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中国式执行——海尔高绩效的 OEC 管

理主讲：杨克明博士

江苏南房房产集团青岛海尔考察之

南京创联管理顾问有限公司

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什么是 OEC 管理？

O----Overall 　　 　全方位

E----Everyone 　 每人 Everyday 每天 Everything 每件事　　　　　 　 C----Control 控制 Clear 清理

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• 目标明，计划细；• 每日事，每日毕；• 即时清，日总结；• 有提高，有激励。

OEC 管理概念阐述

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1 、管理理念层面

2、管理工具层面

OEC 管理的两个层面

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第一讲：第一讲： OECOEC 管理产生的背景管理产生的背景第二讲： 第二讲： OECOEC 管理概念阐述管理概念阐述第三讲：第三讲： OECOEC 管理推行（上）管理推行（上）第四讲：第四讲： OECOEC 管理推行（中）管理推行（中）第五讲：第五讲： OECOEC 管理推行（下）管理推行（下）第六讲：第六讲： OECOEC 管理延伸和启示管理延伸和启示

课程目录课程目录

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第一讲第一讲

OECOEC 管理产生的背景管理产生的背景

一、海尔管理发展的四个阶段一、海尔管理发展的四个阶段二、应对全球三次管理革命的需要二、应对全球三次管理革命的需要三、戴明管理思想的影响三、戴明管理思想的影响四、德日企业管理思想的影响四、德日企业管理思想的影响

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一、海尔管理发展的四个阶段

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海尔 2007 年（截止到 2007 年 12 月 31 日）

• 销售额 1180 亿元；• 中国家电第 1 ，全球白电第 4 ；冰箱全球第 1 ，洗衣机全

球第 2 ；• 员工 5 万人；• 累计拥有专利数 7883 项；• 累计主持或参与 152 项国家标准的制定， 425 项行业及其

它标准的制定；参与 9 项国际标准的制定；• 品牌价值 786 亿元； 19 个中国名牌， 2 个世界名牌；• 23 年平均发展速度 50% 以上。

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• 从无序到有序（ 1984 年 -1988 年）十三条• 从有序到体系（ 1988 年 -1990 年） TQM

• 从体系到高度（ 1990 年 -1998 年） OEC

• 从高度到延伸（ 1998 年 - ） SST 、 SBU

海尔管理发展的四个阶段

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• 第一次管理革命：科学管理。• 第二次管理革命：全面质量管理。• 第三次管理革命：企业流程再造。

二、应对全球三次管理革命的需要

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• PDCA 循环• 每天提高一点点

三、戴明管理思想的影响

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四、德日企业管理思想

• 德国——利勃海尔• 日本——松下电器

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第二讲第二讲

OECOEC 管理概念阐述管理概念阐述

一、定义和特点一、定义和特点二、要点和实质二、要点和实质三、思想基础三、思想基础四、基本原则四、基本原则

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一、 OEC 管理的定义和特点

O----Overall 　　 　全方位

E----Everyone 　 每人 Everyday 每天 Everything 每件事　　　　　 　 C----Control 控制 Clear 清理

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二、 OEC 管理要点

总帐不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核

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OEC 管理的实质

1 、基础管理2、细节管理3、过程管理4、绩效管理5、问题管理

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三、 OEC 管理思想基础

创新

OEC 管理

斜 坡 球 体 论

企 业

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四、 OEC 管理的三个基本原则

闭环的原则

比较分析的原则

不断优化的原则

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第三讲第三讲

OECOEC 管理推行（上）管理推行（上）

一、 一、 OECOEC 管理推行的指导思想管理推行的指导思想二、 二、 OECOEC 管理目标体系建立管理目标体系建立

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一、 OEC 管理推行指导思想

1 、抓反复，反复抓2 、抓重点3 、责权利统一4 、消灭“三胡”现象5 、 PDCA 循环

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1 、抓反复，反复抓

治大国若烹小鲜。

—— 《老子》

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2 、抓重点

关键的少数制约着次要的多数。

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3 、责权利统一职

别 基层 中层 高层

例行工作 70%

10% 10%

问题工作 20% 70%

20%

创新工作 10%

20%70%

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1 、胡弄：1. 有标准，不按标准去干；2. 有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；3. 以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；

2 、胡干：1. 没有标准的干；2. 明知道标准有问题仍按照执行而不提出；

3 、胡说：1. 未经调查研究，想当然认为应当这样；2. 没有通过试点，想当然地认为一定能够可行。

4 、消灭三胡现象

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5 、 PDCA 循环

P——Plan—— 计划D——Do—— 实施C——Check—— 检查A——Action—— 总结

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二、 OEC 管理目标体系建立

1. 目标的制定2. 目标的论证3. 目标的分解4. 目标的执行与控制

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企业现状分析及上年度企业方针目标诊断中的问题；

企业的各种中长期规划，及企业领导的任期目标；

上级部门或单位方针目标； 国内外市场信息、市场调查和预测。

目标制定依据

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有竞争力，目标服从战略需要，而不是现有条件；

管理不漏项 ； 指标（项目）具体， 可以量化。

目标制定原则

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自下而上； 自上而下； 反复沟通； 充分论证。

目标制定程序

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自上而下，由大到小； 责任到人；人尽其责。

要分路，不要分数； 充分预算。

目标分解原则

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2008 年部门方针目标展开实施对策表

部门： 责任人： 部门方针：

序号

项目 目标值

现状及问题点

实　施　对　策

工　作　标　

准

实　施　进　度 责任人

配合部门

见证性材料

考核人1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

11

12

　 　 　 　 　 　 　　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　　 　 　 　

　 　 　 　 　 　 　　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　　 　 　 　

　 　 　 　 　 　 　　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　　 　 　 　

　 　 　 　 　 　 　　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　　 　 　 　

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制定月度工作计划； 制定月度 OEC控制台帐； 日清推进； 定期诊断和总结。

目标的执行与控制

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第四讲第四讲

OECOEC 管理推行（中）管理推行（中）

一、 一、 OECOEC 管理日清体系建立管理日清体系建立二、 二、 OECOEC 管理激励体系建立管理激励体系建立三、 三、 OECOEC 管理推行问题纠偏管理推行问题纠偏四、 四、 OECOEC 管理内部体系 认证管理内部体系 认证

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一、 OEC 管理日清体系建立

管理人员的日清一线员工的日清生产现场的日清

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班前明确目标；班中适时控制；班后总结清理。

日清实施流程——三段法

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班前会

班后会（日清会）

日清表

日清实现形式

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管理人员日清表姓名： 部门：　　　　　　年　月　日

计划工作项目 月度目标

当日计划

当日实际 差异分析 解决措施 责任人 期

限

临时工作项目 目标 当日计划

当日实际 差异分析 解决措施 责任人 期

限

呈报问题明日重点

自评 A B C复审意见： A B C � � � 签字：

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二、 OEC 管理激励体系建立

1 、激励的原则2 、激励的方法

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激励的原则

1 、三公原则2 、即时性原则3 、效果导向原则4 、差异化原则

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激励的三大方法

1 、物质激励做基础2 、晋升激励定方向3 、精神激励创文化

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物质激励做基础

1 、薪酬制度2 、日清考核3 、月度考评4 、即时激励

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晋升激励定方向

1 、竞聘上岗2 、海豚升迁3 、轮岗机制4 、末位淘汰5 、三工转换6 、班组升级7 、工位认证

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精神激励创文化

1 、年度综合奖励2 、分类奖励3 、合理化建议奖励4 、员工发明奖励5 、企业报书面奖励

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三、 OEC 管理推行问题纠偏

1 、不能持之以恒2 、日清变成日记3 、孤立地推行 OEC4 、有法不行

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四、 OEC 管理内部体系认证

1 、认证目的2 、认证机构设立3 、认证要求和标准4 、认证流程

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1 、认证目的

即时发现问题并纠偏，保证体系有效 运行并不断创新。

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2 、认证机构设立

•认证小组：

组长副组长组员

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项目 原则 标准要求 分数

目标体系40分

1. 不断优化 (15分 )

1.1 有总的市场发展目标。1.2 有与国际先进水平的比较。1.3 有与去年同期比较增长的目标。1.4 有经常性的自互检系统。

5 分4 分3 分3 分

2. 事 事 有 人 管(25 分 )

2.1 有年度方针目标的分解。2.2 有对目标完成的问题分解。2.3 对目标分解量化到个人。2.4 有对上期完成的分析。

6 分6 分6 分7 分

日清体系30分

1. 日事日毕 , 日清日高 (15 分 )

1.1 有部门日清操作、考核平台。1.2 部门主要工作均有支持性文件或平台。1.3 部门各项工作有完整规范的记录。1.4 有当日事当日毕的实际与计划的比较分析，对问题有整改措施。1.5 有当日目标与月度目标和年度目标的分解关系。

3 分3 分3 分3 分

3 分

2. 人 人 都 管 事(15 分 )

2.1 有各部门间的平台关系图。2.2 有市场链目标的咬合关系和闸口。2.3 有每个人的两书一表 ( 岗位职责书、作业指导书和日清表 ) 。

5 分5 分5 分

激励体系30分

1. 市场工资 (30分 )

1.1 日清考核与分配挂钩。1.2 有市场链工资。1.3 有工资的测算依据 , 组织和动态调整平台。1.4 工资必须有闸口确认。1.5 有负债经营计酬表。1.6 有市场工资子、母卡。

5 分5 分5 分5 分5 分5 分

3 、 OEC 管理体系 认证标准（以职能部门为例）

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级别 标准 待遇

A 级 90-100 分 ( 含 90 分 ) 1. 总结提炼模式推广。2. 本单位及单位负责人列入企业表扬候选名单。

B级 75-90 分 ( 含 75 分 ) 1. 单位要有明确的提高目标。2.连续 3次 B级即降为 C级。

C 级 60-75 分 ( 含 60 分 ) 1. 限期整改。2. 本单位及单位负责人列入企业批评名单。

D 级 1.    60 分以下。2.    基础太差 , 无法开展工作或实际操作不到位。3.    批量或重大质量事故。4.    市场抽查被曝光。5.      目标体系、日清体系、激励体系有一项得分 <50%。6.    OEC 重点项没有或虚假。

1.停产整顿，限期整改。2. 单位内部进行培训。3. 本单位及单位负责人列入企业批评名单。

OEC 管理体系 认证等级及标准

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第一步：自查定级；第二步：体系认证；第三步：体系考评；第四步：体系升级推动。

4 、 OEC 管理体系认证流程

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第五讲第五讲

OECOEC 管理推行（下）管理推行（下）

一、一、 OECOEC 管理推行原则管理推行原则二、二、 OECOEC 管理推行流程管理推行流程三、三、 OECOEC 管理推行关键点管理推行关键点四、四、 OECOEC 管理推行四个阶段管理推行四个阶段五、企业文化先行五、企业文化先行

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一、推行的原则

1 、文化先行2 、小步快跑，不一步登天3 、干部带头4 、简——繁——简

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二、推行的流程

1 、机构设立2 、文化先行（重点）3 、程序制定4 、确定试点单位5 、目视系统导入6 、模式推广

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三、 OEC 管理推行几个关键点

1)做对——理念2)做全——全面3)做久——重复4)做细——量化5)做实——问题6)做新——创新7)做严——严谨

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1)生搬硬套2)熟能生巧3)融汇贯通4) 推陈出新

四、 OEC 管理推行的四个阶段

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五、企业文化先行五、企业文化先行

11 、企业文化是什么、企业文化是什么22 、核心价值观、核心价值观33 、企业文化如何落地、企业文化如何落地

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第六讲第六讲

OECOEC 管理的延伸和启示管理的延伸和启示

一、延伸一、延伸 1——SBU1——SBU经营经营二、延伸二、延伸 2——2—— 市场链管理市场链管理三、延伸三、延伸 3——3—— 业务流程再造业务流程再造四、四、 OECOEC 管理给我们的启示管理给我们的启示五、海尔成功给我们的启示五、海尔成功给我们的启示

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一、延伸一——SBU经营

Strategical 战略的Business 事业的Unit 单位（单元）

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•“人”就是每一个自主创新的员工；•“单”就是有竞争力的市场目标；•“人单合一”就是每个员工都与有竞争力的市场目标结合到一体，每个员工都成为创造市场的“小老板”，每个员工都是自己岗位的经营者。

SBU 经营的实质是人单合一

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SBU 经营的要点

1.SBU经营要变上下级关系为市场关系；2.SBU要经营，不要奖罚；3.SBU经营必须是自上而下；4.SBU做到终端才能创造价值；5.SBU经营要有主体、主 线、主旨；6.SBU要有目标、有思路、有资源、有绩效；7.SBU经营必须以信息化为基础，要通过计算机来

取数；8.SBU经营的收入通过《 SBU经营效果兑现表》来

实现；

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1 、企业文化建设的有效工具。2 、企业管理的最高境界 。3 、企业发展的战略武器 。4 、经营人的最高境界。

SBU 经营

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二、延伸二——市场链 市场链管理的出发点—— 主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内

部，围绕企业战略目标，把企业上下流程、上下工序和岗位之间的单纯的行政机制，转化为平等的买卖关系、契约关系；通过新型关系把外部市场定单转化为一系列的内部市场定单，形成以定单为驱动力、通过定单使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节的业务链。不再通过行政计划指令的调整和安排。

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市场链的表现形式—— SST

SST 分别是索赔、索酬、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母（第一个字母），SST是市场链的表现形式：

• 索酬• 索赔• 跳闸

如：设备部和生产分厂的定单关系

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三、延伸三——业务流程再造 • “ 业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把垂直的直线职能型业务流程结构转变成平行的流程网络型结构，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，每一个业务流程都有直接服务的顾客，每一个员工都直接面对着市场和顾客，每一个流程都具有高度的决策自主权，每一个业务流程的效果都可以用货币计量，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。

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四、 OEC 管理对我们的启示

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五、海尔成功给我们的启示

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精通的目的全在于应用。

——毛泽东