 5 8

дорог федерального значения, в процентах;

• протяженность автомобильных дорог общего пользования

федерального значения высших категорий (I и II), в тыс. км;

• протяженность автомагистралей и скоростных дорог, в тыс. км;

• доля автомобильных дорог, соответствующих

нормативным требованиям к транспортно-эсплуатационным

показателям по сети автомобильных дорог общего пользования

федерального значения, в процентах;

•протяженность автомобильных дорог, соответствующих нормативным

требованиям к транспортно-эксплуатационным показателям по сети

автомобильных дорог общего пользования федерального значения, в

тыс. км;

• протяженность автомобильных дорог общего пользования (всего,

автомобильные дороги федерального значения, автомобильные дороги

регионального и межмуниципального значения, автомобильные дороги

местного значения), в тыс. км;

• протяженность автомобильных дорог не общего пользования, в тыс.

км;

• численность аэродромов гражданской авиации, в единицах;

• численность посадочных площадок гражданской авиации, в

единицах;

• перевалка грузов морскими портами России, в млн. тонн;

• перевалка грузов в речных портах, млн. тонн;

• обеспечение резервов пропускной способности транспортной сети

по видам транспорта на основных направлениях грузовых и

пассажиропотоков;

• доля населенных пунктов, имеющих доступ к одному или

нескольким видам транспортных коммуникаций, в процентах;

1 5 9

• достижение скоростных параметров на транспортных коммуникациях

(соответствие лучшим мировым достижениям).

Цель 2. Обеспечение доступности, объема и конкурентоспособности

транспортных услуг по критериям качества для

грузовладельцев на уровне потребностей.

Достижение данной цели предполагает, прежде всего, разработку

и ввод в действие модели рынка транспортных услуг для потребностей

всех секторов экономики. Эта модель является инновационной для

отечественной транспортной системы. Она должна определить

параметры качества транспортных услуг, рамочную структуру

стандартов их качества для различных категорий грузов , требования к

нормативно-правовой базе рынка транспортных услуг и

технологические модели обеспечения качества транспортных услуг.

Реализация данной цели предполагает достижение коммерческой

скорости движения товаров и ритмичности их доставки «от двери

до двери» до уровня лучших мировых достижений. За счет этого в

экономике страны ожидается снижение издержек обращения товаров,

выражающихся в больших объемах оборотных фондов, а также

значительных суммах кредитования товаров в пути и на складе. В

морских портах и пунктах пропуска через государственную границу,

а также во всей терминальной сети будет обеспечено снижение

времени обработки партий грузов до уровня лучших мировых

достижений.

Индикаторы по цели 2:

• коммерческая скорость движения магистральных товарных

1 6 0

потоков, в км/сут.;

• скорость доставки грузовых отправок железнодорожным

транспортом, в том числе:

маршрутных отправок, контейнеров, из них контейнеров в транзитном

сообщении, в км/сут.;

• доля отправок, доставленных железнодорожным транспортом в

нормативный (договорной) срок;

• увеличение коммерческой скорости доставки продукции

автомобильным транспортом;

•сокращение срока доставки грузов в мультимодальном

(смешанном) сообщении;

• обеспечение срочности доставки грузов, складские запасы

для гарантированного товарного производства, в днях;

• доля контейнерных и контрейлерных перевозок в общем

объеме перевозок контейнеропригодных грузов автомобильным

транспортом, в процентах;

• доля автомобильного транспорта общего пользования в общем

объеме перевозок грузов автомобильным транспортом, в процентах;

• средний возраст парка грузовых автотранспортных средств, в

годах;

• доля парка грузовых автомобилей и автобусов, используемых на

междугородных и международных перевозках, оснащенных

навигационными системами, в процентах;

• уровень контейнеризации перевозимых грузов в регионах, в

межрегиональном сообщении, в международном сообщении, в

процентах;

• развитие транспортно-логистических технологий;

• повышение производительности труда на транспорте;

1 6 1

• обновление парков подвижного состава, улучшение их

качественных характеристик;

• движение товаров в пути, часов в сутки;

• повышение рентабельности всех видов транспортной

деятельности;

• удельные транспортные издержки в цене конечной продукции, в

процентах;

• снижение энергоемкости, в процентах к 2007 г.;

• повышение фондоотдачи, в процентах к 2007 г.;

• показатели использования подвижного состава видов

транспорта, в том числе коэффициент использования пробега с

грузом (специализированный подвижной состав), коэффициент

использования грузоподъемности.

Цель 3.Обеспечение доступности и качества транспортных

услуг для населения в соответствии с социальными стандартами.

Прежде всего, в рамках данной цели предполагается обеспечить

перевозки пассажиров на социально значимых маршрутах, включая

обеспечение их ценовой доступности, в том числе в районах

Крайнего Севера, Дальнего Востока, Забайкалья и в

Калининградской области.

Индикаторы по цели 3:

• подвижность населения, в пасс.-км на 1 человека в год;

• участковая скорость движения поездов по пассажирскому

движению в пригородном сообщении, пассажирскому движению в

дальнем следовании, в том числе на основных пассажирских

направлениях, в км/ч;

• прирост количества сельских населенных пунктов,

1 6 2

обеспеченных постоянной круглогодичной связью с сетью

автомобильных дорог общего пользования по дорогам с твердым

покрытием (нарастающим итогом к 2006 году), в единицах;

• доля парка подвижного состава автомобильного и городского

наземного электрического транспорта общего пользования,

оборудованного для перевозки маломобильных граждан;

• средний возраст парка пассажирских автотранспортных средств, в

годах;

• коэффициент авиационной подвижности, поездки/чел;

• доля пассажирских самолетов, эксплуатируемых менее 10 лет в

составе коммерческого парка в процентах ;

• регулярность пассажирских перевозок воздушным транспортом;

• коэффициент доступности авиаперевозок, в единицах;

• обеспечение ценовой доступности транспортных услуг;

• доля транспорта в потребительских расходах домашних хозяйств

России, в т.ч. для групп населения с низкими доходами, в процентах.

Цель 4. Интеграция в мировое транспортное пространство и

реализация транзитного потенциала страны.

Достижение данной цели будет означать:

- формирование прочной основы для успешной интеграции России

в мировую транспортную систему;

- расширение доступа российских поставщиков транспортных

услуг на зарубежные рынки;

- усиления роли России в формировании международной

транспортной политики ;

- превращение экспорта транспортных услуг в один из крупнейших

источников доходов страны.

Реализация данной цели предполагает, прежде всего,

1 6 3

развитие технических и технологических параметров

международных транспортных коридоров, обеспечивающих их

конкурентоспособность на уровне мировых аналогов. Для этого

необходим мониторинг рынка экспорта транспортных услуг,

изучение конкурентных преимуществ конкурентов, выработка

комплекса мероприятий по улучшению технических и

технологических параметров международных транспортных

коридоров, планирование их развития

и согласование в рамках международного сотрудничества по

транспортным коридорам.

Индикаторы по цели 4:

• перевозки транзитных грузов через территорию России, в млн.

тонн;

• экспорт транспортных услуг, в млрд. долл. США;

• рост объемов перевозок экспортно-импортных грузов

универсальными видами транспорта по факту пересечения границы

(к уровню 2007 года), в процентах;

• доля российских перевозчиков в объеме международных

автомобильных перевозок грузов, в процентах;

• рост доли отечественных транспортных компаний в

обеспечении внешнеторговых перевозок, в процентах;

• доля в суммарном дедвейте морского транспортного флота,

контролируемого Россией, судов под российским флагом, в процентах;

• суммарный дедвейт морского транспортного флота,

контролируемого Россией (всего, в том числе под российским флагом),

в млн. тонн;

• доля экспорта в общем объеме авиатранспортных услуг

российских авиакомпаний, в процентах.

1 6 4

Цель 5. Повышение уровня безопасности транспортной

системы.

Реализация этой цели позволит повысить безопасность движения,

полетов и судоходства, обеспечить эффективную работу аварийно-

спасательных служб, гражданской обороны, подразделений

специальных служб, достичь безопасного уровня функционирования

инфраструктурных объектов транспорта, повысить уровень

соответствия транспортной системы задачам обеспечения военной

безопасности страны, и таким образом, позволит создать необходимые

условия для соответствующего уровня общенациональной

безопасности и снижения террористических рисков.

Индикаторы по цели 5:

• снижение аварийности по видам транспорта:

• социальный риск гибели в дорожно-транспортных

происшествиях, в количестве погибших на 100 тыс. населения;

• снижение аварийности на железнодорожном транспорте ;

• число авиакатастроф на 100 тыс. часов налета на

регулярных перевозках, в ед./100 тыс. часов;

• снижение количества актов незаконного вмешательства;

• уровень безопасности состояния объектов транспортной

инфраструктуры;

• подготовка квалифицированных кадров для транспортной

отрасли, в тыс. чел.;

• выпуск пилотов коммерческой авиации образовательными

учреждениями России.

1 6 5

Цель 6. Снижение вредного воздействия транспорта на

окружающую среду.

В рамках данной цели предполагается выработка и ввод в

действие механизмов государственного регулирования,

обеспечивающих мотивацию перехода транспортных средств на

экологически чистые виды топлива, а также снижение энергоемкости

транспорта до уровня показателей передовых стран.

Индикаторы по цели 6:

• снижение выбросов на видах транспорта:

• объем загрязняющих вредных веществ от автотранспортного

комплекса;

• снижение на железнодорожном транспорте общего

пользования выбросов загрязняющих веществ, сброса

недостаточно очищенных сточных вод;

• доля альтернативных топлив в общем объёме

топливопотребления автотранспортных средств;

• доля парка грузовых автомобилей, использующих

альтернативные виды топлива, в процентах;

• доля утилизации отходов (включая вторичную переработку)

на автомобильном транспорте, в процентах;

• снижение энергоемкости перевозок на железнодорожном

транспорте: удельного расхода электроэнергии на тягу поездов

(поездная работа), удельного расхода условного топлива на тягу

поездов (поездная работа), в процентах;

• средний расход авиатоплива на единицу транспортной работы, в

кг/ткм;

• снижение энергоемкости работы транспортной системы;

• величина удельного энергопотребления на автомобильном

транспорте, в граммах условного топлива на тонно-км (пасс.-км).

1 6 6

7.3.2 Ожидаемые результаты реализации стратегии

Реализация приведенных целей транспортной стратегии

Российской Федерации до 2030 года обеспечит удовлетворение

потребностей инновационного социально- ориентированного

развития российской экономики и общества в качественных

транспортных услугах, конкурентоспособных с лучшими мировыми

аналогами. Основные ожидаемые итоги реализации стратегии оценены

по группам главных целевых ориентиров, сформулированных в начале

данного раздела.

Общесоциальные результаты

• Будет обеспечена доступность и качество транспортных услуг

для всех слоев населения в соответствии с социальными

стандартами, гарантирующими возможность передвижения на всей

территории страны.

•Подвижность населения возрастет до 13266 тыс. км на 1 человека в

год, что в 2,2 раза выше показателя в 2007 г. (текущий уровень

развитых стран - более 10000 км).

•Будет обеспечена постоянная круглогодичная связь с сетью

автомобильных дорог всех сельских населенных пунктов, имеющих

перспективы развития, по дорогам с твердым покрытием с сетью

автомобильных дорог общего пользования.

•Доля населения, не обеспеченного доступом к услугам

автотранспорта общего пользования составит к 2030 году всего 2 % (в

2010 г. - 10%).

•Эффективная гибкая государственная тарифная политика

обеспечит ценовую доступность транспортных услуг для всех слоев

населения в соответствии с социальными стандартами. Коэффициент

доступности авиаперевозок увеличится с 1,75 ед. в 2010 году до 5 ед. в

2030 г.

1 6 7

•Существенно снизится аварийность, риски и угрозы

безопасности по видам транспорта. Число погибших за год в

дорожно-транспортных происшествиях в расчете на 100 тысяч человек

населения сократится с 23,5 до 8 человек, т.е. почти в 3 раза. Число

авиакатастроф на 100 тыс. час. налета на регулярных перевозках

снизится с 0,18 до 0,008 в2030 г. (в США - 0,01).

•Значительно уменьшится вредное воздействие транспорта на

окружающую среду. Объем выбросов и сбросов загрязняющих

вредных веществ от автотранспортного комплекса сократится на 40%,

на железнодорожном транспорте – более чем в 3 раза.

Общеэкономические результаты:

•Будет достигнут конкурентный уровень удельных транспортных

издержек в цене

продукции - снижение до 13% к 2030 году, (сегодня в России – 20%).

•Коммерческая скорость продвижения партий товаров возрастет

до 1400 км/сут. (текущий уровень развитых стран).

• Срочность, ритмичность доставки товаров достигнет уровня

развитых стран и позволит бизнесу снизить складские запасы для

гарантированного товарного производства до 3-6 дней (текущий

уровень развитых стран).

•Экспорт транспортных услуг к 2030 г возрастет в 7,8 раза.

Транзитные перевозки через территорию России увеличатся с 28 млн.т

до 100 млн.т

•Предоставление бизнесу и населению полного объема

необходимых высококачественных транспортных услуг обеспечит

запланированные темпы роста внутреннего валового продукта;

•Интеграция со стратегиями и программами развития смежных

отраслей - поставщиками ресурсов для развития и

функционирования транспорта; обеспечит экономическое

стимулирование интенсивного развития смежных отраслей страны.

1 6 8

Общетранспортные результаты

•Значительно повысится производительность транспортных систем

– в 2-4 раза. Доля времени движения товаров в пути увеличится до 20

часов в сутки.

•Повысится фондоотдача инфраструктуры транспорта и увеличится

рентабельность.

•Существенно уменьшится энергоемкость транспорта - на 30%.

•Будет создана опорная сеть автомобильных дорог общего

пользования федерального значения, соединяющая все

административные центры субъектов РФ по дорожной сети с твердым

покрытием, структура дорожной сети будет преобразована из

радиальной в сетевую.

• На всем протяжении автомобильных дорог федерального

значения, входящих в состав международных транспортных

коридоров, будет обеспечен проезд автотранспортных средств с

нагрузкой на ось 11,5 тонн.

•Будут созданы приоритетные конкурентные условия для

национальных перевозчиков и стимулировано повышение их

конкурентоспособности. Доля российских перевозчиков в объеме

международных автомобильных перевозок грузов возрастет до 50% в

2030 г., а доля внешнеторговых перевозок судами под российским

флагом вырастет до 40%. Доля в суммарном дедвейте морского

транспортного флота, контролируемого Россией, судов под

российским флагом возрастет с 38,5% в 2010 г. до 70% в 2030 г. Доля

экспорта в общем объеме авиатранспортных услуг российских

авиакомпаний возрастет до 29% в 2030г.

•Будут внедрены инновационные товаротранспортные технологии,

соответствующие лучшим мировым достижениям,

1 6 9

обеспечена оптимизация технологического взаимодействия

различных видов транспорта и всех участников транспортного

процесса. К 2030 году сроки доставки грузов в мультимодальном

(смешанном) сообщении сократятся на 25%.

•Развитие конкурентной среды, государственно-частного

партнерства, целенаправленное формирование необходимых условий

инвестирования обеспечат интенсивный рост инвестиционной

привлекательности отрасли. Будет обеспечено развитие

транспортной отрасли темпами, опережающими темпы роста

национальной экономики.

Транспортная отрасль на рубеже 2030 года станет

системообразующей отраслью национальной экономики,

растущей опережающими темпами. Отрасль выйдет на

конкурентные позиции по уровню удельных

транспортных издержек, безопасности, экологичности и

качеству транспортных услуг. Будет достигнут уровень развитых стран

по коммерческой скорости и своевременности доставки

партий товаров, доступности транспортных услуг для населения.

Формирование единой транспортной системы России, ее интеграция в

мировую транспортную систему обеспечат повышение

эффективности транспортных услуг внутри страны, рост их

экспорта и более полную реализацию транзитного потенциала.

Отрасль обеспечит удовлетворение всех потребностей экономики и

общества в качественных транспортных услугах,

конкурентоспособных с лучшими мировыми аналогами, и создаст

необходимые условия для интенсивного инновационного социально-

ориентированного развития страны.

1 7 0

Глава 8. Конкуренция и конкурентоспособность

транспортных судов и судоходных компаний .

8.1Типы конкуренций.

В параграфе 1.3 Основные понятия стратегического менеджмента

были даны определения конкуренции, конкурентных преимуществ и

конкурентоспособности. В этом параграфе основное внимание

уделяется типам конкуренции.

В табл.7. представлены типы конкуренций и характеристики рынка в

соответствии со степенью конкуренции на них.

Таблица 7.

Типы конкуренций и характеристики рынка.

Характерис

тики рынка

Совершен

-ная конкурен-

ция

Монополи

стическая

Олигополия Монополия

Число и размер фирмы

Оченьболь-

шое число

мелких

фирм

Большое

число мелких

фирм

Маленькое

число

крупных

фирм

Одна

фирма

Тип

товара

Стандарти

зированны

Специали-

зированный

Специали-

зированный

или стандарти-

Уникаль-

ный

1 7 1

зированный

Проникновение на рынок или уход с него

Очень

легки

Легки Затруднены Крайне трудны или вообще не возможны

Неценовая конкуренция

Невозможна

Возможна Возможна

или затруднена

Не обязательна

Ключевые индикаторы конуренции: рыночная сила; долгосрочная экономическая прибыль.

отсутствие отсутствие

от малой до большой отсутствие

от малой до большой от малой до большой

большая Большая подвержена действию регулирования

Совершенную конкуренцию и монополию можно рассматривать как

два крайних полюса ситуации на рынке, когда фирмы конкурируют в

рамках рыночной силы. Рыночная сила это возможность устанавливать

цены на свои товары.

В условиях совершенной конкуренции существует множество

продавцов, предлагающих одинаковые товары, поэтому фирма не может

назначить на свой товар более высокую цену чем её конкуренты, так как

все фирмы продают стандартизированные товары. В этом случае фирма

вынуждена соглашаться с навязываемой ценой товара. При монополии

фирма, продающая уникальный товар, обладает большой рыночной

силой и может устанавливать любой уровень цен по своему желанию,

учитывая ограничения государственного регулирования.

1 7 2

Монополистическая конкуренция и олигополия находятся между

этими двумя крайностями. При монополистической конкуренции

рыночная сила (власть) основана на специализации товара. При

олигополии рыночная сила (власть)основана на специализации товара и

доминировании на рынке. Однако фирма в любой форме конкуренции

должна опираться на следующие принципы функционирования:

- ориентация на потребителя;

-гибкость и адаптивность к изменению внешней среды ;

-разрабатывать и реалии.

8.2. Определение конкурентоспособности судов транспортной

компании

Под конкурентоспособностью судна понимается способность

создавать и поддерживать его конкурентные преимущества,

обеспечивающие качество, эффективность перевозок и

востребованность транспортной услуги в определенном сегменте рынка.

Особенность оценки конкурентоспособности судов состоит в том,

что конкурентоспособность судна, как продукции судостроительной

промышленности обеспечивается внутренними конкурентными

преимуществами, которые создаются при его строительстве и отражают

потенциал потребительской ценности для судоходной компании.

С другой стороны, конкурентоспособность судна, которое создает

продукцию, обеспечивается внешними конкурентными

преимуществами, отражающими востребованность потенциала

потребительской ценности судна в определенных условиях его

эксплуатации.

1 7 3

Таким образом, конкурентоспособностью судна рассматривается как

стратегическая – потенциал потребительской ценности для судоходной

компании, и тактическая – востребованность этого потенциала в

определенном сегменте рынка транспортных услуг.

8.2.1. Показатели тактической конкурентоспособности судна

1. Производительность услуги (F1) определяется как сумма

произведения нормы загрузки судна в прямом и обратном направлении

(Qэ пр и Qэ обр) и эксплуатационной скорости судна в прямом и обратном

направлениях (V пр и V обр).

F1= Qэ пр ×V пр + Qэ обр ×V обр [ткм/судо-сутки]

2. Удельные доходы (F2) определяются как отношение произведения

средней фрахтовой ставки (f ср) и нормы загрузки судна в прямом и

обратном направлении (Qэ пр + Qэ обр) ко времени оборота судна (tоб) в

сутках.

суткисудоСШАдоллQQf

Fоб

эобрэкрср .t2

3. Себестоимость оказания услуги (F3) определяются как отношение

себестоимости содержания судна на ходу (Сх) производительности

услуги (F1).

ткмСШАдоллC

F х .F1

3

суткисудоСШАдоллЭ

Соб

обх

.t ,

где Эоб – расходы за оборот судна.

4. Маржинальная доходность (F4) определяется как отношение тайм-

чартерного эквивалента (ТЧЭ) к грузоподъемности судна (Qр).

суткитоннаже

СШАдоллТЧЭFр

.Q4

1 7 4

5. Провозная способность судна (F5) определяется как произведение

нормы загрузки судна в прямом и обратном направлении (Qэ пр +

Qэ обр) на количество оборотов, выполненное данным судном (nоб).

F5 = nоб × (Qэ пр + Qэ обр) [тонн]

6. Удельная прибыль от услуги (F6) определяется как отношение

валовой прибыли (Пв, см. табл.9) от использования судна к

грузоподъемности (Qр), т.е. прибыль приходящаяся на одну тонну

тоннажа.

тоннажаСШАдоллПF

р

в .Q6

8.2.2. Показатели стратегической конкурентоспособности

судна

1. Удельная цена судна (P1) определяется как отношение

строительной стоимости судна (Кс) к регистровой

грузоподъемности (Qр).

тоннажатСШАдоллKP

р

c

..

Q1

2. Удельная цена одной регистровой тонны (P2) определяется как

отношение строительной стоимости судна (Кс) к регистровой

вместимости нетто рег.т. (Wрег.т.). 1 рег.т =2,83 м3

трегСШАдоллK

Pтрег

c

..

W .2

3. Удельный модуль судна (P3) определяется как отношение

произведения длины (L), ширины (В) и высоты борта (Н) судна

к регистровой грузоподъемности (Qр).

тоннажатMHBLP

р ..Q

3

3

1 7 5

4. Удельная мощность силовой установки судна (P4) определяется

как отношение мощности двигателей судна (N) к регистровой

грузоподъемности судна (Qр).

тоннажатслNP

р ....

Q4

5. Удельная себестоимость содержания 1 тонны тоннажа в сутки

без топлива (P5) определяется как отношение себестоимости

содержания судна в сутки без топлива (Со) к регистровой

грузоподъемности судна (Qр).

суткитоннаже

СШАдоллCP

р

o .Q5

6. Затраты времени на 1 км пробега судна с грузом (P6)

определяются как отношение регистровой грузоподъемности

судна (Qр) к скорости судна при полной загрузке (Vгр).

км

суткитоннажеQP

гр

p

V6

7. Удельная грузовместимость судна (P7) определяется как

отношение вместимости трюмов судна (Wc) к регистровой

грузоподъемности судна (Qр).

тоннажатMW

Pр

c

.Q

3

7

8. Удельная нагрузка судна (P8) определяется как отношение

регистровой грузоподъемности судна (Qр) к осадке при полной

загрузке судна (ТГ).

мтоннажатQ

PГ

p .Т8

9Удельный расход топлива на один километр пробега судна (P9)

определяется как отношение расхода топлива за рейс (QТ) к

пробегу судна (L).

кмкгQP

L9

1 7 6

8.2.3. Определение тактической конкурентоспособности судов

Тактическая конкурентоспособность i-го судна (проекта)

определяется по совокупности рассмотренных j-ых показателей,

представленных в параграфе 8.2.1, как безразмерная величина (KCFji).

При этом необходимо учитывать, что конкурентоспособность

судна по отдельному показателю тем выше, чем больше значение этого

показателя. К таким показателям относятся (F1, F2, F3, F4, F5, F6). В этом

случае конкурентоспособность судна по отдельному показателю (Fji)

определяется из выражения

ji

jiCFji

FK

maxF

,

где Fmax ji – максимальное значение j-го показателя по рассматриваемым

i-ым судам.

Конкурентоспособность судна по показателю (F3 – себестоимость

оказания услуги) определяется из выражения

ji

jiCFji

FK

Fmin

,

где F ji min – минимальное значение j-го показателя, т.е. чем меньше

значение показателя, тем выше конкурентоспособность судна по

данному показателю.

Как в первом так и во втором случае конкурентоспособность судна по

наилучшему показателю равна 1.

Интегральный показатель конкурентоспособности i-го судна Кci

определяется как средневзвешенное значение рассматриваемых

показателей. При равнозначности весовых категорий

m1

m

jFj

ci

KK

,

1 7 7

где m=6. Расчетные показатели сводятся в табл.8.

Таблица 8.

Тактическая конкурентоспособность проектов(судов), работающих на

линии Висмар-Роттердам и перевозящих контейнеры и уголь

Типы проектов (судов)

Проект

787

Проект

1557

Проект

488

Наименование

показателей Значение

показате

ля

Конкур

ентосп

особно

сть

Значение

показате

ля

Конкур

ентосп

особно

сть

Значе

ние

показ

ателя

Кон

куре

нтос

пос

обн

ость

Производительност

ь услуги (F1)

60750

0,66

86805

0,95

91725

1

Удельные доходы

(F2)

6543,6

0,75

6974,5

0,8

8685,

2

1

Себестоимость

оказания услуги

(F3)

0,09

0,67

0,06

1

0,07

0,86

Маржинальная

доходность (F4)

1,33

1

0,92

0,69

1,19

0,9

Провозная

способность (F5)

106902,5

0,8

130500

0,98

13345

8

1

Удельная прибыль

от услуги (F6)

345,5

0,8

265,4

0,6

414,1

1

Интегральный

показатель

конкурентоспособн

0,78

0,84

0,96

1 7 8

ости проекта

(судна)

8.2.4. Определение стратегической конкурентоспособности судов

Стратегическая конкурентоспособность (KРji) i-го судна (проекта)

определяется по совокупности рассмотренных j-ых показателей,

представленных в параграфе 8.2.3, как безразмерная величина.

Для показателей (Р4, Р7, Р8) конкурентоспособность судна

(проекта) по этим показателям определяется из выражения

ji

jiPji

PK

maxP

,

Так как, чем больше значение этих показателей, тем выше

конкурентоспособность судна по данным показателям.

Для показателей (Р1, Р2, Р3,Р5, Р6 и Р9) конкурентоспособность судна по

этим показателям определяется из выражения

ji

jiPji

PK

Pmin

,

Так как, чем меньше значения этих показателей, тем выше

конкурентоспособность судна по данным показателям. Как в первом,

так и во втором случае конкурентоспособность судна по наилучшему

показателю равна 1.

Интегральный показатель определяется из выражения

n1

n

jPji

ci

KK

,

где n=9. Расчетные показатели сводятся в табл.9.

1 7 9

Таблица 9

Cтратегическая конкурентоспособность проектов(судов),

работающих на линии Висмар-Роттердам и перевозящих контейнеры и

уголь

Типы проектов (судов)

Проект

787

Проект

1557

Проект

488

Наименование

показателей

Значение

показате

ля

Конкур

ентосп

особно

сть

Значен

ие

показат

еля

Конкур

ентосп

особно

сть

Значе

ние

показ

ателя

Конк

урент

оспос

обнос

ть

Удельная цена судна

(P1)

3,97

0,5

2,01

1

3,56

0,6

Удельная цена

одной регистровой

тонны (P2)

7,33

0,62

4,57

1

11,41

0,4

Удельный модуль

судна (Р3)

2,84

0,97

2,76

1

3,2

0,86

Удельная мощность

силовой установки

(Р4)

0,94

1

0,44

0,47

0,58

0,61

Удельная

себестоимость

содержания 1 т.

тоннажа в сутки без

топлива (Р5)

0,49

1

0,42

0,86

0,4

0,81

Затраты времени на 1

км. пробега судна с

грузом (Р6)

93,4

1

151,5

0,62

143,5

0,65

1 8 0

Удельная

грузовместимость

судна (Р7)

1.64

1

1,43

0,87

1,58

0,96

Удельная нагрузка

судна на 1 м. осадки

(Р8)

462,5

0,57

810,8

1

810,8

1

Удельный расход

топлива на 1 км.

пробега (Р9)

11,7

1

13,2

0,89

16,9

0,69

Интегральный

показатель

стратегической

конкурентоспособно

сти проекта (судна)

0,85

0,86

0,73

8.3. Конкурентоспособность судоходных компаний Под конкурентоспособностью судоходной компании понимается

способность создавать и поддерживать её конкурентные преимущества,

обеспечивающие качество, эффективность перевозок и

востребованность транспортной услуги в определенных условиях

конкуренции. Интегральный показатель конкурентоспособности

судоходной компании определяется по силе бизнеса на основе метода

экспертной оценки по сто бальной шкале. При этом рассматриваются

основные виды деятельности судоходной компании и конкурентов. В

составе этих видов деятельности выделяются факторы ,которые как и

виды деятельности имеют свои весовые категории. В табл.10 приведена

оценка конкурентоспособности пяти условных судоходных компаний.

1 8 1

Таблица 10.

Определение конкурентоспособности судоходных компаний

Виды

деятельности

Вес

вида

дея-

тель-

ности

Вес

фак-

тора

Наша

ком-

пания

Кон-

ку-

рент

1

Кон-

ку-

рент

2

Кон-

ку-

рент

3

Кон-

ку-

рент

4

Маркетинг 25% 45,5 40,0 41,5 40,0 26,0

Текущая доля

на рынке

Репутация

компании

Качество

услуги

Конкурентные

преимущества

судов

Эффективность

ценовой

политики

Эффективность

логистики

Эффективность

маркетинговой

20%

20%

20%

10%

10%

10%

10%

10

50

80

25

70

30

50

30

25

70

30

50

30

40

20

60

50

40

40

25

50

10

30

50

45

80

50

45

5

10

30

40

60

40

30

1 8 2

работы

Финансы 25% 56,0 56,0 47,2 40,0 20,0

Инвестиционная

политика

Рентабельность

Финансовая

устойчивость

40%

40%

20%

80

10

100

80

15

90

70

8

80

40

10

100

20

5

50

Производство и

операционная

деятельность

25%

61,0

50,0

36,0

52,0

32,0

Мощности

судоходной

компании

Экономия на

масштабах

перевозок

Возможности

развития

перевозок

Производственные

кадры

Технический и

технологический

уровень

20%

20%

20%

20%

20%

60

25

80

70

70

70

20

10

80

70

50

10

30

50

40

80

40

50

50

40

30

20

40

40

30

1 8 3

Организация

управления

25% 52,5 55,0 42,5 45,0 32,5

Менеджеры-лидеры

Заинтересован-

ность сотрудников

Предприниматель-

ская ориентация

Управление

изменениями

25%

25%

25%

25%

30

70

50

60

50

60

70

40

30

50

60

30

50

60

50

20

30

40

50

10

Итоговая оценка

Относительная

сила бизнеса

53,8

25%

50,3

23%

41,8

19%

44,3

20%

27,6

13%

Как видно из данной таблицы относительная сила бизнеса условных

судоходных компаний в процентах, работающих на одном рынке близки

по своим значениям. «Наша» судоходная компания, хотя и занимает

первое место, проигрывает первому конкуренту по финансовой

деятельности и организации управления.

Для определения конкурентоспособности транспортных организаций

используется компьютерная программа «Маркетинг Микс», которая

производит расчёт силы бизнеса с возможностью изменения факторов в

составе видов деятельности и расширения количества конкурентов.

1 8 4

Литература

1. И. Ансофф. Стратегический менеджмент. Учебник.-СПб.: «Питер»

2009 г.

2. А.А.Булов. Методы и модели стратегического анализа. Учебное

пособие. -СПб.: СПГУВК, 2011 г.

3. В.А.Баранов. Организационное проектирование. Учебник-

М.:ИНФРА-М,2010г.

4.В.А.Баринов,В.Л.Харченко.Стратегический менеджмент.Учебник.-

М.:ИНФРА-М,2010г.

5. А.Н. Гапоненко, А.А. Панкрухин. Стратегическое управление.

Учебник, 5-е издание.-М.: «Омега-Л», 2011г

6. Роберт Грант Современный стратегический анализ. Учебник, 5-е

издание.- СПб.: «Питер» 2009 г.

7. Жан Жак Ламбен. Менеджмент ориентированный на рынок

(Стратегический и операционный маркетинг).- СПб.: «Питер»,2010 г

8. Л.Г.Зайцев,М.И.Соколов.Стратегический менеджмент-Учебник.-

М.:Магистр-2010г.

9. М.Портер. Конкуренция.М.:»Вильямс», 2010г.

10.Питер Друкер и Джозеф Макъярелло. Менеджмент. –М.:

Издательский дом Вильямс, 2011 г.

11.Пол Кит, Филипп Янг. Управленческая экономика.

Учебник, 5-е издание. -СПб.: «Питер» 2008 г.

12. Стратегический менеджмент. Учебник под редакцией

А.Н.Петрова. -СПб.: «Питер» 2010 г.

13.Т.А.Прокофьева.Проектирование и организация региональных

транспортно-логистических систем.Учебно-методический

комплекс.М.:РАГС,2010г.

14. Ю.Г.Учитель, М.Ю. Учитель. SWOT-Анализ и синтез

формирования стратегии организации. –М.: Книжный

дом «Либроком», 2009 г.

1 8 5

15. Р.Каплан, Д.Нортон. Организация ориентированная на стратегию

–М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2009 г.

16. Р.Каплан, Д.Нортон. Сбалансированная система

показателей. –М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2010 г.

17. Транспортная стратегия Российской Федерации до

2030 года. –М.: Минтранс, 2009 г.

1 8 6

Оглавление

Введение…………………………………………………………. 4

Глава1.Методология стратегического

менеджмента……………………………………. 9 1.1.Основные характеристики (признаки) стратегического

менеджмента……………………………………………………… 9

1.2.Принципы стратегического менеджмента…………….. 10

1.3.Основные понятия стратегического

менеджмента…………………………………………………….. 11

Глава 2. Теория стратегии……………………………… 15 2.1.Задача теории стратегии………………………………… 15

2.2. Структура теории стратегии………………………… 16

2.3.Управления организационными изменениями в

составе процессуального и содержательного аспектов

теории стратегии ……………………………. 19

2.4. Влияние экономической теории на теорию

стратегии……………………………………………. 24

2.5.Влияние теории стратегии на экономическую

теорию……………………………………………………… 26

Глава 3. Стратегии компании…………………………. 30 3.1 Корпоративные стратегии…………………………… . 30

3.2 Бизнес-стратегии……………………………………… 31

3.3. Функциональные стратегии ……………………….. 32

3.3.1. Производственная стратегия…………………….. 32

3.3.2. Маркетинговые стратегии………………………… 33

3.3.3. Финансовые стратегии……………………………… 41

3.3.4. Инновационные стратегии……………………….. 46

3.3.5. Стратегии управления персоналом….…………. 52

1 8 7

Глава 4. Стратегическое планирование……………… 55

4.1. Основные понятия цели и задачи стратегического

планирования…………………………………… 55

4.2. Этапы стратегического планирования…………… 59

4.3. Процесс стратегического планирования……… 65

Глава 5.Стратегический анализ……………………… 75

5.1. Подходы к осуществлению стратегического

анализа…………………………………………………. 75

5.2.Этапы стратегического анализа и его связь со

стратегическим управлением……………………… 104

5.3 Ключевые факторы успеха…………………….. 109

5.4.Стратегический анализ внутренней и внешней

среды…………………………………….. 113

Глава 6.Роль систем управления в реализации

стратегий……………………………… 120 6.1.Стратегические и тактические системы

управления………………………………………. 120

6.2.Построение систем правления…………………… 124

6.3.Построение систем управления…………………. 130

Глава 7.Стратегия развития транспортной системы

России……………………………………….. 140

7.1.Роль транспорта в развитии Российской

Федерации…………………………………….. 140

7.2. Инновационный вариант стратегии развития

транспортной системы России до 2030года……. 143

7.3. Стратегические цели и ожидаемые результаты

развития транспортной системы…………………. 152

1 8 8

7.3.1. Стратегические цели….……………………… 152

7.3.2. Ожидаемые результаты реализации

стратегии…………………………………………. 166

Глава 8. Конкуренция и конкурентоспособность

транспортных судов и судоходных компаний 170

8.1.Типы конкуренций…………………… …… 170

8.2.Определение конкурентоспособности судов

транспортной компании…………………… … 172

8.2.1. Показатели тактической конкуренто-

способности судна…………………………… . 173

8.2.2. Показатели стратегической конкуренто-

способности судна …………………….. 174

8.2.3. Определение тактической конкуренто-

способности судов …………………………… 176

8.2.4. Определение стратегической конкуренто-

способности судов…….…… 178

8.3. Конкурентоспособность судоходной

компании…………………………………….. 180

Литература……………………………………………. 184

1 8 9

Учебное издание

Булов Анатолий Андреевич

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Учебное пособие

Печатается в авторской редакции Подписано в печать Сдано в производство Формат 60х84 1/16 Усл. –печ. л. Уч.изд. л. Тираж экз. Заказ№

Отпечатано в ИПЦ Ф ГОУ ВПО СПГУВК

198035, Санкт-Петербург, Межевой канал, 2