İş letmelerde Performans Yönetimi: Bir Yönetim Muhasebesi ...

i

T. C.

İstanbul Üniversitesi

Sosyal Bilimler Enstitüsü

İşletme Anabilim Dalı

Muhasebe Bilim Dalı

Doktora Tezi

İşletmelerde Performans Yönetimi: Bir Yönetim

Muhasebesi Aracı Olarak Performans Karnesi

Ali Coşkun

2502990093

Tez Danışmanı

Prof. Dr. Cengiz Erdamar

İstanbul - 2005

iii

İşletmelerde Performans Yönetimi: Bir Yönetim Muhasebesi Aracı

Olarak Performans Karnesi

Ali Coşkun

ÖZ

İşletmelerde, performansın etkin olarak ölçülmesi ve dikkatli bir şekilde

yönetilmesi gereklidir. Bu tezde, işletme yazınının önerdiği performans ölçümünde

ve yönetiminde kullanılan araç ve yöntemler incelenmiştir. Bu araçlardan biri olan

performans karnesinde (balanced scorecard), finansal ve finansal olmayan

performans ölçütleri kapsamlı bir şekilde kullanılmakta ve işletmelerin strateji odaklı

hale gelmesi sağlanmaktadır. Yakın zamanda ortaya çıkmasına rağmen performans

karnesi, dünya çapında yaygın bir performans yönetim aracı haline gelmiştir. Bu tez,

Türkiye’deki 500 Büyük Sanayi İşletmesindeki performans ölçüm ve yönetim

sistemleri, bu işletmelerde kullanılan performans ölçütleri ve performans karnesinin

bu işletmelerde kullanılıp kullanılmadığı ile ilgili bir anket çalışmasını içermektedir.

Bu çalışmada, performans karnesi kullanan ve kullanmayan işletmelerin performans

ölçüm sistemleri karşılaştırılmıştır. Sonuç olarak, performans karnesi kullanan

işletmelerdeki performans yönetiminin performans karnesi kullanmayan işletmelere

göre daha iyi olduğu belirlenmiş ve performans karnesi kullanan işletmelerdeki

yöneticilerin, işletmelerinin kurumsal performansından daha fazla memnun oldukları

görülmüştür.

iv

Corporate Performance Management: The Balanced Scorecard as a

Managerial Accounting Tool

Ali Coşkun

ABSTRACT

The performance should be effectively measured and carefully managed in

any type of organization. This thesis reviews the performance measurement and

management tools and techniques offered by the management literature. One of these

tools is the balanced scorecard that provides a comprehensive set of financial and

nonfinancial performance measures for the organizations to be strategy focused.

Although introduced a short time ago, the balanced scorecard has become a

widespread performance management tool throughout the world. The thesis includes

a survey on the implementation of performance management systems, importance

and use of performance measures, and the adoption of the balanced scorecard in the

biggest 500 Turkish manufacturing companies. In this study, the comparison of the

performance measurement systems of the balanced scorecard users and nonusers

shows that the performance management is better implemented and the managers are

more satisfied with the corporate performance in the balanced scorecard users.

v

ÖNSÖZ

Performans ölçümü ve yönetimi, işletme yönetiminin önemli bir işlevi olan

kontrolün bir parçasıdır. Yöneticiler, başarıya ulaşmak istiyorlarsa, işletmelerinin

kurumsal performansını düzenli olarak ölçmeleri ve düzeltici faaliyetler üzerinde

çalışmaları gerekmektedir. Performans kavramına yaklaşımlar, yıllar içinde değişim

göstermiştir. İş dünyası, 1990’lı yılların başlarında performans kavramına bütüncül

bir yaklaşım getirerek, performans yönetiminde önemli bir dönüm noktası olan

performans karnesi ile tanışmıştır. Performans karnesi ile, işletmelerin finansal

performans ölçütleri yanında finansal olmayan performans ölçütlerini de

kullanmaları önerilmiş ve kurumsal performansın çok boyutlu olarak ölçülmesi

sağlanmıştır. Ülkemizdeki işletmelerin de küresel rekabet ortamında ayakta

durabilmeleri ve başarılarını devam ettirebilmeleri için performans yönetimine önem

vermeleri gerekmektedir.

Bu çalışmada, performans ölçümü ve yönetiminin önemine dikkat çekilmekte

ve işletme yönetiminde kurumsal performansa nasıl yaklaştığı açıklanmaktadır.

Bununla birlikte, bir yönetim muhasebesi aracı olarak performans karnesi, ayrıntılı

bir şekilde incelenmekte ve sanayi, ticaret ve hizmet işletmelerindeki performans

karnesi uygulamalarına Türkiye’den ve dünyanın değişik bölgelerinden bir çok örnek

verilmektedir.

Tezin işletme yazınına katkısı, çok kapsamlı bir literatür çalışmasını ve

Türkiye’deki büyük sanayi işletmelerindeki performans ölçüm ve yönetim sistemleri

ile ilgili ayrıntılı bir araştırmayı içermesidir. Bu çalışma, büyük sanayi

işletmelerindeki yöneticilerin performans kavramına bakışlarını ve bu

işletmelerindeki performans yönetimi uygulamalarını ortaya koymaktadır. Ayrıca,

büyük sanayi işletmelerindeki uygulamalarda karşılaşılan eksik yanlar belirlenmiştir.

Bir çok ülkede yaygın olarak kullanılan performans karnesinin, Türkiye’deki sanayi

işletmelerindeki kullanımı, ilk defa bu tez kapsamında incelenmiş ve performans

karnesi kullanan işletmelerle performans karnesi kullanmayan işletmeler arasındaki

farklılıklar belirlenmiştir.

vi

Bu çalışmanın her aşamasında desteğini esirgemeyen, yönlendirici eleştirileri

ve katkıları ile çalışmanın bu noktaya gelmesinde önemli yardımları olan tez

danışmanım Prof. Dr. Cengiz Erdamar’a teşekkür ederim. Kıymetli anneme, babama

ve yoğun çalışmalarım sırasında her türlü hoşgörüyü gösteren eşime de şükranlarımı

sunarım. Ayrıca, bu tezi hazırlarken eserlerinden yararlandığım bütün

akademisyenlere ve araştırmanın ampirik (deneysel) kısmını oluşturan anket

formunu cevaplandırıp gönderen firma yetkililerine de teşekkür ederim.

vii

İÇİNDEKİLER

ÖZ ............................................................................................................................. iii

ABSTRACT................................................................................................................ iv

ÖNSÖZ......................................................................................................................... v

İÇİNDEKİLER ......................................................................................................... vii

TABLOLAR .............................................................................................................. xii

ŞEKİLLER ............................................................................................................... xix

KISALTMALAR ..................................................................................................... xxi

GİRİŞ ........................................................................................................................... 1

1. BİRİNCİ BÖLÜM: PERFORMANS ÖLÇÜMÜ VE YÖNETİMİ ............... 4

1.1. PERFORMANS ÖLÇÜMÜ KAVRAMI ............................................................. 4 1.1.1. Performans Ölçümünün Tanımı.................................................................. 4 1.1.2. Performansın Ölçülmesinin Nedenleri ........................................................ 6 1.1.3. Performans Ölçümünün Tarihsel Gelişimi.................................................. 7 1.1.4. Performans Ölçümü Yaparken Dikkat Edilmesi Gerekenler ...................... 8

1.2. FİNANSAL PERFORMANS ÖLÇÜM YÖNTEMLERİ.................................... 11 1.2.1. Finansal Tabloların Oran Yöntemi ile Analizi.......................................... 11 1.2.2. Artık Gelir ................................................................................................. 17 1.2.3. Ekonomik Katma Değer............................................................................ 19 1.2.4. Finansal Performans Ölçütlerinin Yaygın Olarak Kullanılmasının

Nedenleri ve Bu Ölçütlere Yapılan Eleştiriler .......................................... 21

1.3. FİNANSAL OLMAYAN PERFORMANS ÖLÇÜM YÖNTEMLERİ ................ 22 1.3.1. Üretim Esaslı Performans Ölçümü............................................................ 22

1.3.1.1. Verimlilik ......................................................................................... 22 1.3.1.2. Etkinlik............................................................................................. 25 1.3.1.3. Etkililik............................................................................................. 26 1.3.1.4. Çalışma Yaşamı Kalitesi .................................................................. 27 1.3.1.5. Yenilik.............................................................................................. 27

1.3.2. Kalite Esaslı Performans Ölçümü ............................................................. 28 1.3.2.1. Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü ........................................... 29 1.3.2.2. Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı Avrupa Kalite Ödülü ...................... 31 1.3.2.3. ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemi ................................................... 32

1.3.3. Pazarlama Esaslı Performans Ölçümü ...................................................... 33 1.3.3.1. Pazarlama Verimlilik ve Etkinlik Analizleri.................................... 34 1.3.3.1.1. Satış Analizleri ........................................................................... 34 1.3.3.1.2. Satış Performans Endeksi........................................................... 35 1.3.3.1.3. Pazar (Marka) Payı Analizleri.................................................... 36

viii

1.3.3.1.4. Pazarlama Oran Analizleri ......................................................... 36 1.3.3.1.5. Müşteri Tutumlarının İzlenmesi................................................. 37 1.3.3.2. Pazarlama Denetimi ......................................................................... 38

1.3.4. Stratejik Yönetim Esaslı Performans Ölçümü .......................................... 40 1.3.5. İnternet Esaslı Performans Ölçümü .......................................................... 42

1.4. YÖNETİM MUHASEBESİNDE PERFORMANS ÖLÇÜM YÖNTEMLERİ ................................................................................................ 43

1.4.1. Bütçeleme.................................................................................................. 43 1.4.2. Standart Maliyetleme ve Sapma Analizi................................................... 44 1.4.3. Sorumluluk Merkezleri Oluşturarak Birim Performanslarının

Ölçülmesi .................................................................................................. 45 1.4.3.1. Gelir Merkezleri ............................................................................... 46 1.4.3.2. Maliyet Merkezleri........................................................................... 46 1.4.3.3. Kar Merkezleri ................................................................................. 47 1.4.3.4. Yatırım Merkezleri........................................................................... 48

1.4.4. Faaliyet Tabanlı Yönetim.......................................................................... 48 1.4.5. Performans Karnesi ................................................................................... 49

1.5. PERFORMANS YÖNETİMİ KAVRAMI.......................................................... 52

2. İKİNCİ BÖLÜM: PERFORMANS KARNESİ YÖNTEMİ........................ 54

2.1. PERFORMANS KARNESİ KAVRAMI ............................................................ 54

2.2. PERFORMANS KARNESİNİN ORTAYA ÇIKIŞI VE GELİŞİMİ.................... 74 2.2.1. Performans Karnesinin Ortaya Çıkmasının Nedenleri.............................. 74 2.2.2. Performans Karnesinin Gelişimi ............................................................... 78 2.2.3. Performans Karnesinin Kullanım Yaygınlığı............................................ 82 2.2.4. Türkçe Yazında Performans Karnesi Kavramı ......................................... 86

2.3. PERFORMANS KARNESİNİN BOYUTLARI ................................................. 90 2.3.1. Performans Karnesinin Dört Temel Boyutu ............................................. 90 2.3.2. Performans Karnesinde Kullanılan Diğer Boyutlar .................................. 95

2.4. PERFORMANS KARNESİ KULLANIMININ İŞLETMEYE SAĞLADIĞI FAYDALAR ..................................................................................................... 98

2.5. PERFORMANS KARNESİNE GETİRİLEN ELEŞTİRİLER.......................... 100

2.6. PERFORMANS KARNESİ BENZERİ PERFORMANS ÖLÇÜM YÖNTEMLERİ .............................................................................................. 103

2.6.1. Kumanda Paneli Yöntemi ....................................................................... 104 2.6.2. Maddi Olmayan Varlıklar Cetveli ve Skandia Kılavuzu Yöntemleri ..... 107

2.7. PERFORMANS KARNESİ İLE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ İLİŞKİSİ.... 109

3. ÜÇÜNCÜ BÖLÜM: PERFORMANS KARNESİ YÖNTEMİNİN UYGULANMASI .................................................................................................... 111

3.1. BİR İŞLETMEDE PERFORMANS KARNESİNE GEREKSİNİM DUYULMASININ NEDENLERİ ................................................................... 111

3.2. PERFORMANS KARNESİNİN UYGULAMA AŞAMALARI ......................... 112

ix

3.3. PERFORMANS KARNESİ UYGULAMASINDA BİLGİSAYAR PROGRAMI KULLANIMI ............................................................................ 124

3.4. ÖDÜLLENDİRME SİSTEMİ İLE PERFORMANS KARNESİ ARASINDAKİ BAĞLANTININ KURULMASI.............................................. 129

3.5. PERFORMANS KARNESİNİN BAŞARILI OLMASI İÇİN DİKKAT EDİLMESİ GEREKENLER........................................................................... 130

3.6. PERFORMANS KARNESİNİN UYGULAMA ALANLARI............................ 136 3.6.1. Sanayi İşletmeleri.................................................................................... 137 3.6.2. Ticaret İşletmeleri ................................................................................... 152 3.6.3. Hizmet Sektöründeki İşletmeler.............................................................. 158

3.6.3.1. Finans Sektöründeki İşletmeler...................................................... 159 3.6.3.2. Sağlık Sektöründeki İşletmeler ...................................................... 168 3.6.3.3. Turizm Sektöründeki İşletmeler..................................................... 173 3.6.3.4. Eğitim Sektöründeki İşletmeler...................................................... 178 3.6.3.5. Bilgi Teknolojisi Hizmeti Sunan İşletmeler ve İşletmelerin

Bilgi İşlem Birimleri ...................................................................... 181 3.6.3.6. Diğer Hizmet Sektörlerindeki İşletmeler ....................................... 187

3.6.4. Kar Amacı Olmayan İşletmeler .............................................................. 188 3.6.5. Kamu Kuruluşları.................................................................................... 190 3.6.6. Yerel Yönetimler..................................................................................... 197

4. DÖRDÜNCÜ BÖLÜM: TÜRKİYE’DEKİ EN BÜYÜK 500 SANAYİ İŞLETMESİNDE UYGULANAN KURUMSAL PERFORMANS ÖLÇÜM VE YÖNETİM YÖNTEMLERİ İLE İLGİLİ BİR ARAŞTIRMA .................... 200

4.1. ARAŞTIRMANIN AMACI.............................................................................. 200

4.2. ARAŞTIRMANIN KAPSAMI ......................................................................... 200

4.3. ARAŞTIRMANIN BİLGİ TOPLAMA YÖNTEMİ........................................... 201

4.4. ARAŞTIRMA VERİLERİNİN ANALİZ YÖNTEMİ ........................................ 202

4.5. ARAŞTIRMAYA KATILAN İŞLETMELERİN VE ANKETİ CEVAPLANDIRAN KİŞİLERİN PROFİLLERİ............................................. 203

4.6. ARAŞTIRMADA ELDE EDİLEN VERİLER VE ANALİZİ ............................ 213 4.6.1. Performans Ölçümü Yapılmasının Nedenleri ......................................... 214 4.6.2. Performans Ölçüm ve Yönetim Sistemleri ............................................. 217

4.6.2.1. Performans Ölçümü ile İlgili Genel Görüşler ................................ 219 4.6.2.2. Büyük Sanayi İşletmelerindeki Performans Ölçümü ve

Yönetimi Uygulamaları ile ilgili Görüşler ..................................... 222 4.6.2.3. İşletmelerde Performans Ölçümünün Düzenli Olarak Yapılıp

Yapılmadığı İle ilgili Görüşler ....................................................... 225 4.6.2.4. Performans Ölçümü İle İlgili Genel Görüşlerle Uygulamaların

Karşılaştırılması ............................................................................. 228 4.6.3. Performans Ölçütlerinin Önemliliği ve Ölçüm Sıklığı ........................... 229

4.6.3.1. Finansal Performans Ölçütleri........................................................ 232 4.6.3.1.1. Finansal Performans Ölçütlerinin Önemliliği .......................... 233

x

4.6.3.1.2. Finansal Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklığı ..................... 235 4.6.3.1.3. Finansal Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyinin ve

Ölçüm Sıklığının Kuadrant Analizi Yöntemi İle Karşılaştırılması ............................................................................. 236

4.6.3.2. Müşterilerle İlgili Performans Ölçütleri......................................... 240 4.6.3.2.1. Müşterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği ........... 240 4.6.3.2.2. Müşterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklığı ...... 242 4.6.3.2.3. Müşterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliğinin

ve Ölçüm Sıklığının Kuadrant Analizi Yöntemi İle Karşılaştırılması ............................................................................. 244

4.6.3.3. Süreçlerle İlgili Performans Ölçütleri ............................................ 248 4.6.3.3.1. Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği............... 248 4.6.3.3.2. Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklığı ......... 250 4.6.3.3.3. Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliğinin ve

Ölçüm Sıklığının Kuadrant Analizi Yöntemi İle Karşılaştırılması ............................................................................. 252

4.6.3.4. Gelişme ve Öğrenme İle İlgili Performans Ölçütleri ..................... 256 4.6.3.4.1. Gelişme ve Öğrenme ile İlgili Performans Ölçütlerinin

Önemliliği ...................................................................................... 256 4.6.3.4.2. Gelişme ve Öğrenme ile İlgili Performans Ölçütlerinin

Ölçüm Sıklığı ................................................................................. 258 4.6.3.4.3. Gelişme ve Öğrenme ile İlgili Performans Ölçütlerinin

Önemliliği ile Ölçüm Sıklığının Kuadrant Analizi Yöntemi Kullanılarak Karşılaştırılması ........................................................ 260

4.6.3.5. Dört Boyuttaki Performans Ölçütlerinin Önemlilik ve Ölçüm Sıklığı Ortalamalarının Karşılaştırılması ....................................... 263

4.6.4. Büyük Sanayi İşletmelerinde Performans Karnesi Kullanımı ................ 267 4.6.4.1. Performans Karnesi Kullanım Oranları ......................................... 268 4.6.4.2. Performans Karnesi Kullanmayan İşletmelerdeki Yöneticilerin

Gelecekte Bu Yöntemi Kullanmakla İlgili Düşünceleri ................ 268 4.6.4.3. Performans Karnesinin Kullanım Süresi........................................ 270 4.6.4.4. Performans Karnesi Kullanılan İşletme Birimleri.......................... 270 4.6.4.5. Performans Karnesi Uygulamasında Bilgisayar Kullanımı ........... 272 4.6.4.6. Performans Karnesi Uygulamasına Başlanma Nedeni .................. 272 4.6.4.7. Performans Karnesinde Kullanılan Boyutlar ................................. 273 4.6.4.8. Performans Karnesinin Uygulanması ile İlgili Görüşler................ 274 4.6.4.9. Performans Karnesinden Beklentiler ............................................. 278

4.6.5. Büyük Sanayi İşletmelerinde Kalite Yönetimi ve Yönetim Muhasebesi Yöntemlerinin Kullanımı .................................................... 280

4.6.5.1. Kalite Yönetimi Yöntemlerinin Kullanımı .................................... 280 4.6.5.2. Yönetim Muhasebesi Yöntemlerinin Kullanımı ............................ 282

4.6.6. Büyük Sanayi İşletmelerinin 2003 Yılı Performansı .............................. 285 4.6.7. Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayı Düşünen İşletmelerin

Profilleri .................................................................................................. 287 4.6.8. Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayan Büyük Sanayi

İşletmelerinin Karşılaştırılması ............................................................... 293 4.6.8.1. Performans Ölçüm ve Yönetim Sistemlerinin Karşılaştırılması.... 294

xi

4.6.8.2. Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeylerinin ve Ölçüm Sıklıklarının Ortalamalarının Karşılaştırılması ............................. 297

4.6.8.3. Performans Değerlendirmelerinin Karşılaştırılması ...................... 303

SONUÇ..................................................................................................................... 306

KAYNAKÇA ........................................................................................................... 316

EKLER..................................................................................................................... 343

EK-1: ANKET FORMU GÖNDERİLEN TÜRKİYE'DEKİ BÜYÜK SANAYİ İŞLETMELERİ .............................................................................................. 343

EK-2: ANKET FORMU ........................................................................................ 364

ÖZGEÇMİŞ............................................................................................................. 372

xii

TABLOLAR

Tablo 1.1: Performans Ölçümünün Gelişimi 7

Tablo 1.2: Karlılığın Ölçülmesinde Kullanılan Oranlar 13

Tablo 1.3: Likiditenin ve Kredi Riskinin Ölçülmesinde Kullanılan Oranlar 15

Tablo 1.4: İşletme Faaliyetlerinin Analizinde Kullanılan Oranlar 16

Tablo 1.5: Ana Sermayenin Piyasa Değeri Ölçülürken Kullanılan Oranlar 17

Tablo 1.6: Verimlilik Oranlarına Örnekler 24

Tablo 1.7. Satış Performans Endeksi Uygulamasına bir Örnek 35

Tablo 1.8: Pazarlama Denetimi Örnek Soru Listesi 39

Tablo 1.9: Bir İşletmenin Stratejik Denetim Basamakları 41

Tablo 2.1: Performans Karnesi Örneği 56

Tablo 2.2: Performans Karnesinde Ölçütlerin Ağırlıklı Skorunun

Hesaplanması 67

Tablo 2.3: Performans Karnesindeki Boyutların Ağırlıkları ve Her Bir Boyut

için Önerilen Ölçüt Sayısı 69

Tablo 2.4: Performans Karnesindeki Boyutların Ağırlıkları (Dört İşletme

Örneği) 69

Tablo 2.5: Performans Karnesindeki Boyutların Ağırlıkları 70

Tablo 2.6: Performans Karnesi ile İlgili Önemli Gelişmeler 82

Tablo 2.7: Finansal Boyutta En Fazla Kullanılan Performans Ölçütleri 91

Tablo 2.8: Müşteri Boyutunda En Fazla Kullanılan Performans Ölçütleri 93

Tablo 2.9: Süreçler Boyutunda En Fazla Kullanılan Performans Ölçütleri 94

Tablo 2.10: Öğrenme ve Gelişme Boyutunda En Fazla Kullanılan Performans

Ölçütleri 95

Tablo 2.11: Performans Karnesi, Maddi Olmayan Varlıklar Cetveli ve

Skandia Kılavuzu Yöntemlerinin Karşılaştırılması 108

xiii

Tablo 2.12: EFQM İş Mükemmelliği Modelinin Dokuz Kriteri ile Performans

Karnesinin Karşılaştırılması 110

Tablo 3.1: Performans Karnesinin Kurulum Sürecindeki Aşamalar 114

Tablo 3.2: Bir Performans Karnesi Uygulama Projesinin İş Akış Şeması 117

Tablo 3.3: Organizasyon Biriminin Seçiminde Kullanılan Çalışma Kağıdı 119

Tablo 3.4: Performans Karnesi Uygulamasında Kullanılan Bilgisayar

Programlarına Örnekler 126

Tablo 3.5: Mobil’in Performans Karnesi 139

Tablo 3.6: Eczacıbaşı Vitra’nın Performans Karnesi 143

Tablo 3.7: Philips Electronics’in Performans Karnesi 146

Tablo 3.8: Rexam Custom Europe’ın Performans Karnesi 151

Tablo 3.9: Bir Perakende Satış ve Dağıtım Zincirinin Performans Karnesi 155

Tablo 3.10: E-Ticaret İşletmeleri için Performans Karnesi Modeli 157

Tablo 3.11: Metro Bank’ın Performans Karnesi 159

Tablo 3.12: Ourtown Community Bank’ın Performans Karnesi 164

Tablo 3.13: National Insurance’ın Performans Karnesi 167

Tablo 3.14: Bridgeport Hastanesi ve Sağlık Hizmetleri’nin Performans

Karnesi 169

Tablo 3.15: White Lodging Services’in Performans Karnesi 175

Tablo 3.16: İngiltere’de bir Otel Grubuna Bağlı Orta Büyüklükteki Beş

Yıldızlı bir Otelinin Performans Karnesi 176

Tablo 3.17: Hilton Otelleri’nin Performans Karnesi 177

Tablo 3.18: University of Southern California’nın Rossier Eğitim

Fakültesi’nin Performans Karnesi 179

xiv

Tablo 3.19: University of Southern California’nın Rossier Eğitim

Fakültesi’nde Uygulanan Performans Karnesindeki Pay Sahipleri

Boyutunun İçeriği 180

Tablo 3.20: Bir İşletmenin Bilgi İşlem Biriminin Performans Karnesindeki

Stratejik Amaçlara Örnekler 186

Tablo 3.21: WorkSource Enterprises’ın Performans Karnesi 188

Tablo 3.22: Askeri Kurumların ve Polis Güçlerinin Performans Karnesinde

Kullanılan Performans Boyutları 196

Tablo 3.23: Melborn Şehrinin Yerel Yönetimine Ait Tesislerin Performans

Karnesi 199

Tablo 4.1: Araştırmaya Katılan İşletmelerin İSO 500’deki Sıraları 204

Tablo 4.2: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Sahiplik Yapıları (Özel veya

Kamu) 205

Tablo 4.3: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Sahiplik Yapıları (Yerli veya

Yabancı) 206

Tablo 4.4: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Faaliyet Alanları 207

Tablo 4.5: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Kar/Zarar Durumları (2003 Yılı) 208

Tablo 4.6: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Ortalama Çalışan Sayıları 209

Tablo 4.7: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Bağlı Bulundukları Sanayi

Odaları 210

Tablo 4.8: Anketi Cevaplandıran Kişilerin İşletmedeki Görevleri 212

Tablo 4.9: Anketi Cevaplandıran Kişilerin İşletmelerinde Çalışma Süreleri 213

Tablo 4.10: Araştırmaya Katılan İşletmelerde Performans Ölçümü

Yapılmasının Nedenleri 216

Tablo 4.11: Performans Ölçümü ile İlgili Genel Görüşler 220

Tablo 4.12: Performans Ölçümü Hakkındaki Genel Görüşlerle İlgili

Önermelerin Test Sonuçları 221

xv

Tablo 4.13: Performans Ölçüm Sistemlerinin Yapıları İle İlgili Görüşler 223

Tablo 4.14: İşletmelerin Performans Ölçüm Sistemleri İle İlgili Hipotezlerin

Test Sonuçları 225

Tablo 4.15: İşletme Birimlerindeki Performans Ölçümü 226

Tablo 4.16: İşletmelerde Performansın Düzenli Olarak Ölçülüp Ölçülmediği

İle İlgili Hipotezlerin Test Sonuçları 227

Tablo 4.17: Korelasyon Analizinin Sonuçları 228

Tablo 4.18: Bağımlı İki Örnek T Testinin Sonuçları 229

Tablo 4.19. Finansal Performans Ölçütlerinin Önemliliği 234

Tablo 4.20. Finansal Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklığı 236

Tablo 4.21: Finansal Performans Ölçütlerinin Önemliliği ile Ölçüm Sıklığının

Karşılaştırılması 237

Tablo 4.22: Müşterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği 242

Tablo 4.23: Müşterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklığı 244

Tablo 4.24: Müşterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği ile Ölçüm

Sıklığının Karşılaştırılması 245

Tablo 4.25: Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği 250

Tablo 4.26: Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklığı 252

Tablo 4.27: Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği ile Ölçüm


Tablo 4.28: Gelişme ve Öğrenme İle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği 258

Tablo 4.29: Gelişme ve Öğrenme İle İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm

Sıklığı 260

Tablo 4.30: Gelişme ve Öğrenme İle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği

ile Ölçüm Sıklığının Karşılaştırılması 261

xvi

Tablo 4.31. Büyük Sanayi İşletmelerde Performans Boyutlarına Verilen

Önem ile Ölçüm Sıklığının Karşılaştırılması 264

Tablo 4.32: Her Bir Boyuttaki Performans Ölçütlerinin Önemlilik

Düzeylerinin Ortalamalarının Karşılaştırılması 265

Tablo 4.33: Her Bir Boyuttaki Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının

Ortalamalarının Karşılaştırılması 266

Tablo 4.34: Üç Performans Boyutundaki Performans Ölçütlerinin Ölçüm

Sıklıklarının Ortalamalarının Karşılaştırılması 267

Tablo 4.35: Büyük Sanayi İşletmelerinde Performans Karnesinin Kullanımı 268

Tablo 4.36: Performans Karnesi Kullanmayanların Gelecekte Bu Yöntemi

Kullanma ile İlgili Düşünceleri 269

Tablo 4.37: Performans Karnesinin Kullanım Süresi 270

Tablo 4.38: Performans Karnesi Kullanılan İşletme Birimleri 271

Tablo 4.39: Performans Karnesi Uygulamasında Bilgisayar Kullanımı 272

Tablo 4.40: İşletmelerde Performans Karnesi Uygulamasının Başlanma

Nedeni 273

Tablo 4.41: Performans Karnesinde Kullanılan Boyutlar 274

Tablo 4.42: Performans Karnesinin Uygulanması ile İlgili Görüşler 276

Tablo 4.43: Performans Karnesi Hakkında Genel Görüşler İle İlgili

Hipotezlerin Test Sonuçları 277

Tablo 4.44: Performans Karnesinden Beklentiler 279

Tablo 4.45: Büyük Sanayi İşletmelerinde Kalite Yönetimi Yöntemlerinin

Kullanımı 281

Tablo 4.46: Performans Karnesi Kullanan İşletmelerde Kalite Yönetimi

Yöntemlerinin Kullanımı 281

Tablo 4.47: Büyük Sanayi İşletmelerinde Yönetim Muhasebesi Yöntemlerinin

Kullanımı 283

xvii

Tablo 4.48: Performans Karnesi Kullanan İşletmelerde Yönetim Muhasebesi

Yöntemleri Kullanımı 284

Tablo 4.49: Araştırmaya Katılan Kişilerin İşletmelerinin 2003 Yılı

Performansı İle İlgili Görüşleri 286

Tablo 4.50: Performans Karnesi Kullanan Ve Kullanmayı Düşünen

İşletmelerin İSO 500’deki Sıralarına göre Dağılımı 288

Tablo 4.51: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayı Düşünen

İşletmelerin Özel veya Kamu Sektöründe Olmasına göre Dağılımı 289


İşletmelerin Yerli veya Yabancı Olmasına göre Dağılımı 290


İşletmelerin Faaliyet Gösterdikleri Sektörlere göre Dağılımı 291


İşletmelerin Bağlı Bulundukları Sanayi Odaları 293

Tablo 4.55: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayan İşletmelerin

Performans Ölçüm ve Yönetim Sistemlerinin Karşılaştırılması 295

Tablo 4.56: İşletme Fonksiyonlarının Performansının Ölçümünde Performans

Karnesi Kullanan ve Kullanmayan İşletmelerin Karşılaştırılması 296

Tablo 4.57: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayan İşletmelerde

Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile Ölçüm Sıklığı

Ortalamalarının Karşılaştırılması 297

Tablo 4.58: Performans Karnesi Kullanan İşletmelerde Performans

Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyinin Boyutlara Göre Karşılaştırılması 298

Tablo 4.59: Performans Karnesi Kullanmayan İşletmelerde Performans

Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyinin Boyutlara Göre Karşılaştırılması 299


Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Boyutlara Göre Karşılaştırılması 300

xviii


Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Boyutlara Göre Karşılaştırılması 301


Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Üç Boyuta Göre Karşılaştırılması 302


Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Üç Boyuta Göre Karşılaştırılması 303

Tablo 4.64: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayan İşletmelerin 2003

yılı Performanslarından Memnuniyetlerinin Karşılaştırılması 304

xix

ŞEKİLLER

Şekil 1.1: Kontrol Döngüsü 4

Şekil 1.2: Performans Ölçüm Sistemi ve Çevresel Etkenler 9

Şekil 1.3: Girdi ve Çıktılardaki Değişimin Verimlilik Üzerine Etkisi 23

Şekil 1.4: Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (MBNQA) 2000 Kriterleri 30

Şekil 1.5: EFQM İş Mükemmelliği Modeli 31

Şekil 1.6: Pazarlama Performans Ölçüm Sistemi 33

Şekil 1.7: Standart Maliyetleme 45

Şekil 1.8: Performans Karnesi 52

Şekil 2.1: Kaplan ve Norton’un Geliştirdiği İlk Performans Karnesi 55

Şekil 2.2: Performans Karnesinin Stratejileri Harekete Geçirmesi 59

Şekil 2.3: Performans Karnesinde Neden-Sonuç İlişkisi 60

Şekil 2.4: Strateji Haritası Örneği 62

Şekil 2.5: Stratejileri Gerçekleştirmek için Strateji Haritaları Yardımı ile

Performans Karnesi Oluşturulması 65

Şekil 2.6: Dengeli ve Dengeli Olmayan Performans Karnesi Modelleri 71

Şekil 2.7: Misyonun İstenen Sonuçlara Dönüştürülmesi 73

Şekil 2.8: Kumanda Panelinin İşleyişi 104

Şekil 2.9: Birbirinin İçine Yerleştirilen Kumanda Panelleri 105

Şekil 2.10: Maddi Olmayan Varlıklar Cetveli 108

Şekil 3.1: Performans Karnesinde Ölçütlerin Belirlenmesindeki Aşamalar 123

Şekil 3.2: Performans Karnesinin Tasarımında Dikkat Edilmesi Gerekenler 134

Şekil 3.3: Eczacıbaşı Vitra’da Performans Karnesi Kullanılarak Stratejik

Planlama ve Süreç Yönetimi İlişkisinin Kurulması 142

Şekil 3.4: Siemens Türkiye’nin Performans Karnesi 144

xx

Şekil 3.5: Er-Bakır’ın Performans Yönetim Sistemi 145

Şekil 3.6: Store-24’ün Strateji Haritası 154

Şekil 3.7: Metro Bank’ın Strateji Haritası 160

Şekil 3.8: The Commerce Bank’ın Performans Karnesindeki Performans

Ölçütlerinin Neden Sonuç İlişkisi İçinde Oluşturulması 163

Şekil 3.9: Charlotte Şehir Konseyi’nin Strateji Haritası 198

Şekil 4.1: Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile Ölçüm Sıklığının

Kuadrant Analizi Yöntemi Kullanılarak Karşılaştırılması 234

Şekil 4.2: Finansal Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile Ölçüm


Şekil 4.3: Müşterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile

Ölçüm Sıklığının Karşılaştırılması 249

Şekil 4.4: Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile

Ölçüm Sıklığının Karşılaştırılması 257

Şekil 4.5: Gelişme ve Öğrenme ile İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlilik

Düzeyi ile Ölçüm Sıklığının Karşılaştırılması 265

xxi

KISALTMALAR

AAA Amerikan Muhasebe Birliği (American Accounting Association)

ABD Amerika Birleşik Devletleri

A.e. Aynı Eser/Yer

A.g.e. Adı Geçen Eser

APK Araştırma Planlama Koordinasyon

Bs. Baskı

BSC Performans Karnesi (Balanced Scorecard)

C Cilt

CMG Maliyet Yönetimi Grubu (Cost Management Group)

Çev. Çeviren

EFQM Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (European Foundation of Quality

Management)

EKD Ekonomik Katma Değer (Economic Value Added)

ERP Kurumsal Kaynak Planlaması (Enterprise Resource Planning)

E-Ticaret Elektronik Ticaret

FTM Faaliyet Tabanlı Maliyetleme (Activity Based Costing)

HBR Harvard Business Review

IMA Yönetim Muhasebecileri Enstitüsü (Institute of Management

Accountants)

IIA İç Denetçiler Enstitüsü (Institute of Internal Accountants)

İMM İş Mükemmelliği Modeli (Business Excellence Model)

İSO İstanbul Sanayi Odası

ISO Uluslararası Standardizasyon Kurumu (International Organization for

Standardization)

xxii

KalDer Kalite Derneği

MBNQA Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (Malcolm Baldrige National

Quality Award )

MOVC Maddi Olmayan Varlıklar Cetveli (Intangible Assets Monitor)

S. Sayfa Numarası

SPSS Sosyal Bilimler için İstatistik Paketi (Statistical Package for Social

Sciences)

T.C. Türkiye Cumhuriyeti

TL Türk Lirası

TKY Toplam Kalite Yönetimi

USD Amerikan Doları (Amerika Birleşik Devletleri Para Birimi)

Vb. Ve Benzerleri

V.d. Ve Diğerleri (Çok Yazarlı Eserlerde İlk Yazardan Sonrakiler)

VZA Veri Zarflama Analizi (Data Enveloping Analysis)

1

GİRİŞ

Bu tezin amaçlarından biri, işletme yazınında son yıllarda en çok tartışılan

konulardan biri olan performans ölçümü ve yönetimi konusunda Türkiye’deki büyük

sanayi işletmelerinin hangi durumda olduklarını belirlemektir. Bu tez ayrıca, bu

işletmelerin performans yönetiminde hangi yönlerden gelişme göstermeleri

gerektiğini ortaya koymayı ve bu işletmelerin performanslarını nasıl

geliştirebilecekleri ile ilgili öneriler sunmayı hedeflemektedir. Bu tezin diğer bir

amacı, yeni bir yöntem olan performans karnesinin Türkiye’deki büyük sanayi

işletmelerinde ne oranda kullanıldığını belirlemek ve performans karnesi kullanan

işletmeler ile performans karnesi kullanmayan işletmelerin performans ölçüm ve

yönetim sistemleri arasındaki farklarını ortaya çıkarmaktır.

İşletme yönetiminin temel işlevlerinden olan kontrolün en önemli faaliyeti,

performans ölçümü ve yönetimidir. Performans ölçümünden elde edilen sonuçlar,

hem yöneticilerin hem de diğer pay sahiplerinin işletme ile ilgili verecekleri kararları

etkilemekte; işletmenin geleceğine yön vermektedir. Performans yönetimi,

yöneticilerin önündeki fırsatları daha iyi görmelerini ve kaynakları daha etkili bir

şekilde kullanmalarını sağlamaktadır. Bu nedenle, işletme yönetiminde performans

ölçümünün ve yönetiminin önemli bir yeri vardır.

İşletmeler, son yıllarda yaşanan teknolojik gelişmelere ve yeni yönetim

tekniklerine bağlı olarak, kullandıkları performans ölçüm ve yönetim sistemlerinde

yeni düzenlemeler yapma ihtiyacı duymaktadırlar. Türkiye’deki sanayi işletmeleri,

teknolojik gelişmelerle birlikte artan uluslararası rekabetçi ortamda başarılı

olabilmeleri için, performans yönetimine önem vermek zorundadırlar. İşletmelerin

kurumsal performanslarını düzenli olarak ölçmeleri ve performanslarını iyileştirmek

için düzeltici faaliyetlerde bulunmaları gerekmektedir. Ayrıca, yöneticilerin dünya

çapında kullanılan yeni yönetim tekniklerinden, yararlı olacağını düşündüklerini,

kendi işletmelerinde uygulamaları bir zorunluluk haline gelmiştir.

Bu tez, Türkiye’de giderek önem kazanan bir kavram olan performans

yönetimi konusunda yapılan geniş bir literatür araştırması ve kapsamlı bir anket

2

çalışması ile Türkiye’deki büyük sanayi işletmelerinin performans ölçümü ve

yönetimi uygulamalarının durumunu ortaya koymaktadır.

Dünya çapında kabul görmüş bir yönetim muhasebesi aracı olan performans

karnesi, finansal performans ölçütlerinin yanında finansal olmayan performans

ölçütlerinin de kullanılmasını önererek kurumsal performansın çok boyutlu olarak

ölçülmesini ve işletmelerin stratejilerine odaklanmasını sağlamıştır. Bu nedenle, bu

tezde, performans ölçümü ve yönetimindeki gelişmeler ve özellikle performans

kavramına bütüncül bir yaklaşım getiren performans karnesi, ayrıntılı olarak

incelenmektedir.

İşletmelerdeki kurumsal performans yönetimi ile ilgili olan bu tezde,

performans karnesi ayrıntılı olarak incelenmektedir. Literatür incelemesi kısmındaki

bütün sektörleri içeren geniş kapsam, tezin uygulama kısmında daraltılacak ve

Türkiye’deki en büyük 500 sanayi işletmesi ile sınırlandırılacaktır.

Araştırma kapsamında çok sayıda işletme bulunması ve bu işletmelerin

Türkiye’nin değişik bölgelerinde yerleşik olmaları nedeni ile araştırma, anket

yöntemi kullanılarak yapılmış ve anketler 500 büyük sanayi işletmesine posta yolu

ile gönderilmiştir.

Anketlerin işletme yöneticilerine yönelik olmasından dolayı, uygulama

kısmındaki anket araştırmasından elde edilen veriler, bu işletmelerin yöneticilerinin

görüşlerini içermektedir.

Tezin ilk bölümünde, performans ölçüm yöntemleri ve performans yönetimi,

teorik olarak incelenecektir. Bu bölümde, performans ölçümü ve yönetiminin nasıl

yapılması gerektiği ele alınmakta ve işletme yönetiminin üretim, pazarlama,

organizasyon, kalite, finans ve muhasebe gibi açılarından kurumsal performansa

nasıl yaklaştığı açıklanacaktır.

İkinci bölümde, bir yönetim muhasebesi aracı olarak performans karnesi,

teorik olarak incelenecektir. Bu bölümde, performans karnesinin ortaya çıkması,

yaygınlaşması ve yıllar içinde meydana gelen değişimler tartışılacak; işletmelere

sağladığı faydalar ve gerekliliği ortaya konacaktır. Ayrıca, performans karnesinin

yapısı incelenecek ve dört boyutu ele alınacaktır.

3

Üçüncü bölümde, performans karnesinin nasıl uygulanacağı aşamalar halinde

anlatılacak ve başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için yapılması gerekenler

belirlenecektir. Bu bölümde, performans karnesinin sanayi, ticaret ve hizmet

işletmelerindeki uygulamalarından örnekler verilerek, bu yöntem ayrıntılı bir şekilde

açıklanacaktır.

Dördüncü bölüm, Türkiye’deki büyük sanayi işletmelerinde uygulanan

performans yönetimi sistemleri ve bu işletmelerde performans karnesinin kullanımı

ile ilgili bir araştırmadan oluşmaktadır. Bu araştırmada veriler anket yöntemi ile

toplanmıştır. Bu ankette, Türkiye’nin en büyük 500 sanayi işletmesindeki kurumsal

performans ölçüm ve yönetim sistemleri ile ilgili uygulamalar ayrıntılı bir şekilde

ortaya konmuş ve bu işletmelerin üst düzey yöneticilerinin kurumsal performans

ölçümü ve yönetimi ile ilgili düşünceleri öğrenilmiştir. Bu işletmelerde kullanılan

performans ölçütlerine verilen önem ve bu ölçütlerin ölçüm sıklıkları, karşılaştırmalı

olarak incelenmiştir. Performans ölçüm ve yönetim sistemlerinin mevcut durumuna

bakılarak, bu işletmelerin geliştirmeleri gereken tarafları belirlenmiştir.

Dördüncü bölümde, büyük sanayi işletmelerinin performans karnesi

yöntemini ne ölçüde kullandıkları belirlenmiş ve performans karnesi kullanan ve

kullanmayan işletmeler karşılaştırılmıştır. Bu karşılaştırma, performans ölçüm ve

yönetim sistemlerinin uygulanışı, performans ölçütlerine verilen önem ve ölçüm

sıklığı, çağdaş yönetim tekniklerinin kullanıma oranları ve kendi performanslarını

değerlendirmeleri açısından yapılmıştır.

4

1. BİRİNCİ BÖLÜM: PERFORMANS ÖLÇÜMÜ VE YÖNETİMİ

1.1.PERFORMANS ÖLÇÜMÜ KAVRAMI

1.1.1. Performans Ölçümünün Tanımı

İşletme yönetiminin dört temel işlevi vardır: Planlama, organizasyon,

yönetim ve kontrol. Performans ölçümü ve yönetimi, yönetimin kontrol işlevinin en

önemli faaliyetidir. Kontrol işlevi, organizasyonun amaçlarına ulaşıp ulaşmadığının

farklı araçlar ve yöntemler kullanılarak izlenmesidir. Kontrol, performans hedeflerini

belirlemeyi, performansı ölçmeyi, hedefler ile ulaşılan performansı karşılaştırmayı,

ölçülen performans ile hedefler arasındaki farkları hesaplamayı ve bu farkların

ortadan kaldırılması için harekete geçmeyi içermektedir.1

Şekil 1.1: Kontrol Döngüsü

Kontrol işlevinde Şekil 1.1’de görüldüğü gibi, önce stratejik hedefler

belirlenir, sonra bu hedeflere uygun standartlar oluşturulur, daha sonra bu hedefler ile

gerçekleşen performans karşılaştırılır. Fiili performans ile hedeflerin karşılaştırılması

1 Robert S. Kaplan, Anthony A. Atkinson, Advanced Management Accounting, Prentice Hall, New Jersey, 1998, s. 442.

Stratejik hedefleri belirleme

1. Standartları belirleme

2. Performansı ölçme

Standartları tekrar gözden geçirme

Performansın iyileştilmesi

4. Performans yeterli değil ise: Sistemi düzeltici

faaliyetlerin yapılması

3. Performans ile standartların

karşılaştırılması 4. Performans

yeterli ise: Sistemde bir değişiklik yapılmaz.

Kaynak: David Rachman, v.d., Business Today, McGraw-Hill, New York, 1996, s.170.

5

sonucunda, eğer performans yeterli görülürse, performans ölçüm sisteminde herhangi

bir değişiklik yapılmadan bir sonraki dönemde de aynı performansın devamı için

çalışılır. Eğer performans yeterli görülmez ise, sorunun kaynağı araştırılır ve sorun

çözülerek performansın artırılmasına çalışılır.

Performans ölçümü, yöneticilere örgütlerinin ne kadar başarılı olduğunu

belirlemelerine ve işletmelerinin geleceği ile ilgili doğru kararlar almalarına yardımcı

olmaktadır. Performans ölçümü, işlemlerin ve çıktıların kontrolünü,

değerlendirilmesini ve gelişimini sağlar ve önceden belirlenmiş hedefler ile

gerçekleşen sonuçları karşılaştırarak hedeflerden sapmaların boyutunun

belirlenmesine yardımcı olur. Performans ölçümü sayesinde, süreçlerde

geliştirilebilecek alanlar belirlenebilir, var olan verimsizliklerin nedeni ve maliyeti

ortaya konabilir ve karşılaştırma yapılabilecek standartlar oluşturulabilir.

Performans ölçütleri, finansal olanlar ve olmayanlar olarak ikiye ayrılabilir.

Genelde performans ölçümünde finansal ölçütlere başvurulmaktadır.2 Yöneticiler,

değerlendirme yaparken ve karar verirken genellikle ölçülmesi kolay olan ve ölçüm

sistemi kurulu olan göstergeleri kullanmaktadır. Finansal ölçütlere yoğunlaşan

yöneticiler, işletmenin performansını büyük ölçüde etkileyen, ancak ölçülmesi kolay

olmayan bazı önemli boyutları ihmal etmektedir. Bunun sonucu olarak, muhasebe

sistemi tarafından hazırlanan ve geçmiş dönemde verilmiş kararların sonuçlarını

gösteren finansal göstergelere fazla önem verilirken, gelecekteki performansın nasıl

olacağına yönelik ölçütlere gerekli önem verilmemektedir.3 Geleneksel

diyebileceğimiz bu yaklaşımlarda performans ölçümü, kar ve verimlilik üzerinde

odaklaşmaktadır. Günümüzde ise, fırsatları görme gücü, öğrenme hızı, yenilikçilik,

kalite, esneklik, güvenilirlik ve sorumluluk gibi unsurlar da çok önem kazanmıştır.

İşletmeler, piyasa yapılarındaki değişimle birlikte, finansal olmayan performans

ölçütlerini kullanılarak rekabet üstünlüğü sağlamaya çalışmaktadır.

İster tam olarak, mükemmel ve sistematik bir şekilde olsun, isterse de geçici

bir süre veya belirli bir amaç için olsun, her organizasyon performans ölçümü

2 Kaplan ve Atkinson, a.g.e., s. 442. 3 A.e.

6

yapmaktadır.4 Performans ölçümü, sadece yöneticileri ilgilendiren bir konu veya

işletmenin bir iç işi değildir. İşletme sahipleri, muhtemel yatırımcılar, kredi verenler,

satıcılar ve müşteriler gibi birçok grup verecekleri farklı kararlarla ilgili olarak

işletmenin performansı ile ilgilenmektedir.

Performans ölçümü, yönetimin geliştirdiği stratejilerin uygulanmasına

yardımcı olmakta ve stratejik kontrol sistemini desteklemektedir. Stratejik kontrol

sistemi, işletmenin tamamını kapsayan uzun vadeli bir kontrol sisteminin

tasarlanması ve kurulmasıdır. Stratejik kontrol sistemi, hem işletmenin kontrolü

altındaki iç unsurların, hem de işletmenin kontrolü dışındaki dış unsurların işletme

faaliyetlerinin üzerindeki etkilerini ölçmeye yöneliktir.5 Bu nedenle, stratejik kontrol

sistemlerinin performansı, işletmenin gelecekteki performansını da etkileyecektir.

1.1.2. Performansın Ölçülmesinin Nedenleri

Her organizasyonun performans ölçümü yapmak için kendine özgü bazı

nedenleri vardır. Bununla birlikte, genel olarak işletmeler aşağıdaki nedenlerden

dolayı performans ölçümü yapmaktadır:6

� İşletmenin genel olarak başarılı olup olmadığını belirlemek.

� İşletmenin müşterilerinin isteklerini karşılayıp karşılayamadığını belirlemek,

yani onların arzu ettikleri malların ve hizmetlerin sunulup sunulmadığını

öğrenmek.

� İşletmenin yaptığı faaliyetler hakkında bilgi sahibi olmasına yardımcı olmak,

yani bildiklerinin doğruluğunu onaylayabilmek ve neleri bilmediğini ortaya

çıkarmak.

� İsraf yapılan veya dar boğaz olan yerler gibi sorunlu alanları ortaya çıkarmak

ve gelişme olabilecek alanları belirlemek.

� Kararların, duygusal, sezgisel, inanışlara veya varsayımlara dayalı olarak

değil de, gerçek verilere dayanarak alındığından emin olmak.

4 Charles Parker, “Performance Measurement”, Work Study, C: XLIX, No: 2, 2000, s.63. 5 Hüseyin Ergin, Orhan Elmacı, “Stratejik Yönetim Muhasebesinin bir İşlevi Olarak Seçilen Stratejinin Değerlendirilmesi ve Kontrolüne Yönelik Yeni Açılımlar”, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, C: I, No: 2, 1999, s. 3-4. 6 Parker, a.g.e., s.63.

7

� İşletmenin işlem ve süreçlerinde bir gelişme planlanmışsa, bunun gerçekleşip

gerçekleşmediğini anlamak.

1.1.3. Performans Ölçümünün Tarihsel Gelişimi

1960’lı ve 1970’li yıllarda işletmeler performans ölçümünde tamamıyla

finansal ölçütlere dayanmaktaydı. 1980’lerde Japonların ve Avrupalıların

Amerikalılara karşı rekabet üstünlüğü sağlaması ile, finansal ölçütlerin, yeterli

olmadığı, kısa vadeli hedeflere odaklandığı ve dar bir bakış açısı sunduğu

düşünülmüştür. 1990’larda ortaya çıkan performans karnesi yöntemi ile, finansal

olmayan performans ölçütlerinin de, sayısallaştırılıp anlamlı hale getirilmesi ve

performans ölçüm sistemine uyumlu bir biçimde bağlanması sağlanmıştır.

Performans ölçümündeki son elli yıldaki gelişmeler, Tablo 1.1’de özetlenmektedir. 7

Tablo 1.1: Performans Ölçümünün Gelişimi

Yıllar Odak Nokta Önemli Gelişmeler

1960’lı yıllar

Finansal

� Muhasebe kazançları � Hisse başına kazanç � Yatırım getirisi � Net bugünkü değer

1970’li

yıllar Finansal

� Muhasebe kazançları � Artık değer � Yatırım getirisi

1980’li

yıllar Finansal / Yönetsel

� Birim maliyetler � Katma bütçeler � Faaliyet karları � Nakit akışları

1990-1999 Finansal / Finansal Olmayan � Performans karnesi � Ekonomik katma değer (EKD) � Faaliyet tabanlı maliyetleme (FTM)

1999-2000 İnternet Esaslı Performans

Ölçütleri

� İnternet sayfasına giriş sayısı � Görülen sayfa sayısı � İlk defa siteye giren ziyaretçi sayısı

Kaynak: Ramesh Swamy, “Strategic Performance Measurement in New Millenium”, CMA Management, C: LXXVI, No: 3, 2002, s.44-47.

7 Ramesh Swamy, “Strategic performance measurement in the new millennium”, CMA Management, C: LXXVI, No: 3, 2002, s.44-47.

8

1.1.4. Performans Ölçümü Yaparken Dikkat Edilmesi

Gerekenler

Bir performans ölçüm sisteminin başarılı olabilmesi için, öncelikle ana

hedefler belirlenmeli ve sistem içinde herkes ne yapacağını bilmelidir. Her grup, ana

hedeflerle bağlantılı olarak kendi performans hedeflerine sahip olmalıdır. Kişilerin

ve çalışma gruplarının hedefleri açık, anlaşılır ve ulaşılabilir olmalıdır. Çalışanlar,

sürekli eğitilmeli ve yönlendirilmelidir. Sistem, performans hedeflerine yaklaşılıp

yaklaşılmadığının kolayca izlenebilmesi için, açık ve sade bir şekilde

tasarlanmalıdır.8

Performans ölçüm sistemi, örgüt yapısı içindeki hiyerarşiye ve faaliyetlere

uyumlu bir şekilde tasarlanmalıdır. Sistem, hem geçmiş dönemlerdeki performansı

gözlemleyebilecek, hem de gelecek dönemdeki performansı planlayabilecek verileri

içermelidir. Sistem içindeki bütün performans ölçütleri, birbirini desteklemeli ve

aralarında uyumsuzluk olmayacak bir şekilde tasarlanmalıdır.9

Performans ölçüm sistemlerinin başarı ile uygulanabilmesi için, yöneticilerin

performans ölçümünü görevlerinin doğal ve gerekli bir parçası olarak görmesi

gerekmektedir. Performans ölçümü yapmanın esas amacının performansı

geliştirilmek olduğu unutulmamalıdır.

Uygun şekilde tasarlanmış bir performans ölçüm sistemi, karşılaştırmaların

yapılabilmesi için standartları belirler; şeffaflığı sağlayarak, kendi performansını

gözlemek isteyenlere iyi bir ölçüt oluşturur; kalite ile ilgili sorunları ortaya çıkararak

öncelik verilecek konuların belirlenmesine yardımcı olur ve kaynakların kullanımını

dengeler ve gelişmelerin sürdürülebilmesi için geri beslenme sağlar.10

8 Karen Carney, “Successful Performance Measurement: A Checklist”, Harvard Management Update, Kasım 1999, s.4-5. 9 Andy Neely, v.d., “Performance measurement system design: Should process based approaches be adopted?”, International Journal of Production Economics, No: 46-47, 1996, s.425. 10 Mustafa Nursoy, Muhittin Şimşek, “Toplam Kalite Yönetiminde Performans Değerlendirme”, Standard, C: XL, No: 473, 2001, s.17.

9

Performans ölçümü, Şekil 1.2’de görüldüğü gibi üç düzeyde incelenebilir:

Performans ölçütleri, performans ölçüm sistemi ve performans ölçüm sistemi ile

çevrenin ilişkisi. 11

Performans ölçüm sistemi, işletmenin performansını çok farklı boyutlarda ve

bu boyutlar arasındaki karmaşık ilişkileri ölçebilecek bir şekilde tasarlanmalıdır.12

Performans ölçüm sisteminin işletme çevresi ile ilişkisi de sistemin başarısını

etkilemektedir. Performans ölçüm sistemi, işletmenin stratejilerini desteklemeli,

organizasyonun kültürüne uyum göstermeli, teşvik sistemleri ile uyuşmalıdır. 13

Performans ölçütleri seçilirken organizasyonun stratejileri ile uyum içinde

olması gerekmektedir. Birimlerin performans ölçütleri ile işletmenin tamamını

ilgilendiren ölçütler bir bütünlük içinde uyum göstermelidir. Etkin bir performans

ölçümü, sonuçları oluşturan süreçler içindeki faaliyetleri yansıtmak yerine, sadece

sonuçları yansıtmalıdır. Performans ölçütleri, herkes tarafından kolayca

anlaşılabilecek şekilde açık, güvenilir ve sağlıklı olmalıdır. Performans ölçütleri,

11 Neely, v.d., a.g.e., s.423-431. 12 Zühal Akal, İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi: Çok Yönlü Performans Göstergeleri, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, Ankara, 2002. 13 Neely, v.d., a.g.e., s. 425.

Performans ölçüm sistemi

performans ölçütleri


Çevresel etkenler

Kaynak: Andy Neely, v.d., “Performance measurement system design: Should process based approaches be adopted?”, International Journal of Production Economics, No: 46-47, 1996, s.424.

Şekil 1.2: Performans Ölçüm Sistemi ve Çevresel Etkenler



10

kısaca “özel, ölçülebilir, ulaşılabilir, ilişkili ve belirli bir süre ile sınırlı” (SMART:

specific, measurable, achievable, related, time-bound) olmalıdır. Performans ölçümü,

devamlı şekilde özdeğerlendirmeyi desteklemelidir. Performans ölçümünün

performansın gelişmesine bir katkısı olmalı ve sağladığı fayda, ölçüm yapmak için

katlanılan maliyetten daha fazla olmalıdır. Ayrıca, işletme yönetiminin performans

ölçüm ekibine tam destek sağlaması gereklidir.14

Performansın gözlemlenmesi ve ölçülmesi işlemi doğru olarak yapılmazsa,

şirketin genel performansında düşüşe neden olabilmektedir. Hedef şaşırma diye

adlandırabileceğimiz bu durumda amaç ile araçlar karışmaktadır. Hedef şaşırma iki

şekilde görülmektedir. Çalışanlar, ödüllendirilen faaliyetleri yapmakta istekli

davranırken, onların esas yapması gereken görevleri eksik yapmaları hedef şaşırmaya

örnek oluşturur. İşletmenin bir biriminin kendi hedeflerine tam olarak ulaşabilmek

istemesinin işletmenin genel hedeflerine tam olarak ulaşamaması sorununu

doğurması, hedef şaşırmaya bir diğer örnektir.15

Performans ölçümüne geniş bir açı kazandıran kıyaslama, bir organizasyonun

tamamının veya bir biriminin benzer işlevleri olan başka bir organizasyonla

karşılaştırılarak, ne kadar iyi çalıştığının belirlenmesidir. Kıyaslama, performans

ölçümünün en iyi uygulamaya sahip olan işletmelerle karşılaştırılarak yapılmasını

sağlamaktadır. Performans ölçütlerinin zaman içinde değişiminin gözlemlenmesi,

genel olarak bir gelişme sağlandığını göstermektedir. Ancak, performans ölçütlerinin

zaman içinde iyileşmesi, performansın mutlak anlamda iyi olduğunu

göstermemektedir. İşte bu noktada kıyaslamaya ihtiyaç duyulmaktadır. Bununla

beraber kıyaslama da geçmiş verilere dayanmaktadır. Rakip işletmeler, gelecekle

ilgili hedefler belirleyerek, o hedefleri aşmaya çalışırken; kıyaslama yapan

işletmenin geçmiş dönemlerde en iyi durumda olan bir işletme ile karşılaştırma

yapması, performans ölçümünün eski verilere dayanmasına ve rekabette geride

kalmasına neden olabilir.16

14 Parker, a.g.e., s.64-66; Neely, v.d., a.g.e., s.425. 15 Thomas L. Wheelen, J. David Hunger, Strategic Management and Business Policy, Prentice Hall, New Jersey, 2002, s.259. 16 Parker, a.g.e., s.64.

11

1.2. FİNANSAL PERFORMANS ÖLÇÜM YÖNTEMLERİ

1.2.1. Finansal Tabloların Oran Yöntemi ile Analizi

Finansal performansı ölçmede en temel yaklaşım finansal tablo analizidir. Bir

işletme ile ilgilenen işletme sahipleri, yöneticiler, borç verenler, satıcılar, müşteriler

ve çalışanlar gibi tüm çıkar grupları işletmenin finansal tablolarına güvenerek

hareket ederler. Her çıkar grubunun finansal tablolarla ilgilenmesinde kendi özel

nedenleri vardır. İşletmeye borç verenler, işletmenin borçlanmasının nedenini ve bu

borcu geri ödeyebilme gücünü anlamak için finansal tabloları incelemekte ve kredi

verip vermeme kararlarını buna göre almaktadır. Yatırımcılar, işletmenin mevcut

finansal durumunu, gelirlerinde veya nakit akışında artma olasılığı olup olmadığını,

sermaye yapısını ve sektör içindeki rekabet gücünü inceledikten sonra yatırım yapma

veya yapmama kararlarını vermektedir. Finansal tabloları en yoğun şekilde

kullananlar ise, hiç kuşkusuz yöneticilerdir. Yöneticiler, işletmenin genel finansal

performansının iyi olup olmadığını ve bu durumun nedenlerini anlayabilmek,

işletmenin zayıf ve kuvvetli yanlarını ortaya çıkarabilmek ve gelecekte işletmenin

performansını artırabilmek için hangi önlemleri almak gerektiğini belirleyebilmek

için finansal tabloları kullanmaktadır. 17

Finansal tablolardan işletmenin geçmiş faaliyetleri ile ilgili bilgiler elde

edilerek bugünkü finansal durumu görülmekte ve bu bilgilere dayanarak gelecekle

ilgili tahminler yapılmaktadır.18

Finansal tablolar analizinde en çok kullanılan yöntem, oran yöntemi ile

analizdir. Bu yöntemde, finansal tablolardaki hesap ve hesap grupları arasındaki

ilişkiler, oranlar şeklinde hesaplanmakta ve işletmenin karlılığı, likidite durumu,

kredi riski, faaliyet verimliliği ve ana sermayesinin piyasa değeri gibi konularda

yorumlar yapılmaktadır. İşletmenin finansal tabloları incelenerek hesaplanan oranlar,

işletmenin geçmiş yıllarında hesaplanan oranlar ile, benzer faaliyetler gösteren başka

işletmelerin aynı oranları ile veya sektör ortalamaları ile karşılaştırılarak işletmenin

finansal performansı belirlenmektedir.

17 Lyn M. Fraser, Aileen Ormiston, Understanding Financial Statements, Prentice Hall, New Jersey, 2001, s.154-155. 18 A.e.

12

İşletmelerin büyük çoğunluğunun temel amacı kar etmek olduğundan finansal

tablo analizi ile performans ölçülürken ilk akla gelen karlılığının ölçülmesidir. İster

tek sahipli küçük çaplı bir şahıs işletmesi olsun, isterse büyük bir sermaye şirketi

olsun, işletmelerin büyük çoğunluğu öncelikle karlı bir şekilde çalışmayı amaç olarak

görmektedir.19 Karlarını en yüksek düzeye ulaştırmayı esas amaç olarak görmeyen

“kar amacı olmayan işletmeler” olarak adlandırılan işletmeler bile, öncelikli bir

performans hedefi olarak kullanmamakla birlikte, dönem karlarını ölçmektedir.

Karlılığın ölçülmesi, özellikle yatırımcıların ve yöneticilerin ilgilendiği bir

konudur ve öncelikle gelir tablosu incelenerek hesaplanmaktadır. Bir işletmenin

karlılığının ölçülmesine en çok kullanılan oranlar, yatırımların getirisi, varlıkların

getirisi ve öz kaynakların getirisi oranlarıdır. Bu oranlar, ilk defa 1900’lu yıllarda

Dupont Firması yöneticileri tarafından, performans ölçüm sisteminde hedefleri

belirleyebilmek ve bu hedeflere ulaşılma düzeyini ölçmek için kullanılmak istenmesi

sonucunda bulunmuştur. 20

Yüksek borç yükü ile çalışan bir işletme olan Dupont Firması, yöneticilerinin

faaliyetlerini bu borçları geri ödeyecek şekilde kontrol edecek ve ölçecek bir sisteme

ihtiyaç duymaktaydı. Üretimle ilgili gelirlerini ve giderlerini izleyen işletme

yöneticileri, üretim hattından kaynaklanan karlılığın performans ölçümünde yeterli

olmadığı kanısına vardılar. Bu kar hesaplamalarında, her ürün hattı için ne kadar

sermaye yatırımı yapıldığı göz önüne alınmıyordu. Aynı kar getirisi olan iki farklı

üretim hattından birinin diğerinden iki-üç kat fazla sermaye yatırımı

gerektirmesinden dolayı, karlılık hesaplamalarına dayanarak yapılan performans

karşılaştırmalarının doğru sonuçlar vermediği anlaşılmıştır.21 Bu sorunların

giderilmesi gereksinimi sonucunda geliştirilen ve dünyaya bu firma tarafından

tanıtıldığından dolayı Dupont Sistemi diye adlandırılan bu karlılık oranları şunlardır:

19 Cengiz Erdamar, Feryal Orhon Basık, Finansal Muhasebe ve Tekdüzen Muhasebe Sistemi, Dönence, İstanbul, 2003, s.41. 20 Jan R. Williams, v.d., Financial and Managerial Accounting: The Basis for Business Decisions, McGraw-Hill, New York, 2002, s.605. 21 A.e.

13

� Yatırımların Getirisi Oranı, yapılan herhangi bir yatırımın geri dönüşüm

oranını hesaplamakta kullanılmaktadır.

� Varlıkların Getirisi Oranı, nasıl finanse edildiğine bakmaksızın varlıkların

karlılığını ölçmektedir. Bu oran, işletmenin varlıklara yaptığı yatırmalardan

ne kadar kar elde ettiğini göstermektedir.

� Özkaynağın Getirisi Oranı, hissedarların özkaynağının getirisini

göstermektedir.

Finansal tablolar analizde karlılığın ölçülmesinde kullanılan Dupont Sistemi

oranlarının ve aşağıda tanımlanan diğer karlılık oranlarının hesaplanma şekilleri,

Tablo 1.2’de gösterilmektedir. 22

22 Nalan Akdoğan, Nejat Tenker, Finansal Tablolar ve Mali Analiz Teknikleri, Gazi Kitabevi, Ankara, 2001, s. 614-655; Richard A. Brealey, Stewart C. Myers, Alan J. Marcus, İşletme Finansının Temelleri, (Çev. Ünal Bozkurt, Türkan Arıkan, Hatice Doğukanlı), Literatür, İstanbul, 1997, s.476-478; Williams, v.d., a.g.e., s.605-606; Fraser ve Ormiston, a.g.e., s.154-155.

Tablo 1.2: Karlılığın Ölçülmesinde Kullanılan Oranlar

� Yatırımların Getirisi = Yatırımdan Elde Edilen Kazanç / Ortalama Yatırım Miktarı

� Varlıkların Getirisi = Vergiden Önceki Faaliyet Karı / Varlıklar

� Özkaynakların Getirisi = Net Kar / Ortalama Özkaynak

� Net Kar Marjı = (Vergiden Önceki Faaliyet Karı - Vergi) / Satışlar

� Brüt Satış Karının Net Satışlara Oranı = Brüt Satış Karı / Net Satışlar

� Faaliyet Karının Net Satışlara Oranı = Faaliyet Karı / Net Satışlar

� Net Karın Satışlara Oranı = Net Kar / Net Satışlar

� Faaliyet Giderleri Oranı = Faaliyet Giderleri / Net Satışlar

� Kar Payı Dağıtım Oranı = Hisse Başına Kar Payı / Hisse Başına Kar

� İmtiyazlı Hisse Başına Kazanç = Dağıtılacak Kar / İmtiyazlı Hisse Senedi Sayısı

� Adi Hisse Başına Kazanç = (Dağıtılacak Kar – İmtiyazlı Hisse Senedi Sahiplerine Ödenecek Kar Payı) / Adi Hisse Senedi Sayısı

� Ekonomik Rantabilite Oranı = (Vergiden Önceki Kar + Faiz Gelirleri) / (Özkaynaklar + Yabancı Kaynaklar)

14

� Brüt Satış Karının Net Satışlara Oranı, brüt satış karının net satış hasılatı

içindeki payını gösteren bir orandır. İşletmenin rantabilitesi hakkında bilgi

veren bu oranın yüksek olmasının işletmenin lehine olduğu şeklinde

yorumlanmaktadır.

� Faaliyet Karının Net Satışlara Oranı, net satış hasılatının ne kadarının

işletmeye net kar olarak kaldığını gösteren bir orandır.

� Net Kar Marjı Oranı hesaplanırken net kar, satışlara bölünmektedir. Bir

görüşe göre, bir işletmenin finansmanının borçlanmaya dayanmasından

dolayı karlılığı daha düşük çıkmasın diye, net kar hesaplamasında faaliyet

karından sadece vergi düşülmekte, faiz düşülmemektedir.23

� Net Karın Satışlara Oranı, tüm gelirleri ve giderleri dikkate alarak

hesaplanan net karın net satışlara oranıdır ve yönetimin maliyetler üzerindeki

kontrol gücünü göstermektedir.

� Faaliyet Giderleri Oranı, faaliyet giderlerinin net satışların yüzde kaçı

oranında olduğunu ve dönem karı üzerindeki ağırlığını ölçmektedir. Bu oran,

yönetimin giderleri kontrol edebilme gücünü göstermektedir.

� Kar Payı Dağıtım Oranı, karın ne kadarının kar payı olarak dağıtıldığını

ölçmektedir.

� Hisse Başına Kazanç Oranı, her hisse senedi başına düşen kar payını

göstermektedir. Bu oran, imtiyazlı hisse senedi ve adi hisse senedi için ayrı

ayrı hesaplanmaktadır.

� Ekonomik Rantabilite Oranı, vergi ve faizden önceki karın öz ve yabancı

kaynakların toplamına oranıdır ve işletmenin kaynaklarının ne kadar iyi

değerlendirildiğini ölçmektedir.

Finansal tabloların analizinde likiditenin ve kredi riskinin ölçülmesinde

kullanılan aşağıdaki oranların hesaplanma şekilleri Tablo 1.3’de gösterilmektedir.24

23 Brealey, Myers ve Marcus, a.g.e., s.476. 24 Williams, v.d., a.g.e., s.605-606; Fraser ve Ormiston, a.g.e., s.154-155; Akdoğan ve Tenker, a.g.e., s.614-655; Brealey, Myers ve Marcus, a.g.e., s.472-474.

15

� Cari Oran, işletmenin genel likidite durumunu, net çalışma sermayesinin

yeterli olup olmadığını ve kısa vadede borç ödeyebilme gücünü

göstermektedir.

� Asit Test Oranı, stoklar hariç dönen varlıkların kısa vadeli yabancı

kaynaklara bölünmesi ile bulunur. Oranın 1:1 olması, işletmenin kısa vadeli

borçlarının tamamının nakit ve süratle paraya çevrilebilir değerlerle

karşılanabileceğini göstermektedir.

� Nakit Oranı, kasa ve benzeri kaynakların kısa vadeli kaynaklara oranıdır ve

işletmenin acil para durumunu yansıtmaktadır. Bu oranın 0.20’nin altına

düşmesi, işletmenin para sıkışıklığı olduğunu göstermektedir.

� Net Çalışma Sermayesi, kısa vadede borç ödeyebilme gücünü gösteren bir

başka değerdir ve dönen varlıklar ile kısa vadeli yabancı kaynaklar arasındaki

farka eşittir.

� Nakit Ödeme Gücü, işletmenin sadece kasa ve diğer likit varlıklarını

kullanarak ödemelerini ne kadar süre devam ettirebileceğini göstermektedir.

� Finansal Kaldıraç Oranı (Borç Oranı), varlıkların ne kadarının yabancı

kaynaklarla finanse edildiğini ifade etmektedir.

Tablo 1.3: Likiditenin ve Kredi Riskinin Ölçülmesinde Kullanılan Oranlar

� Cari Oran = Dönen Varlıklar / Kısa Vadeli Yabancı Kaynaklar

� Asit Test Oranı = (Kasa + Pazarlanabilir Menkul Kıymetler + Ticari Alacaklar) / Kısa Vadeli Borçlar

� Nakit Oranı = Hazır Değerler / Kısa Vadeli Yabancı Kaynaklar

� Net Çalışma Sermayesi = Dönen Varlıklar - Kısa Vadeli Yabancı Kaynaklar

� Nakit Ödeme Gücü = (Kasa + Pazarlanabilir Menkul Kıymetler + Ticari Alacaklar) / Faaliyetlerin Gerektirdiği Ortalama Günlük Harcamalar

� Finansal Kaldıraç Oranı (Borç Oranı) = Yabancı Kaynaklar / Toplam Varlıklar

� İç Kaynaklar (Otofinansman) Oranı = (Kar Yedekleri – Birikmiş Zararlar) /Ödenmiş Sermaye

� Faiz Karşılama Oranı = Vergiden Önceki Faaliyet Karı / Faiz Ödemeleri

� Stok Bağımlılık Oranı = [Kısa Vadeli Kaynaklar- (Hazır Değerler+Süratle Paraya Çevrilebilir Varlıklar)] /Stoklar

16

� İç Kaynaklar (Otofinansman) Oranı, işletmenin otofinansman yoluyla

oluşturduğu kaynakları ölçmektedir ve bu oran ne kadar büyük çıkarsa

işletmenin o kadar iyi olduğunu göstermektedir.

� Faiz Karşılama Oranı, işletmenin faiz borçlarını ödeyebilme gücünü

gösteren bir finansal kaldıraç oranıdır.

� Stok Bağımlılık Oranı, işletmenin kısa vadeli borçlarının geri ödenmesinde

stoklara ne kadar bağımlı olunduğunu göstermektedir. Stok bağımlılık oranı,

asit test oranının 1’den küçük olması durumunda ölçülmektedir.

Finansal tablolara göre işletme faaliyetleri analiz edilirken, Tablo 1.4’te

hesaplanma şekilleri gösterilen aşağıdaki oranlar kullanılmaktadır:25

� Stok Devir Hızı, stokların ne kadar hızlı bir şekilde üretimde kullanıldıklarını

veya satıldıklarını ölçmektedir. Ticaret işletmelerinde ticari mallar için stok

devir hızı hesaplanırken, üretim işletmelerinde stok devir hızı, ilk madde ve

malzeme, yarı mamul ve mamul stokları için ayrı ayrı hesaplanmaktadır.

� Varlıkların Devir Hızı, satışların ortalama toplam varlıklara oranıdır ve

işletmenin varlıklarının ne kadar verimli kullanıldığını göstermektedir.

� Hazır Değerler Devir Hızı, hazır değerlerin satış hasılatı ile ne kadar sürede

karşılandığını gösteren bir orandır.

� Alacakların Devir Hızı, alacakların ne kadar hızlı tahsil edilebildiğini

ölçmekte ve ticari alacakların likiditesini göstermektedir.

25 Williams, v.d., a.g.e., s.605-606; Fraser ve Ormiston, a.g.e., s.154-155; Akdoğan ve Tenker, a.g.e., s.614-655; Brealey, Myers ve Marcus, a.g.e., s.474-475.

Tablo 1.4: İşletme Faaliyetlerinin Analizinde Kullanılan Oranlar

� Stok Devir Hızı = Satılan Malın Maliyeti / Ortalama Stoklar

� Varlıkların Devir Hızı = Satışlar / Ortalama Toplam Varlıklar

� Alacakların Devir Hızı = Satışlar / Ortalama Ticari Alacaklar

� Alacakları Ortalama Tahsil Süresi = Ortalama Ticari Alacaklar / Ortalama Günlük Satışlar

� Hazır Değerler Devir Hızı = Net Satışlar / Ortalama Hazır Değerler

17

� Alacakları Ortalama Tahsil Süresi, alacakların tahsil imkanını gösteren bir

değerdir. Bu süre ne kadar kısa ise işletmenin vadeli satışlarından olan

alacaklarını o kadar kısa sürede ve düzenli bir şekilde tahsil ettiğini

göstermektedir.

Finansal tablo analizi ile ana sermayenin piyasa değerinin ölçülmesinde,

Tablo 1.5’de hesaplanma şekilleri gösterilen aşağıdaki oranlar kullanılmaktadır:26

� Fiyat-Kazanç Oranı, işletmenin geleceği ile ilgili yatırımcıların

beklentilerini göstermektedir.

� Kar Payı Getirisi Oranı, beklenen kar payının hisse senedi fiyatına

oranlanmasıdır ve bu oranın yüksek olması yatırımcıların düşük kar payı

büyüme oranı beklediğine işaret etmektedir.

� Piyasa-Defter Değeri Oranı, hisse senedinin borsa değeri ile defter değeri

arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktadır.

� Hisse Senedi Nazari Değer Oranı, öz kaynak toplamının hisse senedi

sayısına bölünmesinden elde edilir.

1.2.2. Artık Gelir

Artık gelir, dönem sonunda elde edilen vergiden önceki kar ile sermaye

maliyetine göre elde edilmesi istenen asgari karın arasındaki farktır. Artık gelir,

kısaca aşağıdaki formülle ifade edilebilir: 27

26 Williams, v.d., a.g.e., s.605-606; Fraser ve Ormiston, a.g.e., s.154-155; Akdoğan ve Tenker, a.g.e., s.614-655; Brealey, Myers ve Marcus, a.g.e., s.478-479. 27 Cudi Tuncer Gürsoy, Yönetim ve Maliyet Muhasebesi, Beta Yayınları, İstanbul, 1999, s.723; Charles T. Horngren, Srikant M. Datar, George Foster, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, 11 bs., Prentice Hall International, New Jersey, 2003, s.789.

Tablo 1.5: Ana Sermayenin Piyasa Değeri Ölçülürken Kullanılan Oranlar

� Fiyat-Kazanç Oranı = Hisse Senedi Fiyatı / Hisse Başına Kar

� Kar Payı Getirisi = Hisse Başına Kar / Hisse Senedi Fiyatı

� Piyasa-Defter Değeri Oranı = Hisse Senedi Fiyatı / Hisse Başına Defter Değeri

� Hisse Senedi Nazari Değer Oranı = Özkaynak / Hisse Senedi Sayısı

18

Artık gelir = Elde edilen vergiden önceki kar- (Beklenen asgari kar oranı x

Yatırımlar)

Artık gelirin yöneticiler tarafından performans ölçütü olarak tercih

edilmesinin nedeni, gelirin bir oran olarak değil de, mutlak bir para değeri olarak en

yüksek değere ulaştırılmasının istenmesidir. Özellikle işletmenin alt birimlerinin

performansının ölçülmesi için kullanılan artık değer ile; herhangi bir birimin

belirlenen asgari kar miktarına ulaşması, onun yüksek performans gösterdiğinin

göstergesi olarak kabul edilir ve o birime daha fazla yatırım yapılarak genişlemesine

karar verilebilir.28

Artık gelirin geliştirilmesinin önemli bir nedeni, varlıkların getirisi oranı gibi

oranların hesaplamalarında bazı sorunlarla karşılaşılmasıdır. Oran hesaplamalarında

örneğin, yöneticilerin kısa vadedeki kendi başarıları için uzun vadede karlı olacak

projeleri kabul etmemeleri veya kullanılan varlık miktarı farklı olan iki ayrı bölümün

performanslarının karşılaştırılmasındaki zorluklar gibi sorunlar yaşanmaktadır.

Yukarıdaki sorunlara çözüm olmasına rağmen, artık gelirin ölçülmesinde ve

performans ölçüsü olarak kullanılmasında da bazı sorunlarla karşılaşılmaktadır.

Dönem karı, cari parasal değerlerle ölçülürken, varlıkların ve amortisman

giderlerinin tarihi parasal değerlerle değerlendirilmesi, enflasyonun olduğu

ortamlarda artık getirin hesaplanmasında yanıltıcı sorunlara neden olmaktadır.

Ayrıca, eşit paylarla amortisman yöntemi kullanan bir işletmede, varlıkların defter

değerleri ilk yıllarda yüksek olduğundan düşük değerlerde olan artık gelir, son

yıllarda varlıkların defter değerinin düşmesi ile yatırımın getirisi ile ilgili olmayan

çok yüksek rakamlara ulaşmaktadır. Bu durum performans ölçümünde artık gelir

yöntemini kullanan yöneticilerin yeni yatırımlardan kaçınmasına ve amortisman

süreleri dolmak üzere olan varlıklarla çalışma eğiliminde olmalarına neden

olmaktadır. Böyle bir durumla karşılaşmamak için artık gelir hesaplamalarında defter

değeri yerine yatırımın orijinal değeri kullanılır. Artık gelirin hesaplamasında

kullanılan beklenen asgari kar oranının ne kadar olacağının belirlenmesi de

yöneticiler için bir sorun oluşturmaktadır. Beklenen asgari kar oranının her bölüm

için ayrı ayrı belirlenmesi gerekip gerekmediği ve bu oranın hangi koşullarda 28 Horngren, Datar ve Foster, a.g.e., s.790.

19

değiştirileceği de artık gelir hesaplamalarında karşılaşılan problemlere örnek

oluşturmaktadır. 29

1.2.3. Ekonomik Katma Değer

Finansal performansın ölçümünde kullanılan geleneksel ölçütlerin, sermaye

maliyetini dikkate almamasından dolayı, bunların yanıltıcı sonuçlar verebileceğinin

ortaya çıkması sonucunda değer esaslı ölçütler kullanılmaya başlanmıştır. Değer

esaslı ölçütlerin en yaygını, artık değer kavramı geliştirilerek oluşturulan ekonomik

katma değerdir.

Ekonomik katma değer (EKD)30, işletmenin sahip olduğu kaynakları

kullanarak ne kadar katma değer yarattığını ölçmektedir. Bir başka deyişle EKD, bir

muhasebe dönemi içinde işletmenin elde ettiği ekonomik karı ölçmektedir.

Ekonomik kar, gelir tablosunda hesaplanan ve gelirin gideri aşan kısmı diye kısaca

tanımlanabilecek olan muhasebe karından farklıdır. Ekonomik kar, tüm kaynakların

alternatif maliyetleri göz önüne alınarak hesaplanır. 31

Ekonomik katma değer aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanabilir:32

EKD= Vergi Sonrası Faaliyet Karı – [ (Toplam Kaynaklar - Borçlar) x

Ağırlıklı Ortalama Sermaye Maliyeti ]

Yukarıdaki formülde görüldüğü gibi EKD, vergiden sonraki net faaliyet

karının kullanılan toplam sermayenin maliyetini karşılayıp karşılamadığını

ölçmektedir. Eğer vergiden sonraki net faaliyet karı, toplam sermaye maliyetinden

fazla ise bu işletmenin performansının iyi olduğu söylenebilir. Performansı artırmak,

yani EKD’i yükseltmek için yapılması gerekenler şunlardır: Aynı sermayeyi

kullanarak daha fazla gelir elde edebilmek, aynı geliri daha az sermaye kullanarak

29 Gürsoy, a.g.e., s.726-734. 30 EVA- Economic Value Added, ekonomik katma değer kavramını ilk olarak kullanan Stern Stewart & Co. Firmasının tescilli bir markasıdır. 31 Orhan Çelik, “İşletmelerde Performans Ölçütü Olarak Ekonomik Katma Değer (EKD) ve Türk Telekom A.Ş. de Uygulanması”, MÖDAV Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi, C: IV, No: 1, 2002, s.21-55. 32 Rüstem Hacırüstemoğlu, Münir Şakrak, Volkan Demir, “Etkin Performans Ölçüm Aracı (EVA) (Ekonomik Katma Değer- Ekonomik Kar Yaklaşımı)”, Mali Çözüm Dergisi, No: 59, 2002; Williams, v.d., a.g.e., s.665; Horngren, Datar ve Foster, a.g.e., s.790.

20

elde edebilmek veya sermayeyi daha yüksek getiri elde edilebilecek alanlara

yatırmak.33

EKD’i performans ölçümünde kullanan işletmeler, performansı ölçerken

EKD’in yıllık değişimlerine karşılaştırmalı olarak bakmakta veya belirlenen bir EKD

oranına ulaşılıp ulaşılmadığını ölçmektedir.34

EKD’in kullanımının yaygınlaşmasının en önemli nedeni, performans

ölçümünde tarihsel muhasebe verilerinin yanı sıra güncel piyasa verilerini de

kullanmasıdır. EKD’in kullanımının yaygınlaşmasının bir diğer nedeni de, hizmet

faaliyetlerine, dış kaynaklardan faydalanmaya ve diğer yenilik yaratmaya yönelik

işletme faaliyetlerine daha fazla dayanan yeni işletme modellerinde performansın

geleneksel ölçüm yöntemleri ile tam olarak ölçülememesidir.35 EKD, şirketlerin

sermaye maliyetlerinden daha fazla getiri elde etmesi için bir yönetim aracı olarak da

kullanılmaktadır.36

EKD yöntemi çok farklı sektörlerde uygulanmaktadır. EKD yöntemini

Türkiye’deki bankaların performansını ölçmede kullanan bir araştırmaya göre, bu

yöntemle farklı özellikteki bankaların performansları rasyonel bir şekilde

karşılaştırılabilmektedir.37 EKD yöntemini bir üretim işletmesinde kullanan bir

araştırmaya göre ise, bu yöntem ile yöneticilerin işletmenin performansını daha iyi

anladığı ve bu yöntemin yöneticilere işletme ile ilgili önemli kararları alırken çok

yardımcı olduğunu belirlenmiştir.38

33 Horngren, Datar ve Foster, a.g.e., s.790-791. 34 Hacırüstemoğlu, Şakrak ve Demir, a.g.e. 35 Çelik, a.g.e. 36 A. Osman Gürbüz, Yakup Ergincan, “Ekonomik Katma Değer (Economic Value Added) (EVA) ve Net Kar: İMKB’deki Hisse Senedi Fiyatlarının Analizi (1995-2000)”, Öneri, C: VI, No:21, 2004, s.33. 37 Mikail Altan, “Ticari Bankalarda Katma Değer Metodu ile Performans Ölçümü: Türk Kamu ve Özel Sermayeli Bankalarda Karşılaştırmalı bir Uygulama”, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, C: XV, No: 3-4, 2001, s.117-130. 38 Ünal S. Şakar, “The Concept of Economic Value Added (EVA) and Its Application to Arçelik A.Ş.”, Ekonomik, Toplumsal ve Siyasal Analiz Dergisi, No:1, 2001.

21

1.2.4. Finansal Performans Ölçütlerinin Yaygın Olarak

Kullanılmasının Nedenleri ve Bu Ölçütlere Yapılan

Eleştiriler

Finansal performans ölçütlerinin yaygın şekilde kullanılmasının en önemli

nedeni, kesin ve objektif olmalarıdır. Finansal performans ölçütleri, işletmenin uzun

vadeli hedeflerini doğrudan ifade etmektedir ve işletmenin performansına bütünsel

bir bakış sağlamaktadır.39 İşletmenin bir bölümünün veya tamamının karlılığı gibi,

bütünsel bir performans ölçütü, işletmenin taktiksel veya stratejik olarak başarısını

göstermektedir. Beklentinin altında gerçekleşen bir kar oranı, organizasyonun

stratejilerinin veya taktiklerinin istenen sonuçlara ulaşmada yetersiz kalındığı veya

uygun taktik ve stratejilerin takip edilmediği anlamına gelmektedir.40

Ancak, finansal performans ölçütlerinin kullanımında bazı sorunlar

yaşanmaktadır. Bu ölçütlere genel olarak yapılan eleştiriler şunlardır: 41

� Finansal performans ölçütleri, kısa vadeli, içe dönük ve dar görüşlü olma

eğilimindedir.

� Finansal performans ölçütleri, müşteri memnuniyeti, mal ve hizmet kalitesi

ve çalışanların moral durumu gibi unsurları ölçmede başarısız olmaktadır.

� Finansal performans ölçütleri, sadece geçmişte neler olduğunu belirtmekte,

gelecekle ilgili tahmin yapma konusunda yetersiz kalmaktadır.

� Finansal verilerin toplanması ve raporlanması uzun zaman aldığı için, hızlı

karar verme gerektiği durumlarda yetersiz kalmaktadır.

� Finansal sonuçlar, sorunun var olup olmadığını göstermekte, sorunun kaynağı

hakkında doğrudan bir bilgi vermemektedir.

� Finansal performans ölçütleri, genelde kısa vadeli hedeflere yöneliktir. Bu

nedenle, araştırma-geliştirme, bakım, eğitim ve yatırım gibi gelecekle ilgili

konuların geri planda kalmasına veya ertelenmesine neden olmaktadır.

39 Kaplan ve Atkinson, a.g.e., s.442. 40 A.e. 41 Nursoy ve Şimşek, a.g.e., s.17-18; Parker, a.g.e., s.63; Williams, v.d., a.g.e., s.995-996.

22

1.3. FİNANSAL OLMAYAN PERFORMANS ÖLÇÜM

YÖNTEMLERİ

İşletmeler geleneksel olarak, işletmenin tamamının performansının ölçümü

gibi geniş kapsamlı kontrollerde finansal ölçütler kullanırken; süreçlerin kontrolü

gibi dar kapsamlı kontrollerde finansal ölçütlere ek olarak finansal olmayan ölçütleri

de kullanmaktadır. Örneğin, bir üretim biriminin performansı hem birim üretim

maliyeti hem de defolu ürün sayısı kullanılarak ölçülebilmektedir.

Kalite gibi finansal olmayan performans ölçümleri, mevcut satış düzeyini

açıklamakla birlikte, aynı zamanda gelecekteki satış düzeyini tahmin etmeye de

yardım edebilir. Bazı işletmeler, kalite veya verimlilik gibi finansal olmayan

ölçütlerin karlılık seviyesini ne ölçüde etkileyebileceği konusunda sistematik bir

değerlendirme yapmaktadır. Finansal olmayan ölçütler, çalışanların kaliteyi ve

verimliliği artırmasını sağlamak için bir performans ölçütü olarak kullanılmakta ve

bu sayede karlılıkta da dolaylı olarak artış sağlanması beklenmektedir. Esas olan,

uzun vadeli finansal performansın etkenlerini tanımlayan sistematik bir performans

ölçüm sistemi oluşturmaktır.42

Genel olarak, finansal performans ölçütlerinin kısa vadeli olması, geçmişteki

verilere odaklanması ve gelecekle ilgili tahmin yapmada yetersiz kalması gibi

yukarıda belirtilen eksikliklerinden dolayı, finansal olmayan performans ölçütlerine

ilgi artmıştır. Ancak, her durumda finansal ölçütleri kullanarak yapılan finansal

kontrol, bütünsellik özelliği ve kar amacı olan organizasyonların öncelikli hedefleri

ile doğrudan ilişkisi nedeni ile, yöneticiler için önemli bir araç olmaya devam

edecektir.

1.3.1. Üretim Esaslı Performans Ölçümü

1.3.1.1. Verimlilik

Kaynakların ne ölçüde etkin ve etkili kullanıldığını ölçmek anlamına gelen

verimlilik (productivity), çıktıların girdilere oranına eşittir. Birim, bölüm, kurum,

endüstri veya ulusal ekonomi düzeyinde ölçülebilen verimlilik, performansın fiziksel

42 Kaplan ve Atkinson, a.g.e., s.443.

23

bir ölçüsüdür.43 Verimlilik, işçilik, hammadde ve malzeme, sermaye, enerji ve

kullanılan diğer fayda ve hizmetlerden oluşan girdilerin ne oranda çıktıya

dönüştüğünü ölçmektedir. Verimliliğe ilişkin hesaplamalar genelde aşağıdaki

eşitliğine dayanmaktadır:44

Verimlilik = Çıktı / Girdi

Şekil 1.3’de girdilerdeki ve çıktılardaki değişimin verimliliği nasıl etkilediği

görülmektedir.

Şekil 1.3’de girdilerdeki değişim, açık renkli oklarla; çıktılardaki değişim ise,

koyu renkli oklarla gösterilmektedir. 1 numaralı durumda, girdiler artarken, çıktılar

da artmaktadır. 2 numaralı durumda, girdiler artarken, çıktılar sabit kalmaktadır. 3

numaralı durumda, girdiler artarken, çıktılar azalmaktadır. 4 numaralı durumda,

girdiler sabit kalırken, çıktılar artmaktadır. 5 numaralı durumda, girdiler de çıktılar

43 Melih Baş, Ayhan Artar, İşletmelerde Verimlilik Denetimi: Ölçme ve Değerlendirme Modelleri, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, Ankara, 1990, s.36-37. 44 Akal, a.g.e., s.150-159.

GİR

DİL

ER

A

zalış

S

abit

Art

ış

1 2 3

4 5 6 7 8 9

ÇIKTILAR Artış Sabit Azalış

Şekil 1.3: Girdi ve Çıktılardaki Değişimin Verimlilik Üzerine Etkisi

Çıktı Girdi

24

da sabit kalmaktadır. 6 numaralı durumda, girdiler sabit kalırken, çıktılar

azalmaktadır. 7 numaralı durumda, girdiler azalırken, çıktılar artmaktadır. 8 numaralı

durumda, girdiler azalırken, çıktılar sabit kalmaktadır. 9 numaralı durumda, girdiler

de çıktılar da azalmaktadır.

Şekil 1.3’deki 4, 7 ve 8 numaralı durumlarda, verimlilik artmaktadır. 2, 3 ve 6

numaralı durumlarda ise, verimlilik azalmaktadır. 5 numaralı durumda, verimlilik

aynı kalmaktadır. 1 ve 9 numaralı durumlarda, verimlilikteki değişim oranı, girdi ve

çıktıların ne oranda arttığı veya azaldığına bağlı olarak değişmektedir.

Verimlilik ölçümünde kullanılan oranlar, toplam verimlilik, çok faktörlü

verimlilik ve kısmi verimlilik olmak üzere üç grupta toplanmaktadır. Toplam

verimlilik oranları, toplam çıktıların toplam girdilere oranıdır ve kullanılan tüm

üretim kaynaklarının birim başına düşen üretim miktarı olarak tanımlanmaktadır.

Çok faktörlü verimlilik oranları, toplam çıktı veya çıktının bir bölümü ile girdilerin

bir bölümü arasındaki ilişkiyi ölçmektedir. Kısmi verimlilik oranları, toplam çıktı

veya çıktının girdilerin ayrı ayrı her bir bölümüne oranlanması ile elde

edilmektedir.45

Bu verimlilik oranlarının örnekleri, Tablo 1.6’da verilmiştir.

45 A.e.

Kaynak: Zühal Akal, İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi: Çok Yönlü Performans Göstergeleri, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, Ankara, 2002, s.151.

Tablo 1.6: Verimlilik Oranlarına Örnekler

Toplam Verimlilik Oranları

Çok Faktörlü Verimlilik Oranları

Kısmi Verimlilik Oranları

Toplam Çıktı

Toplam Girdi

Üretilen Toplam Mal ve Hizmetler

Kullanılan Tüm Kaynaklar

Çıktı İşgücü, Malzeme, Enerji

Çıktı İşgücü, Malzeme, Sermaye

Çıktı

İşgücü

Çıktı

Malzeme

Çıktı

Sermaye

25

Verimlilik, tüm işletmelerde kullanılabilme kolaylığından ve genel olarak

basit bir ölçüt olmasından dolayı, yaygın şekilde kullanılan bir performans

ölçütüdür.46 Verimliliğin ölçüm ve değerlendirmesi için bir çok model

geliştirilmiştir. Norman ve Simcha Bahiri Modeli, Alan Lawlor Modeli, Riggs

Modeli, Amerikan Verimlilik Merkezi Modeli, Ramsay Modeli, Norveç POSPAC

Modeli, MC Carthy Modeli, verimlilik ölçümü için kullanılan modellere örnek

olarak verilebilir.47

1.3.1.2. Etkinlik

Mal ve hizmet üretimi için gerekli olan işçilik, hammadde ve dışarıdan

sağlanan hizmetler gibi kaynakların ne denli etkin kullanıldığının ölçülmesi olarak

tanımlanan etkinlik (efficiency), mevcut kaynakların kullanımı ile ilgilidir.

Kaynakların etkin kullanılması, fiili değer ile standart değer karşılaştırılarak

hesaplanır.48 Etkinliğin hesaplanmasında aşağıdaki formül kullanılmaktadır.49

Bir atölyenin, fabrikanın veya çalışma postasının çıktılarının teknik

etkinliğini ölçmede randıman kullanılmaktadır.50 Randıman, bir mamulün üretiminde

ne kadar hammadde kullanılması gerektiğini belirten, hammadde ile mamul

arasındaki miktar ilişkisini gösteren ve kısaca girdilerden elde edilen yararlı çıktı

miktarı olarak ifade edilebilecek bir performans ölçme aracıdır.51

Göreli etkinlikleri ölçümünde en çok kullanılan performans ölçüm yöntemi,

doğrusal programlama tabanlı bir yöntem olan, veri zarflama analizi (VZA)

yöntemidir. Çok sayıda girdi kullanan ve çok sayıda çıktıya sahip işletmelerin göreli

etkinliklerinin ölçülmesinde veri zarflama analizi yöntemi kullanılmaktadır. VZA

46 H. Ahmet Akdeniz, Faruk Durmaz, “Verimliliğin Genel Performans Üzerindeki Yansımalarının Uygulaması”, Dokuz Eylül Üniversitesi İİBF Dergisi, C: XIII, No: 2, 1998, s.85-99. 47 Baş ve Artar, a.g.e., s.74-360. 48 A.e., s.33. 49 Akal, a.g.e., s.20-24. 50 Baş ve Artar, a.g.e., s.18. 51 Osman Altuğ, Maliyet Muhasebesi, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2001, s.408-420.

Tüketilmesi Beklenen Kaynaklar

Tüketilen Kaynaklar

x100 Etkinlik =

26

yönteminde hesaplamaları yaparken; girdiler ve çıktılar, fiziksel üretim, parasal

büyüklük veya oran gibi farklı birim değerleri ile ifade edilebilir.52 VZA sayesinde,

birden çok ve farklı ölçeklerle ölçülmüş veya farklı ölçü birimleri ile ifade edilen

girdilere ve çıktılara sahip karar birimlerinin göreli performansını ölçmek mümkün

hale gelmiştir.53

VZA ile herhangi bir işletme biriminin göreli etkinliği, ağırlıklandırılarak bir

araya getirilen işletme biriminin çıktılarının, yine ağırlıklandırılarak bir araya

getirilen girdilerine oranlanması ile bulunur. Bu işlem, aynı türden bir çok işletme

birimine uygulandığında, her bir işletme biriminin etkinliği ortaya çıkmaktadır.

Girdilerin ve çıktıların ağırlıkları VZA yönteminde otomatik olarak verilmektedir.

VZA’da ağırlıklar pozitif değer taşımaktadır ve karar birimlerinin etkinlik değerleri 1

ile 0 arasında değişmektedir.54

İlk ortaya atıldığı 1978 yılından beri, VZA gittikçe genişleyen bir uygulama

alanına sahip olmuştur. VZA, özellikle aynı nitelikte olan birimleri kendi aralarında

kıyaslarken çok kullanışlıdır. Bankaların55, hastanelerin56, borsada işlem gören

şirketlerin57 ve benzeri kuruluşların göreli etkinlikleri ve performansları, veri

zarflama analizi kullanarak ölçülebilmektedir.

1.3.1.3. Etkililik

Etkililik (effectiveness), amaçlarla yani çıktılarla ilgili bir kavramdır. Elde

edilen çıktılara bakarak, işletmenin amaçlarına ne ölçüde ulaştığını ölçen etkililik,

aşağıdaki formül kullanılarak belirlenir:

52 E. Alphan İnan, “Banka Etkinliğinin Ölçülmesi ve Düşük Enflasyon Sürecinde Banka Etkinliği”, Bankacılar Dergisi, No: 34, 2000, s. 84-85. 53 Selçuk Cingi, Armağan Tarım, “Türk Banka Sisteminde Performans Ölçümü, DEA-Malmquist TFP Endeksi Uygulaması” Türkiye Bankalar Birliği Araştırma Tebliğleri Serisi, Sayı: 2000-01, 2000. 54 Aydın Ulucan, “Şirket Performanslarının Ölçülmesinde Veri Zarflama Analizi Yaklaşımı: Genel ve Sektörel Bazda Değerlendirmeler”, Hacettepe Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, C: XVIII, Sayı: 1, 2000, s.405-410. 55 Cingi ve Tarım, a.g.e. 56 Nermin Özgülbaş, “Sağlık Bakanlığı’na Bağlı Hastanelerde Veri Zarflama Analizi ile Teknik Performansın Ölçümü”, Verimlilik Dergisi, No: 1, 2003, s.69-90. 57 Ulucan, a.g.e., s.405-418.

Etkililik =

Gerçekleşen Çıktı ( Sonuç)

Beklenen Çıktı ( Sonuç)

27

İşletme yönetimi, etkililik ölçümleri yaparak, mevcut koşullar altında eldeki

olanakları en iyi şekilde kullanmaya ve örgüt içi ve dışı kısıtları yok sayarak ideal

hedefe ulaşmaya çalışır. Etkililik ölçümü, yukarıdaki formülde de görüleceği gibi,

verimlilikten farklı olarak sadece girdi-çıktı arasındaki ilişkiyi göstermekle

kalmamakta; girdinin çıktıya dönüşüm sürecini irdelemektedir.58

1.3.1.4. Çalışma Yaşamı Kalitesi

Çalışma yaşamı kalitesi, bir üretim performans ölçütü olarak

kullanılmaktadır.59 Çalışma ortamının fiziksel unsurları, iyi-kötü veya yeterli-yetersiz

gibi soyut şekilde değerlendirilebileceği gibi, mevzuattaki standartlara dayanılarak

somut ölçütlere dayanılarak değerlendirilebilir. Çalışma yaşamı kalitesi, psikolojik

ve sosyolojik boyutlar açısından stres puanı gibi bazı somut sosyometrik ölçütler

kullanarak da ölçülebilmektedir.60

Çalışma yaşamı kalitesinin ölçülmesinde başlıca şu yöntemler

kullanılmaktadır: İstatistiksel göstergeler, toplam performans göstergeleri, fiziki

çalışma koşulları ile ilgili ölçümler ve bunların standartlarla karşılaştırılması ile

anketler, gözlemler ve görüşmeler.61

Çalışma yaşamı kalitesindeki artış sayesinde, çalışanların iş doyumu

artırılabilir. Çalışma ortamlarındaki iyileşme ve çalışanların kazançlarının artması,

örgütsel performansa dolaylı olarak katkı sağlamaktadır. Çalışma yaşamı kalitesinin

geliştirilmesi ile ilgili unsurlar şunlardır: İstikrarlı ücret ödeme sistemi, iş güvenliği,

işçi sağlığı, fiziksel çalışma koşulları, kişisel gelişim olanakları, yükselme olanakları,

bağımsızlık, karar vermeye katılım, sendikal hakların varlığı, çalışma süreleri, örgüt

kültürü ve işletmenin toplumsal sorumluluğa sahip olması, vb.62

1.3.1.5. Yenilik

Yenilik (innovation) kavramı, değişim, gelişim, yaratıcılık, esneklik, risk

almak ve girişimcilik gibi kavramların bütünüdür. İcat ve buluştan farklı olarak

58 Akal, a.g.e., s.18. 59 Baş ve Artar, a.g.e., Akal, a.g.e. 60 Baş ve Artar, a.g.e., s.24. 61 Akal, a.g.e., s.38-39. 62 Baş ve Artar, a.g.e., s.21-22; Akal, a.g.e., s.35-39.

28

yenilik, mevcut koşullar altında performansı artırmaya veya ortaya çıkan yeni

gereksinimleri karşılamak için iyileştirmeler yapmaya çalışmaktır. Yeniliğin türleri

şunlardır: Ürün ve hizmet yenilikleri, üretim süreci veya üretim yönteminde yenilik,

kullanım yenilikleri ve pazar yenilikleri.63

Yeniliğin ölçülmesinde, yenilik projelerinin başarı oranı, her bir yenilik

projesinin fayda/maliyet oranı, başarılı projelerin işletmenin büyümesine ve

karlılığına etkisi ve işletmenin yenilikte liderlik durumu gibi performans göstergeleri


1.3.2. Kalite Esaslı Performans Ölçümü

Toplam kalite yönetimi, mal ve hizmet üretiminde hataların kaynağını

bularak, kusursuz üretimi hedeflemekte ve sadece bölümlerin değil işletmenin

tamamının performansının artmasını sağlamaktadır. Kaliteli bir ürün elde edebilmek

için, üretim öncesinde tasarım kalitesi, üretim aşamasında uygunluk kalitesi ve

üretim sonrasında kullanım kalitesi gibi her aşamada belirli bir kalite düzeyine

ulaşmak gerekir.65

Toplam kalite yönetimi programları on iki temel nokta üzerine

odaklanmaktadır: İşine adanmış liderlik anlayışı, toplam kalitenin intibakı ve

yayılması, daha yakın müşteri ilişkilerinin kurulması, kıyaslama yapılması, eğitim

faaliyetlerinin artırılması, organizasyon yapılarının açık hale getirilmesi, çalışanların

yetki verilerek güçlendirilmesi, sıfır hata anlayışının yayılması, esnek üretim

yaklaşımının benimsenmesi, süreçlerde iyileştirilmelerin yapılması ve ölçüm

yapılması.66 Kalite, temelde müşteri memnuniyetinin sağlanmasını hedeflemektedir.

Müşteri memnuniyetinin sağlanması ise, süreçlerin ve sistemin sürekli

geliştirilmesine, dolayısıyla de mal ve hizmet kalitesinin artırılmasına ve rekabette

63 Akal, a.g.e., s.31-35. 64 Baş ve Artar, a.g.e., s.32. 65 A.e., s.64. 66 Nizamettin Bayyurt, v.d., “Critical Factors of Total Quality Management and Its Effect on Performance in Health Care Industry: A Turkish Experience” Thirteenth Annual World Business Congress, Maastricht, Hollanda, 2004.

29

önde gitmeye bağlıdır. Bu nedenle, yukarıdaki on iki ana konu stratejik kalite

yönetiminin gerçekleşmesinde önemli rol oynamaktadır.67

Performans ölçümü, toplam kalite yönetiminin ayrılmaz bir parçasıdır.

Toplam kalite yönetiminin başarı ile uygulanıp uygulanmadığı ancak performans

ölçümü yapılarak anlaşılabilir. Toplam kalite yönetiminde performans ölçümü,

özdeğerlendirme şeklinde yapılır. Özdeğerlendirme, bir organizasyonun süreçlerinin

ve sonuçlarının içerideki çalışanlar veya dışarıdan gelen gözlemciler tarafından

sürekli olarak ve sistemli bir şekilde gözden geçirilmesidir.68 Özdeğerlendirme, bir

model çerçevesinde yapılmaktadır. Günümüzde en yaygın kullanılan

özdeğerlendirme modelleri, Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (MBNQA) ve

Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) Avrupa Kalite Ödülü gibi ödül kriterleridir.

Türkiye’de Kalite Derneği (KalDer) tarafından verilen Ulusal Kalite Ödülü’nün

değerlendirme kriterleri de EFQM Avrupa Kalite Ödülü değerlendirme kriterleri ile

aynıdır.

1.3.2.1. Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü

Bir çok kuruluş, Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (MBNQA)

kriterlerini, toplam kalite yönetiminin performansını ölçmek için bir özdeğerlendirme

aracı olarak kullanmaktadır. MBNQA, dünya çapında en yaygın kullanılan

değerlendirme modelidir.69

MBNQA yedi kriterden oluşmaktadır: Liderlik, stratejik planlama, müşteri ve

piyasa odaklı olma, enformasyon ve analizler, insan kaynakları yönetimi, süreç

yönetimi ve iş sonuçları. Değerlendirmenin somut olarak yapılabilmesi için her bir

kritere sayısal bir değer verilmiştir.

67 V.M. Rao Tummala, C.L. Tang, “Strategic Quality Management, Malcolm Baldrige and European Quality Award and ISO 9000 Certification” International Journal of Quality and Reliability Management, C: XIII, No: 4, 1996, s.16. 68 Muhittin Şimşek, Mustafa Nursoy, Toplam Kalite Yönetiminde Performans Ölçme, Hayat Yayınları, İstanbul, 2002, s.13-14. 69 Mark Graham Brown, Winning Score: How to Design and Implement Organizational Scorecards, Productivity Press, Portland, Oregon, 2000, s.92.

30

Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (MBNQA) 2000 kriterlerinin özet

olarak verildiği Şekil 1.4’te görüldüğü gibi, en fazla puanlar, liderlik (125 puan) ve iş

sonuçları (450 puan) kriterlerine verilmiştir.

MBNQA’a yapılan başvurular, bir “değerlendirme kurulu” tarafından,

yaklaşım incelemesi, uygulama incelemesi ve sonuçlar adı verilen üç boyutlu bir

süreçte incelenir.70 Değerlendirme kurulu, ilk olarak yaklaşım incelemesi yaparak,

kullanılması gereken yöntemlerin kullanılıp kullanılmadığını değerlendirir. Kurul,

daha sonra bu yöntemlerin ne kadar etkili ve kapsamlı uygulandığını, uygulama

incelemesi ile araştırır. Son olarak da, sonuçlar aşamasında amaçlara ne ölçüde

ulaşıldığı değerlendirilir.

Bazı yazarlar, MBNQA’ın kullanımının gittikçe yaygınlaşmasına karşın, ödül

sürecinin uzun ve karmaşık olması gibi bazı uygulama zorlukları olduğunu

belirtmiştir.71

70 Şimşek ve Nursoy, a.g.e., s.66-67. 71 A.e.

Liderlik 125 puan

Stratejik Planlama (85 puan)

İş Sonuçları 450 puan

Müşteri ve Piyasa Odaklı Olma (85 puan)

Enformasyon ve Analizler (85 puan)

İnsan Kaynakları Yönetimi (85 puan)

Süreç Yönetimi (85 puan)

Şekil 1.4: Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (MBNQA) 2000 Kriterleri

31

1.3.2.2. Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı Avrupa Kalite Ödülü

Avrupa Kalite Ödülü, Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) tarafından,

büyük işletmeler, şirketlerin faaliyet birimleri, küçük ve orta ölçekli işletmeler ve

kamu kuruluşları olmak üzere dört kategoride verilmektedir. Avrupa Kalite Ödülü’ne

esas teşkil eden değerlendirme modeli EFQM İş Mükemmelliği Modeli (İMM)

olarak adlandırılmaktadır. İMM’nin dokuz kriteri vardır: liderlik, insan kaynakları

yönetimi, politika ve strateji, kaynaklar, süreçler, çalışanlarla ilgili sonuçlar,

müşterilerle ilgili sonuçlar, toplumla ilgili sonuçlar ve faaliyet sonuçları.

Değerlendirme esnasında işletmenin koşullarına göre, her bir kriterin alt kriterleri

açılmakta ve bu kriterlerle ilgili çok sayıda soru sorulmaktadır.72

Şekil 1.5’de EFQM İş Mükemmelliği Modelinin dokuz kriteri görülmektedir.

Türkiye’de Avrupa Kalite Yönetim Vakfı'nın ulusal işbirliği ortağı olan

Kalite Derneği (KalDer) ve Türkiye Sanayici ve İşadamları Derneği, ortaklaşa

düzenledikleri bir organizasyonla 1993 yılından beri her yıl Ulusal Kalite Ödülü

72 A.e., s.70-83.

Liderlik % 10

İnsan kaynakları yönetimi

% 9

Politika ve strateji

% 8

Kaynaklar

% 9

Süreçler % 14

Müşterilerle ilgili sonuçlar

% 20

Çalışanlarla ilgili sonuçlar

% 9

Toplumla ilgili sonuçlar

% 6

Faaliyet sonuçları

% 15

Girdiler Sonuçlar

Şekil 1.5: EFQM İş Mükemmelliği Modeli

32

vermektedir. Ulusal Kalite Ödülü, işletmeler, sivil toplum kuruluşları ve kamu

kuruluşları olmak üzere üç ana kategoride verilmektedir. Ulusal Kalite Ödülü

değerlendirme kriterleri olarak, EFQM Avrupa Kalite Ödülü değerlendirmesinde

kullanılan Şekil 1.5’deki EFQM İş Mükemmelliği Modeli kullanılmaktadır.73

1.3.2.3. ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemi

Uluslararası Standardizasyon Kurumu (ISO), her yerde tanınan ve kabul

edilen standartlar oluşturarak uluslararası ticaretin gelişmesini sağlamak amacı ile

ISO 9000 kalite standartlarını ilk olarak 1987’de yayınlamış ve 1994’te geliştirilerek

yenilemiştir. ISO 9000 standartları, gelişen şartlarına uyarlanarak 2000 yılında tekrar

yenilenmiş ve “ISO 9000: 2000 standartları” adı ile yeniden yayınlanmıştır.

1987’deki ve 1994’teki standartlar, “kalite güvence sistemi” olarak anılırken,

2000’de sunulan yeni standartlar “kalite yönetim sistemi” adını almıştır. ISO 9000

kalite yönetim sisteminde, EFQM İş Mükemmelliği Modelinde de yer alan müşteri

odaklı organizasyon, liderlik, çalışanların katılımı, süreç yaklaşımı, sürekli

iyileştirme gibi kavramlar temel alınmaktadır.74 Yeni bir kalite yönetim sistemi

uygulamak isteyen işletmeler, ISO 9000 standartlarını uygulayarak, ürün ve hizmet

kalitelerini artırabilirler ve kalitesizliğin maliyetlerinden kurtulabilirler. Bazı

işletmeler ise, müşterilerinin beklentilerini yerine getirmek veya yasal zorunluluk

olduğu için ISO 9000 standartlarını yerine getirmektedir.

ISO’nun geliştirdiği ISO 9000 standartları üç farklı kalite standardından

oluşan bir grubun genel adıdır. ISO 9000’i oluşturan standartlar şunlardır: ISO

9000:2000, ISO 9001:2000 ve ISO 9004:2000. Bu üç standart grubu, ürün veya

hizmet kalitesini değil, süreçlerin kalitesini ölçmeye yöneliktir. ISO 9001:2000

belirli şartları ifade ederken, ISO 9000:2000 ve ISO 9004:2000 izlenmesi gereken

kuralları içermektedir.75

73 Kalder, “Ulusal Kalite Ödülü”, (Çevrimiçi) http://www.kalder.org.tr/page.asp?PageID=154, Kasım 2004; Kalder, “EFQM Mükemmellik Modeli”, (Çevrimiçi), http://www.kalder.org.tr/page.asp? PageID=696, Kasım 2004. 74 M. Cemal Yıldırım, “ISO 9000:2000 Kalite Yönetim Standardına Geçiş”, KalDer Forum, Temmuz-Ağustos-Eylül 2001. 75 Praxiom Research Group Limited, “An Introduction to ISO 9000 2000”, (Çevrimiçi), http://www.praxiom.com Kasım 2004.

33

İşletmelerin faaliyetlerine katma değer kazandıran ve performansı sürekli

olarak artırma olanağı sağlayan ISO 9000 standartları, işletmelerin kaliteyi

artırmaları ve iş yapma biçimlerini iyileştirmelerine yönelik faaliyetlerini belirli bir

sistematik çerçevede ele almakta ve uygulamalarla işletmelerin rekabet gücünü

artırmaktadır.76

1.3.3. Pazarlama Esaslı Performans Ölçümü

Pazarlama performansı, Şekil 1.6’da görüldüğü gibi, işletmenin kaynakları ve

yetenekleri, konumsal avantajları, piyasadaki performansı ve finansal sonuçları ile

dinamik ve çok yönlü bir süreç içerisinde değerlendirilmektedir.77

Pazarlama performansının ölçülmesi, işletmenin kaynaklarını hangi şartlarda

elde ettiğinin ve ne şekilde kullandığının; yeteneklerini nasıl geliştirdiğinin ve nasıl

76 Yıldırım, a.g.e. 77 Neil A. Morgan, Bruce H. Clark, Rich Gooner, “Marketing productivity, marketing audits, and systems for marketing performance assessment: integrating multiple perspectives”, Journal of Business Research, C: LV, No: 5, 2002, s. 366-367.

Kaynak: Neil A. Morgan, Bruce H. Clark ve Rich Gooner, “Marketing productivity, marketing audits, and systems for marketing performance assessment: integrating multiple perspectives”, Journal of Business Research, C: LV, No: 5, 2002, s. 367.

Pazarlama Performansının Boyutları

Kaynaklar • Finansal • Fiziksel • İnsan • Yasal • Kurumsal • Tanınmışlık • Bilgi • İlişkiler

Yetenekler • Bireysel • Görevsel • Uzmanlık • İşlevsel • Kurumsal

Konumsal Avantajlar • Ürün • Hizmet • Fiyat • Maliyet • İmaj • Teslimat

Pazar Performansı • Müşteri algıları • Müşteri davranışları • Satış faaliyetlerine tepkiler • Pazar payı

Finansal Performans • Gelir • Kar

marjları • Nakit

akışları

Uydurulabilirlik Etkililik Etkenlik

Pazarlama Performansı Sürecinin Aşamaları

Şekil 1.6: Pazarlama Performans Ölçüm Sistemi

34

kullandığının; ürünleri ve hizmetleri rakiplerine göre, nasıl bir fiyattan, ne kadar

maliyetle, ne şekilde müşterilere sunduğunun; pazarlama faaliyetlerine piyasadaki

müşterilerin ve rakiplerin ne tepkiler verdiklerinin ve pazarlama faaliyetlerinden

maliyet ve faydalar açısından ne sonuçlar elde edildiğinin incelenmesini

içermektedir. Pazarlama performansını ölçmek için kullanılan en önemli iki

yaklaşım, pazarlama verimlilik ve etkinlik analizleri ile pazarlama denetimidir. 78

1.3.3.1. Pazarlama Verimlilik ve Etkinlik Analizleri

Pazarlama verimlilik ve etkinlik analizlerinde, girdiler ve çıktılar ve bu ikisi

arasındaki ilişkiler ele alınmaktadır. Pazarlama verimlilik analizleri, pazarlama

faaliyetlerinin karlılığının ve pazarlama giderlerinin harcandığı yatırımların

incelenmesi, satışların analiz edilmesi, müşteri algılarının ve memnuniyetlerinin

ölçülmesi ve pazar paylarının incelenmesi gibi bir çok konuyu içermektedir.79

Pazarlama verimliliği ve etkinliği, satış analizleri, satış performans endeksleri,

müşteri tutumlarının izlenmesi, pazarlama oran analizleri ve pazar payı analizleri gibi

yöntemler kullanılarak ölçülmektedir.

1.3.3.1.1. Satış Analizleri

Satış analizi, işletmenin satış bilgileri ile ilgili verilerin bölümlere ayrılarak

incelenmesidir. Satışlar hakkında toplanan ayrıntılı bilgiler, yöneticilere pazarın

işleyişi hakkında daha geniş bir bakış açısı sağlar. Satış analizinde satış verileri

sınıflandırılırken, işletmenin veya satılan ürünün ve hizmetin yapısı dikkate

alınmaktadır. Bu analizler, coğrafi bölgelere, ürün çeşidine ve özelliklerine, müşteri

çeşidine ve işlem türüne, fiyat ve indirim gruplarına, posta ile, telefon ile ve

doğrudan satış gibi satış türlerine, nakit ve vadeli gibi ödeme türlerine göre farklı

şekillerde yapılabilir.80

Satış analizi ile performans ölçümü yapılırken, elde edilen satış verileri,

standartlarla veya başka verilerle karşılaştırılır. Bu karşılaştırmalar, işletme birimleri

arasında yapılabileceği gibi, sektörün veya belirlenen rakiplerin satışları ile de

78 A.e., s. 364-366. 79 A.e., s. 364. 80 William D. Perreault, E. Jerome McCarthy, Basic Marketing: A Global Managerıal Approach, Irwin McGraw-Hill, Boston, 1999, s.550-551.

35

yapılabilir. Satış verileri, bu satışları yapmak için katlanılan maliyetlerle de

karşılaştırılabilir.81 Gerçekleşen satışların, belirlenen satış hedefleri ile

karşılaştırılmasında ise, iki satış analizi yöntemi kullanılmaktadır: Satış fark analizi

ve mikro satış analizi. Satış fark analizi, satış performansında bir sapmaya neden

olan değişik unsurların göreceli etkilerini belirleyen bir yöntemdir. Mikro satış

analizinde, satış fark analizinde elde edilen farklar daha ayrıntılı incelenerek,

beklenen satışlara ulaşılamama nedenleri belirli ürünler, satış elemanları, satış

bölgeleri gibi unsurlara göre derinlemesine araştırılmaktadır.82 Bir satış elemanının,

bir satış bölgesinin veya herhangi bir satış biriminin performansı bu yöntemlerle

ölçülebilir.

Satış analizinin çok kullanılan bir performans ölçüm yöntemi olmasının

nedeni, hedef pazarların mevcut pazarlama faaliyetlerine karşı gösterdiği tepkiyi

toplam olarak yansıtması ve her zaman için kullanıma hazır olmasıdır.83

1.3.3.1.2. Satış Performans Endeksi

Performansın bireysel olarak satış elemanı veya satış bölgesi bazında analiz

edilmesi yeterli görülmediği ve satış birimleri arasındaki performans farkları

görülmek istendiği zaman, satış performans endeksi kullanılmaktadır.84 Performans

endeksi hazırlanırken, önce standartlar sayısal ölçüler olarak belirlenir. Daha sonra,

her birimin performansı oransal olarak hesaplanarak, standartlarla karşılaştırılır.

Tablo 1.7’de bir satış performans endeksi uygulaması görülmektedir.

Tablo 1.7: Satış Performans Endeksi Uygulamasına bir Örnek

Bölgenin nüfusunun Bölgenin nüfusuna Gerçekleşen Performans Satış Bölgesi genel nüfusa oranı göre satış tahmini satış miktarı endeksi

Bölge 1 % 35 350.000.000.000 TL 315.000.000.000 TL 90

Bölge 2 % 42 420.000.000.000 TL 525.000.000.000 TL 125

Bölge 3 % 23 230.000.000.000 TL 230.000.000.000 TL 100

% 100 1.000.000.000.000 TL 1.065.000.000.000 TL

81 İsmet Mucuk, Pazarlama İlkeleri, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2001, s.282. 82 Ömer Baybars Tek, Pazarlama İlkeleri: Global Yönetimsel Yaklaşım Türkiye Uygulamaları, Beta, İstanbul, 1999, s.882-884. 83 Mucuk, a.g.e., s.282. 84 Perreault ve McCarthy, a.g.e., s.552.

36

Tablo1.7’deki örnekte satış performans endeksi, gerçekleşen satışların satış

bölgesindeki tahmini satış miktarına bölündükten sonra 100 ile çarpılması ile

bulunmaktadır. Performans endeksi 100’den büyük olan Bölge 2’nin o dönem için

satış performansının planlanandan yüksek olduğu görülmektedir. Ancak, performans

endeksi 100’den küçük olan Bölge 1’in o dönem için satış performansı, planlanandan

düşüktür. Performans endeksi 100’e eşit olan Bölge 3 ise, o dönem için beklenen

satış performansı düzeyine ulaşmıştır.

1.3.3.1.3. Pazar (Marka) Payı Analizleri

Bir işletmenin pazardaki performansı ölçülürken, sadece kendi satışlarındaki

değişimlerin ve bunların nedenlerinin ölçülmesi yeterli değildir. İşletmenin

satışlarının pazardaki rakiplerinin satışları ile karşılaştırılarak incelenmesi pazar payı

analizi yöntemi ile yapılmaktadır. Pazar payı analizi, işletme satışlarındaki değişimin

işletmenin pazarlama uygulamalarındaki bir eksiklikten mi, yoksa kontrol

edilemeyen dış çevre unsurlarından mı kaynaklandığını belirlemeye yardımcı olur.

Bir işletmenin satışlarındaki artışın nedeni genel ekonomideki düzelmeden

kaynaklanıyor olabileceği gibi, bir işletmenin satışlarındaki azalma sektöründeki

belirli şartlarda oluşan olumsuzluktan kaynaklanıyor olabilir. Bundan dolayı,

işletmenin pazar payı izlenerek, rakipleri arasındaki konumu da göze alınarak

performansının ölçülmesi gerekmektedir.

Pazar payı analizi yapılırken, aynı ürünü üreten bütün işletmelerin tüm

markalarının son alıcı düzeyinde gerçekleşen satışları hakkında bilgi toplanması

gerekmektedir. Pazar payı analizi, coğrafi bölgeler, ürün çeşidi ve özellikleri, satış

türleri, müşteri çeşidi ve işlem türü gibi bölümlere göre, ayrıntılı olarak yapılabilir.85

1.3.3.1.4. Pazarlama Oran Analizleri

Bir işletmenin performansının ölçümünde, pazarlama faaliyetleri ile ilgili

oranlar da kullanılmaktadır. Pazarlama oranlarının hesaplanmasında, pazarlama

85 Tek, a.g.e., s.885-888.

37

faaliyetleri, pazarlama elemanları, satış miktarları veya pazarlama giderleri ile ilgili

bilgiler kullanılmaktadır. 86

� Satış Personeli Devir Hızı, işletmeden ayrılan satış elemanlarının toplam

satış personeli sayısına bölünerek bulunmaktadır.

� İade Edilen Ürünlerin Yüzdesi, müşteriler tarafından işletmeye iade edilen

ürünlerin işletmenin toplam satış miktarına bölümü ile elde edilmektedir.

� Birikmiş Siparişlerin Mevcut Satışlara Oranı, yerine getirilmemiş

siparişlerin satışlara bölünmesi ile bulunmaktadır.

� Ortalama Sipariş ve Teslimat Zamanı, teslimat için harcanan toplam

zamanın teslim edilen ürün sayısına bölünmesine eşittir.

� Pazarlama Giderlerinin Satışlara Oranı, pazarlama giderleri ile ilgili

olarak kullanılan en yaygın orandır ve pazarlama giderlerinin toplam

satışların parasal değerine bölünmesi ile bulunur.

Pazarlama giderleri kendi içinde ayrı ayrı olarak satışlarla bölünerek de farklı

oranlar hesaplanabilmektedir. Örneğin, reklam giderlerinin satışlara oranı, satış

geliştirme giderlerinin satışlara oranı, pazarlama araştırması giderlerinin satışlara

oranı, satış yönetimi giderlerinin satışlara oranı, garanti ve servis giderlerinin

satışlara oranı gibi her bir pazarlama gideri ayrı ayrı satışlara bölünerek farklı

pazarlama gider oranları bulunmaktadır.87

1.3.3.1.5. Müşteri Tutumlarının İzlenmesi

Müşteri tutumlarının sürekli olarak ölçülmesi ve izlenmesi, müşterilerin

tutumlardaki her hangi bir olumsuz değişimin sonucunun satışları etkilemesinden

önce, erkenden önlemler alınabilmesi açısından önemlidir. Ayrıca, müşteri

tutumlarını izlenirken elde edilen geri-bildirimler kullanılarak, işletmenin gelecekle

ilgili plan, proje ve stratejileri oluşturulabilir.88

86 A.e., s.880-881. 87 A.e., s.889-890. 88 A.e., s.890.

38

Müşteri tutumlarının ölçülmesinde ve izlenmesinde üç yöntem

kullanılmaktadır: Müşteri dilek ve öneri sistemi, müşteri panelleri ve müşteri

anketleri. Müşteri dilek ve öneri sistemi, müşterilerin tepkilerini -sözlü veya yazılı

olarak- iletebilmeleri için, onlara bir telefon veya adres bilgisinin bildirilmesidir. Bu

iletişim bilgileri, satılan ürün ile birlikte veya reklamlar yolu ile duyurulabilir.

Müşterilerin bu iletişim kanallarını kullanarak ilettikleri önerileri veya şikayetleri,

dikkate alınarak ürünlerde veya hizmetlerde iyileştirilmeler yapılmaktadır. Diğer bir

yöntemde, bazı müşterilerle anlaşılarak, işletme ürünleri veya hizmetleri ile ilgili

düşüncelerini periyodik olarak iletmeleri sağlanır. Müşterilerinden düzenli olarak

bilgi sağlayan bu yönteme, müşteri panelleri adı verilmektedir. Müşteri tutumları,

sunulan ürünler veya hizmetler ile ilgili soruların sorulduğu anketler düzenlenerek de

ölçülebilmektedir.89

1.3.3.2. Pazarlama Denetimi

Pazarlama denetimi, bütün pazarlama unsurlarının ve stratejik pazarlama

sürecinin geniş kapsamlı ve sistemli bir şekilde düzenli aralıklarla gözden geçirilmesi

ve değerlendirilmesi işlemidir.90 Pazarlama denetimi, yöneticilere işletmenin

pazarlama sisteminin uzun vadede değişkenlik gösteren unsurlarının, işletmenin

çevresindeki değişkenlerle bağlantısını kuran bir bakış açısı sağlamaktadır.91

İşletmenin güçlü ve zayıf olduğu yönlerini ortaya çıkaran pazarlama

denetimi, işletmenin pazarlama alanında rakiplerine oranla pazardaki etkinliğini

göstermektedir. Pazarlama denetimi yapılması sonucunda, hedeflere ulaşılıp

ulaşılmadığı anlaşılabilmekte ve elde edilen veriler kullanılarak işletmenin gelecekte

yapacağı faaliyetlerle ilgili kararlar alınmaktadır.92

Yöneticilerin planlama ve kontrol işlevlerine de yardımcı olan pazarlama

denetiminin amacı, problemleri ve fırsatları tanımlayarak işletmenin performansını

artırıcı faaliyetlerde bulunulmasını sağlamaktır.93

89 A.e., s.890. 90 Mucuk, a.g.e., s.280; Douglas Brownlie, “Benchmarking Your Marketing Process”, Long Range Planning, C: XXXII, No: 1, 1999, s. 88-95. 91 Eric N. Berkowitz, v.d., Marketing, Irwin McGraw-Hill, Boston, 2000, s.603. 92 Mike Wilson, Pazarlama Yönetimi, Çev. Ayça Haykır, Öteki Yayınevi, Ankara, 1999, s.43-70. 93 Berkowitz, v.d., a.g.e., s.603-604.

39

Pazarlama denetimi, Tablo 1.8’deki soru listesindeki gibi sorular hazırlanarak

ve bunlar cevaplanarak yapılmaktadır.

Tablo 1.8: Pazarlama Denetimi Örnek Soru Listesi I. Ürünler ve hizmetler (Varlık sebebi)

1. Ürünün / hizmetin yaşam döngüsü aşamaları nelerdir? 2. Kullanıcı talepleri veya eğilimleri sizi nasıl etkiler? 3. Yeni ürün geliştirmekte lider olduğunuzu düşünüyor musunuz? 4. Araştırma-geliştirme ve pazara tanıtım aşamaları için gerekli olan harcamalar henüz

yapılmamışken, yeni ürünün potansiyeli hakkında pazar araştırması yapıldı mı? 5. Farklı pazarlar ve talep gruplarına yönelik farklı kalite düzeyinde ürünler var mı? 6. Ürünün / hizmetin satış elemanları tarafından sunumunda paketleme şekli veya tanıtım

broşürleri etkili mi? 7. Ürünü / hizmeti pazara sunarken en çekici şekli ile mi sunuyorsunuz? 8. Müşterilere sunulan hizmet düzeyi yeterli mi? 9. Kalite ve güven müşteriler tarafından farkedilebiliyor mu?

II. Müşteriler (Kullanıcı profili) 1. Mevcut ve potansiyel müşteriler kimlerdir? 2. Kullanım coğrafik bölgelere göre değişiklik gösteriyor mu? 3. Müşteriler ürünü / hizmeti neden alıyor? Tercihlerini ne motive ediyor? 4. Satın alma kararını kim, nerede ve ne zaman veriyor? 5. Alımların sıklığı ve kalitesi nedir?

III. Pazar (Ürün / Hizmet nerede satılıyor) 1. Pazar ana bölümlere ayrılarak ölçüldü mü? 2. Potansiyel pazarlardan küçük olanların, pazarın çoğunluğunun tatmin edilmesi denenerek,

üzerinden geçildi mi? 3. Pazarlar ürün / hizmet için genişliyor mu? Daralıyor mu? 4. Yeni pazar bölümleri geliştirilmeli mi?

IV. Rakipler (Etkileri) 1. En büyük rakipler kimlerdir? Pazardaki yerleri neresidir ve başı çektikleri ürün ve

hizmetler nelerdir? 2. Rakiplerin pazar payları nelerdir? 3. Rakipleri ürünlerinin / hizmetlerinin özellikleri nelerdir? 4. Pazara rahatlıkla girilebiliyor mu yoksa pazara hükemeden birileri mi var?

V. Fiyatlandırma (Karlılık planlaması) 1. Mevcut fiyat politikasının amaçları nedir? 2. Fiyat politikaları satış hacmini mi yoksa karı mı artırmaya yönelik? 3. Pazardaki aynı kalitedeki diğer ürünlerle kıyaslandığında fiyatlar nasıl? 4. Maliyet bilgileri her ürün için karlılığı hesaplamak için yeterli mi? 5. Fiyatlar, indirimler ve promosyonlar geçmişte nasıl uygulandı?

Kaynak: Eric N. Berkowitz, v.d., Marketing, Irwin McGraw-Hill, Boston, 2000, s.603-604.

40

1.3.4. Stratejik Yönetim Esaslı Performans Ölçümü

İşletme performansının ölçülmesinde kullanılan, stratejik denetim yöntemi,

herhangi bir alanda ortaya çıkan bir probleme, genel bir bakış açısı ile çözüm üreten,

bir yönetsel denetim aracıdır.94

Stratejik denetim, işletmenin çeşitli işlevlerinin ve faaliyetlerinin gerçekleşip

gerçekleşmediğinin sistemli bir şekilde, konularına ve alanlarına göre analiz

edilmesini sağlayan sorular listesinden oluşmaktadır.95

Stratejik denetim, sekiz basamak izlenerek yapılmaktadır. Stratejik denetimde

izlenen basamaklar şunlardır: İşletmenin mevcut durumu, şirket içi yönetişim,

işletmenin önündeki fırsatlar ve korkular, işletmenin güçlü ve zayıf yönleri, stratejik

unsurların analizi, stratejik alternatifler ve önerilen stratejiler, uygulama ve

değerlendirme ve kontrol.

Stratejik denetimde, bu sekiz basamağın her birinin alt bölümleri vardır ve bu

alt bölümlerin her biri ile ilgili farklı sorular sorulmaktadır. Örneğin, birinci basamak

olan işletmenin mevcut durumunun “mevcut performans” ve “stratejik duruş” olmak

üzere iki alt bölümü bulunmaktadır. Mevcut performans ile ilgili olarak “şirketin

karlılığı, piyasa payı gibi genel konulardaki geçmiş yıllarda genel olarak performansı

nasıldı?” sorusu sorulmaktadır. Birinci basamağın diğer bölümü olan stratejik duruş

ile ilgili olarak da, “İşletmenin kurumsal misyonu, hedefleri, stratejileri ve

politikaları açıkça ortaya konmuş mudur?”, “Şirketin misyonu yaptığı işlere uygun

mudur?”, “İşletmenin kurumsal, işleri ve faaliyetleri ile ilgili hangi hedefleri

vardır?”, “İşletmenin hedefleri, stratejileri ve politikaları kendi aralarında, işletmenin

misyonu ile ve dış ve iç çevre unsurları ile uyumlu mudur?” gibi sorular

sorulmaktadır. Bu sorular gibi sekiz basamağın her biri ile ilgili sorulan onlarca

soruyu içeren stratejik denetim, bu sorulara verilen cevaplar incelenerek

yapılmaktadır.

94 G. Donaldson, “A New Look for Boards: The Strategic Audit”, Harvard Business Review, Temmuz-Ağustos 1995, s. 99-107; Wheelen ve Hunger, a.g.e., s.262-272. 95 Wheelen ve Hunger, a.g.e., s.262-272.

41

Stratejik denetimde izlenen sekiz basamak ve bu basamakların alt bölümleri ,

Tablo 1.9’de görülmektedir.

Tablo 1.9: Bir İşletmenin Stratejik Denetim Basamakları

1. Mevcut durum i. Mevcut performans

ii. Stratejik duruş

2. Şirket içi yönetişim i. Yönetim kurulu

ii. Tepe yönetimi

3. Dış çevre: Fırsatlar ve korkular i. Toplumsal çevre

ii. Endüstriyel çevre iii. Dış unsurların özeti

4. Dış çevre: Güçlü ve zayıf yönler

i. Şirket yapısı ii. Şirket kültürü

iii. Şirketin kaynakları iv. İç unsurların özeti

5. Stratejik unsurların analizi

i. Durum analizi ii. Misyon ve hedeflerin gözden geçirilmesi

6. Stratejik alternatifler ve önerilen stratejiler

i. Stratejik alternatifler ii. Önerilen stratejiler

7. Uygulama

i. Önerilen stratejilerin uygulanması için izlenecek programlar ii. İzlenecek programların finansal olarak uygulanabilirliği. Herkesin

üzerinde birleştiği bir bütçenin hazırlanması. Programın öncelikleri ve zamanlaması ile birimlerin programlarının uyumu.

iii. Standart yeni faaliyet prosedürleri geliştirmenin gerekliliği.

8. Değerlendirme ve kontrol i. Mevcut bilgi sistemi uygulamaların faaliyetlerin uygulaması ve

performansla ilgili geri bildirim sağlayabilmeye yeterliliği. ii. Uygulanacak kontrol ölçüleri ile önerilen stratejilerin uyumu

Kaynak: Thomas L. Wheelen, J. David Hunger, Strategic Management and Business Policy, Prentice Hall, New Jersey, 2002, s.265-272.

42

1.3.5. İnternet Esaslı Performans Ölçümü

2000’li yılların başında elektronik ticarette yaşanan gelişmelerle birlikte, pek

çok işletme bir internet sitesine sahip olma gereği duymuştur. İnternet sayfaları,

işletmelerin tanıtımını yapmak; ürün ve hizmetleri ile ilgili ayrıntılı bilgiler vermek;

müşteri hizmetleri sunmak; ürünler, kampanyalar veya işletme ile ilgili konularda

duyurular yapmak ve müşteriler ile iletişim kurmak gibi amaçlar için

kullanılmaktadır. Ayrıca bazı işletmeler, ürünlerinin satışını internet sayfası aracılığı

ile doğrudan yapmaktadır.

İnternet sayfalarının performansının ölçülmesi, performans ölçüm sisteminin

bir parçasıdır. Özellikle tamamı ile elektronik ticaret yapmak üzere kurulan

işletmelerin internet sayfalarının performansı işletmenin performansının büyük bir

kısmını yansıtmaktadır. Bir araştırmaya göre, elektronik ticarette başarısız olan

işletmelerin %88’inin performans ölçümü yapmadıkları veya kullandıkları

performans ölçütlerinin, işletmenin hedefleri ile uyumlu olmadığı görülmüştür.96

Performans ölçüm sistemlerinde, artık internet esaslı performans ölçütleri de

yer verilmeye başlanmıştır. İnternet sitelerinin performansının ölçümünde, sayfaya

giriş sayısı, ziyaretçi tarafından görülen sayfa sayısı, siteye ilk defa gelen

ziyaretçilerin sayısı, toplam ziyaret sayısı gibi performans ölçütleri kullanılmaktadır.

Sitedeki hareketliliği ölçen bu ilk verileri kullanarak, ziyaret başına düşen yatırım

getirisi, bağlantı başına düşen maliyet, her bir müşterinin ortalama birim maliyeti,

dönüşümün birim maliyeti gibi bir çok yeni ölçütler oluşturulmaktadır. Performans

ölçümünde, internet sayfasına alınan reklamlar, en çok tıklanan bağlantılar, müşteriyi

en çok çeken sayfalar, arama motorlarında en çok hangi sözcükler kullanılarak

sitenin bulunduğu, ziyaretçinin sitede ne kadar zaman harcadığı gibi ölçütler de


96 Swamy, a.g.e., s.45. 97 A.e., s.44-47.

43

1.4. YÖNETİM MUHASEBESİNDE PERFORMANS

ÖLÇÜM YÖNTEMLERİ

1.4.1. Bütçeleme

Yönetimin belirli bir zaman aralığı içerisinde gerçekleştirmeyi planladığı bir

faaliyetin sayısal olarak ifade edilmesi olarak tanımlanan bütçe, yöneticilere

planlarını uygulamaya koyarken izlemeleri gereken aşamaları göstermektedir. Bütçe,

işletmelerde planlama ve kontrol aracı olarak en sık kullanılan muhasebe

araçlarındandır. Bütçe, işletme faaliyetleri veya finansal kararlar ile ilgili olarak

hazırlanabilir. Gelir, üretim miktarı, satılan malın maliyeti, hammadde ve malzeme

alımı ve tüketimi, dolaysız işçilik maliyetleri pazarlama maliyetleri, yönetim

maliyetleri için hazırlanan bütçeler ile bunların tamamını kapsayan tahmini gelir

tablosu, işletme faaliyetleriyle ilgili bütçelere örnektir. Sermaye harcamaları bütçesi,

nakit bütçesi, tahmini bilanço ve tahmini nakit akışı ise finansal bütçelere örnektir.98

İşletmeler, bütçeyi öncelikli olarak stratejik planlama yaparken kullanmaktır.

Ayrıca kurumsal veya birimsel performansları ölçmekte, yöneticilerin ve diğer

çalışanların motivasyonlarını artırmakta ve kurumun birimleri arasındaki

koordinasyonu sağlamakta da bütçelerden yararlanılmaktadır.99 Bir çok işletmenin

kontrol sisteminin merkezinde yer alan bütçeleme faaliyeti, performans ölçümünde

ve yönetiminde kullanılan geleneksel bir yönetim muhasebesi aracıdır.100

Bütçeleri kullanarak yapılan performans ölçümü, dönemin öncesinde

belirlenen hedefler ile gerçekleşen rakamlar karşılaştırılarak yapılır. Hedeflerle

yönetim ilkesi, bütçe kontrolü sistemini kullanan bir çok işletme tarafından

izlenmektedir. Dönemin sonunda yönetim muhasebesi ekibi, yöneticilerin

hedeflerine ne kadar ulaştıklarını gösteren bir “performans raporu” hazırlar.

Performans raporunda, bütçedeki değerler, gerçekleşen değerler ve hedefler ile

gerçek değerler arasındaki farklar yer almaktadır. Bütçe değeri ile gerçek değer

arasında, karı artıran bir etkiye sahip bir fark varsa, bu “olumlu fark” olarak

98 Horngren, Datar ve Foster, a.g.e., s.176. 99 A.e., s.177. 100 David Otley, “Performance management a framework for management control systems research”, Management Accounting Research, C: X, No: 4, 1999, s. 370.

44

adlandırılır. Karı azaltan bir etkiye sahip olan farka ise, “olumsuz fark”

denilmektedir.101 Performans raporu, günlük, haftalık, aylık, yıllık gibi yönetimin

istediği herhangi bir zaman aralığı için hazırlanabilir.

Performans raporları hazırlanırken aşağıdaki konulara dikkat etmek

gerekir:102

� Raporlarda gerçekleşen sonuçlarla standart değerler karşılaştırılmalıdır.

� Raporlarda önemli bilgilerin özetlerine yer verilmelidir.

� Raporların konusuna göre en uygun zaman aralığı için düzenlenmelidir.

� Raporlar, kontrol edilebilir kalemler için hazırlanmalıdır.

� Raporlar açık ve kolay anlaşılır olmalıdır.

� Değişik kademelerdeki birimlerin raporları birbirini tamamlayıcı nitelikte

olmalıdır.

� Rapor hazırlanırken faydasının hazırlama maliyetinden yüksek olmasına

dikkat edilmelidir.

1.4.2. Standart Maliyetleme ve Sapma Analizi

Standart maliyetleme, maliyetlerin önceden belirlenmiş standart değerlerine

dayanarak hesaplandığı bir yöntemdir. Standart maliyetlemede üretim faaliyetlerinin

performansı ölçülürken, birim maliyetler fiili tutarlara göre değil, önceden belirlenen

ürün maliyetlerinin olması gereken düzeyine yani “standart” değerine göre

hesaplanmaktadır. Standart birim maliyet, bir birim mamulün üretilmesi için gerekli

olan miktardaki dolaysız malzeme, dolaysız işçilik ve genel üretim maliyetinin

toplanması ile hesaplanmaktadır. Bilimsel ve analitik hesaplamalara dayanan standart

maliyet öngörülmüş bir maliyeti ifade etmekle birlikte bütçelenmiş maliyetten

farklıdır.103

101 Duncan Williamson, Cost & Management Accounting, Prentice Hall, London, 1996, s.476-477. 102 Gürsoy, a.g.e., s.735-743. 103 Fahir Bilginoğlu, İşletmelerde Maliyet – Kârın Planlanması ve Kontrolü, İ.Ü. İşletme Fakültesi İşletme İktisadı Enstitüsü Yayınları, İstanbul, 1996, s.117-133.

45

Bir birim ürünün standart üretim maliyetinin ayrıntılı olarak gösterildiği

standart maliyet kartları, dolaysız malzeme, dolaysız işçilik ve genel üretim

maliyetlerini oluşturan her kalem için standart değerler kullanılarak hazırlanır.

Standart maliyet kartları kullanılarak malzeme farkları, işçilik farkları ve genel

üretim maliyet farkları hesaplanır. Şekil 1.7’de dolaysız malzeme, dolaysız işçilik ile

değişken ve sabit genel üretim maliyetleri için farkların hesaplanması gösterilmiştir.

Şekil 1.7: Standart Maliyetleme

(Fiili miktar x Fiili Fiyat) (Fiili miktar x Standart Fiyat) (Standart miktar x Standart Fiyat) Dolaysız Malzeme Fiyat Farkı Miktar Farkı

(Fiili zaman x Fiili Ücret) (Fiili zaman x Standart Ücret) (Standart zaman x Standart Ücret)

Dolaysız İşçilik Ücret Farkı Zaman Farkı

(Gerçek çıktı için izin verilen (Fiili maliyet) (Fiili miktar x Bütçelenen oran) standart girdi)

Değişken Genel üretim giderleri Harcama Farkı Verim Farkı

(Fiili maliyet) (Bütçede belirtilen girdi) (Yüklenen Genel Üretim Gideri)

Sabit Genel üretim giderleri Harcama Farkı Üretim Miktar Farkı

1.4.3. Sorumluluk Merkezleri Oluşturarak Birim

Performanslarının Ölçülmesi

İşletmelerde yönetsel kontrolün bir parçası olan sorumluluk muhasebesi,

sorumluluk merkezleri oluşturularak, performansın izlenmesini ve performansın

iyileştirilmesi ile ilgili çalışmalar yapılmasını içermektedir. Sorumluluk merkezleri,

işletme içinde bir yöneticinin yönetiminde oluşturulmuş bir örgüt birimidir. Her

46

sorumluluk merkezinin yöneticisi, biriminin girdileri ve çıktıları ile ilgili kararlar

vermekle sorumludur. İşletmenin genel hedeflerine ulaşabilmesi, sorumluluk

merkezlerinin yüksek performansla çalışmasına bağlıdır. Bu nedenle, sorumluluk

merkezleri oluşturmak ve bu merkezlerin performanslarını ölçmek, yönetim

muhasebesinde kullanılan önemli bir performans ölçüm yöntemidir.104

Sorumluluk muhasebesinin amacı, maliyetler, varlıklar ve gelirler gibi

unsurların, bu unsurlardan sorumlu olan yöneticiler itibariyle izlenmesidir.

Sorumluluk muhasebesi, işletmenin örgüt yapısına uygun olarak sorumluluk

merkezlerinin ve sorumluluk merkezi yöneticilerinin belirlenmesi, her yöneticinin

kontrolünde olacak maliyetlerin, gelirlerin ve varlıkların saptanması, yönetici

tarafından kontrol edilebilir nitelikte olan unsurlara ilişkin hedeflerin belirlenmesi ve

yürütülen faaliyetlerin sorumluluk merkezleri itibari ile izlenmesi yolu ile

yapılmaktadır.105 Sorumluluk merkezleri, gelir merkezleri, maliyet merkezleri, kar

merkezleri ve yatırım merkezleri olmak üzere dört gruba ayrılmaktadır.106

1.4.3.1. Gelir Merkezleri

Genellikle pazarlama bölümleri içinde rastlanan gelir merkezlerinin

kullandıkları girdilerin maliyeti üretimin parasal değeri ile bir formül olarak

ilişkilendirilmektedir. Bir gelir merkezinin performansı belirlenen satış kotaları ile

gerçekleşen satış miktarının karşılaştırılması ile ölçülür.107

1.4.3.2. Maliyet Merkezleri

İşletmelerin bir çok biriminde, yöneticiler birimlerinin sadece girdilerini ve

maliyetlerini kontrol etmektedir. Bir sorumluluk merkezinin ürettiği mal veya

hizmetin değeri ölçülmüyor, sadece kullandığı girdilerin maliyeti ölçülüyorsa bu

birim, maliyet merkezi olarak adlandırılır.

Maliyet merkezi yöneticisinin sorumluluğu, birimine verilen görevleri

önceden belirlenen planlara ve bütçelere uygun olarak yapmasıdır. Ancak yöneticiler, 104 Nasuhi Bursal, Yücel Ercan, Maliyet Muhasebesi: İlkeler ve Uygulama, 8 bs., Der Yayınları, İstanbul, 2000, s.451. 105 Göksel Yücel, İşletmelerde İç Raporlama Sistemi, İ.Ü. İşletme Fakültesi Muhasebe Enstitüsü Yayınları, İstanbul, 1986, s.13-15. 106 Horngren, Datar ve Foster, a.g.e., s.191; Gürsoy, a.g.e., s.591. 107 Gürsoy, a.g.e., s.591.

47

sadece kendi kontrolleri altındaki maliyetlerden sorumlu tutulmaktadır. Bir maliyet

merkezinde yöneticiler genellikle, enerji, hammadde ve dolaysız işçilik gibi

maliyetleri kontrol edebilir. Maliyet merkezinin sabit maliyetleri ve maliyet

merkezine dağıtım yoluyla yüklenen maliyetler ise, merkezin yöneticisinin kontrol

edemediği maliyetler olduklarından dolayı, merkezin yöneticisinin sorumluluğunda

değildir.108

1.4.3.3. Kar Merkezleri

Hem girdi maliyetlerinin, hem de üretilen mallardan veya hizmetlerden elde

edilen gelirlerin ölçüldüğü sorumluluk merkezleri kar merkezi olarak adlandırılır.

Kar merkezlerinin performansı, birimin elde ettiği kar ile ölçülmektedir.

Bir kar merkezinin performansı ölçülürken, karın tanımlanması ve transfer

fiyatlaması olmak üzere, iki sorunla karşılaşılmaktadır. Performans ölçüsü olarak,

katkı marjı, kontrol edilebilir bölümsel katkı, kontrol edilemez bölümsel katkı ve

vergiden önceki net bölüm karı olmak üzere dört ayrı kar endeksi kullanılmaktadır.

Ancak, bir kar merkezinin performansının ölçümünde, sadece kontrol edilebilir

bölümsel katkının kullanılması anlamlıdır. Çünkü kar merkezi yöneticisi işletmenin

geneline yönelik olan ve kendisinin kontrol edemediği gelir ve giderlerden sorumlu

tutulamaz.109

Kar merkezlerinin performansı ölçülürken karşılaşılan diğer bir sorun,

transfer fiyatlamasıdır. Transfer fiyatlaması, işletmenin bir biriminin diğer bir

birimine aktardığı mal veya hizmet için bir fiyat veya değer belirlemesidir.110 Her kar

merkezi, kendi karını en yüksek seviyeye çıkarmaya çalışır ve böylece işletmenin

toplam karında artış gerçekleşir. Ancak, bir kar merkezinin çıktısı diğer bir kar

merkezinin girdisi konumunda olması durumunda; bireysel performans, kurumsal

performansı olumsuz etkileyebilir. Ürünü veren birim, satış fiyatını artırarak karını

yükseltmeyi amaçlarken, alıcı birim ise en düşük fiyattan almayı düşünmektedir. Her

iki kar merkezinin de performansını etkileyecek bu durumun çözümü, bu ürün için

108 Bursal ve Ercan, a.g.e., s.452-455. 109 Gürsoy, a.g.e., s.716-719. 110 Bursal ve Ercan, a.g.e., s.472-481.

48

işletme içi optimum kaynak kullanımını sağlayacak ve işletmenin toplam karını en

yüksek seviyeye ulaştıracak bir transfer fiyatı belirlemektir.111

1.4.3.4. Yatırım Merkezleri

Bir kar merkezi yöneticisi, elde ettiği gelir ve yaptığı giderlerden sorumlu

olmasının yanı sıra, kullandığı dönen ve duran varlıklardan da sorumlu ise bu

merkeze yatırım merkezi adı verilir. Bir yatırım merkezinin performansı birimin elde

ettiği kar ve bu karı elde etmek için kullandığı varlık miktarı ile ölçülmektedir.112

Yatırım merkezlerinin performansının ölçümünde varlıkların getirisi oranı ve artık

değer yöntemleri de kullanılmaktadır.113

1.4.4. Faaliyet Tabanlı Yönetim

Faaliyet tabanlı maliyetleme (FTM), mamul maliyetlerinin hesaplanmasında

kullanılmakla birlikte, imal edilebilirlilik analizi, genel imalat maliyetlerinin değer

analizi ve performans ölçümü amacı ile de kullanılmaktadır.114 FTM, maliyetlerin

faaliyet ve ürünlere daha doğru dağıtılmasını sağlamaktadır. FTM, geleneksel

maliyet dağıtım yöntemlerinin dolaylı maliyetleri dağıtmadaki sebep-sonuç ilişkisini

gözetmeyerek gösterdikleri eksikliği gidermektedir. Geleneksel yöntemlerde hangi

ürünün veya müşterinin daha karlı olduğunu belirlemede sorunlar çıkmaktadır. FTM,

kar marjlarının belirlenmesinde daha doğru ve güvenilir bir yaklaşım sağlayarak,

daha etkin kararlar alınmasında yardımcı olmaktadır.115

Performans ölçümü yapılırken, faaliyetlerin kontrolünde ve stratejik karar

vermede gelişmiş bir mamul maliyet bilgi sistemine gerek duyulmaktadır. FTM’nin

kullanılması ile, stratejilerle ilgili hedeflerin belirlenmesi, hedeflenen performans ile

gerçekleşen performansın karşılaştırılması ve gerekli iyileştirme faaliyetlerinin

gerçekleştirilmesi gibi faaliyetler kolaylaşmaktadır.116

111 Gürsoy, a.g.e., s.755-756. 112 A.e., s.593. 113 Bursal ve Ercan, a.g.e., s.465-468; Gürsoy, a.g.e., s.719-726. 114 Recep Pekdemir, Faaliyet Tabanlı Maliyetleme ve Genel İmalat Maliyetleri, TÜRMOB Temel Eğitim ve Staj Merkezi Yayınları, İstanbul, 1998, s.45-46. 115 Parker, a.g.e., s.64. 116 Burak S. Arzova, Faaliyet Tabanlı Maliyet Yönetimi, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2002, s.166-171.

49

Faaliyet tabanlı yönetim, işletme performansının daha doğru ölçülmesini

sağlamakta ve bu sayede işletme performansı artmaktadır. Yapılan araştırmalar,

faaliyet tabanlı maliyetleme yönteminin kullanılmasının işletme performansını

artırıcı bir etkiye sahip olduğunu göstermiştir. Faaliyet tabanlı maliyetleme ile üretim

performansının ilişkisini belirlemek için yapılan ve A.B.D.’deki 2.789 sanayi

işletmesinin cevaplandırdığı bir araştırmaya göre, faaliyet tabanlı maliyetlemenin

kullanılması, kalite düzeyini artırmakta, döngü süresini düşürmekte ve dolaylı olarak

üretim maliyetlerinin düşmesini sağlayarak performansı artırıcı bir etki

yapmaktadır.117 A.B.D.’deki İç Denetçiler Enstitüsü (Institute of Internal Auditors-

IIA) üyesi 204 iç denetim uzmanının cevaplandırdığı bir araştırmada, faaliyet tabanlı

maliyetleme yöntemi kullanımının işletmelerin finansal performansını artırıcı bir

etkiye sahip olduğu belirlenmiştir.118

1.4.5. Performans Karnesi

Performans karnesi (balanced scorecard), işletmelerin misyonunu ve

stratejilerini kapsamlı bir performans ölçütleri setine dönüştürerek stratejik

performans ölçümü ve yönetimi için bir çerçeve oluşturan, ölçme esasına dayalı bir

stratejik performans yönetim sistemidir.119 Performans karnesi, birden fazla

performans bileşenin ölçülmesi ve her bir performans ölçüm sonucuna belirli bir

ağırlık verilerek özet bir şekilde raporlanmasına dayanmaktadır.

Performans karnesi, finansal performans ölçütlerinin yanında uzun vadede

işletme performansını etkileyecek müşteri memnuniyeti veya kalite gibi finansal

olmayan performans ölçütlerini ön plana çıkarmaktadır. Performans karnesinde, bu

performans ölçütleri birbiri ile ilişkili birden fazla boyut kullanılarak

gruplandırılmaktadır. Performans karnesi finansal ve finansal olmayan ölçütleri tek

bir rapor içerisinde “dengeli” bir şekilde içermektedir. Bu nedenle, işletme

117 Christopher Ittner, William N. Lanen ve David F. Larcker, “The Association Between Activity-Based Costing and Manufacturing Performance”, Journal of Accounting Research, C: XL, No: 3, 2002, s.711-726. 118 Douglass Cagwin, Marinus J. Bouwman, “The association between activity-based costing and improvement in financial performance”, Management Accounting Research, C: XIII, No: 1, 2002, s.1-39 119 Robert S. Kaplan, David P. Norton, Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, 1996 (a), s. 2.

50

performansı ölçülürken performans karnesinin bütün boyutlarındaki performans

ölçütlerine dengeli bir ağırlık verilmektedir.120

İlk olarak Kaplan ve Norton tarafından geliştirilen performans karnesinde

geleneksel olarak finansal boyut, süreçler boyutu, müşteri boyutu ve öğrenme ve

gelişme boyutu olmak üzere dört performans boyutu bulunmaktadır.121 Performans

karnesi kullanan işletmelerin çoğunda performans karnesi bu dört boyut

değiştirilmeden uygulanırken; bazı uygulamalardaki performans karnelerinde

işletmenin yapısı veya sunulan ürünlerin veya hizmetlerin özellikleri nedeniyle farklı

sayılarda ve farklı adlarda performans boyutlarının da kullanıldığı görülmektedir.

Performans karnesinin dört boyutu Şekil 1.8’de görülmektedir.

120 Horngren, Datar ve Foster, a.g.e., s.447-449. 121 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, C: LXX No:1, 1992, s.72.

“Finansal olarak başarılı olursak

hissedarlarımıza nasıl görünürüz?”

“Vizyonumuza ulaşmak için

müşterilerimize nasıl görünmeliyiz?”

“Vizyonumuza ulaşmak için, değişim ve gelişim yeteneklerimizi

nasıl sürdürebiliriz?”

“Hissedarlarımızı ve müşterilerimizi memnun etmek

için, hangi iş süreçlerinde mükemmelleşmeliyiz ?”

Finansal Boyut

Amaçlar Ölçütler Hedefler Girişimler

Vizyon ve Strateji

Müşteri Boyutu


Öğrenme ve Geliştirme Boyutu


Süreçler Boyutu


Şekil 1.8: Performans Karnesi

Kaynak: Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001, s.77.

51

İşletme stratejisini eyleme dönüştürmek için tasarlanmış olan performans

karnesinin boyutları işletmenin vizyonunu ve stratejisini desteklemektedir.

Performans karnesinin her boyutunun içinde, o boyutla ilgili stratejik amaçlar

oluşturulmuş ve bu amaçların gerçekleşip gerçekleşmediğini ölçmek için performans

ölçütleri belirlenmiştir. Performans karnesinde, her performans ölçütü için hedefler

konmuş ve hedef performansa ulaşmak için yapılması gereken girişimler

belirtilmiştir.122 Performans karnesi içinde kullanılan hedef performans verileri,

işletmenin rakiplerine kıyaslanması ile belirlenmektedir. Hedefler, müşterilerin

ihtiyaçlarını karşılamak, rekabet etkinliği sağlamak ve finansal amaçlara ulaşmak

için gerekli performans değerleridir.123

Performans karnesi ile stratejileri eyleme dönüştürmek, sadece üst düzey

yöneticilerin değil, işletmedeki herkesin katılımı ile olabilir. Bu nedenle, kurumsal

performans karnesi, bireysel süreçlerle ilgili performans karnelerinden başlayarak,

işletmenin en üst düzeyine kadar farklı süreçler ve birimler için her düzeyde farklı

performans karnelerinden oluşmaktadır. Bütün performans karneleri, en tepedeki

vizyonu ve misyonu desteklemektedir.124

Performans karnesinde boyutlar arasında sebep-sonuç ilişkisi, “strateji

haritası” ile daha açık bir şekilde ortaya konmaktadır. Strateji haritası, çalışanların

yaptıkları iş ile kurum stratejileri arasındaki bağlantıyı açık bir şekilde görmelerini

sağlamaktadır. Strateji haritasında performans karnesinin dört boyutunun her biri ile

ilgili stratejik amaçlar yer almaktadır.125

Performans karnesi yöntemi, tezin ikinci ve üçüncü bölümlerinde daha

ayrıntılı bir şekilde açıklanacaktır.

122 Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a), s. 9. 123 Horngren, Datar ve Foster, a.g.e., s.449-450. 124 Micheal Ritter, “The use of balanced scorecards in the strategic management of corporate communication”, Corporate Communications: An International Journal, 2003, C:VIII, No:1, s.46. 125 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “How Strategy Maps Frame an Organization's Objectives”, Financial Executive, C: XX, No: 2, 2004 (d), s.40-45; Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Having trouble with your strategy? Then map it”, Harvard Business Review, C: LXXVIII, No: 5, 2000, s.167-176.

52

1.5.PERFORMANS YÖNETİMİ KAVRAMI

Performans ölçüm sistemleri kullanılarak, performansın istenilen seviyeye

ulaştırılması hedeflenmektedir. Performans yönetimi esasen, ilk olarak 1955’de Peter

Drucker tarafından ortaya atılan, hedeflerle yönetim ilkesine dayanmaktadır

Hedeflerle yönetim, olması gereken ile fiilen gerçekleşenin karşılaştırılması ve karar

verirken bulunan farklara dikkat edilmesi gerektiğini ifade etmektedir. Hedeflerle

yönetim ilkesi, kısa orta ve uzun vadeli hedeflerin belirlenmesi ve belirlenen bu

hedefler doğrultusunda geliştirilen stratejilerin ve politikaların yönetimde

kullanılmasıdır.126

İşletmeler, tüm faaliyetlerini önceden belirledikleri hedeflere ulaşmak için

gerçekleştirirler. İşletmenin temel amacı, karın en yüksek düzeye çıkarılması gibi

finansal hedeflere ulaşmak olabileceği gibi, kar amacı olmayan işletmelerde sosyal

konularda topluma katkı sağlamak da olabilir. Ancak, kar amacı olmayan

işletmelerin de sürekliliklerini sağlayabilmek için finansal hedefler belirlemeleri

gerekmektedir. İşletmelerin amaçlar sistemi, birbirine uyumlu farklı amaçların

birleşmesinden oluşmaktadır. İşletmenin belirlenen temel amacı diğer alt amaçlarla

desteklenmektedir. Yöneticilerin işletmenin faaliyetlerini objektif olarak

değerleyebilmeleri için ölçülebilir amaçlar belirlemeleri gerekmektedir. Ölçülebilir

amaçlar, finansal veya finansal olmayan amaçlardan oluşabilir. Bu amaçlar

kullanılarak oluşturulacak performans ölçme sistemi, karar vericilere geçerli ve

güvenilir bilgiler sunabilmelidir.127

İşletmelerin performansa dayalı olarak yönetilmesi ve bu performansın

sürekli olarak ölçülmesi gerekmektedir. Performans yönetimi üç seviyede ele

alınabilir: Kurumsal (stratejik), iş süreçleri ve çalışanlar.128 Performansın iyileşmesi

için, işletmelerin kurumsal bir stratejisinin ve ölçülebilir hedeflerinin olması, iş

süreçlerinin sürekli olarak ölçülerek yeniden tasarlanması ve iyileştirmesi ve

126 Selim Zaim, “Hedeflerle Yönetim, Balanced Scorecard ve Stratejik Kalite Yönetimi”, Akademik Araştırmalar Dergisi, C: III, No:12, 2002, s.189-201. 127 Yücel, a.g.e., s.13-15. 128 Armağan Kırım, Farklılığınızı Ölçebildiğiniz An …: Kurumsal Başarının Yol Haritası, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2002, s.5-6.

53

çalışanların performansının da bu süreç ve stratejileri geliştirecek şekilde ölçülüp,

değerlendirilerek geliştirmesi gerekmektedir.129

Performans yönetiminin sonuçlarına göre, ödüllendirme veya ceza sistemleri

geliştirilebilir. İşletmenin üst yönetimi veya birimlerin yöneticileri, işletmenin

sorumlu oldukları alanlarda yüksek performans göstermesi durumunda

ödüllendirilebilirler. Performans odaklı işletmelerde, maaş ve terfi sistemleri

performansa bağlı olarak geliştirilmektedir.130

Performansa göre ödüllendirmenin, bir çalışanın sözlü veya yazılı bir mesaj

ile kutlanmasından, maaşının bir kısmının sabit olarak belirlenip büyük kısmının

tamamen performans kriterlerine uyularak düzenlenmesine kadar geniş bir uygulama

alanı vardır. Ancak, yöneticilerin kısa vadeye odaklanmalarına ve işletmenin stratejik

hedeflerini göz ardı etmelerine izin vermeyecek bir ödüllendirme sistemi

geliştirilmelidir.131

İşletmelerin performans yönetiminde son yıllarda teknolojik gelişmelere ve

kullanılan işletme yöntemlerinde yaşanan değişime bağlı olarak bazı gelişmeler

yaşanmaktadır. Bu nedenle işletmeler, performans yönetim sistemlerini ekonomik

ortamda yaşanan değişime paralel olarak yeniden düzenlemeli ve bu düzenlemeleri

yüksek katma değer yaratma, talebe göre üretim yapma, esneklik ve pazara uyum,

süreç kontrolü, üretim süresinin kısaltılması, israfın önlenmesi ve çalışanların

performansını artırma gibi konuları da dikkate alarak yapmalıdır.132

Yönetim anlayışının yüksek performansa odaklanmasının işletmeye

sağlayacağı birçok fayda vardır. İşletme yönetimi, performans yönetimi ile, kazanç

fırsatlarını daha iyi görerek yüksek gelirler elde edebilir, geri-beslemeyi kullanarak

sonraki yıllarda daha yüksek performans hedefleri belirleyebilir, kaynakları daha

etkili bir şekilde kullanabilir, değişen piyasa koşullarına daha hızlı cevap verebilir,

yönetim kararlarını zamanında ve tutarlı bir şekilde alabilir ve örgüt içinde sürekli

iyileştirme kültürünün yerleşmesini sağlayabilir.133

129 A.e. 130 Williamson, a.g.e., s.136. 131 İsmet Barutçugil, Performans Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul, 2002, s.241-256. 132 Akal, a.g.e., s.5-11. 133 Barutçugil, a.g.e., s.13-14.

54

2. İKİNCİ BÖLÜM: PERFORMANS KARNESİ YÖNTEMİ

2.1. PERFORMANS KARNESİ KAVRAMI

Performans karnesi (balanced scorecard), işletmelerin misyonunu ve

stratejilerini kapsamlı bir performans ölçütleri setine dönüştürerek stratejik

performans ölçümü ve yönetimi için bir çerçeve oluşturan, ölçme esasına dayalı bir

stratejik performans yönetim sistemidir.1

“Ölçülemeyen yönetilemez” ilkesini esas alan performans karnesi, birden

fazla performans bileşenin ölçülmesi ve her bir performans ölçüm sonucuna belirli

bir ağırlık verilerek özet bir şekilde raporlanmasına dayalı bir performans ölçüm

sistemi olarak ortaya çıkmıştır.

Performans karnesinin diğer performans yönetim sistemlerinden en önemli

farkları, finansal performans ölçütleri ile birlikte finansal olmayan performans

ölçütlerini de dengeli bir şekilde kullanması, işletmenin maddi varlıkları ile birlikte

maddi olmayan varlıklarının (intangible assets) değerini de dikkate alması ve

performans yönetim sistemini işletmenin stratejik hedefleri üzerine kurmasıdır.2

Kaplan ve Norton’un ilk olarak geliştirdiği performans karnesi, finansal

boyut, süreçler boyutu, müşteri boyutu ve yenilik ve öğrenme boyutu olmak üzere

dört boyuttan oluşmaktadır.3 Daha sonra, yenilik ve öğrenme boyutu, öğrenme ve

gelişme boyutu olarak adlandırılmıştır. Performans karnesi, işletme stratejisini

eyleme dönüştürmek için tasarlandığından dolayı, performans karnesinin tüm

boyutlarının işletmenin vizyonu ve stratejisi ile ilişkisi kurulmuştur.4 Şekil 2.1’de

görüldüğü gibi, performans karnesinin her boyutunun içinde, o boyutla ilgili stratejik

amaçlar oluşturulmuş, bu amaçların gerçekleşip gerçekleşmediğini ölçmek için

performans ölçütleri belirlenmiş, her performans ölçütü için hedefler konmuş ve son

olarak da hedef performansa ulaşmak için yapılması gereken girişimler belirtilmiştir.

1 Robert S. Kaplan, David P. Norton, Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, 1996 (a), s. 2. 2 Robert Kaplan, David Norton, “Plotting Success with 'Strategy Maps'”, Optimize, Şubat 2004 (b), s.61-64. 3 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, C: LXX No:1, 1992, s.72. 4 Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a), s. 9.

55

Vizyon ve

Strateji

Şekil 2.1: Kaplan ve Norton’un Geliştirdiği İlk Performans Karnesi

Kaynak: Robert Kaplan, David Norton, Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, 1996, s. 9.

Müşteri Boyutu

“Vizyonumuza ulaşmak için müşterilerimize nasıl görünmeliyiz?”


Süreçler Boyutu

“Hissedarlarımızı ve müşterilerimizi memnun etmek için, hangi iş süreçlerinde

mükemmelleşmeliyiz ?”


Öğrenme ve Gelişme Boyutu

“Vizyonumuza ulaşmak için, değişim ve gelişim yeteneklerimizi nasıl sürdürebiliriz?”


Finansal Boyut

“Finansal olarak başarılı olmak için hissedarlara ne şekilde görünmeliyiz?”


56

Tablo 2.1’de açıklanan performans karnesinin dört boyutunun her birine

uygun olan stratejik amaçlar tanımlanmıştır. Performans karnesindeki stratejik

amaçların performanslarını ölçmek için performans ölçütleri belirlenmiş ve her

performans ölçütü için hedef performanslar oluşturulmuştur. Performans karnesinde

ayrıca, her performans ölçütünün hedefine ulaşabilmesi için yapılması gerekenler

belirtilmekte ve gerçekleşen performansların ölçüm sonuçları ile hedef performans

karşılaştırılmaktadır.5

Tablo 2.1: Performans Karnesi Örneği

Yapılması Hedef Gerçekleşen Amaçlar Ölçütler gerekenler Performans Performans

Finansal Boyut

Verimlilikten Maliyetleri ve kaynaklanan kullanılmayan 2.000.000 USD 2.100.000 USD İşletmenin kar artışı kapasiteyi yönetmek

değerini Büyümeden kaynak- Müşteri ilişkilerini artırmak lanan kar artışı güçlendirmek 3.000.000 USD 3.420.000 USD

Gelir artışı Müşteri ilişkilerini güçlendirmek % 6 % 6,48

Müşteri Boyutu Belirlenen bölümün Müşterilerin muhtemel Pazar payını pazar payını artırmak gereksinimlerini belirlemek % 6 % 7

büyütmek Yeni Yeni müşteri müşteriler bölümleri hedeflemek 1 1

Müşteri Müşteri Satış biriminde Müşterilerin Müşterilerin memnuniyetini memnuniyeti müşteri odaklılığı % 90’ının en iyi % 87’si en iyi iki artırmak araştırması artırmak iki notu vermesi notu vermiştir Süreçler Boyutu

Üretim kalitesini Verim Sorunların kaynağını ve verimliliği artırmak bulmak ve kaliteyi artırmak % 78 % 79,3

Müşteriye teslimat Sipariş Sipariş teslimat süresini azaltmak teslimat süresi sürelerini düzenlemek 30 gün 30 gün

Belirlenmiş sipariş Zamanında Sipariş teslimat zamanına uymak teslimat işlemini düzenlemek % 92 % 90

Süreçleri Üretim süreçlerinde Süreçleri değiştirmek geliştirmek gerçekleşen önemli için üretimden ve satıştan 5 5 gelişme sayısı ar-ge takımları kurmak

Üretim Gelişmiş kontrol Gelişmiş kontrol sistemleri yeteneklerini sistemlerinin olduğu oluşturmak için ar-ge % 75 % 75 geliştirmek süreçlerin oranı takımları kurmak

5 Charles T. Horngren, Srikant M. Datar, George Foster, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, 11. bs., Prentice Hall International, New Jersey, 2003, s.449-450.

57

Tablo 2.1 (Devamı): Performans Karnesi Örneği

Yapılması Hedef Gerçekleşen Amaçlar Ölçütler gerekenler Performans Performans Öğrenme ve Gelişme Boyutu

Çalışanlarla kurumun Çalışan Takım çalışmasını Çalışanların Çalışanların amaçlarını aynı memnuniyeti teşvik için çalışanların %80’inin en iyi %88’i en iyi iki yöne yöneltmek araştırması katılımını sağlamak iki notu vermesi notu vermiştir

Yetenekleri Süreçlerde yetiştirilen Çalışan eğitim geliştirmek çalışan sayısı programları yapmak % 90 % 92

Çalışanlara Yönetim süreçlerinde Yetkililerin karar verici yetki vermek yetki verilen gibi değil de yönlendirici % 85 % 90 çalışanların oranı gibi davranması

Bilgi işlem Tam-zamanında Bilgi toplama yeteneklerini geri-besleme işlevini % 80 % 80 geliştirmek alınan üretim geliştirmek süreçlerinin oranı

Performans karnesi, bir işletmenin stratejilerinin ve vizyonunun eyleme

dönüşmesini sağlamaktadır. Fortune dergisinin 1980’li yıllarda yaptığı bir

araştırmaya göre, etkin olarak uygulanabilen stratejilerin oranı %10’u

geçmemektedir. Yine Fortune dergisinin 1999’da yaptığı bir araştırmaya göre,

yaşanılan başarısızlıkların yaklaşık %70’inin yanlış stratejilerin seçilmesinden değil,

stratejilerin uygulanamamasından kaynaklandığını belirlenmiştir.6

Performans karnesi sayesinde, kurumsal stratejiler birimler tarafından

benimsenmekte ve kurum içi bütünlük sağlanmaktadır. Performans karnesi, kurum

içi önemli stratejik noktalarda odaklanma sağlayarak, performansın gelişmesine

yardımcı olmaktadır. Performans karnesi, tepe yönetimi tarafından hazırlanan

stratejileri belirgin, anlaşılır ve odaklanmış stratejik hedefler haline

dönüştürmektedir. A.B.D.’deki Fortune 500 listesinde yer alan büyük bir işletmede

yapılan bir araştırma, performans karnesinin stratejinin etkin bir şekilde kurum içinde

6 Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001(a), s.1.

Kaynak: Charles T. Horngren, Srikant M. Datar, George Foster, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, 11. bs., Prentice Hall International, New Jersey, 2003, s.450.

58

yayılmasını sağlayan bir yönetim kontrol aracı olduğuna dair deneysel (ampirik)

deliller sunulmaktadır.7

Performans karnesi bir stratejik performans ölçüm sistemi olarak,

işletmelerdeki stratejik kontrol sistemine de bir altyapı oluşturmakta ve bireysel ve

birimsel hedefleri kurumsal stratejilerle aynı doğrultuya yönlendirmektedir. Stratejik

kontrol sisteminin altyapısı olan performans karnesi, stratejileri dört aşamada

harekete geçirmektedir: İşletmenin vizyonunun ve stratejilerinin açıklanması,

stratejik amaçların işletme içinde çalışanlara duyurulması, planlamanın ve hedef

belirlemesinin yapılması ve stratejik geribildirim sağlanması.8

Performans karnesi ile stratejilerin harekete geçirilmesinin ilk aşamasında,

işletmenin vizyonu ve stratejileri açıklanır. İşletmenin stratejileri, stratejik amaçlar

olarak ortaya konur. İlk önce stratejik finansal amaçlar, daha sonra müşterilerle ve

süreçlerle ilgili stratejik amaçlar ve son olarak da öğrenme ve gelişme ile ilgili

stratejik amaçlar üzerinde uzlaşma sağlanır. İkinci aşamada, stratejik amaçlar,

işletme içinde çalışanlara duyurulur. Duvar panoları, e-posta grupları, bültenler gibi

birçok yolla çalışanlar bilgilendirilir. Performans karnesi ile ödüllendirme sisteminin

bağlantıları kurulur. Belirli stratejik amaçlar yerine getirilebilirse işletmenin

stratejilerinin başarılı bir şekilde gerçekleşebileceği, çalışanlara anlatılır. Üçüncü

aşama olan planlama ve hedef belirleme aşamasında, hedefler belirlenir, stratejik

çalışmalar arasında uyum sağlanır, kaynakların dağıtımı yapılır ve izlenecek

aşamalar belirlenir. Son aşamada ise, stratejik geribildirim sağlanır. Bu aşamada,

paylaşılan vizyon açık bir şekilde ifade edilir, stratejik geri besleme yönetime

sunulur ve daha sonraki uygulamalara örnek olması açısından stratejiler gözden

geçirilir.9

Performans karnesi kullanılarak stratejilerin harekete geçirilmesinin dört

aşaması Şekil 2.2’de görülmektedir.

7 Mary A. Malina, Frank H. Selto, “Communicating and Controlling Strategy: An Empirical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard”, Journal of Management Accounting Research, C: XIII, 2001, s.47-91. 8 Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a), s. 10-18. 9 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Strategic Learning & the Balanced Scorecard”, Strategy and Leadership, 1996(c), C: XXIV, No:5, s.20.; Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a), s.11

59

Performans karnesi modeli, zaman içinde gelişmiş ve bir çok akademik

çalışma ve araştırma ışığında kısmen değişime uğramıştır. Performans karnesi

boyutlarının birbiri ile olan neden-sonuç ilişkisine ve tüm boyutların işletme stratejisi

ile bağlanmasına daha fazla vurgu yapılmıştır. Kaplan ve Norton’un daha sonraki

çalışmalarında, Şekil 2.3’de de görüldüğü gibi, performans karnesinin diğer

performans ölçüm sistemlerinden önemli bir farkı olan performans boyutlarının

birbirine neden-sonuç ilişkisi ile bağlanması yapısal olarak güçlendirilmiştir.10

10 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001(a), s.77.

1. Vizyon ve stratejinin açıklanması ve harekete

dönüştürülmesi • Vizyonun açıklığa

kavuşturulması • Uzlaşma sağlanması

3. Planlama ve hedef belirleme

• Hedeflerin belirlenmesi • Stratejik çalışmalar

arasında uyum sağlanması

• Kaynakların dağıtılması • Geçilecek aşamaların

belirlenmesi

4. Stratejik geribildirim ve öğrenme

• Paylaşılan vizyonun açık bir şekilde ifade edilmesi

• Stratejik geribeslemenin sunulması

• Stratejiyi gözden geçirmenin kolaylaşması ve öğrenme

2. İletişimin ve bağlantıların kurulması

• Duyuruların ve eğitimin yapılması

• Amaçların belirlenmesi • Ödül sistemi ile

performans sisteminin bağlantısının kurulması

Performans

Karnesi

Kaynaklar: Kaplan Robert S., David P. Norton, Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, 1996 (a), s.11; Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Strategic Learning & the Balanced Scorecard”, Strategy and Leadership, 1996(c), C: XXIV, No:5, s.20.

Şekil 2.2: Performans Karnesinin Stratejileri Harekete Geçirmesi

60

Finansal Boyut


“Finansal olarak başarılı olursak

hissedarlarımıza nasıl görünürüz?”

Vizyon ve Strateji

Müşteri Boyutu


“Vizyonumuza ulaşmak için

müşterilerimize nasıl görünmeliyiz?”

Öğrenme ve Geliştirme Boyutu


“Vizyonumuza ulaşmak için, değişim ve

gelişim yeteneklerimizi nasıl sürdürebiliriz?”

Süreçler Boyutu

Amaçlar Ölçütler Hedefler Girişimler “Hissedarlarımızı ve müşterilerimizi

memnun etmek için, hangi iş süreçlerinde mükemmelleşmeliyiz ?”

Şekil 2.3: Performans Karnesinde Neden-Sonuç İlişkisi

Kaynak: Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001, s.77; Robert S. Kaplan, David P. Norton:Strategy maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, A.B.D., 2004 (a), s.8.

61

Performans karnesi, finansal ölçütlerin yanında, finansal olmayan ölçütleri de

kullanmasından dolayı, sadece kar amacı olan işletmelerde değil; kamu kuruluşları,

yerel yönetimler, üniversiteler ve diğer kar amacı olmayan işletmelerde de

performans yönetimi aracı olarak kullanılmaktadır. Kar amacı olmayan işletmelerde

kullanılan performans boyutları farklı olmaktadır ve Şekil 2.3’de görülen finansal

boyutun yerinde pay sahipleri boyutu veya sosyal fayda boyutu gibi finansal olmayan

bir boyut yer almaktadır. Ayrıca, kar amacı olmayan işletmelerde tüm boyutlar

işletme stratejisi yerine kurum misyonu ile bağlanmıştır.11

Performans karnesi modelindeki gelişim yukarıdaki şekildeki yapısal

değişimle sınırlı kalmamış ve performans karnesinde boyutlar arasında sebep-sonuç

ilişkisi, “strateji haritası” ile daha açık bir şekilde ortaya konmuştur. Strateji haritası,

çalışanların yaptıkları iş ile kurum stratejileri arasındaki bağlantıyı açık bir şekilde

görmelerini sağlamaktadır.

Strateji haritasının en üst kısmında uzun vadede işletmenin değerini artırmak

yer almaktadır. Strateji haritasında uzun vadede işletmenin değerinin artması, gelirin

artırılması ve verimliliğin artırılması olmak üzere finansal boyutta yer alan iki temel

strateji ile gerçekleşmektedir. Strateji haritasında, finansal boyutta yer alan gelirin ve

verimliliğin artması amaçları müşteri boyutundaki müşterilere sunulan değeri

artırmaya yönelik amaçlarla desteklenmektedir. Müşteri boyutundaki amaçlar da

süreçler boyutundaki, faaliyetlerle ilgili yönetim süreci, müşterilerle ilgili yönetim

süreci, yenilikler süreci, yasal ve sosyal ilişkiler süreci ile ilgili amaçlarla

desteklenmektedir. Haritanın en altında ise, süreçlerle bağlantılı bir şekilde öğrenme

ve gelişme ile ilgili amaçlar yerleştirilmiştir. Öğrenme ve gelişme boyutundaki

amaçlar, insan sermayesi, bilgi sermayesi ve kurumsal sermaye ile ilgili amaçlardan

oluşmaktadır. Her boyut içindeki amaçlar, bir alt boyutta yer alan hedeflerle

desteklenmektedir.12

11 Robert S. Kaplan, David P. Norton, Strategy maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, 2004 (a), s.7-9. 12 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Having trouble with your strategy? Then map it”, Harvard Business Review, C: LXXVIII, No: 5, 2000, s.167-176; Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (b), s.61-64.

62

Performans karnesinin performans boyutlarının neden sonuç ilişkisi içinde

birbirine bağlanmasını ve tüm boyutların sonuç olarak uzun vadede işletmenin

değerini artırmak amacına bağlanmasını gösteren strateji haritasının bir örneği, Şekil

2.4’te yer almaktadır.

Strateji haritasındaki finansal boyutta gelirin artırılması ve verimliliğin

artırılması olmak üzere iki temel strateji bulunmaktadır. Gelirin artırılması

stratejisinde başarılı olmak için maliyet yapısının iyileştirilmesi ve varlıkların azami

kullanımı olmak üzere iki amaçla ilgili performans hedeflerinin gerçekleşmesi

Kaynaklar: Robert Kaplan, David Norton, “Plotting Success With 'Strategy Maps'”, Optimize, Şubat 2004 (b), s.62; Robert S. Kaplan, David P. Norton, Strategy maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, 2004 (a), s.11.

Şekil 2.4: Strateji Haritası Örneği

Finansal Boyut

Müşteri Boyutu

Süreçler Boyutu


Verimlilik Stratejileri • Maliyet yapısını iyileştirme • Varlıkların kullanımı

Uzun vadede işletme değerini artırmak

Büyüme Stratejileri • Gelir fırsatlarını artırmak • Müşteriye sunulan değeri artırmak

Müşterilere sunulan değer Fiyat, kalite, seçme, işlevsellik, ortaklık, hizmet, marka

Faaliyetlerle ilgili yönetim

süreci

Müşterilerle ilgili yönetim

süreci

Yenilikler süreci

Yasal ve sosyal ilişkiler süreci

İnsan sermayesi

Bilgi sermayesi

Kurumsal sermaye

63

gerekmektedir. Aynı şekilde, verimliliğin artırılması stratejisine de, gelir fırsatlarını

artırmak ve müşteriye sunulan değeri artırmak amaçları ile ulaşılmaktadır. 13

Performans karnesinin strateji haritasında, finansal boyutta yer alan gelirin ve

verimliliğin artması amaçları, müşteri boyutundaki müşterilere sunulan değeri

artırmaya yönelik amaçlarla desteklenmektedir. Müşteri boyutundaki müşterilere

sunulan değeri artırmaya yönelik faaliyetler, ürünün veya hizmetin özellikleri,

müşterilerle ilişkiler ve firma imajı ile ilgili faaliyetlerden oluşmaktadır. Ürünün

veya hizmetin özellikleri, ürünün veya hizmetin fiyatını, kalitesini, piyasada

bulunulabilirliğini, çeşit zenginliğini ve işlevselliğini; müşterilerle ilişkiler, ortak

paylaşımlar ve müşterilere sunulan hizmetleri; firma imajı da, işletmenin sahip

olduğu markaları içermektedir. 14

Performans karnesinin strateji haritasının süreçler boyutunda, faaliyetlerle

ilgili yönetim süreci, müşterilerle ilgili yönetim süreci, yenilikler süreci, yasal ve

sosyal ilişkiler süreci ile ilgili amaçlar yer almaktadır. Faaliyetlerle ilgili yönetim

süreci, ürünlerin ve hizmetlerin üretilmesi ve müşteriye sunulması ile ilgili süreci

içermektedir. Bu süreçte, tedarikçilerle ilişkilerin kurulması ve geliştirilmesi, ürün ve

hizmetlerin üretimi, ürünlerin ve hizmetlerin müşteriye ulaştırılması ve risk yönetimi

ile ilgili amaçlar ve performans ölçütleri belirlenmektedir.15 Müşterilerle ilgili

yönetim süreci, müşterilerle ilişkilerin kurulması ve mevcut ilişkilerin iyileştirilmesi

ile ilgili çalışmaları içermektedir. Bu süreçte, müşterilerin seçimi, müşterilerin elde

edilmesi, müşterilerin tutulması ve müşteri ilişkilerinin geliştirilmesi ile ilgili

amaçlar belirlenmektedir.16 Yenilikler süreci, yeni ürünler, hizmetler ve iş süreçleri

geliştirmeyi ve yeni iş ilişkileri kurmayı içermektedir. Bu süreçte, yeni ürün veya

hizmet fırsatlarını tanımlama, araştırma ve geliştirme portföyünü yönetme, yeni

ürünün veya hizmetin tasarımı ve geliştirilmesi ve yeni ürünün veya hizmetin

piyasaya sunulması ile ilgili amaçlar belirlenmektedir.17 Yasal ve sosyal ilişkiler

süreci, yasal yükümlülükleri yerine getirme, sosyal beklentileri karşılama ve daha

güçlü toplumsal ilişkiler kurmayı içermektedir. Bu süreçte, çevreyi koruma, işçi 13 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (b), s.61-64. 14 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (a), s.38-43. 15 A.e., s.65-98. 16 A.e., s.105-127. 17 A.e., s.135-156.

64

sağlığı ve işyeri güvenliği, çalışanlar ve toplum ile ilgili diğer amaçlar

belirlenmektedir.18

Performans karnesinin strateji haritasında işletmenin maddi olmayan

varlıkları, öğrenme ve gelişme bölümünde yer almaktadır. Öğrenme ve gelişme

boyutu, insan sermayesi, bilgi sermayesi ve kurumsal sermaye olmak üzere üç

kısımdan oluşmaktadır. İnsan sermayesi, stratejik iş ailesinden oluşmakta ve

çalışanların yeteneklerini, eğitimlerini ve bilgi düzeylerini içermektedir. Bilgi

sermayesi, stratejik bilgi teknolojisi portföyünden oluşmakta ve bilgi sistemlerini,

veri tabanlarını ve bilgisayar ağlarını içermektedir. Kurumsal sermaye, kurumun

değişim gündeminden oluşmakta ve kurum kültürünü, liderliği, çalışanların aynı

yönde hareket etmesini ve takım çalışmasını içermektedir.19

Performans karnesinin strateji haritasındaki boyutlarında tanımlanan

amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığını ölçmek için performans ölçütleri belirlenmektedir.

Bütün amaçlar için en az bir adet performans ölçütü belirlenmiştir ve her performans

ölçütü için bir hedef belirlenmiştir. Ayrıca, performans hedeflerine ulaşmak için

yapılması gerekenler ve yapılacak bu çalışmalar için gerekli olan harcamaların

bütçesi de belirlenmektedir. 20

Strateji haritalarının performans karnesi uygulamalarında nasıl kullanıldığı,

bir hava yolu şirketinin hava alanı yer hizmetlerine uygulanarak Şekil 2.5’de

gösterilmektedir. Şekil 2.5’de, hava yolu şirketinin faaliyetlerle ilgili süreçlerinin

içinde yer alan uçuş yer hizmetleri ile ilgili geliştirdiği performans karnesi

uygulaması görülmektedir. Bu hava yolu şirketi, uçuş yer hizmetlerinin performans

yönetimi için dört boyuttan oluşan bir performans karnesi kullanmaktadır. 21

18 A.e., s.163-191. 19 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets”, Harvard Business Review, C: LXXXII, No: 2, 2004 (c), s.52-63. 20 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “How Strategy Maps Frame an Organization's Objectives”, Financial Executive, C: XX, No: 2, 2004 (d), s.40-45. 21 A.e., s.40-45.

65

Şekil 2.5’deki hava yolu şirketi, stratejik hedeflerine ulaşmak için, finansal

boyutta üç, müşteri boyutunda üç, süreçler boyutunda bir ve öğrenme ve gelişme

boyutunda üç olmak üzere toplam 10 stratejik amaç belirlemiştir ve bu amaçlar

strateji haritasında neden-sonuç ilişkisi içinde bağlanmıştır. Performans karnesindeki

10 stratejik amaca ulaşılıp ulaşılmadığını ölçmek için toplam 13 performans ölçütü

Süreç: Faaliyet Yönetimi Konu: Uçuş Yer Hizmetleri

Amaçlar • Karlılık • Gelirlerdeki

artış • Daha az uçak

olması • Daha çok

sürekli gelen müşteri çekmek

• Uçuşların zamanında yapılması

• En düşük fiyatlar

• Yer

hizmetlerinin hızlı yapılması

• Gerekli görülen

yeteneklerin geliştirilmesi

• Destek

sisteminin geliştirilmesi

• Yer ekibinin

strateji ile uyumlu halde çalışması

Yapılaması Gerekenler • Müşteri İlişkileri sistemi kurmak • Kalite yönetimi • Müşteri kazanma programları • İş döngüsü zamanının optimizasyonu • Yer personelinin yetiştirilmesi • Personelin çizelgelerini düzenleme • Programla-rın yayılması • Çalışanların şirket hissedarı yapılma planı Toplam bütçe

Ölçütler • Piyasa değeri • Gelir/koltuk • Uçak kira gideri • Tekrar gelen müşteri sayısı • Müşteri sayısı • Zamanında kalkış oranı • Müşteri sıra-lamasındaki yeri • Yerde kalma süresi • Zamanında kalkış • İşe stratejik olarak hazır bulunma • Bilgi işlem sisteminin olması • Stratejik uyanıklık • Yer ekibinin şirket hissedarı olma oranı

Hedef • %30 • %20 • %5 • %70 • Yıllık %12 artış • 1.sırada • 1.sırada • 30

dakika • %90 • 1.yıl%70 3.yıl:% 90 5.yıl:%100 • %100 • %100 • %100

Strateji Haritası Performans Karnesi Faaliyet Planı

Bütçe • $ xxx • $ xxx • $ xxx • $ xxx • $ xxx • $ xxx • $ xxx • $ xxx $ xxxxx

Kaynak: Robert S. Kaplan, David P. Norton, “How Strategy Maps Frame an Organization's Objectives”, Financial Executive, C: XX, No: 2, 2004, s.44.

Karlar ve varlıkların getirisi

Gelir artışı Az uçak

Finansal

Müşteri

Süreçler

Öğrenme ve gelişme

Karlar ve varlıkların getirisi

Hizmetin zamanında sunulması

En düşük fiyatlar

Yer hizmetlerinin hızlı yapılması

Stratejik iş

İş ajandası

Stratejik sistemler

Ekibin zaman ayarlaması

Yer ekibinin uyumu

Şekil 2.5: Stratejileri Gerçekleştirmek için Strateji Haritaları Yardımı ile Performans Karnesi Oluşturulması

66

ve her bir performans ölçütü için bir hedef belirlenmiştir. Performans hedeflerine

ulaşmak için yapılması gerekenler ve yapılacak bu çalışmalar için yapılacak

harcamaların bütçesi Şekil 2.5’in en sağında yer almaktadır.

Performans karnesi içinde her işletme için değişen sayılarda performans

boyutları ve her bir boyut içinde her işletmenin stratejilerine göre belirlediği değişen

sayılardaki performans ölçütleri bulunmaktadır. Performans karnesi uygulamasında,

her bir performans ölçütünün konulan hedeflere ne kadar yaklaştığı ve dolayısıyla

işletmenin toplam olarak hedefine ne kadar yaklaştığı belirlenmektedir. Performans

karnesi içinde kullanılan hedef performans verileri, işletmenin rakiplerine

kıyaslanması ile belirlenmektedir. Hedefler, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak,

rekabet etkinliği sağlamak ve finansal amaçlara ulaşmak için gerekli performans

değerleridir.22

Belirli dönemlerde işletmenin gerçek performansı, Performans karnesinde

belirlenen ölçütlere göre ölçülmekte ve hedef performanslarla karşılaştırılmaktadır.

Her bir performans ölçütünün ölçümü sonucunda bulunan parasal tutar veya sayısal

miktar performans karnesinde yer almaktadır. Ayrıca, her bir performans ölçütü için

en düşük olabilecek taban değeri, en yüksek olabilecek tavan değeri ve bu ölçüt için

belirlenen hedef değer belirtilmektedir. Performans karnesinde her bir boyutun

toplam içinde yüzdelik bir ağırlığı vardır ve bütün boyutların ağırlıklarının toplamı

%100’e eşittir. Ayrıca her bir boyutun içindeki her bir performans ölçütünün de bir

ağırlığı vardır ve her boyut içindeki performans ölçütlerinin ağırlıklarının toplamı da

%100’e eşittir. Her bir performans ölçütü, belirlenen hedefe ulaşma oranına göre bir

skorla derecelendirilmektedir. Daha sonra, performans ölçütlerinin skorları, o

performans ölçütü için yüzde olarak belirlenen bir ağırlık ile çarpılmaktadır. Tüm

performans ölçütleri için elde edilen bu çarpım sonuçları toplanarak önce her

boyutun performansı, daha sonra da işletmenin toplam performansı

hesaplanmaktadır.23

22 Horngren, Datar ve Foster, a.g.e., s.449-450. 23 Alisha D. Youngblood, Terry R. Collins, “Addressing balanced scorecard trade-off issues between performance metrics using multi-attribute utility theory”, Engineering Management Journal, C: XV, No: 1, 2003, s.11-17.

67

Tablo 2.2’de bir performans karnesi örneği verilmiştir. Bu örnekte işletmenin

performansı dört boyutta ve on altı performans ölçütü kullanılarak ölçülmüştür.

Tablo 2.2: Performans Karnesinde Ölçütlerin Ağırlıklı Skorunun Hesaplanması

FİNANSAL BOYUT Boyutun Ağırlığı: %25 Ölçülen En iyi Ağırlıklı Performans Ölçütleri Değeri Taban Tavan Değer Skor Ağırlık Skor

Faaliyetlerin birim maliyeti (USD) 0,86 0,05 1,00 0,05 0,15 % 20 0,03

İşlemlerin birim maliyeti (USD) 0,06 0,03 0,50 0,03 0,94 % 30 0,28

Stok taşıma maliyeti (USD) 2,40 1,00 5,00 1,00 0,65 % 35 0,23

Eldeki stoklar (Milyon USD) 301,00 20,00 300,00 20,00 0,00 % 15 0,00

Toplam 0,54

MÜŞTERİ BOYUTU Boyutun Ağırlığı: %25 Ölçülen En iyi Ağırlıklı Performans Ölçütleri Değeri Taban Tavan Değer Skor Ağırlık Skor

Müşteri şikayet oranı 0,12 0,00 0,15 0,00 0,20 % 35 0,07

Mükemmel ulaştırılan sipariş 0,99 0,90 1,00 1,00 0,90 % 15 0,14

Tekrar gelen müşteriler %79 % 1 %80 %80 0,99 % 30 0,30

Stokların eksiksiz olması %96 %80 %100 %100 0,80 % 20 0,16

Toplam 0,66

SÜREÇLER BOYUTU Boyutun Ağırlığı: %25 Ölçülen En iyi Ağırlıklı Performans Ölçütleri Değeri Taban Tavan Değer Skor Ağırlık Skor

Yükleme oranı 22 1 50 50 0,43 % 20 0,09

Varlık kullanımı %80 %70 %100 %100 0,33 % 30 0,10

Doldurma oranı %95 %75 %100 %100 0,80 % 40 0,32

Zamanında yapılan teslimat %66 %50 %100 %100 0,32 % 10 0,03

Toplam 0,54

ÖĞRENME VE GELİŞME BOYUTU Boyutun Ağırlığı: %25 Ölçülen En iyi Ağırlıklı Performans Ölçütleri Değeri Taban Tavan Değer Skor Ağırlık Skor

İşe gelmeme oranı %1,5 % 1 % 15 % 1 0,96 % 20 0,19

Çalışanların işten ayrılmama oranı %80 %25 % 85 %85 0,92 % 30 0,28

Tedarikçilerle ilişkiler 89 1 100 100 0,89 % 40 0,36

Kişi başına eğitim süresinin saati 41 0 50 30 0,45 % 10 0,05

Toplam 0,87

Bütün Boyutların Toplamı 0,65

Kaynak: Alisha D. Youngblood, Terry R. Collins, “Addressing balanced scorecard trade-off issues between performance metrics using multi-attribute utility theory”, Engineering Management Journal, C: XV, No: 1, 2003, s.14.

68

Performans karnesi kavramının özünde, bir kurumun başarıya ulaşabilmesi

için kurumsal performans ölçütlerine “dengeli” bir şekilde bakılması gerektiğini

önermesi yer almaktadır.24 Nitekim, performans karnesi kavramında yer alan

“dengeli (balanced)” ifadesi, performans karnesinin finansal ve finansal olmayan

ölçütleri tek bir rapor içerisinde dengeli bir şekilde içerdiğini anlatmaktadır. Bu

nedenle, işletme performansı ölçülürken performans karnesinin tüm boyutlarındaki

performans ölçütlerine dengeli bir ağırlık verilmelidir. Performans karnesi, işletme

performansının sadece kısa vadeli finansal performans ölçütlerine dayanarak

ölçülmemesini öngörmektedir. Performans karnesi, özellikle uzun vadede işletme

performansını etkileyecek müşteri memnuniyeti veya kalite gibi finansal olmayan

performans ölçütlerini ön plana çıkarmaktadır.25 Finansal olmayan performans

ölçütlerindeki iyileşme, kısa vadede finansal sonuçları etkilemese bile, uzun vadede

işletmenin finansal performansında iyileşmeye neden olacağı varsayılmaktadır.

Performans karnesi, finansal ve finansal olmayan performans ölçütlerin

birleştirilmesi ile, hem kısa vadedeki hem de uzun vadedeki işletme performansına

yöneticilerin dikkatini çekmektedir.26

Performans karnesinin dört boyutunun ağırlıkları her işletme için farklı

olmaktadır. Norton, performans karnesinin dört boyutunun, finansal boyut %22,

müşteri boyutu %22, süreçler boyutu %34 ve öğrenme ve gelişme boyutu %22 olmak

üzere, dengeli bir şekilde ağırlıklandırılmasını önermiştir. Ayrıca, performans

karnesinde yer alacak ölçüt sayısının da dengeli bir şekilde dağıtılarak, finansal

boyutta 5, müşteri boyutunda 5, süreçler boyutu 8-10 arası ve öğrenme ve gelişme

boyutu 5 olmak üzere, toplam 23-25 arasında olması gerektiği belirtilmiştir.27 Daha

sonraki çalışmalarda, performans ölçütlerinin 20-30 arasında olmasının normal

karşılanacağı belirtilmiştir. 28 Performans karnesinin boyutları için önerilen ağırlıklar

ve boyutlardaki önerilen ölçüt sayısı Tablo 2.3’de görülmektedir.

24 Mark Sanger, “Supporting the Balanced Scorecard”, Work Study, C: XLVII, No: 6, 1998, s.197-200. 25 Horngren, Datar ve Foster, a.g.e., s.447-449. 26 Scott MacStravic, “A really balanced scorecard”, Health Forum Journal, C: XLII, No: 3, 1999, s.64; Horngren, Datar, ve Foster, a.g.e., s.447-449. 27 David P. Norton, “Beware: The Unbalanced Scorecard”, Balanced Scorecard Report, C: II, No:2, 2000, s.13-14. 28 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (d), s.40-45.

69

Tablo 2.3: Performans Karnesindeki Boyutların Ağırlıkları ve Her Bir Boyut için Önerilen Ölçüt Sayısı

Performans Karnesinin Boyutları Toplam içinde

ağırlığı Performans ölçütü sayısı

Finansal Boyut % 22 5

Müşteri Boyutu % 22 5

Süreçler Boyutu % 34 8-10

Öğrenme ve Gelişme Boyutu % 22 5

Toplam % 100 23-25

Kaynak: David P. Norton, “Beware: The Unbalanced Scorecard”, Balanced Scorecard Report, C: II, No:2, 2000, s.13.

Performans karnesini başarı ile uygulayan dört işletmenin performans

boyutlarına verdiği ağırlıklar ve Norton’un önerisi ile karşılaştırılması Tablo 2.4’te

verilmiştir. Bu işletmelerdeki ağırlıklar, bazı boyutlarda kısmen yüksekse de, genel

olarak dengeli bir şekilde verilmiştir.29

Tablo 2.4: Performans Karnesindeki Boyutların Ağırlıkları (Dört İşletme Örneği)

Firma Adı Finansal

Boyut Müşteri boyutu

Süreçler boyutu

Öğrenme ve gelişme boyutu

Toplam Ölçüt sayısı

Brown & Root (Rockwater)

% 24 % 19 % 33 % 24 21

Chemical Bank % 22 % 22 % 34 % 22 23

Cinga P&C % 17 % 26 % 35 % 22 23

Mobil USM&R % 21 % 16 % 59 % 13 24

Norton’un önerisi

% 22 % 22 % 34 % 22 23-25

Kaynak: David P. Norton, “Beware: The Unbalanced Scorecard”, Balanced Scorecard Report, C: II, No:2, 2000, s.13-14.

29 Norton, a.g.e., s.13-14.

70

Performans karnesi kullanımı, işletmeleri dört boyuttaki performans

ölçütlerini dengeli bir şekilde kullanmaya yöneltmektedir. Örneğin, Institute of

Management Accountants’ın (IMA) 1300 üyesinin kullandığı performans yönetim

yöntemleri hakkında 2001 yılında yapılan bir araştırmanın sonuçlarına göre,

performans karnesini uygulayanların ve uygulamayanların kullandıkları performans

ölçütlerinde çok büyük farklılıklar görülmektedir. Performans karnesini uygulayan

işletmelerin, kullandıkları performans ölçütlerini, tüm boyutlara dengeli bir şekilde

dağıttıkları görülmektedir. Performans karnesini uygulamayan işletmeler ise, en çok

finansal ölçütleri ve daha sonra süreçlerle ilgili ölçütleri kullanmaktadır. Performans

karnesi kullanmayan işletmelerde müşteri ile öğrenme ve gelişme boyutları ile ilgili

ölçütler çok az kullanılmaktadır.30 Institute of Management Accountants (IMA)

üyelerinin kullandıkları performans yönetim yöntemleri hakkında 2001 yılında

yapılan araştırmanın sonuçlarına göre, üyelerin kullandıkları performans ölçütlerinin

Performans karnesinin boyutlarının sınıflandırılmış şekli Tablo 2.5’de görülmektedir.

Tablo 2.5: Performans Karnesindeki Boyutların Ağırlıkları

Performans Boyutları

Performans karnesi

kullananlar

Performans karnesi

kullanmayanlar

Norton’un önerisi

Finansal Boyut % 34 % 63 % 22

Müşteri Boyutu % 21 % 8 % 22

Süreçler Boyutu % 29 % 20 % 34

Öğrenme ve Gelişme Boyutu % 16 % 9 % 22

Toplam % 100 % 100 % 100

Kaynak: Mark L. Frigo, “2001 CMG survey on performance measurement: Trends and challenges in performance measurement”, Cost Management Update, No: 115, 2001, s.1-3.

Şekil 2.6’de yukarıdaki araştırmanın sonuçlarına göre, performans karnesini

uygulayanların ve uygulamayanların kullandıkları performans ölçütleri

karşılaştırmalı olarak gösterilmiştir. 31

30 Mark L. Frigo, “2001 CMG survey on performance measurement: Trends and challenges in performance measurement”, Cost Management Update, No: 115, 2001, s.1-3. 31 Mark L. Frigo, A Balanced Scorecard Framework for Internal Auditing Departments, The Institute of Internal Auditors Research Foundation, Florida, 2002, s.19

71

10 20 30 30 20 10

10 20 30

70 60 50 40 30 20 10

Müşteri boyutu

Süreçler boyutu

Öğrenme ve gelişme boyutu

Şekil 2.6: Dengeli ve Dengeli Olmayan Performans Karnesi Modelleri

“Dengeli” peformans karnesi

“Dengelenmemiş” peformans karnesi

Kaynaklar: Mark L. Frigo, A Balanced Scorecard Framework for Internal Auditing Departments, The Institute of Internal Auditors Research Foundation, Florida, 2002, s.19; David P. Norton, “The Unbalanced Scorecard”, Balanced Scorecard Report, 2000, C: II, No:2, s.14.

Finansal Boyut

72

Performans karnesi ile stratejileri eyleme dönüştürmek, sadece üst düzey

yöneticilerin değil, işletmedeki herkesin katılımı ile olabilir. Bu nedenle, en üst

düzey yöneticilerden, en alt düzeyde çalışan bireylere kadar her düzeydeki bireyler

tarafından kontrol edilebilir ve yönlendirilebilir performans ölçütleri

belirlenmelidir.32

Performans karnesi uygulaması, sadece üst düzey yöneticilere ait tek bir

performans karnesinden oluşmamakta, birimler ve bireyler için de ayrı ayrı karneler

oluşturulmaktadır. Yani, kurumsal performans karnesi, bireysel süreçlerle ilgili

performans karnelerinden başlayarak, işletmenin en üst düzeyine kadar farklı

süreçler ve birimler için her düzeyde farklı performans karnelerinden oluşmaktadır.

Bütün performans karneleri, en tepedeki vizyonu ve misyonu desteklemektedir.33

Bir çok işletmede kurumun tamamına ait, birimlere ait, gruplara ait ve

bireylere ait olmak üzere farklı düzeyler için farklı performans karneleri

hazırlanmaktadır. Örneğin, General Electric Lightining Business Group’a ait

performans karnesi modeli, kurumsal performans karnesi (General Electric), grup

performans karnesi (Aydınlatma Grubu - Lightining Business Group), birim

performans karnesi (Kuzey Amerika Ürün Bölümü- North American Products

Division), fabrika performans karnesi (Ohio Ampul Fabrikası - Ohio Lamp Plant) ve

çalışan performans karnesi olmak üzere farklı düzeylerden oluşmaktadır.34 Her

düzeyin kendi içinde belirlenen performans ölçütleri ve hedefleri olmakla birlikte,

her düzey bir üst düzeyin hedeflerini desteklemekte ve sonuç olarak işletmenin en

tepedeki stratejik hedeflerine ulaşılmasını sağlamaktadır.

Şekil 2.7’da, işletmenin misyonundan başlayarak bireylere kadar uzanan

stratejik bir yapı görülmektedir. Bu yapı içinde, vizyon ve misyon, performans

karnesi sayesinde stratejik sonuçlara dönüştürülmektedir.35

32 Yvon Rousseau, Paul Rousseau, “Turning strategy into action in financial services”; CMA Management, C: LXXIII, No: X, 1999, s.25-29. 33 Micheal Ritter, “The use of balanced scorecards in the strategic management of corporate communication”, Corporate Communications: An International Journal, 2003, C:VIII, No:1, s.46. 34 Tim R.V. Davis, “Developing and employee Balanced Scorecard: Linking Frontline Performance to Corporate Objectives”, Management Decision, C: XXXIV, No: 4, 1996, s.14-18. 35 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (a), s.73; Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (a), s.33.

73

Misyon biz neden varız?

Temel Değerler

bizim için ne önemlidir?

Vizyon biz ne olmak istiyoruz ?

Strateji hareket planımız

Strateji Haritası

stratejiyi açıklama

Performans Karnesi uygulama ve odaklaşma

Hedefler ve stratejik girişimler ne yapmamız gerekiyor?

Kişisel hedefler ben ne yapmalıyım?

Stratejik Sonuçlar

Memnun Tatmin olmuş Etkin ve verimli Motive olmuş ve hissedarlar müşteriler süreçler işe hazır işgücü

Şekil 2.7: Misyonun İstenen Sonuçlara Dönüştürülmesi

Kaynaklar: Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001, s.73; Robert S. Kaplan, David P. Norton:Strategy maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, A.B.D., 2004 (a), s.33.

74

2.2. PERFORMANS KARNESİNİN ORTAYA ÇIKIŞI VE

GELİŞİMİ

2.2.1. Performans Karnesinin Ortaya Çıkmasının Nedenleri

Yirminci yüzyılın son on beş yılında yönetim muhasebesinde yaşanan

değişimler, performans karnesinin ortaya çıkmasında etkili olmuştur. Muhasebe

yazınında bahsedilen, performans karnesi yönteminin ortaya çıkmasına neden olan

en önemli gelişmeler şunlardır:

• Teknolojik gelişmelerle birlikte, iş dünyasının bilgi gereksinimini

karşılamaya yönelik bir yönetim muhasebesi sistemi kurulması gereksinimi.

• Johnson ve Kaplan’ın 1987’de yazdıkları “Relevance Lost: The Rise and Fall

of Management Accounting” kitabından sonra yönetim muhasebesi alanında

yaşanan değişimler.

• İşletmelerin, kalite, müşteri ilişkileri gibi uzun vadeli stratejik konulara daha

fazla önem vermeye başlaması.

• Finansal performans ölçütlerinin işletmenin performansını tam olarak

ölçmekte yetersiz kalması.

• İşletmelerin toplam varlıkları içinde, maddi olmayan duran varlıkların önem

kazanması.

Teknolojinin yönlendirdiği global iş dünyasının bilgi gereksinimini

karşılamaya yönelik bir yönetim muhasebesi sisteminin kurulması gerektiği ortaya

çıkmıştır. Son yıllarda bir çok işletme, rekabetçi çevrenin ve bilgi teknolojilerinin

etkisiyle organizasyon tasarımlarında çok önemli değişiklikler yapmaktadır.

Özellikle bilgi teknolojilerindeki kurumsal kaynak planlaması sistemleri, e-ticaret,

internet ve elektronik veri değişimi gibi gelişmeler ve yenilikler sayesinde

organizasyon içindeki ve organizasyonlar arasındaki bilgilerin toplanması, ölçülmesi,

75

analiz edilmesi ve iletişimi çok kolaylaşmıştır. Dolayısıyla, bu gelişmeler yönetim

muhasebesinde de değişimi kaçınılmaz kılmıştır.36

Yönetim muhasebesi ile ilgili araştırma yapanların bazıları, muhasebe ile çok

fazla ilgilenerek, yönetim konularına fazla ilgi göstermemektedir. Bu nedenle,

yönetim muhasebesi araştırmalarının bir çoğu, yöneticilerin gerçek hayatta

karşılaştığı sorunlara çözüm bulmakta zorlanmaktadır. Yönetim muhasebesinin bu

sorunları aşması için, geçmişe odaklanırken gelecekle de ilgilenmesi, kontrol

faaliyetleri yanında planlama faaliyetlerini de yapması, işletmenin içinin yanında

dışına da bakması, maliyetlerle birlikte değer yaratma konusu ile de ilgilenmesi ve

üretimin yanı sıra pazarlamayı da içine alması gerektiği anlaşılmıştır. Yönetim

muhasebesi araştırmalarının pratikte uygulanabilirliğini yeniden kazanabilmesinin

bir yolu da, performans yönetim sistemlerinin tasarlanması ve çalıştırılması ile ilgili

konularla ilgilenmesidir.37

Toplam kalite yönetiminin yaygınlaşması ile birlikte yöneticiler, müşterilere

odaklanma ve ürün kalitesine önem verme gibi finansal olmayan unsurların rekabet

üstünlüğü sağlama açısından ne kadar önemli olduğunu fark etmişlerdir.38

Johnson ve Kaplan’ın 1987’de yazdıkları “Relevance Lost: The Rise and Fall

of Management Accounting” kitabı, A.B.D.’de yönetim muhasebesi alanında önemli

gelişmelere neden olmuştur. Akademisyenler, muhasebeciler ve danışmanlar,

özellikle “Relevance Lost” kitabından sonra, yeni ve ileri düzeyde yönetim

muhasebesi yöntemleri geliştirmeleri gerektiğini ve teknolojinin yönlendirdiği global

iş dünyasının bilgi gereksinimini karşılamaya yönelik bir yönetim muhasebesi

sistemi kurmaları gerektiğini fark etmişlerdir.39 Johnson ve Kaplan, “Relevance

Lost” kitabında, performans yönetiminde, sadece kar odaklı kısa vadeli finansal

performans ölçütlerinin yetersiz olduğunu belirtmişlerdir. Ayrıca, performans

36 John Burns, Juhani Vaivio “Management accounting change”, Management Accounting Research, C: XII, No: 4, 2001, s.389-402; Alan Butler, Steve R. Letza, Bill Neale, “Linking the balanced scorecard to strategy”, Long Range Planning, C: XXX, No: 2, 1997, s.242-253. 37 David Otley, “Extending the Boundaries of Management Accounting Research: Developing Systems for Performance Management”, The British Accounting Review, C: 33, No: 3, 2001, s.243-261. 38 Butler, Letza ve Neale, a.g.e., s.242-253. 39 Peter C. Brewer, “An approach to organizing a management accounting cirriculum”, Issues in Accounting Education, C: XV, No: 2, 2000, s.211-236; Burns ve Vaivio a.g.e., s.389-402.

76

ölçütlerinin işlemelerin stratejilerini esas alarak hazırlanması gerektiğini ve üretim,

pazarlama ve araştırma-geliştirme gibi finansal olmayan alanları da içermesi

gerektiği anlatılmıştır.40

Yönetim muhasebesinde yaşanan değişimle birlikte, yönetim

muhasebecilerinin konumu, “kontrolcü (controller)” veya “skor tutan

(scorekeepeer)” kişiler olmaktan, “iş destekçisi (business supporter)”, “stratejik ortak

(strategic partner)” veya “işletme içi danışman (internal business consultor)”

konumuna dönüşmeye başlamıştır. 15-20 yıl öncesinden farklı olarak, günümüzde

yönetim muhasebecileri strateji geliştirme, bilgi sistemleri uygulamaları ve değişim

yönetimi gibi alanlarda faaliyet göstermeye başlamıştır.41

Yönetim muhasebesindeki değişimde etkili olan bir konu da, yönetim

muhasebecilerinin finansal olmayan performans ölçütleri ile ilgilenmeye

başlamasıdır.42 Maddi olmayan varlıklar ve entelektüel sermaye gibi unsurların

ölçülmesinde klasik muhasebe yaklaşımlarının yetersiz kalması performans

karnesinin ortaya çıkmasında rol oynayan bir diğer unsurdur. Örneğin, Ericsson’un

defter değeri piyasa değerinin sadece %20’si oranındadır. Yani, Ericsson’un

entelektüel sermayesi olarak tanımlanabilecek insan sermayesi, müşteri potansiyeli,

yenilik yapabilme gücü gibi unsurlarının ve diğer maddi olmayan varlıklarının

performansını ölçmekte finansal ölçütler yetersiz kalmaktadır.43 Aynı şekilde,

Microsoft’un 2000 yılındaki varlıklarının toplam defter değeri 45 milyar USD, dönen

varlıkları 22 milyar USD’dir. Microsoft’un 2 milyar USD değerindeki maddi duran

varlıklarının toplam varlıklar içindeki payı ise sadece %4’tür. Microsoft’un 2000

yılındaki toplam varlıkları ise, 600 milyar USD olan piyasa değerinin sadece %7,5’i

oranındadır. Defter değeri ile açıklanamayan %92,5’lik değer ise, markalar, araştırma

ve geliştirme ve insan kaynakları gibi maddi olmayan varlıklardır. Bu nedenle,

40 H. Tomas Johnson, Robert S. Kaplan, Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting, 2.bs., Harvard Business School Press, Boston, 1991, s.253-263; Butler, Letza ve Neale, a.g.e., s.242-253. 41 Craig A. Latshaw, Yeong Choi, “The Balanced Scorecard and the Accountant as a Valued 'Strategic Partner'”, Review of Business, C: XXIII, No: 1, 2002, s.27-30; Burns ve Vaivio a.g.e., s.389-402. 42 Juhani Vaivio, “Exploring a `non-financial' management accounting change”, Management Accounting Research, C: X, No: 4, 1999, s.409-437. 43 Fredrik Lövingsson, Stefano Dell'Orto, Peter Baladi, “Navigating with new managerial tools”, Journal of Intellectual Capital, C: I, No: 2, 2000, s.147-154.

77

Microsoft gibi işletmelerin performansını ölçerken, sadece finansal ölçütler yeterli

olmamakta, entelektüel sermaye, kurum kültürü, müşteri bağlılığı ve marka değeri

gibi ölçütlerin de kullanılması gerekmektedir.44 Bu nedenle, sadece finansal ölçütlere

dayanan kısa vadeli performans ölçümleri, artık geçerliliğini kaybetmeye

başlamıştır.45 Özellikle, Uzak Doğu’da ve Avrupa’da başarılı olan işletmelerin kısa

vadeli finansal ölçütler yerine genellikle uzun vadeli stratejik konulara ağırlık verdiği

görülmektedir. 46

Mevcut performans ölçüm sistemlerindeki eksiklikler, yeni performans ölçüm

ve yönetim sistemlerini geliştirmeyi gerektirmiştir. Geleneksel muhasebe esaslı

performans ölçütleri, 47

• Tarihi değerleri ifade etmekte ve geriye yönelik olarak bilgi vermektedir.

• İşletmenin gelecekteki performansı hakkında tahminde bulunmakta yetersiz

kalmaktadır.

• Ödüllendirmede kısa vadeli hedeflere bakmakta ve bazen yanlış davranışların

ödüllendirilmesine neden olmaktadır.

• Problemlerin kaynakları hakkında yeterli bilgiyi sunmamakta ve çözüm için

gerekli çalışmaları desteklememektedir.

• İş hayatındaki önemli değişikliklerin çok geç fark edilmesine neden

olmaktadır.

• Detaylı bilgi sunmayarak, toplam değerleri ifade etmektedir.

• İşletmedeki çapraz fonksiyonları açıklamamaktadır.

• Maddi olmayan varlıklar hakkında yeterli bilgi vermemektedir.

44 Janek Ratnatunga, “The Valuation of Capabilities: A New Direction for Management Accounting Research”, The Journal of Applied Management Accounting Research, C: I, No: 1, 2002, s.1-15. 45 Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a), s. V. 46 Butler, Letza ve Neale, a.g.e., s.242-253. 47 Christopher D. Ittner, David F. Larcker, “Innovations in performance measurement: Trends and Research Implications”, Journal of Management Accounting Research, No: 10, 1998, s.205-238.

78

2.2.2. Performans Karnesinin Gelişimi

Performans karnesi, 1992’de Kaplan ve Norton’un, “The balanced scorecard

– measures that drive performance (performans karnesi – performansa yön veren

ölçütler)”, adlı makalesinin Harvard Business Review’de (HBR) yayınlanması ile

yeni bir yöntem olarak işletme yazınına girmiştir.48 Kaplan ve Norton’un HBR

dergisinde seri halinde yayınlanan performans karnesi makalelerinin ilki olan bu

makalede, performans karnesi yönteminin 12 işletmede sürdürülen bir yıllık bir

çalışma sonucunda oluşturulduğu ifade edilmektedir. Bu makalede, performans

karnesinin işletmenin stratejik hedeflerini bir performans ölçütleri seti haline

dönüştürerek, işletmenin tepe yöneticilerinin işletmenin performansını hızlı ama

kapsamlı bir şekilde görmesini sağladığı anlatılmaktadır. Ancak, bu makalede

performans karnesinin bir performans ölçüm aracından çok, bir stratejik performans

yönetim aracı olduğu vurgulanmıştır. Bu makalede, performans karnesinin dört

boyutu tanıtılmakta ve her boyutla ilgili muhtemel ölçütler sunulmakta ve bu

ölçütlerin işletmeden işletmeye değişebileceği anlatılmaktadır. Ayrıca, bu makalede

“Electronic Circuit Inc.” firması örneği ile performans karnesinin dört boyutunun

nasıl oluşturulacağı açıklanmıştır.

Performans karnesinin temellerinin, Kaplan ve Norton’un HBR dergisinde

1992’de yayınlanan makalelerinin on yıl öncesinde, 1983, 1984 ve 1985 yıllarında

Kaplan’ın yazdığı makalelerde ve hatta daha öncesinde 1971’de AAA’nın The

Accounting Review dergisinde yayınladığı “Report of the committee on the non-

financial measures on effectiveness (Finansal olmayan ölçütlerin etkinliği hakkındaki

rapor)” adlı raporu ile atıldığı söylenebilir.49

Kaplan, 1987’de Johnson ile birlikte yazdığı ve A.B.D.’de yönetim

muhasebesi alanında önemli gelişmelere neden olan “Relevance lost: the rise and fall

of management accounting (Geçerliliğin yitirilmesi: yönetim muhasebesinin

yükselişi ve düşüşü)” kitabında da performans ölçümü ve yönetimi ile ilgili

48 Kaplan ve Norton, a.g.e., 1992. 49 Erkki K. Laitinen, “Future-based management accounting: a new approach with survey evidence”, Critical Perspectives on Accounting, C: XIV, No: 3, 2003, s.314; Robert S. Kaplan, “Management accounting (1984-1994): development of new practice and theory”, Management Accounting Research, C: V, No: 3/4, 1994, s.247-260.

79

görüşlerini ifade etmiştir.50 Johnson ve Kaplan, bu kitapta kar odaklı kısa vadeli

finansal performans ölçütlerinin yetersiz olduğunu belirtmiştir. Ayrıca, performans

ölçütlerinin işlemelerin stratejilerini esas alarak hazırlanması gerektiğini ve üretim,

pazarlama ve araştırma-geliştirme gibi finansal olmayan alanları da içermesi

gerektiği anlatılmıştır.

Kaplan, 1980’li yılların sonlarında yayınladığı makalelerinde yönetim

muhasebesinde ve performans yönetim sistemlerinde gördüğü eksiklikleri ifade

etmeye devam etmiştir. Kaplan, örneğin HBR dergisinde 1988’de yayınlanan “One

Cost System isn’t Enough (Tek Maliyet Sistemi Yeterli Değil)” adlı makalesinde,

finansal olmayan performans ölçütlerinin öneminden bahsetmekte ve bir çok

işletmenin sadece finansal performans ölçütlerine dayanmasından ve faaliyetlerle

ilgili çok önemli performans ölçütleri ihmal etmelerinden dolayı bir çok fırsatı

kaçırdıklarını belirtmektedir.51

Kaplan, 1989’da yayınlanan bir diğer makalesinde, finansal performans

ölçütlerin işletmenin faaliyetlerindeki performansı sadece kısmen yansıttığını

belirterek, finansal olmayan performans ölçütlerin öneminden bahsetmektedir.52

Aynı dönemlerde, performans yönetimi ile ilgili HBR dergisinde yayınlanan bir

başka makalede de Kaplan ile aynı doğrultudaki görüşler ifade edilmekte ve artık

işletme yöneticilerinin finansal performans ölçütlerini yeterli görmedikleri ve

finansal olmayan performans ölçütleri ile ilgili bir arayış içinde oldukları

anlatılmaktadır.53

Kaplan ve Norton’un, 1992’deki ilk performans karnesi makalelerinin

ardından, 1993’de yine HBR dergisinde “Putting the balanced scorecard to work

(Performans karnesi uygulamaya koymak)” adlı ikinci performans karnesi makaleleri

yayınlanmıştır.54 Kaplan ve Norton, bu makalelerinde performans karnesi

50 Johnson ve Kaplan, a.g.e., s.253-263 51 Robert S. Kaplan, “One Cost System isn’t Enough”, Harvard Business Review, C: LXVI, No: 1, 1988, s.61-66. 52 Robert S. Kaplan, “Management Accounting for Advanced Manufacturing Environments”, Science, C: CCXLV, No: 4920, 1989, s.819-823. 53 Robert G. Eccles, “The Performance Measurement Manifesto”, Harvard Business Review, C: LXIX, No: 1, 1991, s.131-137. 54 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Putting the Balanced Scorecard to Work”, Harvard Business Review, C: LXXI, No: 5, 1993, s.134-142.

80

uygulamasını birçok örnek işletmedeki uygulamalarla açıklayarak, daha geniş bir

şekilde anlatmışlardır. Bu makalede, her işletmenin performans karnesi

uygulamasında kendine özgün bir yol izlemesi gerektiği belirtilmekle birlikte,

performans karnesinin kurulması için örnek bir uygulama planı sunulmuştur.

Kaplan ve Norton’un HBR dergisindeki üçüncü performans karnesi konulu

makaleleri 1996’da yayınlanmıştır. Kaplan ve Norton’un “Using the balanced

scorecard as a strategic management system (Performans karnesinin stratejik yönetim

sistemi olarak kullanılması)” adlı makalelerinde, performans karnesi kullanılarak

stratejilerin harekete geçirilmesinin aşamaları açıklanmış ve bir stratejik yönetim

sisteminin nasıl kurulabileceği açıklanmıştır.55 Aynı yıl içinde, Kaplan ve Norton’un

ilk performans karnesi kitabı olan “Translating Strategy into Action: The Balanced

Scorecard (Stratejiyi eyleme dönüştürmek: Performans karnesi)” yayınlanmıştır. Bu

kitap, 1999 yılında Türkçe’ye tercüme edilmiştir.56

Performans karnesi, 1997’de HBR dergisi tarafından son 75 yılın en önemli

yönetim uygulaması olarak gösterilmiştir.57 Kaplan ve Norton’un HBR dergisinde

yayınlanan makalelerinden sonra, dünyanın pek çok yerindeki danışmanlık firmaları

performans karnesini kullanmaya başlamışlardır.58 1990’lı yılların sonlarında

performans karnesi dünyanın değişik yerlerindeki bir çok işletme tarafından

kullanılan yaygın bir yönetim aracı haline gelmiştir. 1998 yılında yapılan bir

araştırmada A.B.D.’deki işletmelerin % 40’ının performans karnesi kullandığını

belirlenmiştir.59 1999’da yapılan başka bir araştırmada A.B.D.’deki büyük

işletmelerin % 43,9’unun performans karnesi kullandığını belirlenmiştir.60

Kaplan, Atkinson ile birlikte yazdığı “Advanced Management Accounting”

kitabının 1998’de yayınlanan üçüncü baskısında performans karnesine bir bölüm

55 Robert S. Kaplan, David P. Norton: “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, Harvard Business Review, C: LXXIV, No: 1, 1996 (b), s.75-85. 56 Robert S. Kaplan, David P. Norton, Balanced Scorecard: Şirket Stratejisini Eyleme Dönüştürmek, (Çev: Serra Egeli), Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1999. 57 Sibbet, David, “75 Years of Management Ideas and Practice 1922-1997: A Supplement to the Harvard Business Review”, Harvard Business Review, C: LXXV, No:5 1997. 58 Laitinen, a.g.e., s.315. 59 Frigo, a.g.e., 2002, s.13. 60 Darrell Rigby, “Management tools and techniques: A survey”, California Management Review, C: XLIII, No: 2, 2001, s.139-160; Darrell Rigby, 1999 Management tools and techniques: Annual Survey of Senior Executives, Brain & Company, (çevrimiçi) www.bain.com, 2000.

81

ayırırken61; aynı yıl Cooper ile birlikte yazdıkları “Cost & Effect” adlı kitabında

performans karnesinden çok az bahsetmiş ve faaliyet tabanlı maliyetleme yöntemini

açıklarken sadece bir-iki paragrafta yer vermiştir.62

Kaplan ve Norton, 2000 yılında performans karnesine yapılan eleştiriler

sonucunda performans karnesinde bazı düzenlemeler yapmışlardır. Performans

karnesi uygulamalarında karşılaşılan sorunların aşılması için “strateji haritaları”nın

kullanılmasını önermiş ve performans karnesi boyutlarının neden-sonuç ilişkisi

içinde birbiri ile bağlanmasını bir harita şeklinde ortaya koymuştur.63

2001’de Kaplan ve Norton’un “Transforming the balanced scorecard from

performance measurement to strategic management (Performans karnesi performans

ölçüm sisteminden stratejik yönetim aracına dönüştürülmesi)” adlı iki bölümlük

makaleleri Accounting Horizons dergisinde yayınlanmıştır.64 Kaplan ve Norton, bu

makalelerinde, performans karnesinin yöneticilere bir stratejik yönetim aracı olarak

sunduğu hizmeti açıklamıştır. Bu makalelerde performans karnesine yöneltilen

eleştirilere cevaplar verilmiş ve performans karnesindeki yenilikler sunulmuştur.

Kaplan ve Norton’ın ikinci performans karnesi kitabı “The strategy-focused

organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business

environment (Strateji odaklı organizasyonlar: Performans karnesi kullanan işletmeler

yeni iş ortamında nasıl başarılı oluyor)” 2001 yılında ve üçüncü performans karnesi

kitabı “Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes (Strateji

haritaları: Maddi olmayan varlıkları maddi çıktılara dönüştürmek)” 2004 yılında

yayınlanmıştır.

1980’li yılların ikinci yarısında temelleri atılan performans karnesinin tarihsel

gelişiminde önemli olaylar, Tablo 2.6’da özetlenmiştir.

61 Robert S. Kaplan, Anthony A. Atkinson, Advanced Management Accounting, Prentice Hall, New Jersey, 1998, s. 368-441. 62 Robert S. Kaplan, Robin Cooper, Cost & Effect, Harvard Business School Press, Boston, A.B.D., 1998. 63 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2000, s.167-176. 64 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: Part I”, Accounting Horizons, C: XV, No: 1, 2001 (b), s.87-104; Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: Part II", Accounting Horizons, C: XV, No: 2, 2001 (c), s.147-160.

82

Tablo 2.6: Performans Karnesi ile İlgili Önemli Gelişmeler

Yıl Önemli Gelişmeler

1987 Johnson ve Kaplan’ın “Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting” kitabını yayınlamaları

1992 Kaplan ve Norton’un, “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance”, adlı makalesinin HBR dergisinde yayınlanması.

1993 Kaplan ve Norton’un, “Putting the Balanced Scorecard to Work” adlı makalesinin HBR dergisinde yayınlanması.

1996 Kaplan ve Norton’un, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” adlı makalesinin HBR dergisinde yayınlanması.

1996 Kaplan ve Norton’un, “Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard” adlı kitabı yayınlamaları

1997 Performans karnesinin Harvard Business Review dergisi tarafından son 75 yılın en önemli yönetim uygulaması olarak gösterilmesi.

1998 Frigo ve Krumwiede’nin yaptıkları araştırmada ABD’deki işletmelerin % 40’ının performans karnesi kullandığını belirlemesi.

1999 Bain & Company tarafından yapılan bir araştırmada ABD’deki büyük işletmelerin %44’ünün performans karnesi kullandığını belirlemesi.

2000 Kaplan ve Norton’un, “Having trouble with your strategy? Then map it”, adlı makalesinin HBR dergisinde yayınlanması.

2001 Kaplan ve Norton’un, “The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” adlı kitabı yayınlaması

2001 Kaplan ve Norton’un, “Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management” adlı iki bölümlük makalelerinin Accounting Horizons dergisinde yayınlanması

2004 Kaplan ve Norton’un, “Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes” adlı kitaplarının yayınlanması

2.2.3. Performans Karnesinin Kullanım Yaygınlığı

Performans karnesi, 1992 yılında ortaya çıkmasına rağmen, çok hızlı bir

şekilde yayılmış ve dünyanın bir çok bölgesinde farklı iş kollarında faaliyet gösteren

bir çok işletme tarafından kabul görmüş ve bir performans yönetim aracı olarak

kullanılmaya başlanmıştır. Son yıllarda, işletmelerin kullandıkları yönetim araç ve

yöntemlerini belirlemeye yönelik olarak uluslararası düzeyde yapılan araştırmalarda

83

görülmektedir ki, 1990’lı yılların sonundan itibaren performans karnesi kullanımı

artarak yaygınlaşmaktadır. Performans karnesinin performans yönetiminde yaygın

olarak kullanılan bir yönetim muhasebesi aracı olduğunu gösteren araştırmaların bir

bölümünün sonuçları aşağıda verilmiştir.

“Bain & Company” tarafından yapılan “yönetim araç ve teknikleri” konulu

araştırma anketini 2002 yılında cevaplandıran dünyanın çeşitli bölgelerinden 708

işletmenin yöneticisinin %62’si, işletmelerinde performans karnesi kullandıklarını

belirtmiştir.65 Bain & Company’nin aynı konulu anketinin 1999 yılı sonuçlarına göre,

ABD’de performans karnesinin kullanım oranının % 43,9 olduğu belirlenmiştir.66

Institute of Management Accountants (IMA) ve Ernst & Young’un 2003

yılında yönetim muhasebesinin durumu ile ilgili yaptıkları araştırmanın sonuçlarına

göre, anketi cevaplandıran yaklaşık 2000 IMA üyesinin %43’ü performans karnesi

kullanmaktadır.67 Bu oran, IMA’nın Maliyet Yönetimi Grubu’nun (CMG) 2001

yılında yaptığı anketle de uyumludur. 2001 yılında IMA üyelerine kullandıkları

performans yönetim yöntemleri ile ilgili yapılan anketin sonuçlarına göre, anketi

cevaplandıran 1300 üyenin %40’ının performans karnesi kullandığı belirlenmiştir.68

Almanya’daki DAX-100 endeksinde yer alan 100 işletme, Avusturya’daki

ATX ve Midcap endekslerinde yer alan 51 işletme ve İsviçre Borsasında hisseleri

işlem gören en büyük 50 işletme olmak üzere, Almanca konuşulan üç ülkedeki

toplam 201 işletme üzerine 2000 ve 2001 yıllarında yapılan bir araştırmaya göre,

ankete cevap veren 174 işletmenin 45’i (%26) performans karnesi kullanmaktadır.69

Bu araştırmaya konu olan işletmelerden 15’i performans karnesini işletmenin

tamamında uygularken, 30’u performans karnesini işletmenin bir biriminde

uygulamaktadır. Anketi cevaplandıran 23 işletmede (%13) ise, performans karnesi

uygulamasının proje aşamasında olduğu belirlenmiştir.

65 Darrell Rigby, Management Tools 2003, Brain & Company, (çevrimiçi) www.bain.com, 2003. 66 Rigby, a.g.e., 2001, s.139-160; Rigby, a.g.e., 2000. 67 Ernst & Young LLP, The State of Management Accounting: The Ernst & Young and IMA Survey (2003), (çevrimiçi) www.ey.com, 2003. 68 Frigo, a.g.e., 2001, s.1-3. 69 Gerhard Speckbacher, Juergen Bischof, Thomas Pfeiffer, “A descriptive analysis on the implementation of Balanced Scorecards in German-speaking countries”, Management Accounting Research, C: XIV, No: 4, 2003, s.361-387.

84

Yeni Zelanda Borsası NZSE-40 endeksinde yer alan Yeni Zelanda’nın en

büyük 40 işletmesini konu alan ve 2001 yılında yapılan bir araştırmaya göre, anketi

cevaplandıran 25 işletmenin % 65’i performans karnesi kullanmaktadır.70

2000 yılında Danimarka, Norveç, İsveç ve Finlandiya’daki 800 işletmeyi

kapsayan bir araştırma, performans karnesinin bu ülkelerdeki işletmelerin en fazla

kullandığı performans ölçüm aracı olduğunu belirlemiştir. Anketi cevaplandıran 236

işletmenin 63’ü (%27) performans karnesi kullanmaktadır. Ankete cevap verenlerin

82’si (%34) de, anketi takip eden iki yıl içinde performans karnesi kullanmaya

başlayacaklarını belirtmişlerdir.71

1999 yılında Finlandiya’da yapılan bir araştırmaya göre, araştırma

kapsamındaki işletmelerin %30’unda performans karnesi kullanıldığı belirlenmiştir.72

Finlandiya’da 2001 yılında yapılan diğer bir araştırmada ise performans karnesi

kullanım oranı % 22 olarak belirlenmiştir.73

1997’de yapılan bir araştırmaya göre, Almanya’da performans karnesi

kullananların oranı sadece %9, performans karnesi kullanmayı düşünenlerin oranı ise

%20 olarak belirlenmiştir.74 1998’de ise, Almanya’da performans karnesi kullanma

oranı % 17.4 olarak belirlenmiştir.75 Ancak, 2000 yılında Almanya’daki işletmelerin

performans ölçüm yöntemleri üzerine yapılan bir araştırmaya göre, performans

karnesi anketi cevaplandıranlar tarafından en çok bilinen ve en fazla kullanılan

performans ölçüm aracıdır.76

1998-2000 yılları arasında İngiltere’deki, A.B.D.’deki ve Kanada’daki yerel

yönetimlerin kullandıkları yönetim yöntemleri hakkında yapılan bir araştırma

70 Benjamin Blundell, Hannah Sayers, Yvonne Shanahan, “The adoption and use of the balanced scorecard in New Zealand: A survey of the top 40 companies”, Pacific Accounting Review, C: XV, No: 1, 2003, s.49-74. 71 Magnus Kald, Fredrik Nilsson, “Performance measurement at Nordic companies”, European Management Journal, C: XVIII, No: 1, 2000, s.113-127. 72 Teemu Malmi, “Balanced scorecards in Finnish companies: A research note”, Management Accounting Research, C: XII, No: 2, 2001, s.207-220. 73 Antti Lönnqvist, “How Employees Use Performance Measurement”, International Business and Economic Research Conference (IBERC) 2001. 8-12 Ekim 2001, Reno, A.B.D. 74 Thomas Günther, Michael Grüning, Performance System in Germany: A Descriptive Evaluation Report, Dresden Papers of Business Administration, No: 44/00, Dresden University of Technology Department of Economics, Almanya, 2000. 75 A.e. 76 A.e.

85

anketine toplam 402 yöneticinin verdikleri cevaplara göre, İngiltere’deki yerel

yönetimlerin %21’i, A.B.D.’deki yerel yönetimlerin %18’i ve Kanada’daki yerel

yönetimlerin %17’si performans karnesi kullanmaktadır. Aynı anketi cevaplandıran

yöneticilerin %49.7’si performans karnesi kullanmayı düşündüklerini belirtmiştir.77

A.B.D.’de 1999 yılı sonunda bankalar, sigorta şirketleri ve benzeri finansal

hizmetler sunan işletmelerin yöneticilerinin cevapladığı bir ankete göre, anketi

cevaplandıran 140 işletmenin %20’sinin performans karnesi kullandığı

belirlenmiştir. Bu araştırma sonuçlarına göre, anketi cevaplandıran işletmelerin

%11’i performans karnesi uygulamak için hazırlık çalışmaları yapmakta olduğunu,

%17’si performans karnesi uygulamayı düşündüğünü belirtmiştir. Anketi

cevaplandıran işletmelerin %51’i ise, performans karnesi kullanmayı

düşünmemektedir.78

1998’de yapılan bir araştırmaya göre, İngiltere’deki en büyük 20 bankanın

9’unun performans karnesi kullandığı belirlenmiştir.79

Hindistan’da 2003 yılında yapılan bir araştırmanın sonuçlarına göre,

araştırmaya katılan işletmelerin %45,28’inin performans karnesi kullandığı

belirlenmiştir.80

Malezya’daki 500 işletmeye posta yolu ile yapılan bir anket çalışması

sonuçlarına göre, anketi cevaplandıran 117 işletmenin sadece 4’ünün performans

karnesi kullandığı belirlenmiştir.81

77 Linda A. Kidwell, v.d., “New management techniques: An international comparison”, The CPA Journal, C: 72, No: 2, 2002, s.63-66. 78 Christopher D. Ittner, David F. Larcker, Taylor Randall, “Performance implications of strategic performance measurement in financial services firms”, Accounting, Organizations and Society, C: XXVIII, No: 7-8, 2003, s.715-741. 79 Judith Broady-Preston, Hugh Preston “Demonstrating quality in academic libraries”, New Library World, C: C, No: 1148, 1999, s.124–129. 80 Manoj Anand, B. S. Sahay, Subhashish Saha, “Balanced Scorecard in Indian Companies”, Vikalpa: The Journal for Decision Makers, C: XXX, No: 2, 2005, s.17. 81 Foong Soon Yau, “Awareness of the Balanced Scorecard Concept and Corporate Management Reporting Practices: Evidence from Companies in Malaysia”, Paper presented at Seminar FEP, Cherating-Pahang, Malezya, 1-5 Ekim 2001.

86

2.2.4. Türkçe Yazında Performans Karnesi Kavramı

Dünyadaki eğilimlere paralel olarak, Türkiye’de de performans karnesine

gerek iş dünyası gerekse de akademik dünya ilgi göstermiş ve performans karnesi

uygulamaları başlamıştır. Bu kapsamda, akademisyenler tarafından performans

karnesi ile ilgili makaleler yayınlanmaya, danışmanlık firmaları tarafından

performans karnesi uygulamalarında danışmanlık ve eğitim hizmetleri verilmeye ve

yazılım firmaları tarafından performans karnesi uygulamaları ile ilgili olarak paket

bilgisayar programları sunulmaya başlanmıştır.

Performans karnesinin yaygınlaşmasına rağmen, “balanced scorecard”

kavramının Türkçe’ye tercüme edilmesinde bir karmaşa yaşanmaktadır. Gerek

akademisyenler, gerekse uygulayıcılar performans karnesi için ortak bir Türkçe

karşılık bulamamış ve bir kavram birliğine varılamamıştır. Bu nedenle, Türkçe

işletme yazınında “balanced scorecard” kavramının karşılığı olarak bir çok farklı

kavram kullanılmaktadır.

Akademik çalışmalara bakıldığında, bazı yayınlarda “balanced scorecard”

kavramının tercüme edilmeden aynen kullanıldığı82; bazı yayınlarda ise “balanced

scorecard” kavramına karşılık olarak, aşağıdaki ifadelerden birinin kullanıldığı

görülmektedir:

1. “Denge Kontrol Paneli” 83

82 Metin Sağmanlı, Çağla Ersen, “Balanced Scorecard ve Stratejik Odaklı Kurum”, Öneri, C: IV, No: 16, 2001, s. 127-132; Ülkü Ergun, “Yönetsel Performansın Geliştirilmesinde Yeni Yaklaşımlar: Mükemmellik Modeli ve Balanced Scorecard”, MÖDAV Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi, C: IV, No: 1, 2002, s.1-19; Selim Zaim, “Hedeflerle Yönetim, Balanced Scorecard ve Stratejik Kalite Yönetimi”, Akademik Araştırmalar Dergisi, C: III, No:12, 2002, s.189-201; Hilmi Yüksel, “Performans Ölçüm Sistemlerinin Tasarımında Dikkate Alınması Gereken Faktörlerin Değerlendirilmesi”, Kara Harp Okulu Bilim Dergisi, C:II, No: 6, 2003, s.85-99; Feyzullah Yetgin, “Gayrimenkul yatırım ortaklıklarının performans değerlemesi”, Active, Mart-Nisan 2004; Yasemin Erensal, “Eğitim Yatırımlarının Performansı: Eğitim Yatırımlarının Geri Dönüş Oranının Hesaplanmasında Yöntemsel bir Yaklaşım”, Yöneylem Araştırması/Endüstri Mühendisliği - XXIV.Ulusal Kongresi, Gaziantep – Adana, 15-18 Haziran 2004; Yılmaz Argüden, “The Balanced Scorecard”, Active, Nisan-Mayıs 1999; Yılmaz Argüden, Engin Sağdıç, “Mükemmellik Modeli ve Balanced Scorecard”, Balanced Scorecard, Arge Danışmanlık Yayınları, İstanbul, 2000, s.9-16; Murat Akgün, “Şirket Stratejisinde İnsan Kaynaklarının Rolüne Bir Örnek: Katma Değer Yönetimi”, (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr, 2. İnsan Kaynakları Yönetimi Kongresi, İstanbul, 2004. 83 Ali Şahin Örnek, “Balanced Scorecard: Bilgiden Stratejiye Ulaşmada Kullanılabilecek Yeni Bir Araç”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, C: II, No: 3, 2000.

87

2. “Dengeli Değerleme Kartı” 84

3. “Dengeli Performans Değerleme Tablosu” 85

4. “Dengeli Puan Cetveli” 86

5. “Dengeli Puan Kartı” 87

6. “Dengeli Sonuç Kartı” 88

7. “İşletmelerde Dört Boyutlu Performans Ölçümleme Sistemi”89

8. “Ölçüm Kartı Tekniği”90

9. “Puankartı” 91

10. “Strateji Karnesi” 92

11. “Toplam (Dengeli) Başarı Göstergesi”93

12. “Verimlilik ve Başarı Karnesi” 94

13. “Kurumsal Performans Karnesi” 95

84 Selman Aziz Erden, “Yatırım Merkezi Başarı Değerlemesinde Kullanılan Ekonomik Katma Değer Ölçüsü ile Dengeli Değerleme Kartı (Balanced Scorecard) Uygulaması”, Muhasebe ve Finans Dergisi, Sayı:20, Ekim 2003, s.87-94; Selman Aziz Erden, Üretim Ortamları, Maliyet Yönetimi Sistemleri İlişkisi ve Stratejik Maliyet Yönetimi, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2004, 249-252. 85 Mehmet Özbirecikli, Ferit Ölçer, “Strateji Odaklı Performans Ölçüm Sistemi: Balanced Scorecard-BSC”, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, C: 31, No: 2, Kasım 2002. 86 Mehveş Tarım, “Sağlık organizasyonlarında performans ölçme ve dengeli puan cetveli (Balanced scorecard)”, Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, C: VII, No: 2, 2004, s.231-245. 87 Murat Ertuğrul, “Entellektüel Sermayenin Ölçülmesi ve Raporlanması”, Bilgi Yönetimi Web Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.bilgiyonetimi.org, 05 Temmuz 2004. 88 Burcu Kasnaklı, “Stratejiler ile Performans Göstergelerinin Bütünlüğünü Sağlayan Bir Model: Dengeli Puan Kartı (Balanced Scorecard)”, Verimlilik Dergisi, No.2, 2002, s.131-152. 89 Başak Ataman Akgül, “İşletmelerde Yeni Performans Ölçümleme Sistemleri”, Muhasebe ve Finansman Dergisi, No:24, 2004, s.73-82. 90 Sait Yüksel Kaygusuz, “Yönetim Muhasebesinin Performans Yönetimi Fonksiyonunda Geldiği Son Nokta: Balanced Scorecard”, İş, Güç: Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, C: VII, No:1, 2005, s.81-103. 91 Berat Bir Bayraktar, "Bilgi Sistemleri ve Yönetim Bilgi Sistemi Olarak Yüksek Performans Yönetim Modeli", İş, Güç: Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, 2002, C: IV, No: 2. 92 Fatih Yavuz, “Garanti’de Balanced Scorecard Uygulamaları”, 9. Ulusal Kalite Kongresi, İstanbul, 21-22 Kasım 2000. 93 Yonca Deniz Gürol, “Toplam (Dengeli) Başarı Göstergesi (Balanced Scorecard) Yönteminin Stratejik Bilginin Sağlanması Sürecindeki Yeri”, 3. Ulusal Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Kongresi, Eskişehir, 25-26 Kasım 2004. 94 M. Akif Çukurçayır, H. Tuğba Eroğlu, “Yerel Yönetimlerde Yeniden Yapılanmaya Farklı bir Yaklaşım:Verimlilik ve Başarı Karnesi (Balanced Scorecard), Sayıştay Dergisi, No:53, 2004, s.41-67. 95 Ayşegül Toker, Kişisel Web Sayfası, “Yönetim Kavram ve Yöntemleri Açıklamaları”, http://www.mgmt.boun.edu.tr/toker/, 2005.

88

14. “Kurumsal Performans Yönetimi” 96

Profesyonel anlamda yönetim danışmanlığı, eğitim hizmetleri veya bilgi-

işlem desteği veren kuruluşların da, “balanced scorecard” kavramının karşılığı olarak

kullandıkları ortak bir Türkçe kavram yoktur. Danışmanlık ve eğitim hizmetleri

veren kuruluşlardan bazıları “balanced scorecard” kavramını aynı kullanırken97; bir

kısmı ise, aşağıdaki kavramlardan birini kullanmaktadır:

1. “Başarı Karnesi” 98

2. “Dengeli Çetele” 99

3. “Dengeli Not Defteri” 100

4. “Dengeli Performans Ölçüm Cetveli” 101

5. “Dengeli Skor Kartı” 102

6. “Dengeli Sonuç Kartı” 103

7. “İşletme Karnesi” 104

96 H. Cemal Ererdi, "Türk sigorta sektörü serbest rekabete pek yatkın değil", ARME Soruyor Dergisi, No:5, (Çevrimiçi) http://www.makalem.com, 2004. 97 Plato Danışmanlık Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.platodanismanlik.com, 2005; PCIS Danışmanlık Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.pcis.com.tr, 2005; Nexum Boğaziçi (MIS AG) Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.nexum.com.tr, 2005; Turkuaz Bilgisayar ve Danışmanlık Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.turkuaz.net, 2005; Absolute Eğitim ve Danışmanlık Merkezi Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.absolute.gen.tr, 2005; Adisa Danışmanlık Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://adisadanismanlik.com.tr, 2005; Arge Danışmanlık Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.arge.com, 2005; Mekatek Eğitim ve Danışmanlık Merkezi Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.mekateked.com, 2005; Microsoft Türkiye Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.microsoft.com/turkiye, 2005; CRM Consulting Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.crmconsulting.net, 2005. 98 CRM Institute Turkey Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.crminturkey.org, 2005. 99 MCV Yönetim Danışmanlığı A.Ş. Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.mcvnet.com, 2005. 100 TESEV Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.tesev.org.tr/index, 2005. 101 Granit Yönetim Danışmanlığı Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.granitgroup.com.tr, 2005. 102 Boğaziçi Uluslararası Danışmanlık A.Ş. Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.bosphorusconsult.com, 2005. 103 LYRA Yönetim Hizmetleri Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://kariyerakademi.net, 2005; RCBA&DOOR Eğitim ve Danışmanlık Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.rcbadoor.com, 2005. 104 Elsys Consulting Services Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.elsys.com.tr, 2005.

89

8. “Kurum Karnesi” 105

9. “Kurumsal Karne” 106

10. “Performans Karnelemesi” 107

T.C. Sayıştay Başkanlığı’nın yayınlarında “balanced scorecard” kavramı,

“Dengeli Skor Kartı”108 olarak çevrilmiştir.

Performans karnesi kullanan işletmelere bakıldığında, performans karnesi

uygulamalarını tanımlarken “balanced scorecard” kavramını aynen kullanan

işletmelere rastlandığı gibi, bir Türkçe karşılığını kullanan işletmelere de

rastlanmaktadır. Örneğin,

• Borusan Lojistik109, Osmanlı Bankası110, SKF Türk111, Siemens Türkiye112,

Eczacıbaşı Vitra113 ve Er-Bakır114, performans karnesi uygulamasını

tanımlarken “balanced scorecard” kavramını aynen kullanırken;

• Garanti Bankası115, “strateji karnesi” kavramını;

105 Kobidesk Danşmanlık Eğitim Sistem Koordinasyon Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.kobidesk.com.tr, 2005. 106 CoreTech Bilgi Teknolojisi Hizmetleri Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.coretech.com.tr, 2005; Ironman Consulting Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.ironmanconsulting.com, 2005; Eretim Bilgisayar Hizmetleri ve Danışmanlık Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.ereteam.com, 2005; Sistema Yönetim ve Bilgi Çözümleri Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.sistema.com.tr, 2005; Nebim Yazılım Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.nebim.com.tr, 2005. 107 KeySoft Yazılım Hizmetleri Kurumsal Web Sayfası, http://www.keysoft.com.tr, 2005. 108 Sacit Yörüker, v.d., Sayıştayın Performans Ölçümüne İlişkin Ön Araştırma Raporu, (Çevrimiçi) http://www.sayistay.gov.tr, T.C. Sayıştay Başkanlığı, Ankara, Eylül 2003. 109 Borusan Lojistik Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.borusanlojistik.com.tr, 2005. 110 İpek Aydın, “Bankacılık ve Finans Sektöründe Kalite”, 9. Ulusal Kalite Kongresi, İstanbul, 21-22 Kasım 2000. (Bu banka faaliyetleri tezin yazıldığı sıralarda durdurulmuştur.) 111 SKF Türk Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.skfturk.com.tr , 2005 112 Özlen Genç, “Performans Yönetiminde Balanced Scorecard Uygulaması”, (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr, Performans Yönetimi Deneyim Paylaşım Sempozyumu, İzmir, 17 Haziran 2004. 113 Erhan Arpaç, “Eczacıbaşı Vitra Süreç Yönetim Sistemi” (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr, Süreç Yönetimi Paneli, Ankara, 18 Aralık 2002; Erhan Arpaç, “Eczacıbaşı Vitra Performans Yönetim Sistemi”, 9. Ulusal Kalite Kongresi, İstanbul, 21-22 Kasım 2000. 114 Hüseyin Pakdoğan, “Er-Bakır: Elektrolitik Bakır Mamulleri”, (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr, Performans Yönetimi Deneyim Paylaşım Sempozyumu, İzmir, 17 Haziran 2004. 115 Yavuz, a.g.e..

90

• Yapı Kredi Bankası116, Meteksan Bilişim Grubu117, Siemens Business

Services118 ve CMS119, “kurumsal karne” kavramını;

• Otokoç Eskişehir120 ise, “performans kontratları” kavramını kullanmaktadır.

2.3.PERFORMANS KARNESİNİN BOYUTLARI

Kaplan ve Norton, performans karnesi ile işletmenin performansının finansal

boyut ile birlikte, müşteri boyutu, süreçler boyutu ve öğrenme ve gelişme boyutu gibi

finansal olmayan boyutların da ölçülmesini önermektedir.121 Performans karnesi

kullanan bir çok işletmede bu dört boyut değiştirilmeden kullanılmakla birlikte, bazı

işletmeler kendi yapısal özellikleri veya yaptıkları işin özelliği nedeni ile, performans

karnesini oluştururken daha farklı boyutlar da kullanmaktadır. Nitekim, her

işletmenin kedine özgün şartları vardır ve performans karnesi uygulamasında

kendine özgün bir yol izlemesi gerekmektedir.

2.3.1. Performans Karnesinin Dört Temel Boyutu

Performans karnesinin artık gelenekleşmiş olan dört boyutu finansal boyut,

müşteri boyutu, süreçler boyutu ve öğrenme ve gelişme boyutudur. Performans

karnesinin bütün boyutları, sonuç olarak işletmenin finansal performansını

iyileştirmeyi hedeflemektedir. İyi bir finansal performans için müşterilerle iyi

ilişkiler gereklidir. Müşterileri memnun etmenin yolu, kaliteli ürünleri, zamanında ve

eksiksiz olarak onlara ulaştırmaktan yani süreçlerin iyi çalışmasından geçmektedir.

Süreçleri, iyileştirmek de sürekli gelişime ve öğrenmeye bağlıdır. Kar amacı

olmayan işletmelerde ise, bütün boyutlar performans karnesinde finansal boyut

116 Mehmet Y. Özer, “BT Projeleri ve Organizasyonlar”, Bilişimde Proje Yönetimi Paneli, İstanbul, 31 Mart 2004, (Çevrimiçi), www.ce.yildiz.edu.tr/getfile.php?id=33. 117 Meteksan Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.meteksan.com.tr, 2005 118 Siemens Business Services, “Strateji ve Performans Yönetimi”, (Çevrimiçi) http://www.sbs.com.tr, 2005. 119 Akşam Gazetesi, (Çevrimiçi), http://www.aksam.com.tr/arsiv/aksam/2005/04/05/egeb/egeb2.html, 5 Nisan 2004. 120 Otokoç Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.otokoc.com.tr, 2005. 121 Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a), s. 9.

91

yerine, pay sahipleri veya sosyal fayda boyutunun performansını iyileştirmeye

yöneliktir.

Karı en üst düzeye çıkarmayı hedefleyen işletmelerin performans karnesinde

yer alan finansal boyut, stratejilerin karlılığını ölçmektedir. Finansal boyut,

“işletmenin finansal olarak başarılı olabilmesi için hissedarlarına ne şekilde

görünmesi gerektiği” sorusuna cevap aramaktadır. Finansal hedefler genellikle,

yatırımların getirisi ve faaliyet karı gibi, işletmenin karlılığını ölçmeye yöneliktir.

İşletmelerde karlılığı artırmak için gelirin artırılması ve verimliliğin artırılması olmak

üzere iki temel strateji izlenmektedir. Verimliliğin artırılması stratejisindeki hedefler,

maliyetlerin azaltılması yolu ile veya eldeki varlıkların azami şekilde kullanılması

yolu ile gerçekleştirilmektedir. Gelirin artırılması stratejisindeki hedeflere ise, gelir

fırsatlarını artırarak veya müşteriye sunulan değeri artırarak ulaşılmaktadır.122

Finansal boyutta yaygın olarak kullanılan performans ölçütlerine örnekler

Tablo 2.7’de verilmiştir.123

Tablo 2.7: Finansal Boyutta En Fazla Kullanılan Performans Ölçütleri

• Gelirler • Net kar • Faaliyet karı • Gelir artış oranı • Piyasaya yeni sürülen ürünlerden elde

edilen gelir • Brüt kar • Brüt kar oranı • Kilit bölümlerde ulaşılan maliyet azalmaları • Ekonomik katma değer • Piyasa katma değeri • Yatırımların getirisi • Sermaye getirisi • Toplam varlıkların getirisi • Toplam varlıklar • Toplam varlıkların çalışan sayısına oranı

• Karın toplam varlıklara oranı • Karın satışlara oranı • Karın çalışan sayısına oranı • Katma değerin çalışan sayısına oranı • Birleşik büyüme oranları • Dağıtılan kar payları • Pazar payları • Hisse senedi fiyatları • Hissedarların bağlılığı • Nakit akışı • Toplam maliyetler • İşletmenin kredi derecesi • Borçlar • Borç oranı • Alacakların dönüşüm oranı • Satıcılara borçların ortalama ödeme süresi • Stokların devir hızı

Performans karnesinin müşteri boyutu, “işletmenin vizyonuna ulaşması için

müşterilerine nasıl görünmesi gerektiği” sorusuna cevap aramaktadır. Müşteri

122 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (b), s.61-64. 123 Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, Wiley, New York, 2002, s.119.

92

boyutunda hedeflenen pazarlar tanımlanmakta ve işletmenin bu pazar bölümlerindeki

başarısı ölçülmektedir.

Performans karnesinin müşteri boyutundaki müşterilere sunulan değeri

artırmaya yönelik faaliyetler, ürünün veya hizmetin özellikleri, müşterilerle ilişkiler

ve firma imajı ile ilgili faaliyetlerden oluşmaktadır. Ürünün veya hizmetin

özellikleri, ürünün veya hizmetin fiyatını, kalitesini, piyasada bulunulabilirliğini,

çeşit zenginliğini ve işlevselliğini içermektedir. Müşterilerle ortak paylaşımlar ve

müşterilere sunulan hizmetler, müşterilerle ilişkiler içinde yer almaktadır. Firma

imajı da, işletmenin sahip olduğu markalardan oluşmaktadır.124

Pazarın tanımlanması ve müşterilerin ihtiyaçlarının belirlenmesi sonucunda

müşterilerle ilgili amaçlar ve bu amaçlarla ilgili ölçütler belirlenmektedir. Müşteri

boyutu ölçülürken genellikle beş ana ölçüm grubu ile ilgili performans ölçütleri

kullanılmaktadır:125

• Müşteri memnuniyeti (customer satisfaction)

• Müşteri devamlılığı (customer retention)

• Müşteri kazanma (customer aquisition)

• Müşteri karlılığı (customer profitability)

• Pazar payı (market share)

Müşteri boyutundaki amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığını belirlemek için

kullanılan performans ölçütlerine örnekler Tablo 2.8’de verilmiştir.126

124 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Linking the Balanced Scorecard to Strategy”, California Management Review, C: XXXIV, No: 1, 1996 (d), s.53-79. 125 Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a), s. 67-72. 126 Niven, a.g.e., 2002, s.127.

93

Tablo 2.8: Müşteri Boyutunda En Fazla Kullanılan Performans Ölçütleri

• Satış miktarı • Pazar payı • Müşteri memnuniyeti • Müşteri sadakati • Müşteri şikayetleri • Müşteri isteklerini yerine getirme zamanı • İlk görüşmede çözülen şikayet sayısı • Satış iadelerinin oranı • Ürün/hizmet fiyatı • Ürünün/hizmetin müşteriye toplam maliyeti • Müşteri görüşmelerinin ortalama zamanı • Kaybedilen müşteri sayısı • Devam eden müşteri sayısı, müşteri elde

etme oranı • Yeni müşterilerden elde edilen gelirin

yüzdesi

• Müşterilerin toplam sayısı • Müşteri başına yıllık satış miktarı • Sonuçlanan satışların bağlantılarına oranı • Müşterilerin işyerimizi ziyaret sayısı • Her bir müşterinin karlılığı • Müşteri başına düşen müşteri hizmetleri

gideri • Pazarlama giderlerinin satışlara oranı • Verilen reklam ilanlarının sayısı • Markaların tanınmışlığı • Müşterilerle geçirilen zaman • Katıldığımız ticaret fuarı sayısı • Çalışan başına düşen müşteri sayısı • Her bir satış kanalının satış miktarı • Satış işlem sayısı

Performans karnesinin süreçler boyutu, firmanın iç yapısı ile ilgilenmekte,

müşteri boyutuna ortak olarak müşteriler için değer oluşturmakta ve finansal boyutla

birlikte hisselerin değerini artırmaktadır. Süreçler boyutunda “işletmenin

hissedarlarını ve müşterilerini memnun etmek için, hangi iş süreçlerinde

mükemmelleşmesi gerektiği” sorusuna cevap verilmektedir. Performans karnesinin

süreçler boyutunda aşağıdaki süreçlerle ilgili amaçlar yer almaktadır.127

• Faaliyetlerle ilgili yönetim süreci,

• Müşterilerle ilgili yönetim süreci,

• Yenilikler süreci,

• Yasal ve sosyal ilişkiler süreci

Faaliyetlerle ilgili yönetim süreci, ürünlerin ve hizmetlerin üretilmesi ve

müşteriye sunulması ile ilgili süreci içermektedir. Faaliyetlerle ilgili yönetim

sürecinde, tedarikçilerle ilişkilerin kurulması ve geliştirilmesi, ürün ve hizmetlerin

üretimi, ürünlerin ve hizmetlerin müşteriye ulaştırılması ve risk yönetimi ile ilgili

amaçlar ve performans ölçütleri belirlenmektedir.

Müşterilerle ilgili yönetim süreci, müşterilerle ilişkilerin kurulması ve mevcut

ilişkilerin iyileştirilmesi ile ilgili çalışmaları içermektedir. Müşterilerle ilgili yönetim

127 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (a), s.65-98.

94

sürecinde müşterilerin seçimi, müşterilerin elde edilmesi, müşterilerin tutulması ve

müşteri ilişkilerinin geliştirilmesi ile ilgili amaçlar belirlenmektedir.

Yenilikler süreci, yeni ürünleri, hizmetleri ve iş süreçlerini geliştirmeyi ve

yeni iş ilişkileri kurmayı içermektedir. Yenilikler sürecinde yeni ürün veya hizmet

fırsatlarını tanımlama, araştırma ve geliştirme portföyünü yönetme, yeni ürünün veya

hizmetin tasarımı ve geliştirilmesi ve yeni ürünün veya hizmetin piyasaya sunulması

ile ilgili amaçlar belirlenmektedir.

Yasal ve sosyal ilişkiler süreci, yasal yükümlülükleri yerine getirme, sosyal

beklentileri karşılama ve daha güçlü toplumsal ilişkiler kurmayı içermektedir. Yasal

ve sosyal ilişkiler sürecinde çevreyi koruma, işçi sağlığı ve işyeri güvenliği,

çalışanlar ve toplum ile ilgili diğer amaçlar belirlenmektedir.128 Süreçler boyutunda

yukarıda sayılan amaçların gerçekleşmesi için yaygın olarak kullanılan performans

ölçütlerine örnekler Tablo 2.9’da verilmiştir.129

Tablo 2.9: Süreçler Boyutunda En Fazla Kullanılan Performans Ölçütleri

• Ürünlerin/ hizmetlerin müşterilere ulaştırılma süresi

• Zamanında ulaşan teslimatların oranı • Siparişlerin ortalama üretim süresi • Müşteri tekliflerine cevap verme süresi • Müşteri bilgi sisteminin olup olmayışı • Araştırma-geliştirme giderleri, işlemlerin

ortalama maliyeti • Stokların devir hızı • Toplam teklifler içindeki yeni ürün/hizmet

sayısı, işgücü kullanım oranı • Yeni ürün ve hizmet sayısı • Yeni ürün/hizmet geliştirme süresi • Yeni patent sayısı • Elimizdeki patent sayısı • Patentlerin ortalama yaşı

• Kusurlu ürün oranı • Yeniden işlenen ürün sayısı • Kurulum zamanları • Başa baş noktasına ulaşma zamanı • Sürekli iyileşme • Hatalı ürünlerin tamir veya değiştirme

süresi • Ürünün kullanımı konusunda müşterilere

verilen eğitim süresi • Garanti taahhütleri • Yoldaki ürünler/hizmetler • Yeni projelerin iç getiri oranı • Kapasite kullanımları • Alım iadelerinin sıklığı • Makinaların boş durdukları zaman • İşletme hakkında basında çıkan olumlu

yazıların sayısı

Performans karnesinin öğrenme ve gelişme boyutu, organizasyonun

müşterileri ve hissedarları memnun etmek için hangi alanlarda uzmanlaşılması

gerektiğini tanımlar. Bu boyutta “işletmenin vizyonuna ulaşmak için, değişim ve

128 A.e., s.163-191. 129 Niven, a.g.e., 2002, s.134.

95

gelişim yeteneklerimizi nasıl sürdürebileceği” sorusu cevaplanmaktadır. Performans

karnesinin öğrenme ve gelişme boyutundaki amaçlar üç kısımdan oluşmaktadır: 130

• İnsan sermayesi,

• Bilgi sermayesi

• Kurumsal sermaye

İnsan sermayesi, stratejik iş ailesinden oluşmakta ve çalışanların

yeteneklerini, eğitimlerini ve bilgi düzeylerini içermektedir. Bilgi sermayesi, stratejik

bilgi teknolojisi portföyünden oluşmakta ve bilgi sistemlerini, veri tabanlarını ve

bilgisayar ağlarını içermektedir. Kurumsal sermaye, kurumun değişim gündeminden

oluşmakta ve kurum kültürünü, liderliği, çalışanların aynı yönde hareket etmesini ve

takım çalışmasını içermektedir.131 Öğrenme ve gelişme boyutunda yaygın olarak

kullanılan performans ölçütlerine örnekler Tablo 2.10’da verilmiştir.132

Tablo 2.10: Öğrenme ve Gelişme Boyutunda En Fazla Kullanılan Performans Ölçütleri

• Çalışanların mesleki dernek ve kuruluşlara üyelikleri

• Eğitim yatırımlarının müşteri sayısına oranı • Çalışanların ortalama hizmet süreleri • Yüksek seviyede çalışanların oranı • Kendi bilgisayarı olan çalışan sayısı • Çalışanların verimliliği • Birden fazla işlev için eğitim almış çalışan

sayısı • İşe gelmeme sayısı • Çalışanların yaptığı öneriler • Lider geliştirme

• Çalışanların memnuniyeti • İşletmenin hisse sahibi yapma

programlarına çalışanların katılımı • İş kazalarında kaybolan zaman • Çalışan başına düşen katma değer • Halihazırdaki iş başvuruları • Çalışma çevresi kalitesi • İç iletişim oranları • Yetki endeksi • Eğitim için harcanan zaman • Rapor edilen iş kazaları • Etik ihlalleri

2.3.2. Performans Karnesinde Kullanılan Diğer Boyutlar

Kaplan ve Norton’un (1996) ilk olarak geliştirdiği ve artık gelenekselleşen

performans karnesi dört boyuttan oluşmaktadır. Performans karnesi kullanan

işletmelerin çoğunda performans karnesi hazırlanırken bu dört boyut değiştirilmeden

130 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (c), s.52-63. 131 A.e. 132 Niven, a.g.e., 2002, s.140.

96

uygulanmıştır.133 Ancak işletmenin yapısı veya yaptığı işlerin özelliği nedeni ile, bazı

uygulamalarda esasen performans karnesinin geleneksel dört boyutundaki yaklaşım

kullanılmakla birlikte, boyutlar tamamen değiştirilerek üç, dört, beş, altı hatta yedi

boyutlu yeni performans karneleri oluşturulmuştur. Bazı uygulamalarda ise, bu dört

boyutun ikisinin, üçünün veya tamamının değiştirilmeden alınıp, birkaç boyut daha

eklendiği görülmektedir. Kaplan ve Norton’un dört boyutlu performans karnesinden

farklı boyutlar kullanan işletmelere, özellikle kar amacı olmayan işletmeler, çok

uluslu işletmeler, kamu kurumları ve işletmelerin destek birimleri için hazırlanan

performans karneleri örnek oluşturmaktadır.

İsveç merkezli uluslararası bir sigorta şirketi olan Scandia için hazırlanan

performans karnesi, (1) finansal boyut, (2) müşteri boyutu, (3) süreçler boyutu, (4)

yenileme ve gelişme boyutu ve (5) çalışanlar boyutu olmak üzere beş boyuttan

oluşmaktadır.134

General Electrics ve 3M gibi çok uluslu işletmelerin performans karnesinde

(1) finansal boyut, (2) müşteri boyutu, (3) süreçler boyutu, (4) yenilikler ve gelişme

boyutu olan geleneksel dört boyuta ek olarak beşinci bir boyut olarak (5) uluslararası

boyutun eklenmesi önerilmektedir.135

Nike firmasının Avrupa’daki faaliyetler birimi için hazırlanan performans

karnesi, (1) müşteri boyutu, (2) sürdürülebilirlik boyutu, (3) süreç iyileştirme boyutu,

(4) finansal boyut, (5) ürün akışı boyutu ve (6) insan kaynakları boyutu olmak üzere

altı boyuttan oluşmaktadır.136

Avustralya’nın Melborn şehrinin yerel yönetiminin tesislerinin hizmet

performansını ölçmek için hazırlanmış bir “hizmet performans karnesi”, (1) hizmet

133 Örneğin, aşağıdaki yayınlara konu olan işletmelerdeki uygulamalarda geleneksel dört boyut değiştirilmeden kullanılmıştır: D. Irwin, “Strategy mapping in the public sector”, Long Range Planning, C: XXXV, No: 6, 2002, s.637-647; Tom Albright, Stan Davis, Aleecia Hibbets, “Tri-cities community bank: A balanced scorecard case”, Strategic Finance, C: LXXXIII, No: 4, 2001, s.54-59. 134 Noah P. Barsky, Wayne G. Bremser, “Performance measurement, budgeting and strategic implementation in the multinational enterprise”, Managerial Finance, C: XXV, No: 2, 1999, s.9-10. 135 Steven P. Landry, Wai Yee Canri Chan, Terrance Jalbert, “Balanced scorecard for multinationals”, Journal of Corporate Accounting & Finance, C: XIII, No: 6, 2002, s.37-39. 136 Clemens Lohman, Leonard Fortuin, Marc Wouters, “Designing a performance measurement system: A case study”, European Journal of Operational Research, C: CLVI, Sayı: 2, 2004, s.274.

97

boyutu, (2) finansal boyut, (3) toplum/müşteri boyutu ve (4) binaların durumu ve

kullanımı boyutu olmak üzere dört boyuttan oluşmaktadır.137

Rexam Custom Europe için hazırlanan performans karnesi, (1) finansal

(hissedarlar) boyut, (2) olağanüstü gelişmeler boyutu ve (3) sürekli gelişme boyutu

olmak üzere sadece üç boyuttan oluşmaktadır.138

Kar amacı olmayan bir işletme olan WorkSource Enterprises için hazırlanan

bir performans karnesinde (1) finansal, (2) iç verimlilik, (3) müşteri geliştirme, (4) iş

gelişimi ve (5) yenilikler olmak üzere beş boyut önerilmektedir.139 Kar amacı

olmayan sağlık kuruluşları için hazırlanan bir performans karnesi modelinde, (1)

müşteri boyutu, (2) süreçler boyutu, (3) öğrenme ve gelişme boyutu ve (4) kamu

yararı boyutu yer almış ve finansal boyut ayrı olarak ele alınmayarak, kısmen de olsa

kamu boyutunun içine yerleştirilmiştir.140

A.B.D.’de State Auditor’s Office için hazırlanan performans karnesi, (1)

müşteri boyutu, (2) iç süreçler boyutu, (3) bilgi boyutu, (4) finansal boyut ve (5)

misyon boyutu olmak üzere beş boyuttan oluşmaktadır. 141

Bilgi teknolojileri için hazırlanan bir performans karnesi, (1) faaliyetler, (2)

faydalar, (3) teknoloji/sistem, (4) stratejik rekabet ve (5) kullanıcı merkezlilik olmak

üzere beş boyuttan oluşmaktadır.142 Bilgi teknolojileri için hazırlanan diğer bir

performans karnesi ise, (1) kullanıcı merkezlilik, (2) işe katkı, (3) faaliyetlerde

mükemmelleşme ve (4) gelecek odaklılık olmak üzere dört boyuttan oluşmaktadır.143

Bilgi sistemlerinin performansını ölçmek için hazırlanan bir “bilgi işlem performans

137 Nicola Brackertz, Russell Kenley, “A service delivery approach to measuring facility performance in local government”, Facilities, C: XX, No:3, 2002, s.129-134. 138 Butler, Letza ve Neale, a.g.e., s.247. 139 William K. Carter, “Instructional case: WorkSource Enterprises: How the board of directors monitors performance”, Issues in Accounting Education, C: XIV, No: 3, 1999, s.447-448. 140 S. Noorein Inamdar, v.d., “The Balanced Scorecard: a strategic management system for multi-sector collaboration and strategy implementation”, Quality Management in Health Care, C: VIII, No: 4, 2000, s.21-39. 141 Deborah L. Kerr, “Accountability by numbers”, Journal of Accountancy, C: CXCV, No: 6, 2003, s.61-71. 142 Rodney A. Stewart, Sherif Mohamed:“Evaluating the value IT adds to the process of project information management in construction”, Automation in Construction, C: XII, No: 4, 2003, s.410. 143 Wim Van Grembergen, Ronald Saull ve Steven De Haes, “Linking the IT balanced scorecard to the business objectives at a major Canadian financial group”, Journal of Information Technology Cases and Applications, C: V, No:1, 2003, s.30.

98

karnesi modeli”nde, (1) son kullanıcılar açısından kullanıcı merkezlilik boyutu, (2)

yönetici açısından işe kattığı değer boyutu, (3) faaliyetler açısından iç süreçler

boyutu ve (4) gelişme ve öğrenme açısından geleceğe hazır olma boyutu, olmak

üzere dört boyut bulunmaktadır.144

Teknolojik varlıklar üreten işletmelerin performans yönetimlerini inceleyen

bir araştırmanın sonuçlarına göre, araştırmaya katılan teknolojik varlıklar üreten

işletmelerin kullandıkları performans ölçütlerine göre oluşturulan performans

karnesi, (1) teknolojinin pazarlanması, (2) müşteri odaklılık, (3) teknoloji birikimi,

(4) teknolojinin korunması, (5) teknolojinin elde edilmesi, (6) çalışanların yetkinliği

ve (7) yönetim boyutları olmak üzere yedi boyut üzerine kurulmuştur.145

E-ticaret işletmeleri için hazırlanan bir performans karnesi, (1) üretimde

yenilikler, (2) müşteri ilişkileri, (3) yapısal yönetim ve (4) finansal boyut olmak

üzere dört boyuttan oluşmaktadır.146

2.4. PERFORMANS KARNESİ KULLANIMININ

İŞLETMEYE SAĞLADIĞI FAYDALAR

Performans karnesi, işletme stratejilerinin ve vizyonunun eyleme

dönüştürülmesini sağlamaktadır. Performans karnesi sayesinde, işletmeler

performans yönetim sistemini işletmenin stratejik hedefleri üzerine kurmaktadır.

Böylece, kurumsal stratejiler birimler tarafından benimsenmekte ve kurum içi

bütünlük sağlanmaktadır. Performans karnesi, tepe yönetimi tarafından hazırlanan

stratejilerin belirgin, anlaşılır ve odaklanmış stratejik hedefler haline dönüşmesine ve

dolayısıyla işletmenin performansının artmasına yardımcı olmaktadır. Performans

karnesi bir stratejik performans ölçüm sistemi olarak, işletmelerdeki stratejik kontrol

sistemine de bir altyapı oluşturmakta ve bireysel ve birimsel hedefleri kurumsal

144 Maris Martinsons, Robert Davison ve Dennis Tse, “The balanced scorecard: a foundation for the strategic management of information systems”, Decision Support Systems, C: XXV, No: 1, 1999, s.76. 145 Pekka Utunen, “Identify, measure, visualize your technology assets”, Research Technology Management, C: XLVI, No: 3, 2003, s.35. 146 Magali Dubosson-Torbay, Alexander Osterwalder ve Yves Pigneur, “E-business model design, classification, and measurements”, Thunderbird International Business Review, C: XLIV, No: 1, 2002, s.19-20.

99

stratejilerle aynı doğrultuya yönlendirmektedir.147 Özellikle, strateji haritaları

yardımıyla, çalışanların yaptıkları iş ile kurum stratejileri arasındaki bağlantıyı açık

bir şekilde görmeleri sağlanmaktadır.

Performans karnesi, stratejinin işletme içine yayılmasını, stratejik hedefler

doğrultusunda önlemler alınmasını ve işletmenin farklı kademelerindeki yönetim

süreçlerinin birbiri ile bağlantılı olmasını sağlamaktadır.148 Performans karnesi,

işletmenin değer sistemi ile stratejileri arasında uyum sağlamakta ve çalışanların

performansını kurum performansına göre değerlendirerek çalışanların işletmenin

amaçlarına uygun davranmasını sağlamaktadır.149

Performans karnesi, finansal olmayan performans ölçütlerinin performans

yönetim sisteminde sayısal bir şekilde ifade edilmesine yardımcı olmaktadır.

Geleneksel performans ölçüm sistemlerinde sadece finansal ölçütler

kullanılmaktadır. Sadece finansal hedeflere göre oluşturulan bir işletim ve kontrol

sistemi, stratejik amaçların uzun vadedeki gelişimini gösterememektedir. İşletmeler

performans karnesi ile, bugünkü durumlarını gösteren finansal sonuçları izlerken,

aynı zamanda gelecekteki gelişmeleri için gereken maddi olmayan varlıkları elde

edebilmekte ve gerek duyulan beceri ve yetenekleri geliştirebilmektedir.150

Performans karnesi, teknolojik gelişmelerle birlikte iş dünyasının bilgi

gereksinimini karşılamaya yönelik bir yönetim muhasebesi sistemi kurulmasına

yardımcı olmaktadır. Performans karnesi, karar vericilere kullanacakları bilgileri,

daha anlaşılır, sade ve özet olarak sunmaktadır. Performans karnesi, kurumun birçok

birimindeki raporları tek bir yönetim raporu haline dönüştürmekte ve bu sayede

yöneticiler işletmenin performansına hızlı ama kapsamlı bir şekilde

bakabilmektedir.151

A.B.D.’de IMA üyelerine yapılan bir anketin sonuçlarına göre, performans

karnesi kullanan işletmelerde çalışanların karar vermede kullandıkları bilgilere sahip

olma oranının, performans karnesi kullanmayanlara göre daha fazla olduğu

147 Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a), s. 10-18. 148 Sağmanlı ve Ersen, a.g.e., s. 128. 149 Özbirecikli ve Ölçer, a.g.e., s.46. 150 Zaim, a.g.e., s.190-191. 151 Latshaw ve Choi, a.g.e., s.27-30.

100

belirlenmiştir. Aynı araştırmanın sonuçlarına göre, performans karnesi kullanan

işletmelerde kullanılan bilgiler, stratejik odaklıdır ve çalışanların verdikleri kararların

performans hedeflerine uygun olmasına yardımcı olmaktadır. Performans karnesi,

ayrıca bilgi işlemeyi kolaylaştırmakta ve karar vericilerinin değişik kaynaklardan

gelen bilgi yükü yoğunluğunu azaltmaktadır.152

Performans ölçümünde, işletmenin maddi varlıkları ile birlikte maddi

olmayan varlıklarının değerinin dikkate alınması sağlanmıştır.

2.5. PERFORMANS KARNESİNE GETİRİLEN

ELEŞTİRİLER

Performans karnesi ilk ortaya çıktığında bir çok yazar performans karnesine

şüphe ile yaklaşmış ve performans karnesi uygulamasına yönelik farklı eleştiriler

yöneltmişlerdir. Bu eleştirilerin bir kısmı performans karnesinin yapısı ile ilgili iken,

bir kısmı da uygulama ile teori arasındaki farklılıklarla ilgilidir. Genel olarak,

performans karnesine aşağıdaki eleştiriler yöneltilmiştir.

Performans karnesi kullanan bazı işletmelerde kullanılan performans ölçütleri

belirlenirken gerçekten odaklanılması gereken hedefler yerine, ölçülmesi kolay olan

hedefler tercih edilmektedir. Ayrıca, performans karnesi kullanan bazı işletmelerde,

performans karnesi ile ilgili bilgilerin tüm organizasyon birimlerine ulaştırılmasında

büyük sorunlar yaşanmaktadır.153

Her bir performans ölçütü için gerçek verileri, makul bir şekilde izlemek zor

olmaktadır. Ayrıca, elde edilen performans verileri bazen yeterli olmadığı için

reddedilmektedir. Yöneticiler, hem finansal verileri hem de finansal olmayan verileri

kendi sonuçlarını tam yansıtmadığını ifade ederek kabul etmeyebilmektedir.154

Performans karnesi kullanan bazı işletmelerin finansal ölçütlere hala çok

fazla önem verdiği ve performans boyutlarına dengeli bir ağırlık vermediği

görülmektedir. Örneğin, performans karnesinin ilk uygulanmaya başlandığı yıllarda 152 Laurie Burney McWhorter, “Does the Balanced Scorecard Reduce Information Overload?”, Management Accounting Quarterly, C: IV, No: 4, 2003, s.23-27. 153 Paul A. Phillips, “Performance measurement systems and hotels: a new conceptual framework”, International Journal of Hospitality Management, C: XVIII, No: 2, 1999, s.171-182. 154 The Buttonwood Group, “What Exactly Is a Best Practice?”, Business Credit, C: CVI, No: 1, 2004, s.39-46.

101

yapılan bir araştırmaya göre, bu araştırmaya konu olan 60 işletmenin performans

karnelerinin, ortalama olarak finansal boyuta %56, müşteri boyutuna %19, süreçler

boyutuna %12, yenilik ve öğrenme boyutuna %5 ve diğer boyutlara %9 oranında yer

verdikleri belirlenmiştir. Aynı araştırma sonuçlarına göre, bu işletmelerde

performans karnesi ile çalışanların ödül sisteminin bağlantısının da tam olarak

kurulmadığı sonucuna varılmıştır. 155

Bir araştırmaya göre, performans karnesi uygulamasında karşılaşılan en

önemli sorunlar, performans ölçütlerinin strateji ile bağının iyi kurulamaması,

performans boyutları arasında neden-sonuç ilişkisinin yeterince oluşturulamaması,

doğru performans hedeflerinin seçilememesi ve ölçümlerin yanlış şekilde

yapılmasıdır.156

Performans karnesi modelinde, zaman unsuruna yer verilmediğinden,

performans karnesinin dört boyutu arasındaki neden-sonuç ilişkisi tanımının sorunlu

olduğu belirtilmiştir. Performans karnesi içindeki bir boyutun, diğer bir boyutu

neden-sonuç ilişkisi içinde etkileyebilmesi için belirli bir sürenin geçmesi

gerekmektedir. Ancak, performans karnesi modelinde zaman unsuruna yer

verilmediğinden, performans boyutları arasındaki neden-sonuç ilişkisi aynı zaman

aralığı içinde ölçülmektedir. Ayrıca, performans karnesi boyutlarının içindeki

performans ölçütlerinin de birbirini neden-sonuç ilişkisi içinde etkilemesi

sorgulanmıştır.157

Performans karnesinin stratejik kontrol aracı olarak sunduğu hizmet

sorgulanmıştır. Performans karnesi modelinin rakipler ve teknolojik gelişmeler gibi

unsurları izlemede yetersiz kaldığından dolayı riskleri göz önüne almadan sadece

mevcut stratejiye göre hareket ettiği belirtilmiştir.158

155 Ittner ve Larcker, a.g.e., s.205-238. 156 Christopher D. Ittner, David F. Larcker, “Coming up short on nonfinancial performance measurement”, Harvard Business Review, C: LXXXI, No: 6, 2003. 157 Hanne Nørreklit, “The balance on the balanced scorecard - A critical analysis of some of its assumptions”, Management Accounting Research, C: XI, No: 1, 2000, s.71-72. 158 Hanne Nørreklit, “The Balanced Scorecard: what is the score? A rhetorical analysis of the Balanced Scorecard”, Accounting, Organizations and Society, C: XXVIII, No: 6, 2003, s.591-619; Nørreklit, a.g.e., s.65-88.

102

Bir araştırmada, performans ölçütleri arasındaki nedensellik ilişkisinin, bazı

işletmeler tarafından tam olarak anlaşılamadığı belirlenmiştir. Nitekim, bu

araştırmada, Finlandiyalı işletmelerin ölçütlerini neden-sonuç ilişkisine göre değil de

birbirinden bağımsız olarak oluşturdukları sonucuna varılmıştır.159

İşletmenin iç ve dış çevresi durgun olmadığından, işletmenin stratejik

önceliklerini ortaya koymak ve performans ölçümünü bu stratejilere göre yapmak zor

olmaktadır. İşletmenin sahip olduğu bilgiler, dinamik yapısı içinde kısa sürede

eskiyebilmektedir ve stratejilerin bu değişime uyum sağlaması zor olabilmektedir.

Bu nedenle, performans karnesi işletmeye dinamik bir bakış açısı kazandıramazsa,

performans karnesi uygulamasının başarı olasılığı azalmaktadır.160 Performans

karnesi statik bir yöntem olduğundan, dinamik bir ortamda hareket etmekte olan

işletmelerin geleneksel performans sistemlerinde karşılaştıkları tüm sorunlara çare

olamamaktadır. Performans karnesi, rakiplerin hareketlerini ve işletme yönetiminin

karşı hareketlerini tam olarak yansıtmamaktadır. Performans karnesine bu eleştirileri

yöneltenler, bu sorunların dinamik bir yönetim raporlama sistemi ile çözülebileceğini

söylemektedirler.161

Performans karnesinin önemli eleştiriler almasının nedeninin teorik altyapısı

tam oluşturulmadan sunulması olarak gösterilmiştir.162

Performans karnesi, Peter Drucker tarafından geliştirilen hedeflerle yönetim

yaklaşımına göre tasarlanmıştır. Hedeflerle yönetim yaklaşımının uygulanmasında,

işletmenin sadece bir kısmına uygulanabilmesi ve sistem içinde insani ilişkileri göz

önüne almaması nedenlerinden dolayı başarısız olduğu ve hedeflerle yönetim

yaklaşımının uygulanmasında başarısızlıklarına neden olan bu sebeplerin performans

karnesi için de geçerli olduğu söylenmektedir.163

159 Malmi, a.g.e., s.217 160 Örnek, a.g.e. 161 Kenton B. Walker, “Corporate performance reporting revisited – the balanced scorecard and dynamic management reporting”, Industrial Management & Data Systems, C: XCVI, No: 3, 1996, s.24–30. 162 Laitinen, a.g.e., s.314. 163 David Dinesh, Elaine Palmer, “Management by Objectives and the Balanced Scorecard: Will Rome Fall Again”, Management Decision, C: XXXVI, No: 6, 1998.

103

Performans karnesinin otomasyonu ile birlikte, performans ölçütlerinin

ölçülmesi beklenenden daha zor olmaktadır. Finansal ölçütlerin ölçülmesi, işletmeler

tarafından uzun yıllardır kullanıldığı için, finansal olmayanlara göre daha kolay

olmaktadır. Ayrıca, performans ölçütlerinin sayısal olarak ifade edilmesinde de

zorluklarla karşılaşılmaktadır.164

Performans karnesinin verimli olarak çalışabilmesi için, sürekli olarak

güncellenmesi gerekmektedir. Performans karnesinin güncellenmesi, yüksek

maliyetli ve çok zaman alıcı olabilmektedir. 165

Bir çalışmada, performans karnesinin stratejileri harekete geçirmesindeki dört

işlevi irdelenmiştir. Performans karnesinin bu dört temel işlevinden işletmenin

vizyonunun ve stratejilerinin açıklanmasında ve stratejik amaçların işletme içinde

çalışanlara duyurulmasında başarılı olduğu, stratejik geri-bildirim sağlanmasında

kısmen başarılı olduğu, ancak planlamanın ve hedef belirlemesinin yapılmasında

yeterince iyi olmadığı belirtilmiştir.166

Performans karnesine yapılan eleştiriler sonucunda performans karnesinde

bazı revizyonlar yapılmıştır. Kaplan, bu konuyu daha sonraki makalelerinde

düzeltmiş ve strateji haritalarını önermiştir.

2.6. PERFORMANS KARNESİ BENZERİ PERFORMANS

ÖLÇÜM YÖNTEMLERİ

Performans karnesi yönteminin yaygınlaşması ile birlikte benzer performans

ölçüm ve yönetim yöntemleri de ortaya çıkmaya başlamıştır. Bunların en çok bilinen

ikisi, maddi olmayan varlıklar cetveli (intangible assets monitor) ve Skandia Klavuzu

(Skandia Navigator) yöntemleridir. Ayrıca, performans karnesinin yaygınlaşması ile

birlikte, Fransa’da elli yıldır kullanılan “kumanda paneli (tableau de bord) yöntemi”

ile performans karnesinin bir çok benzer yönünün olduğu belirtilerek, performans

karnesinin kumanda paneli yönteminden etkilenerek ortaya çıktığı savunulmuştur.

164 Andrew Gautreau, Brian H. Kleiner, “Recent trends in performance measurement systems - the balanced scorecard approach” Management Research News, C: XXIV, No: 3, 2001, s.153-156 165 A.e. 166 Steven Salterio, Alan Webb, “The balanced scorecard”, CA Magazine, C: CXXXVI, No: 6, 2003, s.39-41.

104

2.6.1. Kumanda Paneli Yöntemi

Kumanda paneli yöntemi, performans karnesinden 60 yıl kadar önce 1932’de

Fransa’da kullanılmaya başlanmış olan bir performans ölçüm sistemidir. Bu yöntem,

tepe yönetiminin işletme faaliyetlerine genel olarak ve hızlı bir şekilde görebilmesini

sağlayan bir panel niteliğinde olduğundan dolayı, bir aracın kumanda paneline

benzetilmiş ve “kumanda paneli (tableau de bord) yöntemi” diye adlandırılmıştır.167

Kumanda paneli yöntemi, ilk olarak süreç mühendislerinin üretim süreçlerini

iyileştirmeye çalışmaları sonucunda ortaya çıkmıştır. Bu nedenle, ilk dönemlerinde

muhasebe ile ilgili ölçütler kullanılmayan kumanda paneli, genellikle mühendislik

esaslı ölçütlerden oluşmuştur. Zamanla değişime uğrayan kumanda paneline 1950’li

yılların sonlarında bütçe ile ilgili bilgiler eklenmeye başlamıştır. Kumanda paneli,

1980’li yıların sonunda, daha kapsamlı bir raporlama aracı olarak kullanılmaya

başlanmıştır.168 Günümüzde kumanda panelinde, işletmenin vizyonu ve misyonu, her

bir işletme birimi için belirlenen hedeflere dönüştürülmekte, daha sonra birimlerin

hedefleri, anahtar başarı faktörlerine ve son olarak da birimlerin performansını

gösteren sayısal performans ölçütlerine dönüştürülmektedir.169

Şekil 2.8’de kumanda panelinin işleyişi görülmektedir. 170

167 Veronique Malleret, Annick Bourguignon, Hanne Norreklit, Balanced scorecard versus French tableau de bord: beyond dispute, a cultural and ideological perspective, (Çevrimiçi) http://www.hec.fr/hec/fr/professeur_recherche/cahier/compta/CR724.pdf, Groupe HEC, Fransa, 2001. 168 A.e. 169 M. J. Epstein, J. Manzoni, “The Balanced Scorecard and Tableau de Bord: Translating strategy into action”, Management Accounting, 1997, s.28-36. 170 Marc Epstein, Jean-François Manzoni, “Implementing Corporate Strategy: From Tableaux de Bord to Balanced Scorecards”, European Management Journal, C: XVI, No: 2, 1998, s.190-203.

Misyon Vizyon

Şekil 2.8: Kumanda Panelinin İşleyişi

Hedefler

Anahtar Başarı Faktörleri

Anahtar Performans Ölçütleri

Kaynak: Marc Epstein, Jean-François Manzoni, “Implementing Corporate Strategy: From Tableaux de Bord to Balanced Scorecards”, European Management Journal, C: XVI, No: 2, 1998, s.192.

105

Kumanda paneli yöntemi, tepe yönetiminin karar vermesinde kullandığı ve

işletme ile ilgili bazı anahtar ölçütleri hızlı bir şekilde görebildiği bir panel

niteliğindedir. Tepe yönetiminin işletmenin tamamını görmesi için, tek bir kumanda

paneli yeterli değildir. Bundan dolayı yöneticiler, Şekil 2.9’da görüldüğü gibi,

birbirinin içine yerleştirilen birimler ve bölümler için hazırlanan değişik düzeylerdeki

bir çok kumanda panelinden oluşan entegre bir yapıyı kullanmaktadır.171

Şekil 2.9’daki tepe yönetimine ait olan “Kumanda Paneli A”, üç alt bölüme

ait olan “Kumanda Paneli B”, “Kumanda Paneli C” ve “Kumanda Paneli D”’nin

bileşiminden oluşmaktadır. B alt bölümüne ait olan “Kumanda Paneli B”, iki alt

fonksiyona ait olan “Kumanda Paneli B1” ve “Kumanda Paneli B2”’nin

bileşiminden oluşmaktadır. B2 alt fonksiyonuna ait olan “Kumanda Paneli B2”, üç

bölgeye ait olan “Kumanda Paneli B21”, “Kumanda Paneli B22” ve “Kumanda

Paneli B23”’nin bileşiminden oluşmaktadır.

171 A.e., s.190-203.

A

B

C

D

C1

C2

D1

D2

B1

B2

Şirketin Tepe Yönetimi

Birimler/ Fonkisyon

Bölümler

Bölgeler, v.b.

B21

B22

Şekil 2.9: Birbirinin İçine Yerleştirilen Kumanda Panelleri

Kaynak: Marc Epstein, Jean-François Manzoni, “Implementing Corporate Strategy: From Tableaux de Bord to Balanced Scorecards”, European Management Journal, C: XVI, No: 2, 1998, s.192.

B23

Kumanda Paneli A = B + C + D Kumanda Paneli B = B1 + B2 Kumanda Paneli B2 = B21 + B22 + B23

106

Fransa’daki işletmeler performans ölçümünde kumanda paneli yöntemini

tercih etmekte veya en azından kendi kullandıkları yöntemi, kumanda paneli yöntemi

olarak tanımlamaktadır. Bu nedenle, Fransa’daki işletmelerin performans karnesi

kullanımı ile ilgili yapılan bir araştırmada, performans karnesi kullandığını söyleyen

Fransız işletmelerin oranının %3 gibi diğer ülkelere göre çok düşük bir oranda

olduğu belirlenmiştir.172 Fransa’da performans karnesi kullanım oranının az

olmasının bir nedeni de ideolojik ve kültürel sebepler ve Fransızların genel olarak

Amerikan ürünlerine karşı olan direncinin bu alanda kendini göstermiş olmasıdır.173

Kumanda panelinin performans karnesi ile benzer yönleri olmakla birlikte, iki

yöntemin birbiri ile farklı oldukları yönleri de vardır. Kumanda paneli yöntemi de,

performans karnesi gibi vizyon ve misyonu göz önüne almakta ve işletme vizyonunu

ve misyonunu performans hedeflerine ve performans ölçütlerine dönüştürmektedir.

Ayrıca, kumanda paneli yöntemi de, performans yönetimde maddi varlıklar yanında

maddi olmayan varlıkları da dikkate almaktadır.174

Kumanda paneli yöntemi, çok uzun yıllardır bilinmesine karşın performans

karnesi ile olan farklı yönleri nedeniyle, performans karnesi kadar uygulamada

yaygınlaşmamış ve Fransa dışında geniş bir kullanım alanı bulamamıştır.175

Kumanda paneli yöntemi ile performans karnesi arasındaki farklılıklardan bazıları

şunlardır:176

• Performans karnesinde performans, boyutlar halinde incelenmektedir.

Kumanda paneli yönteminde ise, performans boyutlar halinde gruplara

ayrılmamıştır, bundan dolayı bir karmaşıklık vardır.

• Kumanda paneli, finansal olmayan ölçütleri içermektedir, ancak finansal

olmayan ölçütler performans karnesindeki gibi sistemli bir şekilde stratejiye

bağlanmamıştır.

172 Akgül, a.g.e., s.73-82. 173 Malleret, Bourguignon ve Nørreklit, a.g.e. 174 Malleret, Bourguignon ve Nørreklit, a.g.e.; Akgül, a.g.e., s.73-82. 175 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (b), s.87-104 176 Caroline Goulian, Alexander Mersereau, “Performance Measurement: Implementing a Corporate Scorecard”, Ivey Business Journal, C: LXV, No: 1, 2000, s.48-53; Malleret, Bourguignon ve Nørreklit, a.g.e.; Akgül, a.g.e., s.73-82; Epstein ve Manzoni, a.g.e., s.190-203.

107

• Performans karnesi, çalışanların ödüllendirilme ve yükseltme sistemi ile

ilişkilendirilmiştir. Kumanda paneli yönteminde ödüllendirme ile ilgili bir

vurgu yapılmamıştır.

• Kumanda panelinin özel bir modeli yoktur, yöneticinin düşünceleri ve

çevresel unsurlara göre tasarlanmaktadır. Bu nedenle, kumanda panelinin

uygulanması performans karnesine göre daha zordur.

• Kumanda panelinde, performans ölçütleri “dengeli” bir şekilde

kullanılmamaktadır. Kumanda paneli uygulamalarında, finansal ölçütlere çok

fazla ağırlık verildiği görülmektedir.

• Uygulamalarda görülmektedir ki, Fransız yöneticiler kumanda panelini

toplantılar ve tartışma ortamları ile herkesin paylaşımına açmak yerine, bir

uzaktan yönetim aracı gibi kullanmaktadır. Bu nedenle, kumanda paneli

kullanılırlığını ve gücünü yitirmektedir.

2.6.2. Maddi Olmayan Varlıklar Cetveli ve Skandia Kılavuzu

Yöntemleri

Sveiby tarafından geliştirilen maddi olmayan varlıklar cetveli (MOVC-

Intangible Assets Monitor), performans karnesi gibi dört boyuttan oluşmaktadır.

Maddi varlıkları performansı için “maddi net defter değeri” boyutu kullanılırken;

maddi olmayan varlıkların performansı için, “işletmenin iç yapısı”, “işletmenin dış

yapısı” ve “bireysel yetenekler” boyutları kullanılmaktadır. MOVC’nin dört

boyutundaki performans, büyüme miktarı, yenilik / yenileme, verimliliği sağlama ve

riski en aza indirme olmak üzere üç kategoride ölçülmektedir. Bu üç kategorinin her

birinin altında birkaç farklı performans ölçütü bulunmaktadır. Sveiby’nin işletmesi

olan Celemi, MOVC yöntemine göre hazırlanan performans tablolarını 1995 yılından

beri internet ortamında yayınlamaktadır.177 Şekil 2.10’de bir MOVC yapısı

görülmektedir. 178

177 Alain Abran, Luigi Buglione, “A multidimensional performance model for consolidating Balanced Scorecards”, Advances in Engineering Software, C: XXXIV, No: 6, 2003, s.340-341; Murat Ertuğrul, a.g.e. 178 Karl-Erik Sveiby, “Creating Value with The Intangible Assets Monitor”, (Çevrimiçi), http://www.sveiby.com, 2003.

108

Şekil 2.10: Maddi Olmayan Varlıklar Cetveli

Maddi Olmayan Varlıklar

Maddi Varlıklar Dış Yapı İç Yapı Yetenekler

Büyüme Miktarı

Yenilik / Yenileme

Verimliliği sağlama

Değ

er Y

arat

ma

Riski en aza indirme

Kaynak: Karl-Erik Sveiby, “Creating Value with The Intangible Assets Monitor”, (Çevrimiçi), http://www.sveiby.com, 2003.

Edvinsson and Malone tarafından geliştirilen Skandia Kılavuzu (Skandia

Navigator) da, performans karnesi gibi dört boyuttan oluşmaktadır. Skandia

Kılavuzu’nun dört boyutu, “hissedarların sermayesi”, “kurumsal sermaye”, “müşteri

sermayesi” ve “insan sermayesi”dir.179

Skandia Kılavuzu, uygulamada performans karnesine benzer olarak finansal,

müşteri, süreç ve yenilik ve gelişme boyutlarını kullanmakla birlikte, modelin

merkezine işletme stratejisi ve misyon yerine “insan odaklılığı”nı koymuştur.180

Performans karnesi, maddi olmayan varlıklar cetveli ve Skandia Kılavuzu

yöntemlerinde kullanılan boyutların karşılaştırılması, Tablo 2.11’de yapılmıştır.181

Tablo 2.11: Performans Karnesi, Maddi Olmayan Varlıklar Cetveli ve Skandia Kılavuzu Yöntemlerinin Karşılaştırılması

Maddi Olmayan Varlıklar Cetveli

Performans Karnesi Skandia Kılavuzu

Maddi varlıklar Maddi Net Defter

Değeri Finansal Boyut Hissedarların Sermayesi

İşletmenin İç Yapısı Süreçler Boyutu Kurumsal Sermaye

İşletmenin Dış Yapısı Müşteri Boyutu Müşteri Sermayesi Maddi Olmayan Varlıklar

Bireysel Yetenekler Öğrenme ve Gelişme

Boyutu İnsan Sermayesi

Kaynak: Alain Abran, Luigi Buglione, “A multidimensional performance model for consolidating Balanced Scorecards”, Advances in Engineering Software, C: XXXIV, No: 6, 2003, s.341.

179 Abran ve Buglione, a.g.e., s.341; Ertuğrul, a.g.e. 180 Ertuğrul, a.g.e. 181 Karl-Erik Sveiby, “The Balanced Score Card (BSC) and the the Intangible Assets Monitor – a Comparison”, (Çevrimiçi), http://www.sveiby.com, 2001.

109

2.7. PERFORMANS KARNESİ İLE TOPLAM KALİTE

YÖNETİMİ İLİŞKİSİ

Performans karnesi, kalite uygulamalarında önemli bir yer elde etmeye

başlamıştır. Günümüzde Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) ve Malcolm

Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (MBNQA) gibi kalite kurumları tarafından,

işletmelerin performanslarını ölçmek için geliştirilen özdeğerlendirme modelleri ile

elde edilen bulguların kurumun özel stratejik hedefleri ile ilişkisi tam olarak

kurulamamaktadır. Bu modeller, performans karnesi ile birlikte kullanıldığı takdirde

bu eksiklik ortadan kalkmaktadır. Toplam kalite yönetiminin uygulamasından çıkan

EFQM İş Mükemmelliği Modeli (İMM) ile stratejiyi eyleme dönüştürmeyi

hedefleyen performans karnesi, işletmenin performansını ileriye taşıma hedefine

uyumlu olarak hizmet etmektedir. Performans karnesi ve İMM birbirinin alternatifi

olan yöntemler değil, birbirini tamamlayan yöntemlerdir.182

İMM’nin unsurları, performans karnesi tarafından büyük ölçüde

desteklenmektedir. Performans karnesinin finansal boyutu, İMM’nin faaliyet

sonuçları ve kaynaklar bölümleri ile; performans karnesinin müşteri boyutu,

İMM’nin müşterilerle ilgili sonuçlar bölümü ile; performans karnesinin süreçler

boyutu, İMM’nin süreçler, çalışanlarla ilgili sonuçlar ve insan kaynakları yönetimi

bölümleri ile ve performans karnesinin gelişme ve öğrenme boyutu, liderlik,

toplumla ilgili sonuçlar ve politika ve strateji bölümleri ile doğrudan ilgilidir.183

Tablo 2.12’de EFQM İş Mükemmelliği Modeli’nin dokuz kriterinin

performans karnesinin hangi boyutları ile ilişkili olduğu gösterilmiştir.

182 Henrik V. Anderson, Gavin Lawrie, Michael Shulver, “Balanced Scorecard ve EFQM İş Mükemmellik Modeli- stratejik yönetim aracı olarak hangisi daha iyi?”, 9. Ulusal Kalite Kongresi, İstanbul, 21-22 Kasım 2000. 183 Goulian ve Mersereau, a.g.e., s.48-53.

110

Tablo 2.12: EFQM İş Mükemmelliği Modelinin Dokuz Kriteri ile Performans Karnesinin Karşılaştırılması

EFQM İMM Kategorileri Performans Karnesinin Boyutları

• Faaliyet Sonuçları (%15) • Kaynaklar (% 9)

• Finansal Boyut

• Müşterilerle İlgili Sonuçlar (%20) • Müşteri Boyutu

• Süreçler (%14) • Çalışanlarla İlgili Sonuçlar (% 9) • İnsan Kaynakları Yönetimi (% 9)

• Süreçler Boyutu

• Liderlik (%10) • Toplumla İlgili Sonuçlar (% 6) • Politika ve Strateji (% 8)

• Öğrenme ve Gelişme Boyutu

Kaynak: Caroline Goulian, Alexander Mersereau, “Performance Measurement: Implementing a Corporate Scorecard”, Ivey Business Journal, C: LXV, No: 1, 2000, s.50.

EFQM’in yaptığı bir araştırmaya katılan Avrupalı şirketlerin %90’ı İMM ile

performans karnesinin ikisinden en az birini; %60’ı ise her ikisini birden

kullanmaktadır. Kullanıcılar, bu iki modeli birbirinin tamamlayıcısı olarak

kullanmaktadır. İMM, işletmeleri toplam kalite yönetimi anlayışını ve temel

doğruları etkinlikle kullanmaya yöneltirken; performans karnesi, işletmeleri stratejik

önceliklere yönlendirmeye çalışmaktadır.184

Stratejik kalite yönetimi uygulanan bir işletmede performans karnesi

kullanılması, istenilen sonuçlara daha kolay ulaşılabilmesini ve işletmenin değişen

şartlara daha kolay uyum göstermesini sağlamaktadır.185

184 Argüden ve Sağdıç, a.g.e., s.9-16. 185 Zaim, a.g.e., s.190-191.

111

3. ÜÇÜNCÜ BÖLÜM: PERFORMANS KARNESİ YÖNTEMİNİN

UYGULANMASI

3.1. BİR İŞLETMEDE PERFORMANS KARNESİNE

GEREKSİNİM DUYULMASININ NEDENLERİ

Bir işletmede performans karnesi uygulaması başlatılacaksa, ilk önce

performans karnesine gerek duyulup duyulmadığı araştırılmalıdır. Aşağıdaki

belirtilerden bir kısmı bile bir işletmede görülüyorsa, bu işletmenin performans

ölçüm sisteminde değişiklikler yapması ya da yeni bir performans ölçüm sistemine

geçmesi gerekmektedir:1

• Bir işletmede karı gösteren performans ölçütleri hariç, diğer bütün

göstergelere göre işletme performansı iyi durumda görülüyorsa,

• Bir işletmenin ürün ve hizmet fiyatları, rakiplerinin fiyatlarına göre daha iyi

olmasına rağmen, müşteriler bu işletmeyi tercih etmiyorsa,

• İşletmenin düzenli olarak yayınladığı performans raporlarının

hazırlanmaması durumunda, raporların yayınlanmaması hiç kimsenin

dikkatini çekmiyorsa,

• İşletme yöneticileri, performans ölçütlerinin anlamı konusunda uzun süren

tartışmalar yapıyorsa,

• Bir işletmede performans ölçütleri çok uzun zamandır değişmediyse,

• İşletmenin kurumsal stratejilerinde kısa bir zaman önce değişim yapılmışsa.

1 Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, Wiley, New York, 2002, s.44.

112

3.2.PERFORMANS KARNESİNİN UYGULAMA

AŞAMALARI

Performans karnesi uygulaması, her işletmenin yapısal özelliklerine ve

uygulamayı yürüten uzmanlara göre farklılık göstermektedir.2 Bu nedenle, bu

bölümde performans karnesinin hazırlanmasında ve uygulanmasında izlenebilecek

farklı yollara örnekler verilecektir.

Kaplan ve Norton, bir performans karnesi uygulamasında, dört aşamanın

izlenmesini önermektedir. Genel olarak bir performans karnesi uygulamasında;

işletmenin vizyonunun ve stratejilerinin açıklanması, stratejik amaçların işletme

içinde çalışanlara duyurulması, performans karnesi uygulamasının planlanması ve

hedef belirlemesi ve stratejik geri bildirimin sağlanması aşamaları izlenmektedir.3

Performans karnesi uygulamasının ilk aşamasında, işletmenin vizyonu ve

stratejileri açıklanmakta ve işletmenin stratejileri, stratejik amaçlar olarak ortaya

konmaktadır. Önce işletmenin stratejik finansal amaçları, daha sonra müşterilerle ve

süreçlerle ilgili stratejik amaçları ve son olarak da öğrenme ve gelişme ile ilgili

stratejik amaçları üzerinde uzlaşma sağlanmaktadır.

Performans karnesi uygulamasının ikinci aşamasında, işletmenin stratejik

amaçları, işletme içinde çalışanlara duyurulmaktadır. Çalışanlar, duvar panoları, e-

posta grupları, bültenler gibi bir çok yolla bilgilendirilmektedir. Ayrıca bu aşamada,

performans karnesi ile ödüllendirme sisteminin bağlantıları kurulmaktadır. Bu

aşamada, belirli stratejik amaçlar yerine getirilebilirse işletmenin stratejilerinin

başarılı bir şekilde gerçekleşebileceği çalışanlara anlatılmaktadır.

Performans karnesi uygulamasının üçüncü aşaması olan planlama ve hedef

belirleme aşamasında, hedefler belirlenmekte, stratejik çalışmalar arasında uyum

sağlanmakta, kaynakların dağıtımı yapılmakta ve uygulamada izlenecek aşamalar

belirlenmektedir.

2 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Putting the Balanced Scorecard to Work”, Harvard Business Review, C: LXXI, No: 5, 1993, s.134-142. 3 Robert S. Kaplan, David P. Norton, Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, 1996 (a), s. 10-18.

113

Performans karnesi uygulamasının son aşamasında ise, stratejik geri bildirim

alınmaktadır. Bu aşamada, performans karnesi uygulaması ile ilgili stratejik geri

bildirimde elde edilen sonuçlar, yönetime sunulmakta ve daha sonraki uygulamalara

örnek olması açısından stratejiler gözden geçirilmektedir.4

Örnek olarak, performans karnesi uygulamasında aşağıdaki aşamalar, sırası

ile izlenebilir.5

• İşletmenin içinde bulunduğu sektörün tanımlanması, sektörün gelişiminin ve

işletmenin sektördeki rolünün açıklanması

• İşletmenin vizyonunun teyit edilmesi ya da yeniden oluşturulması

• Performans ölçümü için gerekli olan boyutların oluşturulması

• İşletme vizyonunun performans boyutlarına göre alt konulara ayrılması ve

stratejik amaçların oluşturulması

• Kritik başarı unsurlarının tanımlanması

• Performans ölçütlerinin oluşturulması, ölçütler arasındaki neden-sonuç

ilişkilerinin açıklanması ve ölçütler arasında bir denge oluşturulması

• En üst düzeydeki performans karnesinin oluşturulması

• Her bir organizasyon birimi için ayrı ayrı performans karneleri oluşturulması

ve performans ölçütlerinin belirlenmesi

• Performans hedeflerinin oluşturulması

• Performans karnesi uygulaması için hareket planının geliştirilmesi

• Performans karnesi uygulamasına başlanması

Performans karnesi uygulamasında sırası ile izlenmesi önerilen bu aşamalar,

bu aşamalarda yapılması gerekenler ve bu aşamalar için gerekli olan süreler Tablo

3.1’de özet olarak gösterilmektedir.

4 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Strategic Learning & the Balanced Scorecard”, Strategy and Leadership, C: XXIV, No:5, 1996 (c), s.20; Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a), s.11. 5 Nils-Göran Olve, Jan Roy, Magnus Wetter, Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard, Wiley, New York, 1999, s.48-83.

114

Tablo 3.1: Performans Karnesinin Kurulum Sürecindeki Aşamalar Aşa

ma

Tanımı

Yapılması gerekenler

Tavsiye edilen süre

1

Sektörü tanımlayın, sektörün gelişimini ve işletmenin sektördeki rolünü açıklayın

Mümkün olduğu kadar çok kişi ile mülakat yapın. İşletmeye dışarıdan bakan biri ile mülakat yapmak sektöre en objektif bakış açısını sağlamak açısından iyi olur. Ayrıca, sektörün durumu ve sektördeki yeni eğilimler hakkında araştırmalar yapılmalıdır.

1-2 ay

2 İşletmenin vizyonunu teyit edin ya da yeniden oluşturun

Tepe yönetimi ile işletme içinde fikirleri dinlenen kişilerin katılacağı seminerler düzenlenmelidir.

1,5 günlük 1-2 adet toplantı

3 Ölçüm için boyutları oluşturun

Tepe yönetiminin, proje gruplarının ve performans karnesi uygulamaları hakkında daha önce tecrübeleri olanların katılacağı seminerler düzenlenmelidir.

1-2 gün

4

Vizyonu boyutlara göre alt konulara ayırın ve stratejik amaçları oluşturun


5 Kritik başarı unsurlarını tanımlayın


2-3 gün

6

Ölçütleri oluşturun, neden-sonuç ilişkilerini açıklayın ve bir denge oluşturun


1-2 gün

7 En üst düzeydeki performans karnesini oluşturun

Tepe yönetimi ve proje grupları bir sonuç belirlemelidir. Tercihen daha önce performans karnesi uygulamaları hakkında tecrübeleri olanların katılımı sağlanmalıdır.

1-2 gün

8

Performans karnesini ve ölçütleri her organizasyon birimi için ayrı ayrı belirleyin

Organizasyonun her birimi için bir proje lideri başkanlığında ayrı bir proje hazırlanmalıdır. Her organizasyon birimdeki çalışmalara proje ile ilgili olan personelin tamamının katılımını sağlamak için seminerler yapılmalıdır. Projelerin koordinasyonu tepe yönetimince sağlanmalıdır ve proje ilerleme raporları alınmalıdır. performans karnesi konusunda uzman kişilerden ölçütler ve başarı unsurları hakkında destek alınmalıdır.

En az 2 ay- Her bir

seminer en az 0,5-1 gün

9 Hedefleri oluşturun Proje grubu liderleri tarafından taslaklar hazırlanmalıdır. Belirlenen hedefler için, tepe yönetiminden onay alınmalıdır.

Tepe yönetiminin

belirlediği süre

10 Hareket planı geliştirin

Her proje grubu tarafından ayrı ayrı hazırlanmalıdır.

Tepe yönetiminin

belirlediği süre

11 Performans karnesini uygulamaya başlayın

Tepe yönetiminin sürekli gözetimi ve desteği ile yürütülmelidir.

Tepe yönetiminin

belirlediği süre

Kaynak: Nils-Göran Olve, Jan Roy ve Magnus Wetter, Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard, Wiley, New York, 1999, s.48-49.

115

Yeni bir performans ölçüm ve yönetim sistemi geliştirilirken önce, işletmenin

içinde bulunduğu sektör tanımlanmakta ve sektörün gelişimi ile işletmenin

sektördeki rolü açıklanmaktadır. Bu aşamada, bir çok kişi ile mülakat yapılarak,

işletmenin sektör içindeki konumu belirlenmektedir. Ayrıca, sektörün mevcut

durumu ve sektördeki yeni eğilimler hakkında araştırmalar yapılmaktadır.

İşletmenin içinde bulunduğu sektörle ilgili yapılan araştırmanın ardından,

işletmenin vizyonu ve stratejisi açıklıkla ortaya konulmaktadır. Bu aşamada,

işletmenin mevcut vizyonu teyit edilmekte veya mevcut vizyon geliştirilerek

yenilenmektedir. İşletme vizyonu belirlenirken tepe yönetiminin ve işletme içinde

fikirleri dinlenen kişilerin görüşleri alınmaktadır. Daha sonra, performans karnesinin

kurulması safhasına geçilerek, işletmenin vizyonu performans boyutlarına göre alt

konulara ayrılmakta ve stratejik amaçlar oluşturulmaktadır. Bu aşamada işletme

stratejileri, ölçülebilir hedefler olarak tanımlanmaktadır.

İşletmenin stratejik amaçları tanımlandıktan sonra, performans ölçümü için

boyutlar oluşturulmaktadır. Performans ölçümü için boyutlar oluşturulurken, önce

finansal hedefler belirlenmekte ve diğer üç boyutla ilişkisi tanımlanmaktadır.

Müşteriler boyutunda, hedef müşteri tipi ve pazar bölümü belirlenerek, müşteri

hedefleri ortaya konmaktadır. Finansal ve müşteri hedeflerine ulaşmak için kritik

süreçler belirlenmekte ve bunlarda sağlanacak gelişme hedefleri kalite, fiyat, zaman,

teknoloji ve risk düzeyi olarak ortaya konmaktadır. Uzun vadeli büyüme ve gelişimi

sağlayacak, insan kaynakları, bilişim teknolojisi ve organizasyon kuralları gibi

altyapı unsurlarında yapılacak değişiklikler ve gelişmeler belirlenmektedir.

Performans ölçümü ile ilgili boyutlar belirlendikten sonra, işletmenin en üst

düzeydeki performans karnesi oluşturulmaktadır. Her organizasyon birimi için o

birimle ilgili performans ölçütlerinden oluşan ayrı bir performans karnesi

oluşturulmaktadır. Birimler bazında belirlenen hedeflerin işletmenin ortak stratejileri

ile bağlantısı kurulmaktadır. Organizasyonun her birimi için ayrı bir proje

hazırlanmalı ve tüm birimlerin projelerinin koordinasyonu tepe yönetimince

sağlanmalıdır.

116

Her işletme birimi için bir performans karnesi oluşturulduktan sonra,

performans karnesinin her bir boyutu ile ilgili performans ölçütleri

oluşturulmaktadır. Performans boyutları arasındaki neden-sonuç ilişkileri

açıklanmakta ve boyutlar arasında bir denge kurulmaktadır. Performans ölçütleri için

hedefler belirlenmektedir. Her birim, kendi hedeflerini hazırlamakta ve belirlenen

hedefler tepe yönetimine onaylatılmaktadır. Son olarak, her proje grubu tarafından

ayrı ayrı hareket planları hazırlanmakta ve performans karnesi uygulaması tepe

yönetiminin sürekli gözetimi ve desteği ile yürütülmektedir.6

Performans karnesi oluşturulurken bir uygulama projesinin hazırlanması ve

bir iş planının izlenmesi gerekmektedir. Bir çalışmada, performans karnesi

uygulaması için performans karnesinin planlanması ve geliştirilmesi olmak üzere iki

bölümden oluşan bir iş akış süreci önerilmektedir.7

Performans karnesinin planlanması sürecinde, performans karnesinin

amaçlarının geliştirilmesi; uygun organizasyon biriminin seçimi; tepe yönetiminin

desteğinin alınması; uygulama takımının kurulması; proje planının formüle edilmesi

ve iletişim planının geliştirilmesi aşamaları izlenmektedir.

Planlama aşaması tamamlanan bir performans karnesi uygulamasının

geliştirme sürecinde ise, uygulamaya altyapı oluşturmak için gerekli olan belgelerin

temin edilmesi; vizyonun, değerlerin, misyonun ve stratejilerin teyit edilmesi veya

yeniden oluşturulması; üst yönetimle görüşmelerin yapılması; amaçların ve ölçütlerin

oluşturulması; çalışanlardan geri bildirim alınması; neden-sonuç bağlantılarının

geliştirilmesi; performans ölçütleri için hedeflerin oluşturulması; performans karnesi

uygulama planının geliştirilmesi aşamaları izlenmekte ve programı yürütenlerle

farklı aşamalarda çalışma toplantıları yapılmaktadır.

Tablo 3.2’de, bir performans karnesi uygulama projesinde haftalık olarak

izlenecek aşamalar, bir iş akış şeması şeklinde gösterilmiştir.

6 A.e. 7 Niven, a.g.e., 2002, s.58-69.

117

20

19

18

17

16

15

14

13

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Amaçların geliştirilmesi

Uygun organizasyon biriminin seçimi

Tepe yönetiminin desteğinin alınması

Uygulama takımının kurulması

Proje planının formüle edilmesi

İletişim planının geliştirilmesi

Uygulamaya altyapı oluşturmak için gerekli olan belgelerin temin edilmesi Vizyon, değerler, misyon ve stratejinin teyit edilmesi veya yeniden oluşturulması

Üst yönetimle görüşmelerin yapılması

Amaçların ve ölçütlerin oluşturulması

Programı yürütenlerle çalışma toplantıları

Çalışanlardan geri bildirim alınması

Neden-sonuç bağlantılarının geliştirilmesi


Ölçütler için hedeflerin oluşturulması


Performans karnesi uygulama planının geliştirilmesi

Tablo 3.2: Bir Performans Karnesi Uygulama Projesinin İş Akış Şeması

Hafta

Planlama Aşaması

1

2

3

4

5

6

Geliştirme Aşaması

1

2

3

4

4 a

4 b

5

5 a

6

6 a

7

Kaynak: Paul R. Niven,.Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, Wiley, New York, 2002, s.64.

118

Performans karnesi uygulamasının iş akış sürecindeki planlama aşamasında

ilk olarak işletmenin neden performans karnesi kullanması gerektiği açıklıkla ortaya

konmalıdır. İşletmenin performans karnesi kullanımından elde etmek istediği

faydalar, açıkça belirtilmelidir. Yöneticilerin sadece yeni bir yöntem olduğu için,

başarılı bir çok işletme tarafından kullanıldığı için veya finansal olmayan ölçütleri

finansal ölçütler gibi başarı ile performans sistemi içinde sunduğu için performans

karnesi uygulamasına başlaması, performans karnesinden bir performans yönetim

sistemi olarak yeterli faydayı görmesini sağlamamaktadır. Performans karnesinin

işletmeye faydalı olabilmesi için, neden performans karnesi kullanılmaya

başlandığının açıkça ortaya konması ve performans karnesinin yönetim sistemi içine

yerleştirmesi gerekmektedir. Bir işletmede performans karnesi kullanılmaya

başlanırken aşağıdaki amaçlara veya benzerlerine ulaşmak hedeflenmektedir:8

• Mevcut stratejilerin açıklığa kavuşturulmasını sağlamak.

• İşletmenin yeni stratejiler geliştirme gereksinimini karşılamak.

• Çalışanlarla işletmenin hedeflerinin aynı doğrultuya getirilmesi.

• İşletme içi iletişimi artırmak ve çalışanların eğitimini desteklemek.

• İşletmenin krize girmesini engellemek.

• Yeni performans hedefleri belirlemek.

• Yeni bir liderlik yaklaşımı ortaya koymak.

• İşletmenin gelişmesi ile ilgili hareketlerde kurum içi uyumu sağlamak.

Planlama aşamasının ikinci adımında, işletme içinde performans karnesi

uygulaması için uygun olan organizasyon birimleri belirlenmektedir. Performans

karnesi uygulamasına öncelikle organizasyonun hangi biriminde başlanacağının

seçimi, birim stratejisinin belirlenme durumu, performans karnesi uygulaması

sırasında birim yönetiminden ne kadar destek alınabileceği, birim içinde performans

karnesi uygulamasına duyulan gereksinim, birim çalışanlarının performans karnesi

uygulamasını destekleme durumu, birimin yaptığı faaliyetlerin kapsamı, birimdeki

8 A.e., s.39-42.

119

kişilerin performans ölçümü hakkındaki bilgileri, performans karnesi uygulaması için

ayrılacak kaynakların olup olmadığı gibi konuların değerlendirildiği bir çalışma

kağıdı kullanılarak yapılmaktadır. Performans karnesi uygulaması için uygun olan

organizasyon biriminin seçiminde kullanılacak çalışma kağıdı, örnek olarak bir

işletmenin “A işletme birimi” için Tablo 3.3’deki gibi hazırlanmaktadır.9

Tablo 3.3: Organizasyon Biriminin Seçiminde Kullanılan Çalışma Kağıdı Performans Karnesi Projesi

Organizasyon Birim Değerlendirmesi A İşletme Birimi

10

Üzerinden Puanı

Ağırlık Toplam Puanı

Açıklama

Strateji belirleme

10 % 30 3,00 Bu birim çok yakın bir zamanda önümüzdeki beş yıl için yeni bir strateji belirlemiştir.

Yönetimin desteği

9 % 30 2,70 Bu birimin başındaki kişi, bu birimi yönetmeden önce iki farklı kurumda da performans karnesi yöntemini uygulamıştır.

Duyulan gereksinim

5 % 15 0,75 Bu grubun aldığı sonuçlar çok iyidir ve bu grubun gelecekte bu performans aracına fazla gereksinim duymayacağı düşünülmektedir.

Katılımcıların desteği

7 % 10 0,70 Genç ve hareketli olan yönetici gurubu yeni yaklaşımları denemeye isteklidir.

Yaptığı işin kapsamı

8 % 5 0,40 Bu birim özel bir ürün gurubunun üretimini, pazarlamasını ve satışını yapmaktadır.

Bilgi sahibi olma

4 % 5 0,20 Geçmişte başarılı olmalarına rağmen, şimdiye kadar kapsamlı bir performans ölçüm sistemi kullanmamışlardır.

Kaynak kullanımı

4 % 5 0,20 Bu birim, eleman sıkıntısı çekmektedir ve bu proje için kaynak sıkıntısı çekme olasılığı vardır.

Toplam % 100 7,95

Kaynak: Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, Wiley, New York, 2002, s.46.

Yukarıdaki çalışma kağıdının kullanıldığı işletmede, performans karnesi

uygulaması için en uygun olan organizasyon birimi, bu çalışma kağıdında belirlenen

yedi kritere göre seçilmektedir. Bu işletmede performans karnesi uygulamasının

başlanmasına en uygun olan birim, belirlenen yedi kriterin toplamında en yüksek

puanı alan organizasyon birimi olmalıdır.

9 A.e., s.42-47.

120

Performans karnesinin planlanma aşamasında tepe yönetiminin desteğinin

alınması gerekmektedir. İşletmenin stratejileri hakkında ara kademe yöneticilerinin

tam bir bilgisi olmayabilir, bu nedenle işletmenin tamamını tanıyan ve işletme

hakkında kapsamlı bilgi sahibi olan üst yönetimin işletme stratejilerini açıklıkla

ortaya koyması performans karnesinin sağlıklı bir şekilde uygulanması için

zorunludur. Performans karnesi uygulamasında işletmenin karşısına çıkacak

alternatiflerden hangilerinin uygulanıp hangilerinin uygulanmayacağı, yine tepe

yönetiminin karar verme yetkisini kullanmasına dayanmaktadır. Bu gibi nedenlerden

dolayı, planlanma aşamasında tepe yönetiminin tam desteği alınmalıdır.10

Performans karnesinin planlama aşamasında bir performans karnesi

uygulama takımı kurulması gerekmektedir. Performans karnesi uygulama takımı,

uygulamanın yapılacağı alana göre değişmekle birlikte genellikle en az on kişiden

oluşmaktadır. Takımda, performans karnesi uygulanacak bütün birimler temsil

edilmektedir. Farklı birimlerden gelen temsilcilerin farklı yeteneklere ve birikimlere

sahip olması da uygulamada başarıya yardımcı olmaktadır. 11

Planlama aşamasında gerekli altyapı çalışmaları yapıldıktan sonra,

performans karnesinin uygulama planının hazırlanması gerekmektedir. Bu aşamada,

performans karnesi uygulamasında izlenecek adımlar belirlenmektedir. Daha sonra,

performans karnesi uygulamasında izlenecek adımların çalışanlara duyurulması ile

ilgili bir iletişim planı oluşturulmaktadır. İletişim planı oluşturulurken, performans

karnesi ile ilgili hangi bilgilerin, ne kadar sıklıkla, kimlere, hangi yollar kullanılarak

iletileceği gibi konular belirlenmektedir. Performans karnesi uygulaması ile ilgili

bilgilerin bütün çalışanlara duyurulması gerekmektedir. Ancak, bütün çalışanlarla,

aylık olarak e-posta mesajları veya toplantılar yolu ile iletişim sağlanırken; tepe

yönetimi ile en az iki haftada bir doğrudan görüşmeler yapılması ve diğer

yöneticilere de en az iki haftada bir e-posta mesajları veya toplantılar yolu ile daha

kapsamlı bilgiler verilmesi gerekmektedir. Performans karnesi projesi uygulama

takımının ise en az haftada bir toplanması ve gelişmeleri görüşmesi gerekmektedir.12

10 A.e., s.47-53. 11 A.e., s.53-58. 12 A.e., s.63-69.

121

Performans karnesinin planlama aşaması tamamlandıktan sonra, performans

karnesinin geliştirilmesi süreci başlamaktadır. Geliştirme aşamasında ilk olarak,

performans karnesi uygulamasına altyapı oluşturmak için kullanılacak bilgi ve

belgeler temin edilmekte ve bu bilgiler ilgili kişiler tarafından incelenmektedir.

Performans karnesi uygulamasında altyapı oluşturmak için temin edilmesi ve ilgili

kişilere dağıtılması gerekli olan başlıca bilgiler ve belgeler şunlardır: Yıllık raporlar,

misyon tanımları, işletmenin değerleri, işletmenin vizyonu, stratejik plan, proje

planları, danışmanlık bilgileri, performans raporları, rakiplerin bilgileri, kurumun

geçmişteki tecrübelerine ilişkin bilgiler, analiz uzmanlarının raporları, kıyaslama

raporları, faaliyet raporları, üretim raporları, pazarlama raporları, vb.. Toplanan bu

bilgilere ve belgelere dayanarak, işletmenin mevcut vizyonu, değerleri, misyonu ve

stratejileri teyit edilmekte veya yeniden oluşturulmaktadır. Bu bilgiler ve belgeler,

performans karnesinin boyutlarının içeriğinin oluşturulmasında da


Performans karnesinin geliştirilmesi sürecinde, üst düzey yöneticilerle

görüşmeler yapılarak, tepe yönetiminin performans karnesi uygulamasına desteğinin

sağlanması gerekmektedir. Üst düzey yöneticilerle yapılan görüşmelerde, işletmenin

rekabet üstünlükleri, kritik başarı unsurları ve performans karnesinde

kullanılabilecek performans ölçütleri ortaya konmaktadır.14

Performans karnesi geliştirme sürecinin sonraki aşaması, her bir performans

boyutu için amaçların ve performans ölçütlerinin oluşturulmasıdır. Bu aşamada,

kurum için uygun olan performans boyutları belirlenmekte ve stratejilere ulaşmak

için gerçekleşmesi gereken amaçlar ve bu amaçlar için kullanılacak performans

ölçütleri ortaya konmaktadır. Performans boyutları için stratejik amaçların ve

performans ölçütlerinin oluşturulmasından sonra, tepe yönetimi ve programı

yürütenlerle çalışma toplantıları yapılarak, performans karnesi içinde belirlenen

amaçlar ve performans ölçütleri ile ilgili genel bir mutabakat sağlanmaktadır.15

13 A.e., s.99-103. 14 A.e., s.103-105. 15 A.e., s.106-143.

122

Performans karnesinden beklenen, çalışanların stratejik hedeflerle aynı yöne

yönlendirilmesinin sağlanmasıdır. Bu nedenle, çalışanların performans karnesi

hakkındaki geri bildiriminin alınması önemlidir. Performans karnesi takımı ilk

performans karnesi örneklerini hazırladıktan sonra bunları toplantılar yaparak

çalışanlarla paylaşmalı ve onların görüş ve önerileri doğrultusunda düzenlemeler

yapmalıdır. Ayrıca, işletme içi bilgisayar ağı sayesinde performans karnesinde

yapılan bütün değişikliklerin anında ilgili çalışanlar tarafından izlenebilmesi

sağlanmalıdır. Çalışanlar bu yolla sürekli olarak bilgilendirilmeli ve sistem içinde

onların sorularını yöneltebilecekleri olanaklar sunulmalıdır. Uygulamaya başlamadan

önce, kurumsal performans karnesinin son hali yapılan toplantılar yolu ile

çalışanlarla paylaşılmalı ve çalışanların uygulamada karşılaşacakları yenilikler

hakkında bilgiler verilmelidir.16

Performans karnesi geliştirilirken performans karnesinin boyutları arasındaki

neden-sonuç bağlantılarının geliştirilmesi gerekmektedir. Performans karnesinde

boyutlar arasında sebep-sonuç ilişkisi, strateji haritası kullanılarak açık bir şekilde

ortaya konmaktadır. Performans boyutlarındaki her bir stratejik amaç bir diğer

boyuttaki bir stratejik amacı desteklemelidir. Bütün boyutlardaki amaçlar, sonuçta

işletmenin finansal amaçlarını desteklemekte ve uzun vadede işletme değerini

artırmayı hedeflemektedir.17

Stratejik amaçlar ve performans karnesi için kullanacağı ölçütler

belirlenirken, güçlü bir neden-sonuç bağlantısı kurmak için, Şekil 3.1’deki üç

aşamadaki on bir adım izlenebilir. Performans ölçütleri belirlenirken ilk aşamada,

finansal hedefler, müşteriler, süreçler ve varlıklar ile ilgili girdiler tanımlanır.

Sonraki aşamada, finansal hedeflerle müşteriye sunulan değer arasındaki, müşteriye

sunulan değer ile değer oluşturan süreçler arasındaki ve müşteriye sunulan değer ile

16 A.e., s.161-163. 17 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Having trouble with your strategy? Then map it”, Harvard Business Review, C: LXXVIII, No: 5, 2000, s.167-176; Robert Kaplan, David Norton, “Plotting Success with 'Strategy Maps'”, Optimize, Şubat 2004 (b), s.61-64.

123

süreçlerde kullanılan varlıklar arasındaki ilişkiler açıklanır. Son olarak, performans

karnesinin dört boyutunun her biri ile ilgili performans ölçütleri belirlenir.18

Performans ölçütleri belirlendikten ve performans boyutlarının arasında

neden-sonuç bağlantısı kurulduktan sonra, performans ölçütleri için hedeflerin

oluşturulması gerekmektedir. İşletmenin başarılı olup olmadığı, hedeflerle

gerçekleşen performansın karşılaştırılması ile belirlendiği için, hedeflerin gerçekçi

olarak belirlenmesi gerekmektedir. Her işletmenin kendi yapısal özelliklerine ve

çevresel unsurlara göre farklı hedefler belirlenebileceği gibi, benzer işletmelere

kıyaslama yolu ile de hedef belirlemesi yapılabilmektedir.19

18 Peter C. Brewer, Stan Davis, Tom Albright, “Building A Successful Balanced Scorecard Program”, Cost Management, C: XIX, No: 1, 2005, s.28- 37. 19 Mark Graham Brown, Winning Score: How to Design and Implement Organizational Scorecards, Productivity Press, Oregon, 2000.

Finansal hedefleri tanımla

Müşterileri tanımla

Süreçleri tanımla

Varlıklarla ilgili girdileri tanımla

1. Adım

2. Adım

3. Adım

4. Adım

Finansal hedeflerle müşteriye sunulan değer arasındaki ilişkiyi açıkla

Müşteriye sunulan değer ile değer oluşturan süreçler arasındaki

ilişkiyi açıkla

Müşteriye sunulan değer ile süreçlerde kullanılan

varlıklar arasındaki ilişkiyi açıkla

5. Adım 6. Adım 7. Adım

Finansal ölçütleri belirle

Müşterilerle ilgili ölçütleri belirle

Süreçlerle ile ilgili ölçütleri belirle Öğrenme ve

gelişme ile ilgili ölçütleri belirle

11. Adım

10. Adım

9. Adım 8. Adım

1. AŞAMA

2. AŞAMA

3. AŞAMA

Kaynak: Peter C. Brewer, Stan Davis, Tom Albright, “Building A Successful Balanced Scorecard Program”, Cost Management, C: XIX, No: 1, 2005, s.28- 37

Şekil 3.1: Performans Karnesinde Ölçütlerin Belirlenmesindeki Aşamalar

124

3.3. PERFORMANS KARNESİ UYGULAMASINDA

BİLGİSAYAR PROGRAMI KULLANIMI

İşletmelerde bilgisayar programlarının yaygın olarak kullanılması ve

raporlamada otomasyonun artmasının bir sonucu olarak performans karnesi

uygulamalarında da yazılım firmalarının hazırladıkları paket programlarından yoğun

bir şekilde yararlanılmaktadır. Bu paket bilgisayar programları çoğu zaman

işletmelerdeki kurumsal kaynak planlama programları ile uyumlu olarak

çalışmaktadır. Bazı işletmeler, kurumsal raporlama sistemleri içinde kendi

performans karnesi programlarını kendileri oluşturmaktadır. Bazı işletmeler ise,

performans karnesi uygulamasında bilgisayar programlarından yararlanmamaktadır.

A.B.D.’de 2004 yılında yapılan bir araştırmaya göre, performans karnesi

yöntemini kullanan işletmelerin %70’i, performans karnesi uygulamalarında bir

bilgisayar programından yararlanmaktadır. Bu işletmelerin %31’i hazır bir bilgisayar

yazılımını tercih ederken, %43’ü kendi geliştirdikleri bilgisayar yazılımlarını tercih

etmekte, %27’si ise her iki yazılım türünden de yararlanmaktadır. Bu araştırmaya

göre, küçük çaplı işletmelerin (100 kişiden az çalışanı olan) %59 gibi büyük bir

çoğunluğu, performans karnesi uygulamasında bilgisayar kullanmamaktadır. İşletme

büyüklüğü arttıkça, performans karnesi uygulamasında bilgisayar programı kullanımı

da artmaktadır. Ayrıca, performans karnesi uygulamasına yeni başlayan işletmelerde

bilgisayar programı kullanımı, uzun süredir performans karnesi kullanan işletmelere

göre daha azdır. Aynı araştırmaya göre, bilgisayar programı kullanımı, bir yıldan az

süredir performans karnesi kullanan işletmelerde %56 iken, bir yılla altı yıl

arasındaki süredir performans karnesi kullananlarda %70 ve altı yıldan fazla süredir

performans karnesi kullanan işletmelerde %100’dür.20

Performans karnesi uygulamasında bir bilgisayar yazılımı kullanılması,

işletmeyi bilgilerin sürekli olarak güncellenmesi gibi çok vakit alan ve katma değeri

olmayan faaliyetlerden kurtarmaktadır. Performans karnesi uygulamasındaki

otomasyon, işletmelere esneklik imkanı sağlamaktadır. Bilgisayar programları

kullanan işletmelerde performans karnesi içindeki performans ölçütlerinde değişiklik

20 Raef Lawson, William Stratton, Toby Hatch, “Automating the Balanced Scorecard”, CMA Management, C: LXXVII, No: 9, 2004, s.39-43.

125

yapmak ve yeni performans ölçütleri eklemek daha kolaydır. Ayrıca, performans

karnesi uygulamasında kullanılan bilgisayar programları, işletmenin kurumsal

kaynak planlaması (enterprise resource planning – ERP) sistemi ile uyumlu hale

getirilerek bilgi akışı sağlanabilmektedir.21

Bilgisayar programlarında performans karnesi sonuçları farklı şekilde

raporlanabilmektedir. Performans karnesi sonuçları, internet ortamında veya işletme

içindeki bilgisayar ağında yayınlanabilmekte; basılı olarak veya e-posta yolu ile

çalışanlara dağıtılabilmektedir. Büyük işletmeler raporlamada teknolojik olanakları

daha çok kullanırken, küçük işletmeler daha çok performans karnesi sonuçlarını

kağıta basarak dağıtmaktadır.22

Performans karnesinin görsel olarak kolay anlaşılması için, hazır bilgisayar

programlarında performans ölçütlerindeki hedeflere yaklaşma durumları trafik

lambası gibi yeşil, sarı, kırmızı ışıklarla belirtilmekte ve yöneticiler uyarılmaktadır.

Performans karnesindeki göstergelerdeki kırmızı ışık şeklindeki bir uyarı sinyali,

yapılan hatanın hemen fark edilerek düzeltilmesini ve başkaları tarafından aynı

hatanın tekrarlanmasının engellenmesini sağlamaktadır.

Performans karnesinin dünya çapında yaygın olarak kullanılmaya başlanması

ile birlikte, performans karnesi uygulamasında kullanılan hazır paket programları

şeklinde sunulan bilgisayar yazılımlarının sayısı artmış ve bir çok dile göre

tasarlanmaya başlamıştır. Tablo 3.4’te performans karnesi uygulamasında kullanılan

performans karnesi yazılım programlarının ve bu programları sunan firmaların adları

ile internet adresleri verilmiştir.

21 A.e. 22 A.e.

126

Tablo 3.4: Performans Karnesi Uygulamasında Kullanılan Bilgisayar Programlarına Örnekler

Bilgisayar Programının Adı Yazılım Şirketi İnternet Adresi

Oros Scorecard ABC Technologies http://www.abctech.com/

Active Strategy Active Strategy Enterprise http://www.activestrategy.com

Stratego Bitam http://www.bitam.com

Performance Manager Business Objects http://www.businessobjects.com

Metrics Manager Cognos http://www.cognos.com

Comshare MPC Comshare http://www.comshare.com

Corporater Balanced Scorecard Corporater http://www.corporater.com

CorStrategy Scorecard CorVu http://www.corvu.com

Balanced Scorecard Analytic Crystal Decision http://www.crystaldecision.com

Dialog Software Dialog Software http://www.dialogstrategy.com

Bizzscore EFM Software BV http://www.efmsoftware.com

Ergometrics Ergometrics http://www.ergometrics.com

FlexBI Fiber FlexSI http://www.fiber.com.br

Hyperion Performance Scorecard

Hyperion http://www.hyperion.com

Dolphin Navigator System IC Community http://www.icvisions.com

IFS Scorecrad IFS http://www.ifsworld.com

WebFOCUS Information Builders http://www.informationbuilders.com

Performance Plus InPhase http://www.inphase.com

Balanced Scorecard Framework Insightformation http://www.insightformation.com OnVision Intellicube http://www.Intellicube.com Office Business Scorecards Accelerator

Microsoft http://www.microsoft.com

Deltaminer MIS http://www.misag.com NeXancePM Nexance http://www.necance.com Open Ratings Balanced Scorecard

Open Ratings http://www.openratings.com

Strategic Enterprise Management

Oracle http://oracle.com

PeopleSoft Scorecard Oracle - Peoplesoft http://www.peoplesoft.com

PBViews Performancesoft http://www.performancesoft.com

Pilot Works Pilot Software http://www.pilotsoftware.com

Strat&Go Balanced Scorecard Procos http://www.procos.com

Prodacapo Balanced Scorecard Prodacapo http://www.prodacapo.com

QPR ScoreCard QPR Software http://www.qpr.com

SPImpact Balanced Scorecard Rocket Software http://www.rocketsoftware.com

SAP BSC SAP http://www.sap.com

Strategic Performance Management

SAS Institute http://www.sas.com

Action Diriven BSC Show Business Software http://www.showbusiness.com

Strategos Vision Grupo Consultores http://www.visiongc.net

127

2001’de yapılan bir araştırmaya göre, işletmelerde performans karnesi

uygulamasında en yaygın kullanılan bilgisayar programı Microsoft Office

programlarından “Excel” programıdır.23 2004 yılında A.B.D.’de yapılan bir

araştırmaya göre de, işletmelerde performans karnesi uygulamasında en fazla

kullanılan bilgisayar programı Microsoft Office programları ve özellikle “Excel”

programıdır. Aynı araştırmaya göre, Excel programından sonra performans karnesi

uygulamasında en fazla kullanılan hazır paket programları, “Hyperion’s Performance

Scorecard” ve “Oros Scorecard” programlarıdır.24

Hazır paket programlarının fiyatlarının yüksekliği dolayısıyla işletmeler,

Excel’e yönelmektedir. Ancak, verilerin depolanmasında ve saklanmasında yaşanan

sıkıntılar ve işlevsel kolaylığı işletmeleri hazır paket programlara yöneltmektedir.25

Performans karnesi uygulaması için özel olarak hazırlanmamış Microsoft Excel

programı gibi programların kullanılmasında yaşanan bir diğer sorun da, bilgilerin

toplanması ve tek bir rapor halinde işletme içinde yayılmasının ve herkes tarafından

izlenmesinin zorluğudur. Çünkü, Excel programı kullanarak farklı bilgisayarlarda

hazırlanan farklı tabloların bir araya getirilmesi ve tek bir tablo haline

dönüştürülmesinde zorluklarla karşılaşılmaktadır.26

Performans karnesi uygulaması için özel olarak hazırlanmamış hazır paket

programlarının kullanılmasının avantajları, bilgilerin entegrasyonunun kolaylığı,

verilerin güvenli bir şekilde depolanabilmesi ve saklanabilmesi, bilgilerin kolayca

analiz edilebilmesi ve bilgilerin ve sonuçların işletme içindeki iletişiminin kolay

olmasıdır.27 Ancak, performans yönetim sistemi ve performans ölçütleri tam

olgunlaşmadan pahalı bir hazır bilgisayar programı almakta acele edilmemesi

önerilmektedir. Çünkü, tam olarak işletmeye uygun bir program alınamaması

durumunda, beklenen fayda elde edilmediğinden bilgisayar programına yapılan

yatırımın boşa gitme riski vardır.28

23 Bernard Marr, Andy Neely, “Automating the balanced scorecard--selection criteria to identify appropriate software applications”, Measuring Business Excellence, C: VII, No: 3, 2003, s.29-36. 24 Lawson, Stratton ve Hatch, a.g.e., s.39-43. 25 A.e. 26 Marr ve Neely, a.g.e., s.29-36. 27 A.e. 28 Clemens Lohman, Leonard Fortuin, Marc Wouters, “Designing a performance measurement system: A case study”, European Journal of Operational Research, C: CLVI, No: 2, 2004, s.283.

128

Bir araştırmada, performans karnesi uygulamasında kullanılan hazır

bilgisayar yazılımları, raporlamada işlevsel olması, fayda-maliyet ve teknolojinin

kullanımı yönlerinden değerlendirilmiştir. Bu araştırmanın sonuçlarına göre, CorVu

tarafından sunulan yazılımın raporlamada işlevselliği açısından en iyi yazılım

olduğu, Business Object firması tarafından sunulan yazılımın teknolojik uyumluluk

yetenekleri açısından en üstün yazılım olduğu ve MIS firması tarafından sunulan

yazılımın da fayda-maliyet yönünden en avantajlı yazılım olduğu belirlenmiştir. Bu

araştırmada Intellicube firmasının sunduğu yazılımın, tüm alanlara ortalama olarak

bakıldığında, genel olarak en iyi yazılım olduğu belirlenmiştir.29

Performans karnesi uygulaması için bir bilgisayar programı seçerken her

işletmenin kendine özgü şartlarının olduğu unutulmadan, işletmeye en uygun olan

programın seçilmesi gerekmektedir. Performans karnesi uygulaması için kullanılacak

bilgisayar programı seçimini öncelikle programı sunan bilgisayar firmasının ve

sunduğu hizmetlerin özellikleri etkilemektedir. Bilgisayar programının satış fiyatının

yanı sıra satış sonrası hizmetleri de program seçimini etkilemektedir. İşletmeler,

genellikle performans karnesini önce belirli birimlerde uygulayıp daha sonra işletme

geneline yaydıklarından dolayı, bilgisayar programının da yeni performans karneleri

eklemeye ve uygulamayı genişletmeye elverişli olması gerekmektedir. Performans

karnesi programının, işletmenin kullandığı “kurumsal kaynak planlaması”, “müşteri

ilişkileri yönetimi” veya “toplam kalite yönetimi” gibi amaçlar için kullanılan diğer

bilgisayar programları ile uyumunun kolayca sağlanabilmesi de program seçimini

etkilemektedir. Bilgisayar programının internet ile uyumlu olması veya kurum içi

ağda kullanılabilir olması, performans karnesi sonuçlarının işletme içinde yayılması

açısından önemlidir. Programın işlevsel özellikleri, farklı analiz ve raporlama

yöntemlerini içermesi de program seçimi üzerinde etkili olmaktadır.30

29 Amir M. Sharif, “Benchmarking performance management systems”, Benchmarking: An International Journal, C: IX, No: 1, 2002, s.62-85. 30 Marr ve Neely, a.g.e., s.29-36.

129

3.4. ÖDÜLLENDİRME SİSTEMİ İLE PERFORMANS KARNESİ

ARASINDAKİ BAĞLANTININ KURULMASI

İşletmelerde, yöneticilerin ve diğer çalışanların ödüllendirmesi ile ilgili

politikalar oluşturulurken, sadece finansal performans ölçütleri esas olarak

alınmamalı; ödüllendirme sisteminde finansal olmayan performans ölçütlerine de yer

verilmelidir. Eğer yöneticilerin ödüllendirilmesi ve yükseltilmesi, sadece finansal

performans ölçütleri esas alınarak yapılırsa, yöneticilerin uzun vadede işletmeye

fayda sağlayacak yatırımları kısarak, kısa vadeli finansal sonuçları iyileştirmeyi

tercih etmeleri tehlikesi vardır.31 Yöneticiler, yükselmelerini veya prim almalarını

sağlayacak kısa vadeli bir finansal başarıyı, belki birkaç yıl içinde sonuçları

görülecek daha büyük bir başarıya tercih edebilmektedir.32

Ödüllendirme sisteminde finansal olmayan ölçütlerin dikkate alınmaması,

çalışanların işletmenin başarısı için vazgeçilmez olan finansal olmayan hedefleri

yerine getirmekte yeteri kadar çaba sarf etmemeleri sonucunu doğurabilmektedir.

Bazen işletme için çok büyük yarar sağlayan bir gelişme, örneğin bir işin

gerçekleşmesi süresinin 1-2 ay gibi bir zamandan 2-3 güne düşürülmesi çok önemli

bir başarıdır. Eğer çalışanların performansları sadece finansal ölçütlere göre

değerlendiriliyorsa, bu iş sürecinin performansındaki iyileşme, yöneticilerin

dikkatinden kaçabilmekte ve ödüllendirilmemektedir.33

Çalışanların ödüllendirilmesi ve yükseltmesi sisteminde finansal ölçütlerle

birlikte finansal olmayan ölçütlerin de kullanılması, yani performans karnesi

sonuçları ile ödüllendirmenin ilişkisinin kurulması sayesinde yukarıdaki sorunlar

çözülebilir.34

İşletmeler, çalışanlarının ilgisini stratejik hedeflere yönlendirmek için elde

edilen başarılı sonuçları doğrudan ödüllendirme yolunu izlemektedir. İşletmelerdeki

31 Rajiv D. Banker, v.d., “A balanced scorecard analysis of performance metrics”, European Journal of Operational Research, C: CLIV, No: 2, 2004, s.435. 32 Charles T. Horngren, Srikant M. Datar, George Foster, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, 11. bs., Prentice Hall International, New Jersey, 2003, s.388-389. 33 Andrew L. Klein, James G. Delaney, Jeffrey J. Fuller, “Driving performance through pay: A roadmap for selecting the right reward program”, ACA Journal, C: VIII, No: 2, 1999, s.22-33. 34 Dirk Sliwka, “On the Use of Nonfinancial Performance Measures in Management Compensation”, Journal of Economics & Management Strategy, C: XI, No: 3, 2002, s.487-511.

130

gelişimi ve değişimi hızlandırmak için ödül ve yükseltme sisteminin işletmenin

performans karnesi ile doğrudan bağının kurulması gereklidir. Performans karnesinin

ödüllendirme sistemini etkileyecek olduğunun, çalışanlar tarafından iyi anlaşılması

ve çalışanların desteğinin alınması da çok önemlidir. Performans karnesi ile

ödüllendirme sisteminin bağlantısı kurulurken, hangi performans çıktısını belirgin

şekilde etkileyecek olan çalışanların açıkça belirlenmesi gerekmektedir. İşletmenin

stratejik hedefleri belirlenirken, işletmenin her düzeyi için hedefler belirlenmeli ve

çalışan grupları için alt hedefler belirlenmelidir. Performans karnesi sonuçlarına göre

ödüllendirilmenin yapılması için bütçenin de buna göre esnek bir yapıda

hazırlanması veya değişik fon alternatiflerinin oluşturulması gerekmektedir.35

A.B.D.’ deki performans karnesi yöntemini uygulayan 15 büyük işletmenin

insan kaynakları yöneticileri ile görüşülerek yapılan bir araştırmaya göre,

işletmelerin büyük çoğunluğu ödüllendirme sistemi finansal boyutla (13 işletme) ve

süreçler boyutuyla (12 işletme) ilişkilendirirken, ödüllendirme sisteminin müşteriler

boyutu ve öğrenme ve gelişme boyutu ile ilişkisini kuran işletme sayısı (10 işletme)

daha azdır. Aynı araştırmaya göre işletmelerin çoğunda (12 işletme) yıllık primler

performans karnesine göre verilirken, 6’sında uzun vadeli ödüller performans karnesi

ile bağlanmış ve sadece 3 işletmede performans karnesi ile esas ücret arasında bir

ilişki kurulmuştur.36

3.5. PERFORMANS KARNESİNİN BAŞARILI OLMASI İÇİN

DİKKAT EDİLMESİ GEREKENLER

Bir yöntem ne kadar iyi olursa olsun, eğer uygulaması iyi yapılmıyorsa

başarılı olması ve işletme için fayda sağlaması zordur. Bu nedenle, performans

karnesinin başarı ile uygulanabilmesi ve performans karnesi uygulamasından

beklenen sonuçların alınabilmesi için dikkat edilmesi gereken bazı konular vardır.

Performans karnesinin bir performans yönetim sistemi olduğu

unutulmamalıdır. Yani, performansın sadece raporlanması yeterli değildir, her

performans ölçütünün bir hedefi olmalı ve her performans ölçütünden sorumlu

35 Todd Manas, “Making the balanced scorecard approach pay off”, ACA Journal, C: VIII, No: 2, 1999, s.13-20. 36 A.e.

131

bireyler belirlenerek performanstaki gelişim izlenmelidir. Performans karnesi

uygulaması için seçilen bilgisayar yazılımının da performans yönetimine uygun

olması gerekmektedir.37

Performans karnesi uygulamasının başarılı olabilmesi için bir “değişim”

programı olarak uygulanması gerekmektedir. Sadece ölçüm sistemi olarak

uygulamaya konan performans karnesi programları genellikle başarısız olmaktadır.38

İşletmeler, performans karnesi ile ilgili yazılan makalelere bakarak mevcut

performans sistemlerinde ani değişiklikler yapma yoluna gitmektedir. Örneğin,

mevcut performans sistemlerinde çok fazla performans ölçütü olduğu, performans

ölçütlerinin strateji ile uyumlu olmadığı veya mevcut performans ölçütlerinin güncel

olmadığı gibi sonuçlar çıkararak, ani kararlar ile performans sistemlerini

değiştirmektedirler. Bu işletmelerden bazıları uygulamada başarılı olan işletmelerin

performans karnesi uygulamalarını aynen alıp uygulamaya başlamaktadır. Ancak,

örnek aldıkları işletmelerin stratejileri ile kendi stratejileri uyuşmamakta veya örnek

alınan işletmenin performans ölçütleri ve ölçüm tarzları kendi işletmelerinin

performansını ölçmekte yeterli olmamaktadır. Bu nedenle, her işletmenin birbirinden

farklı olduğu ve her işletmenin kendine özgü bir performans karnesi sistemi

oluşturması gerektiği unutulmamalıdır.39

İşletmenin mevcut finansal ölçütlerinin yanına bazı finansal olmayan ölçütleri

eklemek bir performans karnesinin oluşturulması için yeterli değildir. Her işletmenin

ve her işletme biriminin kendine özgü stratejik hedefleri vardır ve performans ölçüt

seti bu stratejik hedeflerle ilişkili şekilde oluşturulmalıdır.40 Performans karnesi ile

performans ölçümü yapılırken, stratejiden, değerlerden ve misyondan sapmadan,

doğru şeyleri ölçmek gerekmektedir. Ölçütler işletmeye ulaşmak istediği stratejik

hedeflerle ilgili sonuçlar vermelidir. Performans karnesinde kullanılan performans

ölçütlerinin stratejik önceliklerle uyumlu olması, karar vermede geçerli olması,

37 Yvon Rousseau, Paul Rousseau, “Turning strategy into action in financial services”; CMA Management, C: LXXIII, No: X, 1999, s.25-29. 38 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Leading change with the balanced scorecard”, Financial Executive, C: XVII, No: 6, 2001 (d), s.64-66. 39 Rousseau ve Rousseau, a.g.e., s.25-29. 40 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Linking the Balanced Scorecard to Strategy”, California Management Review, C: XXXIX, No: 1, 1996 (d), s.53-79

132

oluşturulmasının ve kullanımının kolay olması, anlaşılır olması ve işletmedeki

gelişmeleri destekleyici olması gerekmektedir.41

Performans karnesi uygulamasının başarılı olmasında işletmenin bilgi işlem

sisteminin ve çalışanlarının önemli bir payı vardır. Ancak bu durum bazen

performans karnesi sisteminin, bilgi işlem çalışanları tarafından yönlendirilmesine

neden olmaktadır. Bu nedenle, performans karnesinin hazırlanması, bilgi sistem

çalışanlarına bırakılmamalıdır. Performans karnesi, yönetimin sürekli gözetimi

altında, farklı alanlarda çalışan kişilerden oluşan karma bir ekip tarafından

oluşturulmalıdır.42

Bir çalışmada, başarılı bir performans karnesi uygulaması için, performans

karnesi tasarlanırken ve uygulanırken izlenen aşamalarda strateji haritaları, diyalog,

roller, arka plan, teşvikler ve bilgi teknolojileri desteği konularına dikkat edilmesi

gerektiği belirtilmiştir.43 Performans karnesi tasarlanırken, stratejinin görsel hale

getirilmesine ve çalışanlar tarafından kolayca anlaşılabilmesine dikkat edilmelidir.

Bu da strateji haritaları yardımı ile olabilmektedir. Strateji haritaları, stratejilerin

sadece işletmenin tepe yöneticileri tarafından değil, organizasyonun her yerindeki

çalışanlar tarafından da bilinmesine ve desteklenmesine ve dolayısıyla stratejilerin

eyleme dönüştürülmesine yardım etmektedir. Eğer performans karnesinin bu işlevi

öne çıkarılmazsa ve işletme stratejisi çalışanlar tarafından anlaşılmazsa, bazı

çalışanlar performans karnesini sadece mevcut performansı ölçmenin yeni bir yolu

olarak görebilmekte ve performans karnesinden beklenen sonuçların alınması zor

olabilmektedir. Hatta bazı çalışanların, performans karnesini sadece raporlama

yüklerini artıracak anlamsız bir araç olarak görme tehlikesi vardır.

Performans karnesi hazırlanırken ve uygulanırken yöneticiler ve çalışanlar

arasında iyi bir diyalog olması çok önemlidir. Yöneticiler ve çalışanlar, strateji

haritası oluşturulurken, bağlantılar kurulurken, performans hedefleri belirlenirken,

41 Robin Lawton, “Balance your balanced scorecard”, Quality Progress, C: XXXV, No: 3, 2002, s.66-71. 42 Rousseau ve Rousseau, a.g.e., s.25-29. 43 Nils-Göran Olve, v.d., “Twelve years later: Understanding and realizing the value of balanced scorecards”, Ivey Business Journal, C: LXVIII, No: 5, 2004, s.1-7.

133

sonuçlar analiz edilirken ve sonuç çıktıları faaliyete dönüştürülürken, sürekli iletişim

içinde olmalıdır.

Performans karnesi uygulamasına başlanınca, kurum içinden diğer çalışanlar

tarafından kabul gören kişilerden bazılarına performans karnesi programını anlatma

ve yayma rolü verilmelidir. Bu kişiler, aynı zamanda performans karnesi planlama

gruplarının da üyesi olmalı ve bazı aşamalarla ilgili görevleri olmalıdır. Ayrıca, her

işletme biriminde bir performans karnesi koordinatörü ve bilgi işlem biriminde de

performans karnesi uygulamasında kullanılacak bilgisayar programından sorumlu bir

yetkili kişinin görevlendirilmesi gerekmektedir.

Performans karnesi uygulaması sırasında, kurum içindeki değişik

düzeylerdeki performans karnelerinin birbiri ile bağlantısının kurulduğu bir arka plan

oluşturulmalıdır. Farklı birimlerin ve süreçlerin performans karnelerinin birbirleri ile

ilişkileri tanımlanmalı ve sonuç olarak ortak bir kurumsal performans raporu

oluşturulmalıdır.

Performans karnesi uygulamasının sonuçlarının çalışanlara yansıtılması

gerekmektedir. Çalışanların ödüllendirilmesinde bireysel hedeflerin belirlenmesi,

dikkat edilmesi gereken önemli bir konudur.

Performans karnesi uygulaması, bilgi teknolojileri desteği ile yapılmalıdır.

Microsoft Excel ve Powerpoint yardımı ile tablolar hazırlanıp sunumlar

yapılabileceği gibi, hazır bir bilgisayar yazılımı da kullanılabilir. Performans karnesi

uygulamasında kullanılacak bilgisayar programının, strateji haritaları oluşturmaya,

değişik düzeylerdeki karneleri birbirine bağlanmasına, hedef belirlemeye ve hedefleri

sürekli izlemeye olanak sağlayacak bir yapıda olması gerekmektedir.44

Performans karnesi tasarlanırken ve uygulanırken izlenen aşamalarda dikkat

edilmesi gereken, strateji haritaları, diyalog, roller, arka plan, teşvikler ve bilgi

teknolojileri desteği konuları Şekil 3.2’de sırası ile gösterilmektedir.

44 A.e.

134

Bir çalışmada, imalat, finans ve danışmanlık alanlarında çalışan üç

işletmedeki uygulamalar ışığında, performans karnesi hazırlanırken aşağıdaki

konulara dikkat edilmesi önerilmektedir:45

• Performans karnesi uygulamasında işletmenin stratejilerine ve misyonuna

odaklanmak gerekmektedir.

• İşletme çalışanları ve birimleri için performans ölçütleri belirlenirken ve

performans karneleri oluşturulurken çalışanlarla toplantılar yapılmalı ve

çalışanların desteği alınmalıdır.

45 Mark L. Frigo, Kip R. Krumwiede, “The balanced scorecard: a winning performance measurement system”, Strategic Finance, C: LXXXI, No: 7, 2000, s.50-54.

4. Arkaplan

1. Strateji haritaları

3. Roller

2. Diyalog

6.Bilgi Teknolojileri

Desteği

5. Teşvikler

Kaynak: Olve, Nils-Göran, Carol-Johan Petri, Jan Roy, Sofie Roy, “Twelve years later: Understanding and realizing the value of balanced scorecards”, Ivey Business Journal, C: LXVIII, No: 5, 2004, s.2.

Şekil 3.2: Performans Karnesinin Tasarımında Dikkat Edilmesi Gerekenler

135

• Performans ölçütlerinin az olması etkisini artırmaktadır. Bu nedenle

performans karnesi oluşturulurken, sadece çok önemli görülen ölçütlere

odaklaşmak gerekmektedir.

• Performans ölçütlerinin, kritik başarı unsurları ile ilişkisi kurulmalıdır.

• Performans karnesinin işletmenin stratejik kararlarını harekete geçirecek bir

uygulama olarak algılanması gerekmektedir.

• Performans ölçütlerinin, neden-sonuç ilişkisi içinde birbirine bağlanması ve

sonuç olarak istenen çıktılara bağlanması gereklidir.

• Çalışanları teşvik etmek için, performans karnesinin sonuçları ile

ödüllendirme sisteminin ilişkisi kurulmalıdır.

• Performans karnesinin yönetim tarafından düzenli olarak kullanılması ve

düzenli aralıklarla alınan raporların toplantılara gündem oluşturması

gerekmektedir.

• Performans karnesinin de geliştirilmeye ihtiyacı olduğu unutulmamalı ve

sistem düzenli olarak gözden geçirilmelidir.

Başka bir çalışmada, performans karnesi uygulanmalarında aşağıdaki

kurallara dikkat edilmesi önerilmektedir:46

• Bütün işletmeler birbirinden farklıdır ve tüm işletmelere uyabilen standart bir

çözüm yoktur.

• Performans ölçüm sistemine tepe yönetiminin desteği çok önemlidir.

• Performans karnesine başlama noktası işletmenin stratejileri olmalıdır.

• Ölçütler ve amaçlar sınırlı sayıda ve dengeli bir şekilde belirlenmelidir.

• İleriye yönelik çok derin analizler yapmakla zaman kaybetmek yerine, sistem

uygulayarak öğrenilmeli ve iyileştirilmelidir.

46 Pim Roest, “The Golden Rules for Implementing the Balanced Business Scorecard”, Information Management & Computer Security, C: V, No: 5, 1997, s.163-165.

136

• İşletme içindeki farklı düzeyler için performans karneleri uyumlu olmalı, en

tepe yönetimi için hazırlanan performans karnesi ile alt düzeylerdeki

performans karneleri ilişki içinde olmalıdır.

• Sistem tam uyum içinde hemen oturmayabilir, sistemi uygulamadan

kaldırmak yerine düzeltme yoluna gitmek gereklidir.

• Performans belirleyicilerinin, çalışanların davranışlarına etkilerinin dikkate

alınması gereklidir.

• Performans karnesi içindeki bütün ölçütlerin sayısal olması zorunlu değildir.

3.6. PERFORMANS KARNESİNİN UYGULAMA ALANLARI

Performans karnesi uygulaması, 1990 yılında Kaplan ve Norton’un 12

işletmede sürdürdükleri bir yıllık bir çalışma sonucunda oluşturulmuş ve 1992

yılında HBR’de yayınlandıkları makaleleri ile yeni bir yöntem olarak işletme

yazınına girmiştir.47 Kaplan ve Norton’un üzerinde çalışma yürüttüğü ve performans

karnesi uygulamasının ilk örnekleri diyebileceğimiz 12 işletme şunlardır: Advanced

Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner

Perisherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data Systems, General Electronics,

Hewlett-Packard ve Shell Canada. Bu işletmelerin içinde, hizmet sektöründen,

üretim sektöründen ve ticari işletmelerden farklı alanlarda çalışan dünya çapında

tanınmış büyük işletmeler bulunmaktadır.48

Performans karnesinin ilk uygulamasının çok farklı sektörlerdeki işletmeleri

kapsaması nedeni ile, farklı ülkelerdeki bir çok sanayi, ticaret ve hizmet sektörü

işletmesi performans karnesini kolaylıkla uygulama olanağı bulmuştur. Bu bölümde,

farklı sektörlerdeki performans karnesi uygulamalarına örnekler verilecektir. Bu

bölümde, gerçek hayattaki uygulamaların anlatıldığı örneklerdeki işletmelerin

bazıları gerçek adları ile anılırken; bir kısmı araştırmadaki işletmenin bilgilerinin

gizliliği açısından bir takma adla anılmıştır.

47 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, C: LXX No:1, 1992, s.71-79. 48 Mark L. Frigo, A Balanced Scorecard Framework for Internal Auditing Departments, The Institute of Internal Auditors Research Foundation, Florida, 2002, s.14.

137

3.6.1. Sanayi İşletmeleri

Bu bölümde, performans karnesi kullanan farklı üretim sektörlerinde faaliyet

gösteren sanayi işletmelerine hem dünyanın faklı ülkelerinden, hem de ülkemizden

örnekler verilecektir.

Mobil North America Marketing and Refining firması yönetimi, 1995

yılından itibaren performans yönetim sistemi olarak performans karnesini kullanarak,

işletme stratejilerini başarı ile uygulamış ve firma önemli ölçüde gelişme göstererek

sektöründe lider konuma gelmiştir.49

Mobil, bu başarıya performans karnesi kullanarak “strateji odaklı bir

organizasyon” olması sayesinde ulaşmıştır. Bir işletmenin strateji odaklı bir

organizasyon olmasının beş kuralı vardır:

• İşletme stratejilerini faaliyetlerle ilgili terimlere dönüştürebilmek.

• Organizasyonun stratejilerle aynı yönde hareket etmesini sağlamak.

• Stratejiyi herkesin günlük bir işi olarak görmesini sağlamak.

• Stratejinin sürekli bir süreç olarak işlemesini sağlamak.

• Üst yönetimin liderliği ile değişime uyum sağlayabilmek.

Mobil’in performans yönetiminde ilk olarak işletme stratejileri açıkça

tanımlanmış ve stratejiler performans karnesi kullanılarak faaliyetlerle ilgili terimlere

dönüştürülmüştür. Mobil için, finansal boyut, müşteri boyutu, süreçler boyutu ve

öğrenme ve gelişme boyutu olmak üzere dört boyuttan oluşan bir performans karnesi

oluşturulmuştur. Mobil’in performans karnesinin finansal boyutunda en önemli

finansal stratejik amaç, kullanılan sermayenin getirisinin artırılmasıdır ve bu amaca

ulaşma performansı kullanılan sermayenin getirisi oranı kullanılarak

hesaplanmaktadır. Mobil’in kullanılan sermayenin getirisi oranı, performans karnesi

kullanımına başlandığında, sermaye maliyetinin altında olan % 7 oranındadır ve

performans karnesinde stratejik hedef olarak bu oranın üç yıl içinde % 12’ye

49 Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001 (a), s.29-63.

138

çıkarılması planlanmıştır. Kullanılan sermayenin getirisinin artırılması stratejisi,

gelirlerin artırılması ve verimliliğin artırılması olmak üzere iki finansal strateji ile

desteklenmektedir.

Mobil’in performans karnesinin finansal boyutundaki stratejiler, kullanılan

sermayenin getirisi, varlıkların verimli kullanımı, karlılık, sektöründeki maliyet

liderliği ve karlı olarak büyüme olmak üzere dört stratejik amaç çerçevesinde

değerlendirilmekte ve bu stratejik amaçlar için performans ölçütleri ve performans

hedefleri belirlenmektedir.

Mobil’in performans karnesinin müşteri boyutu, müşterilerin memnun

edilmesi ve dağıtıcılarla iki tarafın da kazandığı ilişkiler kurulması stratejileri üzerine

kurulmuştur. Stratejik amaçlar, performans ölçütleri ve performans hedefleri de bu

stratejilere göre belirlenmiştir. Performans karnesinin süreçler boyutu, iyi bir bayilik

sistemi kurulması, emniyet ve güvenilirlik sağlanması, rekabetçi bir tedarikçi olmak,

kaliteli ürünler sunmak ve çevre konularına özen göstermek stratejileri üzerine

kurulmuştur. Performans karnesinin öğrenme ve gelişme boyutu ise, iş gücünün

motivasyonu ve sürekli olarak işe hazır olması stratejisine odaklanmıştır.50

Mobil’de organizasyonun stratejilerle aynı yönde hareket etmesini sağlamak

için, her düzey için farklı performans karneleri hazırlanmıştır. Mobil’in on sekiz

coğrafi iş bölgesi ve on dört hizmet biriminin her biri için bir performans karnesi

hazırlanmış ve bu performans karnelerinin tepe yönetiminin performans karnesi ile

bağlantıları kurulmuştur. Bu performans karneleri içindeki performans ölçütleri farklı

olmakla birlikte işletmenin temel stratejilerini destekleyecek şekilde

düzenlenmişlerdir.51

Mobil’in performans karnesinin boyutları, her boyutta yer alan stratejik

amaçlar ve performans ölçütleri Tablo 3.5’de gösterilmiştir.

50 A.e., s.30-47. 51 A.e., s.40-47.

139

Tablo 3.5: Mobil’in Performans Karnesi


Stratejiler Stratejik Amaçlar Performans Ölçütleri

Finansal Boyut

Finansal gelişme: • Gelir artışı • Verimlilik

• Kullanılan sermayenin getirisi

• Varlıkların verimli kullanımı

• Karlılık • Sektöründeki maliyet

liderliği • Karlı olarak büyüme

• Kullanılan sermayenin getirisi

• Nakit akışı • Net kar marjları • Galon başına maliyet • Üretim artış oranı • Prim oranı • Petrol dışı gelirler

Müşteri Boyutu

• Müşterilerin memnun edilmesi

• İki tarafın da

kazandığı ilişkiler

• Hedeflenen müşterilerin sürekli olarak memnun edilmesi

• Dağıtıcılarla iki tarafın da kazandığı ilişkilerin kurulması

• Seçilen anahtar konumundaki piyasalardaki pazar payı

• Gizli müşteri derecelendirmeleri

• Dağıtıcıların brüt kar oranlarındaki artış

• Dağıtıcı anketi

Süreçler Boyutu

• Bayilik sistemi kurma

• Emniyet ve

güvenilirlik • Rekabetçi bir

tedarikçi olmak • Kalite

• Çevre konuları

• Yeni geliştirilen ürün ve hizmetler

• Sınıfının en iyisi olan bir bayilik zincirini kurma

• Rafinecilik performansı

• Stok yönetimi • Sektöründe maliyet

liderliği • Tam istenen ürünleri tam

zamanında sunma • Çevre koruma sistemi

geliştirme

• Yeni ürün yatırımlarının oranı

• Yeni ürünlerin piyasada kabul edilme oranı

• Bayilik kalite puanı • Üretim miktarındaki farklar • Planlanmayan makinaların

atıl kaldığı zaman • Stok düzeyleri • Elde stok kalmadığı

zamanların oranı • Faaliyet giderleri • Tam yerine getirilen sipariş

miktarı • Çevreye zarar veren kaza

sayısı • İş yapılamayan günlerin

oranı


• Motive olmuş ve işe hazır iş gücü

• Çalışma çevresi • Temel yetenekler ve

beceriler • Stratejik bilgilere ulaşma

• Çalışan anketi • Bireysel performans

karneleri • Stratejik yeteneklerin

kullanılabilmesi • Stratejik bilginin kullanıma

açık olması Kaynak: Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001 (a), s.41.

140

Mobil’de stratejiyi herkesin günlük bir işi olarak görmesini sağlanması,

çalışanların stratejileri anlamasına ve işletmenin bu stratejilere ulaşması için her bir

çalışanın ne yapması gerektiğini bilmesine bağlıdır. Mobil’de tepe yönetimi

toplantılar yaparak ve açıklayıcı broşürler hazırlayarak işletme stratejileri hakkında

çalışanları bilgilendirmektedir. Bu bilgilendirmeler, işletmenin stratejik amaçlarının

tanıtılmasını ve işletmenin hedeflerinin açıklanmasını içermektedir. Mobil yönetimi,

çalışanları performans karnesi hakkında yeterince bilgilendirdikten sonra,

performans karnesi ile ödül sistemi arasında bağlantıları kurmuştur. Mobil’in

performans karnesine bağlı ödül sistemi, esas maaşın %30’u kadar bir ikramiye

tutarına ulaşabilmektedir. Bu ikramiye programı üç bölümden oluşmaktadır.

İkramiyelerin %10’u, işletmenin kullandığı sermayenin getirisi ve hisse senedi

başına kazanç oranlarında Mobil firmasının rakipleri arasındaki sırasına bağlıdır.

İkramiyelerin %6’sı, çalışanın bölümünün performans karnesindeki ölçütlerdeki

hedeflere bağlanmıştır. İkramiyelerin %14’ü ise çalışanın alt biriminin performans

karnesindeki ölçütlerde gösterilen performansa bağlanmıştır.52

Mobil’de, performans karneleri tepe yönetimi tarafından günün değişen

koşullarına ve yeni iş fırsatlarına göre yenilenmekte ve işletme stratejilerinin sürekli

olarak güncellenmesi sağlanmaktadır.53 Mobil’de üst yönetimin liderliğinde

değişimlere uyum sağlanmaktadır.54

Performans karnesi uygulamasının projesinin hazırlandığı 1994 yılından 1998

yılına kadar olan dönemi kapsayan ilk beş yılın uygulama sonuçlarına göre Mobil,

performans karnesi kullanarak önemli gelişmeler sağlamıştır.

• Sermayenin getirisi oranı % 6’dan % 16’ya yükselmiştir.

• Karlılıkta rakiplerine göre konumu 1993’deki sonuncu sıradan, 1995, 1996,

1997 ve 1998 yıllarında birinciliğe yükselmiştir.

• Üretim artışı, yıllık olarak sektör ortalamasının % 2- 2,5 oranında fazla

gerçekleşmiştir.

52 A.e., s.47-56. 53 A.e., s.56-57. 54 A.e., s.57-62.

141

• Nakit giderlerde %20 oranında bir azalma olmuştur.

• Nakit akışı yıllık -500 milyon dolardan yıllık +700 milyon dolar düzeyine

çıkmıştır.

• Müşteri memnuniyetinde, dağıtım zinciri kalitesinde, tam olarak yerine

getirilen siparişlerde ve ürün kalitesinde, sürekli bir iyileşme görülmüştür.

• Kapasite kullanımında iyileşme olmuştur ve kayıplar %70 oranında

azaltılmıştır.

• Kazalardan kaynaklanan iş kayıpları, yıllık 150’den 30’a düşürülmüştür.

• Çevre ile ilgili kazalar, %63 oranında azaltılmıştır.

• Çalışanlar arasında yapılan araştırma sonucunda, çalışanların stratejilere

duyarlılığı %20’den % 80’e çıkmıştır.

Eczacıbaşı Vitra’da performans karnesi uygulaması, finansal boyut, müşteri

boyutu, süreçler boyutu ve öğrenme boyutu olmak üzere dört boyut kullanılarak

yapılmaktadır. Vitra, işletmenin vizyon ve stratejilerinin performans karnesi ile tüm

çalışanlara yayılmasını hedeflemektedir ve stratejik planlama ile süreç yönetimi

ilişkisinin kurulmasında performans karnesi kullanmaktadır. Eczacıbaşı Vitra, bu

kapsamda “Vitra Link Modeli”ni oluşturmuş ve işletmenin stratejik amaçlarının

işletme içi süreçlere ve bireysel hedeflere kadar indirgenmesi sağlanmıştır.55

Vitra Link Modeli’nde performans boyutları arasındaki neden-sonuç ilişkisi

açıklanmıştır. İşletmenin finansal hedefi olan vergi öncesi karı artırmak için satış

büyümesi ve maliyetlerin düşürülmesi hedeflerine ulaşması gerekmektedir. Finansal

boyuttaki satış büyümesi hedefi müşteri boyutundaki müşteri tatmini ve marka imajı

ile ilişkilidir. Finansal boyuttaki maliyetlerin düşürülmesi hedefi ise süreçler

boyutundaki üretme ve tedarik ile ilgili hedeflerle ilişkilidir. Müşteri boyutunda,

müşteri tatminine yönelik hedefe ulaşabilmek için ürün ve hizmet kalitesi ve ürün

çeşitliliğine yönelik hedeflerin gerçekleşmesi gerekmektedir. Müşterilere yönelik

hedeflere ve finansal hedeflere ulaşabilmenin yolu, süreçlerle ilgili hedeflere

55 Erhan Arpaç, “Eczacıbaşı Vitra Süreç Yönetim Sistemi” (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr, Süreç Yönetimi Paneli, Ankara, 18 Aralık 2002; Erhan Arpaç, “Eczacıbaşı Vitra Performans Yönetim Sistemi”, 9. Ulusal Kalite Kongresi, İstanbul, 21-22 Kasım 2000.

142

ulaşmaktan geçmektedir. Öğrenme boyutunda yer alan çalışanların yetkinliklerinin

geliştirilmesi, bilgi sistemleri ve mevcut teknolojilerin geliştirilmesine yönelik

hedefler de süreçler boyutundaki hedeflerle ilişkilidir. Vitra Link Modeli ile

belirlenen ölçütler, Vitra’nın performans karnesi içinde yer almakta ve işletmenin bir

sonraki yıl hedeflerini oluşturmaktadır. 56

Eczacıbaşı Vitra’nın “Vitra Link Modeli, Şekil 3.3’de görülmektedir.

56 Arpaç, a.g.e., 2002; Arpaç, a.g.e., 2000.

Vergi öncesi kar

Satış büyümesi

Maliyetlerin düşürülmesi

Müşteri tatmini/ Marka imajı

Ürün çeşitliliği Ürün/Servis kalitesi

Ürün geliştirme Üretme

Yetkinlik geliştirme

Teknoloji/ Bilgi

Adet Birim fiyat

Satılan malın maliyeti Finansman giderleri Satış giderleri Genel idare giderleri

Tedarik

Finansal Boyut

Müşteri Boyutu

Süreçler Boyutu

Öğrenme Boyutu

Kaynak: Erhan Arpaç, “Eczacıbaşı Vitra Süreç Yönetim Sistemi” (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr, Süreç Yönetimi Paneli, Ankara, 18 Aralık 2002.

Şekil 3.3: Eczacıbaşı Vitra’da Performans Karnesi Kullanılarak Stratejik Planlama ve Süreç Yönetimi İlişkisinin Kurulması

143

Vitra’nin performans karnesinde toplam dokuz stratejik amaç belirlenmiştir

ve işletmenin bu stratejik amaçlara ulaşmadaki performansı toplam 16 performans

ölçütü kullanılarak ölçülmektedir. Vitra’nın performans karnesinde yer alan stratejik

amaçlar ve performans ölçütleri Tablo 3.6’da yer almaktadır.57

Tablo 3.6: Eczacıbaşı Vitra’nın Performans Karnesi


Stratejik Amaçlar Performans Ölçütleri

Karlılık artırılacak Dönem karı / Net satış

Adet

Birim fiyat Satışlar artırılacak

Ciro

Satılan malın maliyeti / Net satış

Finansman Gideri / Net satış

Satış Giderleri / Net satış

Finansal Boyut

Maliyetler düşürülecek

Genel İdare Giderleri / Net satış

Müşteri Boyutu Müşteri tatmini artırılacak Müşteri tatmin indeksi

Maliyetler düşürülecek Birim üretim maliyeti

Teslimat süreleri azalacak Teslimat süresi

Stok seviyesi Stoklar azalacak

Alacak seviyesi

Süreçler Boyutu

Yeni ürün geliştirilecek Geliştirilecek ürün sayısı

Çalışan tatmin indeksi Öğrenme Boyutu Çalışan tatmini artırılacak

Yetkinlik indeksi

Kaynak: Erhan Arpaç, “Eczacıbaşı Vitra Süreç Yönetim Sistemi” (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr, Süreç Yönetimi Paneli, Ankara, 18 Aralık 2002.

Siemens Türkiye, işletmenin tüm düzeylerinde performans yönetimi için

performans karnesi kullanmaktadır. Performans karnesi hazırlanırken, çalışanlar,

birim yönetimleri, bölüm yönetimleri ve genel müdürlük düzeyinde hedefler

belirlenmektedir. Siemens’in kullandığı performans karnesi, finans, müşteri ve pazar,

57 Arpaç, a.g.e., 2002; Arpaç, a.g.e., 2000.

144

süreçler ve çalışan boyutları olmak üzere dört boyuttan oluşmaktadır. Siemens

Türkiye’nin kullandığı performans karnesi Şekil 3.4’te gösterilmiştir.58

Siemens, performans karnesi uygulamasını bilgisayar ortamında

yürütmektedir. “e-scorecard” olarak adlandırılan sistem, Siemens’in işletme içi

bilgisayar ağı üzerinde, kullanıcı adı ve şifresi ile çalışmaktadır. Sistemde kullanılan

bilgiler, kurumsal kaynak planlaması sistemi veri tabanı ile desteklenmektedir.

Sistem içinde hedef türü, gerçekleşme oranları, toplam sonuçlar gibi farklı raporları

almak mümkündür. Sistemde yıl bazında 1800 ve üç ayda bir 300 çalışan için hedef

takibi ve değişken gelir hesaplamaları yapılmaktadır.59

Siemens’de performans karnesi uygulaması sayesinde, bütün yönetim

kademeleri ve çalışanlar için, belirlenen hedeflerin şirket stratejileri ile uyumlu

olması; işletmenin her bir çalışanı için net, ölçülebilir ve şeffaf hedeflerin ortaya

konması; hedeflere ulaşımı sağlayacak tedbirlerin önceden belirlenmesi;

değerlendirme kriterlerinin şeffaf hale getirilmesi; çalışanların kendi değişken gelir

58 Özlen Genç, “Performans Yönetiminde Balanced Scorecard Uygulaması”, (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr, Performans Yönetimi Deneyim Paylaşım Sempozyumu, İzmir, 17 Haziran 2004. 59 A.e.

Finans Boyutu

Ekonomik Katma Değer, Masraf Bütçesi

Çalışan Boyutu

Çalışan Memnuniyeti Anketi Personel Görüşmeleri,

Yetkinlikler, Eğitim Planları

Müşteri ve Pazar Boyutu

İş / Sipariş Girişi, Satışlar, Ciro, Müşteri Memnuniyeti

Süreçler Boyutu

Müşteri İlişkileri Yönetimi, EFQM, Tedarik Zinciri Yönetimi,

Özdeğerlendirme

Şekil 3.4: Siemens Türkiye’nin Performans Karnesi

Kaynak: Özlen Genç, “Performans Yönetiminde Balanced Scorecard Uygulaması”, (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr, Performans Yönetimi Deneyim Paylaşım Sempozyumu, İzmir, 17 Haziran 2004.

145

hesaplarını yapabilmesi; çalışanların şirket hedeflerine katkısının açıkça ortaya

konması ve işletme içi bilgisayar ağı yolu ile performans sisteminin izlenmesi

sağlanmıştır. 60

Er-Bakır Elektrolitik Bakır Mamulleri firmasının performans yönetiminde

performans karnesi kullanılmaktadır. Er-Bakır’ın performans karnesinde, finansal

boyut, müşteri boyutu, operasyonel boyut ve öğrenme ve gelişme boyutu yer

almaktadır. Bu performans boyutları ile ilgili işletmenin hedeflerinin belirlenmesi ve

performansının ölçümü, Şekil 3.5’de görüldüğü gibi, şirket düzeyinde, süreç

düzeyinde ve çalışan düzeyinde olmak üzere üç düzeyde gerçekleştirilmektedir. 61

Elektronik ürünler üretimi yapan Philips Electronics firması, 250,000

çalışanı ile 150 farklı ülkede faaliyetlerini sürdürmektedir. Philips tüm dünyadaki

faaliyetlerinin koordinasyonunda ve işletmenin performans yönetiminde performans

karnesinden yararlanmaktadır. Philips’in performans karnesi, yetenekler boyutu,

süreçler boyutu, müşteriler boyutu ve finansal boyut üzerine kurulmuştur. Yetenekler

60 A.e. 61 Hüseyin Pakdoğan, “Er-Bakır: Elektrolitik Bakır Mamulleri”, (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr, Performans Yönetimi Deneyim Paylaşım Sempozyumu, İzmir, 17 Haziran 2004.

Şirket Hedefleri ve Performansı

Süreç Hedefleri ve Performansı

Çalışan Hedefleri ve Performansı

Şekil 3.5: Er-Bakır’ın Performans Yönetim Sistemi

Kaynak: Hüseyin Pakdoğan, “Er-Bakır: Elektrolitik Bakır Mamulleri”, (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr, Performans Yönetimi Deneyim Paylaşım Sempozyumu, İzmir, 17 Haziran 2004.

146

boyutunda, bilgi birikimi, teknoloji kullanımı, liderlik ve takım çalışması konuları

değerlendirilirken; süreçler boyutunda performansı geliştiren faaliyetler; müşteri

boyutunda müşteriye değer oluşturan faaliyetler ve finansal boyutta firma değeri,

büyüme ve verimlilik konuları üzerinde değerlendirme yapılmaktadır. 62

Tablo 3.7’de Philips’in performans karnesinde kullanılan performans

ölçütleri görülmektedir.

Tablo 3.7: Philips Electronics’in Performans Karnesi

Performans Boyutları Performans Ölçütleri

Finansal Boyut

• Gerçekleşen ekonomik kar • Faaliyetlerden elde edilen gelir • Çalışma sermayesi • Faaliyetlerden doğan nakit akışı • Stok devir hızı

Müşteri Boyutu

• Müşteri araştırmaları ile belirlenen sıralamadaki yeri • Pazar payı • Aynı müşteri tarafından tekrarlanan siparişlerin oranı • Şikayet sayısı • Marka endeksi

Süreçler Boyutu

• Süreç döngüsü süresindeki kısalma oranları • Mühendislik işlerinde yapılan değişikliklerin sayısı • Kapasite kullanımı • Siparişleri karşılama zamanı • Süreçlerle ilgili yetenekler

Yetenekler Boyutu

• Liderlik yetenekleri • Korunan patentler devir oranı • Çalışan başına düşen eğitim süresi • Kalite geliştirme takımı çalışmalarındaki paylaşımlar

Kaynak: Andra Gumbus, Bridget Lyons, “The Balanced Scorecard at Philips Electronics”, Strategic Finance, C: LXXXIV, No: 5, 2002, s.48.

Philips’deki performans karnesi uygulaması, en üst düzeyden başlayarak alta

doğru yayılmaktadır. Philips’in performans karnesi, strateji izleme karnesi, faaliyet

izleme karnesi, işletme birimi karnesi ve bireysel çalışan karnesi olmak üzere dört

düzeydeki karneden oluşmaktadır.63

62 Andra Gumbus, Bridget Lyons, “The Balanced Scorecard at Philips Electronics”, Strategic Finance, C: LXXXIV, No: 5, 2002, s.45-49. 63 A.e.

147

Philips’in performans karnesi uygulamasından sağladığı faydalardan bazıları

şunlardır: 64

• Hem yöneticilerin hem de çalışanların işletmenin stratejik amaçlarına

odaklanması sağlanmıştır. Çalışanlar, performans ölçütlerinin belirlenmesi

sürecinde yer alarak, işletme için nelerin değerli olduğu konusunda fikirlerini

paylaşmışlardır ve işletmenin nasıl başarılı olabileceğini daha iyi

anlamışlardır.

• Performans karnesi uygulamasında başarılı olan birimler diğerleri tarafından

kolayca örnek olarak alınabilmekte ve ortaya çıkan problemlere bir birimin

ürettiği çözüm diğer birimler tarafından kolayca uygulanabilmektedir. Bu

sayede, performans karnesi uygulaması, Philips’in dünyanın farklı

yerlerindeki birimleri arasındaki paylaşımı, iletişimi ve işbirliğini

kolaylaştırmıştır.

• Performans karnesi, ortak bir bilgi birikimi oluşturarak, Philips’in kültürel

değişim geçirmesini ve bir “öğrenen organizasyon” olabilmesini

desteklemiştir. Performans karnesindeki göstergelerdeki kırmızı ışık

şeklindeki bir uyarı sinyali, yapılan hatanın hemen fark edilerek

düzeltilmesini ve başkaları tarafından aynı hatanın tekrarlanmasının

engellenmesini sağlamaktadır.

Nike firması, Avrupa’daki faaliyetler birimlerinin tedarik zinciri yönetiminde

performans karnesi kullanmaktadır. Bu performans karnesi, müşteri boyutu, çevreyi

koruma boyutu, süreç iyileştirme boyutu, finansal boyut, ürün akışı boyutu ve insan

kaynakları boyutu olmak üzere altı boyuttan oluşmaktadır. Bu performans

karnesindeki müşteri boyutunda, “müşterilerimize nasıl görünüyoruz?” sorusunu;

çevreyi koruma boyutunda, “çevreyi koruyucu faaliyetleri yürütüyor muyuz?”

sorusunu; süreç iyileştirme boyutunda, “süreçlerimizi sürekli geliştiriyor muyuz?”

sorusunu; ürün akışı boyutunda, “ürün akışımız etkili bir şekilde gerçekleşiyor mu?”

sorusunu; insan kaynakları boyutunda, “organizasyon yapımızı nasıl kuruyoruz?”

sorusunu ve finansal boyutta, “hissedarlarımıza değer oluşturacak faaliyetler

64 A.e, s.49.

148

yürütüyor muyuz?” sorusunu cevaplandıracak performans ölçütleri kullanılmaktadır.

Nike Avrupa’nın tedarik zinciri yönetimi performans karnesi faaliyet birimlerinin

yöneticileri tarafından ayda bir izlenmektedir. Nike Avrupa genel müdürü ise, tedarik

zinciri yönetimi performans karnesini üç ayda bir değerlendirmekte ve faaliyetler

birimlerinin performansı ile ilgili çalışmalar yapmaktadır.65

Dupont Canada firması, Kanada’da ürettiği farklı kimyasal ürünleri 40’dan

fazla ülkede faaliyet gösteren birimlerinde satan bir işletmedir. Dupont’un

performans karnesi, finansal boyut, müşteri boyutu, süreçler ve ortaklarla ilişkiler

boyutu ve çalışanlar boyutu olmak üzere dört boyuttan oluşmaktadır. Finansal boyut,

satış gelirlerinin en az planlanan kadar artması, finansal marjlar yönetimi ve yeni

gelişmeler sağlanarak en az %10 büyüme oranının sağlanması hedeflerini

içermektedir. Müşteri boyutu, ürün arzını yönetmeye ve yeni ürünlere geçişleri

düzenlemeye odaklanmıştır. Süreçler ve ortaklarla ilişkiler boyutunda, ortakların

kurumsal kaynak planlaması sistemleri ile uyum sağlanması, müşteri ilişkilerinin

kurulması, anahtar ürün türlerinin bulunması üzerinde çalışılması ve beş yıllık

planların ve stratejilerin hazırlanması amaçları yer almaktadır. Dupont’un

performans karnesinin çalışanlar boyutu ise, çalışanlardaki değişimin yönetilmesi ve

müşteri siparişleri ve teslimatı ile ilgilenen çalışanlarla özel olarak ilgilenilmesi

amaçlarını içermektedir. 66

Dupont Canada firmasında performans karnesi uygulamasında, ilk olarak

işletmenin gelişimi için hangi alanlara yönelmesi gerektiği ve stratejilerin ne olması

gerektiği belirlenmiş ve buna bağlı olarak performans boyutları oluşturulmuştur.

Daha sonra işletme içindeki farklı birimlerden katılımcılar ile işletmenin vizyonunun

teyit edildiği ve işletmede hangi değişimlerin gerektiği ile ilgili ilk toplantı

yapılmıştır. İkinci toplantıda, işletmenin kritik başarı unsurları belirlenmiş ve

bunlarla ilgili performans ölçütleri üzerinde konuşulmuştur. Üçüncü toplantı,

işletmenin stratejik hedeflerine ulaşması için bireylerin yapması gerekenler

tartışılmıştır. Bu toplantıların ardından başlayan performans karnesi uygulaması,

proje ekibinin gerçekleştirdiği üç aylık toplantılarla sürekli olarak izlenmiştir.

65 Lohman, Fortuin ve Wouters, a.g.e., s.267-286. 66 John R. Ford, “Recasting objectives: Stimulating progress at DuPont Canada”, CMA Management, C: 74, No: 7, 2000, s.31-33.

149

Dupont’un performans karnesinde raporlar Microsoft Excel programı kullanılarak

hazırlanmaktadır. Performans ölçütlerinin üç aylık sonuçlarını içeren bu raporlar,

tepe yönetimi tarafından incelenmekte ve işletme içinde çalışanların bilgisine

sunulmaktadır.67

Otomotiv sektöründe faaliyet gösteren LMN Automative Manufacturer, ilk

olarak 1993 yılında kısmen uygulamaya başladığı performans karnesi yöntemini,

1995’den beri stratejik hedefleri ve işletme misyonunu da dikkate alarak ve

işletmenin tamamını kapsayacak şekilde uygulamaktadır. LMN Automative

Manufacturer firmasının performans karnesi, güvenlik, kalite, sevkıyat, insan ve

finans/maliyet boyutları olmak üzere beş boyuttan oluşmaktadır. Performans karnesi,

LMN’nin müşterilerin en fazla önem verdiği konulara odaklanmasına yardımcı

olmuştur. LMN, performans karnesinde az sayıda ancak kolay anlaşılır ölçütler

kullanmıştır. Ayrıca, bilgi işlem desteği ile LMN’in performans karnesinin görsel

olarak kolay anlaşılması için, performans ölçütlerindeki hedeflere yaklaşma

durumları trafik lambası gibi yeşil, sarı, kırmızı ışıklarla belirtilmekte ve yöneticiler

uyarılmaktadır. LMN yöneticileri, her ay performans karnesindeki sonuçların

raporlarını almakta ve performans ölçütlerindeki gelişmeleri değerlendirmektedir.68

Alüminyum ürünleri üreticisi olan Futura Industries firması, 1996 yılında

performans karnesi kullanmaya başlamıştır ve performans karnesi uygulamasının ilk

üç yılında işçi sayısını artırmadan %50’lik bir gelir artışı sağlayarak büyük bir başarı

elde etmiştir. Futura Industries firmasının kullandığı performans karnesinde finansal,

müşteri, süreçler ve öğrenme ve gelişme olmak üzere dört performans boyutunda

toplam 27 performans ölçütü kullanılmaktadır.69

Kimyasal ürünler geliştiren, üreten ve dağıtımını yapan ve sektöründe önemli

bir yere sahip olan Almanya merkezli MC-Bauchemie Müller GmbH & Co.

firması performans karnesi kullanmaktadır. Bu işletmenin performans karnesinde

teknolojik yeteneklerin geliştirilmesi ve çalışanların yeteneklerinin geliştirilmesi

67 A.e. 68 Shih-Jen Kathy Ho, Ruth B. Mckay “Balanced scorecard: Two perspectives”, The CPA Journal, C: LXXII, No: 3, 2002, s.20-25. 69 Andra Gumbus, Susan D. Johnson, “The balanced scorecard at futura industries”, Strategic Finance, C: LXXXV, No: 1; 2003, s.36-41.

150

amaçlarından oluşan yetenekler boyutu, piyasadaki standartları belirleme ve diğer

firmalardan bir adım önde olma amaçlarından oluşan yenilikler boyutu ve işletme

süreçlerinde etkinlik ve müşteri memnuniyetinden oluşan performans boyutu olmak

üzere üç boyutun hepsi, finansal sonuçlar boyutunu desteklemektedir. Finansal

sonuçlar boyutunda ise, işletmenin devamlılığının sağlanması, şirketin bağlı olduğu

grubun sonuçlarına katkı sağlamak ve işletmenin gelecekteki potansiyeli ile ilgili

stratejik amaçlar ve performans ölçütleri bulunmaktadır.70

General Electric Lightining Business Group’a ait performans karnesinde

müşteri boyutu, finansal boyut, süreçler boyutu ve yenilik ve öğrenme boyutu olmak

üzere dört boyut kullanılmaktadır. General Electric’in performans karnesi

uygulaması, General Electric firmasının kurumsal performans karnesi, grup

performans karnesi (örneğin, aydınlatma grubu performans karnesi), birim

performans karnesi (örneğin, Kuzey Amerika ürün birimi performans karnesi),

fabrika performans karnesi (örneğin, Ohio Ampul Fabrikası performans karnesi) ve

çalışan performans karnesi olmak üzere farklı düzeylerdeki performans

karnelerinden oluşmaktadır. General Electric’de farklı düzeyler için hazırlanan

performans karnelerinin her birinde kendi içinde belirlenen performans ölçütleri ve

hedefleri vardır. Ancak, her düzeyin performans karnesindeki stratejik hedefler bir

üst düzeyin performans karnesindeki stratejik hedefleri desteklemekte ve sonuç

olarak işletmenin en tepedeki stratejik hedeflerine ulaşılması sağlanmaktadır.71

Müteahhitlik firması olan Rexam Custom Europe firması için hazırlanan

performans karnesi, finansal (hissedarlar) boyut, olağan üstü gelişme boyutu ve

sürekli gelişme boyutu olmak üzere sadece üç boyuttan oluşmaktadır.72 Rexam

Custom Europe’ın performans karnesindeki boyutlar ve boyutlardaki performans

ölçütleri Tablo 3.8’de görülmektedir.

70 Stephen R. Letza, “The Design and Implementation of Balanced Business Scorecard”, Business Process Re-engineering & Management Journal, C: II, No: 3, 1996, s.54-76. 71 Tim R.V. Davis, “Developing and employee Balanced Scorecard: Linking Frontline Performance to Corporate Objectives”, Management Decision, C: XXXIV, No: 4, 1996, s.14-18. 72 Alan Butler, Steve R. Letza, Bill Neale, Linking the balanced scorecard to strategy”, Long Range Planning, C: XXX, No: 2, 1997, s.242-253.

151

Tablo 3.8: Rexam Custom Europe’ın Performans Karnesi

Performans Boyutları Stratejik Amaçlar Performans Ölçütleri

Hissedarlar Boyutu

• Net varlıkların getirisindeki artış

• Brüt kar • Satışların yüzdesi olarak genel giderler • Çalışma sermayesi

Olağan Üstü Gelişme Boyutu

• Daha geniş bir müşteri kitlesine yönelik olarak satışlardaki artış

• Yıllık olarak satış gelirlerindeki artış • Yeni projelerin satışından elde edilen gelirlerdeki artış • En iyi 4 müşteriye olan satışlardaki artış • Firmanın 1. ve 2. olduğu piyasalardaki pazar payı

• Karlardaki artış

• Kapasite kullanımı • Katkı marjı / üretim makine saati • Üretim giderlerindeki yıllık değişim • Kayıplar • Yeni projelerden elde edilen brüt kar • Satış iadeleri

Sürekli Gelişme Boyutu

• Döngü süresindeki azalış

• Örnek taleplerin ortalama kullanım süresi • Proje sayısı • Proje verimliliği • Yeni projelerde araştırma ve geliştirme süresi • Satıldıktan sonra değişikliğe uğrayan proje sayısı • Zamanında yapılan teslimat sayısı

Kaynak: Alan Butler, Steve R. Letza, Bill Neale, Linking the balanced scorecard to strategy”, Long Range Planning, C: XXX, No: 2, 1997, s.251; Stephen R. Letza, “The Design and Implementation of Balanced Business Scorecard”, Business Process Re-engineering & Management Journal, C: II, No: 3, 1996, s.71.

Finlandiya’da teknolojik varlıklar üreten Danisco Finland, Fortum,

Outokumpu, Raisio Chemicals ve Sonera adlı beş teknoloji firmasının performans

yönetimlerini inceleyen bir araştırmanın sonuçlarına göre, araştırmaya katılan

teknolojik varlıklar üreten işletmelerin kullandıkları performans ölçütlerine göre bir

performans karnesi oluşturulmuştur. Bu performans karnesi, teknolojinin

pazarlanması, müşteri odaklılık, teknoloji birikimi, teknolojinin korunması,

teknolojinin elde edilmesi, çalışanların yetkinliği ve yönetim boyutları olmak üzere

yedi boyut üzerine kurulmuştur.73

73 Pekka Utunen, “Identify, measure, visualize your technology assets”, Research Technology Management, C: XLVI, No: 3, 2003, s.35.

152

İsviçre merkezli otomasyon ürünleri ve elektronik sistemler üreticisi olan

ABB Industrie firmasında strateji ile kısa vadeli faaliyet planlamasının arasındaki

ilişkinin kurulmasında performans karnesi kullanılmaktadır. ABB’nin Printing

Facilities biriminde 1999 yılında pilot uygulaması başlayan performans karnesinde

finansal boyut, müşteri boyutu, süreçler boyutu ve potansiyel boyutu olmak üzere

dört boyut bulunmaktadır. ABB’nin performans karnesinin finansal boyutta dört,

müşteri boyutunda dört, süreçler boyutunda beş ve potansiyel boyutunda altı stratejik

amaç yer almaktadır ve bu toplam on dokuz stratejik amaç bir strateji haritasında

neden-sonuç ilişkisi ile birbiri ile bağlanmıştır.74

Çok uluslu sanayi işletmelerinin performans karnesi modellerinde finansal

boyut, müşteri boyutu, süreçler boyutu, yenilikler ve gelişme boyutu olan geleneksel

dört boyuta ek olarak beşinci bir boyut olarak uluslararası boyutun da eklenmesi

önerilmektedir. Uluslararası boyutta, siyasi risklere karşı hazır olma, transfer

fiyatlarını yönetme, döviz kurlarındaki değişikliklere karşı önlem alma ve piyasalara

ulaşmak gibi stratejik amaçlarla ilgili performans ölçütlerinin bulunması

gerekmektedir. 75

3.6.2. Ticaret İşletmeleri

Ticaret işletmelerinin stratejik başarı unsurları, pazara iyi uyum sağlayabilme,

profesyonelce yönetim ve girişimcilik, yenilikçilik, verimliliği ve teknoloji

kullanımını artırmak ve hissedarlarına yüksek bir değer sunmak olarak

tanımlanmaktadır. Bu nedenle, ticaret işletmelerinin performansının sadece finansal

performans ölçütlerine dayanılarak değerlendirilmesi yetersiz olmaktadır.

Performans karnesi, işletme içine ve dışına yönelik birden fazla performans boyutu

olması, finansal ölçütlerin yanında finansal olmayan ölçütleri de içermesi, uzun ve

kısa vadeli stratejik hedefleri içinde bulundurması ile ticaret işletmelerinin

performans yönetiminde kullanılmaktadır. İşletmenin performansının sadece finansal

açıdan değil finansal olmayan birden fazla açıdan da değerlendirilmesine yardımcı

olan performans karnesi, ticaret işletmelerinin kurumsal performansının artmasına

74 Heinz Ahn, “Applying the Balanced Scorecard Concept: An Experience Report”, Long Range Planning, C: XXXIV, No: 4, 2001, s.441-461. 75 Steven P. Landry, Wai Yee Canri Chan, Terrance Jalbert, “Balanced scorecard for multinationals”, Journal of Corporate Accounting & Finance, C: XIII, No: 6, 2002, s.37-39.

153

katkı sağlamaktadır. Performans karnesi kullanımı, bir çok şubesi olan ticaret

işletmelerinin şubelerinin performansları arasında karşılaştırma yapılmasında da

kolaylık sağlamaktadır.76

A.B.D.’de 100’den fazla satış mağazası ile Store-24, genç nüfusa yönelik

gelişen bir pazara sahip bir satış zincirine sahiptir. Store-24, stratejik hedeflerini

gerçekleştirmek için performans karnesi kullanmaktır. Bu işletmenin performans

karnesinde, işletmenin büyüme ve verimlilik stratejileri, finansal boyut, süreçler

boyutu, müşteri boyutu ve öğrenme ve gelişme boyutu içinde birbiri ile bağlantılı bir

şekilde yerleştirilmiştir. Store-24’ün performans karnesinin finansal boyutunda

işletmenin en üst düzey amaçları yer almaktadır. İşletmenin finansal stratejik

amaçları, yatırımların getirisini artırmak ve vergiden önceki karı en üst düzeye

çıkarmaktır. İşletmenin finansal amaçları, müşteri boyutundaki temiz bir ortamda,

hedef müşterilere uygun seçilmiş kaliteli ve yeni ürünleri, dostça bir hizmet anlayışı

ile hızlı bir şekilde sunarak ve ilginç promosyonlar geliştirerek müşterilerin iyi

izlenimle mağazadan ayrılmasını sağlamak stratejik amaçları ile desteklenmektedir.

Performans karnesinin süreçler boyutunda, işletmenin iç yapısında yapması

gerekenler ve faaliyetlerde mükemmelliğe ulaşmak ile ilgili stratejik amaçlar yer

almaktadır. Öğrenme ve gelişme boyutu ise, çalışanların yeteneklerinin geliştirilmesi,

bilgi teknolojilerinin kullanımı ve çalışanların memnuniyeti ile ilgili stratejik amaçlar

yer almaktadır. Store-24’ün performans karnesini oluşturan strateji haritası Şekil

3.6’da görülmektedir. 77

76 Rhonda Thomas, Myron Gable, Roger Dickinson, “An application of the balanced scorecard in retailing”, International Review of Retail, Distribution & Consumer Research, C: IX, No: 1, 1999, s.41-67. 77 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (a), s.81-83.

154

Temel gereksinimler Faklılaşma

Büyüme Stratejisi Verimlilik Stratejileri (Satışları Artırmak)

Brüt kardaki artış

Yeni fikirler

Kalite, değer, temizlik,

dostça ortam

Yetenekler

Vergiden önceki kar

Yatırımların getirisi

Yeni müşteriler

Katkı marjı

Varlıkların kullanımı

Ürün seçimi

Müşterilerin iyi izlenimle

ayrılması

İlginç promosyonlar

Müşteriye sunulan değeri

artırmak

Bayilik sistemini kurmak

Faaliyetlerde mükemmelleşme

Teknoloji

Faaliyet ortamı

Şekil 3.6: Store-24’ün Strateji Haritası

Kaynak: Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001 (a), s.82.

Finansal Boyut

Müşteri Boyutu

Süreçler Boyutu


155

Dünyanın üç kıtasında 4000 kadar satış mağazası ile müzik ürünleri satışı

yapan Handleman firması, stratejilerini eyleme dönüştürmek için performans

karnesi kullanmaktadır. Handleman’ın performans karnesinde, finansal boyut,

müşteri boyutu, süreçler boyutu ve insan ve bilgi boyutu olmak üzere dört boyut

bulunmaktadır.78

A.B.D.’de 575 şubeli bir perakende satış ve dağıtım zinciri sahibi halka açık

bir ticaret işletmesi için hazırlanan performans karnesi, Kaplan ve Norton’un

önerdiği dört boyut olan finansal boyut, müşteri boyutu, süreçler boyutu ile yenilik

ve öğrenme boyutundan oluşmaktadır. Tablo 3.9’da bu perakende satış ve dağıtım

zinciri için oluşturulan performans karnesinin boyutlarında kullanılan performans

ölçütleri yer almaktadır. 79

Tablo 3.9: Bir Perakende Satış ve Dağıtım Zincirinin Performans Karnesi


Kullanılan Performans Ölçütleri

Müşteri Boyutu

• Satış alanının her bir metrekaresi başına düşen tam zamanlı satış elemanı ortalama sayısı

• Tam zamanlı satış elemanı ortalama sayısının yarı zamanlı satış elemanı sayısına oranı

• Çalışanlara ödenen toplam maaş ve ücretlerin yıllık tutarının toplam çalışma süresine oranı

Süreçler Boyutu • Yıllık olarak gerçekleşen toplam işlem sayısı • Mağaza çalışanlarının devir yüzdesi • Elde bulundurulan stokların üç aylık ortalamasının toplamı

Finansal Boyut

• İki millik çevredeki toplam hane halkı sayısı • Piyasadaki mağaza sayısının nüfusa oranı • Şirketin en yakındaki diğer mağazasına olan mesafe • Mağaza başına düşen, promosyon, eğitim gibi satış yeri ile ilgili giderler

dışındaki diğer faaliyet giderleri • Satış yerinin metrekaresi başına düşen satış yeri ile ilgili giderler

Yenilik ve Öğrenme Boyutu

• Mağazanın kaç yıldır açık olduğu • Saatlik olarak çalışan işçilerin işletmede ortalama çalışma yılları • Mağaza müdürlerinin işletmede ortalama çalışma yılları

Kaynak: Rhonda Thomas, Myron Gable, Roger Dickinson, “An application of the balanced scorecard in retailing”, International Review of Retail, Distribution & Consumer Research, C: IX, No: 1, 1999, s.47.

78 Robert S. Kaplan, David P. Norton, Strategy maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, s.128-133. 79 Thomas, Gable ve Dickinson, a.g.e., s.41-67.

156

Bir çalışmada, 16,000 çalışanı ile Hollanda’da gıda satışı yapan süper market

zincirlerinin ulusal lideri konumundaki bir işletme incelenmiştir. Bu süper market

zinciri ile ilgili, müşterilerinde yüksek kalitede ürünler sattığı yönünde bir kanı vardır

ve satışları iyi durumdadır. Ancak, bu işletme bilgi sistemlerindeki yeniliklerden

işletmenin rakipleri kadar yararlanmadığından dolayı, bir rekabet baskısı altındadır.

Müşterilerinin devamlılığını sağlamak ve piyasadaki konumunu korumak isteyen bu

firma, stratejilerini desteklemek için performans karnesi kullanmaya başlamıştır.80

E-Ticaret işletmeleri de performans yönetiminde performans karnesinden

yararlanmaktadır. Perakende satış yapan e-ticaret işletmeleri olan “Ooshop

(Fransa)”, “Le Shop (İsviçre)”, “Peapod (A.B.D.)” ve “Streamline (A.B.D.)” ile

açık-artırma yolu ile satış yapan “Ricardo (Almanya)”, “iBazar (Fransa)”,

“Priceline (A.B.D.)” ve “eBay (A.B.D.)” e-ticaret işletmeleri incelenerek hazırlanan

bir e-ticaret işletmesi performans karnesi modelinde, finansal boyut, müşteri ilişkileri

boyutu, altyapı yönetimi boyutu ve yenilik boyutu olmak üzere dört boyut

bulunmaktadır. Bu performans karnesi modelinde, finansal boyutta gelir, maliyet ve

kar alanlarında performans ölçütleri belirlenmektedir. Müşteri ilişkileri boyutunda,

müşterinin bakış açısı, müşterilere hizmet sunma ve markalaşma konuları

ölçülmektedir. Altyapı yönetimi boyutunda, kaynaklar ve varlıklar, faaliyetler ve

süreçler ile ortak iş yapılanlarla bağlantılar ile ilgili performans ölçütleri

belirlenmektedir. Performans karnesinin yenilik boyutunda, hedef müşteriler, değer

oluşturma ve yetenekler alanlarında performans ölçütleri belirlenmektedir.81

Tablo 3.10’da perakende satış yapan ve açık-artırma yolu ile satış yapan e-

ticaret işletmelerinde kullanılmak üzere geliştirilen performans karnesi modelinin

boyutları, performans ölçüm alanları ve belirlenen performans ölçütleri yer

almaktadır.

80 J. T. M. Van Der Zee, De Jong Berend, “Alignment is not Enough: Integrating Business and Information Technology Management with the Balanced Business Scorecard”, Journal of Management Information Systems, C: XVI, No: 2, 1999, s.137-156. 81 Magali Dubosson-Torbay, Alexander Osterwalder ve Yves Pigneur, “E-business model design, classification, and measurements”, Thunderbird International Business Review, C: XLIV, No: 1, 2002, s.19-20.

157

Tablo 3.10: E-Ticaret İşletmeleri için Performans Karnesi Modeli

Performans Ölçütlerine Örnekler Performans Boyutlar

Performans Ölçütleri Alanları

Açık-Artırma Yolu ile Satış Yapan E-ticaret İşletmeleri

Perakende Satış Yapan E-ticaret İşletmeleri

• Hedef müşteriler

Pazar payı, Müşteri sayısı, Kayıtlı kullanıcı sayısı, Ülkelerin ve bölgelerin sayısı, Pazardaki kullanım ölçümleri, Günlük ziyaretçi sayısı, vb.

Hizmet sunulan şehir sayısı, Pazar payı, Müşteri sipariş sayısı, Müşteri kategorisi sayısı, vb.

• Değer oluşturma

Kullanılan dil sayısı, Ürünlerin ortalama değeri, Kullanılan döviz cinsi sayısı, Satıştaki ürün sayısı, vb.

Satışa yeni çıkan ürünlerin yüzdesi, Satışa sunulan ürünlerin sayısı,vb.

Yenilik Boyutu

• Yetenekler Teslimat zamanlaması, vb.

• Müşterinin bakış açısı

En az ayda bir defa siteyi ziyaret eden kişi sayısı, Bağlantıda kalma süresi, Günlük yapılan harcama, Yeni müşteri sayısı, vb.

Memnun edilen müşteri sayısı, Satın alma sıklığı, Ortalama sipariş büyüklüğü, Sayfaların tıklanma sayısı, Tekrar gelen müşteri sayısı, vb.

• Müşterilere hizmeti sunma

Müşteri destek personeli Geç teslim edilen ürün yüzdesi, Bir saat içinde sorun çözme

Müşteri İlişkileri Boyutu

• Markalaşma

Satış ve pazarlama giderleri, bir müşterinin yönlendirmesi ile gelen müşteri sayısı, Basının ilgisi, Tanınmışlık düzeyi, vb.

Pazarlama giderleri, Güvenli olarak yapılan teslimatlar

• Kaynaklar/ varlıklar

Nakliye aracı sayısı, Teslimat merkezi sayısı

• Faaliyetler/ süreçler

Talepleri karşılama süresi, Sistem kapasitesi, Günlük işlem sayısı, Canlı açık artırmalardaki kişi sayısı, vb.

Stokta olmayan ürünlerin durumu, İşleme konan sipariş sayısı, Günlük işlem sayısı, Lojistik kapasitesi, vb.

Altyapı Yönetimi Boyutu

• Ortak iş yapılanlar ile bağlantılar

Ortak sayısı, vb. Ortak programlardan elde edilen gelir, Dışardan sağlanan lojistik kapasitesi, vb.

• Gelir Ürün başına gelir, Reklam gelirleri, Gelirlerdeki artış, Satılan ürün değeri, vb.

Reklam, araştırma ve pazarlama gelirleri, Üyelik ücretleri, Satılan ürün sayısı, Gelirlerdeki artış, vb.

• Maliyet Yönetim giderleri Faaliyet giderleri, Yatırımlar, Maliyet yapısı, vb.

Finansal Boyut

• Kar Net kar/zarar, Brüt kar oranı

Faaliyet karı/zararı, Net kar/zarar

Kaynak: Magali Dubosson-Torbay, Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, “E-business model design, classification, and measurements”, Thunderbird International Business Review, C: XLIV, No: 1, 2002, s.19-20.

158

E-ticaret işletmelerinin performans yönetimi için hazırlanan bir performans

karnesi, işletmenin değeri boyutu, ilişkiler boyutu, süreçler ve iç yapı boyutu ve

insan sermayesi ve bilgi teknolojileri ve iletişim sermayesi boyutu olmak üzere dört

boyuttan oluşmaktadır.82 Yönetimin işletmeye bakışının ele alındığı “işletmenin

değeri” boyutunda, kar amacı olan işletmeler için finansal performans ölçülürken,

kar amacı olmayan işletmelerde bu boyutta, işin sürekli olması ve işletmenin sürekli

olarak gelişme göstermesi gibi konularla ilgili performansı ölçülmektedir. İşletme

dışındakilerin işletmeye bakışının değerlendirildiği “ilişkiler” boyutunda, işletmenin

müşterilerle, tedarikçilerle ve ortak iş yapılan kurumlarla olan ilişkileri ile ilgili

stratejik amaçları gerçekleştirmeye yönelik performans ölçütleri yer almaktadır.

İşletme içi faaliyetlerin ele alındığı “süreçler ve iç yapı” boyutunda, işletmenin e-

ticaret faaliyetlerini gerçekleştirmek için yeni yollar geliştirme gücü, değişen

koşullara uyum gösterebilme yeteneği gibi işletmenin esnek yapısı ve sürekli

yenilenmesi ile ilgili performansı değerlendirilmektedir. İşletmenin kurumsal olarak

değerlendirildiği “insan sermayesi ve bilgi teknolojileri ve iletişim sermayesi”

boyutunda, e-ticaret faaliyetlerinde çok önemli bir role sahip olan insan kaynakları

sermayesi ile ve onların yeni bilgi teknolojisi ve iletişim olanaklarını kullanma

yetenekleri ile ilgili stratejik amaçları gerçekleştirmeye yönelik performans ölçütleri

yer almaktadır. 83

3.6.3. Hizmet Sektöründeki İşletmeler

Performans karnesi, esnek yapısı ile performans yönetiminin diğer sektörlere

göre daha zor olduğu hizmet sektöründe de çok yaygın bir kullanım alanı bulmuştur.

Özellikle, sağlık, finans, eğitim ve turizm alanında bir çok işletmenin performans

karnesi uygulamalarına işletme yazınında rastlanmaktadır. Bu bölümde, bu

işletmelerle ilgili örnekler yer alacaktır.

82 Helen Hasan, Hendrika Tibbits, “Strategic Management of Electronic Commerce: An Adaptation of the Balanced Scorecard”, Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, C: X, No: 5, 2000, s.448-450. 83 A.e., s.439-450.

159

3.6.3.1. Finans Sektöründeki İşletmeler

Performans karnesi, finans sektöründe, özellikle bankalarda bir performans

yönetim aracı olarak kullanılmaktadır.

Metro Bank, performans karnesini gelirleri artırmak ve verimliliği artırmak

olmak üzere iki temel strateji üzerine kurmuştur. Bu stratejiler, performans

karnesindeki finansal boyut, müşteri boyutu, süreçler boyutu ve öğrenme ve gelişme

boyutundaki stratejik amaçların gerçekleşmesi yani performans ölçütleri için

belirlenen hedeflere ulaşılması ile eyleme dönüşmektedir. Metro Bank’ın performans

karnesi Tablo 3.11’de verilmiştir.84

Tablo 3.11: Metro Bank’ın Performans Karnesi


Finansal Boyut

• Getiriyi artırmak • Gelir karmasını çeşitlendirmek • Maliyetleri azaltmak

• Yatırımların getirisi • Gelirdeki artış • Mevduat hizmetlerinin maliyetindeki

değişim • Gelir karması

Müşteri Boyutu

• Ürünler ve hizmetler ile müşteri memnuniyetini artırmak

• Satış sonrası memnuniyeti artırmak

• Müşteri biriminin payı • Müşteri ilişkilerinin derinliği • Müşteri devamlılığı • Müşteri memnuniyeti araştırması

Süreçler Boyutu

• Müşterilerimizi anlamak • Yenilikçi ürünler geliştirmek • Ürünlerin çapraz satışı • Müşterileri daha az maliyetli satış

kanallarına çekmek • Faaliyetlerle ilgili sorunları en aza

indirmek • Taleplere iyi cevap vermek

• Yeni ürünlerden elde edilen gelirler • Ürün gelişim süreci • Müşterilerle geçen süre • Çapraz satışların oranı • Satış kanallarının karmasındaki değişim • Hizmetlerdeki hata oranı • Müşteri isteklerini yerine getirme süresi


• Stratejik yetenekleri geliştirmek • Stratejik bilgileri sağlamak • Kişisel amaçları uyumlu hale

getirmek

• Çalışanların memnuniyeti • Çalışan başına düşen gelir • Stratejik işleri tamamlama oranı • Stratejik bilgilere ulaşma oranı • Kişisel hedeflerin uyum yüzdesi

Kaynak: Robert S. Kaplan, David P. Norton, Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, 1996 (a), s. 155.

Metro Bank’ın performans karnesindeki boyutlar arasındaki neden-sonuç

ilişkisinin açıkça ortaya konulduğu strateji haritası Şekil 3.7’de verilmiştir.

84 Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a), s. 151-156.

160

Getiriyi artırmak

Gelir karmasını çeşitlendirmek

Faaliyet etkinliğini artırmak

Müşterilerin finansal tavsiyelerimize olan güvenini artırmak

Müşteri menuniyetini çok iyi bir hizmet sunarak artırmak

Müşteri kısımlarını anlamak

Yeni ürünler

geliştirmek

Çapraz ürün

satışları yapmak

Uygun kanala

geçmek

Sorunları en aza

indirmek

Taleplere hızlı

cevap vermek

Çalışanların verimliliğini

artırmak

Stratejik yetenekleri geliştirmek

Stratejik bilgilere ulaşmak

Kişisel amaçları uyumlu hale

getirmek

Şekil 3.7: Metro Bank’ın Strateji Haritası Geliri Artırma Stratejisi Verimlilik Stratejileri “Mevcut müşterilerden elde edilen gelirin “Müşterileri daha az maliyetli olan kanallara kaynaklarını genişleterek istikrarı sağlamak” çekerek faaliyet etkinliğini artırmak” Finansal Boyut Müşteri Boyutu Süreçler Boyutu Öğrenme ve Gelişme Boyutu Kaynak: Robert S. Kaplan, David P. Norton, Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, A.B.D., 1996, s. 152.

161

Garanti Bankası’nda 1999’da üst yönetim düzeyinde kullanılmaya başlanan

performans karnesi, 2000 yılından itibaren bölge, şubeler ve çalışanlar düzeyinde

uygulanmaya başlanmıştır. Garanti’nin performans karnesinde, finansal, müşteri,

süreçler ve öğrenme ve gelişme boyutlarıyla ilgili toplam 26 performans ölçütü, aylık

veya üç aylık olarak ölçülmektedir. Garanti Bankası’nda “Garanti Strateji Karnesi”

olarak tanımlanan performans karnesi uygulaması, banka düzeyi, bölge ve şubeler

düzeyi ve çalışanlar düzeyi olmak üzere üç düzeyde yapılmaktadır. Garanti

Bankasının performans karnesi uygulamasında aşağıdaki aşamalar izlenmiştir:85

• Bankanın üst yönetiminin düzenlediği çalıştaylarla bankanın vizyonu,

misyonu, stratejileri ve kritik başarı unsurları ortaya konmuştur.

• Bankanın vizyonu ve stratejileri, yapılan toplantılar vasıtasıyla orta kademe

yöneticilerle ve çalışanlarla paylaşılmıştır.

• Üst yönetim tarafından bir proje lideri seçilmiş ve projeyi yürütecek bir takım

oluşturulmuştur.

• Proje grubu, belirlenen stratejilerin performansını ölçmek için dört boyuta ait

toplam 26 performans ölçütü belirlemiştir.

• Belirlenen performans ölçütleri üst yönetime sunularak, ölçütlerle ilgili

onayları alınmıştır.

• Performans ölçütlerinin elde edilebilmesi için bilgi işlem desteği sağlanmıştır.

• Banka sistemi dışından elde edilecek verilerle ilgili çalışmalar yapılmıştır.

• Performans ölçümlerinin sonuçları, rapor halinde hazırlanarak internet

ortamında yayınlanmaya başlanmıştır. Finansal sonuçlar aylık olarak, diğer

sonuçlar ise üç aylık olarak raporlanmaktadır.

• Performans raporları, üst yönetim tarafından düzenli olarak yapılan strateji

toplantılarının gündemini oluşturmaktadır. Bu toplantılarda, stratejiler tekrar

gözden geçirilmiştir.

85 Fatih Yavuz, “Garanti’de Balanced Scorecard Uygulamaları”, 9. Ulusal Kalite Kongresi, İstanbul, 21-22 Kasım 2000.

162

• Şube performans ölçüm sistemi, performans karnesine göre yeniden

düzenlenmiştir. Banka genel müdürü ve üst düzey yöneticilerinden oluşan bir

ekip, bütün bölge ve şubeleri dolaşarak, yeni performans yönetim sistemi

üzerine değerlendirme toplantıları yapmıştır.

• Mevcut kişisel performans ölçüm sistemi, performans karnesine göre yeniden

düzenlenmiştir.

Garanti Bankası’nda performans karnesi sayesinde, üst yönetimin günlük

sorunlar yerine stratejilere odaklanması sağlanmıştır. Ayrıca, çalışanların da yönetim

ile aynı stratejik hedeflere yönelmesi sağlanmıştır. Banka çalışanları, kuruma

katkılarını net bir şekilde görmeye başlamışlardır. Performans karnesi sayesinde,

şube ve birimler arasında ortak bir dil oluşmuştur. Performans ölçütleri arasında

kurulan neden-sonuç ilişkileri yeni analizlerin yapılmasını sağlamıştır. Performans

karnesinden elde edilen raporlar, kurum stratejilerinin yeniden gözden geçirilmesini

sağlamıştır.86

The Commerce Bank’ın performans karnesinde finansal, müşteri, süreçler

ve öğrenme ve gelişme boyutları kullanılmaktadır. Bankanın performans

karnesindeki performans ölçütleri belirlenirken ilk önce finansal hedefler, müşteriler,

süreçler ve varlıklarla ilgili girdiler tanımlanmaktadır. Sonraki aşamada, finansal

hedeflerle müşteriye sunulan değer arasındaki, müşteriye sunulan değer ile değer

oluşturan süreçler arasındaki ve müşteriye sunulan değer ile süreçlerde kullanılan

varlıklar arasındaki ilişkiler açıklanmaktadır. Son olarak performans karnesinin dört

boyutu ile ilgili performans ölçütleri belirlenmektedir. 87

The Commerce Bank’ın performans karnesinin dört boyutu ve neden-sonuç

ilişkisi içinde birbiri ile bağlantıları Şekil 3.8’de gösterilmiştir. Stratejik amaçların

ölçümünde kullanılan performans ölçütü de her bir stratejik amacın altında parantez

içinde verilmiştir.

86 Yavuz, a.g.e. 87 Brewer, Davis ve Albright, a.g.e., s.28- 37.

163

Şekil 3.8’deki The Commerce Bank’ın performans karnesinde performans

boyutları içindeki stratejik amaçlar arasındaki neden-sonuç ilişkileri oklar ile

gösterilmiştir. Örneğin, eğer öğrenme ve gelişme boyutundaki kredi bölümü

çalışanlarının ve veznedarların eğitim düzeyi artarsa, süreçler boyutundaki

müşterilere sunulan hizmetlerde iyileşme olacaktır. Eğer, süreçler boyutundaki

müşterilere sunulan hizmetlerde iyileşme olursa, müşteri boyutundaki müşteri

Projelerin etkili şekilde yönetilmesi

(planlama performansı)

Kredi bölümü çalışanlarının ve

veznedarların eğitim düzeyinin artması (eğitim süreleri)

Arama merkezi çalışanlarının eğitim düzeylerinin artması

(eğitim süreleri)

Bilgisayar yazılımı ve donanımının güncellenmesi

(bilgi işlem harcamaları)

Öğrenm

e ve G

elişme Ö

lçütleri S

üreçlerle ilgili Ö

lçütler M

üşterilerle ilgili Ö

lçütler F

inansal Ö

lçütler

Şekil 3.8: The Commerce Bank’ın Performans Karnesindeki Performans Ölçütlerinin Neden Sonuç İlişkisi İçinde Oluşturulması

E-bankacılık müşteri memnuniyeti

(e-bankacılık müşteri sayısı, ve menuniyet

oranları)

Daha fazla işletme içi pomosyon uygulanması (promosyon

sayısı)

Problem çözme verimliliğinin

artması (verimlilik oranı)

Müşteriye sunulan yeni

ürünler (yeni ürünlerin toplam sayısı)

Müşterilere uygun hizmetlerin daha fazla sunulması

(müşteri araştırmaları)

Müşteri kayıplarının azaltılması

(kapanan hesap sayısı)

Daha fazla çapraz satış ve havale yapılması

(başarı ile gerçekleşen çapraz satış ve havale sayısı)

Daha fazla müşteri önerisi

alınması (müşteri teşvik

programı)

Müşteri başına düşen ürün sayısının artması

(ürün ve müşteri sayıları)

Problem çözme verimliliğinin artması

(verimlilik oranı)

Müşterilere sunulan hizmetlerin

iyileştirilmesi (araştırmalar ve gizli müşteri denetimleri)

Kaynak: Peter C. Brewer, Stan Davis, Tom Albright, “Building A Successful Balanced Scorecard Program”, Cost Management, C: XIX, No: 1, 2005, s.34.

Mevcut müşterilerden elde edilen gelirlerdeki artış

(gelirlerdeki yüzdelik artış)

Faiz dışı gelirlerdeki artış (faiz dışı gelirlerdeki

yüzdelik artış)

Mevduatlardaki ve kredilerdeki artış (yüzdelik artış)

164

kayıpları azalacaktır. Eğer, müşteri boyutundaki müşteri kayıpları azalırsa, yine

müşteri boyutundaki problem çözme verimliliğinin artması sonucunu doğuracaktır.

Müşteri boyutundaki problem çözme verimliliğinin artması da, finansal boyuttaki

mevduatlardaki ve kredilerdeki yüzdelik artışa neden olacaktır.

A.B.D.’nin Boston eyaletinde faaliyet gösteren ve bir fon tarafından yönetilen

Ourtown Community Bank’ın performans karnesinde, finansal boyut, müşteri

boyutu, süreçler boyutu ve öğrenme ve gelişme boyutu olmak üzere dört performans

boyutu bulunmaktadır. Ourtown Community Bank’ın performans karnesinde yer alan

performans boyutları ve her bir boyut içindeki stratejik amaçlar Tablo 3.12’de

görülmektedir.88

Tablo 3.12: Ourtown Community Bank’ın Performans Karnesi

Performans Boyutları Stratejik Amaçlar

Finansal Boyut

• Karlılığı artırmak • Gelir olanaklarını artırmak • Müşteriye sunulan hizmet çeşitliliğini artırmak • Maliyetleri azaltmak

Müşteri Boyutu

• Seçkin müşteri hizmetleri sunmak • Müşterilere çapraz ürün satışları yapmak • Ticari hesapları geliştirmek • Ticari müşterilerle iyi ilişkiler kurmak

Süreçler Boyutu • Müşterilere sunulacak yeni ürünler geliştirmek • Müşterilere çapraz ürün satışları yapmak • Müşterileri maliyeti düşük olan ürünlere çekmek


• Çapraz ürün satışı ile ilgili eğitimler vermek • Çalışan memnuniyetini artırmak • Çalışanların işten ayrılmamalarını sağlamak • Bilgi teknolojilerini geliştirmek

Kaynak: Mark L. Frigo, Paul G. Pustorino, George W. Krull Jr., “The balanced scorecard for community banks: Translating strategy into action” Bank Accounting & Finance, C: XIII, No: 3, 2000, s.17-23.

88 Mark L. Frigo, Paul G. Pustorino, George W. Krull Jr., “The balanced scorecard for community banks: Translating strategy into action”, Bank Accounting & Finance, C: XIII, No: 3, 2000, s.17-23.

165

İnternet bankacılığının gelişmesi ile bankaların yeni stratejiler geliştirmesi ve

uygulaması gerekmektedir. İnternet bankacılığına geçmeyi planlayan Venture

Bancorp da performans karnesi kullanarak, internet bankacılığı ile ilgili stratejilerini

eyleme dönüştürmeyi amaçlamıştır. Bu bankanın kullandığı performans karnesi,

finansal, müşteri, süreçler ve öğrenme ve gelişme boyutlarından oluşmaktadır.89

İngiltere merkezli 15 milyon müşterisi ile büyük bir finans grubu olan Lloyds

TSB Group, performans karnesi uygulamasına 2003 yılında başlamıştır. Performans

karnesi sayesinde, Lloyds’un yönetiminin belirlediği stratejik amaçların 80,000

çalışanına ulaşması sağlanmıştır. Lloyds’un kullandığı performans karnesi, finans,

bayilik ağındaki (franchise) büyüme, risk, müşteri hizmetleri ve çalışan gelişimi

olmak üzere beş boyuttan oluşmaktadır.90

2000 yılında performans karnesi uygulamasına başlayan Tri-cities

Community Bank, A.B.D.’de iki bölgede 10 şube ile faaliyet gösteren bir bankadır.

Bu bankanın performans karnesinde, finansal boyut, müşteri boyutu, süreçler boyutu

ve öğrenme ve gelişme boyutu olmak üzere dört performans boyutu ve toplam 17

performans ölçütü bulunmaktadır.91

Avrupa bankacılık piyasasının küçük bir bankasının yöneticileri, bilgi

sistemlerindeki yeniliklerin ve rakip bankaların piyasaya sunduğu yeni ürünlerin ve

hizmetlerin etkisi ile müşterilerini kaybetmeye başlamaları ve gelirler azalırken

maliyetler artması nedeni ile performans karnesi uygulamasına başlamaya karar

vermişlerdir. Banka yönetimi, maliyet liderliği ve dağıtım kanalları ile ilgili

belirledikleri stratejik amaçlarını eyleme dönüştürmek için performans karnesi

yöntemini kullanmışlardır.92

Hong Kong’da faaliyetlerini yürüten ABC Bankası da performans karnesi

kullanmaktadır. ABC Bankası, Hong Kong piyasasında muhafazakar bir banka

olarak bilinen, yüksek düzeyde nakit kaynağı olan ve karşılıksız alacağı çok az olan

89 Mark L. Frigo, Paul G. Pustorino, George W. Krull Jr., “Internet Banking: Translating e-Business Strategy into Action”, Bank Accounting & Finance, C: XIV, No: 4, 2001, s.29-35. 90 Adrian Ward, “Implementing the Balanced Scorecard at Lloyds TSB”, Strategic HR Review, C: IV, No: 3, 2005, s.16-19. 91 Tom Albright, Stan Davis, Aleecia Hibbets, “Tri-cities community bank: A balanced scorecard case”, Strategic Finance, C: LXXXIII, No: 4, 2001, s.54-59. 92 Van Der Zee ve Berend, a.g.e., s.137-156.

166

başarılı bir bankadır. ABC Bankası’nın performans karnesinde Kaplan ve Norton’un

önerdiği dört boyut aynen kullanılmaktadır.93

Performans karnesi, XYZ Bank’da çalışanlara ödenecek primlerin

hesaplanmasında kullanılmak üzere bir performans ölçüm aracı olarak 1995 yılında

kullanılmaya başlamıştır. Bu bankanın performans ölçümünde, performans

karnesinde yer alan finansal boyut, insan boyutu ve faaliyetler boyutu olmak üzere üç

boyutta belirlenen performans ölçütleri kullanılmıştır. Performans karnesinin insan

boyutunda, müşteri hizmetleri, çalışanlarla ilişkiler ve toplumla ilişkilerle ilgili

performans ölçütleri yer alırken; faaliyetler boyutunda, denetimlerle ve kontrollerle

ilgili ölçütler yer almaktadır. Bankanın performansı, banka düzeyinde, şubeler

düzeyinde ve bireyler düzeyinde her üç ayda bir ölçülmektedir.94

XYZ Bankası, performans karnesini üçbuçuk yıl kullandıktan sonra bırakmış

ve başka bir ödüllendirme sistemini kullanmaya başlamıştır. Performans karnesi

kullanımında karşılaşılan en büyük sorun, farklı bölgelerdeki şubelerin faklı

uygulamalar yapmalarından kaynaklanmıştır. Bazı bölgelerde şube müdürleri bir

araya gelerek performans karnesi sonuçlarını tartışarak ortak karar verirken, bazı

bölgelerde sonuçları değerlendirmek şube müdürlerine bırakılmıştır. Bu nedenle,

prim ödemelerinde yaşanan farklılıklar sonucunda, çalışanlar arasında performansın

performans karnesi ile objektif bir şekilde ölçülmediği kanısını doğmuştur. Şube

müdürleri, yapısal olarak sübjektif olmaya açık olan bankalarının performans

karnesini, ayrıca iş yüklerini de artırdığı için, etkin olmayan bir performans ölçüm

yöntemi olarak nitelemişlerdir. Ancak bu belirtilen nedenlerin yanında, yeni yasal

düzenlemeler sonucunda, bankanın stratejilerini değiştirmesi nedeni ile yeni bir ödül

planı uygulaması gerekmiştir. Banka, sigorta ve sermaye piyasası ürünlerinde pazar

payını olabildiğince artırmaya çalışarak, satış merkezli bir strateji izleme yolunu

seçmiştir. Bu nedenle çalışanların daha çok satış yapmalarını teşvik etmek için,

performans karnesi yerine satışlara yönelik bir ödüllendirme sistemi kurmuştur. XYZ

Bank örneğinde görüldüğü gibi, işletme stratejilerini esas alan bir performans

93 Andrew Sai On Ko, S.F. Lee, “Implementing the strategic formulation framework for the banking industry of Hong Kong”, Managerial Auditing Journal, C: XV, No: 9, 2000, s.469-477. 94 Ho ve Mckay, a.g.e., s.20-25.

167

yönetim sistemi olarak uygulanmayan performans karnesinin başarılı olması

zordur.95

Performans karnesi, bankaların yanı sıra sigorta şirketleri tarafından da

kullanılmaktadır. Örneğin, bir sigorta şirketi olan National Insurance’ın kullandığı

performans karnesi Tablo 3.13’de görülmektedir.96

Tablo 3.13: National Insurance’ın Performans Karnesi


Finansal Boyut

• Hissedarların beklentilerini karşılamak

• İşletmenin performansını artırmak • Karlı bir büyüme gerçekleştirmek • Riski azaltmak

• Öz sermaye karlılığı • Birleşik oran • İş karması • Şiddetli zararlar

Müşteri Boyutu

• Bayilerin performansını artırmak • Hedef müşterilerin memnuniyeti

• Planlanan oranda müşteri kazanma / devamlılığı

• Bayilerin performansı • Pazar bölümlerine göre müşteri

kazanma / devamlılığı • Poliçe lehdarlarının memnuniyeti

Süreçler Boyutu

• Hedef pazarlar geliştirmek • Karlı sigorta hizmeti sunmak • Tazminat taleplerini yapılan işle

uyumlaştırmak • Verimliliği artırmak

• İşin gelişimi • Pazar bölümlerine göre iş karması • Zarar oranı • Düzenlenen poliçelerin kalite kontrolü • Tazminat taleplerinin sıklığı • Tazminat taleplerinin tutarlılığı • Tazminat taleplerinin kalite kontrolü • Kişi başına düşen gider • Gider oranı


• Çalışanların yeteneklerini artırmak • Stratejik bilgiye ulaşmak

• Çalışanların gelişimi • Stratejik bilgi teknolojisinin bulunması • Çalışanların verimliliği

Kaynak: Robert S. Kaplan, David P. Norton, Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, 1996 (a), s.157.

95 A.e. 96 Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a)

168

3.6.3.2. Sağlık Sektöründeki İşletmeler

Performans karnesi, sağlık sektöründeki özel hastanelerde, kamu

hastanelerinde, üniversite hastanelerinde, vakıf hastanelerinde ve birkaç hastanenin

birleşiminden oluşan hastane gruplarında performans yönetimi aracı olarak

kullanılmaktadır. Sağlık kuruluşlarında kullanılan performans karnelerinde öğrenme

ve gelişme boyutu ve süreçler boyutu genellikle aynen kullanılmaktadır. Bazı sağlık

kuruluşlarının performans karnelerinde müşteri boyutu, hasta boyutu olarak

adlandırılmaktadır. Kar amacı olmayan vakıf hastanelerinde ise, finansal boyut

yerine kamu yararı boyutunun kullanıldığı görülmektedir. Ayrıca bazı hastanelerin

performans karnelerine, hastanenin faaliyetleri ile ilgili bazı farklı boyutların

eklendiği de görülmektedir.

A.B.D.’de hastanelerin % 40’ı çok düşük kar marjları ile çalışırken, %60’ı

zarar ederek faaliyetlerini sürdürmektedir. Bir çok sağlık kuruluşunun kapanmasına

neden olan bu finansal baskı nedeni ile, hastaneler performans ölçümlerinde finansal

ölçütlere, diğer ölçütlere göre daha fazla önem vermektedir. Ancak, hastanelerin

sadece finansal performansa göre değil, kalite, hasta memnuniyeti ve çalışanların

devamlılığı gibi finansal olmayan ölçütler de göz önüne alınarak yönetilmesi

gerekmektedir. Hasta memnuniyeti odaklı yönetimi benimseyen A.B.D.’deki

Bridgeport Hastanesi ve Sağlık Hizmetleri kurumu da bu nedenle, performans

yönetiminde performans karnesi uygulamaya başlamıştır. Bu kurumun performans

karnesi, kurumun başarısı için önemli olan beş kritik başarı unsuruna göre stratejik

amaçlar belirlenmiş ve beş performans boyutu oluşturulmuştur. Bridgeport Hastanesi

ve Sağlık Hizmetleri’nin performans karnesindeki boyutlar, organizasyonun

iyileştirilmesi, süreçlerin geliştirilmesi, kalitenin artırılması, pazar payının artırılması

ve finansal durumun iyileştirilmesi boyutlarıdır.97 Bridgeport Hastanesi ve Sağlık

Hizmetleri’nin performans karnesinin performans boyutları, bu boyutların tanımı, her

boyutta yer alan stratejik amaçlar ve performans ölçütleri Tablo 3.14’te

görülmektedir.

97 Andra Gumbus, Bridget Lyons, Dorothy E. Bellhouse, “Journey to Destination 2005”, Strategic Finance, C: LXXXIV, No: 2, 2002, s.46-51.

169

Tablo 3.14: Bridgeport Hastanesi ve Sağlık Hizmetleri’nin Performans Karnesi

Boyutlar Boyutun Tanımı Stratejik Amaçlar Performans Ölçütleri

Organizasyon Boyutu

Müşteri hizmetlerinde duyarlı davranmak; takım çalışması; iletişime açık olmak; gelişme ve yükselmenin önünün açık olması; çalışma ortamının sağlıklı olması; öğrenen organizasyon olmak; kendini işine adayacak kişilerin işe alınması; toplumun bir parçası olmak.

• Lider yetiştirme programı

• Çalışan memnuniyeti araştırması

• Stratejik insan gücü planı

• vb.

• Çalışan geliştirme planlarında yer alan çalışan oranı

• Çalışanlarla ilgili araştırma sonuçları

• Boş olan kadrolar ve çalışanların devir oranı

• vb.

Süreçler Boyutu

Gereksiz işlerin ortadan kaldırılması; iş döngülerinin en uygun sürede tamamlanmasını sağlamak; süreçleri basitleştirip çalışmaların daha etkili hale getirilmesi; etkinliği artırmak için teknoloji kullanımını en üst düzeye çıkarmak.

• Hastaların bekleme sürelerinin kısaltılması

• Doktorların hastanenin bilgi işlem sistemindeki bilgileri kullanması

• vb.

• Operasyon odalarının kullanım oranı

• Hastanenin bilgi işlem sistemindeki bilgileri kullanan doktor sayısı

• vb.

Kalite Boyutu

Hasta memnuniyetinin artırılması; hastalarda en iyi sonuçlara ulaşılması; en iyi düzeyde klinik programları oluşturmak; başka kurumlarca hastanenin kalitesinin tanınmışlığının sağlanması.

• Müşteri memnuniyetinin artırmak

• Müşteri tercihleri • Ameliyatları en aza

indirmek • Hastanenin

kalitesinin tanınmışlığını sağlamak

• vb.

• Hasta memnuniyet anketi sonuçları

• Hasta güvenliği • Ameliyatları en aza

indirecek program oluşturulması

• Resmi kuruluşlardan akreditasyon almak

• Connecticut Kalite Ödülü

Pazar Payı Boyutu

Sağlık hizmetlerinde piyasa lideri olmak; değişik sebeplerle hastaneye gelişleri artırmak; sağlık hizmetlerinin tanıtımını yapmak.

• Geniş kapsamlı klinik hizmetleri sunmak

• Klinik bakım merkezlerinin koordinasyonunu sağlamak

• vb.

• Tıbbi / cerrahi hasta sayısı

• Acil servis hasta sayısı

• İlk yardım hasta sayısı

• Evde bakılan hasta sayısı

• vb.

Finansal Boyut

Karı en üst düzeye çıkarmak; maliyetleri yönetmek; etkinliği artırmak; pozitif finansal sonuçlar almak.

• Program geliştirmek için fon almak

• Karı artırıcı faaliyetler yürütmek

• vb.

• Toplu alımlar • Fon desteği alan

programlar • Taburcu olan hasta

başına maliyet • vb.

Kaynak: Andra Gumbus, Bridget Lyons, Dorothy E. Bellhouse, “Journey to Destination 2005”, Strategic Finance, C: LXXXIV, No: 2, 2002, s.46-51.

170

Bridgeport Hastanesi ve Sağlık Hizmetleri, 2000 yılında performans karnesi

uygulamaya başladığında, performans karnesinde 12 kritik başarı unsuru ve 56

performans ölçütü bulunmaktadır. Ancak, 2001 yılında performans karnesinde

iyileştirmeler ve sadeleştirmeler yapılmış ve performans yönetimi, Tablo 3.14’teki

beş performans boyutundaki 35 performans ölçütü kullanılarak yapılmaya

başlanmıştır. 2002 yılında ise, kalite ve süreç boyutları birleştirilmiş ve toplam dört

performans boyutundan oluşan bir performans karnesi kullanılmaya başlanmıştır.98

Bridgeport Hastanesi’nde performans karnesi kullanımı, hem yönetimin hem

de çalışanların kurumu sahiplenmesini sağlamıştır. Performans karnesi, bir planlama

aracı olarak hazırlanmış ve bu plan, tüm tepe yöneticilerinin, doktorların ve diğer

çalışanların katılımı ile oluşturulmuştur. Bridgeport’un performans karnesi, sadece

tepe yönetimin işi olarak değil, bütün çalışanların ortak sorumluluğu olarak

görülmektedir. Performans karnesi, dinamik bir şekilde çalışmakta, sürekli olarak

güncellenmekte ve düzenlenmektedir.99

A.B.D.’nin farklı eyaletlerinde faaliyet gösteren bir akademik sağlık sistemi

olan Mayo Vakfı’na bağlı olarak Minnesota eyaleti Rochester şehrinde faaliyetlerini

sürdüren Mayo Clinic’de performans yönetim sisteminde yenilik yapma gereksinimi

hissedilmiş ve bu iş için bir takım oluşturulmuştur. Bu takım, Mayo Clinic’in

performans sisteminde organizasyonun içsel faaliyetleri ile ilgili bilgilerin eksik

olduğunu görmüş ve sistemin klinikle ilgili, faaliyetlerle ilgili ve finansal konularla

ilgili bilgiler içermesi gerektiğini belirleyerek performans karnesi uygulaması ile

ilgili çalışmalara başlamıştır. Performans karnesini oluşturulurken, müşteri

memnuniyeti, süreçlerin etkinliği, sunulan hizmetlerin ve ürünlerin kalitesi, sürekli

gelişme çalışmaları, kamuya adanma ve sosyal sorumluluk ve finansal performans

olmak üzere altı konu üzerinde odaklanılmıştır. Bu konular, Mayo Clinic’in vizyonu,

temel değerleri ve ana prensipleri ile uyumlu olarak ele alınmıştır. Bu bağlamda

performans sistemini geliştiren takım, performans karnesinde yer alacak önemli

performans ölçütleri belirlenmiştir. Sonuçta, Mayo Clinic’in performans karnesinde

98 A.e. 99 Andra Gumbus, Dorothy E. Bellhouse, Bridget Lyons, “A three year journey to organizational and financial health using the Balanced Scorecard: A case study at a Yale New Haven Health System Hospital”, The Journal of Business and Economic Studies, C: IX, No: 2, 2003, s.54-64.

171

sekiz boyutta toplam on dört performans ölçütü kullanılmasına karar verilmiştir. Bu

performans karnesine, performans verileri toplanıp analiz edildikten sonra,

çalışanların Mayo Clinic’in kurum içi bilgisayar sisteminden ulaşılabilmesine ve

çalışanların performans sonuçlarını görebilmesine olanak sağlanmıştır.100

Mayo Clinic’in performans karnesinde müşteri memnuniyeti, müşterilere

sunulan ilk yardım hizmetlerindeki memnuniyet oranları ve müşterilere uzmanlık

alanlarına göre sunulan hizmetlerindeki memnuniyet oranları kullanılarak

ölçülmektedir. Süreçler boyutunda, kliniklerin verimliliği ve etkinliği, her bir iş günü

için her bir doktor başına düşen klinik verimliliği ve her bir iş günü için her bir

doktor başına düşen ayakta tedavi edilen hasta sayısı olmak üzere iki performans

ölçütü kullanılarak ölçülmektedir. Finansal performans, hizmet birimlerinin

giderlerine bakılarak ölçülmektedir. Faaliyetler boyutunda, muayene süreleri, hasta

şikayetleri oranı ve hasta bekleme süreleri gibi ölçütler kullanılmaktadır. Karşılıklı

saygı ve çeşitlilik boyutunda performans ölçütü olarak, toplum içinde daha az temsil

edilen gruplardan gelen çalışanların oranı ve çalışan memnuniyeti anketlerinin

sonuçları kullanılmaktadır. Kamuya adanma ve sosyal sorumluluk boyutunda, Mayo

Clinic’in topluma katkısı ölçülmektedir. Hastaların özellikleri boyutunda, hastaların

geldikleri coğrafi bölgeler ve ait oldukları gelir grupları belirlenmektedir. Kurum

dışındakilerin hastaneyi değerlendirilmesi boyutunda ise, vakıf yöneticilerinin çevre

analizleri ve kurumun pazar payı ölçütleri kullanılmaktadır.101

Brilliant Hospital’ın performans karnesinde geleneksel dört boyut

kullanılmıştır. Bu performans karnesindeki finansal boyutta, net varlıkların getirisi,

rekabet pozisyonu, iş hacmindeki büyüme, nakit ödemelerdeki azalma ve nakit

girişlerindeki artış olmak üzere beş performans ölçütü kullanılmıştır. Müşteri

boyutunda, performans ölçütü olarak sadece hasta memnuniyeti kullanılmıştır.

Süreçler boyutunda, yeni ürün geliştirme, mükemmel sunulan hizmetler, kalite

ölçütleri ve kliniklerle ilgili çıktılar yer almaktadır. Öğrenme ve gelişme boyutunda,

100 Jonathan W. Curtright, Steven C. Stolp-Smith, Eric S. Edell, “Strategic performance management: development of a performance measurement system at the Mayo Clinic”, Journal of Healthcare Management / American College of Healthcare Executives, C: XLV, No: 1, 2000, s.58-68. 101 A.e., s.65.

172

stratejik duyarlılık, liderlik araştırması ve çalışan başına düşen eğitim süreleri yer

almaktadır.102

Brilliant Hospital’ın performans karnesindeki her bir performans ölçütünden

elde edilen sonuç, hedeflerle karşılaştırılarak dört üzerinden bir değer olarak ifade

edilmiştir. Performans ölçütlerinin dört üzerinden aldığı değerler, mükemmel (4), iyi

(3-4 arası), gelişme gerekiyor (2-3 arası), zayıf (1-2 arası) veya memnun edici değil

(1’den az) şeklinde yorumlanmıştır. Daha sonra, her bir performans boyutunun

sonucu aynı şekilde tek bir rakam olarak, dört üzerinden değerlendirilmiş ve

yorumlanmıştır. Son olarak, Brilliant Hospital’ın performans karnesinde her bir

boyuta toplam içinde % 25 ağırlık verilmiş ve hastanenin performansı tek bir rakam

olarak bulunmaktadır.103

Bir çalışmada bir sağlık kuruluşunda performans karnesi uygulamasında

aşağıdaki aşamaların izlenmesi önerilmektedir:104

• Stratejik planlama konulu toplantılar yaparak, hastanedeki tüm çalışanların

görüşlerinin alınması ve vizyonun, stratejik amaçların ve hedeflerin

belirlenmesi.

• Bir stratejik planlama komitesi kurulması ve hastanenin performans

karnesinde yer alacak performans amaçlarının belirlenmesi.

• Stratejik planlama komitesinin oluşturulan performans karnesini hastane

çalışanlarının yorumlarına ve onayına sunması.

• Hastane çalışanlarının yorumlarına göre performans karnesinde düzenlemeler

yapılması.

• Düzeltilen performans karnesinin hastane çalışanlarına duyurulması ve

hastanenin kurumsal amaçlarına uygun olarak çalışanların bireysel

performans karnelerinin oluşturulması.

102 Steven H. Berger, “10 ways to improve healthcare cost management”, Healthcare Financial Management, C: LVIII, No: 8, 2004, s.76-80. 103 A.e. 104 Chee W. Chow, v.d., “The balanced scorecard: a potent tool for energizing and focusing healthcare organization management”, Journal of Healthcare Management / American College of Healthcare Executives, C: XLIII, No: 3, 1998, s.263-280.

173

• Stratejik planlama komitesinin bireysel ve birimsel performans karnelerini

inceleyerek muhtemel düzenlemeler konusunda uyarıda bulunması.

• Düzeltilen performans karnelerine göre, hastanenin beş yıllık stratejik

planının oluşturması. Bu planın ilk yılının bir sonraki yılın faaliyet planı

olarak kullanılması.

• Birimsel ve kurumsal performansın her üç ayda bir izlenmesi ve düzeltme

gereken alanlarda çalışmalar yapılması.

• Hastane değerlendirme komitesinin, bireysel performans karnelerindeki

sonuçlara bakarak yükseltilecek, prim verilecek ve maaşı artırılacak

çalışanları belirlemesi.

Hastanelerin tamamı için hazırlanan performans karnelerinin yanı sıra,

hastane birimlerinin performansının yönetimi için de performans karnesi

kullanılmaktadır. İşletme yazınında pediatri kalp hastalıkları yoğun bakım ünitesi105,

hastane acil servisi106, anestezi birimi107, yanık tedavi merkezi108, kardiyoloji

birimi109, kadın hastalıkları birimi110 ve zihinsel hastalıklar tedavi merkezi111 gibi

hastane birimleri için hazırlanmış performans karnesi örnekleri mevcuttur.

3.6.3.3. Turizm Sektöründeki İşletmeler

Turizm sektöründeki işletmelerin performansının sadece finansal ölçütlere

dayanarak ölçülmesi yeterli değildir. Nitekim yapılan araştırmalarda, otel

yöneticilerinin performans karnesi yöntemini kullanmasalar da, odaların doluluk

oranı, misafir yorum kartları, çalışan devir oranı ve tekrar gelen ziyaretçi sayısı gibi

105 Anthony C. Chang, “Starting a pediatric cardiac intensive care program: essential elements for sustained success”, Progress in Pediatric Cardiology, C: XVIII, No: 2, 2003, s.123-130. 106 Shu-Hsin Huang, v.d., “Using a Balanced Scorecard to Improve the Performance of an Emergency Department”, Nursing Economics, C: XXII, No: 3, 2004, s.140-146. 107 Alex, M. Zbinden, “Introducing a Balanced Scorecard Management System in a University Anesthesiology Department”, Anesthesia & Analgesia, C: XCV, No: 6, 2002, s.1731-1738. 108 T. L. Wachtel, C. E. Hartford, J. A. Hughes, “Building a Balanced Scorecard for a burn center”, Burns: Journal of the International Society for Burn Injuries, C: XXV, No: 5, 1999, s.431-437. 109 Jason Oliveira, “The balanced scorecard: An integrative approach to performance evaluation”, Healthcare Financial Management, C: LV, No: 5, 2001, s.42-46. 110 Mary Lou Helfrich Jones, Stanley J. Filip, “Implementation and Outcomes of a Balanced Scorecard Model in Women's Services in an Academic Health Care Institution”, Quality Management in Health Care, C: VIII, No: 4, 2000, s.40-51. 111 José M. Santiago, “Use of the Balanced Scorecard to Improve the Quality of Behavioral Health Care”, Psychiatric Services, C: L, No: 12, 1999, s.1571-1576.

174

finansal olmayan performans ölçütlerinden yaygın olarak yararlandıkları

görülmektedir. Ancak otel yöneticileri, çok farklı performans ölçütleri

kullanmalarına rağmen, hala istedikleri bilgileri tam olarak elde edemediklerinden

şikayet etmektedirler.112 Bu nedenle, turizm sektöründeki bir çok işletmede de

performans yönetimi aracı olarak performans karnesi kullanılmaya başlanmıştır.

Yıllık ortalama 140 milyon USD cirosu olan 38 adet otel ve motelden oluşan

bir portföyü yöneten White Lodging Services şirketinde performans karnesi

uygulaması, işletmenin performans yönetimine yeni bir yaklaşım getirmek ve işletme

sahiplerinin uzun vadeli hedeflerini gerçekleştirmek amacı ile 1997’de başlamıştır.

Grup yönetimi, performans karnesi içinde yer alacak bütün birim yöneticilerinin

katıldığı bir dizi toplantı düzenleyerek, uygulanacak performans karnesi ile ilgili

kararlarda onların da görüşlerini ve onayını almıştır. Bu toplantılar sonucunda

işletmenin performans karnesinin, hem finansal hem de finansal olmayan performans

ölçütlerinden oluşmasına; işletme sahiplerinin karlılık, büyüme ve varlıkların bakımı

ve korunması ile ilgili performansın izlenmesine olanak sağlamasına; sade olmasına

ve faaliyetleri yürüten yöneticiler tarafından anlaşılmasının ve izlenmesinin kolay

olacak bir yapıda tasarlanmasına karar verilmiştir. White Lodging Services’de

uygulanacak performans karnesi, finansal boyut, müşteri boyutu, süreçler boyutu ile

yenilik ve öğrenme boyutu olmak üzere dört boyuttan oluşmaktadır ve bu dört boyut

neden-sonuç ilişkisi ile birbirine bağlanmıştır. Daha sonra, bu boyutlarla ilgili

performans amaçları ve performans ölçütleri belirlenmiştir. Bu otel grubu, son

yıllarda sürekli bir büyüme stratejisi izlemektedir ve performans karnesi

uygulamasına başlarken stratejik amaçlarını bu doğrultuda belirlemiştir. Stratejik

amaçlar belirlendikten sonra, bu stratejik amaçların performansını ölçmek için

performans ölçütleri ve her ölçüt için bir hedef belirlenmiştir. 113

White Lodging Services’in performans karnesinde, yer alan boyutlar, stratejik

amaçlar, performans ölçütleri ve performans hedefleri Tablo 3.15’de görülmektedir.

112 Jackie Brander Brown, Brenda McDonnell, “The balanced score-card: short-term guest or long-term resident?”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, C: VII, No:2/3, 1995, s.7-11. 113 Gregory A. Denton, Bruce White, “Implementing a Balanced Scorecard Approach to Managing Hotel Operations: The Case of White Lodging Services”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, C: XLI, No: 1, 2000, s.94-107.

175

Tablo 3.15: White Lodging Services’in Performans Karnesi


Stratejik Amaçlar

Performans Ölçütleri

Performans Hedefleri


En iyi kişilerin işe alınması ve elde tutulması

• Çalışan devir oranı

• Çalışanların devir oranının % 60’ın altında olması

• Yönetici devir oranının % 20’ın altında olması

Süreçler Boyutu Uygulamanın en iyisinin yapılması

• Süreçlerin denetimi

Aşağıdaki alanlarda en iyi uygulama: • İnsan kaynakları • Otelin gelişimi • Bakım

Müşteri Boyutu Konukların memnuniyeti

• Konukların memnuniyeti ölçümleri

• Ortalama olarak, en iyi %20 arasında yer almak

• Hiç bir otelin ortalamanın altında kalmaması

Finansal Boyut Finansal Başarı • Gelirleri

artırma ve gider kontrolü

• Yıllık %15 gelir artışı • Kullanılabilen oda başına düşen

gelirlerde artış • Tüm otellerin toplam karlılığının

artması

Kaynak: Gregory A. Denton, Bruce White, “Implementing a Balanced Scorecard Approach to Managing Hotel Operations: The Case of White Lodging Services”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, C: XLI, No: 1, 2000, s.94-107.

White Lodging Services’de iki yıllık uygulamanın sonuçlarına göre,

işletmenin performansında önemli bir düzeyde gelişme olmuş ve organizasyon içinde

işletmenin stratejik hedeflerine daha fazla bir uyum sağlandığı gözlenmiştir. 114

İngiltere’deki bir otel grubuna bağlı olan 131 odalı orta büyüklükteki beş

yıldızlı bir otelde uygulanmak üzere hazırlanan bir performans karnesi, finansal

boyut, müşteri boyutu, süreçler boyutu ile yenilik ve öğrenme boyutu olmak üzere

dört boyuttan oluşmaktadır. Bu performans karnesi tasarlanırken, önce işletmenin

vizyonu ve amaçları belirlenmiştir. İşletmenin vizyonu ve amaçları şunlardır:

Karlılığı sürekli olarak artırmak ve sunulan hizmetleri geliştirmek, piyasanın değişen

şartlarına hızlı bir şekilde uyum sağlamak ve rakiplerin hareketlerini izlemek,

müşterilere değer ifade edecek çok özel bir hizmet sunmak ve çalışanların

yeteneklerini sürekli olarak geliştirmek. Bu performans karnesinde yer alan dört

boyutun her biri ile ilgili, vizyon ve strateji ile bağlantılı anahtar başarı unsurları

belirlenmiştir. İşletmenin stratejik amaçları olarak tanımlanabilecek bu başarı

unsurlarını ölçmek için farklı performans ölçütleri kullanılmıştır. Bu otel için

114 A.e., s. 107.

176

hazırlanan performans karnesinin boyutları, anahtar başarı unsurları ve performans

ölçütleri Tablo 3.16’da gösterilmiştir. 115

Tablo 3.16: İngiltere’de bir Otel Grubuna Bağlı Orta Büyüklükteki Beş Yıldızlı bir Otelinin Performans Karnesi

Boyutlar Anahtar Başarı Unsurları Performans Ölçütleri

• Otelin karlılığı Brüt faaliyet karı, net faaliyet karı, kullanılan sermayenin getirisi, artık gelir, vb.

• Satışlar Toplam satışlar, bölümlerin satış karması, kaynaklarına göre satış karması, vb.

• Çalışma sermayesi yönetimi Ortalama doluluk oranı, stokların ortalama süresi, borçların ortalama süresi, vb.

Finansal Boyut

• Değişen pazara tepki gösterebilme yeteneği

Belirlenen alanlardaki faaliyetler

Müşteri oteli seçmeden önce: • Değer ifade etmesi • Sunulan hizmetlerin çeşitliliği • İletişim kalitesi

Anket / araştırma sonuçları Anket / araştırma sonuçları Araştırma sonuçları Müşteri

Boyutu Müşteri otelde kaldığı sürede: • Hizmet kalitesi • Misafirin ihtiyaçlarını karşılama

Müşteri yorumlarının alındığı kartlar, müşteri görüşmeleri Müşteri mektupları, tekrarlanan işler (konferans, toplantı, vb.)

• Takım çalışması ve koordinasyon

Birlikte yapılan toplantılar, hazırlanan raporlar, alınan eğitim kursları

• Çalışanların yetişmesi Tamamlanan kurslar, birden fazla iş yapabilen çalışan sayısı

Süreçler Boyutu

• Maliyet verimliliği Brüt kar oranları, net kar oranları, vb.

• Tanımlanan yeni pazarlar Faaliyet yürütülmek üzere belirlenen yeni alanlar / hedefler

• Çalışanların yetişmesi Tamamlanan kurslar, işletme içi verilen teşvikler Yenilik ve Öğrenme Boyutu

• Hizmetlerin ve bina vb. olanakların gelişmesi

Tanımlanan gelişme alanları, yeni sunulan hizmetler ve olanaklar

Kaynak: Jackie Brander Brown, Brenda McDonnell, “The balanced score-card: short-term guest or long-term resident?”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, C: VII, No:2/3, 1995, s.7-11.

115 Brown ve McDonnell, a.g.e., s.7-11.

177

Hilton Otelleri, 1990’lı yılların başında yaşanan “Körfez Savaşı” sonrasında

turizm sektöründe yaşanan krizlerin etkisinden kurtulmak için uygulamaya başladığı

ve konaklama faaliyetlerinde değer yaratma esasına dayanan kapsamlı programının

bir parçası olarak performans karnesi kullanımına başlamıştır. Hilton yönetiminin

1995 yılında performans karnesi kullanmaya başladığında amacı, işletmenin stratejik

vizyonunun günlük faaliyetlere yansıtılmasıdır. Nitekim, ilk üç yıllık uygulamanın

sonuçlarına göre, işletmenin hem finansal hem de finansal olmayan performansında

önemli ölçüde gelişmeler olduğu belirlenmiştir.116

Hilton, performans karnesinde işletmeye değer kattığı düşünülen, “gelirlerin

en yüksek düzeye ulaşması”, “faaliyet etkinliği”, “değer sunulması” ve “marka

yönetimi” boyutlarını sekiz performans ölçütü kullanarak ölçmektedir. Hilton,

performans karnesi kullanarak farklı yerlerdeki otellerin performansını

karşılaştırmalı olarak ölçebilmektedir. Hilton’un performans karnesinde yer alan

boyutlar ve bu boyutlarda kullanılan performans ölçütleri Tablo 3.17’de

verilmiştir.117

Tablo 3.17: Hilton Otelleri’nin Performans Karnesi

Boyutlar Performans Ölçütleri

Gelirlerin en yüksek düzeye ulaşması

• Kullanılabilen oda başına düşen gelir • Kullanılabilen oda başına düşen gelir endeksi (Yerel piyasadaki rakiplerle

karşılaştırma)

Faaliyet etkinliği • Faiz, vergi ve amortisman düşülmeden önceki kar

Değer sunulması

• Müşteri yorumlarının yazıldığı kartlar • Müşteri memnuniyeti izleme çalışmaları • Otel çalışanlarının memnuniyeti araştırması • Gizli denetçilerin oteli ziyaretlerinden elde edilen ortalama sonuç

Marka yönetimi • Otelin marka standartlarına uyulması

Kaynak: Dieter Huckestein, Robert Duboff, “Hilton Hotels: A Comprehensive Approach to Delivering Value for All Stakeholders”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, C: XL, No: 4, 1999, s.31.

116 Dieter Huckestein, Robert Duboff, “Hilton Hotels: A Comprehensive Approach to Delivering Value for All Stakeholders”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, C: XL, No: 4, 1999, s.28-38. 117 A.e.

178

3.6.3.4. Eğitim Sektöründeki İşletmeler

Eğitim hizmetleri sunan kurumlar da hizmet sektöründeki müşteri odaklılık

ve sunulan hizmetin kalitesi gibi konuların önem kazanması ile, performans

yönetiminde diğer hizmet sektörü işletmeleri gibi performans karnesinin sunduğu

olanaklardan yararlanmaya başlamışlardır. Bu durum, hem kamu kurumlarına bağlı

olarak çalışan eğitim kurumları veya diğer kar amacı olmayan vakıf kurumları için

hem de kar amacı olan eğitim kurumları için geçerlidir. Üniversite yönetimleri,

faaliyetlerindeki etkinliği ve verimliliği artırmak amacı ile performans yönetim aracı

olarak performans karnesini kullanmaktadır.

Fiji’deki DXL Üniversitesi’nde toplam kalite yönetimi ve performans

karnesi birlikte uygulanmaktadır. DXL Üniversitesi yönetimi, performans

yönetiminde performans karnesi kullanarak müşteri memnuniyetini sağlamak, sürekli

gelişmeyi desteklemek, maliyet etkililiğini sağlamak, kaliteli eğitim hizmetleri

sunmak ve uzun süreli ve esnek bir öğrenme sürecini desteklemek olarak tanımlanan

beş temel stratejisine ulaşmayı hedeflemektedir. DXL’in performans karnesinde

finansal (pay sahipleri), müşteri, süreçler ve yenilik ve öğrenme boyutları yer

almaktadır.118

DXL Üniversitesi’nin performans karnesinin finansal performans ölçülürken,

nakit akışı, karlılık, borçların öz sermayeye oranı ve tahsilatlardaki etkinlik gibi

ölçütler kullanılmaktadır. Bu performans karnesinin müşteriler boyutunda,

öğrencilerin ortalama işe girme süresi, öğrenci şikayetleri, işverenlerin şikayetleri,

öğrencilerin öğretim üyelerini değerlendirdiği anket sonuçları gibi performans

ölçütleri kullanılmaktadır. Süreçler boyutunda, kalite hizmetleri, yapılan araştırma

çalışmaları ve akademik sermaye gibi unsurlar ölçülmektedir. Yenilik ve öğrenme

boyutunda ise, sürekli gelişme, alınan eğitimler, yetki verilen çalışanlar ve akademik

sermaye gibi ölçütlerdeki performans ölçülmektedir.119

118 Stewart Lawrence, Umesh Sharma, “Commodification of Education and Academic Labour - Using the Balanced Scorecard in a University Setting”, Critical Perspectives on Accounting, C: XIII, No: 5-6, 2002, s.661-677. 119 A.e., s.661-677.

179

University of Southern California’nın Rossier Eğitim Fakültesi’nde

(School of Education) performans karnesi kullanımı, akademik kalitenin ölçülmesi

amacı ile başlamıştır. Bu eğitim fakültesinin performans karnesi, akademik yönetim

boyutu, pay sahipleri boyutu, süreçler boyutu ve yenilik ve öğrenme boyutu olmak

üzere dört boyuttan oluşmaktadır. Rossier Eğitim Fakültesi’nin performans

karnesinin boyutları ve bu boyutlarda yer alan stratejik amaçlar Tablo 3.18’de

görülmektedir. 120

Tablo 3.18: University of Southern California’nın Rossier Eğitim Fakültesi’nin Performans Karnesi

Boyutlar Stratejik Amaçlar

Akademik Yönetim Boyutu

• Bütçe performansını artırmak • Okul faaliyetlerini iyileştirmek • Yönetimi ve liderliği geliştirmek

Pay Sahipleri Boyutu

• Akademik programların kalitesi artırmak • Öğrenci merkezli olmak • Eğitim kadrosunun kalitesi iyileştirmek • Parasal bir değer ifade etmek • Mezun memnuniyetini artırmak • İşveren memnuniyetini artırmak

Süreçler Boyutu

• Öğretim elemanlarının verimliliğini artırmak • İdari personelin verimliliğini artırmak • İşe girişle ilgili danışmanlığı geliştirmek • Topluma olan sorumlulukları yerine getirmek

Yenilik ve Öğrenme Boyutu

• Lisans ve yüksek lisans programlarını geliştirmek • Öğrencilerin öğrenme düzeylerini artırmak • Öğrenci kalitesini yükseltmek • Başarılı ve yetenekli öğretim elemanlarını çekmek ve elde tutmak • Eğitimle ilgili yenilikler yapmak • Öğretim elemanlarını ve idari personeli gelişimini desteklemek

Kaynak: Harold F. O'neil JR., Estela Mara Bensimon, “Designing and Implementing an Academic Scorecard”, Change, C: XXXI, No: 6, 1999, s.35.

University of Southern California’nın Rossier Eğitim Fakültesi’ndeki

performans karnesinde, her performans boyutu için stratejik amaçlar ve performans

ölçütleri belirlemiş ve bu performans ölçütleri için kıyaslama yolu ile hedefler

belirlemiştir. Tablo 3.19’de bu fakültenin performans karnesindeki pay sahipleri

boyutunda yer alan stratejik amaçlar ve performans ölçütleri görülmektedir.

120 Harold F. O'neil JR., Estela Mara Bensimon, “Designing and Implementing an Academic Scorecard”, Change, C: XXXI, No: 6, 1999, s.32-40.

180

Tablo 3.19: University of Southern California’nın Rossier Eğitim Fakültesi’nde Uygulanan Performans Karnesindeki Pay Sahipleri Boyutunun İçeriği

Stratejik amaçlar Performans Ölçütleri

• Akademik programların kalitesi

• Ülke çapında yapılan sıralamalardaki üniversitenin yeri • Öğretim elemanlarının etkinliği

• Öğrenci merkezlilik

• Öğrenciye sunulan hizmetin kalitesi: Danışmanlık, kariyer geliştirme, iş bulma, sunulan dersler, finansal yardım vb. konularda öğrenci memnuniyetinin ölçüm sonuçları.

• Özel öğrenci grupları için okul ortamının durumu (bayanlar, uluslararası öğrenciler ve azınlıklar vb.)

• Eğitim kadrosunun kalitesi

• Yayınlar • Araştırma fonlarından yararlanma

• Parasal bir değer ifade etmek

• Öğrencilere yapılan yatırımların getirisi • Derece alma sürelerinin kısaltılması • Öğrencileri tutma

• Mezun memnuniyeti • Henüz belirlenmemiş

Pay

sah

iple

ri b

oyut

u

• İşveren memnuniyeti • İlk ve orta dereceli okullarda öğretmenlik yapanların kalitesi

Kaynak: Harold F. O'neil JR., Estela Mara Bensimon, “Designing and Implementing an Academic Scorecard”, Change, C: XXXI, No: 6, 1999, s.37.

University of California at San Diego yönetimi, üniversite faaliyetlerinde

verimliliği ölçmek amacı ile performans karnesi kullanımına başlamıştır. Bu

üniversitenin performans karnesi, finansal boyut, müşteri boyutu, yenilik ve öğrenme

boyutu ve süreçler boyutu olmak üzere geleneksel dört boyuttan oluşmaktadır. Bu

performans karnesinde her boyuttaki performans, yönetimin hesaplamaları, sağlanan

faydalar, insan kaynakları, barınma ve çalışanların eğitimi ve gelişimi olmak üzere

beş işletme fonksiyonu açısından incelenmiştir. Performans karnesinin her boyutunda

bu beş işletme fonksiyonu ile ilgili performans ölçütleri belirlenmiştir.121

İngiltere’deki İşletme Fakülteleri arasındaki sıralamada orta sıralarda yer alan

bir İşletme Fakültesi için hazırlanan performans karnesinde finansal boyut, müşteri

boyutu, süreçler boyutu ve öğrenme ve gelişme boyutu olmak üzere gelenekselleşen

dört boyut kullanılmaktadır. Bu performans karnesinin finansal boyutunda, bütçede

belirlenen tutarları aşmamak ve ticari faaliyetlerden elde edilen gelirler, araştırma

121 Association for the Study of Higher Education (ASHE), “Appendix D: Balanced Scorecard”, ASHE-ERIC Higher Education Report, C: XXIX, No: 1, 2002, s.137-145.

181

gelirleri, yurt içi ve yurt dışı öğrenci gelirleri gibi gelirleri artırmak gibi finansal

stratejik amaçlar yer almaktadır. Süreçler boyutunda, lisans ve yüksek lisans

derslerinin içerikleri, programların uyumluluğu, yönetim birimlerinin düzeni,

akreditasyon sağlama ve yüksek lisans programları geliştirme gibi stratejik amaçlarla

ilgili performans ölçütleri yer almaktadır. Müşteriler boyutunda, hizmet kalitesi,

yüksek lisans programlarının pazarlanması, yurt dışındaki üniversitelerle ilişkiler, iş

dünyasından firmalarla ortaklıklar kurulması, öğretim üyelerinin özelliklerinin

artırılması gibi stratejik amaçlar bulunmaktadır. Öğrenme ve gelişme boyutunda ise,

akademik çalışmalar yürütme, öğrencileri araştırma projelerine yönlendirme,

araştırma sonuçlarını yayınlama, yapılan yayınlar sayesinde uluslararası

tanınmışlığın sağlanması gibi stratejik amaçlar yer almaktadır. Bu İşletme

Fakültesinde performans karnesi, kurumun kalite programlarını izlemekten öte, kalite

programlarının yönetimi ve yönlendirilmesi için kullanılmaktadır. Performans

karnesi kullanımı ile, tüm pay sahiplerinin beklentilerine yönelik bir çalışma

yapılmış ve performans yönetimi sistemi stratejik önceliklere göre tasarlanmıştır.122

3.6.3.5. Bilgi Teknolojisi Hizmeti Sunan İşletmeler ve İşletmelerin Bilgi

İşlem Birimleri

Bilgi teknolojileri piyasası, teknolojik yeniliklerin ve sürekli olarak piyasaya

sunulan yeni ürünlerin ve hizmetlerin etkisi ile çok hızlı değişmekte ve

gelişmektedir. Bir bilgi teknolojisi işletmesinin performans karnesini performans

yönetimi aracı olarak kullanması, o işletmenin teknolojik ortamda yaşanan bu hızlı

değişime ve gelişmelere uyum sağlamasına yardımcı olmaktadır. Performans karnesi,

bilgi işlem şirketlerinde çalışanlar arasındaki bilgi birikiminin paylaşımını ve yapılan

eğitimlerin etkinliğini sağlamaktadır. Performans karnesi, ayrıca bu işletmelerin

piyasada yaşanan değişimleri hızlı bir şekilde fark etmelerine ve bu değişimlere

zamanında cevap vermelerine; süreçlerin iyileştirilmesine yardımcı olarak sundukları

hizmetin kalitesinin artmasına ve maliyetlerinin düşmesine; işletme içindeki iletişimi

artırarak takım çalışmasının gelişmesine yardımcı olmaktadır. 123

122 John Cullen, v.d., “Quality in higher education: from monitoring to management”, Quality Assurance in Education, C: XI, No: 1, 2003, s.5-14. 123 David Tate, “Issues involved in implementing a balanced business scorecard in an IT services organization”, Total Quality Management, C: XI, No: 4-5, 2000, s.674-679.

182

Performans karnesi uygulamalarında bilgi teknolojileri işletmelerinde de bilgi

toplamadaki zorluklar ve orta düzey yöneticilerinin performans karnesi

toplantılarında harcanan zamanı israf sayması gibi sorunlarla karşılaşılmaktadır.124

Bilgi teknolojisi alanında hizmet sunan bir işletme olan MDIS Servicing

Systems, hızla değişen iş ortamına uyum sağlayabilmek için performans karnesi

kullanmaya başlamıştır. Üst yönetim, MDIS Servicing Systems’in performans

karnesini Kaplan ve Norton’un dört boyutlu modelini esas alarak uygulamak istemiş

ve iş ortamları gereği olarak beşinci bir boyut daha eklemiştir. Bu işletmenin

performans karnesinde finansal boyut, müşteri boyutu, süreçler boyutu, öğrenme ve

gelişme boyutu ile rakipler ve ortaklar boyutu olmak üzere beş boyut

bulunmaktadır.125

MDIS Servicing Systems, performans karnesinde temel olarak genel

performans amaçlarını gerçekleştirmeye çalışmakla birlikte, işletmenin çalışma

alanına bağlı olarak bazı özel amaçlar da belirlenmiştir. Örneğin, performans

karnesinin müşteri boyutunda, “mühendislerin bilgilerini müşteriye

pazarlayabilmeleri”, “müşteriler tarafından tanınma”; süreçler boyutunda

“mühendislerin “danışmanlık” hizmetlerini faturalandırma”; öğrenme ve gelişme

boyutunda, “seçilen piyasada akreditasyon alma”, “takım çalışması ve bilgi

paylaşımı ile katma değerin artması”, “etkin haftalık toplantıların yapılması”;

rakipler ve ortaklar boyutunda, “rakiplere kaptırılan çalışanlar”, “işletmeyi özel kılan

unsurların ne olduğunun belirlenmesi” gibi performans amaçları belirlenmiştir.126

Rekabetçi iş ortamında işletmelerin bilgi işlem ve iletişim birimleri,

işletmenin maliyetlerini düşürme, gelir olanakları artırma ve yatırım risklerini

azaltma gibi konularda yöneticilere yardımcı olduğundan dolayı, stratejik bir öneme

sahip olmuştur. Ancak bu birimlere yapılan yatırımların da artması ile birlikte bu

birimlerin kontrolü ve performans yönetimi gibi sorunlarla karşılaşılmaktadır. Bir

araştırmaya göre, bilgi işlem yatırımlarının en az %22’si tamamen boşa gitmektedir

ve bilgi işlem yatırımlarının %34 ile %40’ı arasında bir kısmı da net olarak işletmeye

124 A.e. 125 A.e. 126 A.e.

183

bir fayda sağlamamaktadır. Bu nedenle işletmelerin bilgi işlem ve iletişim

birimlerinin performansının ölçümü ve yönetimi önem kazanmıştır. Performans

yönetiminde performans karnesi kullanılması, yöneticilere bilgi işlem yatırımlara

geniş bir açıdan bakma olanağı sağlamaktadır. Yatırımların getirisi, net bugünkü

değer gibi bir çok farklı performans ölçme yolu, performans karnesi içine entegre

edilerek bir çatı altında kullanılabilmektedir. Ayrıca, bilgi işlem birimleri için

hazırlanan performans karnesi, fizibilite analizi yapmak için de

kullanılabilmektedir.127

Bilgi işlem yönetiminin işletme faaliyetlerine sağladığı hizmet sırasında iki

önemli sorunla karşılaşılmaktadır. Bilgi işlem süreçlerinin planlanması ile işletme

faaliyetleri arasındaki zaman aralığı sorun oluşturmaktadır. Ayrıca, işletme yönetimi

ile bilgi işlem yönetimi arasında ortak bir dil kullanılmamasından kaynaklanan

sorunlar yaşanmaktadır. Bu problemler performans karnesi kullanımı ile ortadan

kalkmaktadır. Performans karnesi kullanımı ile işletmenin bilgi işlem biriminin

faaliyetleri, işletme faaliyetlerine entegre edilerek aradaki zaman farkı en aza

indirilmektedir. Performans karnesi kullanımı ile işletmenin bilgi işlem biriminin

planlama ve değerleme süreçlerinde işletmenin diğer birimleri ile uyumlu bir şekilde

çalışması, ortak dil sorununu da çözmektedir.128

Bilgi sistemlerinin performans yönetiminde performans karnesinin yararlı

olabilmesi için, işletmenin stratejilerinin açıklanmasına yardımcı olması ve bilgi

işlem birimin stratejik bir ortak konumuna gelmesi gerekmektedir. Bilgi işlem

biriminin stratejik bir ortak olması için, birimin işletmenin gelişmesi için çalışması;

işletmenin ayrılmaz bir parçası olması; bir gider merkezi olarak değil de bir yatırım

merkezi olarak görülmesi ve birimin yöneticilerinin teknik uzmanlar durumundan

işletmenin problemlerini çözen kişiler durumuna gelmesi gerekmektedir.129

127 Koen Milis, Roger Mercken, “The use of the balanced scorecard for the evaluation of Information and Communication Technology projects”, International Journal of Project Management, C: XXII, No: 2, 2004, s.87. 128 Van Der Zee ve Berend, a.g.e., s.137-156. 129 Wim Van Grembergen, Ronald Saull, Steven De Haes, “Linking the IT balanced scorecard to the business objectives at a major Canadian financial group”, Journal of Information Technology Cases and Applications, C: V, No:1, 2003, s.23-45.

184

Bir araştırmada, Kanada’daki Great-West Life, London Life ve Investors

Group olmak üzere üç finansal kurumundan oluşan büyük bir finans grubunun

bilgi işlem birimi için hazırlanan bir performans karnesi modeli incelenmiştir. Bu

birimin performans karnesinde, işletmeye sağlanan katkı, müşteri merkezlilik,

faaliyetlerde mükemmelleşme ve gelecek odaklılık olmak üzere dört boyut yer

almaktadır. Finans grubunun bilgi işlem biriminin misyonu belirlenirken performans

karnesinin dört boyutunun her birinde aşağıdaki sorular sorulmaktadır:130

• İşletmeye sağlanan katkı boyutu: “Bilgi işlem birimi işletmenin tepe

yönetimine nasıl görünmelidir ve işletmenin başarısına önemli bir şekilde

katkıda bulunması için işletme içindeki işlevi ne olmalıdır?”

• Müşteri merkezlilik boyutu: “Bilgi işlem birimi sunduğu hizmetlerin etkin bir

şekilde sunulduğunun düşünülmesi için işletmenin diğer birimlerinin

yöneticilerine nasıl görünmelidir?”

• Faaliyetlerde mükemmelleşme boyutu: “Bilgi işlem birimi müşterileri ve

diğer pay sahiplerini memnun etmek için hangi hizmetlerde ve süreçlerde

uzmanlaşmalıdır?”

• Gelecek odaklılık boyutu: “Bilgi işlem birimi, etkin bir şekilde hizmetlerini

sunmaya devam etmesi ve performansını sürekli olarak artırması için hangi

yeteneklerini geliştirmelidir?”

Avustralya’daki inşaat sektöründeki işletmeleri konu alan bir araştırma

sonucunda geliştirilen ve inşaat firmalarının bilgi işlem birimlerinde kullanılması

önerilen performans karnesi, beş performans boyutundan ve bu boyutları destekleyen

amaçlardan ve ölçütlerden oluşmaktadır. İnşaat sektöründeki işletmelerin bilgi işlem

birimlerinin işletme faaliyet ve projelerine desteğinin ölçülmesi ve performansının

yönetimi için kullanılması önerilen performans karnesi, elde edilen faydalar,

kullanıcı merkezlilik, faaliyetler, stratejik rekabet gücü ve teknoloji / sistem

boyutlarından oluşmaktadır.131

130 A.e. 131 Rodney A. Stewart, Sherif Mohamed, “Evaluating the value IT adds to the process of project information management in construction”, Automation in Construction, C: XII, No: 4, 2003, s.409.

185

Avustralya’daki inşaat sektöründeki 103 işletmenin yöneticilerinin bu

araştırmaya konu olan ankete verdikleri cevaplara göre, bu işletmelerin bilgi işlem

birimlerinin performans karnelerinin boyutları içinde en fazla ağırlığın faaliyetler

boyutuna (%28) ve elde edilen faydalar boyutuna (%20) verildiği belirlenmiştir. Bu

işletmelerin bilgi işlem birimleri için oluşturdukları performans karnelerinde stratejik

rekabet gücü boyutunun ağırlığının %19, teknoloji / sistem boyutunun ağırlığının

%17 ve kullanıcı merkezlilik boyutunun ağırlığının ise %16 olduğu belirlenmiştir.

Bu işletmelerin bilgi işlem birimleri için geliştirilen performans karnesinin her bir

boyutunda 4-8 arası performans ölçütü kullanılmıştır.132

İşletmelerin bilgi işlem birimlerinin performans yönetimi için, Hong

Kong’daki üç büyük işletmenin bilgi sistemleri birimleri incelendikten sonra

hazırlanmış olan bir “bilgi işlem birimi performans karnesi” modeli, yapılan işin

değeri, kullanıcı merkezlilik, süreçler, geleceğe hazır olma olmak üzere dört boyuttan

oluşmaktadır. Bu performans karnesinde kullanılan boyutlar, Kaplan ve Norton’un

dört boyutuna paralel olarak hazırlanmıştır, ancak işletme biriminin faaliyetleri

nedeni ile içerikleri farklılaştırılmıştır. Bu performans karnesinde kullanılan yapılan

işin değeri boyutu, finansal boyut gibi birimin işletme içindeki değerini açıklamakta

ve yöneticilerin bu birimi nasıl değerlediğini ortaya koymakta; kullanıcı merkezlilik

boyutu, birimin performansına müşteriler yani kullanıcılar açısından bakmakta;

süreçler boyutu, birimin faaliyetleri ile ilgili bilgileri içermekte; geleceğe hazır olma

boyutu ise, bilgi işlem hizmetlerinin öğrenme ve gelişme yönünü açıklamaktadır.133

Tablo 3.20’de bir işletmenin bilgi işlem biriminin performans karnesinde

kullanılmak üzere belirlenen stratejik amaçlarının performans karnesinin dört

boyutuna dağılımı ile ilgili bir örnek verilmiştir.

132 A.e. 133 Maris Martinsons, Robert Davison, Dennis Tse, “The balanced scorecard: a foundation for the strategic management of information systems”, Decision Support Systems, C: XXV, No: 1, 1999, s.71-88.

186

Tablo 3.20: Bir İşletmenin Bilgi İşlem Biriminin Performans Karnesindeki Stratejik Amaçlara Örnekler

Boyutlar Stratejik Amaçlar

Yapılan İşin Değeri Boyutu

• Maliyet kontrolünü sağlama • Bilgi işlem projesinin işletme içi değerini artırma • Risklerin kontrolü • Bilgi işlem biriminin işletmeye kattığı değeri artırma • Uygun bilgi işlem ürünlerini ve hizmetlerini işletme dışı müşterilere satma

Kullanıcı Merkezlilik Boyutu

• Kullanıcılara iyi bir imaj çizme • Bilgi işlem olanaklarını artırma • Kullanıcılarla iyi ilişkiler kurma • Kullanıcıların gereksinimlerini karşılama • Tercih edilen bir ürün veya hizmet sunma

Süreçler Boyutu

• Kullanıcıların taleplerini tahmin edebilme • Bilgi işlem ürünlerinin tasarlanmasında ve geliştirilmesinde verimli olma • Bilgi işlem ürünlerinin çalıştırılmasında ve bakım hizmetlerinde verimli olma • Kullanıcılara düşük maliyetle eğitim sunma • Bilgi işlem sistemi ile ilgili sorunları etkin bir şekilde çözme

Geleceğe Hazır Olma Boyutu

• Bilgi işlemle ilgili çıkabilecek sorunları tahmin etme ve bu sorunlara hazır olma • Bilgi işlem yeteneklerini ve bilgilerini eğitimle ve yeniliklere ulaşarak sürekli

olarak güncel tutma • Bilgi işlem programlarını sürekli olarak güncelleme • Bilgisayar donanım ve yazılımlarını sürekli olarak güncelleme • Yeni çıkan teknolojik gelişmeleri izleme ve iş için uygun olanları fazla masraf

yapmadan araştırma

Kaynak: Maris Martinsons, Robert Davison, Dennis Tse, “The balanced scorecard: a foundation for the strategic management of information systems”, Decision Support Systems, C: XXV, No: 1, 1999, s.76.

Avrupalı bir deniz ulaşım işletmesinin bilgi işlem ve iletişim teknolojileri

biriminin performans yönetiminde kullanılan performans karnesi, finansal boyut,

süreçler boyutu, müşteri/kullanıcı boyutu ve yenilik ve öğrenme boyutu olmak üzere

dört boyuttan oluşmaktadır. Bu işletmelerin bilgi işlem birimleri için geliştirilen

performans karnesinin her bir boyutunda 4-7 arası performans ölçütü kullanılmıştır.

Bu performans karnesinde yatırımların getirisi, müşteri başına karlılık, yapılan iş

başına kar, kapasite kullanımı, pazar payı büyüme oranı, müşteri memnuniyet oranı

gibi genel olarak her tür işletmede kullanılabilecek performans ölçütlerinin yanı sıra,

bilgi işlem birimine özgü ölçütler de kullanılmıştır. Örneğin, yenilik ve öğrenme

boyutunda, yeni sistemleri adapte etme süresi; müşteri/kullanıcı boyutunda, bilgi

hizmetlerinin güvenilirlik oranı; süreçler boyutunda, gelişme etkinliği gibi ölçütler

kullanılmıştır.134

134 Milis ve Mercken, a.g.e., s.87-97.

187

3.6.3.6. Diğer Hizmet Sektörlerindeki İşletmeler

Hizmet sektöründeki performans karnesi uygulamaları yukarıdaki örneklerle

sınırlı değildir, ulaştırma, danışmanlık, emlak, iletişim ve kütüphanecilik gibi diğer

hizmet sektörlerindeki işletmeler de performans yönetiminde performans

karnesinden yararlanmaktadır.

Ulaştırma sektöründe yolcu ve yük taşımacılığı yapan bir çok işletme,

performans karnesi kullanmaktadır. İşletme yazınında, bu sektördeki uygulamalara,

British Airways135, Mass Transit Railway Corporation (Hong Kong)136, United

Parcel Services137 ve Singapur’daki iki lojistik firması138 örnek oluşturmaktadır.

Kütüphanecilik alanında Almanya’daki University and Regional Library

Münster, Bavarian State Library Munich, University Library Bremen adlı üç büyük

kütüphane ve A.B.D.’deki University of Virginia Library139 performans yönetiminde

performans karnesi kullanmaktadır.140

Danışmanlık hizmetleri veren Hollowoy Consulting Services141 ve Ericsson

Business Consulting142 firmaları, performans karnesi kullanmaktadır. İletişim

sektöründe, AT & T Canada143 ve British Telecom144 ve emlak sektöründe, Fannie

Mae145 performans karnesi kullanan diğer hizmet işletmelerine örnek olmaktadır.

135 Olve, Roy ve Wetter, a.g.e., s.102-106. 136 Y.K. Chan, P. Gaffney, K. Neailey, W.H. Ip, “Achieving breakthrough performance improvement: results of implementing a fit-for-purpose total management system”, The TQM Magazine, C: XIV, No: 5, 2002, s.293-296. 137 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (a), s.239-241. 138 Adrien Chia, Hum Sin Hoon, “Adapting and creating balanced scorecards in Singapore-based companies”, Singapore Management Review, C: XXII, No: 2, 2000, s.1-15. 139 Alfred Willis, “Using the Balanced Scorecard at the University of Virginia Library: An Interview with Jim Self and Lynda White”, Library Administration & Management, C: XVIII, No: 2, 2004, s.64-67. 140 Roswitha Poll, “Performance, Processes and Costs: Managing Service Quality with the Balanced Scorecard”, Library Trends, C: XLIX, No: 4, 2001, s.709-717. 141 Chris Moore, Beverly J. Rowe, Sally K. Widener, “HCS: Designing a balanced scorecard in a knowledge-based firm”, Issues in Accounting Education, C: XVI, No: 4, 2001, s.569-601. 142 Fredrik Lövingsson, Stefano Dell'Orto, Peter Baladi, “Navigating with new managerial tools”, Journal of Intellectual Capital, C: I, No: 2, 2000, s.147-154. 143 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (a), s.17-18. 144 Olve, Roy ve Wetter, a.g.e., s.162-168. 145 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (a), s.116-121.

188

3.6.4. Kar Amacı Olmayan İşletmeler

Kar amacı olmayan işletmelerin temel amacı, sosyal konularda topluma katkı

sağlamak veya vakıf mütevellisinin belirlediği hedefleri gerçekleştirmektir ve

performans ölçümü ve yönetimi bu doğrultuda yapılmaktadır. Ancak, kar amacı

olmayan işletmelerin, kar etmek asıl amaçları olmasa da, sürekliliklerini

sağlayabilmeleri için finansal performanslarına da dikkat etmeleri gerekmektedir.

Performans karnesi, performans yönetiminde finansal ve finansal olmayan ölçütleri

birlikte kullanmasından dolayı, vakıf işletmelerinde ve diğer kar amacı olmayan

işletmelerde etkin bir performans yönetimi aracı olarak kullanılmaktadır. Kar amacı

olmayan işletmelerde kullanılan performans karnesindeki boyutlarda yer alan

stratejik amaçlar, kar amacı olan işletmelerden farklı olmaktadır. Kar amacı olmayan

işletmelerin performans karnesinde pay sahipleri boyutu veya sosyal fayda boyutu

gibi finansal olmayan bir boyut daha eklenebilmekte ve bu boyutta işletmenin en üst

düzeyde ulaşması gereken hedefleri yer almaktadır. Ayrıca, kar amacı olmayan

işletmelerde bütün boyutlar, işletme vizyonu yerine, kurum misyonu ile

bağlanmıştır.146 Kar amacı olmayan işletmelerin performans karnesi tasarlanırken,

kar amacı olan işletmelerin performans karnesinin tasarlanmasında izlenen ve Tablo

3.2’de özet olarak verilen aynı aşamalar izlenmektedir.147

2000 yılından beri performans karnesi kullanan Kanada’daki Ontaria

Physical and Health Education Association’ın misyonu, okul öğrencilerine ve

gençlere sağlıklı bir yaşam konusunda eğitimler vermektir. Bu misyona ulaşmak

isteyen kurum, performans karnesinde finansal istikrar boyutu, müşteri hizmetleri

boyutu, işletme süreçleri boyutu ve öğrenme ve gelişme boyutu olmak üzere dört

boyuta yer vermiştir. Performans karnesinin finansal istikrar boyutunda, kurumun

başarılı olması için düzenli bir finansal girdi sağlaması gerektiği; müşteri hizmetleri

boyutunda, kurumun vizyonunu, misyonunu ve amaçlarını gerçekleştirmesi için

müşterilerine kaliteli hizmetler sunması gerektiği; işletme süreçleri boyutunda,

müşterilerin gereksinimlerini maliyet açısında etkin bir şekilde gerçekleştirebilmek

için iş süreçlerinde etkin olmak gerektiği; öğrenme ve gelişme boyutunda, kurumsal

146 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (a), s.7-9. 147 Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies, Wiley, New York, 2003, s.72.

189

amaçlara ulaşabilmek için çalışanların, yönetim kurulunun ve gönüllülerin sürekli

öğrenmeye açık olması, etkin bir iletişim içinde bulunmaları ve değişimi

benimsemeleri gerektiği üzerinde durulmuştur.148

A.B.D.’de işsizlere ve özürlülere meslek eğitimi veren Worksource

Enterprises kar amacı olmayan bir vakıf işletmesidir. Bu işletme, hayırseverlerden

topladığı bağışları düzenlediği organizasyonlar aracılığı ile müşterilerine karşılıksız

hizmet sunmaktadır. Bu işletme için hazırlanan performans karnesinde, finansal

boyut, iç verimlilik boyutu, müşteri geliştirme boyutu, iş gelişimi boyutu ve

yenilikler boyutu olmak üzere beş boyutun kullanılması önerilmektedir.149

WorkSource Enterprises için hazırlanan performans karnesi, Tablo 3.21’de

görülmektedir.

Tablo 3.21: WorkSource Enterprises’ın Performans Karnesi


Finansal Boyut • Gelir: faaliyet geliri, parasal gelir artışı ve yüzdesel gelir artışı • Kar marjı: parasal olarak artışı ve yüzdesel olarak artışı

Müşteri Geliştirme Boyutu

• Dışarıya yerleştirilen müşteriler • Hizmet sunulan müşteri sayısı ve hizmet sunulan müşteri sayısındaki artış • Hizmet sunulan yeni müşteri sayısı ve hizmet sunulan yeni müşteri

sayısındaki artış • Müşterilerin etkinliği • Desteklenen işler

İç Yapının Etkiliği Boyutu

• Müşteri başına düşen gelir ve müşteri başına düşen gelirdeki artış • Müşteri başına düşen kar marjı ve müşteri başına düşen kar marjındaki

artış

İş Geliştirme Boyutu

• Yeni müşteriler, anlaşmalar • Tekrar gelen müşteriler

Yenilikler Boyutu • Yeni ürünler • Yeni bağışçılar • Yeni iş olanakları ve işverenler

Kaynak: William K. Carter, “Instructional case: WorkSource Enterprises: How the board of directors monitors performance”, Issues in Accounting Education, C: XIV, No: 3, 1999, s.423-449.

148 Chris Markham, “Charity's changed environment”, CMA Management, C: LXXVI, No: 9, 2002, s.24-28. 149 William K. Carter, “Instructional case: WorkSource Enterprises: How the board of directors monitors performance”, Issues in Accounting Education, C: XIV, No: 3, 1999, s.447-448.

190

A.B.D.’deki United Way of Southeastern New England, yardım

severlerden topladığı bağışları, toplumsal amaçlar için kullanan bir işletmedir. Bu

işletmenin performans karnesinde finansal boyut, müşteri boyutu ve süreçler boyutu

olmak üzere üç boyut bulunmaktadır.150

New Profit Inc., A.B.D.’de faaliyet gösteren yardım amaçlı bir risk

sermayesi fonudur. Bu işletmenin performans karnesinde, finansal boyut, yatırımcı

boyutu, portföy organizasyonunun performansı boyutu, süreçler boyutu ve öğrenme

ve gelişme boyutu yer almaktadır.151

Kar amacı olmayan sağlık kuruluşları için hazırlanan bir performans

karnesinde, müşteri boyutu, süreçler boyutu, öğrenme ve gelişme boyutu ve kamu

yararı boyutu yer almış ve finansal boyut ayrı olarak ele alınmayarak, kısmen de olsa

kamu yararı boyutunun içine yerleştirilmiştir.152

3.6.5. Kamu Kuruluşları

Kamu kuruluşlarının faaliyet amaçları, yasaların belirlediği amaçları

gerçekleştirmek, devletin yetkili organları tarafından belirlenen hedefleri

gerçekleştirmek veya kar amacı olmayan işletmeler gibi sosyal konularda topluma

katkı sağlamak olarak tanımlanabilir. Kamu kuruluşlarının bazıları iktisadi faaliyetler

yürütürken, bazıları sadece hizmet sunma ilkesi ile faaliyet yapmaktadırlar. Her

işletme gibi, kamu kuruluşlarının yönetiminde de performans ölçümleri önemli bir

yere sahiptir. Kamu kuruluşlarının performans ölçümü, müşteri memnuniyeti, hizmet

ve ürün kalitesi, çalışanların memnuniyeti gibi finansal olmayan yönlere ağırlık

verilerek yapılmaktadır. Ancak, bu kuruluşların performansının finansal yönden de

değerlendirilmesi gerekmektedir. Performans karnesi, finansal ve finansal olmayan

ölçütleri birlikte kullanmasından dolayı, kamu kuruluşları için etkin bir performans

yönetimi aracı olarak kullanılmaktadır. Kamu kuruluşlarının performans karnesinde

kar amacı olan işletmelerde kullanılan boyutlar kullanılmakla birlikte, bu

150 Robert S. Kaplan, “Strategic performance measurement and management in nonprofit organizations”, Nonprofit Management and Leadership, C: XI, No: 3, 2001, s.353-370. 151 A.e. 152 S. Noorein Inamdar, v.d., “The Balanced Scorecard: a strategic management system for multi-sector collaboration and strategy implementation”, Quality Management in Health Care, C: VIII, No: 4, 2000, s.21-39.

191

boyutlardaki stratejik amaçlar farklılaşmaktadır ya da performans karnesine kamu

yararı boyutu veya sosyal fayda boyutu gibi bir boyut daha eklenmektedir. Ayrıca,

kamu kuruluşlarının performans karnesinde bütün boyutlar, diğer kar amacı olmayan

işletmelerde olduğu gibi, işletme vizyonu yerine kurum misyonuna bağlanmıştır.153

Bu bölümde, ulaştırma, emlak, güvenlik, denetim, sağlık, hukuk, istatistik ve

danışmanlık gibi bir çok farklı alanlarda performans karnesi kullanan kamu

kuruluşlarına örnekler verilecektir.

A.B.D.’deki Illinois Ulaştırma Müdürlüğü (Illinois Department of

Transportation) yönetimi, 1999 yılında performans karnesi kullanmaya başlamıştır.

Bu kurumun performans karnesinde müşteri memnuniyeti ve kurulan ortaklıklar

boyutu, en iyi iş örnekleri boyutu, öğrenme ve gelişme boyutu ve hizmetlerin ve

programların sunulması boyutu yer almaktadır. Illinois Ulaştırma Müdürlüğü

(Illinois Department of Transportation) performans karnesi kullanarak, performans

karnesi uygulamadan önceki döneme göre önemli değişimler yaşamıştır. Bu

değişimler ve gelişmeler ile ilgili çalışanların görüşlerine örnekler aşağıda

verilmiştir:154

• Birimler ve ofisler arası daha iyi şekilde iletişim kurulması sağlanmıştır.

• Ölçülebilir amaçların ve hedeflerin belirlenmesi sağlanmıştır.

• Yöneticiler, artık karar verirken, ilgili bütün birimlerin bilgisine

başvurmaktadır.

• Politikalar daha açık şekilde belirlenmektedir.

• Karar verme süreçlerine daha fazla çalışanın katılması sağlanmıştır.

• Karar verme süreçleri birimler arasında daha uyumlu şekilde olmaktadır.

• Kurum içinde değişiklik yapılması istendiğinde daha fazla incelenmekte ve

sebepleri açıklıkla ortaya konmaktadır.

153 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (a), s.7-9. 154 Sandra S. Lang, “Balanced Scorecard and Government Entities”, The CPA Journal, C: LXXIV, No: 6, 2004, s.48-52.

192

Midstate Ulaştırma Müdürlüğü (Midstate Department of Transportation)

için hazırlanan performans karnesi, faaliyet boyutu, müşteri boyutu, güvenlik ve

çalışan gelişimi boyutu ve yenilik boyutu olmak üzere dört boyuttan oluşmaktadır.155

Ulaştırma sektöründeki toplu taşıma hizmetleri için önerilen bir performans

karnesinde etkinlik boyutu, etkililik boyutu ve etki boyutu olmak üzere üç boyut

bulunmaktadır. Etkinlik boyutunda, çalışan etkinliği, araç etkinliği, karlılık, kendine

yeterlilik, enerji/yakıt etkinliği, bakım etkinliği ve maliyete göre çıktının en üst

düzeye çıkarılması gibi alanlardaki kurumun performansı ölçülmektedir. Etkililik

boyutundaki performans ölçümü, hizmetlerden yararlanma, güvenlik, ulaşılabilirlik,

faaliyet güvenliği, yolculara uygunluk, hizmetlerin güvenilirliği, müşterilerin rahatı

ve hizmet kalitesi gibi konulardaki performans ölçütleri kullanılarak yapılmaktadır.

Etki boyutunda, toplu taşımaya zorunlu olarak ihtiyaç duyanların hizmetlere

ulaşılabilmesi, kirliliğin azaltılması, sıkışıklığın azaltılması ve enerji tüketiminin

azaltılması gibi alanlardaki kurumun performansı ölçülmektedir. 156

A.B.D.’deki Devlet Denetleme Kurumu (State Auditor’s Office) için dört

strateji belirlenmiştir: İlgili kurumlara daha fazla eğitim hizmetleri sunmak; denetim

hizmetlerini ve raporlama çalışmalarını geliştirmek; yöneticilere danışmanlık

hizmetleri sunmak; eyalet çapındaki tazminat ve maaş düzeylerinin uygun olduğunu

kontrol etmek. Bu stratejilerin her birisi için bir performans karnesi hazırlamıştır ve

her bir performans karnesinde, müşteri boyutu, süreçler boyutu, bilgi boyutu, finansal

boyut ve misyon boyutu olmak üzere beş boyut bulunmaktadır. Bu beş boyuttan en

fazla ağırlık misyon (%30) ve süreçler (%30) boyutlarına verilmiştir. Daha sonra en

fazla ağırlık finansal boyuta (%20) verilirken; en az ağırlık müşteri boyutuna (%10)

ve bilgi boyutuna (%10) verilmiştir. Bu kurumun performans karnesinde performans

ölçütü olarak, misyon boyutunda, mali etkiler ve faydalı bilgiler; müşteri boyutunda,

müşteri geri-bildirimi; süreçler boyutunda, hizmet sunma durumu; bilgi boyutunda,

155 Brown, a.g.e., s.291-299. 156 Jason Keith Phillips, “An Application of the Balanced Scorecard to Public Transit System Performance Assessment”, Transportation Journal, C: XLIII, No: 1, 2004, s.26-55.

193

çalışanların geri-bildirimi; finansal boyut ve misyon boyutunda, bütçeye uygunluk ve

bütçe özeti gibi ölçütler kullanılmaktadır. 157

A.B.D. Devlet Denetleme Kurumu’nda performans karnesi uygulamasından

önce, her birinde on yedi adete kadar performans ölçütü bulunan on beş farklı rapor

hazırlanmaktaydı. Performans karnesi uygulaması başladıktan sonra kullanılan

performans ölçütü sayısı dokuza düşmüştür. State Auditor’s Office’de performans

karnesi kullanımı sayesinde, hızlı karar verme kolaylaşmış, faaliyet giderlerinde

azalma sağlanmış ve daha iyi sonuçlara ulaşılmıştır.158

İngiltere’de küçük ölçekli işletmelerin gelişmesine hizmet etmesi amacı ile

2000 yılında kurulan U.K. Small Business Service kurumunda performans

yönetiminde performans karnesi kullanılmaktadır. Bu kurumun performans

karnesinin hazırlanmasında kullanılan strateji haritasında yer alan, finansal ve

organizasyonel boyut, performansı geliştirme boyutu, müşterileri anlama boyutu ve

müşterilerin ihtiyaçlarını karşılama boyutunda yer alan stratejik amaçlar birbiri ile

neden-sonuç ilişkisi içinde bağlanmıştır. Strateji haritasındaki birbirini destekleyen

stratejik amaçlar sonuçta, kurumun vizyonunu desteklemektedir.159

Avustralya İstatistik Bürosu (Australian Bureau of Statistics) yönetimi,

kurumun müşterilerine sunduğu hizmetin performansını ölçmek için, performans

karnesi kullanmaya başlamıştır. Bu kurumun performans karnesinde müşteri boyutu,

çalışan boyutu, süreç boyutu ve finansal boyut bulunmaktadır. Müşteri boyutunda,

müşterilerin verilen hizmetten memnuniyet düzeyleri ile ilgili performans ölçütleri;

çalışan boyutunda, çalışanların müşterilerin gereksinimlerini karşılamaya yetecek

kadar donanıma sahip olup olmadıklarını belirleyecek ölçütler; finansal boyutta,

kurumun hükümetin belirlediği kurallar dahilinde tahsilat yapıp yapmadığını

157 Deborah L. Kerr, “Accountability by numbers”, Journal of Accountancy, C: CXCV, No: 6, 2003, s.61-71. 158 A.e. 159 D. Irwin, “Strategy mapping in the public sector”, Long Range Planning, C: XXXV, No: 6, 2002, s.637-647.

194

gösteren ölçütler; süreçler boyunda ise, kurumun müşterilerin gereksinimlerini

karşılarken etkin ve verimli çalışıp çalışmadığı ile ilgili ölçütler yer almaktadır.160

Bir araştırmada, inşaat ve emlak işleri ile ilgilenen farklı ülkelerdeki kamu

kurumları incelenmiştir. İsveç Ulusal Emlak Kurulu (National Property Board of

Sweden) tarafından kullanılan performans karnesi, finansal boyut, müşteri boyutu ve

süreçler boyutu olmak üzere üç boyuttan oluşmaktadır. Bu kurumun performans

karnesinin finansal boyutunda performans ölçütü olarak, gelirler, sermayenin getirisi

ve metrekare başına farklı maliyetler kullanılmaktadır. Müşteri boyutunda, memnun

olmuş müşteriler endeksi, müşteri araştırmaları ve medya takibi sonuçları ölçütleri

kullanılırken; süreçler boyutunda, İsveç Enstitüsü Kalite Modeli kriterlerine

uygunluk, kurumun iç ve dış hizmetlerin kalitesi ile ilgili geliştirilen kalite ölçme

sistemine uygunluk ve çalışanların memnuniyeti ölçülmektedir.161

Kanada’daki Kamu İşleri ve Hükümet Hizmetleri’nin Emlak Hizmetleri

Birimi (Real Property Services Branch of Public Works and Government Services),

Kanada’daki inşaat işleri yapan British Columbia Buildings Corporation ve

Norveç’deki Kamu İnşaat ve Emlak İşleri Müdürlüğü (Statsbygg: Norwegian

Directorate of Public Construction and Property) adlı kamu kuruluşlarının

performans karnelerinde, finansal (hissedarlar) boyut, müşteri (toplum) boyutu,

süreçler boyutu ve öğrenme ve gelişme (insan ve teknoloji) boyutu kullanılmıştır.162

Öncelikli amacı istihbarat amaçlı uydu tasarımı, yapılması ve işletilmesi olan

A.B.D. Ulusal İstihbarat Ofisi (National Reconnaissance Office), stratejik yönetim

ve performans ölçümü çalışmalarında 1996 yılında performans karnesi kullanımı

ilgili çalışmalara başlamıştır. Tasarlanması on dokuz ay gibi uzun bir süreçte

gerçekleşen performans karnesi, müşteri memnuniyeti, süreçlerin iyileştirilmesi,

çalışan memnuniyeti ve finansal yönetim boyutlarından oluşmaktadır.163

160 Teresa Dickinson, Siu-Ming Tam, “Measuring client servicing in the Australian Bureau of Statistics (ABS) – a balanced scorecard approach”, Statistical Journal of the UN Economic Commission for Europe, C: XXI, No: 1, 2004, s.7-16. 161 Chris Wilson, David Hagarty, Julie Gauthier, “Results using the balanced scorecard in the public sector”, Journal of Corporate Real Estate, C: VI, No: 1, 2003, s.53-63 162 A.e. 163 Julie A. Chesley, “Transforming an organization: Using models to foster a strategic conversation”, California Management Review, C: XLI, No: 3, 1999, s.54-73.

195

A.B.D. Sahil Koruma (U.S. Coast Guard) biriminin yönetiminde 1995

yılından itibaren performans karnesinden yararlanılmaya başlanmıştır. Askeri

kurumların performans karnelerine örnek olabilecek bu performans karnesinde,

misyonu gerçekleştirme performansı boyutu, müşteri memnuniyeti boyutu, liderlik

ve insan kaynakları boyutu ve süreçlerde etkinlik boyutu olmak üzere dört boyut

kullanılmıştır. Bu performans karnesinin misyonu gerçekleştirme performansı

boyutunda, birimin gerçek misyonunu gerçekleştirip gerçekleştirmediğini ölçen

ölçütler ve bu misyona malzeme ve personel olarak hazır olup olunmadığı ile ilgili

ölçütler kullanılmaktadır. Müşteri memnuniyeti boyutunda, kurum içi ve kurum dışı

müşterilerin ve pay sahiplerinin memnuniyeti ölçülmektedir. Liderlik ve insan

kaynakları boyutunda, çalışan memnuniyeti, takım çalışması ve çalışanların eğitimi

ve yetişmesi ile ilgili ölçütler kullanılmaktadır. Süreçlerde etkinlik boyutunda

süreçlerde yapılan iyileştirmeler ve etkinliğin artırılması sonucunda yapılan

tasarruflar ölçülmektedir.164

Performans karnesi kullanan diğer askeri kurumlara ve polis güçlerine,

İskoçya’da Dumsfries ve Galloway Polis Güçleri (Constabulary)165 İsveç Polis

Hizmetleri (Swedish Police Service)166, İsveç Hukuk Uygulama Birimi (Swedish

Law Enforcement)167, Kanada Kraliyet Atlı Polisi (Royal Canadian Mounted

Police)168, A.B.D. Ordusu (United States Army)169, A.B.D. Hava Kuvvetleri

Destek Merkezi (AFSAC: Air Force Security Assistance Center)170 ve A.B.D. Hava

164 Brown, a.g.e., s.34-35. 165 M. Wisniewski, A..Dickson, “Measuring performance in Dumfries and Galloway Constabulary with the balanced scorecard”, The Journal of the Operational Research Society, C: LII, No: 10, 2001, s.1057-1066. 166 Kjell Elefalk, “The balanced scorecard of the Swedish Police Service: 7000 officers in total quality management project”, Total Quality Management, C: XII, No: 7-8, 2001, s.958-966. 167 Salvador Carmona, Anders Gronlund, “Measures vs actions: the balanced scorecard in Swedish Law Enforcement”, International Journal of Operations & Production Management, C: XXIII, No: 11/12, 2003, s.1475-1496. 168 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (a), s.412-416. 169 A.e., s.390-394. 170 Len Walton, Tiyette McDaniel, Schneata Shyne-Turner, “Air Force Security Assistance Center Foreign Military Sales Center Institutionalizes How It "Develops and Executes International Agreements" by Linking Strategic Initiatives to the Balanced Scorecard Process”, DISAM Journal of International Security Assistance, C: XXVI, No: 3, 2004, s.113-120.

196

Kuvvetleri’nin Avrupa Birimi (U.S. Air Force in Europe)171 örnek verilebilir.

Ayrıca, İngiltere Savuma Bakanlığı (U.K. Ministry of Defence)172 ve A.B.D.

Savuma Bakanlığı (U.S. Ministry of Defence)173 da performans yönetiminde

performans karnesi kullanmaktadır.

Tablo 3.22’de askeri kurumların ve polis güçlerinin performans karnelerinde

kullandıkları performans boyutlarına örnekler verilmiştir.

Tablo 3.22: Askeri Kurumların ve Polis Güçlerinin Performans Karnesinde Kullanılan Performans Boyutları

Kurum

A.B.D. Hava Kuvvetleri

Destek Merkezi

A.B.D. Sahil Koruma

Kanada Kraliyet Atlı Polisi

İskoçya’da Dumsfries ve

Galloway Polisi

İsveç Polis Gücü

Süreçler boyutu

Süreçlerde etkinlik boyutu

Süreçler boyutu (faaliyetler, köprü kurma, yönetimde

mükemmellik)

Süreçler boyutu

Faaliyet boyutu

Müşteri boyutu

Müşteri memnuniyeti

boyutu

Dünya çapında örnek bir polis hizmeti sunma

boyutu (müşteriler, ortaklar ve pay

sahipleri)

Müşteri boyutu

Vatandaş boyutu

Kaynaklar boyutu

Misyonu gerçekleştirme

performansı boyutu

Finansal

boyut Kaynaklar

boyutu

Ku

llan

ılan

Per

form

ans

Boy

utl

arı

Kurumsal boyut

Liderlik ve insan

kaynakları boyutu

İşgücünün mükemmelliği boyutu (insan,

öğrenme ve yenilik)

Sürekli gelişme boyutu

Çalışan boyutu

Kaynaklar: Len Walton,Tiyette McDaniel, Schneata Shyne-Turner, “Air Force Security Assistance Center Foreign Military Sales Center Institutionalizes How It "Develops and Executes International Agreements" by Linking Strategic Initiatives to the Balanced Scorecard Process”, DISAM Journal of International Security Assistance, C: XXVI, No: 3, 2004, s.113-120; Mark Graham Brown, Winning Score: How to Design and Implement Organizational Scorecards, Productivity Press, Oregon, 2000, s.34; M. Wisniewski, A. Dickson, “Measuring performance in Dumfries and Galloway Constabulary with the balanced scorecard”, The Journal of the Operational Research Society, C: LII, No: 10, 2001, s.1057-1066; Robert S. Kaplan, David P. Norton, Strategy maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, 2004 (a), s.412-416; Kjell Elefalk, “The balanced scorecard of the Swedish Police Service: 7000 officers in total quality management project”, Total Quality Management, C: XII, No: 7-8, 2001, s.958-966.

171 Stephen R. Lorenz, James A. Hubert, Keith H. Maxwell, “Linking Resource Allocation to Performance Management and Strategic Planning”, Aerospace Power Journal, C: XV, No: 4, 2001, s.34-45. 172 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (a), s.420-423. 173 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (a), s.142.

197

Hollanda’daki Su İşleri Kurulları’nda (Dutch Water Boards) uygulanmak

üzere hazırlanan performans karnesinde, finansal boyut, yenilik boyutu ve müşteri

boyutunun yanına çevre boyutu da eklenmiştir.174

İngiltere’deki Bradford Health Authority175 örneğinde olduğu gibi, sağlık

sektöründeki kamu kuruluşları da, performans karnesinden yararlanmaktadır.

3.6.6. Yerel Yönetimler

Yerel yönetimler de, diğer kamu kuruluşları gibi belirli bir misyonu olan ve

asıl amacı kar etmek olmayan kamu hizmeti için kurulmuş kurumlardır. Bu nedenle,

yerel yönetimlerdeki performans karnesi uygulamaları da diğer kamu kuruluşları ile

benzerlikler içermektedir. İşletme yazınında, Norveç, A.B.D., Avustralya ve İngiltere

gibi ülkelerde performans karnesi uygulayan yerel yönetimlerle ilgili örnekler

mevcuttur.

A.B.D.’nin North Carolina eyaletindeki Charlotte Şehri yönetimi,

“yaşamak, çalışmak ve eğlenmek ve boş vakit geçirmek için toplumun tercihi olacak

bir şehir olmak” olan vizyonuna ulaşabilmek için belirlediği stratejik amaçlara

ulaşmak için 1990 yılında performans karnesi uygulamasına başlamıştır. Charlotte

yönetiminin performans karnesine esas aldığı stratejik amaçlarını belirlediği alanlar,

toplum güvenliği, ulaşım, şehrin eski kısımlarının geliştirilmesi, yönetimin yeniden

yapılanması ve ekonomik gelişmedir. Bu stratejik amaçları gerçekleştirmek için

oluşturulan performans karnesinde, öğrenme ve gelişme boyutu, süreçler boyutu,

finansal sorumluluk boyutu ve müşteri boyutu olmak üzere dört boyut

bulunmaktadır.

Charlotte Şehir Konseyi’nin performans karnesi hazırlarken kullandığı strateji

haritası, Şekil 3.9’de görülmektedir.176

174 Remco J. Admiraal, G. Jan van Helden, “Benchmarking in the Dutch Waste-Water Treatment Sector”, Public Money & Management, C: XXIII, No: 2, 2003, s.113-118. 175 Zoe Radnor, Bill Lovell “Defining, justifying and implementing the Balanced Scorecard in the National Health Service”, International Journal of Medical Marketing, C: III, No: 3, 2003, s.174-188. 176 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (a), s.137-142; Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (a), s.178-186.

198

Charlotte Şehri’nin performans karnesinde, öğrenme ve gelişme boyutundaki

ölçütler, süreçler boyutunu desteklemekte; süreçler boyutundaki ölçütler, finansal

sorumluluk boyutunu desteklemekte; finansal sorumluluk boyutundaki ölçütler de

müşteri boyutunu desteklemektedir. 177

Avustralya’daki Victoria Şehri’nin yerel yönetiminin incelenerek

geliştirilen performans karnesinde belediyelerde, finansal yönden, toplum odaklılık

yönünden, süreçler yönünden ve yenilikler ve öğrenme yönünden performans

ölçümü yapılması gerektiği belirlenmiştir.178

Norveç’deki Lavrik Belediyesi’nde performans karnesi kullanımı, 1996

yılında başlamıştır. Lavrik Belediyesi, çalışmalarını Teknik İşler Bölümü, Çalışma

ve İş Bulma Bölümü, Kültür ve Sanat Bölümü ve Byskogen Okulu olmak üzere dört

177 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (a), s.137-142; Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (a), s.178-186. 178 Kloot ve Martin, a.g.e., s.231-251.

Suç oranını

düşürme

Fonları ve hizmet ortaklarını güvence

altına almak

Bilgi yönetimini geliştirmek

Güvenliği artırmak

Maliyet başına faydayı en üst

düzeye çıkarmak

Vergi matrahını artırmak

“AAA” derecesi almak

Topluma uygun çözümleri

desteklemek

Müşterilerle etkileşimi

kolaylaştırmak

Verimliliği artırmak

Çalışanlar için olumlu bir iş ortamı

oluşturmak

Çalışanlar arasındaki yetenek farklılıklarını

kapatmak

Şekil 3.9: Charlotte Şehir Konseyi’nin Strateji Haritası

Kaynak: Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001 (a), s.139.

Müşteri Boyutu

Finansal Sorumluluk Boyutu

Süreçler Boyutu


Komşuluk ortamını

geliştirmek

Hizmet sunumunu

yaygınlaştır

Vergi oranlarını düşürmek

Güvenli ve uygun bir ulaşım

Ekonomik fırsatları

teşvik etme

Olumlu ilişkileri artırmak

Altyapı kapasitesini

artırmak

199

fonksiyonel birimle yürütmektedir. Lavrik Belediyesi’nin performans karnesi

uygulamasında, belediyenin beş biriminin her biri için farklı sayılarda performans

ölçütü belirlenmiş ve bu performans ölçütlerinin izlenerek performans yönetimi

yapılmıştır.179

Avustralya’nın Melborn Şehri’nin yerel yönetimine ait tesislerin hizmet

performansını ölçmek için hazırlanmış bir hizmet performans karnesi modeli, hizmet

boyutu, finansal boyut, toplum/müşteri boyutu ve binanın durumu ve kullanımı

boyutu olmak üzere dört boyuttan oluşmaktadır. Tablo 3.23’de Melborn şehrinin

yerel yönetimine ait tesislerin performans karnesinde yer alan boyutlar ve bu

boyutlarda kullanılan performans ölçütleri görülmektedir. 180

Tablo 3.23: Melborn Şehrinin Yerel Yönetimine Ait Tesislerin Performans Karnesi


Finansal Boyut • Tesisteki fiziksel faaliyetlerle ilgili finansal bilgiler • Topluma sunulan hizmetlerle ilgili finansal bilgiler

Toplum / Müşteri Boyutu

• Topluma sağlanan destek • Ulaşılabilirlik • Demografik bilgiler • Gürültü • Trafik • Kirlilik • Bölgeleri kapsama

Hizmet Boyutu

• Kullanıcı sayısı • Ziyaret sayısı • Verilen hizmet sayısı • Hizmet verilen toplum bölümü sayısı

Binanın Durumu / Kullanımı Boyutu

• Binanın durumu • Binanın uygunluğu • Binanın riskleri • Binanın kullanılabileceği saatler • Binanın kullanıma açık olduğu saatler • Binanın kullanıldığı saatler

Kaynak: Nicola Brackertz, Russell Kenley, “A service delivery approach to measuring facility performance in local government”, Facilities, C: XX, No:3, 2002, s.127-135.

179 Jostein Askim, “Performance Management and Organizational Intelligence: Adapting The Balanced Scorecard in Larvik Municipality”, International Public Management Journal, C: VII, No: 3, 2004, s.415-438. 180 Nicola Brackertz, Russell Kenley, “A service delivery approach to measuring facility performance in local government”, Facilities, C: XX, No:3, 2002, s.127-135.

200

4. DÖRDÜNCÜ BÖLÜM: TÜRKİYE’DEKİ EN BÜYÜK 500

SANAYİ İŞLETMESİNDE UYGULANAN KURUMSAL

PERFORMANS ÖLÇÜM VE YÖNETİM YÖNTEMLERİ İLE

İLGİLİ BİR ARAŞTIRMA

4.1.ARAŞTIRMANIN AMACI

Bu araştırma esas olarak, Türkiye’nin en büyük 500 sanayi işletmesindeki

kurumsal performans ölçüm ve yönetim sistemi ile ilgili uygulamaları ayrıntılı bir

şekilde ortaya koymayı hedeflemektedir. Bu kapsamda, büyük sanayi işletmelerinin

üst düzey yöneticilerinin kurumsal performans ölçümü ve yönetimi ile ilgili

düşüncelerini ve çağdaş işletme yazınında önerilen araç ve yöntemlerden ne ölçüde

yararlandıklarını belirlemek amaçlanmaktadır.

Araştırmada, bir yönetim muhasebesi aracı olarak performans karnesi

yönteminin Türkiye’deki büyük sanayi işletmelerinde kullanım yaygınlığı ve

performans karnesi yöntemini kullananların bu yöntem hakkındaki görüşleri

belirlenmeye çalışılmıştır. Ayrıca, performans karnesi kullanan ve kullanmayan

işletmeler arasında performans ölçüm ve yönetim sistemleri açısından farklılıkların

olup olmadığı araştırılmıştır.

4.2. ARAŞTIRMANIN KAPSAMI

Araştırmanın ana kütlesini, İstanbul Sanayi Odası (İSO) tarafından hazırlanan

ve 2004 yılı Ağustos ayında kamuoyuna açıklanan “2003 yılında Türkiye’nin en

büyük 500 sanayi işletmesi (İSO 500)” raporunda, üretimden satışlar sıralamasının

ilk 500 sırasında yer alan büyük sanayi işletmeleri oluşturmaktadır. Bu raporda, ilk

500 sırada yer alan işletmelerden 16 tanesinin adı açıklanmamıştır; bu nedenle ikinci

500 büyük sanayi işletmesi listesindeki 501.-521. sıralar arasından adı açıklanan 17

işletme, bu işletmelerin yerine araştırmaya dahil edilmiştir. Anket formu gönderilen

toplam 501 sanayi işletmesinin listesi, Ek 1’de yer almaktadır.

201

4.3. ARAŞTIRMANIN BİLGİ TOPLAMA YÖNTEMİ

Araştırmada bilgi toplama yöntemi olarak posta yolu ile anket uygulaması

kullanılmıştır. Belirlenen 501 büyük sanayi işletmesine gönderilmek üzere, altı

bölümden oluşan, kapak ve giriş yazısı ile toplam 7 sayfalık “Türkiye’nin En Büyük

500 Sanayi İşletmesindeki Kurumsal Performans Ölçüm ve Yönetim Yöntemleri”

adlı bir anket formu hazırlanmıştır (Ek-2). Anket formunda yer alan sorular, tezin ilk

üç bölümündeki performans ölçümü ve yönetimi ile performans karnesi hakkında

verilen bilgilerden ve işletme yazınında yer alan, daha önce başka ülkelerde yapılmış

benzer anket uygulamalarından yararlanılarak belirlenmiştir.1

Anket formları, mümkün olduğu kadar kolayca cevaplandırılabilecek ve

anlaşılır bir biçimde tasarlanmıştır. Hazırlanan anket formları, işletmenin genel

müdürüne hitaben yazılmış bir üst yazı ve bir geri dönüşüm zarfı da eklenerek, 501

işletmeye özel kargo yolu ile gönderilmiştir. Bazı işletmelerin genel müdür

isimlerine ulaşılamamış; bu nedenle anket formları, bu işletmelerin yönetim kurulu

başkanlığına veya işletme müdürlüğüne gönderilmiştir. Anketlerin genel müdürün

kendisi tarafından veya genel müdürün uygun gördüğü konu ile ilgili bir üst düzey

yönetici tarafından cevaplandırılması talep edilmiştir. Anket formlarından yerine

ulaşmayıp geri dönen, telefonla tekrar anket formu talep eden veya genel müdürünün

değiştiği belirlenen yaklaşık 20 işletmeye, anket formu bir defa daha gönderilmiştir.

1 Benjamin Blundell, Hannah Sayers, Yvonne Shanahan, “The adoption and use of the balanced scorecard in New Zealand: A survey of the top 40 companies”, Pacific Accounting Review, C: XV, No: 1, 2003, s.49-74; Gerhard Speckbacher, Juergen Bischof, Thomas Pfeiffer, “A descriptive analysis on the implementation of Balanced Scorecards in German-speaking countries”, Management Accounting Research, C: XIV, No: 4, 2003, s.361-387; Darrell Rigby, Management Tools 2003, Brain & Company, (çevrimiçi) www.bain.com, 2003; Ernst & Young LLP, The State of Management Accounting: The Ernst & Young and IMA Survey (2003), (çevrimiçi) www.ey.com, 2003; Magnus Kald, Fredrik Nilsson, “Performance measurement at Nordic companies”, European Management Journal, C: XVIII, No: 1, 2000, s.113-127; Foong Soon Yau, “Awareness of the Balanced Scorecard Concept and Corporate Management Reporting Practices: Evidence from Companies in Malaysia”, Paper presented at Seminar FEP, Cherating-Pahang, Malezya, 1-5 Ekim 2001; Mark L. Frigo, “2001 CMG survey on performance measurement: Trends and challenges in performance measurement”, Cost Management Update, No: 115, 2001, s.1-3; Laura Downing, “Progress Report on the Balanced Scorecard: A Global Users’ Survey”, Balanced Scorecard Report, C: II, No: 6, Kasım-Aralık 2000, s.7-9; Shih-Jen Kathy Ho, Yee-Ching Lilian Chan, “Performance measurement and the implementation of balanced scorecards in municipal governments”, The Journal of Government Financial Management, C: LI, No: 4, 2002, s.8-19.

202

4.4. ARAŞTIRMA VERİLERİNİN ANALİZ YÖNTEMİ

Cevaplandırılarak geri gönderilen anket formlarından elde edilen veriler,

bilgisayar ortamına girilmiştir. Bu verilerin analizinde SPSS 11.5 (Statistical Package

for Social Sciences – Sosyal Bilimler için İstatistik Paketi) ve Microsoft Office Excel

programlarından yararlanılmıştır. Verilerin analizinde kullanılan istatistiksel analizler

ve diğer yöntemler aşağıdaki gibidir:

• Anketin birinci bölümünde, büyük sanayi işletmelerinin yöneticilerinin

performans ölçüm nedenlerinin ortalamaları ve standart sapmaları

hesaplanmış ve bu nedenler önem sırasına göre listelenmiştir.

• Anketin ikinci bölümünde, büyük sanayi işletmelerinin performans ölçüm

sistemleri ile ilgili elde edilen veriler, tek örnek t testi (one sample t test) ve

bağımlı iki örnek t testi (paired samples t test) kullanılarak analiz edilmiştir.

• Anketin üçüncü bölümünde, performans boyutlarındaki performans ölçütleri,

kuadrant (quadrant) analizi yöntemi ile analiz edilmiştir. Bu bölümde ayrıca,

dört performans boyutu, birbirleri ile ANOVA analizi yardımıyla

karşılaştırılmıştır.

• Anketin dördüncü bölümünde, büyük sanayi işletmelerindeki performans

karnesi kullanma durumları belirlenmiştir. Ayrıca, performans karnesi

kullanan işletmeler ile performans karnesi kullanmayan işletmeler bağımsız

örnekler t testi (independent samples t test) ve ANOVA Analizi yardımı ile


• Anketin beşinci ve altıncı bölümlerinde, büyük sanayi işletmelerinde çağdaş

yönetim tekniklerinin kullanım durumu ve bu işletmelerinin yöneticilerinin

2003 yılı performansları hakkındaki değerlendirmeleri, performans karnesi

kullanan işletmeler ve performans karnesi kullanmayan işletmeler için ayrı

ayrı belirlenmiş ve iki grubun karşılaştırması, bağımsız örnekler t testi

(independent samples t test) kullanılarak yapılmıştır.

203

4.5. ARAŞTIRMAYA KATILAN İŞLETMELERİN VE

ANKETİ CEVAPLANDIRAN KİŞİLERİN PROFİLLERİ

Araştırma kapsamında anket yollanan 501 büyük sanayi işletmesinin

107’sinden cevap alınmıştır. Anketi cevaplandıran işletmelerinin dağılımları,

aşağıdaki kriterlere göre belirlenmiştir.

• Üretimden satış tutarlarına göre İSO 500’deki sıraları.

• Yerli veya yabancı olması.

• Özel veya kamu işletmesi olması.

• İşletmelerin faaliyet alanları.

• İşletmelerin 2003 yılındaki karlılık durumları.

• İşletmelerin ortalama çalışan sayıları.

• İşletmelerin bağlı bulundukları Sanayi Odası.

Anketi cevaplandıran kişilerin dağılımları da, işletmelerindeki görevlerine ve

çalışma sürelerine göre belirlenmiştir.

Araştırmaya katılan işletmeler, İSO 500 listesindeki sıralarına göre beş gruba

ayrılmıştır. Araştırmaya katılan 107 işletmenin 27’si (%25,23’ü) üretimden satış

tutarlarına göre, satışları 225 trilyon TL’dan fazla olan ilk yüz işletmenin içindedir.

Araştırmaya katılan işletmelerin 22’si (%20,56’sı) üretimden satış tutarlarına göre,

satışları 120-225 trilyon TL arası olan 2. yüz işletme arasında, 17’si (%15,89’u)

satışları 83-120 trilyon TL arası olan 3. yüz işletme arasında, 13’ü (%12,15’i)

satışları 63-83 trilyon TL arası olan 4. yüz işletme arasında ve 25’i (%23,36’sı)

satışları 49-63 trilyon TL arası son dilimde yer almaktadır. Araştırmaya katılan

işletmelerden 3’ünün (%2,80’inin) üretimden satış tutarları hakkında bir bilgi yoktur.

Araştırmaya katılan işletmelerin üretimden satışlara göre İSO 500

sıralamasındaki yerlerine göre dağılımı, Tablo 4.1’de görülmektedir.

204

Tablo 4.1: Araştırmaya Katılan İşletmelerin İSO 500’deki Sıraları

İSO 500’deki Sırası (Üretimden Satışlara Göre) A

nk

et y

olla

nan

iş

letm

e sa

yısı

(a)

An

ket

yol

lan

an

işle

tmel

erin

top

lam

iç

ind

eki y

üzd

esi

An

ket

i ce

vap

lan

dır

anla

rın

sa

yısı

(b

)

An

ket

i ce

vap

lan

dır

anla

r iç

ind

eki y

üzd

esi

An

ket

i ce

vap

lan

dır

anla

rın

k

end

i gru

bu

için

dek

i yü

zdes

i (b

/a)

1. – 101. sıra arası (225 Trilyon TL’den fazla)

100 % 19,96 27 % 25,23 % 27,00

102. – 204. sıra arası (120-225 Trilyon TL arası)

100 % 19,96 22 % 20,56 % 22,00


100 % 19,96 17 % 15,89 % 17,00


100 % 19,96 13 % 12,15 % 13,00


101 % 20,16 25 % 23,36 % 24,75

Bilinmeyen 3 % 2,80

Toplam 501 % 100 107 % 100 % 21,36

Araştırmaya katılan 107 işletme, sahiplik yapıları göz önüne alınarak özel

veya kamu işletmesi olmalarına göre dört gruba ayrılmıştır. Bu işletmelerin 87’si

(%81,31’i) tamamı ile özel sektöre ait olan işletmelerdir. Araştırmaya katılan

işletmelerin 6’sı (%5,60’ı) kamu-özel ortaklığıdır ve bunlardan 3’ünde kamu payı

daha fazla iken, diğer 3’ünde özel sektör payı daha fazladır. Araştırmaya katılan

işletmelerin 11’i (%10,28’i) tamamı ile kamu mülkiyetinde olan işletmelerdir. 3

işletmenin (%2,80) sahiplik yapısı hakkında bir bilgi yoktur.

Anket yollanan işletmelerin %93,01’i, özel sektör işletmeleri olduğu için,

anket cevabı gelen işletmeler içinde en fazla oranın (%81,31) özel sektör

işletmelerinde olması normal karşılanmıştır. Kamu işletmeleri, anketi cevaplandıran

işletmeler içinde %10,28’lik bir paya sahip olmasına rağmen, anket yollanan kamu

işletmelerinin %52,38’si gibi yüksek bir oranından geri dönüşüm sağlanması kamu

sektöründen araştırmaya katılımın düşük olmadığını göstermektedir.

205

Araştırmaya katılan işletmelerin özel veya kamu işletmesi olmasına göre

dağılımı Tablo 4.2’de verilmiştir.

Tablo 4.2: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Sahiplik Yapıları (Özel veya Kamu)

İşletmelerin Sahiplik Yapısı A

nk

et y

olla

nan

iş

letm

e sa

yısı

(a)

An

ket

yol

lan

an

işle

tmel

erin

top

lam

iç

ind

eki y

üzd

esi

An

ket

i ce

vap

lan

dır

anla

rın

sa

yısı

(b

)

An

ket

i ce

vap

lan

dır

anla

r iç

ind

eki y

üzd

esi

An

ket

i ce

vap

lan

dır

anla

rın

k

end

i gru

bu

için

dek

i yü

zdes

i (b

/a)

Özel (%100) 466 % 93,01 87 % 81,31 % 18,67

Özel - Kamu Ortaklığı (Özel payı %50'den daha fazla)

10 % 2,00 3 % 2,80 % 30,00

Kamu - Özel Ortaklığı (Kamu payı %50'den daha fazla)

4 % 0,80 3 % 2,80 % 75,00

Kamu (%100) 21 % 4,19 11 % 10,28 % 52,38

Bilinmeyen 3 % 2,80

Toplam 501 % 100 107 % 100 % 21,36

Araştırmaya katılan işletmeler, sahiplerinin yerli veya yabancı olmasına göre,

dört gruba ayrılmıştır. Bu işletmelerin 74’ü (%69,16’sı) tamamı ile yerli sermayeye

aittir. Araştırmaya katılan işletmelerin 24’ü (%22,42’si) yerli-yabancı ortaklığıdır ve

bunlardan 12’sinde yerli sermaye daha fazla iken, diğer 12’sinde yabancı sermayenin

payı daha fazladır. 6 işletme (%5,61’i), yabancı kişi veya kuruluşlara aittir. 3

işletmenin (%2,80) sahiplik yapısı hakkında bir bilgi bulunmamaktadır.

Yerli işletmeler, anket yollanan işletmelerin %71,86’i gibi büyük bir kısmını

oluşturmaktadır; bu nedenle, araştırmaya katılan işletmeler içinde yerli işletmelerinin

büyük bir paya (%69,16) sahip olması normal karşılanmıştır.

Araştırmaya katılan işletmelerin yerli veya yabancı işletmesi olmasına göre

dağılımı Tablo 4.3’de verilmiştir.

206

Tablo 4.3: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Sahiplik Yapıları (Yerli veya Yabancı)

İşletmelerin Sahiplik Yapısı A

nk

et y

olla

nan

iş

letm

e sa

yısı

(a)

An

ket

yol

lan

an

işle

tmel

erin

top

lam

iç

ind

eki y

üzd

esi

An

ket

i ce

vap

lan

dır

anla

rın

sa

yısı

(b

)

An

ket

i ce

vap

lan

dır

anla

r iç

ind

eki y

üzd

esi

An

ket

i ce

vap

lan

dır

anla

rın

k

end

i gru

bu

için

dek

i yü

zdes

i (b

/a)

Yerli (% 100) 360 % 71,86 74 % 69,16 % 20,56

Yerli-Yabancı Ortaklığı (Yerli payı %50 ve daha fazlası)

60 % 11,98 12 % 11,21 % 20,00

Yerli-Yabancı Ortaklığı (Yerli payı %50'den az)

51 % 10,18 12 % 11,21 % 23,53

Yabancı (% 100) 30 % 5,99 6 % 5,61 % 20,00

Bilinmeyen 3 % 2,80

Toplam 501 % 100 107 % 100 % 21,36

Araştırmaya katılan 107 işletme, İstanbul Sanayi Odası’nın kullandığı sektör

sınıflandırılmasına göre gruplara ayrılmıştır. Bu işletmelerin 16’sı (%14,95’i)

“dokuma, giyim eşyası, deri ve ayakkabı” sektöründe, 15’i (%14,02’si) “gıda, içki ve

tütün” sektöründe, 13’ü (%12,15’i) “kimya, petrol ürünleri, lastik ve plastik”

sektöründe, 17’si (%15,89’u) “metal ana sanayi” sektöründe, 8’i (%7,48’i) “metal

eşya, makine ve teçhizat ve mesleki aletler” sektöründe, 11’i (%10,28’i) otomotiv

endüstrisi sektöründe, 11’i (%10,28’i) “taş ve toprağa dayalı sanayi” sektöründe, 4’ü

(%3,74’ü) “kağıt ve kağıt ürünleri basım” sektöründe, 3’ü (%2,80’i) “elektrik”

sektöründe, 2’si (%1,87’si) “orman ürünleri ve mobilya” sektöründe, 3’ü (%2,80’i)

“madencilik ve taşocakçılığı” sektöründe ve 1’i (%0,93’ü) diğer imalat sanayi

sektörlerinde faaliyet göstermektedir. 3 işletmenin (%2,80) hangi sektörde faaliyet

gösterdiği hakkında bir bilgi yoktur.

Araştırmaya katılan işletmelerin faaliyet gösterdikleri sektörlere göre

dağılımları Tablo 4.4’te görülmektedir.

207

Tablo 4.4: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Faaliyet Alanları

Faaliyet Alanı A

nk

et y

olla

nan

iş

letm

e sa

yısı

(a)

An

ket

yol

lan

an

işle

tmel

erin

top

lam

iç

ind

eki y

üzd

esi

An

ket

i ce

vap

lan

dır

anla

rın

sa

yısı

(b

)

An

ket

i C

evap

lan

dır

anla

r iç

ind

eki y

üzd

esi

An

ket

i ce

vap

lan

dır

anla

rın

k

end

i gru

bu

için

dek

i yü

zdes

i (b

/a)

Dokuma, Giyim Eşyası, Deri ve Ayakkabı

96 % 19,16 16 % 14,95 % 16,67

Gıda, İçki, Tütün 90 % 17,96 15 % 14,02 % 16,67

Kimya, Petrol Ürünleri, Lastik ve Plastik

88 % 17,56 13 % 12,15 % 14,77

Metal Ana Sanayi 55 % 10,98 17 % 15,89 % 30,91

Metal Eşya, Makine ve Teçhizat ve Mesleki Aletler

41 % 8,18 8 % 7,48 % 19,51

Otomotiv Endüstrisi 41 % 8,18 11 % 10,28 % 26,83

Taş ve Toprağa Dayalı Sanayi 36 % 7,19 11 % 10,28 % 30,56

Kağıt ve Kağıt Ürünleri Basım 20 % 3,99 4 % 3,74 % 20,00

Elektrik Sektörü 12 % 2,40 3 % 2,80 % 25,00

Orman Ürünleri ve Mobilya 11 % 2,20 2 % 1,87 % 18,18

Madencilik ve Taşocakçılığı 8 % 1,60 3 % 2,80 % 37,50

Diğer İmalat Sanayi 3 % 0,60 1 % 0,93 % 33,33

Bilinmeyen 3 % 2,80

Toplam 501 % 100 107 % 100 % 21,36

Araştırmaya katılan 107 işletme, 2003 yılındaki kar-zarar durumlarına göre

gruplara ayrılmıştır. Bu işletmelerin 21’i (%19,63’ü) 2003 yılında 25 trilyon TL’dan

fazla kar açıklamıştır. Araştırmaya katılan 107 işletmenden 22’sinin (%20,56’sının)

2003 yılında karı 10-25 trilyon TL arasında iken; 44’ünün (%41,12’sinin) 2003

yılında karı 10 trilyon TL’nın altındadır. Araştırmaya katılan işletmelerden 13’ü

(%12,15’i) 2003 yılında zarar açıklamıştır. 7 işletmenin (%6,54) 2003 yılında kar

veya zarar yaptıkları hakkında bir bilgi bulunmamaktadır.

208

Araştırmaya katılan işletmelerin 2003 yılındaki kar/zarar durumlarına göre

dağılımları Tablo 4.5’de görülmektedir.

Tablo 4.5: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Kar/Zarar Durumları (2003 Yılı)

2003 Yılı Net Karı A

nk

et y

olla

nan

iş

letm

e sa

yısı

(a)

An

ket

yol

lan

an

işle

tmel

erin

top

lam

iç

ind

eki y

üzd

esi

An

ket

i ce

vap

lan

dır

anla

rın

sa

yısı

(b

)

An

ket

i ce

vap

lan

dır

anla

r iç

ind

eki y

üzd

esi

An

ket

i ce

vap

lan

dır

anla

rın

k

end

i gru

bu

için

dek

i yü

zdes

i (b

/a)

25.000.000.000.000 TL’dan fazla karda

73 % 14,57 21 % 19,63 % 28,77

10.000.000.000.000 TL – 25.000.000.000.000 TL arası karda

104 % 20,76 22 % 20,56 % 21,15

4.000.000.000.000 TL – 10.000.000.000.000 TL arası karda

101 % 20,16 20 % 18,69 % 19,80

1.000.000.000.000 TL – 4.000.000.000.000 TL arası karda

88 % 17,56 13 % 12,15 % 14,77

0 TL – 1.000.000.000.000 TL arası karda

53 % 10,58 11 % 10,28 % 20,75

Zararda 65 % 12,97 13 % 12,15 % 20,00

Bilinmeyen 17 % 3,39 7 % 6,54

Toplam 501 % 100 107 % 100 % 21,36

Araştırmaya katılan işletmeler, 2003 yılındaki ortalama çalışan sayılarına

göre gruplara ayrılmıştır. Bu işletmelerin 28’inin (%26,17’sinin) çalışan sayısı, 1.500

kişiden fazladır. Araştırmaya katılan 107 işletmeden 20’sinin (%18,69’unun) çalışan

sayısı, 901-1.500 kişi arasında, 11’inin (%10,28’inin) çalışan sayısı, 601-900 kişi

arasında, 14’ünün (%13,08’inin) çalışan sayısı, 401-600 kişi arasında ve 14’ünün

(%13,08’inin) çalışan sayısı, 250-400 kişi arasındadır. İşletmelerin 16’sının

(%14,95’inin) çalışan sayısı, 250 kişiden azdır. 4 işletmenin (%3,74’ünün) çalışan

sayısı hakkında bir bilgi bulunmamaktadır.

Araştırmaya katılan işletmelerin çalışan sayılarına göre dağılımları Tablo

4.6’da görülmektedir.

209

Tablo 4.6: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Ortalama Çalışan Sayıları

Çalışan Sayısı A

nk

et y

olla

nan

iş

letm

e sa

yısı

(a)

An

ket

yol

lan

an

işle

tmel

erin

top

lam

iç

ind

eki y

üzd

esi

An

ket

i ce

vap

lan

dır

anla

rın

sa

yısı

(b

)

An

ket

i ce

vap

lan

dır

anla

r iç

ind

eki y

üzd

esi

An

ket

i ce

vap

lan

dır

anla

rın

k

end

i gru

bu

için

dek

i yü

zdes

i (b

/a)

1.500 kişiden fazla 79 % 15,77 28 % 26,17 % 35,44

901 - 1.500 kişi arası 79 % 15,77 20 % 18,69 % 25,32

601 - 900 kişi arası 81 % 16,17 11 % 10,28 % 13,58

401 - 600 kişi arası 77 % 15,37 14 % 13,08 % 18,18

250 - 400 kişi arası 91 % 18,16 14 % 13,08 % 15,38

250 kişiden az 88 % 17,56 16 % 14,95 % 18,18

Bilinmeyen 6 % 1,20 4 % 3,74

Toplam 501 % 100 107 % 100 % 21,36

Araştırmaya katılan işletmeler, bağlı bulundukları Sanayi Odalarına göre

gruplara ayrılmıştır. Bu işletmelerin 40’ı (%37,38’i) İstanbul Sanayi Odası’na, 11’i

(%10,28’i) Bursa ve ilçelerindeki Sanayi Odalarına, 10’u (%9,35’i) Marmara

bölgesindeki İstanbul ve Bursa dışındaki illerde bulunan Sanayi Odalarına, 7’si

(%6,54’ü) Ege bölgesindeki illerdeki Sanayi Odalarına, 6’sı (%5,61’i) Ankara ve

ilçelerindeki Sanayi Odalarına, 6’sı (%5,61’i) İç Anadolu bölgesindeki Ankara

dışındaki illerde bulunan Sanayi Odalarına, 5’i (%4,67’si) Akdeniz bölgesindeki

illerdeki Sanayi Odalarına, 3’ü (%2,80’i) Karadeniz bölgesindeki illerdeki Sanayi

Odalarına, 2’si (%1,87’si) Doğu ve Güney Doğu Anadolu bölgesindeki illerdeki

Sanayi Odalarına bağlıdır. Kamu kuruluşu olan 14 işletme, (%13,08) bir Sanayi

Odasına kayıtlı değildir. 3 işletmenin (%2,80) hangi Sanayi Odasına kayıtlı olduğu

hakkında bir bilgi bulunmamaktadır.

210

Araştırmaya katılan işletmelerin bağlı bulundukları Sanayi Odalarına göre

dağılımları Tablo 4.7’de görülmektedir.

Tablo 4.7: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Bağlı Bulundukları Sanayi Odaları

Sanayi Odaları A

nk

et y

olla

nan

iş

letm

e sa

yısı

(a)

An

ket

yol

lan

an

işle

tmel

erin

top

lam

iç

ind

eki y

üzd

esi

An

ket

i ce

vap

lan

dır

anla

rın

sa

yısı

(b

)

An

ket

i ce

vap

lan

dır

anla

r iç

ind

eki y

üzd

esi

An

ket

i ce

vap

lan

dır

anla

rın

k

end

i gru

bu

için

dek

i yü

zdes

i (b

/a)

İstanbul Sanayi Odası 226 % 45,11 40 % 37,38 % 17,70

Bursa ve ilçelerindeki Sanayi Odaları 39 % 7,78 11 % 10,28 % 28,21

Marmara Bölgesindeki illerdeki Sanayi Odaları (İstanbul ve Bursa hariç)

37 % 7,39 10 % 9,35 % 27,03

Ege Bölgesindeki illerdeki Sanayi Odaları

67 % 13,37 7 % 6,54 % 10,45

Ankara ve ilçelerindeki Sanayi Odaları 24 % 4,79 6 % 5,61 % 25,00

İç Anadolu Bölgesindeki illerdeki Sanayi Odaları (Ankara hariç)

29 % 5,79 6 % 5,61 % 20,69

Akdeniz Bölgesindeki illerdeki Sanayi Odaları

30 % 5,99 5 % 4,67 % 16,67

Karadeniz Bölgesindeki illerdeki Sanayi Odaları

13 % 2,59 3 % 2,80 % 23,08

Doğu ve Güney Doğu Anadolu Bölgesindeki illerdeki Sanayi Odaları

11 % 2,20 2 % 1,87 % 18,18

Bir Sanayi Odasına kayıtlı olmayan işletmeler (Kamu İşletmeleri)

25 % 4,99 14 % 13,08 % 56,00

Bilinmeyen 3 % 2,80

Toplam 501 % 100 107 % 100 % 21,36

Ankete cevap verenler, işletmedeki görevlerine göre gruplara ayrılmıştır.

Anketi cevaplandıranların çoğunlukla üst yönetim kademelerinde çalıştıkları ve

211

performans uygulamalarının karar aşamalarında yer alan kişiler oldukları

görülmüştür. 40 kişi (%37,38’i) genel müdür, genel müdür yardımcısı, yönetim

kurulu başkan yardımcısı ve yönetim kurulu üyesi gibi üst düzey yöneticiliği

yapmaktadır. 45 kişi (%42,05’i) muhasebe müdürü, finansman müdürü, mali işler

müdürü, insan kaynakları müdürü, stratejik planlama müdürü, araştırma planlama

koordinasyon daire başkanı, kalite yönetim müdürü, kalite güvence sorumlusu,

üretim müdürü, pazarlama müdürü, fabrika müdürü veya verimlilik şube müdürü gibi

müdürlük görevlerini yürütmektedir. 14 kişi (%13,08’i) muhasebe şefi, denetçi veya

finansal kontroller, insan kaynakları uzmanı, hukuk müşaviri, danışman, şef

mühendis ve genel müdür asistanı gibi görevlerde çalışmaktadır. Anketi

cevaplandıranlardan 8’inin (%7,48’inin) işletmedeki görevleri hakkında bir bilgi

bulunmamaktadır.

Anketi cevaplandıran üst düzey yöneticilerinden 21’i (%19,63’ü)

işletmelerinde genel müdür, 11’i (%10,28’i) genel müdür yardımcısı, 4’ü (%3,74’ü)

yönetim kurulu başkan yardımcısı ve 4’ü (%3,74’ü) yönetim kurulu üyesi olarak

görev yapmaktadır.

Anketi cevaplandıran bölüm yöneticilerinden 14’ü (%13,08’i) muhasebe,

finansman veya mali işler müdürü, 12’si (%11,21’i) insan kaynakları müdürü, 8’i

(%7,48’i) stratejik planlama müdürü veya araştırma planlama koordinasyon (APK)

daire başkanı, 3’ü (%2,80’i) kalite yönetim müdürü veya kalite güvence sorumlusu

olarak işletmelerinde görev yaparken; 8’i (%7,48’i) üretim müdürü, pazarlama

müdürü, fabrika müdürü ve verimlilik şube müdürü gibi diğer müdürlük görevlerini

yürütmektedir.

Anketi cevaplandıranlardan 5’i (%4,67’si) işletmelerinde muhasebe şefi,

denetçi veya finansal kontroller olarak, 3’ü (%2,80’i) insan kaynakları uzmanı olarak

ve 6’sı (%5,51’i) hukuk müşaviri, danışman, şef mühendis ve genel müdür asistanı

gibi diğer görevlerde çalışmaktadır.

Anketi cevaplandıran kişilerin işletmedeki görevlerine göre dağılımları Tablo

4.8’de görülmektedir.

212

Tablo 4.8: Anketi Cevaplandıran Kişilerin İşletmelerindeki Görevleri

Görevi Anketi

cevaplandıranların sayısı

Anketi cevaplandıranların

içindeki yüzdesi

Genel Müdür 21 % 19,63

Genel Müdür Yardımcısı 11 % 10,28

Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı 4 % 3,74

Yönetim Kurulu Üyesi 4 % 3,74

Muhasebe, Finansman veya Mali İşler Müdürü 14 % 13,08

İnsan Kaynakları Müdürü 12 % 11,21

Stratejik Planlama Müdürü veya Araştırma Planlama Koordinasyon (APK) Daire Başkanı

8 % 7,48

Kalite Yönetim Müdürü veya Kalite Güvence Sorumlusu

3 % 2,80

Diğer Müdürler ( Üretim Müdürü, Pazarlama Müd., Fabrika Müd., Verimlilik Şube Müd., vb.)

8 % 7,48

Muhasebe Şefi, Denetçi veya Finansal Kontroller 5 % 4,67

İnsan Kaynakları Uzmanı 3 % 2,80

Diğer (Hukuk Müşaviri, Danışman, Şef Mühendis, Genel Müdür Asistanı, vb.)

6 % 5,61

Bilinmeyen 8 % 7,48

Toplam 107 % 100

Anketi cevaplandıran kişiler, işletmedeki çalışma sürelerine göre gruplara

ayrılmıştır. Anketi cevaplandıranların, genellikle uzun süreli bir çalışma tecrübesine

sahip oldukları görülmektedir. Anketi cevaplandıran 43 kişi (%40,17’si)

işletmelerinde 10 yıldır veya daha fazla süredir çalışmaktadır. Anketi

cevaplandıranların % 66.35’inin çalışma süresi, 5 yıldan fazladır.

Anketi cevaplandıran 11 kişinin (%10,28’inin) çalışma süreleri 3-5 yıl

arasında değişirken; 11 kişinin (%10,28’inin) işletmelerinde çalışmaya 3 yıldan daha

kısa bir süre içinde başladığı belirlenmiştir. Anketi cevaplandıran 14 kişinin

(%13,08’inin) çalışma süreleri hakkında bir bilgi bulunmamaktadır.

213

Anketi cevaplandıran kişilerin işletmelerindeki çalışma sürelerine göre

dağılımları Tablo 4.9’da görülmektedir.

Tablo 4.9: Anketi Cevaplandıran Kişilerin İşletmelerinde Çalışma Süreleri

Çalışma Süresi Anketi

cevaplandıranların sayısı

Anketi cevaplandıranların

içindeki yüzdesi

20 yıldan fazla 12 % 11,21

15-20 yıl arası 17 % 15,89

10-14 yıl arası 14 % 13,08

6-9 yıl arası 28 % 26,17

3-5 yıl arası 11 % 10,28

3 yıldan az 11 % 10,28

Bilinmeyen 14 % 13,08

Toplam 107 % 100

4.6. ARAŞTIRMADA ELDE EDİLEN VERİLER VE

ANALİZİ

Araştırmaya konu olan anket altı bölümden oluşmaktadır. Anketin 1.

bölümünde, işletmelerde performans ölçümü yapılmasının nedenleri sorulmuştur. 2.

bölümde, işletmelerdeki performans ölçüm sistemi ve yönetim ilişkisi ile ilgili

sorular sorulmuştur. 3. bölümdeki sorular, performans ölçütlerine verilen önemi ve

bu performans ölçütlerinin ölçüm sıklığını öğrenmeye yöneliktir. 4. bölümde,

işletmelerin performans karnesi kullanımı ile ilgili sorular sorulmuş ve anketi

cevaplandıranların performans karnesi hakkındaki düşünceleri öğrenilmek

istenmiştir. 5. bölümdeki sorular, çağdaş yönetim araç ve yöntemlerinin kullanım

durumunu belirlemeye yöneliktir. 6. bölümde, anketi cevaplandıran kişilerden

işletmelerinin 2003 yılı performansını değişik yönlerden değerlendirmeleri

istenmiştir. Anket cevaplarından elde edilen veriler ve bu verilerin analizleri aşağıda

yer almaktadır.

214

4.6.1. Performans Ölçümü Yapılmasının Nedenleri

Anketin 1. bölümünde, araştırmaya katılanlara, “Hangi nedenlerle

işletmenizde performans ölçümü yapılmaktadır?” sorusu yöneltilmiş ve verilen

nedenlere katılıp katılmadıklarını aşağıdaki seçeneklerden birini işaretleyerek

belirtmeleri istenmiştir:

• Hiç katılmıyorum.

• Katılmıyorum.

• Kararsızım.

• Katılıyorum.

• Tamamı ile katılıyorum.

Alınan cevaplara, “hiç katılmıyorum” cevabı 1, “tamamı ile katılıyorum”

cevabı 5 olmak üzere; 1-5 arası bir ağırlık verilmiş ve her bir neden için 5,00

üzerinden bir ortalama hesaplanmıştır.

Performans ölçüm nedenlerinden tamamının ortalaması, 4,00’ün üstündedir,

yani işletme yöneticileri bu nedenlerin tamamına katılmaktadırlar.

Büyük sanayi işletmelerinin performans ölçüm nedenleri, önem sırasına göre

aşağıdaki şekilde sıralanmaktadır:

1. İşletmede sorunlu alanları ortaya çıkarmak ve geliştirilebilecek alanları

belirleyebilmek. (ortalaması 4,47)

2. İşletmenin işlem ve süreçlerinde planlanan gelişmelerin gerçekleşip

gerçekleşmediğini anlamak. (ortalaması 4,43)

3. İşletmenin genel olarak başarılı olup olmadığını belirlemek (ortalaması 4,38)

4. Kararların varsayımlara dayalı olarak değil de, gerçek verilere dayanarak

alındığından emin olmak. (ortalaması 4,32)

5. Şeffaflığı sağlayarak, her birimin kendi performansını gözlemesini sağlamak

(ortalaması 4,28)

215

6. Gelişmelerin sürdürülebilmesinde geri-beslenme (feedback) sağlamak.

(ortalaması 4,24)

7. İşletmenin müşterilerin isteklerini karşılayıp karşılayamadığını belirlemek.

(ortalaması 4,18)

8. İşletmenin faaliyetleri hakkında bilinenlerin doğruluğunu onaylamak ve

bilinmeyenleri ortaya çıkarmak. (ortalaması 4,02)

Anketi cevaplandıran 10 kişi, bu sorunun diğer nedenler bölümünü de

doldurmuştur. Bu kişilerin verdikleri cevaplar aşağıdadır:

• Stratejilerimizin etkinlik kontrolü.

• Terfi ve gelirlerin somut baza dayandırılması.

• Kaliteyi geliştirmek.

• Yıl sonu bireysel performans ölçümü ve dolayısıyla maaş/ücret

ayarlamalarını objektif yapabilmek.

• Gelecek planı ve hedef belirlemesi.

• Tüm faaliyetlerin stratejik iş hedefleri ile uyumunu sağlamak, şirket

kültürünü desteklemek.

• Ekonomik katma değer yaratabilmek.

• Sistemi birlikte öğrenmek ve daha iyiye götürmek.

• Sürekli gelişme ve geliştirme.

• Fonksiyonlar üstü birlikte çalışma kavramını yaygınlaştırmak.

Büyük sanayi işletmelerinde performans ölçümü yapılmasının nedenleri ile

ilgili sorunun cevapları, cevapların ortalamaları ve standart sapma değerleri Tablo


216

Tablo 4.10: Araştırmaya Katılan İşletmelerde Performans Ölçümü Yapılmasının Nedenleri

Hangi nedenlerle işletmenizde performans ölçümü yapılmaktadır?

Hiç katılmı-yor ve

katılmı-yor

(1 ve 2) Kararsız

(3)

Katılıyor ve

tamamı ile

katılıyor (4 ve 5)

Bu Soruyu Cevap-

landıran İşletme Sayısı Ortalama

Standart Sapma

İşletmemizde sorunlu alanları ortaya çıkarmak ve geliştirilebilecek alanları belirleyebilmek için

2 3 98 103 4,47 0,65

İşletmemizin işlem ve süreçlerinde planlanan gelişmelerin gerçekleşip gerçekleşmediğini anlamak için

2 4 96 102 4,43 0,67

İşletmemizin genel olarak başarılı olup olmadığını belirlemek için

4 0 99 103 4,38 0,73

Kararların varsayımlara dayalı olarak değil de, gerçek verilere dayanarak alındığından emin olmak için

5 4 91 100 4,32 0,78

Şeffaflığı sağlayarak, her birimin kendi performansını gözlemesini sağlamak için

6 5 90 101 4,28 0,81

Gelişmelerin sürdürülebilmesinde geri-beslenme (feedback) sağlamak için

4 6 91 101 4,24 0,74

İşletmemizin müşterilerin isteklerini karşılayıp karşılayamadığını belirlemek için

7 7 88 102 4,18 0,87

İşletmemizin faaliyetleri hakkında bildiklerimizin doğruluğunu onaylamak ve bilmediklerimizi ortaya çıkarmak için

10 9 81 100 4,02 0,96

Diğer nedenler 0 0 10 10

217

4.6.2. Performans Ölçüm ve Yönetim Sistemleri

Anketin 2. bölümünde, araştırmaya katılan kişilerin performans ölçümü

sisteminin nasıl olması gerektiği ile ilgili görüşlerini belirlemek ve işletmelerindeki

performans ölçümü uygulamaları hakkında bilgi almak için verilen ifadelere katılıp

katılmadıklarını aşağıdaki seçeneklerden birini işaretleyerek belirtmeleri istenmiştir.


• Katılmıyorum.

• Kararsızım.

• Katılıyorum.



cevabı 5 olmak üzere, 1-5 arası bir ağırlık verilmiş ve her ifade için 5 üzerinden bir

ortalama hesaplanmıştır.

Bu bölümdeki görüşler, üç bölüm olarak analiz edilmiştir.

İlk olarak, performans ölçüm ve yönetim sisteminin nasıl olması gerektiği ile

ilgili düşünceleri öğrenmeye yönelik olan aşağıdaki ifadeler incelenecektir.

• Performans ölçümü yönetimin çok önemli bir fonksiyonudur.

• Kurumsal performans ölçümü sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir

parçası olarak kullanılmalıdır.

• Performansımızın iyi olup olmadığı işletmemizin dönem karlılığına bakılarak

anlaşılabilir.

• Performansı ölçerken, hedefler belirlenmeli ve hedeflerle gerçekleşen

sonuçlar karşılaştırılmalıdır.

• Performans ölçüm sistemi, kurum vizyonu ve stratejileri ile bağlantılı

olmalıdır.

• Performans sisteminin başarı ile uygulanabilmesi için çalışanların desteğinin

alınması gereklidir.

218

Daha sonra, anketi cevaplandıranların işletmelerindeki performans

ölçümünün nasıl yapıldığı ile ilgili düşüncelerini öğrenmeye yönelik olan aşağıdaki

ifadeler incelenecektir.

• İşletmemizde kapsamlı bir yönetim kontrol ve bilgi sistemi vardır.

• Bireylerin ve birimlerin performansı kurum içi bilgisayar ağı üzerinden

sürekli izlenebilmektedir.

• Kurumsal performans ölçümü sonuçlarını, ödül ve yükseltme sistemimizin bir

parçası olarak kullanıyoruz.

• Bireysel performans ölçümü sonuçlarını, ödül ve yükseltme sistemimizin bir

parçası olarak kullanıyoruz.

• Bireylerin, birimlerin ve kurumun performans ölçütlerinin arasındaki

bağlantılar kurulmuştur.

• Çalışanlar, performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde

bilgilendirilmiş ve katılımları sağlanmıştır.

• İşletmemizin tepe yönetimi, performans ölçüm sonuçlarına göre, performansı

iyileştirici çalışmalar yapmaktadır.

• Mevcut performans sistemimizden memnunuz.

Üçüncü olarak, işletmelerin hangi alanlarda daha düzenli olarak performans

ölçümü yaptığını belirlemeye yönelik olan, aşağıdaki ifadeler incelenecektir.

• İşletmemizin finansal performansını düzenli olarak ölçüyoruz.

• İşletmemizin pazarlama performansını düzenli olarak ölçüyoruz.

• İşletmemizin üretim performansını düzenli olarak ölçüyoruz.

• İşletmemizde çalışanlarımızın performansını düzenli olarak ölçüyoruz.

• Kurumsal performansımızı tam olarak ölçüyoruz.

Bu bölümde önce, anketi cevaplandıranların yukarıdaki ifadelere katılıp

katılmadıkları ile ilgili cevaplarının ortalamaları hesaplanmıştır. Sonra, elde edilen

verilerin genel olarak büyük sanayi işletmeleri için geçerliliği, tek örnek t testi (one

219

sample t test) kullanılarak test edilmiştir. Daha sonra, bağımlı iki örnek t testi (paired

samples t test) kullanılarak, birbiri ile ilişkili olan yukarıdaki bazı ifadelerin

karşılaştırmaları yapılmıştır.

4.6.2.1. Performans Ölçümü ile İlgili Genel Görüşler

Performans ölçüm ve yönetim sisteminin nasıl olması gerektiği ile ilgili

sorulardan 3’üne verilen cevapların ortalaması 5,00 üzerinden 4,50’nin üzerindedir; 2

soruya verilen cevapların ortalaması 4,00-4.50 arasındadır. Sorulardan birinin

ortalaması ise, 3,50’nin altındadır. Bu bölümdeki sorulara verilen cevapların

ortalamaları aşağıdadır:

• Performansı ölçerken, hedefler belirlenmeli ve hedeflerle gerçekleşen

sonuçlar karşılaştırılmalıdır. (ortalaması 4,55)

• Performans sisteminin başarı ile uygulanabilmesi için çalışanların desteğinin

alınması gereklidir. (ortalaması 4,54)

• Performans ölçümü yönetimin çok önemli bir fonksiyonudur. (ortalaması

4,52)

• Performans ölçüm sistemi, kurum vizyonu ve stratejileri ile bağlantılı

olmalıdır (ortalaması 4,42)

• Kurumsal performans ölçümü sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir

parçası olarak kullanılmalıdır. (ortalaması 4,18)

• Performansımızın iyi olup olmadığı işletmemizin dönem karlılığına bakılarak

anlaşılabilir. (ortalaması 3,07)


düşünceleri öğrenmeye yönelik olan soruların her birine verilen cevapların sayısı,

cevapların ortalamaları ve standart sapma değerleri Tablo 4.11’de görülmektedir.

220

Tablo 4.11: Performans Ölçümü ile İlgili Genel Görüşler

Aşağıdaki görüşler ve işletmenizdeki uygulamalar ile ilgili düşüncelerinizi karşısındaki seçeneklerden birini işaretleyerek belirtiniz.


katılmı-yor

(1 ve 2) Kararsız

(3)

Katılıyor ve tamamı

ile katılıyor (4 ve 5)

Bu soruyu cevap-

landıran işletme sayısı Ortalama

Standart Sapma

Performansı ölçerken, hedefler belirlenmeli ve hedeflerle gerçekleşen sonuçlar karşılaştırılmalıdır

0 2 104 106 4,55 0,54

Performans sisteminin başarı ile uygulanabilmesi için çalışanların desteğinin alınması gereklidir

0 2 103 105 4,54 0,54

Performans ölçümü yönetimin çok önemli bir fonksiyonudur

0 3 103 106 4,52 0,56

Performans ölçüm sistemi, kurum vizyonu ve stratejileri ile bağlantılı olmalıdır

1 6 100 107 4,42 0,64

Kurumsal performans ölçümü sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılmalıdır

1 13 92 106 4,18 0,67

Performansımızın iyi olup olmadığı işletmemizin dönem karlılığına bakılarak anlaşılabilir

34 31 40 105 3,07 0,95

Bu bölümdeki görüşlerin büyük sanayi işletmeleri için geçerliliğini

belirlemek üzere hipotez testi yapılmıştır. Ankete verilen cevaplarda, kararsız

ifadesinin değeri 3’e; katılıyorum cevabının değeri 4’e eşittir. Bu nedenle, 3,50 ve

üzerindeki cevaplar, olumlu olarak değerlendirilmektedir, dolayısıyla hipotezler

aşağıdaki şekilde yazılmıştır.

H0: µ ≤ 3,50

H1: µ > 3,50 (Alternatif Hipotez)


aşağıdaki önermeler alternatif hipotez olarak ele alınmış ve “tek örnek t-testi”

yöntemi kullanılarak test edilmiştir:

221

• Önerme 1: Performans ölçümü, yönetimin çok önemli bir fonksiyonudur.

• Önerme 2: Kurumsal performans ölçümü sonuçları, ödül ve yükseltme

sisteminin bir parçası olarak kullanılmalıdır.

• Önerme 3: Performansın iyi olup olmadığı işletmenin dönem karlılığına

bakılarak anlaşılabilir.

• Önerme 4: Performansı ölçerken, hedefler belirlenmeli ve hedeflerle

gerçekleşen sonuçlar karşılaştırılmalıdır.

• Önerme 5: Performans ölçüm sistemi, kurum vizyonu ve stratejileri ile

bağlantılı olmalıdır.

• Önerme 6: Performans sisteminin başarı ile uygulanabilmesi için çalışanların

desteğinin alınması gereklidir.

t-testi sonuçlarına göre 0,001 anlamlılık düzeyinde, yukarıdaki önermelerden

önerme 1, önerme 2, önerme 4, önerme 5 ve önerme 6 kabul edilmiş; önerme 3

reddedilmiştir.

Tablo 4.12’de performans yönetiminin nasıl olması gerektiği ile ilgili

önermeler için yapılan hipotez testlerinin sonuçları görülmektedir.

Tablo 4.12: Performans Ölçümü Hakkındaki Genel Görüşlerle İlgili Önermelerin Test Sonuçları

Önermeler Cevap Sayısı

Ortalama Standart Sapma

-t- değeri Sonuç

Önerme 1 106 4,52 0,56 18,75 Kabul

Önerme 2 106 4,18 0,67 10,45 Kabul

Önerme 3 105 3,07 0,95 -4,64 Red

Önerme 4 106 4,55 0,54 20,02 Kabul

Önerme 5 107 4,42 0,64 14,87 Kabul

Önerme 6 105 4,54 0,54 19,74 Kabul

Anlamlılık Düzeyi : 0,001

Hipotez testi sonuçlarına göre, büyük sanayi işletmelerinde performans

ölçümünün yönetimin çok önemli bir fonksiyonu olduğu; kurumsal performans

ölçümü sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılması

222

gerektiği; performansı ölçerken, hedeflerin belirlenmesi ve hedeflerle gerçekleşen

sonuçların karşılaştırılması gerektiği; performans ölçüm sisteminin kurum vizyonu

ve stratejileri ile bağlantılı olması gerektiği ve performans sisteminin başarı ile

uygulanabilmesi için çalışanların desteğinin alınması gerektiği görüşlerinde fikir

birliği olduğu belirlenmiştir. Ancak, performansın iyi olup olmadığı işletmenin

dönem karlılığına bakılarak anlaşılacağı görüşünde büyük sanayi işletmeleri

yöneticileri arasında bir fikir birliği yoktur.

4.6.2.2. Büyük Sanayi İşletmelerindeki Performans Ölçümü ve

Yönetimi Uygulamaları ile ilgili Görüşler

Ankete cevap verenlerin işletmelerindeki performans ölçümü ve yönetimi

uygulamaları ile ilgili görüşlerini öğrenmeye yönelik olarak sorulan 8 sorudan 3’üne

verilen cevapların ortalaması, 3,50-4,00 arasındadır:

• İşletmemizde kapsamlı bir yönetim kontrol ve bilgi sistemi vardır.

(ortalaması 3,89)

• İşletmemizin tepe yönetimi, performans ölçüm sonuçlarına göre, performansı

iyileştirici çalışmalar yapmaktadır. (ortalaması 3,86)

• Çalışanlar, performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde

bilgilendirilmiş ve katılımları sağlanmıştır. (ortalaması 3,55)

Bu bölümdeki sorulardan 5’inin cevaplarının ortalaması, 3.50’un altındadır:

• Bireysel performans ölçümü sonuçlarını, ödül ve yükseltme sistemimizin bir

parçası olarak kullanıyoruz. (ortalaması 3,37)


bağlantılar kurulmuştur. (ortalaması 3,36)

• Mevcut performans sistemimizden memnunuz. (ortalaması 3,35)

• Kurumsal performans ölçümü sonuçlarını, ödül ve yükseltme sistemimizin bir

parçası olarak kullanıyoruz. (ortalaması 3,24)


sürekli izlenebilmektedir. (ortalaması 3,10)

223

Araştırmaya katılan kişilerin işletmelerindeki performans ölçümünün ve

yönetiminin nasıl uygulandığı ile ilgili düşüncelerini öğrenmeye yönelik sorulan

soruların her biri için verdikleri cevapların sayısı, cevapların ortalama değeri ve

standart sapma değeri Tablo 4.13’de görülmektedir.

Tablo 4.13: Performans Ölçümü Sistemlerinin Yapıları İle İlgili Görüşler



katılmı-yor

(1 ve 2) Kararsız

(3)

Katılıyor ve

tamamı ile


Bu soruyu cevap-


Standart Sapma

İşletmemizde kapsamlı bir yönetim kontrol ve bilgi sistemi vardır

9 12 83 104 3,89 0,87

Bireylerin ve birimlerin performansı kurum içi bilgisayar ağı üzerinden sürekli izlenebilmektedir

39 18 45 102 3,10 1,21

Kurumsal performans ölçümü sonuçlarını, ödül ve yükseltme sistemimizin bir parçası olarak kullanıyoruz

28 25 51 104 3,24 1,08

Bireysel performans ölçümü sonuçlarını, ödül ve yükseltme sistemimizin bir parçası olarak kullanıyoruz

26 25 53 104 3,37 1,14

Bireylerin, birimlerin ve kurumun performans ölçütlerinin arasındaki bağlantılar kurulmuştur

24 28 48 100 3,36 1,10

Çalışanlar, performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde bilgilendirilmiş ve katılımları sağlanmıştır

21 14 68 103 3,55 1,07

İşletmemizin tepe yönetimi, performans ölçüm sonuçlarına göre, performansı iyileştirici çalışmalar yapmaktadır

14 11 80 105 3,86 0,98

Mevcut performans sistemimizden memnunuz

23 26 56 105 3,35 1,07

Bu bölümdeki görüşlerin büyük sanayi işletmelerinin tamamı için

geçerliliğini belirlemek için hipotez testi yapılmıştır. Hipotezler aşağıdaki şekilde

yazılmıştır.

224

H0: µ ≤ 3,50


Büyük sanayi işletmelerinde performans ölçümünün nasıl yapıldığı ile ilgili

aşağıdaki önermeler, alternatif hipotezler olarak ele alınmış ve “tek örnek t-testi”


• Önerme 7: Büyük sanayi işletmelerinde kapsamlı bir yönetim kontrol ve bilgi

sistemi vardır.

• Önerme 8: Büyük sanayi işletmelerinde bireylerin ve birimlerin performansı

kurum içi bilgisayar ağı üzerinden sürekli izlenebilmektedir.

• Önerme 9: Büyük sanayi işletmelerinde kurumsal performans ölçümü

sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılmaktadır.

• Önerme 10: Büyük sanayi işletmelerinde bireysel performans ölçümü

sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılmaktadır.

• Önerme 11: Büyük sanayi işletmelerinde bireylerin, birimlerin ve kurumun

performans ölçütlerinin arasındaki bağlantılar kurulmuştur.

• Önerme 12: Büyük sanayi işletmelerinde çalışanlar, performans ölçüm

sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde bilgilendirilmiş ve katılımları

sağlanmıştır.

• Önerme 13: Büyük sanayi işletmelerinin tepe yönetimi, performans ölçüm

sonuçlarına göre, performansı iyileştirici çalışmalar yapmaktadır.

• Önerme 14: Büyük sanayi işletmeleri, mevcut performans sistemlerinden

memnundur.

t-testi sonuçlarına göre %5 anlamlılık düzeyinde, yukarıdaki önermelerden

Önerme 7 ve Önerme 13, kabul edilmiş; Önerme 8, Önerme 9, Önerme 10, Önerme

11, Önerme 12 ve Önerme 14, reddedilmiştir.

Tablo 4.14’te büyük sanayi işletmelerinin performans ölçüm uygulamaları ile

ilgili test edilen hipotezlerin sonuçları görülmektedir.

225

Tablo 4.14: İşletmelerin Performans Ölçüm Sistemleri İle İlgili Hipotezlerin Test Sonuçları



-t- değeri Sonuç

Önerme 7 104 3,89 0,87 10,43 Kabul

Önerme 8 102 3,10 1,21 -3,34 Red

Önerme 9 104 3,24 1,08 -2,46 Red

Önerme 10 104 3,37 1,14 -1,16 Red

Önerme 11 100 3,36 1,10 -1,27 Red

Önerme 12 103 3,55 1,07 0,47 Red

Önerme 13 105 3,86 0,98 3,76 Kabul

Önerme 14 105 3,35 1,07 -1,44 Red


Hipotez testi sonuçlarına göre, büyük sanayi işletmelerinde kapsamlı bir

yönetim kontrol ve bilgi sistemi vardır. Ayrıca, büyük sanayi işletmelerinin tepe

yönetimi, performans ölçüm sonuçlarına göre performansı iyileştirici çalışmalar

yapmaktadır. Ancak, büyük sanayi işletmelerinde bireylerin ve birimlerin

performansı kurum içi bilgisayar ağı üzerinden sürekli olarak izlenememektedir;

birimlerin ve kurumun performans ölçütlerinin arasındaki bağlantılar kurulmamıştır;

çalışanlar, performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde

bilgilendirilmemiş ve katılımları sağlanamamıştır. Kurumsal performans ölçümü

sonuçları ve bireysel performans ölçümü sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminde

tam olarak kullanılmamaktadır. Ayrıca, büyük sanayi işletmelerinin mevcut

performans sistemlerinden memnun olmadıkları belirlenmiştir.

4.6.2.3. İşletmelerde Performans Ölçümünün Düzenli Olarak

Yapılıp Yapılmadığı İle ilgili Görüşler

Araştırmaya katılan işletmelerde performans ölçümünün düzenli olarak

yapılıp yapılmadığını belirlemeye yönelik olan sorulara verilen cevaplara göre,

işletmelerin üretim performansının (ortalaması 4,33) ve finansal performansının

(ortalaması 4,31) en düzenli olarak ölçülen performans alanları olduğu belirtilmiştir.

Bu iki işletme fonksiyonunu, sırası ile pazarlama performansı (ortalaması 3,95) ve

çalışanların performansı (ortalaması 3,73) izlemektedir. Araştırma sonuçlarına göre,

226

işletmelerinin kurumsal performansının tam olarak ölçüldüğünü düşünenlerin

sayısının ortalaması (ortalaması 3,66), fonksiyonların hepsinin ortalamasından daha

azdır.

Anketi cevaplandıranların işletmelerindeki performans ölçümünün düzenli

yapılıp yapılmadığı ile ilgili görüşleri ile ilgili sorulara verilen cevaplarının sayıları,

cevapların ortalamaları ve standart sapma değerleri Tablo 4.15’de görülmektedir.

Tablo 4.15: İşletme Birimlerindeki Performans Ölçümü



katılmı-yor

(1 ve 2) Kararsız

(3)

Katılıyor ve tamamı

ile katılıyor (4 ve 5)

Bu soruyu cevap-


Standart Sapma

İşletmemizin finansal performansını düzenli olarak ölçüyoruz

7 4 92 103 4,31 0,87

İşletmemizin pazarlama performansını düzenli olarak ölçüyoruz

10 11 79 100 3,95 0,91

İşletmemizin üretim performansını düzenli olarak ölçüyoruz

6 3 96 105 4,33 0,83

İşletmemizde çalışanlarımızın performansını düzenli olarak ölçüyoruz

17 16 70 103 3,73 1,01

Kurumsal performansımızı tam olarak ölçüyoruz

14 24 66 104 3,66 0,97

Performansın düzenli olarak ölçülüp ölçülmediğini belirlemek için, hipotez

testi yapılmıştır. Hipotezler aşağıdaki şekilde yazılmıştır.

H0: µ ≤ 3,50


Büyük sanayi işletmelerinde performansın düzenli olarak ölçülmesi ile ilgili

aşağıdaki önermeler, alternatif hipotezler olarak ele alınmış ve “tek örnek t-testi”


227

• Önerme 15: Büyük sanayi işletmelerinin finansal performansı, düzenli olarak

ölçülmektedir.

• Önerme 16: Büyük sanayi işletmelerinin pazarlama performansı, düzenli

olarak ölçülmektedir.

• Önerme 17: Büyük sanayi işletmelerinin üretim performansı, düzenli olarak

ölçülmektedir.

• Önerme 18: Büyük sanayi işletmelerindeki çalışanların performansı, düzenli

olarak ölçülmektedir.

• Önerme 19: Büyük sanayi işletmelerinde kurumsal performans, tam olarak

ölçülmektedir.

t-testi sonuçlarına göre %5 anlamlılık düzeyinde, yukarıdaki önermelerin

tamamı kabul edilmiştir.

Tablo 4.16’da işletmelerde performansın düzenli olarak ölçülüp ölçülmediği

ile ilgili önermelerin hipotez testlerinin sonuçları görülmektedir.

Tablo 4.16: İşletmelerde Performansın Düzenli Olarak Ölçülüp Ölçülmediği İle İlgili Hipotezlerin Test Sonuçları



-t- değeri Sonuç

Önerme 15 103 4,31 0,87 9,45 Kabul

Önerme 16 100 3,95 0,91 4,95 Kabul

Önerme 17 105 4,33 0,83 10,25 Kabul

Önerme 18 103 3,73 1,01 2,31 Kabul

Önerme 19 104 3,66 0,97 1,68 Kabul


Hipotez testi sonuçlarına göre, büyük sanayi işletmeleri yöneticilerinin,

işletmelerinde finansal performansın, pazarlama performansının, üretim

performansının ve çalışanların performansının düzenli olarak ölçüldüğü görüşüne

katıldıkları belirlenmiştir. Ayrıca, büyük sanayi işletmelerinin yöneticileri,

işletmelerinde kurumsal performansın tam olarak ölçüldüğü görüşündedirler.

228

4.6.2.4. Performans Ölçümü İle İlgili Genel Görüşlerle

Uygulamaların Karşılaştırılması

Performans ölçüm sistemleri hakkındaki genel görüşler ve büyük sanayi

işletmelerinin performans ölçümü uygulamaları arasındaki aşağıdaki ilişkiler,

“bağımlı iki örnek t testi” yöntemi ile test edilmiştir:

• Önerme 20: Büyük sanayi işletmelerinde, kurumsal performans ölçümü

sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılmasının

gerekli olduğunun düşünülmesi ile kurumsal performans ölçümü sonuçları,

ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılması arasında bir fark

vardır.

• Önerme 21: Büyük sanayi işletmelerinde, performans sisteminin başarı ile

uygulanabilmesi için çalışanların desteğinin alınması gerekli olduğunun

düşünülmesi ile çalışanların, performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak,

açık bir şekilde bilgilendirilmesi ve katılımlarının sağlanması arasında bir

fark vardır.

• Önerme 22: Büyük sanayi işletmelerinde, kapsamlı bir yönetim kontrol ve

bilgi sistemi olması ile kurumsal performansın tam olarak ölçülmesi arasında

bir fark vardır.

Tablo 4.17’de görüldüğü gibi, yukarıdaki hipotezlerdeki ilişkilerin tamamı

%5 anlamlılık düzeyinde açıklanmaktadır.

Tablo 4.17: Korelasyon Analizinin Sonuçları

Önermeler Cevap Sayısı Korelasyon Anlamlılık

Önerme 20 104 0,335 0,001

Önerme 21 102 0,192 0,053

Önerme 22 102 0,702 0,000

Tablo 4.18’deki bağımlı iki örnek t testinin sonuçlarında görüldüğü gibi, her

üç hipotezde de, anlamlılık düzeyi 0,001’in altındadır. Bu nedenle, her üç hipotezde

varsayılan farkların olduğu sonucuna varılmıştır.

229

Tablo 4.18: Bağımlı İki Örnek T Testinin Sonuçları

Örnekler Arasındaki Farklar

95% Güven Aralığı

Öne

rmel

er


Standart hata

ortalaması Düşük Yüksek t

değeri Ser

best

lik

dere

cesi

Anl

amlı

lık

Önerme 20 0,94 1,069 0,105 0,73 1,15 8,991 103 0,000

Önerme 21 1,00 1,108 0,110 0,78 1,22 9,115 101 0,000

Önerme 22 0,25 0,713 0,071 0,11 0,39 3,610 101 0,000

Hipotez testi sonuçlarına göre, büyük sanayi işletmelerinde, kurumsal

performans ölçümü sonuçlarının, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak

kullanılmasının gerekli görüldüğü halde; kurumsal performans ölçümü sonuçları,

ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılmadığı belirlenmiştir. Ayrıca,

büyük sanayi işletmelerinde, performans sisteminin başarı ile uygulanabilmesi için

çalışanların desteğinin alınması gerekli görüldüğü halde; çalışanlar, performans

ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde bilgilendirilmemekte ve

katılımları sağlanmamaktadır. Büyük sanayi işletmelerinde, kurumsal performans

ölçümünün de, yönetim kontrol ve bilgi sisteminin olduğu oranda kapsamlı bir

şekilde yapılmadığı belirlenmiştir.

4.6.3. Performans Ölçütlerinin Önemliliği ve Ölçüm Sıklığı

Anketin 3. bölümünde, performans ölçütlerinin önemlilik düzeyi ve ölçüm

sıklığı ile ilgili sorular sorulmuştur. Performans ölçütleri, finansal boyut, müşteriler

boyutu, süreçler boyutu ve gelişme ve öğrenme boyutu olmak üzere performans

karnesindeki dört boyutta ele alınmış ve her bir boyut için 15 performans ölçütü

belirlenmiştir.

Anketi cevaplandıranlardan dört boyuttaki performans ölçülerinin -işletme ile

ilgili verilen kararları etkilemesi açısından- önemli olup olmadığını performans

ölçütlerinin karşısında yer alan aşağıdaki seçeneklerinden birini işaretleyerek

belirtmeleri istenmiştir.

230

• Hiç önemli değil.

• Önemli değil.

• Kararsızım.

• Önemli.

• Çok önemli.

Alınan cevaplara, “hiç önemli değil” cevabı 1, “çok önemli” cevabı 5 olmak

üzere, 1-5 arası bir ağırlık verilmiş ve her bir performans ölçütünün önemi ile ilgili

5,00 üzerinden bir ortalama bulunmuştur.

Bu bölümünde ayrıca, araştırmaya katılan işletmelerde dört boyuttaki

performans ölçütlerinin ne kadar sıklıkla kullanıldığını sorusu sorulmuş ve anketi

cevaplandıranlardan performans ölçütlerinin karşısında yer alan aşağıdaki

seçeneklerinden birini işaretleyerek görüşlerini belirtmeleri istenmiştir.

• Hiç ölçmüyoruz.

• Yılda bir defa ölçüyoruz.

• Üç ayda bir defa ölçüyoruz.

• Her ay ölçüyoruz.

• Çok sık ölçüyoruz.

Alınan cevaplara, “hiç ölçmüyoruz” cevabı 1, “çok sık ölçüyoruz” cevabı 5

olmak üzere, 1-5 arası bir ağırlık verilmiş ve her bir performans ölçütünün ölçüm

sıklığı ile ilgili 5,00 üzerinden bir ortalama bulunmuştur.

Her bir performans ölçütünün önemlilik düzeyinin ve kullanım sıklığının

ortalamaları belirlenmiş ve bu ortalamalar kuadrant (quadrant) analizi yöntemi

kullanılarak, her bir performans ölçütünün önemlilik düzeyinin ve kullanım

sıklığının ortalaması, kendi boyutundaki bütün performans ölçütlerinin önemlilik

düzeyi ve kullanım sıklığı ortalaması ile karşılaştırılmıştır. Buna göre, bütün

performans ölçütlerinin, önem veriliyor-önem verilmiyor ve sık ölçülüyor-sık

231

ölçülmüyor şeklinde sınıflandırması yapılmış ve aşağıdaki dört gruptan hangisine

girdikleri belirlenmektedir.

1.Grup: (Önem Veriliyor-Sık Ölçülüyor) Önemlilik düzeyi ve ölçüm sıklığı

genel ortalamanın üzerinde.

2.Grup: (Önem Veriliyor-Sık Ölçülmüyor) Önemlilik düzeyi genel

ortalamanın üzerinde, ölçüm sıklığı genel ortalamanın altında.

3.Grup: (Önem Verilmiyor-Sık Ölçülüyor) Önemlilik düzeyi genel

ortalamanın altında, ölçüm sıklığı genel ortalamanın üstünde.

4.Grup: (Önem Verilmiyor-Sık Ölçülmüyor) Önemlilik düzeyi ve ölçüm

sıklığı genel ortalamanın altında.

Şekil 4.1’de, performans ölçütlerinin, önemli-önemsiz ve sık ölçülüyor-sık

ölçülmüyor şeklinde sınıflandırılıp, dört gruba ayrılması gösterilmiştir.

Şekil 4.1: Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile Ölçüm Sıklığının Kuadrant Analizi Yöntemi Kullanılarak Karşılaştırılması

ÖNEM VERİLİYOR

2. GRUP (Önem Veriliyor-Sık Ölçülmüyor)

Önemlilik düzeyi ortalamanın üzerinde

Ölçüm sıklığı ortalamanın altında

1. GRUP (Önem Veriliyor-Sık Ölçülüyor)

Önemlilik düzeyi ortalamanın üzerinde

Ölçüm sıklığı ortalamanın üzerinde

ÖNEM VERİLMİYOR

4. GRUP (Önem Verilmiyor -Sık Ölçülmüyor)

Önemlilik düzeyi ortalamanın altında

Ölçüm sıklığı ortalamanın altında

3. GRUP (Önem Verilmiyor-Sık Ölçülüyor)

Önemlilik düzeyi ortalamanın altında

Ölçüm sıklığı ortalamanın üstünde

SIK ÖLÇÜLMÜYOR SIK ÖLÇÜLÜYOR

232

Şekil 4.1’deki 1. ve 4. Gruplarda yer alan performans ölçütleri ile ilgili bir

sorun yoktur. Çünkü önem verilen bir ölçütün sık ölçülmesi veya önem verilmeyen

bir ölçütün sık ölçülmemesi normal karşılanmaktadır. Ancak, 2.Grupta yer alan

ölçütler, önemli görüldükleri halde sık ölçülmemektedir, yani gerektiğinden az

oranda ölçülmektedir. 3. Gruptaki ölçütler, çok sık ölçülmelerine rağmen yeterince

önem verilmemektedir, yani bu ölçütler uygulamada sık kullanılmakta ancak alınan

kararlarda gereğinden daha az etkili olmaktadır.

4.6.3.1. Finansal Performans Ölçütleri

Büyük sanayi işletmelerinin performansının ölçülmesinde kullanılan

aşağıdaki 15 finansal performans ölçütü belirlenmiştir:

• Alacakların dönüşüm oranı.

• Borçların toplam varlıklara oranı.

• Ekonomik katma değer.

• Faaliyet karı.

• İşletmenin hisse senedinin borsadaki fiyatı.

• Kilit alanlarda ulaşılan maliyet azalmaları.

• Nakit akışları.

• Satıcılara olan borçların ortalama ödeme süresi.

• Satış gelirlerindeki yüzdesel değişim.

• Sermaye getirisi.

• Stokların devir hızı.

• Toplam varlıkların getirisi.

• Ürünlerin/hizmetlerin birim maliyetleri.

• Yatırımların getirisi.

• Yeni müşterilerden elde edilen gelirin toplam gelire oranı.

233

Ankete katılan kişilere, yukarıdaki finansal performans ölçütlerinin

işletmelerindeki ölçüm sıklığı ve işletmelerinde verilen kararları etkilemesi açısından

verilen önem düzeyi ile ilgili sorular sorulmuştur.

4.6.3.1.1. Finansal Performans Ölçütlerinin Önemliliği

Büyük sanayi işletmelerde kullanılan finansal performans ölçütlerinin

önemliliği ile ilgili olan soruda 15 performans ölçütünden 4’ünün önemlilik

düzeyinin ortalamasının 4,50’nin üzerinde olduğu; 9’unun önemlilik düzeyinin 4,00-

4,50 arasında olduğu ve 2’sinin önemlilik düzeyinin 4,00’ün altında olduğu

belirlenmiştir. Anketi cevaplandıranların finansal performans ölçülerine -işletme ile

ilgili verilen kararları etkilemesi açısından- verdikleri önemle ilgili görüşlerinin

ortalamaları sırası ile aşağıda verilmiştir:

1. Nakit akışları (ortalaması 4,67)

2. Faaliyet karı (ortalaması 4,65)

3. Ürünlerin/hizmetlerin birim maliyetleri (ortalaması 4,63)

4. Kilit alanlarda ulaşılan maliyet azalmaları (ortalaması 4,53)

5. Yatırımların getirisi (ortalaması 4,48)

6. Alacakların dönüşüm oranı (ortalaması 4,46)

7. Satış gelirlerindeki yüzdesel değişim (ortalaması 4,45)

8. Stokların devir hızı (ortalaması 4,39)

9. Borçların toplam varlıklara oranı (ortalaması 4,34)

10. Satıcılara olan borçların ortalama ödeme süresi (ortalaması 4,31)

11. Sermaye getirisi (ortalaması 4,25)

12. Toplam varlıkların getirisi (ortalaması 4,22)

13. Ekonomik katma değer (ortalaması 4,20)

14. Yeni müşterilerden elde edilen gelirin toplam gelire oranı (ortalaması 3,89)

15. İşletmenin hisse senedinin borsadaki fiyatı (ortalaması 3,44)

234

Finansal performans ölçülerine verilen önem ile ilgili görüşlerin belirlendiği

soruya verilen cevaplar, bu cevapların ortalamaları ve standart sapma değerleri Tablo


Tablo 4.19. Finansal Performans Ölçütlerinin Önemliliği

Hiç önemli değil ve önemli değil

(1 ve 2) Kararsız

(3)

Önemli ve çok önemli (4 ve 5)

Bu soruyu cevap-


Standart Sapma

Nakit akışları 0 2 99 101 4,67 0,51

Faaliyet karı 1 1 101 103 4,65 0,55

Ürünlerin/hizmetlerin birim maliyetleri

0 4 99 103 4,63 0,56

Kilit alanlarda ulaşılan maliyet azalmaları

0 3 98 101 4,53 0,56

Yatırımların getirisi 1 2 101 104 4,48 0,59

Alacakların dönüşüm oranı 2 2 99 103 4,46 0,68

Satış gelirlerindeki yüzdesel değişim

2 3 98 103 4,45 0,65

Stokların devir hızı 2 5 96 103 4,39 0,72

Borçların toplam varlıklara oranı

1 6 95 102 4,34 0,64

Satıcılara olan borçların ortalama ödeme süresi

0 6 96 102 4,31 0,58

Sermaye getirisi 2 7 93 102 4,25 0,71

Toplam varlıkların getirisi 1 9 89 99 4,22 0,65

Ekonomik katma değer 0 14 82 96 4,20 0,67

Yeni müşterilerden elde edilen gelirin toplam gelire oranı

11 14 71 96 3,89 0,96

İşletmenin hisse senedinin borsadaki fiyatı

14 9 31 54 3,44 1,36

235

4.6.3.1.2. Finansal Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklığı

Büyük sanayi işletmelerde finansal performans ölçütlerinin ölçüm sıklığını

belirlemeye yönelik olarak sorulan soruda, 15 performans ölçütünden 1’inin ölçüm

sıklığı ortalamasının 5,00 üzerinden 4,00’ün üzerinde olduğu; 8’inin ölçüm sıklığı

ortalamasının 3,50-4,00 arasında olduğu; 1’inin ölçüm sıklığı ortalamasının 3,00-

3,50 arasında olduğu ve 5’inin ölçüm sıklığı ortalamasının 3,00’ün altında olduğu

belirlenmiştir. Anketi cevaplandıranların, finansal performans ölçülerinin

işletmelerinde hangi sıklıkta kullanıldığı ile ilgili görüşlerini belirttikleri cevapların


1. Nakit akışları (ortalaması 4,37)

2. Ürünlerin/hizmetlerin birim maliyetleri (ortalaması 3,99)

3. Satış gelirlerindeki yüzdesel değişim (ortalaması 3,93)

4. Faaliyet karı (ortalaması 3,87)

5. Alacakların dönüşüm oranı (ortalaması 3,85)

6. Satıcılara olan borçların ortalama ödeme süresi (ortalaması 3,83)

7. Stokların devir hızı (ortalaması 3,73)

8. Kilit alanlarda ulaşılan maliyet azalmaları (ortalaması 3,61)

9. Borçların toplam varlıklara oranı (ortalaması 3,57)

10. Yatırımların getirisi (ortalaması 3,03)

11. Ekonomik katma değer (ortalaması 2,96)

12. Sermaye getirisi (ortalaması 2,95)

13. Toplam varlıkların getirisi (ortalaması 2,94)

14. Yeni müşterilerden elde edilen gelirin toplam gelire oranı (ortalaması 2,71)

15. İşletmenin hisse senedinin borsadaki fiyatı (ortalaması 2,67)

Finansal performans ölçülerinin hangi sıklıkta kullanıldığı ile ilgili olan

soruya verilen cevapların sayısı, cevapların ortalama değerleri ve standart sapma

değerleri Tablo 4.20’de görülmektedir.

236

Tablo 4.20: Finansal Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklığı

Hiç ölçmü-yoruz

(1)

Yılda bir defa ve üç ayda bir

defa ölçüyoruz

(2 ve 3)

Ayda bir defa ve çok sık

ölçüyoruz (4 ve 5)

Bu soruyu cevap-


Standart Sapma

Nakit akışları 1 9 89 99 4,37 0,82

Ürünlerin/hizmetlerin birim maliyetleri

0 17 81 98 3,99 0,71

Satış gelirlerindeki yüzdesel değişim

1 17 82 100 3,93 0,77

Faaliyet karı 1 17 84 102 3,87 0,66

Alacakların dönüşüm oranı 2 20 76 98 3,85 0,85


3 18 75 96 3,83 0,85

Stokların devir hızı 1 24 71 96 3,73 0,76

Kilit alanlarda ulaşılan maliyet azalmaları

5 21 70 96 3,61 1,02

Borçların toplam varlıklara oranı

2 30 65 97 3,57 0,79

Yatırımların getirisi 4 56 39 99 3,03 1,02

Ekonomik katma değer 17 31 44 92 2,96 1,28

Sermaye getirisi 5 52 39 96 2,95 1,05

Toplam varlıkların getirisi 7 49 40 96 2,94 1,06


27 27 35 89 2,71 1,38

İşletmenin hisse senedinin borsadaki fiyatı

27 3 23 53 2,67 1,81

4.6.3.1.3. Finansal Performans Ölçütlerinin Önemlilik

Düzeyinin ve Ölçüm Sıklığının Kuadrant Analizi

Yöntemi İle Karşılaştırılması

Her bir finansal performans ölçütüne verilen önem düzeyinin ortalaması ve

ölçüm sıklığının ortalaması hesaplandıktan sonra, bütün ölçütlerin ortalaması ile

karşılaştırılmıştır. Kuadrant analizinde gruplara ayırmak için, bütün finansal

performans ölçütlerinin önemlilik düzeyi ortalaması olan 4,33 ve ölçüm sıklığı

237

ortalaması olan 3,47 kullanılmıştır. Buna göre, önemlilik düzeyi ortalaması, 4,33’ün

üzerinde olan ölçütler, “önem veriliyor”; 4,33’ün altında olanlar, “önem verilmiyor”

olarak tanımlanmıştır. Ölçüm sıklığı ortalaması, 3,47’nin üzerinde olan ölçütler, “sık

ölçülüyor”; 3,47’nin altında olanlar, “sık ölçülmüyor” olarak tanımlanmıştır.

Finansal performans ölçütlerinin dört gruba ayrılması Tablo 4.21’de görülmektedir.

Tablo 4.21: Finansal Performans Ölçütlerinin Önemliliği ile Ölçüm Sıklığının Karşılaştırılması

ÖNEMLİLİK ÖLÇÜM SIKLIĞI

Ortalama

Standart Sapma Ortalama

Standart Sapma

1. Grup: Önemlilik Düzeyi ve Ölçüm Sıklığı Ortalamanın Üzerinde

Nakit akışları 4,67 0,51 4,37 0,82

Faaliyet karı 4,65 0,55 3,87 0,66

Ürünlerin/hizmetlerin birim maliyetleri 4,63 0,56 3,99 0,71

Kilit alanlarda ulaşılan maliyet azalmaları 4,53 0,56 3,61 1,02

Alacakların dönüşüm oranı 4,46 0,68 3,85 0,85

Satış gelirlerindeki yüzdesel değişim 4,45 0,65 3,93 0,77

Stokların devir hızı 4,39 0,72 3,73 0,76

Borçların toplam varlıklara oranı 4,34 0,64 3,57 0,79

2. Grup: Önemlilik Düzeyi Ortalamanın Üzerinde, Ölçüm Sıklığı Ortalamanın Altında

Yatırımların getirisi 4,48 0,59 3,03 1,02

3. Grup: Önemlilik Düzeyi Ortalamanın Altında, Ölçüm Sıklığı Ortalamanın Üstünde


4,31 0,58 3,83 0,85

4. Grup: Önemlilik Düzeyi ve Ölçüm Sıklığı Ortalamanın Altında

Sermaye getirisi 4,25 0,71 2,95 1,05

Toplam varlıkların getirisi 4,22 0,65 2,94 1,06

Ekonomik katma değer 4,20 0,67 2,96 1,28


3,89 0,96 2,71 1,38

İşletmenin hisse senedinin borsadaki fiyatı 3,44 1,36 2,67 1,81

Ortalama 4,33 3,47

238

Finansal performans ölçütlerinin, önem veriliyor-önem verilmiyor veya sık

ölçülüyor-sık ölçülmüyor şeklinde sınıflandırılıp dört gruba ayrılması, Şekil 4.2’de

gösterilmiştir.

Şekil 4.2: Finansal Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile Ölçüm Sıklığının Karşılaştırılması

ÖNEM VERİLİYOR

2.GRUP (Önem Veriliyor-Sık Ölçülmüyor) • Yatırımların getirisi

1.GRUP (Önem Veriliyor-Sık Ölçülüyor) • Nakit akışları • Faaliyet karı • Ürünlerin/hizmetlerin birim

maliyetleri • Kilit alanlarda ulaşılan maliyet

azalmaları • Alacakların dönüşüm oranı • Satış gelirlerindeki yüzdesel değişim • Stokların devir hızı • Borçların toplam varlıklara oranı

ÖNEM VERİLMİYOR

4.GRUP (Önem Verilmiyor-Sık Ölçülmüyor) • Sermaye getirisi • Toplam varlıkların getirisi • Ekonomik katma değer • Yeni müşterilerden elde edilen

gelirin toplam gelire oranı • İşletmenin hisse senedinin borsadaki

fiyatı

3.GRUP (Önem Verilmiyor-Sık Ölçülüyor) • Satıcılara olan borçların ortalama

ödeme süresi


Şekil 4.2’deki 1.Grupta yer alan aşağıdaki 8 performans ölçütü, büyük sanayi

işletmelerinde önem verilen ve sık ölçülen finansal performans ölçütleridir:

• Nakit akışları

• Faaliyet karı

• Ürünlerin/hizmetlerin birim maliyetleri

239

• Kilit alanlarda ulaşılan maliyet azalmaları

• Alacakların dönüşüm oranı

• Satış gelirlerindeki yüzdesel değişim

• Stokların devir hızı

• Borçların toplam varlıklara oranı

Finansal performans ölçütlerinden 2.grupta yer alan “yatırımların getirisi”

ölçütü, büyük sanayi işletmelerinde önemli görüldükleri halde sık ölçülmemektedir,

yani gerektiğinden az oranda ölçülmektedir.

Finansal performans ölçütlerinden 3. grupta yer alan “satıcılara olan borçların

ortalama ödeme süresi” ölçütü, büyük sanayi işletmelerinde çok sık ölçülmesine

rağmen yeterince önem verilmemektedir, yani bu ölçütler uygulamada sık

kullanılmakta ancak kararlarda gereğinden daha az etkili olmaktadır.

4. Grupta yer alan aşağıdaki 5 performans ölçütü, büyük sanayi işletmelerinde

önem verilmeyen ve aynı zamanda sık ölçülmeyen finansal performans ölçütleridir:

• Sermaye getirisi

• Toplam varlıkların getirisi

• Ekonomik katma değer

• Yeni müşterilerden elde edilen gelirin toplam gelire oranı

• İşletmenin hisse senedinin borsadaki fiyatı

240

4.6.3.2. Müşterilerle İlgili Performans Ölçütleri

Büyük sanayi işletmelerinin performans ölçümünde kullanılan müşterilerle

ilgili 15 performans ölçütü belirlenmiştir:

• Her bir satış kanalının satış miktarı

• İlk görüşmede çözülen şikayet sayısı

• İşletmenin toplam pazar payı

• Kaybedilen müşteri sayısı

• Markaların tanınmışlığı

• Müşteri bağlılığı

• Müşteri isteklerini ortalama yerine getirme süresi

• Müşteri memnuniyeti

• Müşteri şikayetleri

• Pazarlama giderlerinin satışlara oranı

• Reklam giderlerinin satışlara oranı

• Satış iadelerinin satışlara oranı

• Toplam satış miktarı

• Ürün / hizmet bazında pazar payları

• Yeni kazanılan müşteri sayısı

Ankete katılan kişilere, bu müşterilerle ilgili yukarıdaki performans

ölçütlerinin işletmelerindeki ölçüm sıklığı ve işletmelerinde verilen kararları

etkilemesi açısından verilen önem düzeyi ile ilgili sorular sorulmuştur.

4.6.3.2.1. Müşterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin

Önemliliği

Müşterilerle ilgili performans ölçütlerinin önemliliği ile ilgili soruda 15

performans ölçütünden 6’sının önemlilik düzeyinin ortalamasının 5,00 üzerinden

241

4,50’nin üzerinde olduğu; 7’sinin önemlilik düzeyinin 4,00-4,50 arasında olduğu ve

2’sinin önemlilik düzeyinin 4,00’ün altında olduğu belirlenmiştir. Anketi

cevaplandıranların müşterilerle ilgili performans ölçülerine -işletme ile ilgili verilen

kararları etkilemesi açısından- verdikleri önemle ilgili görüşlerinin ortalamaları sırası

ile aşağıda verilmiştir:

1. Müşteri memnuniyeti (ortalaması 4,77)

2. Müşteri şikayetleri (ortalaması 4,75)

3. Toplam satış miktarı (ortalaması 4,61)

4. Müşteri bağlılığı (ortalaması 4,61)

5. Müşteri isteklerini ortalama yerine getirme süresi (ortalaması 4,53)

6. İşletmenin toplam pazar payı (ortalaması 4,51)

7. Kaybedilen müşteri sayısı (ortalaması 4,46)

8. Her bir satış kanalının satış miktarı (ortalaması 4,43)

9. Yeni kazanılan müşteri sayısı (ortalaması 4,36)

10. Ürün / hizmet bazında pazar payları (ortalaması 4,33)

11. İlk görüşmede çözülen şikayet sayısı (ortalaması 4,30)

12. Satış iadelerinin satışlara oranı (ortalaması 4,19)

13. Markaların tanınmışlığı (ortalaması 4,10)

14. Pazarlama giderlerinin satışlara oranı (ortalaması 3,97)

15. Reklam giderlerinin satışlara oranı (ortalaması 3,46)

Müşterilerle ilgili performans ölçülerine verilen önem ile ilgili sorulara

verilen cevapların sayısı, cevapların ortalama değeri ve standart sapma değerleri


242

Tablo 4.22: Müşterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği


(1 ve 2) Kararsız

(3)

Önemli ve çok önemli

(4 ve 5)

Bu soruyu cevap-


Standart Sapma

Müşteri memnuniyeti 0 0 101 101 4,77 0,42

Müşteri şikayetleri 0 0 100 100 4,75 0,44

Toplam satış miktarı 0 2 99 101 4,61 0,53

Müşteri bağlılığı 0 3 96 99 4,61 0,55

Müşteri isteklerini ortalama yerine getirme süresi

0 3 93 96 4,53 0,56

İşletmenin toplam pazar payı 2 4 89 95 4,51 0,68

Kaybedilen müşteri sayısı 1 6 89 96 4,46 0,66

Her bir satış kanalının satış miktarı

1 7 84 92 4,43 0,68

Yeni kazanılan müşteri sayısı 1 9 88 98 4,36 0,69

Ürün / hizmet bazında pazar payları

3 9 81 93 4,33 0,83

İlk görüşmede çözülen şikayet sayısı

0 12 82 94 4,30 0,69

Satış iadelerinin satışlara oranı

8 5 81 94 4,19 0,99

Markaların tanınmışlığı 11 6 74 91 4,10 1,11

Pazarlama giderlerinin satışlara oranı

6 15 70 91 3,97 0,98

Reklam giderlerinin satışlara oranı

19 18 48 85 3,46 1,29

4.6.3.2.2. Müşterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm

Sıklığı

Müşterilerle ilgili performans ölçütlerinin, ölçüm sıklığını belirlemeye

yönelik olan soruda 15 performans ölçütünden 2’sinin ölçüm sıklığı ortalamasının

5,00 üzerinden 4,00’ün üzerinde olduğu; 3’ünün ölçüm sıklığı ortalamasının 3,50-

4,00 arasında olduğu; 8’inin ölçüm sıklığı ortalamasının 3,00-3,50 arasında olduğu

243

ve 2’sinin ölçüm sıklığı ortalamasının 3,00’ün altında olduğu belirlenmiştir. Anketi

cevaplandıranların, araştırmaya katılan işletmelerde müşterilerle ilgili performans

ölçülerinin hangi sıklıkta kullanıldığı ile ilgili görüşlerini belirttikleri cevapların


1. Toplam satış miktarı (ortalaması 4,22)

2. Müşteri şikayetleri (ortalaması 4,19)

3. Her bir satış kanalının satış miktarı (ortalaması 3,98)

4. Müşteri isteklerini ortalama yerine getirme süresi (ortalaması 3,57)

5. İlk görüşmede çözülen şikayet sayısı (ortalaması 3,50)

6. Satış iadelerinin satışlara oranı (ortalaması 3,47)

7. Kaybedilen müşteri sayısı (ortalaması 3,33)

8. Yeni kazanılan müşteri sayısı (ortalaması 3,28)

9. Müşteri memnuniyeti (ortalaması 3,25)

10. İşletmenin toplam pazar payı (ortalaması 3,20)

11. Ürün / hizmet bazında pazar payları (ortalaması 3,20)

12. Pazarlama giderlerinin satışlara oranı (ortalaması 3,15)

13. Müşteri bağlılığı (ortalaması 3,01)

14. Reklam giderlerinin satışlara oranı (ortalaması 2,49)

15. Markaların tanınmışlığı (ortalaması 2,49)

Müşterilerle ilgili performans ölçülerinin hangi sıklıkta kullanıldığı ile ilgili

görüşlerini öğrenmeye yönelik olan soruya verilen cevapların sayısı, cevapların

ortalama değeri ve standart sapma değerleri Tablo 4.23’de görülmektedir.

244

Tablo 4.23: Müşterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklığı

Hiç ölçmü-yoruz

(1)


defa ölçüyoruz

(2 ve 3)



Bu soruyu cevap-


Standart Sapma

Toplam satış miktarı 2 5 88 95 4,22 0,79

Müşteri şikayetleri 4 12 77 93 4,19 1,03

Her bir satış kanalının satış miktarı

4 11 73 88 3,98 0,98


10 22 56 88 3,57 1,31

İlk görüşmede çözülen şikayet sayısı

14 16 56 86 3,50 1,40

Satış iadelerinin satışlara oranı

9 18 61 88 3,47 1,17

Kaybedilen müşteri sayısı 9 33 47 89 3,33 1,27

Yeni kazanılan müşteri sayısı

10 37 45 92 3,28 1,28


İşletmenin toplam pazar payı

4 40 46 90 3,20 1,17

Ürün / hizmet bazında pazar payları

6 35 46 87 3,20 1,16

Pazarlama giderlerinin satışlara oranı

12 23 47 82 3,15 1,28

Müşteri bağlılığı 16 38 38 92 3,01 1,43

Reklam giderlerinin satışlara oranı

30 19 28 77 2,49 1,43

Markaların tanınmışlığı 22 30 23 75 2,49 1,42

4.6.3.2.3. Müşterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin

Önemliliğinin ve Ölçüm Sıklığının Kuadrant Analizi


Müşterilerle ilgili her bir performans ölçütüne verilen önem düzeyinin

ortalaması ve ölçüm sıklığının ortalaması hesaplandıktan sonra, bütün ölçütlerin

ortalaması ile karşılaştırılmıştır. Kuadrant analizinde gruplara ayırmak için,

müşterilerle ilgili bütün performans ölçütlerinin önemlilik düzeyinin ortalaması olan

245

4,36 ve ölçüm sıklığı ortalaması olan 3,36 kullanılmıştır. Buna göre, önemlilik

düzeyi ortalaması, 4,36’nın üzerinde olan ölçütler, “önem veriliyor”; 4,36’nın altında

olanlar, “önem verilmiyor” olarak tanımlanmıştır. Ölçüm sıklığının ortalaması,

3,36’nın üzerinde olan ölçütler, “sık ölçülüyor”; 3,36’nın altında olanlar, “sık

ölçülmüyor” olarak tanımlanmıştır.

Müşterilerle ilgili performans ölçütlerinin dört gruba ayrılması Tablo 4.24’te

görülmektedir.

Tablo 4.24: Müşterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği ile Ölçüm Sıklığının Karşılaştırılması


Ortalama


Standart Sapma


Müşteri şikayetleri 4,75 0,44 4,19 1,03

Toplam satış miktarı 4,61 0,53 4,22 0,79


4,53 0,56 3,57 1,31

Her bir satış kanalının satış miktarı 4,43 0,68 3,98 0,98


Kaybedilen müşteri sayısı 4,46 0,66 3,33 1,27

Yeni kazanılan müşteri sayısı 4,36 0,69 3,28 1,28

Müşteri memnuniyeti 4,77 0,42 3,25 1,35

İşletmenin toplam pazar payı 4,51 0,68 3,20 1,17

Müşteri bağlılığı 4,61 0,55 3,01 1,43


İlk görüşmede çözülen şikayet sayısı 4,30 0,69 3,50 1,40

Satış iadelerinin satışlara oranı 4,19 0,99 3,47 1,17


Ürün / hizmet bazında pazar payları 4,33 0,83 3,20 1,16

Pazarlama giderlerinin satışlara oranı 3,97 0,98 3,15 1,28

Markaların tanınmışlığı 4,10 1,11 2,49 1,42

Reklam giderlerinin satışlara oranı 3,46 1,29 2,49 1,43

Ortalama 4,36 3,36

246

Müşterilerle ilgili performans ölçütlerinin, önem veriliyor-önem verilmiyor

veya sık ölçülüyor-sık ölçülmüyor şeklinde sınıflandırılıp dört gruba ayrılması, Şekil

4.3’de gösterilmiştir.

Şekil 4.3: Müşterilerle ilgili Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile Ölçüm Sıklığının Karşılaştırılması

ÖNEM VERİLİYOR

2.GRUP (Önem Veriliyor-Sık Ölçülmüyor) • Kaybedilen müşteri sayısı • Yeni kazanılan müşteri sayısı • Müşteri memnuniyeti • İşletmenin toplam pazar payı • Müşteri bağlılığı

1.GRUP (Önem Veriliyor-Sık Ölçülüyor) • Müşteri şikayetleri • Toplam satış miktarı • Müşteri isteklerini ortalama yerine

getirme süresi • Her bir satış kanalının satış miktarı

ÖNEM VERİLMİYOR

4.GRUP (Önem Verilmiyor-Sık Ölçülmüyor) • Ürün / hizmet bazında pazar payları • Pazarlama giderlerinin satışlara oranı • Markaların tanınmışlığı • Reklam giderlerinin satışlara oranı

3.GRUP (Önem Verilmiyor-Sık Ölçülüyor) • İlk görüşmede çözülen şikayet sayısı • Satış iadelerinin satışlara oranı



işletmelerinde önem verilen ve sık ölçülen müşterilerle ilgili performans ölçütleridir:

• Müşteri şikayetleri

• Toplam satış miktarı

• Müşteri isteklerini ortalama yerine getirme süresi

• Her bir satış kanalının satış miktarı

247

2.grupta yer alan 5 performans ölçütü, büyük sanayi işletmelerinde önemli

görüldükleri halde sık ölçülmemektedir, yani gerektiğinden az oranda ölçülmektedir.

• Kaybedilen müşteri sayısı

• Yeni kazanılan müşteri sayısı

• Müşteri memnuniyeti

• İşletmenin toplam pazar payı

• Müşteri bağlılığı

Müşterilerle ilgili performans ölçütlerinden 3. grupta yer alan 2 performans

ölçütü, büyük sanayi işletmelerinde çok sık ölçülmesine rağmen yeterince önem

verilmemektedir, yani bu ölçütler uygulamada sık kullanılmakta ancak kararlarda

gereğinden daha az etkili olmaktadır.

• İlk görüşmede çözülen şikayet sayısı

• Satış iadelerinin satışlara oranı


önem verilmeyen ve aynı zamanda sık ölçülmeyen müşterilerle ilgili performans

ölçütleridir:

• Ürün / hizmet bazında pazar payları

• Pazarlama giderlerinin satışlara oranı

• Markaların tanınmışlığı

• Reklam giderlerinin satışlara oranı

248

4.6.3.3. Süreçlerle İlgili Performans Ölçütleri

Büyük sanayi işletmelerinin performans ölçümünde kullanılan süreçlerle ilgili

15 performans ölçütü belirlenmiştir:

• Alım iadelerinin sıklığı

• Araştırma-geliştirme giderlerinin satışlara oranı

• Garanti taahhütleri

• Hatalı ürünlerden yeniden işlenenlerin miktarı

• Hatalı ürünlerin tamir ve değiştirme süresi

• İşgücü kullanım oranı

• Kalıp değiştirme ve hazırlık süreleri

• Kapasite kullanım oranı

• Kusurlu ürün miktarı

• Müşteriye zamanında ulaştırılan teslimat sayısı

• Siparişlerin ortalama üretim süresi

• Toplam siparişler içinde yeni ürünlerin/hizmetlerin oranı

• Yeni patent sayısı

• Yeni projelerin iç verim oranı

• Yeni ürün/hizmet sayısı

Ankete katılanlara, süreçlerle ilgili yukarıdaki performans ölçütlerinin



4.6.3.3.1. Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği

Süreçlerle ilgili performans ölçütlerinin 3’ünün önemlilik düzeyinin

ortalamasının 5,00 üzerinden 4,50 ve üzerinde olduğu; 7’sinin önemlilik düzeyinin

4,00-4,50 arasında olduğu ve 5’inin önemlilik düzeyinin 4,00’ün altında olduğu

249

belirlenmiştir. Anketi cevaplandıranların süreçlerle ilgili performans ölçülerine -

işletme ile ilgili verilen kararları etkilemesi açısından- verdikleri önemle ilgili

görüşlerinin ortalamaları sırası ile aşağıda verilmiştir:

1. Kusurlu ürün miktarı (ortalaması 4,59)

2. Müşteriye zamanında ulaştırılan teslimat sayısı (ortalaması 4,57)

3. Kapasite kullanım oranı (ortalaması 4,50)

4. İşgücü kullanım oranı (ortalaması 4,45)

5. Siparişlerin ortalama üretim süresi (ortalaması 4,39)

6. Hatalı ürünlerin tamir ve değiştirme süresi (ortalaması 4,26)

7. Yeni projelerin iç verim oranı (ortalaması 4,16)

8. Yeni ürün/hizmet sayısı (ortalaması 4,12)

9. Kalıp değiştirme ve hazırlık süreleri (ortalaması 4,06)

10. Alım iadelerinin sıklığı (ortalaması 4,02)

11. Toplam siparişler içinde yeni ürünlerin/hizmetlerin oranı (ortalaması 3,95)

12. Araştırma-geliştirme giderlerinin satışlara oranı (ortalaması 3,91)

13. Hatalı ürünlerden yeniden işlenenlerin miktarı (ortalaması 3,90)

14. Garanti taahhütleri (ortalaması 3,85)

15. Yeni patent sayısı (ortalaması 3,51)

Araştırmaya katılan kişilerin süreçlerle ilgili performans ölçülerine -işletme

ile ilgili verilen kararları etkilemesi açısından- verdikleri önem ile ilgili olan soruya

verilen cevapların sayısı, cevapların ortalama değerleri ve standart sapma değerleri


250

Tablo 4.25: Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği


(1 ve 2) Kararsız

(3)

Önemli ve çok önemli

(4 ve 5)

Bu soruyu cevap-


Standart Sapma

Kusurlu ürün miktarı 0 1 96 97 4,59 0,52

Müşteriye zamanında ulaştırılan teslimat sayısı

1 3 93 97 4,57 0,61

Kapasite kullanım oranı 0 2 99 101 4,50 0,54

İşgücü kullanım oranı 1 5 91 97 4,45 0,65

Siparişlerin ortalama üretim süresi

1 5 90 96 4,39 0,64

Hatalı ürünlerin tamir ve değiştirme süresi

6 3 81 90 4,26 0,86

Yeni projelerin iç verim oranı

4 9 73 86 4,16 0,84

Yeni ürün/hizmet sayısı 5 9 72 86 4,12 0,86

Kalıp değiştirme ve hazırlık süreleri

9 8 61 78 4,06 1,06

Alım iadelerinin sıklığı 8 10 67 85 4,02 1,06

Toplam siparişler içinde yeni ürünlerin/hizmetlerin oranı

7 13 64 84 3,95 0,92

Araştırma-geliştirme giderlerinin satışlara oranı

10 7 72 89 3,91 1,01

Hatalı ürünlerden yeniden işlenenlerin miktarı

11 7 69 87 3,90 1,08

Garanti taahhütleri 10 12 51 73 3,85 1,15

Yeni patent sayısı 14 18 38 70 3,51 1,20

4.6.3.3.2. Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm

Sıklığı

Süreçlerle ilgili performans ölçütlerinden 2’sinin ölçüm sıklığı ortalamasının

5,00 üzerinden 4,00’ün üzerinde olduğu; 5’inin ölçüm sıklığı ortalamasının 3,50-4,00

arasında olduğu; 4’ünün ölçüm sıklığı ortalamasının 3,00-3,50 arasında olduğu ve

4’sinin ölçüm sıklığı ortalamasının 3,00’ün altında olduğu belirlenmiştir. Süreçlerle

251

ilgili performans ölçülerinin hangi sıklıkta kullanıldığı ile ilgili verilen cevapların


1. Kusurlu ürün miktarı (ortalaması 4,11)

2. Kapasite kullanım oranı (ortalaması 4,03)

3. Müşteriye zamanında ulaştırılan teslimat sayısı (ortalaması 3,93)

4. Siparişlerin ortalama üretim süresi (ortalaması 3,88)

5. İşgücü kullanım oranı (ortalaması 3,83)

6. Hatalı ürünlerin tamir ve değiştirme süresi (ortalaması 3,74)

7. Hatalı ürünlerden yeniden işlenenlerin miktarı (ortalaması 3,50)

8. Alım iadelerinin sıklığı (ortalaması 3,43)

9. Kalıp değiştirme ve hazırlık süreleri (ortalaması 3,41)

10. Yeni ürün/hizmet sayısı (ortalaması 3,26)

11. Toplam siparişler içinde yeni ürünlerin/hizmetlerin oranı (ortalaması 3,12)

12. Yeni projelerin iç verim oranı (ortalaması 2,99)

13. Araştırma-geliştirme giderlerinin satışlara oranı (ortalaması 2,80)

14. Garanti taahhütleri (ortalaması 2,78)

15. Yeni patent sayısı (ortalaması 2,36)

Süreçlerle ilgili performans ölçülerinin hangi sıklıkta kullanıldığı ile ilgili

olan soruya verilen cevapların sayısı, cevapların ortalama değerleri ve standart sapma

değerleri Tablo 4.26’da görülmektedir.

252

Tablo 4.26: Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklığı

Hiç ölçmü-yoruz

(1)


defa ölçüyoruz

(2 ve 3)



Bu soruyu cevap-


Standart Sapma

Kusurlu ürün miktarı 6 6 81 93 4,11 1,11

Kapasite kullanım oranı 0 11 87 98 4,03 0,68


8 10 77 95 3,93 1,19

Siparişlerin ortalama üretim süresi

7 12 74 93 3,88 1,16

İşgücü kullanım oranı 2 18 76 96 3,83 0,88

Hatalı ürünlerin tamir ve değiştirme süresi

13 9 67 89 3,74 1,37


14 13 57 84 3,50 1,37

Alım iadelerinin sıklığı 15 12 55 82 3,43 1,36

Kalıp değiştirme ve hazırlık süreleri

16 12 47 75 3,41 1,48

Yeni ürün/hizmet sayısı 11 25 45 81 3,26 1,33


15 21 42 78 3,12 1,35

Yeni projelerin iç verim oranı

12 33 35 80 2,99 1,25


19 31 35 85 2,80 1,24

Garanti taahhütleri 23 15 30 68 2,78 1,55

Yeni patent sayısı 27 19 20 66 2,36 1,39

4.6.3.3.3. Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin

Önemliliğinin ve Ölçüm Sıklığının Kuadrant Analizi


Süreçlerle ilgili her bir performans ölçütüne verilen önem düzeyinin

ortalaması ve ölçüm sıklığının ortalaması hesaplandıktan sonra, bütün ölçütlerin

ortalaması ile karşılaştırılmıştır. Kuadrant analizinde gruplara ayırmak için,

253

süreçlerle ilgili bütün performans ölçütlerinin önemlilik düzeyinin ortalaması olan

4,15 ve ölçüm sıklığı ortalaması olan 3,41 kullanılmıştır. Buna göre, önemlilik

düzeyi ortalaması, 4,15’in üzerinde olan ölçütler, “önem veriliyor”; 4,15’in altında

olanlar, “önem verilmiyor” olarak tanımlanmıştır. Ölçüm sıklığının ortalaması,

3,41’in üzerinde olan ölçütler, “sık ölçülüyor”; 3,41’in altında olanlar, “sık

ölçülmüyor” olarak tanımlanmıştır. Süreçlerle ilgili performans ölçütlerinin dört

gruba ayrılması Tablo 4.27’de görülmektedir.

Tablo 4.27: Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği ile Ölçüm Sıklığının Karşılaştırılması


Ortalama


Standart Sapma


Kusurlu ürün miktarı 4,59 0,52 4,11 1,11


4,57 0,61 3,93 1,19

Kapasite kullanım oranı 4,50 0,54 4,03 0,68

İşgücü kullanım oranı 4,45 0,65 3,83 0,88

Siparişlerin ortalama üretim süresi 4,39 0,64 3,88 1,16

Hatalı ürünlerin tamir ve değiştirme süresi 4,26 0,86 3,74 1,37


Yeni projelerin iç verim oranı 4,16 0,84 2,99 1,25



3,90 1,08 3,50 1,37

Alım iadelerinin sıklığı 4,02 1,06 3,43 1,36

Kalıp değiştirme ve hazırlık süreleri 4,06 1,06 3,41 1,48


Yeni ürün/hizmet sayısı 4,12 0,86 3,26 1,33


3,95 0,92 3,12 1,35


3,91 1,01 2,80 1,24

Garanti taahhütleri 3,85 1,15 2,78 1,55

Yeni patent sayısı 3,51 1,20 2,36 1,39

Ortalama 4,15 3,41

254

Süreçlerle ilgili performans ölçütlerinin, önem veriliyor-önem verilmiyor

veya sık ölçülüyor-sık ölçülmüyor şeklinde sınıflandırılıp dört gruba ayrılması, Şekil

4.4’te gösterilmiştir.

Şekil 4.4: Süreçlerle ilgili Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile Ölçüm Sıklığının Karşılaştırılması

ÖNEM VERİLİYOR

2.GRUP (Önem Veriliyor-Sık Ölçülmüyor) • Yeni projelerin iç verim oranı

1.GRUP (Önem Veriliyor-Sık Ölçülüyor) • Kusurlu ürün miktarı • Müşteriye zamanında ulaştırılan

teslimat sayısı • Kapasite kullanım oranı • İşgücü kullanım oranı • Siparişlerin ortalama üretim süresi • Hatalı ürünlerin tamir ve değiştirme

süresi

ÖNEM VERİLMİYOR

4.GRUP (Önem Verilmiyor -Sık Ölçülmüyor) • Yeni ürün/hizmet sayısı • Toplam siparişler içinde yeni

ürünlerin/hizmetlerin oranı • Araştırma-geliştirme giderlerinin

satışlara oranı • Garanti taahhütleri • Yeni patent sayısı

3.GRUP (Önem Verilmiyor-Sık Ölçülüyor) • Hatalı ürünlerden yeniden işlenenlerin

miktarı • Alım iadelerinin sıklığı • Kalıp değiştirme ve hazırlık süreleri


Şekil 4.4’teki 1.Grupta yer alan aşağıdaki 6 performans ölçütü, büyük sanayi

işletmelerinde önem verilen ve sık ölçülen süreçlerle ilgili performans ölçütleridir:

• Kusurlu ürün miktarı

• Müşteriye zamanında ulaştırılan teslimat sayısı

• Kapasite kullanım oranı

• İşgücü kullanım oranı

255

• Siparişlerin ortalama üretim süresi

• Hatalı ürünlerin tamir ve değiştirme süresi

Süreçlerle ilgili performans ölçütlerinden 2. grupta yer alan “yeni projelerin iç

verim oranı” ölçütü, büyük sanayi işletmelerinde önemli görüldükleri halde sık

ölçülmemektedir, yani gerektiğinden az oranda ölçülmektedir.

Süreçlerle ilgili performans ölçütlerinden 3. grupta yer alan 3 performans

ölçütü, büyük sanayi işletmelerinde çok sık ölçülmesine rağmen yeterince önem

verilmemektedir, yani bu ölçütler uygulamada sık kullanılmakta ancak kararlarda

gereğinden daha az etkili olmaktadır.

• Hatalı ürünlerden yeniden işlenenlerin miktarı

• Alım iadelerinin sıklığı

• Kalıp değiştirme ve hazırlık süreleri


önem verilmeyen ve aynı zamanda sık ölçülmeyen süreçlerle ilgili performans

ölçütleridir:

• Yeni ürün/hizmet sayısı

• Toplam siparişler içinde yeni ürünlerin/hizmetlerin oranı

• Araştırma-geliştirme giderlerinin satışlara oranı

• Garanti taahhütleri

• Yeni patent sayısı

256

4.6.3.4. Gelişme ve Öğrenme İle İlgili Performans Ölçütleri

Büyük sanayi işletmelerinin performans ölçümünde kullanılan gelişme ve

öğrenme ile ilgili 15 performans ölçütü belirlenmiştir:

• Bekleyen iş başvuruları

• Bilgi işlem sistemine yapılan yatırımlar

• Birden fazla işlev için eğitim almış çalışan sayısı

• Çalışanlar ve birimler arası iletişim

• Çalışanların eğitimi için harcanan zaman

• Çalışanların memnuniyeti

• Çalışanların ortalama hizmet süreleri

• Çalışanların önerilerinden uygulamaya konanların oranı

• Çalışanların verimliliği

• Çalışanların yaptığı öneri sayısı

• Çalışma çevresi kalitesi

• İş kazalarında kaybolan zaman

• İşyerinde belirlenen etik ihlalleri

• Lider geliştirme

• Rapor edilen iş kazaları

Ankete katılanlara, bu gelişme ve öğrenme ile ilgili performans ölçütlerinin



4.6.3.4.1. Gelişme ve Öğrenme ile İlgili Performans

Ölçütlerinin Önemliliği

Gelişme ve öğrenme ile ilgili performans ölçütlerinden hiç birinin önemlilik

düzeyinin ortalamasının 5,00 üzerinden 4,50’nin üzerinde olmadığı görülmüştür. Bu

257

performans ölçütlerinden 13’ünün önemlilik düzeyi, 4,00-4,50 arasındayken; 2’sinin

önemlilik düzeyi 4,00’ün altındadır. Anketi cevaplandıranların gelişme ve öğrenme

ile ilgili performans ölçülerine -işletme ile ilgili verilen kararları etkilemesi

açısından- verdikleri önemle ilgili görüşlerinin ortalamaları sırası ile aşağıda

verilmiştir:

1. Çalışanların verimliliği (ortalaması 4,48)

2. Çalışanların memnuniyeti (ortalaması 4,44)

3. Rapor edilen iş kazaları (ortalaması 4,43)

4. Çalışanlar ve birimler arası iletişim (ortalaması 4,38)

5. Lider geliştirme (ortalaması 4,36)

6. Bilgi işlem sistemine yapılan yatırımlar (ortalaması 4,33)

7. İş kazalarında kaybolan zaman (ortalaması 4,32)

8. Çalışma çevresi kalitesi (ortalaması 4,28)

9. Çalışanların eğitimi için harcanan zaman (ortalaması 4,22)

10. İşyerinde belirlenen etik ihlalleri (ortalaması 4,18)

11. Çalışanların yaptığı öneri sayısı (ortalaması 4,16)

12. Çalışanların önerilerinden uygulamaya konanların oranı (ortalaması 4,12)

13. Çalışanların ortalama hizmet süreleri (ortalaması 4,01)

14. Birden fazla işlev için eğitim almış çalışan sayısı (ortalaması 3,80)

15. Bekleyen iş başvuruları (ortalaması 3,36)

Gelişme ve öğrenme ile ilgili performans ölçülerine verilen önemle ilgili olan

sorunun cevaplarının sayısı, ortalama değerleri ve standart sapma değerleri Tablo

4.28’de görülmektedir.

258

Tablo 4.28: Gelişme ve Öğrenme İle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği


(1 ve 2) Kararsız

(3)

Önemli ve çok önemli (4 ve 5)

Bu soruyu cevap-


Standart Sapma

Çalışanların verimliliği 0 4 97 101 4,48 0,58

Çalışanların memnuniyeti 0 4 98 102 4,44 0,57

Rapor edilen iş kazaları 1 3 98 102 4,43 0,65

Çalışanlar ve birimler arası iletişim

2 5 90 97 4,38 0,68

Lider geliştirme 1 7 87 95 4,36 0,67

Bilgi işlem sistemine yapılan yatırımlar

1 3 96 100 4,33 0,59

İş kazalarında kaybolan zaman 4 7 87 98 4,32 0,86

Çalışma çevresi kalitesi 4 1 92 97 4,28 0,73

Çalışanların eğitimi için harcanan zaman

4 5 95 104 4,22 0,71

İşyerinde belirlenen etik ihlalleri

2 10 82 94 4,18 0,75

Çalışanların yaptığı öneri sayısı 0 9 92 101 4,16 0,56

Çalışanların önerilerinden uygulamaya konanların oranı

3 10 87 100 4,12 0,70

Çalışanların ortalama hizmet süreleri

4 13 86 103 4,01 0,71

Birden fazla işlev için eğitim almış çalışan sayısı

8 18 71 97 3,80 0,87

Bekleyen iş başvuruları 22 20 50 92 3,36 1,01


Ölçütlerinin Ölçüm Sıklığı

Gelişme ve öğrenme ile ilgili performans ölçütlerinden hiç birinin ölçüm

sıklığı ortalamasının 5,00 üzerinden 4,00’ün üzerinde olmadığı belirlenmiştir. Bu

performans ölçütlerinden 2’sinin ölçüm sıklığı ortalamasının 3,50-4,00 arasında

olduğu; 4’ünün ölçüm sıklığı ortalamasının 3,00-3,50 arasında olduğu ve 9’unun

259

ölçüm sıklığı ortalamasının 3,00’ün altında olduğu belirlenmiştir. Anketi

cevaplandıranların, gelişme ve öğrenme ile ilgili performans ölçülerinin hangi

sıklıkta ölçüldüğü ile ilgili görüşlerinin ortalamaları sırası ile aşağıda verilmiştir:

1. Rapor edilen iş kazaları (ortalaması 3,89)

2. İş kazalarında kaybolan zaman (ortalaması 3,51)

3. Çalışanların verimliliği (ortalaması 3,30)

4. Bilgi işlem sistemine yapılan yatırımlar (ortalaması 3,16)

5. İşyerinde belirlenen etik ihlalleri (ortalaması 3,06)

6. Çalışma çevresi kalitesi (ortalaması 3,00)

7. Çalışanların eğitimi için harcanan zaman (ortalaması 2,92)

8. Çalışanların yaptığı öneri sayısı (ortalaması 2,89)

9. Çalışanlar ve birimler arası iletişim (ortalaması 2,89)

10. Çalışanların önerilerinden uygulamaya konanların oranı (ortalaması 2,70)

11. Çalışanların ortalama hizmet süreleri (ortalaması 2,68)

12. Bekleyen iş başvuruları (ortalaması 2,62)

13. Lider geliştirme (ortalaması 2,34)

14. Çalışanların memnuniyeti (ortalaması 2,33)

15. Birden fazla işlev için eğitim almış çalışan sayısı (ortalaması 2,19)

Gelişme ve öğrenme ile ilgili performans ölçülerinin ölçüm sıklığı ile ilgili

sorulan soruya verilen cevapların sayısı, cevapların ortalama değerleri ve standart

sapma değerleri Tablo 4.29’da görülmektedir.

260

Tablo 4.29: Gelişme ve Öğrenme İle İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklığı

Hiç ölçmü-yoruz

(1)


defa ölçüyoruz

(2 ve 3)



Bu soruyu cevap-


Standart Sapma

Rapor edilen iş kazaları 4 14 74 92 3,89 1,07

İş kazalarında kaybolan zaman

12 17 61 90 3,51 1,26

Çalışanların verimliliği 10 26 53 89 3,30 1,26

Bilgi işlem sistemine yapılan yatırımlar

7 41 43 91 3,16 1,26

İşyerinde belirlenen etik ihlalleri

25 13 44 82 3,06 1,62

Çalışma çevresi kalitesi 16 33 38 87 3,00 1,38

Çalışanların eğitimi için harcanan zaman

13 43 44 100 2,92 1,18

Çalışanların yaptığı öneri sayısı

22 31 38 91 2,89 1,42

Çalışanlar ve birimler arası iletişim

23 27 38 88 2,89 1,56


27 28 34 89 2,70 1,40

Çalışanların ortalama hizmet süreleri

5 61 29 95 2,68 1,03

Bekleyen iş başvuruları 32 17 33 82 2,62 1,50

Lider geliştirme 28 34 21 83 2,34 1,31



31 39 19 89 2,19 1,16


Ölçütlerinin Önemliliği ile Ölçüm Sıklığının

Kuadrant Analizi Yöntemi Kullanılarak

Karşılaştırılması

Gelişme ve öğrenme ile ilgili her bir performans ölçütüne verilen önem

düzeyinin ortalaması ve ölçüm sıklığının ortalaması hesaplandıktan sonra, bütün

ölçütlerin ortalaması ile karşılaştırılmıştır. Kuadrant analizinde gruplara ayırmak

261

için, gelişme ve öğrenme ile ilgili bütün performans ölçütlerinin önemlilik düzeyinin

ortalaması olan 4,19 ve ölçüm sıklığı ortalaması olan 2,90 kullanılmıştır. Buna göre,

önemlilik düzeyi ortalaması, 4,19’un üzerinde olan ölçütler, “önem veriliyor”;

4,19’un altında olanlar, “önem verilmiyor” olarak tanımlanmıştır. Ölçüm sıklığının

ortalaması, 2,90’ın üzerinde olan ölçütler, “sık ölçülüyor”; 2,90’ın altında olanlar,

“sık ölçülmüyor” olarak tanımlanmıştır. Gelişme ve öğrenme ile ilgili performans

ölçütlerinin dört gruba ayrılması Tablo 4.30’da görülmektedir.

Tablo 4.30: Gelişme ve Öğrenme İle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği ile Ölçüm Sıklığının Karşılaştırılması


Ortalama


Standart Sapma


Çalışanların verimliliği 4,48 0,58 3,30 1,26

Rapor edilen iş kazaları 4,43 0,65 3,89 1,07

Bilgi işlem sistemine yapılan yatırımlar 4,33 0,59 3,16 1,26

İş kazalarında kaybolan zaman 4,32 0,86 3,51 1,26

Çalışma çevresi kalitesi 4,28 0,73 3,00 1,38

Çalışanların eğitimi için harcanan zaman 4,22 0,71 2,92 1,18


Çalışanlar ve birimler arası iletişim 4,38 0,68 2,89 1,56

Çalışanların memnuniyeti 4,44 0,57 2,33 1,05

Lider geliştirme 4,36 0,67 2,34 1,31


İşyerinde belirlenen etik ihlalleri 4,18 0,75 3,06 1,62


Çalışanların yaptığı öneri sayısı 4,16 0,56 2,89 1,42

Çalışanların ortalama hizmet süreleri 4,01 0,71 2,68 1,03


4,12 0,70 2,70 1,40


3,80 0,87 2,19 1,16

Bekleyen iş başvuruları 3,36 1,01 2,62 1,50

Ortalama 4,19 2,90

262

Gelişme ve öğrenme ile ilgili performans ölçütlerinin, önem veriliyor-önem

verilmiyor veya sık ölçülüyor-sık ölçülmüyor şeklinde sınıflandırılıp dört gruba

ayrılması, Şekil 4.5’de gösterilmiştir.

Şekil 4.5: Gelişme ve Öğrenme ile ilgili Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile Ölçüm Sıklığının Karşılaştırılması

ÖNEM VERİLİYOR

2.GRUP (Önem Veriliyor-Sık Ölçülmüyor) • Çalışanlar ve birimler arası iletişim • Çalışanların memnuniyeti • Lider geliştirme

1.GRUP (Önem Veriliyor-Sık Ölçülüyor) • Çalışanların verimliliği • Rapor edilen iş kazaları • Bilgi işlem sistemine yapılan

yatırımlar • İş kazalarında kaybolan zaman • Çalışma çevresi kalitesi • Çalışanların eğitimi için harcanan

zaman

ÖNEM VERİLMİYOR

4.GRUP (Önem Verilmiyor-Sık Ölçülmüyor) • Çalışanların yaptığı öneri sayısı • Çalışanların ortalama hizmet süreleri • Çalışanların önerilerinden

uygulamaya konanların oranı • Birden fazla işlev için eğitim almış

çalışan sayısı • Bekleyen iş başvuruları

3.GRUP (Önem Verilmiyor-Sık Ölçülüyor) • İşyerinde belirlenen etik ihlalleri



işletmelerinde önem verilen ve sık ölçülen süreçlerle ilgili performans ölçütleridir:

• Çalışanların verimliliği

• Rapor edilen iş kazaları

• Bilgi işlem sistemine yapılan yatırımlar

• İş kazalarında kaybolan zaman

263

• Çalışma çevresi kalitesi

• Çalışanların eğitimi için harcanan zaman

Süreçlerle ilgili performans ölçütlerinden 2. grupta yer alan 3 performans

ölçütü, büyük sanayi işletmelerinde önemli görüldükleri halde sık ölçülmemektedir,

yani gerektiğinden az oranda ölçülmektedir.

• Çalışanlar ve birimler arası iletişim

• Çalışanların memnuniyeti

• Lider geliştirme

Süreçlerle ilgili performans ölçütlerinden 3. grupta yer alan “işyerinde

belirlenen etik ihlalleri” ölçütü, büyük sanayi işletmelerinde çok sık ölçülmesine

rağmen yeterince önem verilmemektedir, yani bu ölçütler uygulamada sık

kullanılmakta ancak kararlarda gereğinden daha az etkili olmaktadır.


önem verilmeyen ve aynı zamanda sık ölçülmeyen süreçlerle ilgili performans

ölçütleridir:

• Çalışanların yaptığı öneri sayısı

• Çalışanların ortalama hizmet süreleri

• Çalışanların önerilerinden uygulamaya konanların oranı

• Birden fazla işlev için eğitim almış çalışan sayısı

• Bekleyen iş başvuruları

4.6.3.5. Dört Boyuttaki Performans Ölçütlerinin Önemlilik ve

Ölçüm Sıklığı Ortalamalarının Karşılaştırılması

Performans boyutlarındaki her bir performans ölçütünün önemlilik düzeyi ve

ölçüm sıklığı için hesaplanan ortalama değerlerin de ortalaması hesaplanmıştır. Daha

sonra her boyut için bulunan önemlilik düzeyi ortalaması ve ölçüm sıklığı ortalaması

diğer boyutların ortalamaları ile karşılaştırılmıştır.

264

İşletmelerde, en fazla müşterilerle ilgili performans ölçütlerine (ortalaması

4,36) önem verilirken; daha sonra sırası ile finansal performans ölçütlerine

(ortalaması 4,33), gelişme ve öğrenme ile ilgili performans ölçütlerine (ortalaması

4,19) ve süreçlerle ilgili performans ölçütlerine (ortalaması 4,15) önem

verilmektedir.

Ancak, ölçüm sıklığında sıralama değişmektedir. En fazla finansal

performans ölçütleri (ortalaması 3,47) ölçülürken; daha sonra sırası ile, süreçlerle

ilgili performans ölçütleri (ortalaması 3,41), müşterilerle ilgili performans ölçütlerine

(ortalaması 3,36) ve gelişme ve öğrenme ile ilgili performans ölçütlerine (ortalaması

2,90) ölçülmektedir.

Tablo 4.31’de, büyük sanayi işletmelerinde performans boyutlarına verilen

önemin ve ölçüm sıklığının karşılaştırması özetlenmiştir.

Tablo 4.31. Büyük Sanayi İşletmelerde Performans Boyutlarına Verilen Önem ile Ölçüm Sıklığının Karşılaştırılması


Önemlilik Düzeyi Ortalaması

Ölçüm Sıklığı Ortalaması

Finansal Performans Ölçütleri 4,33 3,47

Müşterilerle ilgili Performans Ölçütleri 4,36 3,36

Süreçlerle ilgili Performans Ölçütleri 4,15 3,41

Gelişme ve Öğrenme ile ilgili Performans Ölçütleri 4,19 2,90

Dört performans boyutundaki performans ölçütlerine verilen önemin ve bu

performans ölçütlerinin ölçülme sıklığının aynı olup olmadığı belirlemek için,

önemlilik düzeyinin ve ölçüm sıklığının ortalamaları ANOVA analizi yardımı ile


Büyük sanayi işletmelerinde dört performans boyutuna aynı önemin verilip

verilmediğini belirlemek için aşağıdaki önerme, hipotez testi ile test edilmiştir:

• Önerme 23: Büyük sanayi işletmelerinde dört performans boyutuna aynı

önem verilmemektedir.

265

Gerçekleşen ANOVA analizi sonucuna göre, %5 anlamlılık düzeyinde,

Önerme 23 reddedilmiştir (F=1,579, p= 0,205). Tablo 4.32’de her bir boyuttaki

performans ölçütlerinin önemlilik düzeylerinin ortalamaları karşılaştırılması ile ilgili

ANOVA analizi sonuçları görülmektedir.

Tablo 4.32: Her Bir Boyuttaki Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeylerinin Ortalamalarının Karşılaştırılması

Performans Boyutları Ölçüt Adedi Toplamlar Ortalama Varyans

Finansal 15 64,913 4,328 0,102

Müşteri 15 65,376 4,358 0,113

Süreçler 15 62,244 4,150 0,095

Gelişme ve Öğrenme 15 62,865 4,191 0,085

ANOVA Analizi

Varyansın Kaynağı Karelerin toplamı

Serbestlik derecesi

Karelerin Ortalaması F Değeri Anlamlılık

Kritik F değeri

Gruplar Arasında 0,467 3 0,156 1,579 0,205 2,769

Gruplar İçinde 5,528 56 0,099

Toplam 5,996 59

ANOVA analizi sonucuna göre, büyük sanayi işletmelerinde dört performans

boyutuna aynı önemin verildiği belirlenmiştir.

Büyük sanayi işletmelerinde dört performans boyutuna aynı sıklıkta ölçülüp

ölçülmediğini belirlemek için aşağıdaki önerme, hipotez testi ile test edilmiştir:

• Önerme 24: Büyük sanayi işletmelerinde dört performans boyutundaki

performans ölçütleri aynı sıklıkta ölçülmemektedir.


Önerme 24 kabul edilmiştir (F=3,933, p=0,013). Tablo 4.33’de her bir boyuttaki

performans ölçütlerinin ölçüm sıklığının ortalamalarının karşılaştırılması ile ilgili


266

Tablo 4.33: Her Bir Boyuttaki Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Ortalamalarının Karşılaştırılması

Performans Boyutları Ölçüt Adedi

Toplamlar Ortalama Varyans

Finansal 15 52,007 3,467 0,290

Müşteri 15 50,327 3,355 0,259

Süreçler 15 51,166 3,411 0,272


ANOVA Analizi


Serbestlik derecesi


Kritik F değeri



Toplam 17,492 59

ANOVA analizi sonucuna göre, büyük sanayi işletmelerinde dört performans

boyutundan en az birindeki performans ölçütlerin ölçüm sıklığının diğerlerinden

farklı olduğu belirlenmiştir.

Bunun üzerine, performans boyutlarından en düşük ortalamalı olan gelişme

ve öğrenme boyutunu hariç tutarak diğer üç performans boyutunun ölçüm

sıklıklarının aynı olup olmadığını belirlemek için aşağıdaki önerme, hipotez testi ile

test edilmiştir:

• Önerme 25: Büyük sanayi işletmelerinde finansal, süreçlerle ilgili ve

müşterilerle ilgili performans ölçütleri aynı sıklıkta ölçülmemektedir.


Önerme 25 reddedilmiştir (F=0,172, p=0,843). Tablo 4.34’te her bir boyuttaki



267

Tablo 4.34: Üç Performans Boyutundaki Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Ortalamalarının Karşılaştırılması


Finansal 15 52,007 3,467 0,290

Müşteri 15 50,326 3,355 0,259

Süreçler 15 51,166 3,411 0,272

ANOVA Analizi


Serbestlik derecesi


Kritik F değeri



Toplam 11,603 44

Analiz sonucuna göre, büyük sanayi işletmelerinde finansal, süreçlerle ilgili

ve müşterilerle ilgili performans ölçütlerinin aynı sıklıkta ölçüldüğü; gelişme ve

öğrenme ile ilgili performans ölçütlerinin ise diğerlerinden daha az ölçüldüğü

sonucuna varılmıştır.

4.6.4. Büyük Sanayi İşletmelerinde Performans Karnesi

Kullanımı

Araştırmanın bu bölümünde, araştırmaya katılan işletmelerden hangilerinde

performans karnesi kullanıldığı ve hangilerinde performans karnesi kullanılmasının

düşünüldüğü belirlenmiş ve performans karnesi kullanmayanların performans karnesi

kullanım eğilimleri öğrenilmiştir. Performans karnesi kullanan ve kullanmayı

düşünen işletmelerin profilleri ayrıntılı olarak ortaya konmuş ve performans karnesi

kullanan işletmelerdeki uygulamalar hakkında yöneticilerin görüşleri alınmıştır.

Ayrıca, performans karnesinin bu yöntemin kullanıldığı işletmelerde yöneticilerinin

beklentilerini ne ölçüde karşıladığı belirlenmiştir.

268

4.6.4.1. Performans Karnesi Kullanım Oranları

Performans karnesi yönteminin kullanılıp kullanılmadığı ile ilgili olan soruya

verilen cevaplara göre, büyük sanayi işletmelerinin 20’sinde (%18,69’unda)

performans karnesi yönteminin kullanıldığı belirlenmiştir. Performans karnesi, 11

işletmenin bazı birimlerinde kullanılırken; 9 işletmenin tamamında kullanılmaktadır.

Ayrıca, araştırmaya katılan işletmelerin 3’ünde (%2,80’inde) de, performans karnesi

projesi tamamlanmış ve uygulamaya kısa süre sonra başlanacaktır.

Araştırmaya katılan işletmelerden 64’ünde (%59,81’inde) performans karnesi

hiç kullanılmamıştır. 1 işletmede (%0,93’ünde) ise, performans karnesi daha önce

uygulanmış ama daha sonra bırakılmıştır. 19 işletmeden (%17,76’sı) bu soru ile ilgili

bir cevap alınamamıştır. Performans karnesi yönteminin kullanım durumu ile ilgili

soruya verilen cevaplar, Tablo 4.35’de özet olarak verilmiştir.

Tablo 4.35: Büyük Sanayi İşletmelerinde Performans Karnesinin Kullanımı

İşletmenizde performans karnesi (balanced scorecard) kullanıyor musunuz? Frekans Yüzdesi

Hiç kullanmadık 64 % 59,81

Uygulamıştık ama bıraktık. 1 % 0,93

Projesi tamamlandı uygulamaya yeni başlayacağız 3 % 2,80

İşletmemizin bazı birimlerinde kullanıyoruz 11 % 10,28

İşletmemizin tamamında kullanıyoruz 9 % 8,41

Cevapsız 19 % 17,76

Toplam 107 % 100

4.6.4.2. Performans Karnesi Kullanmayan İşletmelerdeki

Yöneticilerin Gelecekte Bu Yöntemi Kullanmakla İlgili

Düşünceleri

Performans karnesi kullanmayan 68 işletmenin yöneticisine “Eğer şu anda

performans karnesi kullanmıyorsanız, işletmenizde gelecekte performans karnesi

kullanmayı düşünüyor musunuz?” sorusu yöneltilmiştir.

269

Bu işletmelerden 17’sinde (%25’inde) ankete cevap verenler, işletmelerinde

performans karnesi kullanımının planlandığını belirtmişlerdir. Bu işletmelerden 7’si

çok kısa vadede performans karnesi kullanmayı planlarken; 10’u uzun vadede

performans karnesi kullanmayı planlamaktadır.

Performans karnesi kullanmayan işletmelerden 27’sinde (%39,71’inde)

ankete cevap verenler, performans karnesi yöntemi hakkında bilgi sahibi olmadıkları

için bir yorum yapamayacaklarını belirtmişlerdir.

İşletmelerden 19’u (%27,94’ü), performans karnesi kullanmayı

planlamamaktadır. Bu işletmelerden 16’sı, mevcut performans yönetim sisteminden

memnun olduklarından dolayı; 3’ü ise, işletmelerine çok faydalı olmayacağını

düşündüklerinden dolayı, performans karnesi kullanmayı planlamamaktadır.

4 işletmeden (%7,35’inde) ankete cevap verenler, işletmelerinde gelecekte

performans karnesi yöntemi kullanılıp kullanılmayacağı hakkında bir yorum

yapmamışlardır.

Performans karnesi kullanmayan işletmelerde, gelecekte performans karnesi

kullanılıp kullanılmayacağı hakkındaki soruya verilen cevaplar, Tablo 4.36’da

özetlenmiştir.

Tablo 4.36: Performans Karnesi Kullanmayanların Gelecekte Bu Yöntemi Kullanma ile İlgili Düşünceleri

Eğer şu anda performans karnesi kullanmıyorsanız, işletmenizde gelecekte performans karnesi kullanmayı düşünüyor musunuz? Frekans Yüzdesi

Evet, çok kısa vadede kullanmayı planlıyoruz. 7 % 10,29

Evet, uzun vadede kullanmayı düşünüyoruz. 10 % 14,71

Bu yöntem hakkında bilgi sahibi olmadığım için bir yorum yapamam.

27 % 39,71

Hayır kullanmayı düşünmüyoruz, çünkü mevcut performans yönetim sistemimizden memnunuz.

16 % 23,53

Hayır kullanmayı düşünmüyoruz, bize çok faydalı olmayacağını düşünüyorum.

3 % 4,41

Cevapsız 5 % 7,35

Performans karnesi kullanmayan toplam işletme sayısı 68 % 100

270

4.6.4.3. Performans Karnesinin Kullanım Süresi

Performans karnesi kullanan 20 işletmeye yönelik olarak “Performans

karnesini kaç yıldır uyguluyorsunuz?” sorusu yöneltilmiştir.

Bu işletmelerden 3’ünde (%15’inde) 6 yıldan fazla süredir performans karnesi

kullanılmaktadır. Bu işletmelerden 4’ünde (%20’sinde) 4-6 yıl arası bir süreden beri;

11’inde (%55’inde) 1-3 yıl arası bir süreden beri ve 2’sinde (%10’unda) 1 yılan az

bir süreden beri performans karnesi kullanılmaktadır.

Performans karnesi kullanan işletmelerin % 65’inin bu yöntemi son 3 yıl

içinde kullanmaya başlaması göstermektedir ki, performans karnesi kullanımı

Türkiye için çok yeni olmasına rağmen performans karnesi kullanımı hızlı bir şekilde

artma eğilimindedir.

Performans karnesi kullanan işletmelerinde kaç yıldır performans karnesi

kullanıldığı hakkındaki soruya verilen cevaplar, Tablo 4.37’de özetlenmiştir.

Tablo 4.37: Performans Karnesinin Kullanım Süresi

Performans karnesini kaç yıldır uyguluyorsunuz? Frekans Yüzdesi

1 yıldan az 2 % 10

1 - 3 yıl arası 11 % 55

4 - 6 yıl arası 4 % 20

6 yıldan çok 3 % 15

Toplam 20 % 100

4.6.4.4. Performans Karnesi Kullanılan İşletme Birimleri

Performans karnesi kullanan 20 işletmeye yönelik olarak “Performans

karnesini işletmenizin hangi birimlerinizde uyguluyorsunuz?” sorusu yöneltilmiştir.

Bu işletmelerden 9’unda performans karnesi, işletmenin tamamında

kullanılmaktadır. Bu işletmelerin 11’inde performans karnesi, sadece bazı birimlerde

271

kullanılmaktadır. Bazı birimlerinde performans karnesi kullanan işletmelerden 10’u,

hangi birimlerinde performans karnesi kullandıklarını belirtmişlerdir. Bu

işletmelerden 9’u pazarlama ve dağıtım biriminde; 8’i üretim biriminde; 5’i

muhasebe biriminde; 5’i insan kaynakları biriminde; 2’si bilgi işlem biriminde;

performans karnesi kullanmaktadır. Bir işletmenin, diğer birimlerin yanı sıra,

araştırma-geliştirme, satın alma ve kalite kontrol birimlerinde de performans karnesi

kullanılmaktadır. Bazı birimlerinde performans karnesi kullanan işletmelerden

1’inde, hangi biriminde performans karnesi kullanıldığını belirtmemiştir.

Performans karnesi bazı birimlerinde kullanan işletmelerin hangi birimlerinde

performans karnesinin kullanıldığı hakkındaki soruya verilen cevaplar, Tablo 4.38’de

özetlenmiştir.

Tablo 4.38: Performans Karnesi Kullanılan İşletme Birimleri

Performans karnesini işletmenizin hangi birimlerinizde uyguluyorsunuz?

Frekans Yüzdesi

Pazarlama-Dağıtım 9 % 81,82

Üretim 8 % 72,73

Muhasebe-Finans 5 % 45,45

İnsan Kaynakları 5 % 45,45

Bilgi İşlem 2 % 18,18

Diğer Birimler (Ar-ge, Satın alma, Kalite Kontrol) 1 % 9,09

Cevapsız 1 % 9,09

Bazı Birimlerde Performans Karnesi Kullanan Toplam İşletme Sayısı

11 % 100

272

4.6.4.5. Performans Karnesi Uygulamasında Bilgisayar

Kullanımı

Performans karnesi kullanan 20 işletmeye yönelik olarak “Performans karnesi

uygulamasında bir bilgisayar programı kullanıyor musunuz?” sorusu yöneltilmiştir.

Bu işletmelerden 15’i (%75’i) performans karnesi uygulamasında bilgisayar

programından yararlanmaktadır. İşletmelerden 11’i performans karnesi

uygulamasında kendi geliştirdiği bir bilgisayar programını kullanırken; 4’ü bir hazır

bilgisayar programı kullanmaktadır. Bu işletmelerden 5’i (%25’i) performans karnesi

uygulamasında bir bilgisayar programından yararlanmamaktadır.

Performans karnesi uygulamasında bilgisayar kullanımı hakkındaki soruya

verilen cevaplar, Tablo 4.39’da özetlenmiştir.

Tablo 4.39: Performans Karnesi Uygulamasında Bilgisayar Kullanımı

Performans karnesi uygulamasında bir bilgisayar programı kullanıyor musunuz?

Frekans Yüzdesi

Bilgisayar programı kullanmayanlar 5 % 25

Kendi geliştirdiği bir bilgisayar programını kullananlar 11 % 55

Bir hazır bilgisayar programı kullananlar 4 % 20

Toplam 20 % 100

4.6.4.6. Performans Karnesi Uygulamasına Başlanma Nedeni

Performans karnesi kullanan 20 işletmeye yönelik olarak “Performans karnesi

uygulamasına başlama nedeniniz nedir?” sorusu yöneltilmiştir. Performans karnesi

kullanan işletmelerden 17’si bu soruyu cevaplandırmış; 3’ü cevaplandırmamıştır. Bu

soruyu cevaplandıranlardan 4’ü birden fazla neden belirtmiştir.

Performans karnesi kullanan işletmelerden 11’i (%55’i) performans karnesi

kullanmayı, toplam kalite yönetiminin bir parçası olarak uyguladıkları için tercih

etmişlerdir. Performans karnesi kullanımının ikinci en önemli nedeni olan, yeni bir

273

yöntem olduğu için tercih edilmesi, 4 işletmede (%20) performans karnesi

uygulamasının başlama nedenidir. 2 işletmede daha önce kullandıkları performans

ölçüm sisteminden memnun olmadıklarından; 2 işletmede, işletmenin yabancı

ortağının performans karnesi uygulanmasını tavsiye etmesinden; 2 işletmede ise,

işletmenin danışmanlığını yürüten kuruluşun tavsiyesinden dolayı performans

karnesi uygulanması başlamıştır.

Performans karnesi uygulamasına başlanma nedenleri ile ilgili sorulan soruya

verilen cevaplar, Tablo 4.40’da özetlenmiştir.

Tablo 4.40: Performans Karnesi Uygulamasına Başlanma Nedeni

Performans karnesi uygulamasına başlama nedeniniz nedir?

Frekans Yüzdesi

Daha önce kullandığımız performans ölçüm sisteminden memnun değildik

2 % 10

Toplam kalite yönetiminin bir parçası olarak uyguluyoruz

11 % 55

Yabancı ortağımız uygulamamızı tavsiye etti 2 % 10

Danışmanlığımızı yürüten kuruluş tavsiye etti 2 % 10

Yeni bir yöntem olduğu için tercih ettik 4 % 20

Cevapsız 3 % 15

Toplam 20 % 100

4.6.4.7. Performans Karnesinde Kullanılan Boyutlar

Performans karnesi kullanan 20 işletmeye yönelik olarak “İşletmenizin en üst

düzeydeki performans karnesi hangi perspektiflerden oluşmaktadır?” sorusu

yöneltilmiştir. Performans karnesi kullanan işletmelerden 18’i bu soruyu

cevaplandırmış; 2’si cevaplandırmamıştır.

Performans karnesi kullanan 20 işletmenin, 13’ünün (%65’inin) performans

karnesinde süreçler boyutu; 12’sinin (%60’ının) performans karnesinde finansal

boyut; 10’unun (%50’sinin) performans karnesinde müşteri boyutu; 10’unun

274

(%50’sinin) performans karnesinde öğrenme ve gelişme boyutu bulunmaktadır. Bu

işletmelerden 2’sinin performans karnesinde strateji boyutu ve pazar payı boyutu da

yer almaktadır. Performans karnesinin hangi perspektiflerden oluştuğu ile ilgili

soruya verilen cevaplar, Tablo 4.41’de görülmektedir.

Tablo 4.41: Performans Karnesinde Kullanılan Boyutlar

İşletmenizin en üst düzeydeki performans karnesi hangi perspektiflerden oluşmaktadır?

Frekans Yüzdesi

Finansal Boyutu 12 % 60

Müşteri Boyutu 10 % 50

Süreçler Boyutu 13 % 65

Gelişme ve Öğrenme Boyutu 10 % 50

Diğer Boyutlar 2 % 10

Toplam 20 % 100

4.6.4.8. Performans Karnesinin Uygulanması ile İlgili Görüşler

Performans karnesi kullananların performans karnesi ile ilgili düşüncelerini

öğrenmek için, 9 görüş belirtilerek “İşletmenizdeki performans karnesi uygulaması

ile ilgili aşağıdaki ifadelere katılıyor musunuz?” sorusu sorulmuştur. Anketi

cevaplandıranlar, görüşlerini aşağıdaki seçeneklerden birini işaretleyerek belirtmiştir:


• Katılmıyorum.

• Kararsızım.

• Katılıyorum.



cevabı 5 olmak üzere, 1-5 arası bir ağırlık verilmiş ve her bir ifade için ağırlıklı

ortalama hesaplanmıştır.

275

Ankete katılanların performans karnesi ile ilgili düşüncelerini öğrenmeye

yönelik sorulan sorulardan 4’üne verilen cevapların ortalaması 4,00 ve üzerindedir.

Bu sorulardan 3’üne verilen cevapların ortalaması 3,50-4,00 arasındadır. Sorulardan

2’sinin ortalaması ise, 2’00’ın altında çıkmıştır. Cevapların ortalamaları sırası ile

aşağıda verilmiştir:

• Performans karnesi uygulamasını diğer işletmelere öneririz. (ortalaması 4,18)

• Kalite uygulamalarımız, performans karnesi ile uyumludur. (ortalaması 4,12)

• Çalışanlar için belirlenen hedefler, performans karnesi ile uyumlu olarak

belirlenmektedir. (ortalaması 4,12)

• Performans karnesi sonuçlarını şirket stratejilerini oluştururken dikkate

alıyoruz. (ortalaması 4,00)

• Performans karnesinin işletmemize beklediğimizden çok daha fazla faydası

oldu. (ortalaması 3,94)

• Performans karnesi kullanılan birimlerimiz, diğer birimlerden daha etkin

çalışıyor. (ortalaması 3,80)

• Performans karnesi sonuçları ile ödüllendirme sistemimiz doğrudan

bağlantılıdır. (ortalaması 3,67)

• Performans karnesi sağlıklı olarak uygulanamaz, çünkü gerekli bilgileri elde

etmek zordur. (ortalaması 1,94)

• Performans karnesinin uygulanması çok zor olmasına rağmen faydası çok

azdır. (ortalaması 1,69)

Performans karnesi ile ilgili düşünceleri öğrenmeye yönelik olarak sorulan

soruların her birine verilen cevapların sayısı, cevapların ortalama değerleri ve

standart sapma değerleri Tablo 4.42’de görülmektedir.

276

Tablo 4.42: Performans Karnesinin Uygulanması ile İlgili Görüşler

İşletmenizdeki performans karnesi uygulaması ile ilgili aşağıdaki ifadelere katılıyor musunuz?


katılmı-yor

(1 ve 2) Kararsız

(3)

Katılıyor ve

tamamı ile


Bu Soruyu Cevap-

landıran İşletme Sayısı

Orta-lama

Standart Sapma

Performans karnesi kullanılan birimlerimiz, diğer birimlerden daha etkin çalışıyor

1 3 11 15 3,80 0,77

Performans karnesi sağlıklı olarak uygulanamaz, çünkü gerekli bilgileri elde etmek zordur

13 1 2 16 1,94 1,00

Performans karnesinin uygulanması çok zor olmasına rağmen faydası çok azdır

14 2 0 16 1,69 0,70

Kalite uygulamalarımız, performans karnesi ile uyumludur

0 1 16 17 4,12 0,49

Performans karnesi sonuçları ile ödüllendirme sistemimiz doğrudan bağlantılıdır

1 6 8 15 3,67 0,90

Çalışanlar için belirlenen hedefler, performans karnesi ile uyumlu olarak belirlenmektedir

0 2 15 17 4,12 0,60

Performans karnesi sonuçlarını şirket stratejilerini oluştururken dikkate alıyoruz

1 2 14 17 4,00 0,79

Performans karnesi uygulamasını diğer işletmelere öneririz

0 1 16 17 4,18 0,53

Performans karnesinin işletmemize beklediğimizden çok daha fazla faydası oldu

0 4 13 17 3,94 0,66

Bu bölümdeki performans karnesi ile ilgili genel görüşlerin geçerliliğini

belirlemek için hipotez testi yapılmıştır. Hipotezler aşağıdaki şekilde yazılmıştır.

H0: µ ≤ 3,50


Performans karnesi ile ilgili genel görüşler için aşağıdaki önermeler alternatif

hipotezler olarak alınmış ve “tek örnek t-testi” yöntemi kullanılarak test edilmiştir:

• Önerme 26: Performans karnesi sağlıklı olarak uygulanamaz, çünkü gerekli

bilgileri elde etmek zordur.

277

• Önerme 27: Performans karnesinin uygulanması, çok zor olmasına rağmen

faydası çok azdır.

• Önerme 28: Performans karnesi kullanan işletmelerdeki kalite uygulaması,

performans karnesi ile uyumlu olarak uygulanmaktadır.

• Önerme 29: Performans karnesi kullanan işletmelerde, çalışanlar için

belirlenen hedefler, performans karnesi ile uyumlu olarak belirlenmektedir.

• Önerme 30: Performans karnesi kullanılan birimler, diğer birimlerden daha

etkin çalışmaktadır.

• Önerme 31: Performans karnesi sonuçları ile ödüllendirme sistemi doğrudan

birbirine bağlanmaktadır.

t-testi sonuçlarına göre 0,001 anlamlılık düzeyinde, yukarıdaki hipotezlerden

Önerme 28, Önerme 29 ve Önerme 30, kabul edilmiş; Önerme 26, Önerme 27 ve

Önerme 31, reddedilmiştir. Tablo 4.43’de performans karnesi ile ilgili genel

görüşlerle ilgili hipotez testlerinin sonuçları görülmektedir.

Tablo 4.43: Performans Karnesi Hakkındaki Genel Görüşler ile İlgili Hipotezlerin Test Sonuçları



-t- değeri Sonuç

Önerme 26 16 1,94 1,00 -6,24 Red

Önerme 27 16 1,69 0,70 -10,34 Red

Önerme 28 17 4,12 0,49 5,22 Kabul

Önerme 29 17 4,12 0,60 4,26 Kabul

Önerme 30 15 3,80 0,77 1,51 Kabul

Önerme 31 15 3,67 0,90 0,73 Red


Yapılan hipotez testi sonuçlarına göre, performans karnesi kullanan büyük

sanayi işletmelerinde kalite uygulamaları, performans karnesi ile uyumlu olarak

uygulanmaktadır. Bu işletmelerde, çalışanlar için belirlenen hedefler, performans

karnesi ile uyumlu olarak belirlenmektedir. Bu işletmelerde, performans karnesi

kullanılan birimler, diğer birimlerden daha etkin çalışmaktadır.

278

Test sonuçlarına göre, performans karnesi kullananların gerekli bilgilerin elde

edilmesinin zorluğundan dolayı, performans karnesinin sağlıklı olarak

uygulanamayacağı ve performans karnesinin uygulanmasının çok zor olmasına

rağmen faydasının çok az olduğu görüşlerine katılmadığı belirlenmiştir. Bununla

birlikte, performans karnesi kullanan büyük sanayi işletmelerinde, performans

sonuçları ile ödüllendirme sistemi doğrudan birbirine bağlantılı olduğu görüşünde

görüş birliği sağlanmamıştır.

Yukarıdaki analizler sonucunda, performans karnesi kullanan işletmelerde

memnuniyet düzeyinin üst düzeyde olduğu belirlenmiştir. Performans karnesinin

uygulanan işletmelere beklenenden çok daha fazla faydası olduğu belirlenmiştir.

Performans karnesi uygulaması diğer işletmelere önerilmekte ve performans karnesi

sonuçlarını şirket stratejilerini oluştururken dikkate alınmaktadır.

4.6.4.9. Performans Karnesinden Beklentiler

Performans karnesi uygulanan işletmelerde, performans karnesi uygulamasına

başlanırken nelerin beklendiğini ve bu beklentilerin ne oranda gerçekleştiğini

öğrenme yönelik olarak, “Performans karnesini seçerken ondan beklentiniz

aşağıdakilerden hangisi/hangileri idi?” sorusu sorulmuş ve bu beklentilere örnek

olarak yedi madde verilmiştir. Anketi cevaplandıranlar, bu yedi maddenin karşısında

yer alan aşağıdaki seçeneklerden birini işaretleyerek görüşlerini belirtmiştir.

• Hiç gerçekleşmedi.

• Kısmen gerçekleşti.

• Tamamı ile gerçekleşti.

Alınan cevaplara, “hiç gerçekleşmedi” cevabı 1, “kısmen gerçekleşti” 2 ve

“tamamı ile gerçekleşti” cevabı 3 olmak üzere, her birine bir ağırlık verilmiş ve 3,00

üzerinden bir ortalama değer bulunmuştur.

Ankette belirtilen 7 beklentinin tamamının ortalaması 3,00 üzerinden 2,00’nin

üstündedir. Beklentilerden 4’ünün ortalaması 2,50-3,00 arasında; 3’ünün ortalaması

ise 2,00-2,50 arasındadır. Bu bölümdeki cevapların ortalamaları sırası ile aşağıda

verilmiştir:

279

• Stratejik öncelikleri belirlemek. (ortalaması 2,60)

• Stratejik hedefler koymak. (ortalaması 2,56)

• Çalışanları stratejilerimizle aynı yöne yönlendirmek. (ortalaması 2,56)

• Stratejilerimizin planlama ve bütçeleme ile bağını kurmak. (ortalaması 2,53)

• Organizasyonel sinerji oluşturmak. (ortalaması 2,40)

• Stratejik bir yönetim sistemi kurmak. (ortalaması 2,31)

• Organizasyonu stratejilerimizle aynı yöne yönlendirmek. (ortalaması 2,29)

Anketi cevaplandıranlardan bir kişi, diğer beklentiler bölümünü doldurmuş ve

aşağıdaki beklentilerinin kısmen gerçekleştiğini belirtmiştir:

• Hedeflerimizin finansal göstergeleri desteklemesini sağlamak.

Performans karnesi uygulamalarına başlanırken nelerin beklendiği ve bu

beklentilerin ne oranda gerçekleştiği ile ilgili olan soruya verilen cevapların sayısı,

ortalama değerleri ve standart sapma değerleri Tablo 4.44’te görülmektedir.

Tablo 4.44: Performans Karnesinden Beklentiler

Performans karnesini seçerken, ondan beklentiniz aşağıdakilerden hangisi / hangileri idi?

Hiç gerçek-leşmedi

(1)

Kısmen gerçek-

leşti (2)

Tamamı ile

katılıyor (3)

Bu Soruyu Cevap-

landıran İşletme Sayısı Ortalama

Standart Sapma

Organizasyonu stratejilerimizle aynı yöne yönlendirmek

0 10 4 14 2,29 0,47

Organizasyonel sinerji oluşturmak

0 9 6 15 2,40 0,51

Stratejik bir yönetim sistemi kurmak

1 7 5 13 2,31 0,63

Stratejilerimizin planlama ve bütçeleme ile bağını kurmak

1 5 9 15 2,53 0,64

Stratejik hedefler koymak 1 5 10 16 2,56 0,63

Stratejik öncelikleri belirlemek

0 6 9 15 2,60 0,51

Çalışanları stratejilerimizle aynı yöne yönlendirmek

0 9 7 16 2,56 0,63

Diğer beklentiler 0 1 0 1

280

4.6.5. Büyük Sanayi İşletmelerinde Kalite Yönetimi ve

Yönetim Muhasebesi Yöntemlerinin Kullanımı

Araştırmanın bu bölümünde, büyük sanayi işletmelerinde hangi kalite

yönetimi ve yönetim muhasebesi araç ve yöntemlerinin kullanıldığı belirlenmiştir.

Bu işletmelerde, 4’ü kalite yönetimi, 15’i de yönetim muhasebesi yöntemi olmak

üzere toplam 19 yönetim tekniğinin kullanılıp kullanılmadığı araştırılmış ve anketi

cevaplandıranlardan, her bir yöntem karşısında yer alan aşağıdaki seçeneklerden

birini işaretleyerek görüşlerini bildirmeleri istenmiştir.

• Hiç kullanmıyoruz.

• Gerekli görüldüğü zamanlarda kullanıyoruz.

• Sürekli kullanıyoruz.

Bu soruya “yöntemi sürekli olarak kullanıyoruz” veya “yöntemi gerek

duyduğumuzda kullanıyoruz” şeklinde cevap verenler, “yönetimi kullananlar” olarak

değerlendirilmiştir.

Bu bölümdeki değerlendirme, her bir yöntemi kullananların belirlenmesi ve

her bir yöntemin araştırmaya katılanlar arasındaki kullanım oranının belirlenmesi ile

yapılmıştır.

4.6.5.1. Kalite Yönetimi Yöntemlerinin Kullanımı

Araştırmaya katılan işletmelerden 91’inin (%85’inin) ISO 9000 Kalite

Yönetim Sistemi’ni; 44’ünün (%41’inin) Kalite Derneği (Kalder) Kalite Ödülü

Kriterleri’ni; 31’ünün (%29’unun) EFQM Avrupa Kalite Ödülü Kriterleri’ni ve

11’inin (%10’unun) Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü Kriterleri’ni kullandığı

belirlenmiştir.

Tablo 4.45’de ankete katılan işletmelerde kalite yönetimi yöntemlerinin

kullanım durumları görülmektedir.

281

Tablo 4.45: Büyük Sanayi İşletmelerinde Kalite Yönetimi Yöntemlerinin Kullanımı

Kalite Yönetimi Yöntemleri

Yöntemi gerek

duyduğunda kullanan işletmeler

Yöntemi sürekli olarak

kullanan işletmeler

Toplam

Yöntemi kullananların ankete katılan 107 işletmenin

tamamına oranı ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemi

11 80 91 % 85

Kalite Derneği (Kalder) Kalite Ödülü Kriterleri

25 19 44 % 41

EFQM Avrupa Kalite Ödülü Kriterleri

16 15 31 % 29

Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü Kriterleri

9 2 11 % 10

Büyük sanayi işletmelerinin büyük çoğunluğunda, ISO 9000 kalite yönetim

sistemi kullanılmaktadır; ancak Kalite Derneği (Kalder), EFQM ve Malcolm

Baldrige Kalite Ödülü Kriterlerinin kullanımı ISO 9000 kadar yaygın değildir.

Performans karnesi kullanan işletmelerdeki kalite yönetim yöntemlerinin

kullanım durumu ayrıca incelenmiş ve performans karnesi kullanan işletmelerde

kalite yönetim yöntemlerinin daha yaygın bir şekilde kullanıldığı görülmüştür. Tablo

4.46’da, performans karnesi kullanan işletmelerdeki kalite yönetim yöntemlerinin

kullanım durumu görülmektedir.

Tablo 4.46: Performans Karnesi Kullanan İşletmelerde Kalite Yönetimi Yöntemlerinin Kullanımı

Kalite Yönetimi Yöntemleri

Yöntemi gerek




Toplam

Yöntemi kullananların performans

karnesi kullanan 20 işletmeye oranı

ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemi

2 16 18 % 90

Kalite Derneği (Kalder) Kalite Ödülü Kriterleri

7 4 11 % 55

EFQM Avrupa Kalite Ödülü Kriterleri

6 3 9 % 45

Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü Kriterleri

4 0 4 % 20

282

4.6.5.2. Yönetim Muhasebesi Yöntemlerinin Kullanımı

Araştırmaya katılan işletmelerin 15 yönetim muhasebesi yöntemini kullanıp

kullanmadıklarını belirlemek için sorulan soruya “yöntemi sürekli olarak

kullanıyoruz” veya “yöntemi gerek duyduğumuzda kullanıyoruz” şeklinde cevap

verenler, “yönetimi kullananlar” olarak tanımlanmıştır.

Büyük sanayi işletmeleri tarafından kullanılan yönetim muhasebesi

yöntemleri, kullanım oranına göre aşağıda sıralanmıştır:

1. Faaliyet bütçelemesi (91 işletme)

2. Finansal tabloların oran (rasyo) analizi (88 işletme)

3. Kıyaslama (82 işletme)

4. Standart maliyetleme ve sapma analizi (78 işletme)

5. Sermaye bütçelemesi (75 işletme)

6. Başabaş analizleri (75 işletme)

7. Faaliyet tabanlı maliyetleme (70 işletme)

8. Ekonomik katma değer (Economic value added) (67 işletme)

9. Kalite maliyetlerinin ölçülmesi (64 işletme)

10. Hedef maliyetleme (61 işletme)

11. Sorumluluk merkezleri oluşturma (52 işletme)

12. Tam zamanında üretim maliyetleri (44 işletme)

13. Değer zinciri analizi (31 işletme)

14. Mamul yaşam süresine dayalı maliyetleme (31 işletme)

15. Kısıtlar teorisi (20 işletme)

Tablo 4.47’de ankete katılan işletmelerde yönetim muhasebesi yöntemlerinin

kullanım durumları görülmektedir.

283

Tablo 4.47: Büyük Sanayi İşletmelerinde Yönetim Muhasebesi Yöntemlerinin Kullanımı

Yönetim Muhasebesi Yöntemleri

Yöntemi gerek




Toplam

Yöntemi kullananların ankete katılan 107 işletmenin

tamamına oranı

Faaliyet bütçelemesi 14 77 91 % 85

Finansal tabloların oran (rasyo) analizi

28 60 88 % 82

Kıyaslama 35 47 82 % 77

Standart maliyetleme ve sapma analizi

22 56 78 % 73

Sermaye bütçelemesi 23 52 75 % 70

Başabaş analizleri 34 41 75 % 70

Faaliyet tabanlı maliyetleme 26 44 70 % 65

Ekonomik katma değer (Economic value added)

24 43 67 % 63

Kalite maliyetlerinin ölçülmesi 29 35 64 % 60

Hedef maliyetleme 30 31 61 % 57

Sorumluluk merkezleri oluşturma

29 23 52 % 49

Tam zamanında üretim maliyetleri

18 26 44 % 41

Değer zinciri analizi 20 11 31 % 29

Mamul yaşam süresine dayalı maliyetleme

18 13 31 % 29

Kısıtlar teorisi 16 4 20 % 19

Performans karnesi kullanan işletmelerdeki yönetim muhasebesi

yöntemlerinin kullanım durumu ayrıca incelenmiş ve performans karnesi kullanan

işletmelerde yönetim muhasebesi yöntemlerinin daha yaygın bir şekilde kullanıldığı

görülmüştür.

Tablo 4.48’de, performans karnesi kullanan işletmelerdeki yönetim

muhasebesi yöntemlerinin kullanım durumu görülmektedir.

284

Tablo 4.48: Performans Karnesi Kullanan İşletmelerde Yönetim Muhasebesi Yöntemlerinin Kullanımı

Yönetim Muhasebesi Yöntemleri

Yöntemi gerek




Toplam

Yöntemi kullananların performans

karnesi kullanan 20 işletmeye

oranı

Faaliyet bütçelemesi 2 15 17 % 85

Standart maliyetleme ve sapma analizi

0 15 15 % 75

Finansal tabloların oran (rasyo) analizi

4 11 15 % 75

Kıyaslama 7 8 15 % 75

Faaliyet tabanlı maliyetleme 1 13 14 % 70

Başabaş analizleri 5 9 14 % 70

Sermaye bütçelemesi 2 11 13 % 65

Ekonomik katma değer (Economic value added)

3 10 13 % 65

Kalite maliyetlerinin ölçülmesi 4 8 12 % 60

Tam zamanında üretim maliyetleri

4 6 10 % 50

Hedef maliyetleme 2 7 9 % 45

Sorumluluk merkezleri oluşturma

4 5 9 % 45

Mamul yaşam süresine dayalı maliyetleme

4 4 8 % 40

Değer zinciri analizi 2 6 8 % 40

Kısıtlar teorisi 5 2 7 % 35

285

4.6.6. Büyük Sanayi İşletmelerinin 2003 Yılı Performansı

Anketi cevaplandıranlardan, işletmelerinin 2003 yılında gösterdiği

performansı değerlendirmeleri istenmiştir.2 Anketi cevaplandıranların, işletmelerinin

performansları hakkındaki memnuniyet durumlarının ortalaması aşağıdaki gibidir:

• Müşteri memnuniyeti (ortalaması 4,05)

• Kapasite kullanımı (ortalaması 3,93)

• Sosyal sorumlulukları yerine getirme (ortalaması 3,86)

• Pazar payı (ortalaması 3,81).

• Bilgi ve teknolojik yenilikleri alma (ortalaması 3,81)

• Karlılık (ortalaması 3,64)

• Borçlanma (ortalaması 3,62)

• Maliyetleri düşürme (ortalaması 3,61).

• Çalışanların memnuniyeti (ortalaması 3,66)

• Çalışanların yeteneklerinin gelişmesi (ortalaması 3,59)

Anketi cevaplandıranların, işletmelerinin genel olarak performansından

memnuniyet oranı ortalaması 3,91 ve rakiplerine göre performansından memnuniyet

oranı ortalaması ise 3,95’dir.

Tablo 4.49’da anketi cevaplandıranların, işletmelerinin 2003 yılında

gösterdiği performansı değerlendirmeleri ile ilgili sonuçlar özetlenmiştir.

2 Anketin 2004 yılı içinde yapılmış olmasından ve 2004 yılı ile ilgili yapılacak yorumların yanıltıcı olabileceğinden dolayı bu soru 2003 yılı için sorulmuştur.

286

Tablo 4.49: Araştırmaya Katılan Kişilerin İşletmelerinin 2003 Yılı Performansı İle İlgili Görüşleri

Aşağıdaki alanlarda işletmenizin 2003 yılında gösterdiği performansı nasıl değerlendiriyorsunuz ?

Hiç memnun değil ve

memnun değil

(1 ve 2) Kararsız

(3)

Memnun ve çok

memnun (4 ve 5)

Bu soruyu cevap-


Standart sapma


Kapasite kullanımı 12 7 79 98 3,93 1,11

Sosyal sorumlulukları yerine getirme

8 14 79 101 3,86 0,88

Pazar payı 8 15 74 97 3,81 0,92

Piyasa değeri 7 17 60 84 3,81 0,83

Bilgi ve teknolojik yenilikleri alma

10 12 76 98 3,81 0,97


Karlılık 14 12 72 98 3,64 1,09

Borçlanma 15 12 63 90 3,62 1,08

Maliyetleri düşürme 13 21 64 98 3,61 1,03

Çalışanların yeteneklerinin gelişmesi

12 24 63 99 3,59 0,90

İşletmenin genel olarak performansı

6 9 85 100 3,91 0,83

İşletmenin rakiplere göre performansı

7 6 83 96 3,95 0,94

287

4.6.7. Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayı Düşünen

İşletmelerin Profilleri

Bu bölümde, performans karnesi kullanan 20 işletme ve performans karnesi

kullanmayı düşünen 17 işletme olmak üzere toplam 37 işletmenin, aşağıdaki

kriterlere göre dağılımları belirlenmiştir.

• Üretimden satış tutarlarına göre İSO 500’deki sıraları.

• Sahiplerinin yerli veya yabancı olması.

• Özel veya kamu işletmesi olması.

• İşletmelerin faaliyet alanları.

• İşletmelerin bağlı bulundukları Sanayi Odası.

Performans karnesi kullanan ve kullanmayı düşünen işletmelerin üretimden

satışlara göre İSO 500 listesindeki sıralamalarına bakıldığında, en yüksek oranın, ilk

yüzde yer alan işletmelerde olduğu görülmektedir. İlk yüzdeki işletmelerden

27’sinden anket cevabı gelmiştir ve ankete katılan ilk yüzdeki işletmelerden 6’sında

performans karnesi kullanılmakta, 6’sında da ise performans karnesi kullanılması

düşünülmektedir. İSO 500 sıralamasında ilk yüz sırada yer alan işletmelerden

performans karnesi kullanan ve kullanmayı düşünen işletmelerin toplam oranı

%44,44’tür. 102-204. sıra arasındaki işletmelerde aynı oran, %40,91; 205-307. sıra

arasındaki işletmelerde, %23,53; 308-410. sıra arasındaki işletmelerde %23,08 ve

411-521.sıra arasındaki işletmelerde %24,00’tür.

Performans karnesi kullanımı ilk 200 sıradaki işletmelerde diğerlerine göre

daha fazladır. Aynı zamanda, ilk 200 sıradaki işletmelerde performans karnesi

kullanılması düşünülmesinin oranı da diğerlerine göre daha fazladır.

Performans karnesi kullanan ve kullanmayı düşünen işletmelerin üretimden

satışlara göre İSO 500 listesindeki sıralarına göre dağılımı Tablo 4.50’de

görülmektedir.

288

Tablo 4.50: Performans Karnesi Kullanan Ve Kullanmayı Düşünen İşletmelerin İSO 500’deki Sıralarına Göre Dağılımı

İSO 500’deki Sırası (Üretimden Satışlara Göre)

İşletmenin tamamında performans

karnesi kullananlar

İşletmenin bazı

birimlerinde performans

karnesi kullananlar

Kısa vadede performans

karnesi kullanmaya başlamayı düşünenler

Uzun vadede

performans karnesi

kullanmaya başlamayı düşünenler

Araştır-maya

katılan işletmelerin

sayısı 1. – 101. sıra arası (225 Trilyon TL’den fazla)

3 3 4 2 27


3 1 2 3 22


1 2 1 17


1 1 1 13


3 3 25

Bilinmeyen 1 2 3

Toplam 9 11 7 10 107

Anketi cevaplandıranlar içindeki yüzdesi

% 8,41 % 10,28 % 6,54 % 9,35 % 100

Performans karnesi kullanan ve kullanmayı düşünen işletmelerin özel sektör

veya kamu sektörü işletmesi olmasına bakıldığında, özel sektör işletmelerinde

performans karnesi kullanımının daha fazla olduğu, ancak kamu sektöründeki

işletmelerde de performans karnesinin kullanımının planlandığı görülmektedir. Özel

sektör işletmelerden 87’sinden anket cevabı gelmiştir ve ankete katılan özel sektör

işletmelerden 16’sında performans karnesi kullanılmakta, 14’ünde ise performans

karnesi kullanılması düşünülmektedir. Özel sektör işletmelerinden performans

karnesi kullanan ve kullanmayı düşünen işletmelerin toplam oranı %34,48’dir.

Araştırmaya katılan, tamamı ile kamu sektörüne ait olan, 11 işletmeden 1’inde

performans karnesi kullanılmakta, 3’ünde ise performans karnesi kullanılması

düşünülmektedir. Tamamı ile kamu sektörüne ait olan işletmelerden performans

karnesi kullanan ve kullanmayı düşünen işletmelerin toplam oranı %36,36’dır.

289

Ayrıca kamu payının daha fazla olduğu kamu-özel ortaklığı olan bir işletmede de

kısa vadede performans karnesi kullanımı planlanmaktadır.

Performans karnesi kullanan ve kullanmayı düşünen işletmelerin, kamu veya

özel sektör işletmesi olmasına göre, dağılımı Tablo 4.51’de görülmektedir.

Tablo 4.51: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayı Düşünen İşletmelerin Özel veya Kamu Sektöründe Olmasına Göre Dağılımı

İşletmelerin Sahiplik Yapısı


karnesi kullananlar

İşletmenin bazı


karnesi kullananlar



Uzun vadede

performans karnesi


Araştır-maya


sayısı

Özel 7 9 4 10 87

Özel - Kamu Ortaklığı (Özel payı %50'den daha fazla)

3

Kamu - Özel Ortaklığı (Kamu payı %50'den daha fazla)

1 3

Kamu 1 2 11

Bilinmeyen 1 2 3

Toplam 9 11 7 10 107


% 8,41 % 10,28 % 6,54 % 9,35 % 100

Performans karnesi kullanan ve kullanmayı düşünen işletmelerin yerli veya

yabancı olmasına bakıldığında, araştırmaya katılan 74 yerli sermaye işletmesinden

10’unda performans karnesi kullanılmakta, 14’ünde de performans karnesi

kullanılması düşünülmektedir. Yerli işletmelerden performans karnesi kullanan ve

kullanmayı düşünen işletmelerin toplam oranı %32,43’tür. Tamamı ile yabancı

sermayeye ait olan işletmelerinden anketi cevaplandıran 6 işletmeden hiç birinde

performans karnesi kullanılmamakta veya performans karnesi kullanılması

düşünülmemektedir. Araştırmaya katılan yerli yabancı ortaklığı 24 işletmeden

7’sinde performans karnesi kullanılmakta, 3’ünde performans karnesi kullanılması

düşünülmektedir. Yerli-yabancı ortaklığı sermayeye ait işletmelerden performans

karnesi kullanan ve kullanmayı düşünen işletmelerin toplam oranı %41,67’dir.

290

Performans karnesi kullanımı yerli-yabancı ortaklığı olan işletmelerde en

yüksek düzeydedir. Yerli işletmelerde performans karnesi kullanımının gelecekte

daha hızlı artacağı beklenmektedir. Yabancı işletmelerde ise performans karnesi

kullanılmamakta ve performans karnesi kullanımı planlanmamaktadır.

Performans karnesi kullanan ve kullanmayı düşünen işletmelerin yerli veya

yabancı işletmesi olmasına göre dağılımı Tablo 4.52’de verilmiştir.

Tablo 4.52: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayı Düşünen İşletmelerin Yerli veya Yabancı Olmasına göre Dağılımı

İşletmelerin Sahiplik Yapısı


karnesi kullananlar

İşletmenin bazı


karnesi kullananlar



Uzun vadede

performans karnesi


Araştır-maya


sayısı

Yerli (% 100) 3 7 7 7 74

Yerli-Yabancı Ortaklığı (Yerli payı %50 ve daha fazlası)

3 2 12

Yerli-Yabancı Ortaklığı (Yerli payı %50'den az)

2 2 1 12

Yabancı (% 100) 6

Bilinmeyen 1 2 3

Toplam 9 11 7 10 107


% 8,41 % 10,28 % 6,54 % 9,35 % 100

Performans karnesi kullanan ve kullanmayı düşünen işletmelerin hangi

sektörde faaliyet gösterdiğine bakıldığında, performans karnesi kullanımının %35,29

oranı ile metal ana sanayiinde faaliyet gösteren işletmelerde olduğu görülmektedir.

Performans karnesi kullanmayı düşünenlerle bu oran % 47,06’ya ulaşmaktadır.

Performans karnesi kullanan ve kullanmayı düşünen işletmelerin oranı, gıda,

içki ve tütün sektörlerinde % 33,33; dokuma, giyim eşyası, deri ve ayakkabı

sektörlerinde %31,25; kimya, petrol ürünleri, lastik ve plastik sektörlerinde %30,77;

metal eşya, makine ve teçhizat ve mesleki aletler sektörlerinde %25 oranındadır.

291

Elektrik sektöründe ve orman ürünleri sektöründe birer işletme performans karnesi

kullanmakta; kağıt ve kağıt ürünleri basım sektöründe ise bir işletme performans

karnesi kullanmayı düşünmektedir.

Otomotiv endüstrisinde performans karnesi kullanımına rastlanmamıştır,

ancak bu sektördeki işletmelerin %36,36’sında performans karnesi kullanılmasının

düşünüldüğü belirlenmiştir.

Performans karnesi kullanan ve kullanmayı düşünen işletmelerin faaliyet

gösterdikleri sektörlere göre dağılımı Tablo 4.53’de verilmiştir.

Tablo 4.53: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayı Düşünen İşletmelerin Faaliyet Gösterdikleri Sektörlere göre Dağılımı

Sektörler


karnesi kullananlar

İşletmenin bazı


karnesi kullananlar



Uzun vadede

performans karnesi


Araştır-maya


sayısı Dokuma, Giyim Eşyası, Deri ve Ayakkabı

1 1 3 16

Gıda, İçki, Tütün 2 2 1 15

Kimya, Petrol Ürünleri, Lastik ve Plastik

1 3 13

Metal Ana Sanayi 1 5 1 1 17

Metal Eşya, Makine ve Teçhizat ve Mesleki Aletler

1 1 8

Otomotiv Endüstrisi 1 3 11

Taş ve Toprağa Dayalı Sanayi

1 1 1 11

Kağıt ve Kağıt Ürünleri Basım

1 4

Elektrik Sektörü 1 3

Orman Ürünleri ve Mobilya

1 2

Madencilik ve Taşocakçılığı

3

Diğer İmalat Sanayi 1

Bilinmeyen 1 2 3

Toplam 9 11 7 10 107


% 8,41 % 10,28 % 6,54 % 9,35 % 100

292

Performans karnesi kullanan veya kullanmayı düşünen işletmelerin hangi

Sanayi Odalarına kayıtlı olduklarına bakıldığında, performans karnesi kullanım

oranının %36,36 ile Bursa ve ilçelerindeki Sanayi Odalarına kayıtlı olarak faaliyet

gösteren işletmelerde en yüksek düzeyde olduğu görülmektedir. Performans karnesi

kullanmayı düşünen işletmeler de eklendiğinde bu oran %63,63’e ulaşmaktadır.

İstanbul Sanayi Odalarına kayıtlı olarak faaliyet gösteren işletmelerde

performans karnesi kullanımın oranı %17,50’dir ve performans karnesi kullanmayı

düşünenlerle bu oran %30’a ulaşmaktadır. Ankara’da henüz performans karnesi

kullanan bir işletme olmamakla beraber işletmelerin % 50’si performans karnesi

kullanmayı düşünmektedir.

Performans karnesi kullanan ve kullanmayı düşünen işletmelerin toplam

oranı, Marmara Bölgesindeki diğer illerdeki Sanayi Odalarına kayıtlı olarak faaliyet

gösteren işletmelerde %10; İç Anadolu Bölgesindeki diğer illerdeki Sanayi Odalarına

kayıtlı olarak faaliyet gösteren işletmelerde %33,33; Ege Bölgesindeki illerdeki

Sanayi Odalarına kayıtlı olarak faaliyet gösteren işletmelerde %28,57; Akdeniz

Bölgesindeki illerdeki Sanayi Odalarına kayıtlı olarak faaliyet gösteren işletmelerde

%60 oranındadır.

Karadeniz, Doğu Anadolu ve Güney Doğu Anadolu Bölgelerindeki illerdeki

Sanayi Odalarına kayıtlı olarak faaliyet gösteren işletmelerden performans karnesi

kullanan ve kullanmayı düşünen bir işletmeye rastlanmamıştır.

Performans karnesi kullanan 3 işletmenin hangi Sanayi Odasına bağlı

bulunduğu hakkında bir bilgi yoktur.

Performans karnesi kullanan veya kullanmayı düşünen işletmelerin hangi

Sanayi Odalarına kayıtlı olduklarına göre dağılımları Tablo 4.54’te görülmektedir.

293

Tablo 4.54: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayı Düşünen İşletmelerin Bağlı Bulundukları Sanayi Odaları

Sanayi Odaları


karnesi kullananlar

İşletmenin bazı


karnesi kullananlar



Uzun vadede

performans karnesi


Araştır-maya


sayısı

İstanbul Sanayi Odası 6 1 3 2 40

Bursa ve İlçelerindeki Sanayi Odaları

4 3 11

Marmara Bölgesindeki İllerdeki Sanayi Odaları (İstanbul ve Bursa Hariç)

1 10

Ege Bölgesindeki İllerdeki Sanayi Odaları

1 1 7

Ankara ve İlçelerindeki Sanayi Odaları

3 6

İç Anadolu Bölgesindeki İllerdeki Sanayi Odaları (Ankara Hariç)

1 1 6

Akdeniz Bölgesindeki İllerdeki Sanayi Odaları

1 1 1 5

Karadeniz Bölgesindeki İllerdeki Sanayi Odaları

3

Doğu ve Güney Doğu Anadolu Bölgesindeki İllerdeki Sanayi Odaları

2

Bir Sanayi Odasına Kayıtlı Değil (Kamu)

1 3 14

Bilinmeyen 1 2 3

Toplam 9 11 7 10 107


% 8,41 % 10,28 % 6,54 % 9,35 % 100

4.6.8. Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayan Büyük

Sanayi İşletmelerinin Karşılaştırılması

Bu bölümünde, performans karnesi kullanan 20 işletme ile performans

karnesi kullanılmadığı belirlenen 68 işletme, değişik yönlerden karşılaştırılmıştır.

Araştırmaya katıldığı halde, performans karnesi kullanıp kullanmadığı

belirlenemeyen 19 işletme bu bölümde analize dahil edilmemiştir.

Performans karnesi kullanan ve kullanmayan işletmelerin performans ölçüm

ve yönetim sistemi uygulamaları, bağımsız örnekler t testi (independent samples t

294

test) kullanılarak karşılaştırılmıştır. İki gruptaki işletmelerde dört performans

boyutunun her birinde kullanılan performans ölçütlerinin önemlilik düzeylerinin ve

ölçüm sıklıklarının ortalamaları, ANOVA analizi ile karşılaştırılmıştır. Ayrıca, iki

gruptaki işletmelerin 2003 yılı performans değerlendirmeleri, bağımsız örnekler t

testi (independent samples t test) kullanılarak karşılaştırılmıştır.

4.6.8.1. Performans Ölçüm ve Yönetim Sistemlerinin

Karşılaştırılması

Performans karnesi kullanan 20 işletme ile performans karnesi kullanmayan

68 işletmenin performans ölçümü ve yönetimi uygulamaları, bağımsız örnekler t testi

kullanılarak karşılaştırılmıştır. Bu karşılaştırmalar, aşağıdaki maddelerde yapılmıştır.

• Yönetim kontrol ve bilgi sistemi olması.

• Kurumsal performans ölçümü sonuçlarının ödül ve yükseltme sisteminin bir

parçası olarak kullanılması.

• Bireysel performans ölçümü sonuçlarının, ödül ve yükseltme sisteminin bir

parçası olarak kullanılması.


sürekli izlenebilmesi.


bağlantıların kurulmuş olması.

• Çalışanların, performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde

bilgilendirilmesi ve katılımlarının sağlanmış olması.

• Tepe yönetiminin, performans ölçüm sonuçlarına göre, performansı

iyileştirici çalışmalar yapması

• Mevcut performans sisteminden memnun olunması.

Performans karnesi kullanan işletmeler ile kullanmayan işletmelerin

performans ölçüm ve yönetim sistemlerinin karşılaştırılması için yapılan bağımsız

örnekler t testinin sonuçları, Tablo 4.55’de görülmektedir.

295

Tablo 4.55: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayan İşletmelerin Performans Ölçüm ve Yönetim Sistemlerinin Karşılaştırılması

Performans Karnesi

Kullanan İşletmeler

Performans Karnesi

Kullanmayan İşletmeler

Orta-lama

Standart Sapma

Orta-lama

Standart Sapma

T değeri

Serbest-lik

derecesi

Anlam

lılık

Yönetim kontrol ve bilgi sistemi olması

4,37 0,496 3,82 0,943 3,386 57,723 0,001

Kurumsal performans ölçümü sonuçlarının ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılması

3,79 0,918 3,08 1,100 2,851 34,338 0,007

Bireysel performans ölçümü sonuçlarının, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılması

3,89 1,049 3,19 1,145 2,518 31,249 0,017

Bireylerin ve birimlerin performansı kurum içi bilgisayar ağı üzerinden sürekli izlenebilmesi

4,11 0,875 2,95 1,165 4,654 38,562 0,000

Bireylerin, birimlerin ve kurumun performans ölçütlerinin arasındaki bağlantıların kurulmuş olması

4,17 0,707 3,19 1,139 4,467 44,480 0,000

Çalışanların performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde bilgilendirilmesi ve katılımlarının sağlanmış olması

3,94 0,998 3,44 1,139 1,844 30,204 0,075

Tepe yönetiminin, performans ölçüm sonuçlarına göre, performansı iyileştirici çalışmalar yapması

4,42 0,507 3,66 1,081 4,343 64,865 0,000

Mevcut performans sisteminden memnun olunması

4,05 0,621 3,24 1,102 4,151 52,965 0,000

Yapılan testin sonuçlarına göre, %5 anlamlılık düzeyinde, performans karnesi

kullanan işletmeler ile kullanmayan işletmeler arasında, çalışanların performans

ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde bilgilendirilmesi ve

katılımlarının sağlanmış olması hariç, diğer bütün maddelerde farklılıklar olduğu

belirlenmiştir.

Analiz sonuçları göstermiştir ki, performans karnesi kullanan işletmelerin

yönetim kontrol ve bilgi sistemi diğerlerine göre, daha kapsamlıdır. Performans

karnesi kullanan işletmelerin hem kurumsal, hem de bireysel performans ölçümü

296

sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak daha fazla

kullanılmaktadır; bireylerin ve birimlerin performansı kurum içi bilgisayar ağı

üzerinden sürekli olarak daha iyi izlenmektedir ve bireylerin, birimlerin ve kurumun

performans ölçütlerinin arasındaki bağlantılar daha iyi kurulmuştur. Ayrıca,

performans karnesi kullanan işletmelerin tepe yönetimi diğerlerine göre, performans

ölçüm sonuçlarına göre, daha fazla performansı iyileştirici çalışmalar yapmaktadır.

Performans karnesi kullanan işletmelerin yöneticileri, mevcut performans

sisteminden, diğer yöneticilere göre daha fazla memnun durumdadır.

Performans karnesi kullanan ve kullanmayan işletmelerde, çalışanların

performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde bilgilendirilmesi ve

katılımları sağlanması açısından anlamlı bir farklılık olmadığı görülmüştür.

Performans karnesi kullanan işletmeler ile performans karnesi kullanmayan

işletmelerin işletme fonksiyonlarının performansının ölçümü açısından da

karşılaştırılması yapılmıştır. Yapılan bağımsız örnekler t testi sonuçları Tablo


Tablo 4.56: İşletme Fonksiyonlarının Performansının Ölçümünde Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayan İşletmelerin Karşılaştırılması

Performans Karnesi Kullanan İşletmeler

Performans Karnesi Kullanmayan İşletmeler

Ortalama Standart Sapma Ortalama

Standart Sapma

T değeri

Serbestlik derecesi

Anlam- lılık

Finansal Performans

4,68 0,478 4,26 0,933 2,687 59,443 0,009

Pazarlama Performansı

4,37 0,597 3,84 0,987 2,849 50,017 0,006

Üretim Performansı

4,74 0,452 4,31 0,820 2,935 54,334 0,005

Çalışanların Performansı

4,42 0,507 3,58 1,074 4,729 64,775 0,000

Kurumsal Performans

4,32 0,582 3,56 0,979 4,198 50,009 0,000


kullanan işletmeler ile kullanmayan işletmeler arasında, Tablo 4.56’daki bütün

297

alanlardaki performansın ölçülmesi açısından anlamlı bir farklılık olduğu

belirlenmiştir.

Analiz sonuçlarına göre, performans karnesi kullanan işletmelerde, finansal

performansın, üretim performansının, pazarlama performansının, çalışanların

performansının ve kurumsal performansın performans karnesi kullanmayan

işletmelere göre, daha düzenli olarak ölçüldüğü sonucuna varılmıştır.

4.6.8.2. Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeylerinin ve

Ölçüm Sıklıklarının Ortalamalarının Karşılaştırılması

Performans karnesi kullanan ve kullanmayan işletmelerde dört performans

boyutunun her birinde kullanılan performans ölçütlerinin önemlilik düzeylerinin ve

ölçüm sıklıklarının ortalamaları, ANOVA analizi ile karşılaştırılmıştır.

İki gruptaki işletmelerde performans ölçütlerinin önemlilik düzeyinin ve

ölçüm sıklığının ortalamalarının karşılaştırması yapıldığında, performans karnesi

kullanan işletmelerde hem performans ölçütlerine verilen önemlilik düzeyinin, hem

de ölçüm sıklığının performans karnesi kullanmayan işletmelerden daha fazla olduğu

görülmektedir. Tablo 4.57’de iki grup işletmenin karşılaştırılması görülmektedir.

Tablo 4.57: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayan İşletmelerde Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile Ölçüm Sıklığı Ortalamalarının Karşılaştırılması

Performans Karnesi Kullanmayan 68 İşletmenin

Ortalamaları

Performans Karnesi Kullanan 20 İşletmenin

Ortalamaları

Önemlilik Ortalaması

Ölçüm Sıklığı

Ortalaması

Önemlilik Ortalaması

Ölçüm Sıklığı

Ortalaması

Finansal Performans Ölçütleri 4,31 3,37 4,43 3,87

Müşterilerle ilgili Performans Ölçütleri

4,33 3,24 4,49 3,70

Süreçlerle ilgili Performans Ölçütleri 4,15 3,31 4,30 3,70

Gelişme ve Öğrenme ile ilgili Performans Ölçütleri

4,16 2,71 4,34 3,28

Tablo 4.57’deki her bir performans boyutu için hesaplanmış olan önemlilik

düzeylerinin ve ölçüm sıklıklarının ortalamaları, ANOVA analizi yardımı ile,

performans karnesi kullanan ve kullanmayan işletmeler için, ayrı ayrı

298

karşılaştırılmıştır. Bu karşılaştırmanın amacı, performans boyutlarına eşit ölçüde

önem verilip verilmediğinin ve dört boyutun performans ölçütlerinin ortalama olarak

aynı oranda ölçülüp ölçülmediğinin belirlenmesidir.

Performans karnesi kullanan işletmelerde dört performans boyutuna aynı

önemin verilip verilmediğini belirlemek için aşağıdaki önerme hipotez testi ile test

edilmiştir:

• Önerme 32: Performans karnesi kullanan işletmelerde dört performans

boyutuna aynı önem verilmemektedir.


Önerme 32, reddedilmiştir (F=1,477, p= 0,231). Tablo 4.58’de her bir boyuttaki



Tablo 4.58: Performans Karnesi Kullanan İşletmelerde Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyinin Boyutlara Göre Karşılaştırılması


Finansal 15 66,449 4,430 0,055

Müşteri 15 67,322 4,488 0,084

Süreçler 15 64,510 4,301 0,078


ANOVA Analizi


Serbestlik derecesi

Karelerin Ortalaması

F Değeri Anlamlılık Kritik F değeri



Toplam 4,536 59

Performans karnesi kullanmayan işletmelerde de dört performans boyutuna

aynı önemin verilip verilmediğini belirlemek için aşağıdaki önerme hipotez testi ile

test edilmiştir:

299

• Önerme 33: Performans karnesi kullanmayan işletmelerde dört performans

boyutuna aynı önem verilmemektedir.


Önerme 33, reddedilmiştir (F=1,369, p=0,262). Tablo 4.59’da her bir boyuttaki



Tablo 4.59: Performans Karnesi Kullanmayan İşletmelerde Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyinin Boyutlara Göre Karşılaştırılması



Finansal 15 64,640 4,309 0,104

Müşteri 15 64,891 4,326 0,117

Süreçler 15 62,187 4,146 0,080


ANOVA Analizi


Serbestlik derecesi





Toplam 5,895 59

ANOVA analizi sonucuna göre, hem performans karnesi kullanan hem de

performans karnesi kullanmayan işletmelerde, dört performans boyutuna da aynı

önem verildiği belirlenmiştir.

Performans karnesi kullanan işletmelerde dört performans boyutunun aynı

sıklıkta ölçülüp ölçülmediğini belirlemek için aşağıdaki önerme hipotez testi ile test

edilmiştir:

• Önerme 34: Performans karnesi kullanan işletmelerde dört performans

boyutundaki ölçütler aynı sıklıkta ölçülmemektedir.

300


Önerme 34, kabul edilmiştir (F=4,241, p=0,009). Tablo 4.60’da her bir boyuttaki



Tablo 4.60: Performans Karnesi Kullanan İşletmelerde Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Boyutlara Göre Karşılaştırılması



Finansal 15 58,005 3,867 0,144

Müşteri 15 55,525 3,702 0,198

Süreçler 15 55,475 3,698 0,316


ANOVA Analizi


Serbestlik derecesi


Kritik F değeri



Toplam 15,154 59

Aynı şekilde, performans karnesi kullanmayan işletmelerde, dört performans

boyutunun aynı sıklıkta ölçülüp ölçülmediğini belirlemek için aşağıdaki önerme

hipotez testi ile test edilmiştir:

• Önerme 35: Performans karnesi kullanmayan işletmelerde dört performans

boyutundaki ölçütler aynı sıklıkta ölçülmemektedir.


Önerme 35, kabul edilmiştir (F=4,525, p=0,007). Tablo 4.61’de her bir boyuttaki



301

Tablo 4.61: Performans Karnesi Kullanmayan İşletmelerde Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Boyutlara Göre Karşılaştırılması



Finansal 15 50,547 3,370 0,362

Müşteri 15 48,606 3,240 0,312

Süreçler 15 49,672 3,311 0,276


ANOVA Analizi


Serbestlik derecesi





Toplam 20,895 59

ANOVA analizi sonucuna göre, hem performans karnesi kullanan

işletmelerde, hem de performans karnesi kullanmayan işletmelerde, dört performans

boyutundan en az birindeki performans ölçütlerin ölçüm sıklığının diğerlerinden

farklı olduğu belirlenmiştir.

Bunun üzerine, performans boyutlarından en düşük ortalamalı olan gelişme

ve öğrenme boyutunu hariç tutularak, diğer üç performans boyutunun ölçüm

sıklıklarının aynı olup olmadığını belirlemek için performans karnesi kullanan

işletmeler için aşağıdaki önerme hipotez testi ile test edilmiştir:

• Önerme 36: Performans karnesi kullanan işletmelerde finansal, süreçlerle

ilgili ve müşterilerle ilgili performans ölçütleri aynı sıklıkta ölçülmemektedir.


Önerme 36, hipotezi reddedilmiştir (F=0,636, p=0,534). Tablo 4.62’de her bir

boyuttaki performans ölçütlerinin ölçüm sıklığının ortalamalarının karşılaştırılması

ile ilgili ANOVA analizi sonuçları görülmektedir.

302

Tablo 4.62: Performans Karnesi Kullanan İşletmelerde Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Üç Boyuta Göre Karşılaştırılması


Finansal 15 58,005 3,867 0,144

Müşteri 15 55,525 3,702 0,198

Süreçler 15 55,475 3,698 0,316

ANOVA Analizi


Serbestlik derecesi


Kritik F değeri



Toplam 9,486 44

Performans karnesi kullanmayan işletmeleri için de, performans

boyutlarından en düşük ortalamalı olan gelişme ve öğrenme boyutunu hariç

tutularak, diğer üç performans boyutunun ölçüm sıklıklarının aynı olup olmadığını

belirlemek için aşağıdaki önerme hipotez testi ile test edilmiştir:

• Önerme 37: Performans karnesi kullanmayan işletmelerde finansal, süreçlerle

ilgili ve müşterilerle ilgili performans ölçütleri aynı sıklıkta ölçülmemektedir.


Önerme 37, reddedilmiştir (F=1,485, p=0,238). Tablo 4.63’de her bir boyuttaki



303

Tablo 4.63: Performans Karnesi Kullanmayan İşletmelerde Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Üç Boyuta Göre Karşılaştırılması


Finansal 15 64,640 4,309 0,104

Müşteri 15 64,891 4,326 0,117

Süreçler 15 62,187 4,146 0,080

ANOVA Analizi


Serbestlik derecesi


Kritik F değeri



Toplam 4,504 44

Analiz sonucuna göre, hem performans karnesi kullanan işletmelerde hem de

performans karnesi kullanmayan işletmelerde, finansal, süreçlerle ilgili ve

müşterilerle ilgili performans ölçütlerinin aynı sıklıkta ölçülmekte olduğu; gelişme

ve öğrenme ile ilgili performans ölçütlerinin ise diğerlerinden daha az ölçüldüğü

sonucuna varılmıştır.

4.6.8.3. Performans Değerlendirmelerinin Karşılaştırılması

Performans karnesi kullanan 20 işletme ile performans karnesi kullanmayan

87 işletmenin 2003 yılı performans değerlendirmeleri, bağımsız örnekler t testi

kullanılarak karşılaştırılmıştır.

Performans karnesi kullanan işletmeler ile kullanmayan işletmelerin 2003 yılı

performans değerlemelerinin karşılaştırılması için yapılan bağımsız örnekler t testi

sonuçları Tablo 4.64’te görülmektedir.

304

Tablo 4.64: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayan İşletmelerin 2003 yılı Performanslarından Memnuniyetlerinin Karşılaştırılması

Performans Karnesi Kullanan

İşletmeler

Performans Karnesi

Kullanmayan İşletmeler

Orta-lama

Standart Sapma

Orta-lama

Standart Sapma

T değeri

Serbestlik derecesi

Anlam- lılık

Karlılık 4,24 0,562 3,50 1,113 3,775 52,241 0,000

Borçlanma 3,94 0,574 3,58 1,164 1,703 51,339 0,095

Piyasa değeri 4,13 0,516 3,64 0,901 2,704 40,421 0,010

Müşteri memnuniyeti 4,25 0,577 4,00 0,756 1,449 29,330 0,158

Pazar payı 4,44 0,629 3,70 0,849 3,871 30,254 0,001

Kapasite kullanımı 4,63 0,500 3,88 1,139 3,966 56,270 0,000

Bilgi ve teknolojik yenilikleri alma

4,06 0,659 3,73 1,027 1,583 39,200 0,121

Maliyetleri düşürme 3,94 0,966 3,56 1,052 1,409 26,985 0,170

Çalışanların memnuniyeti

4,11 0,583 3,45 0,958 3,609 45,558 0,001

Çalışanların yeteneklerinin gelişmesi

4,06 0,556 3,49 0,954 3,159 43,682 0,003

Sosyal sorumlulukları yerine getirme

4,22 0,548 3,77 0,941 2,590 47,314 0,013

İşletmenin rakiplere göre performansı

4,28 0,958 3,86 0,948 1,646 27,251 0,111

İşletmenin genel olarak performansı

4,33 0,594 3,86 0,788 2,763 35,376 0,009


kullanan işletmeler ile kullanmayan işletmelerin, karlılık, sosyal sorumlulukları

yerine getirme, çalışanların memnuniyeti, çalışanların yeteneklerinin gelişmesi,

305

piyasa değeri, pazar payı ve kapasite kullanımı alanlarındaki performanslarından

memnuniyet durumlarının farklı olduğu belirlenmiştir.

Analiz sonuçlarına göre, performans karnesi kullanan işletmelerin

yöneticileri, işletmelerinin karlılık, sosyal sorumlulukları yerine getirme, çalışanların

memnuniyeti, çalışanların yeteneklerinin gelişmesi, piyasa değeri, pazar payı,

kapasite kullanımı ve borçlanma alanlarındaki performansından, performans karnesi

kullanmayan işletmelerin yöneticilerine göre, daha fazla memnundurlar.


yöneticileri arasında, işletmelerinin müşteri memnuniyeti, bilgi ve teknolojik

yenilikleri alma, maliyetleri düşürme ve borçlanma alanlarındaki performanslarından

memnuniyetlerini değerlendirmeleri açısından istatistiksel açıdan anlamlı

sayılabilecek bir fark bulunamamıştır.

Performans karnesi kullanan işletmelerin yöneticileri, genel olarak

işletmelerinin performansından, performans karnesi kullanmayan işletmelerin

yöneticilerine göre daha fazla memnundurlar. Rakiplerine göre performanslarından

memnuniyetleri açısından, performans karnesi kullanan ve kullanmayan işletmelerin

yöneticileri arasında istatistiksel açıdan anlamlı sayılabilecek bir fark

bulunamamıştır.

306

SONUÇ

Performans ölçümü, işletme sahipleri, yöneticiler, yatırımcılar ve kredi

verenler gibi işletme içinden ve dışından birçok pay sahibinin işletme ile ilgili

verdiği kararları etkilemektedir. Bu nedenle, ister tam olarak sistematik bir şekilde

olsun, isterse de geçici bir süre veya belirli bir amaç için olsun, her işletme

performans ölçümü yapmaktadır. Performans ölçümü, işletmenin ne kadar başarılı

olduğunun belirlenmesine, geliştirilebilecek alanların ortaya çıkarılmasına, var olan

verimsizliklerin nedenlerinin anlaşılmasına ve işletmeyi başarıya götürecek

kararların verilmesine yardımcı olmaktadır. İyi şekilde tasarlanmış bir performans

ölçüm sistemi, işletme stratejilerinin uygulanmasına yardımcı olmakta ve işletmenin

stratejik kontrol sistemini desteklemektedir.

Tez kapsamında yapılan araştırmanın sonuçlarına göre, Türkiye’deki büyük

sanayi işletmelerinin yöneticileri, performans ölçümünün işletmenin çok önemli bir

fonksiyonu olduğunun farkındadırlar. Yöneticiler, performans ölçümünün, hedeflerin

belirlenmesi ve hedeflerle gerçekleşen sonuçların karşılaştırılması şeklinde yapılması

gerektiğini düşünmektedirler. Yöneticiler ayrıca, kurumsal performans ölçümü

sonuçlarının, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılması gerektiği

ve performans sisteminin başarı ile uygulanabilmesi için çalışanların desteğinin

alınması gerektiği görüşündedirler. Performans ölçüm sisteminin kurum vizyonu ve

stratejileri ile bağlantılı olması gerektiği konusunda fikir birliği içinde olan

yöneticiler, “performansın iyi olup olmadığının işletmenin dönem karlılığına

bakılarak anlaşılabileceği” görüşüne katılmamaktadırlar.

Türkiye’deki büyük sanayi işletmelerinde, performans ölçümü yapılmasının

en önemli nedenleri şunlardır: Sorunlu alanları ortaya çıkarmak ve geliştirilebilecek

alanları belirlemek, işlem ve süreçlerde planlanan gelişmelerin gerçekleşip

gerçekleşmediğini anlamak ve işletmenin genel olarak başarılı olup olmadığını

belirlemek. Büyük sanayi işletmelerinde, performans ölçümü yapılmasının diğer

nedenleri, önem sırasına göre şöyledir: Kararların varsayımlara dayalı olarak değil

de, gerçek verilere dayanılarak alındığından emin olmak; şeffaflık sağlayarak her

birimin kendi performansını gözlemesini sağlamak; gelişmelerin sürdürülebilmesi

için geri-beslenme sağlamak; müşterilerin isteklerinin karşılanıp karşılanmadığını

307

belirlemek ve işletme faaliyetleri hakkında bilinenlerin doğruluğunu onaylamak ve

bilinmeyenleri ortaya çıkarmak.

Türkiye’deki büyük sanayi işletmelerinde, performans ölçüm sistemine

altyapı oluşturabilecek şekilde kapsamlı bir yönetim kontrol ve bilgi sisteminin

bulunduğu belirlenmiştir. Ayrıca, bu işletmelerin tepe yönetimi, performans ölçüm

sonuçlarına göre performansı iyileştirici çalışmalar yapmaktadır. Ancak, bu

işletmelerdeki altyapının yeterli olmasına ve tepe yönetiminin bu konuda istekli

olmasına rağmen, genel olarak mevcut performans sistemlerinden bir

memnuniyetsizlik duyulduğu belirlenmiştir. Bu işletmelerin performans ölçüm ve

yönetim sistemlerinde, aşağıdaki eksikliklerin bulunduğunu görülmüştür. Birimlerin

ve kurumun performans ölçütleri arasındaki bağlantılar tam olarak kurulamamıştır.

Ne kurumsal performans ölçümü sonuçları, ne de bireysel performans ölçümü

sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminde tam olarak kullanılmamaktadır. Ayrıca,

işletmelerin performans sistemlerine bakıldığında, genel olarak bireylerin ve

birimlerin performansının kurum içi bilgisayar ağı üzerinden sürekli olarak

izlenemediği; çalışanların performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir

şekilde bilgilendirilmemiş ve katılımlarının sağlanamamış olduğu görülmektedir.

Nitekim büyük sanayi işletmelerinde, yöneticilerin olması gerektiğini

söyledikleri bazı konular ile gerçekteki uygulamaları karşılaştırıldığında; bu

işletmelerde, kurumsal performans ölçümünün, yönetim kontrol ve bilgi sisteminin

bulunduğu kadar kapsamlı bir şekilde yapılamadığı anlaşılmaktadır. Bu işletmelerde

genel olarak kurumsal performans ölçümü sonuçlarının, ödül ve yükseltme

sisteminin bir parçası olarak kullanılması gerektiği düşünüldüğü halde, genel olarak

böyle bir uygulamanın bulunmadığı görülmüştür. Ayrıca bu işletmelerde, performans

sisteminin başarı ile uygulanabilmesi için çalışanların desteğinin alınması gerekli

görüldüğü halde; çalışanlar, performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir

şekilde bilgilendirilmemekte ve çalışanların performans ölçüm sistemine katılımları

sağlanamamaktadır.

Türkiye’deki büyük sanayi işletmelerinin yöneticileri, genel olarak

işletmelerindeki kurumsal performansın tam olarak ölçüldüğü görüşündedirler. Bu

işletmelerde en düzenli şekilde ölçüldüğü düşünülen performans alanı, üretim

308

performansıdır. Üretim performansından sonra, sırası ile finansal performans,

pazarlama performansı ve çalışanların performansı düzenli olarak ölçülmektedir.

Performans ölçümünün sağlıklı şekilde yapılması için kullanılan performans

ölçütlerinin özenle seçilmesi gerekir. Performans ölçütleri, herkes tarafından kolayca

anlaşılabilecek, özel, ölçülebilir, ulaşılabilir, ilişkili ve belirli bir süre ile sınırlı

olmalıdır. Performans ölçümünde, finansal performans ölçütleri ile finansal olmayan

performans ölçütleri birlikte kullanılmalıdır. Kurumsal performans ölçümünün tam

olarak yapılabilmesi için, işletmedeki finansal ve finansal olmayan unsurlara ait

performansların dengeli bir şekilde ölçülmesi gerekmektedir. Eğer yöneticiler,

sadece finansal ölçütlere yoğunlaşırlarsa işletmenin performansını büyük ölçüde

etkileyen, ancak ölçülmesi kolay olmayan bazı önemli boyutları ihmal etmektedirler.

Performans karnesi, işletmelerin misyonunu ve stratejilerini kapsamlı bir

performans ölçütleri setine dönüştürerek, finansal performans ölçütleri ile birlikte

finansal olmayan performans ölçütlerini dengeli bir şekilde kullanmakta ve

işletmenin maddi varlıkları ile birlikte maddi olmayan varlıklarının değerini de

dikkate almaktadır. Performans yönetim sisteminin işletmenin stratejik hedefleri

üzerine kurulmasını sağlayan performans karnesi, performans yönetimine kapsamlı

bir yaklaşım getirmiştir.

Performans karnesinde genel olarak, finansal boyut, süreçler boyutu, müşteri

boyutu ve öğrenme ve gelişme boyutu olmak üzere dört boyut bulunmaktadır.

Araştırma kapsamında, sanayi işletmelerinde kullanılan 60 performans ölçütü,

performans karnesinin dört performans boyutu esas alınarak gruplara ayrılmıştır.

Türkiye’deki büyük sanayi işletmelerinde bu ölçütlere verilen önem ile bu ölçütlerin

ölçüm sıklıkları karşılaştırıldığında; dört performans boyutunun tamamındaki

ölçütlerin de önem verildiği kadar sık ölçülmediği görülmüştür. Bu dört boyut, kendi

arasında önemlilik düzeyi ve ölçüm sıklıkları açısından karşılaştırıldığında, bütün

boyutlardaki performans ölçütlerine aynı önemin verildiği belirlenmiştir. Ancak, dört

boyuttaki performans ölçütlerinin ölçüm sıklıkları farklıdır. Gelişme ve öğrenme ile

ilgili performans ölçütlerinin, diğer boyutlardaki ölçütlerden daha az sıklıkta

ölçüldüğü görülmüştür.

309

Büyük sanayi işletmelerinde kullanılan performans ölçütlerinin çoğunun

önemlilik düzeyleri ve ölçüm sıklıkları arasında anlamlı bir ilişkinin olduğu

belirlenmiştir. Ancak bazı performans ölçütlerinin önemlilik düzeyleri ve ölçüm

sıklıkları arasında bir uyumsuzluk bulunmaktadır. Yani bazı ölçütler, önemli

görüldükleri kadar sık ölçülmemekte veya sık ölçüldükleri kadar önemli

görülmemektedir.

Yöneticilerin önem verdiği ve bu ölçütlerin aynı zamanda sık olarak

ölçüldüğü belirlenen performans ölçütleri şunlardır: Nakit akışları (finansal), faaliyet

karı (finansal), ürünlerin/hizmetlerin birim maliyetleri (finansal), kilit alanlarda

ulaşılan maliyet azalmaları (finansal), alacakların dönüşüm oranı (finansal), satış

gelirlerindeki yüzdesel değişim (finansal), stokların devir hızı (finansal), borçların

toplam varlıklara oranı (finansal), müşteri şikayetleri (müşteri), toplam satış miktarı

(müşteri), müşteri isteklerini ortalama yerine getirme süresi (müşteri), her bir satış

kanalının satış miktarı (müşteri), kusurlu ürün miktarı (süreçler), müşteriye

zamanında ulaştırılan teslimat sayısı (süreçler), kapasite kullanım oranı (süreçler),

işgücü kullanım oranı (süreçler), siparişlerin ortalama üretim süresi (süreçler), hatalı

ürünlerin tamir ve değiştirme süresi (süreçler), çalışanların verimliliği (gelişme ve

öğrenme), rapor edilen iş kazaları (gelişme ve öğrenme), bilgi işlem sistemine

yapılan yatırımlar (gelişme ve öğrenme), iş kazalarında kaybolan zaman (gelişme ve

öğrenme), çalışma çevresi kalitesi (gelişme ve öğrenme), çalışanların eğitimi için

harcanan zaman (gelişme ve öğrenme). Bu ölçütler, yöneticiler tarafından önem

verildikleri için sık ölçüldükleri, bu nedenle bu ölçütlerin işletmelerde en çok

kullanılan ölçütler oldukları sonucuna varılmıştır.

Önemli görüldükleri halde sık ölçülmeyen; yani gerektiğinden daha az

sıklıkta ölçülen performans ölçütleri şunlardır: Yatırımların getirisi (finansal),

kaybedilen müşteri sayısı (müşteri), yeni kazanılan müşteri sayısı (müşteri), müşteri

memnuniyeti (müşteri), işletmenin toplam pazar payı (müşteri), müşteri bağlılığı

(müşteri), yeni projelerin iç verim oranı (süreçler), çalışanlar ve birimler arası

iletişim (gelişme ve öğrenme), çalışanların memnuniyeti (gelişme ve öğrenme), lider

geliştirme (gelişme ve öğrenme). Yöneticiler, işletmelerinin performansını

310

değerlendirmede bu ölçütlerin önemli olduğunu düşünmektedirler. Bu nedenle, bu

ölçütlerin daha sık ölçülmesi gerekmektedir.

Sık olarak ölçülmelerine rağmen, yeterince önem verilmeyen performans

ölçütleri şunlardır: Satıcılara olan borçların ortalama ödeme süresi (finansal), ilk

görüşmede çözülen şikayet sayısı (müşteri), satış iadelerinin satışlara oranı (müşteri),

hatalı ürünlerden yeniden işlenenlerin miktarı (süreçler), alım iadelerinin sıklığı

(süreçler), kalıp değiştirme ve hazırlık süreleri (süreçler), işyerinde belirlenen etik

ihlalleri (gelişme ve öğrenme). Bu performans ölçütleri, uygulamada sık

kullanılmakta, ancak verilen kararlarda gereğinden daha az etkili olmaktadır. Bu

nedenle, bu ölçütlere karar verme süreçlerinde daha fazla önem verilmesi gerektiği

görülmüştür.

Yöneticilerin, diğerlerine göre, daha az önem verdiği ve aynı zamanda sık

olarak ölçülmeyen performans ölçütleri şunlardır: Sermaye getirisi (finansal), toplam

varlıkların getirisi (finansal), ekonomik katma değer (finansal), yeni müşterilerden

elde edilen gelirin toplam gelire oranı (finansal), işletmenin hisse senedinin

borsadaki fiyatı (finansal), ürün / hizmet bazında pazar payları (müşteri), pazarlama

giderlerinin satışlara oranı (müşteri), markaların tanınmışlığı (müşteri), reklam

giderlerinin satışlara oranı (müşteri), yeni ürün/hizmet sayısı (süreçler), toplam

siparişler içinde yeni ürünlerin/hizmetlerin oranı (süreçler), araştırma-geliştirme

giderlerinin satışlara oranı (süreçler), garanti taahhütleri (süreçler), yeni patent sayısı

(süreçler), çalışanların yaptığı öneri sayısı (gelişme ve öğrenme), çalışanların

ortalama hizmet süreleri (gelişme ve öğrenme), çalışanların önerilerinden

uygulamaya konanların oranı (gelişme ve öğrenme), birden fazla işlev için eğitim

almış çalışan sayısı (gelişme ve öğrenme), bekleyen iş başvuruları (gelişme ve

öğrenme). Bu ölçütler, yöneticiler tarafından önem verilmediği için sık olarak

ölçülmemektedir. İşletmelerin mevcut yapıları devam ettiği sürece bu ölçütlerle ilgili

bir sorun olmayacaktır. Ancak, işletmelerin yaklaşımlarında farklılaşmalar olursa ve

bu performans ölçütlerine önem verilmeye başlanırsa, bu ölçütlerin de ölçülmeleri

gerekecektir.

Kullanılan performans ölçütlerinin önemlilik düzeyleri ve ölçüm sıklıkları

arasındaki karşılaştırmaların, yukarıda açıklanan sonuçlarına bakıldığında,

311

müşterilerle ilgili performans ölçütlerinin büyük çoğunluğunda, önemlilik düzeyi ve

ölçüm sıklığı arasında bir uyumsuzluk bulunduğu görülmektedir. Müşterilerle ilgili

15 performans ölçütünden 5’i, önemli görüldüğü halde sık ölçülmemekte; 2’si ise

çok sık ölçüldüğü halde yeterince önemli görülmemektedir. Finansal ölçütlerden ise

sadece ikisinin önemlilik düzeyi ve ölçüm sıklığı arasında uyum yoktur ve bu

anlamda en uyumlu olan alan finansal ölçütlerdir.

Böylece, bu işletmelerde kullanılan ölçütlerin ölçüm sıklığı ve önem

düzeyleri olarak, hem tamamına bakıldığında, hem de her bir performans ölçütü

incelendiğinde, finansal performans ölçütleri ile süreçlerle ilgili performans

ölçütlerinin en az sorunlu alanlar oldukları belirlenmiştir. Gelişme ve öğrenme ile

ilgili performans ölçütlerinin genel olarak diğerlerinden daha az oranda

ölçüldüğünden, müşterilerle ile ilgili ölçütlerin ise önemlilik düzeyi ve ölçüm sıklığı

arasında uyum sağlanamadığından dolayı performans ölçümü ve yönetimi açısından

gelişme gösterilmesi gereken alanlar oldukları belirlenmiştir.

Performans karnesi yöntemi, farklı iş kollarındaki bir çok işletme tarafından

kabul görmüştür ve bir performans yönetim aracı olarak kullanılmaktadır.

Türkiye’deki büyük sanayi işletmelerinin de %18,69’u performans karnesi yöntemini

kullanmakta; %15,89’u ise performans karnesi kullanmayı planlamaktadır.

Performans karnesi kullanan işletmelerin %65’inin bu yöntemi son 3 yıl içinde

kullanmaya başlamış olması, Türkiye için çok yeni olmasına rağmen, performans

karnesi kullanımının hızlı bir şekilde artmakta olduğunu göstermektedir. Ayrıca,

Türkiye’deki yöneticilerin, performans ölçüm sisteminin kurum vizyonu ve

stratejileri ile bağlantılı olması gerektiği ve performansın iyi olup olmadığının dönem

karına bakılarak anlaşılamayacağı gibi performans karnesinin temel yaklaşımlarını

kabul ettikleri görülmektedir. Performans karnesi kullanmayan işletmelerin

yöneticilerinden %39,71’i gibi büyük bir oranının bu yöntem hakkında bilgi sahibi

olmamaları, performans karnesi konusunda bir eğitim ve bilgilendirme eksikliğinin

olduğunu göstermektedir.

500 büyük sanayi işletmesinin en büyük 200’ünde performans karnesinin

kullanım oranının, daha alt sıralardaki işletmelere göre daha fazla olduğu

görülmüştür. Aynı zamanda, en büyük 200 işletmede, önümüzdeki yıllarda

312

performans karnesi kullanımının diğerlerine göre daha yaygın olarak planlandığı

belirlenmiştir. Özel sektör işletmelerinde performans karnesi kullanımının daha

yaygın olduğu, ancak gelecekte bir çok kamu işletmesinde de performans karnesinin

kullanımının planlandığı belirlenmiştir. Yerli-yabancı ortaklığı olan işletmelerde

performans karnesi kullanımı, tamamı ile yerli veya yabancı olan işletmelere göre

daha yaygındır. Metal ana sanayii ile içki ve tütün sektörlerinde faaliyet gösteren

işletmelerin performans karnesi kullanımında ve kullanılmasının düşünülmesinde en

önde oldukları belirlenmiştir. Bu sektörlerdeki işletmeleri, dokuma, giyim eşyası,

deri ve ayakkabı sektörleri ve kimya, petrol ürünleri, lastik ve plastik sektörleri

izlemektedir. Performans karnesi kullanan veya kullanmayı düşünen işletmelerin

sayısı, İstanbul ilinde en yüksek düzeyde olmasına rağmen; oran olarak performans

karnesi kullanımının en yüksek olduğu il, Bursa’dır.

Büyük sanayi işletmelerinde performans karnesi kullanımına başlamanın en

önemli nedeni, bu yöntemin toplam kalite yönetiminin bir parçası olarak

uygulanabilmesidir. Performans karnesi kullanımının ikinci önemli nedeni ise, yeni

bir yöntem olduğu için tercih edilmesidir. Performans karnesi kullanımına

başlanmasının diğer nedenleri şunlardır: Daha önce kullanılan performans ölçüm

sisteminden memnun olunmaması ve işletmenin yabancı ortağının veya

danışmanların performans karnesi uygulanmasını tavsiye etmesi.

Performans karnesi kullanan büyük sanayi işletmelerinde, hazır bilgisayar

programı kullanımı çok düşük bir orandadır. Bu işletmelerin çoğunluğu performans

karnesi uygulamalarında bilgisayardan yararlanırken, kendi geliştirdikleri bir

bilgisayar programını kullanmayı tercih etmektedir. Paket programların bilgilerin

entegrasyonunun kolaylaştırması, verileri güvenli bir şekilde depolayabilmesi ve

saklayabilmesi, bilgileri kolayca analiz edebilmesi ve bilgilerin ve sonuçların işletme

içinde iletişimini kolaylaştırması gibi avantajları vardır. Buna rağmen işletmeler,

performans karnesi uygulaması için özel olarak hazırlanmış paket programlarını çok

az kullanmakta; performans karnelerini “Excel” gibi programlarla hazırlamaktadır.

Bunun önemli bir nedeni hazır paket programlarının fiyatlarının yüksek olmasından

dolayı, işletmelerin fayda-maliyet analizi sonucunda hazır programları satın

almamasıdır. Ayrıca, genel olarak işletmeler, performans karnesini kullanmaya kısa

313

zaman önce başladıklarından dolayı, performans yönetim sistemleri tam

olgunlaşmadan, pahalı bir hazır bilgisayar programına yatırım yapmak

istememektedirler.

Performans karnesi uygulamalarında, en fazla süreçler boyutu ile finansal

boyutu kullanmakta; bu iki boyutu, müşteri boyutu ile öğrenme ve gelişme boyutu

izlemektedir.

Performans karnesi kullanan işletmeler, bu yöntemden çok memnundurlar.

Performans karnesi kullananlar, bu yöntemi diğer işletmelere de önermektedirler.

Ayrıca bu işletmeler, performans karnesinden beklediklerinden çok daha fazla fayda

sağladıklarını belirtmektedirler. Performans karnesi, bu işletmelerin yönetim

anlayışında önemli bir yere sahiptir. Performans karnesi sonuçları, şirket stratejileri

oluşturulurken dikkate alınmaktadır. Büyük sanayi işletmelerinde çok önem verilen

kalite uygulamaları da, performans karnesi ile uyumlu olarak uygulanmaktadır.

Ayrıca, bu işletmelerde çalışanlar için hedefler belirlenirken, performans karnesi ile

uyumlu olmasına dikkat edilmektedir. Sadece bazı birimlerinde performans karnesi

kullanan işletmelerin bu birimleri, performans karnesi kullanılmayan birimlerinden

daha etkin çalışmaktadır.

Performans karnesi kullanan işletmelerin yöneticileri, “gerekli bilgilerin elde

edilmesinin zorluğundan dolayı, performans karnesinin sağlıklı olarak

uygulanamayacağı” ve “performans karnesinin uygulanmasının çok zor olmasına

rağmen faydasının çok az olduğu” görüşlerine katılmamaktadırlar. Bununla birlikte,

performans karnesi kullanan büyük sanayi işletmelerinde, performans sonuçları ile

ödüllendirme sisteminin doğrudan birbirine bağlanması henüz tam olarak

sağlanamamıştır.

Performans karnesi kullanan büyük sanayi işletmelerinin yöneticileri,

performans karnesi kullanımı sayesinde, stratejik önceliklerin belirlenmesini,

stratejik hedeflerin konulması ve çalışanların stratejilerle aynı yöne yönlendirmesi ve

stratejilerin planlama ve bütçeleme ile bağının kurulması amaçlarına önemli ölçüde

ulaşmışlardır. Ayrıca, organizasyonel sinerji oluşturulması, stratejik bir yönetim

314

sisteminin kurulması ve organizasyonun stratejilerle aynı yöne yönlendirilmesi

amaçlarına da kısmen de olsa ulaşılmıştır.

Performans karnesi kullanan işletmelerle performans karnesi kullanmayan

işletmeler, performans ölçüm ve yönetim sistemleri açısından karşılaştırıldığında,

performans karnesi kullanan işletmelerin performans ölçüm ve yönetim sistemlerinin

daha iyi durumda olduğu görülmektedir. Performans karnesi kullanan işletmelerin

yönetim kontrol ve bilgi sistemleri, diğerlerine göre, daha kapsamlıdır. Performans

karnesi kullanan işletmelerin hem kurumsal, hem de bireysel performans ölçüm

sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak daha yaygın şekilde

kullanılmaktadır. Bu işletmelerde, bireylerin ve birimlerin performansları kurum içi

bilgisayar ağı üzerinden daha düzenli izlenmektedir. Bu işletmelerde bireylerin,

birimlerin ve kurumun performans ölçütleri arasındaki bağlantılar daha iyi

kurulmuştur. Ayrıca, performans karnesi kullanan işletmelerin tepe yönetimleri,

performans ölçüm sonuçlarını kullanarak, performansı iyileştirici çalışmaların

yapılmasına, performans karnesi kullanmayanlara göre, daha fazla önem

vermektedir. Performans karnesi kullanan işletmelerin yöneticileri, mevcut

performans yönetim sistemlerinden, diğer yöneticilere göre daha fazla memnun

durumdadır. Çalışanların performans ölçüm sistemi hakkında bilgilendirilmeleri ve

katılımlarının sağlanması açısından performans karnesi kullanan ve kullanmayan

işletmeler arasında anlamlı bir fark olmadığı görülmüştür.

Performans karnesi kullanan işletmelerde, yönetim muhasebesi ve kalite

yönetimi teknikleri, performans karnesi kullanmayan işletmelere göre daha yaygın

olarak kullanılmaktadır.

Performans karnesi kullanan işletmelerde, üretim, pazarlama ve çalışanların

performansları, finansal performans ve kurumsal performans, performans karnesi

kullanmayan işletmelere göre, daha düzenli olarak ölçülmektedir.

Performans karnesi kullanan işletmelerde, dört performans boyutunun

tamamına, performans karnesi kullanmayan işletmelere göre daha fazla önem

verilmektedir. Aynı zamanda bu işletmelerde, bütün boyutlardaki ölçütler,

performans karnesi kullanmayan işletmelere oranla daha sık ölçülmektedir.

315

Performans karnesi kullanan işletmelerde kullanılan performans ölçütleri

karşılaştırıldığında, dört boyuta da aynı önemin verildiği görülmüştür. Ancak,

performans karnesi kullanan işletmelerde, finansal boyut, süreçler boyutu ve

müşteriler boyutundaki ölçütler sık ölçülürken; gelişme ve öğrenme boyutundaki

ölçütler diğer boyutlara göre daha az sıklıkta ölçülmektedir. Aynı şekilde,

performans karnesi kullanmayan işletmelerde de, dört performans boyuttaki ölçütlere

de aynı önem verilmekte; fakat gelişme ve öğrenme boyutundaki ölçütler, diğer üç

boyuttan daha az sıklıkta ölçülmektedir.

Performans karnesi kullanan işletmelerin yöneticileri, performans karnesi

kullanmayan işletmelerin yöneticilerine göre, genel olarak işletmelerinin

performansından daha fazla memnundurlar. Ancak performans karnesi kullanan ve

kullanmayan işletmelerin yöneticileri arasında, rakiplerine göre performanslarından

memnun olmaları açısından, istatistiksel olarak anlamlı sayılabilecek bir fark yoktur.

Performans karnesi kullanan işletmelerin yöneticileri, işletmelerinin karlılık,

piyasa değeri, pazar payı, kapasite kullanımı, sosyal sorumlulukları yerine getirme,

çalışanların memnuniyeti, çalışanların yeteneklerinin geliştirilmesi ve borçlanma

alanlarındaki performansından, performans karnesi kullanmayan işletmelerin

yöneticilerine göre, daha fazla memnundurlar.


yöneticileri arasında, işletmelerinin müşteri memnuniyeti, bilgi ve teknolojik

yenilikleri alma, maliyetleri düşürme ve borçlanma alanlarındaki performansından

memnuniyetlerini değerlendirmeleri açısından istatistiksel açıdan anlamlı

sayılabilecek bir fark yoktur.

Sonuç olarak, Türkiye’deki büyük sanayi işletmelerinin performans ölçüm ve

yönetim sistemleri uygulamalarının bazı yönleri itibari ile güçlü olmakla birlikte,

genel olarak olması gereken düzeyde olmadığı belirlenmiştir. Türkiye’deki

performans karnesi yöntemini kullanan işletmelerin uygulamalarına bakıldığında;

performans yönetiminde performans karnesi yaklaşımına yer verilmesinin, büyük

sanayi işletmelerinin performans ölçüm ve yönetim sistemlerinde iyileşmeler

sağlayacağı anlaşılmaktadır.

316

KAYNAKÇA

Abran, Alain, Luigi Buglione:

“A multidimensional performance model for consolidating Balanced Scorecards”, Advances in Engineering Software, C: 34, No: 6, 2003, s.339-349.

Admiraal, Remco J., G. Jan van Helden:

“Benchmarking in the Dutch Waste-Water Treatment Sector”, Public Money & Management, C: XXIII, No: 2, 2003, s.113-118.

Ahn, Heinz: “Applying the Balanced Scorecard Concept: An Experience Report”, Long Range Planning, C: XXXIV, No: 4, 2001, s.441-461.

Akal, Zühal: İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi: Çok Yönlü Performans Göstergeleri, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, Ankara, 2002.

Akdeniz, H. Ahmet, Faruk Durmaz:

“Verimliliğin Genel Performans Üzerindeki Yansımalarının Uygulaması”, Dokuz Eylül Üniversitesi İİBF Dergisi, C: XIII, No: 2, 1998, s.85-99.

Akdoğan, Nalan, Nejat Tenker:

Finansal Tablolar ve Mali Analiz Teknikleri, Gazi Kitabevi, Ankara, 2001.

Akgül, Başak Ataman: “İşletmelerde Yeni Performans Ölçümleme Sistemleri”, Muhasebe ve Finansman Dergisi, No:24, 2004, s.73-82.

Akgün, Murat: “Şirket Stratejisinde İnsan Kaynaklarının Rolüne Bir Örnek: Katma Değer Yönetimi”, 2. İnsan Kaynakları Yönetimi Kongresi, (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr, İstanbul, 2004.

Akşam Gazetesi: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.aksam.com.tr/arsiv/aksam/ 2005/04/05/ egeb/egeb2.html, 5 Nisan 2004.

Albright, Tom, Stan Davis, Aleecia Hibbets:

“Tri-cities community bank: A balanced scorecard case”, Strategic Finance, C: LXXXIII, No: 4, 2001, s.54-59.

317

Altan, Mikail: “Ticari Bankalarda Katma Değer Metodu ile Performans Ölçümü: Türk Kamu ve Özel Sermayeli Bankalarda Karşılaştırmalı bir Uygulama”, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, C: XV, No: 3-4, 2001, s.117-130.

Altuğ, Osman: Maliyet Muhasebesi, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2001.

Anand, Manoj, B.S. Sahay, Subhashish Saha:

“Balanced Scorecard in Indian Companies”, Vikalpa: The Journal for Decision Makers, C: XXX, No: 2, 2005, s.11-25.

Anderson, Henrik V., Gavin Lawrie, Michael Shulver:

“Balanced Scorecard ve EFQM İş Mükemmellik Modeli- Stratejik Yönetim Aracı Olarak Hangisi Daha İyi?”, 9. Ulusal Kalite Kongresi, İstanbul, 21-22 Kasım 2000.

Argüden, Yılmaz, Engin Sağdıç:

“Mükemmellik Modeli ve Balanced Scorecard”, Balanced Scorecard, Arge Danışmanlık Yayınları, İstanbul, 2000, s.9-16.

Argüden, Yılmaz: “The Balanced Scorecard”, Active, Nisan Mayıs 1999.

Arpaç, Erhan: “Eczacıbaşı Vitra Performans Yönetim Sistemi”, 9. Ulusal Kalite Kongresi, İstanbul, 21-22 Kasım 2000.

Arpaç, Erhan: “Eczacıbaşı Vitra Süreç Yönetim Sistemi” (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr, Süreç Yönetimi Paneli, Ankara, 18 Aralık 2002.

Arzova, Burak S.: Faaliyet Tabanlı Maliyet Yönetimi, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2002.

Askim, Jostein: “Performance Management and Organizational Intelligence: Adapting The Balanced Scorecard in Larvik Municipality”, International Public Management Journal, C: VII, No: 3, 2004, s.415-438.

Association for the Study of Higher Education (ASHE):

“Appendix D: Balanced Scorecard”, ASHE-ERIC Higher Education Report, C: XXIX, No: 1, 2002, s.137-145.

Aydın, İpek: “Bankacılık ve Finans Sektöründe Kalite”, 9. Ulusal Kalite Kongresi, İstanbul, 21-22 Kasım 2000.

318

Banker, Rajiv D., Hsihui Chang, Surya N. Janakiraman, Constantine Konstans:

“A balanced scorecard analysis of performance metrics”, European Journal of Operational Research, C: CLIV, No: 2, 2004, s.423-436.

Barsky, Noah P., Wayne G. Bremser:

“Performance measurement, budgeting and strategic implementation in the multinational enterprise”, Managerial Finance, C: XXV, No: 2; 1999, s.3-15.

Barutçugil, İsmet: Performans Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul, 2002.

Baş, Melih, Ayhan Artar: İşletmelerde Verimlilik Denetimi: Ölçme ve Değerlendirme Modelleri, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, Ankara, 1990.

Bayraktar, Berat Bir: "Bilgi Sistemleri ve Yönetim Bilgi Sistemi Olarak Yüksek Performans Yönetim Modeli", İş, Güç: Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, C: IV, No: 2, 2002.

Bayyurt, Nizamettin, Mustafa Dilber, Mehveş Tarım, Selim Zaim:

“Critical Factors of Total Quality Management and Its Effect on Performance in Health Care Industry: A Turkish Experience” Thirteenth Annual World Business Congress, Maastricht, Hollanda, 2004.

Berger, Steven H.: “10 ways to improve healthcare cost management”, Healthcare Financial Management, C: LVIII, No: 8, 2004, s.76-80.

Berkowitz, Eric N., Roger A. Kerin, Steven W. Hartley, William Rudelius:

Marketing, Irwin McGraw-Hill, Boston, 2000.

Bilginoğlu, Fahir: İşletmelerde Maliyet – Kârın Planlanması ve Kontrolü, İ.Ü. İşletme Fakültesi İşletme İktisadı Enstitüsü Yayınları, İstanbul, 1996.

Blundell, Benjamin, Hannah Sayers, Yvonne Shanahan:

“The adoption and use of the balanced scorecard in New Zealand: A survey of the top 40 companies”, Pacific Accounting Review, C: XV, No: 1, 2003, s.49-74.

Brackertz, Nicola, Russell Kenley:

“A service delivery approach to measuring facility performance in local government”, Facilities, C: XX, No:3, 2002, s.127-135.

319

Brealey, Richard A., Stewart C. Myers, Alan J. Marcus:

İşletme Finansının Temelleri, Çev. Ünal Bozkurt, Türkan Arıkan, Hatice Doğukanlı, Literatür, İstanbul, 1997.

Brewer, Peter C., Stan Davis, Tom Albright:

“Building A Successful Balanced Scorecard Program”, Cost Management, C: XIX, No: 1, 2005, s.28- 37.

Brewer, Peter C.: “An approach to organizing a management accounting cirriculum”, Issues in Accounting Education, C: XV, No: 2, 2000, s.211-236

Brewer, Peter: “Putting strategy into the balanced scorecard”, Strategic Finance, C: LXXXIII, No: 7, 2002, s.44-52.

Broady-Preston, Judith, Hugh Preston:

“Demonstrating quality in academic libraries”, New Library World, C: C, No: 1148, 1999, s.124–129.

Brown, Jackie Brander, Brenda McDonnell:

“The balanced score-card: short-term guest or long-term resident?”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, C: VII, No:2/3, 1995, s.7-11.

Brown, Mark Graham: Winning Score: How to Design and Implement Organizational Scorecards, Productivity Press, Portland, Oregon, 2000.

Brownlie, Douglas: “Benchmarking Your Marketing Process”, Long Range Planning, C: XXXII, No: 1, 1999, s. 88-95

Burns, John, Juhani Vaivio:

“Management accounting change”, Management Accounting Research, C: XII, No: 4, 2001, s.389-402

Bursal, Nasuhi, Yücel Ercan:

Maliyet Muhasebesi: İlkeler ve Uygulama, 8 bs., Der Yayınları, İstanbul, 2000.

Butler, Alan, Steve R. Letza, Bill Neale:

“Linking the balanced scorecard to strategy”, Long Range Planning, C: XXX, No: 2, 1997, s.242-253.

Cagwin, Douglass, Marinus J. Bouwman:

“The association between activity-based costing and improvement in financial performance”, Management Accounting Research, C: XIII, No: 1, 2002, s.1-39.

Carmona, Salvador, Anders Gronlund:

“Measures vs actions: the balanced scorecard in Swedish Law Enforcement”, International Journal of Operations & Production Management, C: XXIII, No: 11/12, 2003, s.1475-1496.

320

Carney, Karen: “Successful Performance Measurement: A Checklist”, Harvard Management Update, Kasım 1999, s.4-5.

Carter, William K.: “Instructional case: WorkSource Enterprises: How the board of directors monitors performance”, Issues in Accounting Education, C: XIV, No: 3, 1999, s.423-449.

Chan, Y.K., P. Gaffney, K. Neailey, W.H. Ip:

“Achieving breakthrough performance improvement: results of implementing a fit-for-purpose total management system”, The TQM Magazine, C: XIV, No: 5, 2002, s.293-296.

Chang, Anthony C.: “Starting a pediatric cardiac intensive care program: essential elements for sustained success”, Progress in Pediatric Cardiology, C:XVIII, No:2, 2003, s.123-130.

Chesley, Julie A., Mike S. Wenger:

“Transforming an organization: Using models to foster a strategic conversation”; California Management Review, C: XLI, No: 3, 1999, s.54-73.

Chia, Adrien, Hum Sin Hoon:

“Adapting and creating balanced scorecards in Singapore-based companies”, Singapore Management Review, C: XXII, No: 2, 2000, s.1-15.

Chow, Chee W, Denise Ganulin, Kamal Haddad, James Williamson:

“The balanced scorecard: a potent tool for energizing and focusing healthcare organization management”, Journal of Healthcare Management / American College of Healthcare Executives, C: XLIII, No: 3, 1998, s.263-280.

Cingi, Selçuk, Armağan Tarım:

“Türk Banka Sisteminde Performans Ölçümü, DEA-Malmquist TFP Endeksi Uygulaması”, Araştırma Tebliğleri Serisi, Sayı: 2000-01, Türkiye Bankalar Birliği, İstanbul, Mayıs 2000.

Cullen, John, John Joyce, Trevor Hassall, Mick Broadbent:

“Quality in higher education: from monitoring to management”, Quality Assurance in Education, C: XI, No: 1, 2003, s.5-14.

Curtright, Jonathan W, Steven C. Stolp-Smith, Eric S. Edell:

“Strategic performance management: development of a performance measurement system at the Mayo Clinic”, Journal of Healthcare Management / American College of Healthcare Executives, C: XLV, No: 1, 2000, s.58-68.

321

Çelik, Orhan: “İşletmelerde Performans Ölçütü Olarak Ekonomik Katma Değer (EKD) ve Türk Telekom A.Ş. de Uygulanması”, MÖDAV Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi, C: 4, No: 1, 2002, s.21-55

Çukurçayır, M. Akif, H. Tuğba Eroğlu:

“Yerel Yönetimlerde Yeniden Yapılanmaya Farklı bir Yaklaşım: Verimlilik ve Başarı Karnesi (Balanced Scorecard), Sayıştay Dergisi, 2004, No: 53, s.4.

Davis, Tim R.V.: “Developing and employee Balanced Scorecard: Linking Frontline Performance to Corporate Objectives”, Management Decision, C: XXXIV, No: 4, 1996, s.14-18.

Denton, Gregory A., Bruce White:

“Implementing a Balanced Scorecard Approach to Managing Hotel Operations: The Case of White Lodging Services”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, C: XLI, No: 1, 2000, s.94-107.

Dickinson, Teresa, Siu-Ming Tam:

“Measuring client servicing in the Australian Bureau of Statistics (ABS) – a balanced scorecard approach”, Statistical Journal of the UN Economic Commission for Europe, C: XXI, No: 1, 2004, s.7-16.

Dinesh, David, Elaine Palmer:

“Management by Objectives and the Balanced Scorecard: Will Rome Fall Again”, Management Decision, C: XXXVI, No: 6, 1998.

Donaldson, Gordon: “A New Look for Boards: The Strategic Audit”, Harvard Business Review, Temmuz-Ağustos 1995, s. 99-107.

Downing, Laura: “Progress Report on the Balanced Scorecard: Aglobal Users’ Survey”, Balanced Scorecard Report, C: II, No: 6, Kasım-Aralık 2000, s.7-9.

Dubosson-Torbay, Magali, Alexander Osterwalder, Yves Pigneur:

“E-business model design, classification, and measurements”, Thunderbird International Business Review, C: XLIV, No: 1, 2002, s.5-23.

Eccles, Robert G.: “The Performance Measurement Manifesto”, Harvard Business Review, C: LXIX, No: 1, 1991, s.131-137.

Elefalk, Kjell: “The balanced scorecard of the Swedish Police Service: 7000 officers in total quality management project”, Total Quality Management, C: XII, No: 7-8, 2001, s.958-966.

322

Epstein, M. J., J. Manzoni: “The Balanced Scorecard and Tableau de Bord: Translating strategy into action”, Management Accounting, 1997, s.28-36.

Epstein, Marc, Jean-François Manzoni:

“Implementing Corporate Strategy: From Tableaux de Bord to Balanced Scorecards”, European Management Journal, C: XVI, No: 2, 1998, s.190-203.

Erdamar, Cengiz, Feryal Orhon Basık:

Finansal Muhasebe ve Tekdüzen Muhasebe Sistemi, Dönence, İstanbul, 2003.

Erden, Selman Aziz: “Yatırım Merkezi Başarı Değerlemesinde Kullanılan Ekonomik Katma Değer Ölçüsü ile Dengeli Değerleme Kartı (Balanced Scorecard) Uygulaması”, Muhasebe ve Finansman Dergisi, No: 20, Ekim 2003, s.87-94.

Erden, Selman Aziz: Üretim Ortamları, Maliyet Yönetimi Sistemleri İlişkisi ve Stratejik Maliyet Yönetimi, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2004.

Erensal, Yasemin: “Eğitim Yatırımlarının Performansı: Eğitim Yatırımlarının Geri Dönüş Oranının Hesaplanmasında Yöntemsel bir Yaklaşım”, Yöneylem Araştırması/Endüstri Mühendisliği - XXIV.Ulusal Kongresi, Gaziantep – Adana, 15-18 Haziran 2004.

Ererdi, H. Cemal. "Türk sigorta sektörü serbest rekabete pek yatkın değil", ARME Soruyor Dergisi, No:5, (Çevrimiçi) http://www.makalem.com, 2004.

Ergin, Hüseyin, Orhan Elmacı:

“Stratejik Yönetim Muhasebesinin bir İşlevi Olarak Seçilen Stratejinin Değerlendirilmesi ve Kontrolüne Yönelik Yeni Açılımlar”, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, C: I, No: 2, 1999, s.1-20.

Ergun, Ülkü: “Yönetsel Performansın Geliştirilmesinde Yeni Yaklaşımlar: Mükemmellik Modeli ve Balanced Scorecard”, MÖDAV Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi, C: IV, No: 1, 2002, s.1-19.

Ernst & Young LLP: The State of Management Accounting: The Ernst & Young and IMA Survey (2003), (çevrimiçi) www.ey.com, 2003.

Ertuğrul, Murat: “Entellektüel Sermayenin Ölçülmesi ve Raporlanması”, Bilgi Yönetimi Web Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.bilgiyonetimi.org, 05/07/2004.

323

Ford, John R.: “Recasting objectives: Stimulating progress at DuPont Canada”, CMA Management, C: LXXIV, No: 7, 2000, s.31-33.

Fraser, Lyn M., Aileen Ormiston:

Understanding Financial Statements, Prentice Hall, New Jersey, 2001.

Frigo, Mark L., Kip R. Krumwiede:

“The balanced scorecard: a winning performance measurement system”, Strategic Finance, C: LXXXI, No: 7, 2000, s.50-54.

Frigo, Mark L., Paul G. Pustorino, George W. Krull Jr.:

“Internet Banking: Translating e-Business Strategy into Action”, Bank Accounting & Finance, C: XIV, No: 4, 2001, s.29-35.

Frigo, Mark L., Paul G. Pustorino, George W. Krull Jr.:

“The balanced scorecard for community banks: Translating strategy into action” Bank Accounting & Finance, C: XIII, No: 3, 2000, s.17-23.

Frigo, Mark L.: “2001 CMG survey on performance measurement: Trends and challenges in performance measurement”, Cost Management Update, No: 115, 2001, s.1-3.

Frigo, Mark L.: A Balanced Scorecard Framework for Internal Auditing Departments, The Institute of Internal Auditors Research Foundation, Florida, A.B.D., 2002.

Gautreau, Andrew, Brian H. Kleiner:

“Recent trends in performance measurement systems - the balanced scorecard approach” Management Research News, C: XXIV, No: 3, 2001, s.153-156.

Genç, Özlen: “Performans Yönetiminde Balanced Scorecard Uygulaması”, (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr, Performans Yönetimi Deneyim Paylaşım Sempozyumu, İzmir, 17 Haziran 2004.

Goulian, Caroline, Alexander Mersereau:

“Performance Measurement: Implementing a Corporate Scorecard”, Ivey Business Journal, C: LXV, No: 1, 2000, s.48-53.

Gumbus, Andra, Bridget Lyons, Dorothy E. Bellhouse:

“Journey To Destination 2005”, Strategic Finance, C: LXXXIV, No: 2, 2002, s.46-51.

Gumbus, Andra, Bridget Lyons:

“The Balanced Scorecard at Philips Electronics”, Strategic Finance, C: LXXXIV, No: 5, 2002, s.45-49.

324

Gumbus, Andra, Dorothy E. Bellhouse, Bridget Lyons:

“A three year journey to organizational and financial health using the Balanced Scorecard: A case study at a Yale New Haven Health System Hospital”, The Journal of Business and Economic Studies, C: IX, No: 2, 2003, s.54-64.

Gumbus, Andra, Susan D. Johnson:

“The balanced scorecard at futura industries”, Strategic Finance, C: LXXXV, No: 1; 2003, s.36-41.

Günther, Thomas, Michael Grüning:

Performance System in Germany: A Descriptive Evaluation Report, Dresden Papers of Business Administration, No: 44/00, Dresden University of Technology Department of Economics, Almanya, 2000.

Gürbüz, A. Osman, Yakup Ergincan:

“Ekonomik Katma Değer (Economic Value Added) (EVA) ve Net Kar: İMKB’deki Hisse Senedi Fiyatlarının Analizi (1995-2000)”, Öneri, C: VI, No:21, 2004, s.33-42.

Gürol, Yonca Deniz: “Toplam (Dengeli) Başarı Göstergesi (Balanced Scorecard) Yönteminin Stratejik Bilginin Sağlanması Sürecindeki Yeri”, 3. Ulusal Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Kongresi, Eskişehir, 25-26 Kasım 2004.

Gürsoy, Cudi Tuncer: Yönetim ve Maliyet Muhasebesi, Beta Yayınları, İstanbul, 1999.

Hacırüstemoğlu, Rüstem, Münir Şakrak, Volkan Demir:

“Etkin Performans Ölçüm Aracı (EVA) (Ekonomik Katma Değer- Ekonomik Kar Yaklaşımı)”, Mali Çözüm Dergisi, Sayı: 59, 2002.

Hasan, Helen, Hendrika Tibbits:

“Strategic Management of Electronic Commerce: An Adaptation of the Balanced Scorecard”, Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, C: X, No: 5, 2000, s.439-450.

Ho, Shih-Jen Kathy, Ruth B. Mckay:

“Balanced scorecard: Two perspectives”, The CPA Journal, C: LXXII, No: 3, 2002, s.20-25.

Ho, Shih-Jen Kathy, Yee-Ching Lilian Chan:

“Performance measurement and the implementation of balanced scorecards in municipal governments”, The Journal of Government Financial Management, C: LI, No: 4, 2002, s.8-19.

Horngren, Charles T., Srikant M. Datar, George Foster:

Cost Accounting: A Managerial Emphasis, 11 bs., Prentice Hall International, New Jersey, 2003.

325

Huang, Shu-Hsin, Wen-Yin Chang, Ping-Ling Chen, Haw-Jenn Lee, Ming-Chin Yang:

“Using a Balanced Scorecard to Improve the Performance of an Emergency Department”, Nursing Economics, C: XXII, No: 3, 2004, s.140-146.

Huckestein, Dieter, Robert Duboff:

“Hilton Hotels: A Comprehensive Approach to Delivering Value for All Stakeholders”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, C: XL, No: 4, 1999, s.28-38.

Inamdar, S. Noorein, Robert S. Kaplan, Mary Lou Jones, Rita Menitoff:

“The Balanced Scorecard: a strategic management system for multi-sector collaboration and strategy implementation”, Quality Management in Health Care, C: VIII, No: 4, 2000, s.21-39.

Irwin, D.: “Strategy mapping in the public sector”, Long Range Planning, C: XXXV, No: 6, 2002, s.637-647.

Ittner, Christopher D., David F. Larcker, Taylor Randall:

“Performance implications of strategic performance measurement in financial services firms”, Accounting, Organizations and Society, C: XXVIII, No: 7-8, 2003, s.715-741.

Ittner, Christopher D., David F. Larcker:

“Innovations in performance measurement: Trends and Research Implications”, Journal of Management Accounting Research, No: 10, 1998, s.205-238.

Ittner, Christopher D., David F. Larcker:

“Coming up short on nonfinancial performance measurement”, Harvard Business Review, C: LXXXI, No: 6, 2003.

Ittner, Christopher, William N. Lanen, David F. Larcker:

“The Association Between Activity-Based Costing and Manufacturing Performance”, Journal of Accounting Research, C: XL, No: 3, 2002, s.711-726.

İnan, E. Alphan: “Banka Etkinliğinin Ölçülmesi ve Düşük Enflasyon Sürecinde Banka Etkinliği”, Bankacılar Dergisi, Sayı: 34, 2000, s. 84-85.

Johnson, H. Tomas, Robert S. Kaplan:

Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting, 2.bs., Harvard Business School Press, Boston, A.B.D., 1991.

Jones, Mary Lou Helfrich, Stanley J. Filip:

“Implementation and Outcomes of a Balanced Scorecard Model in Women's Services in an Academic Health Care Institution”, Quality Management in Health Care, C: VIII, No: 4, 2000, s.40-51.

326

Kald, Magnus, Fredrik Nilsson:

“Performance measurement at Nordic companies”, European Management Journal, C: XVIII, No: 1, 2000, s.113-127.

Kalite Derneği (Kalder): “Ulusal Kalite Ödülü”, (Çevrimiçi) http://www.kalder.org.tr/page.asp?PageID=154, Kasım, 2004.

Kalite Derneği (Kalder): “EFQM Mükemmellik Modeli”, (Çevrimiçi) http://www.kalder.org.tr/page.asp?PageID=696, Kasım, 2004.

Kaplan, Robert S.: “One Cost System isn’t Enough”, Harvard Business Review, C: LXVI, No: 1, 1988, s.61-66.

Kaplan, Robert S.: “Management Accounting for Advanced Manufacturing Environments”, Science, C: CCXLV, No: 4920, 1989, s.819-823.

Kaplan, Robert S.: “Management accounting (1984-1994): development of new practice and theory”, Management Accounting Research, C: V, No: 3/4, 1994, s.247-260.

Kaplan, Robert S.: “Strategic performance measurement and management in nonprofit organizations”, Nonprofit Management and Leadership, C: XI, No: 3, 2001, s.353-370.

Kaplan, Robert S., Anthony A. Atkinson:

Advanced Management Accounting, Prentice Hall, New Jersey, 1998.

Kaplan, Robert S., David P. Norton:

“The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, C: LXX No:1, 1992, s.71-79.


“Putting the Balanced Scorecard to Work”, Harvard Business Review, C: LXXI, No: 5, 1993, s.134-142.


Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, A.B.D., 1996 (a).


“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, Harvard Business Review, C: LXXIV, No: 1, 1996 (b), s.75-85.


“Strategic Learning & the Balanced Scorecard”, Strategy and Leadership, 1996 (c), C: XXIV, No:5, s.18,-24.

327


“Linking the Balanced Scorecard to Strategy”, California Management Review, C: XXXIX, No: 1, 1996 (d), s.53-79.


Balanced Scorecard: Şirket Stratejisini Eyleme Dönüştürmek, (Çev: Serra Egeli), Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1999.


“Having trouble with your strategy? Then map it”, Harvard Business Review, C: LXXVIII, No: 5, 2000, s.167-176.


The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, A.B.D., 2001 (a).


“Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: Part I”, Accounting Horizons, C: XV, No: 1, 2001 (b), s.87-104.


“Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: Part II", Accounting Horizons, C: XV, No: 2, 2001 (c), s.147-160.


Strategy maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, A.B.D., 2004 (a).


“Plotting Success With 'Strategy Maps'”, Optimize, Şubat 2004 (b), s.61-64.


“Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets”, Harvard Business Review, C: LXXXII, No: 2, 2004 (c), s.52-63.


“How Strategy Maps Frame an Organization's Objectives”, Financial Executive, C: XX, No: 2, 2004 (d), s.40-45.

Kaplan, Robert S., Robin Cooper:

Cost & Effect, Harvard Business School Press, Boston, A.B.D., 1998.

328

Kasnaklı, Burcu: “Stratejiler ile Performans Göstergelerinin Bütünlüğünü Sağlayan Bir Model: Dengeli Puan Kartı (Balanced Scorecard)”, Verimlilik Dergisi, No:2, 2002, s.131-152.

Kaygusuz, Sait Yüksel: “Yönetim Muhasebesinin Performans Yönetimi Fonksiyonunda Geldiği Son Nokta: Balanced Scorecard”, İş, Güç: Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, C: VII, No:1, 2005, s.81-103.

Kerr, Deborah L.: “Accountability by numbers”, Journal of Accountancy, C: CXCV, No: 6, 2003, s.61-71.

Kırım, Armağan: Farklılığınızı Ölçebildiğiniz An …: Kurumsal Başarının Yol Haritası, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2002.

Kidwell, Linda A., Shish-Jen Kathy Ho, John Blake, Philip Wraith, Raafat Roubi, A. William Richardson:

“New management techniques: An international comparison”, The CPA Journal, C: LXXII, No: 2, 2002, s.63-66.

Klein, Andrew L., James G. Delaney, Jeffrey J. Fuller:

“Driving performance through pay: A roadmap for selecting the right reward program”, ACA Journal, C: VIII, No: 2, 1999, s.22-33.

Kloot, Louise, John Martin:

“Strategic performance management: A balanced approach to performance management issues in local government”, Management Accounting Research, C: XI, No: 2, 2000, s.231-251.

Ko, Andrew Sai On, S.F. Lee:

“Implementing the strategic formulation framework for the banking industry of Hong Kong”, Managerial Auditing Journal, C: XV, No: 9, 2000, s.469-477.

Laitinen, Erkki K.: “Future-based management accounting: a new approach with survey evidence”, Critical Perspectives on Accounting, C: XIV, No:3, 2003, s.293-323.

Landry, Steven P., Wai Yee Canri Chan, Terrance Jalbert:

“Balanced scorecard for multinationals”, Journal of Corporate Accounting & Finance, C: XIII, No: 6, 2002, s.37-39.

Lang, Sandra S.: “Balanced Scorecard and Government Entities”, The CPA Journal, C: 74, No: 6, 2004, s.48-52.

329

Latshaw, Craig A., Yeong Choi:

“The Balanced Scorecard and the Accountant as a Valued 'Strategic Partner'”, Review of Business, C: XXIII, No: 1, 2002, s.27-30.

Lawrence, Stewart, Umesh Sharma:

“Commodification of Education and Academic Labour - Using the Balanced Scorecard in a University Setting”, Critical Perspectives on Accounting, C: XIII, No: 5-6, 2002, s.661-677.

Lawson, Raef, William Stratton, Toby Hatch:

“Automating the Balanced Scorecard”, CMA Management, C: LXXVII, No: 9, 2004, s.39-43.

Lawton, Robin: “Balance your balanced scorecard”, Quality Progress, C: XXXV, No: 3, 2002, s.66-71.

Letza, Stephen R.: “The Design and Implementation of Balanced Business Scorecard”, Business Process Re-engineering & Management Journal, C: II, No: 3, 1996, s.54-76.

Lohman, Clemens, Leonard Fortuin, Marc Wouters:

“Designing a performance measurement system: A case study”, European Journal of Operational Research, C: CLVI, No: 2, 2004, s.267-286.

Lorenz, Stephen R., James A. Hubert, Keith H. Maxwell:

“Linking Resource Allocation to Performance Management and Strategic Planning”, Aerospace Power Journal, C: XV, No: 4, 2001, s.34-45.

Lönnqvist, Antti: “How Employees Use Performance Measurement”, International Business and Economic Research Conference (IBERC) 2001, 8-12 Ekim 2001, Reno, A.B.D.

Lövingsson, Fredrik, Stefano Dell'Orto, Peter Baladi:

“Navigating with new managerial tools”, Journal of Intellectual Capital, C: I, No: 2, 2000, s.147-154.

MacStravic, Scott: “A really balanced scorecard”, Health Forum Journal, C: XLII, No: 3, 1999, s.64-67.

Malina, Mary A., Frank H. Selto:

“Communicating and Controlling Strategy: An Empirical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard”, Journal of Management Accounting Research, C: XIII, 2001, s.47-91.

330

Malleret, Veronique, Annick Bourguignon, Hanne Norreklit:

Balanced scorecard versus French tableau de bord: beyond dispute, a cultural and ideological perspective, (Çevrimiçi) http://www.hec.fr/hec/fr/ professeur_recherche/cahier/compta/CR724.pdf, Groupe HEC, Fransa, 2001.

Malmi, Teemu: “Balanced scorecards in Finnish companies: A research note”, Management Accounting Research, C: XII, No: 2, 2001, s.207-220.

Manas, Todd: “Making the balanced scorecard approach pay off”, ACA Journal, C: VIII, No: 2, 1999, s.13-20.

Markham, Chris: “Charity's changed environment”, CMA Management, C: LXXVI, No: 9, 2002, s.24-28.

Marr, Bernard, Andy Neely:

“Automating the balanced scorecard - selection criteria to identify appropriate software applications”, Measuring Business Excellence, C: VII, No: 3, 2003, s.29-36.

Marr, Bernard, Giovanni Schiuma, Andy Neely:

“The dynamics of value creation: mapping your intellectual performance drivers”, Journal of Intellectual Capital, C: V, No: 2, 2004, s.312-325.

Martinsons, Maris, Robert Davison, Dennis Tse:

“The balanced scorecard: a foundation for the strategic management of information systems”, Decision Support Systems, C: XXV, No: 1, 1999, s.71-88.

Mcadam, Rodney, Timothy Walker:

“An Inquiry into Balanced Scorecards within Best Value Implementation in UK Local Government”, Public Administration, C: LXXXI, No: 4, 2003, s.873-892.

McWhorter, Laurie Burney:

“Does the Balanced Scorecard Reduce Information Overload?”, Management Accounting Quarterly, C: IV, No: 4, 2003, s.23-27.

Milis, Koen, Roger Mercken:

“The use of the balanced scorecard for the evaluation of Information and Communication Technology projects”, International Journal of Project Management, C: XXII, No: 2, 2004, s.87-97.

Moore, Chris, Beverly J. Rowe, Sally K. Widener:

“HCS: Designing a balanced scorecard in a knowledge-based firm”, Issues in Accounting Education, C: XVI, No: 4, 2001, s.569-601.

331

Morgan, Neil A., Bruce H. Clark, Rich Gooner:

“Marketing productivity, marketing audits, and systems for marketing performance assessment: integrating multiple perspectives”, Journal of Business Research, C: LV, No: 5, 2002, s.363-375.

Mucuk, İsmet: Pazarlama İlkeleri, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2001

Neely, Andy, John Mills, Ken Platts, Mike Gregory, Huw Richards:

“Performance measurement system design: Should process based approaches be adopted?”, International Journal of Production Economics, No: 46-47, 1996, s.423-431.

Niven, Paul R.: Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, Wiley, New York, 2002.

Niven, Paul R.: Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies, Wiley, New York, 2003.

Nørreklit, Hanne: “The balance on the balanced scorecard - A critical analysis of some of its assumptions”, Management Accounting Research, C: XI, No: 1, 2000, s.65-88.

Nørreklit, Hanne: “The Balanced Scorecard: what is the score? A rhetorical analysis of the Balanced Scorecard”, Accounting, Organizations and Society, C: XXVIII, No: 6, 2003, s.591-619.

Norton, David P.: “Beware: The Unbalanced Scorecard”, Balanced Scorecard Report, C: II, No:2, 2000, s.13-14.

Nursoy, Mustafa, Muhittin Şimşek:

“Toplam Kalite Yönetiminde Performans Değerlendirme”, Standard, C: XL, No: 473, 2001, s.16-21.

Oliveira, Jason: “The balanced scorecard: An integrative approach to performance evaluation”, Healthcare Financial Management, C: LV, No: 5, 2001, s.42-46.

Olve, Nils-Goran, Jan Roy, Magnus Wetter:

Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard, Wiley, New York, 1999.

Olve, Nils-Göran, Carol-Johan Petri, Jan Roy, Sofie Roy:

“Twelve years later: Understanding and realizing the value of balanced scorecards”, Ivey Business Journal, C: LXVIII, No: 5, 2004, s.1-7.

O'neil JR., Harold F., Estela Mara Bensimon:

“Designing and Implementing an Academic Scorecard”, Change, C: XXXI, No: 6, 1999, s.32-40.

332

Otley, David: “Performance management a framework for management control systems research”, Management Accounting Research, C: X, No: 4, 1999, s.363-382.

Otley, David: “Extending the Boundaries of Management Accounting Research: Developing Systems for Performance Management”, The British Accounting Review, C: XXXIII, No: 3, 2001, s.243-261.

Örnek, Ali Şahin: “Balanced Scorecard: Bilgiden Stratejiye Ulaşmada Kullanılabilecek Yeni Bir Araç”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, C: II, No: 3, 2000.

Özbirecikli, Mehmet, Ferit Ölçer:

“Strateji Odaklı Performans Ölçüm Sistemi: Balanced Scorecard-BSC”, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, C: XXXI, No: 2, Kasım 2002, s.31-48.

Özer, Mehmet Y., “BT Projeleri ve Organizasyonlar”, Bilişimde Proje Yonetimi Paneli, İstanbul, 31 Mart 2004, (Çevrimiçi), www.ce.yildiz.edu.tr/getfile.php?id=33.

Özgülbaş, Nermin: “Sağlık Bakanlığı’na Bağlı Hastanelerde Veri Zarflama Analizi ile Teknik Performansın Ölçümü”, Verimlilik Dergisi, Sayı: 1, 2003, s.69-90.

Pakdoğan, Hüseyin: “Er-Bakır: Elektrolitik Bakır Mamulleri”, (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr, Performans Yönetimi Deneyim Paylaşım Sempozyumu, İzmir, 17 Haziran 2004.

Parker, Charles: “Performance Measurement”, Work Study, C: XLIX, No:2, 2000, s.63-66.

Pekdemir, Recep: Faaliyet Tabanlı Maliyetleme ve Genel İmalat Maliyetleri, TÜRMOB Temel Eğitim ve Staj Merkezi Yayınları, İstanbul, 1998.

Perreault, William D., E. Jerome McCarthy:

Basic Marketing: A Global Managerial Approach, Irwin McGraw-Hill, Boston, 1999.

Phillips, Jason Keith: “An Application of the Balanced Scorecard to Public Transit System Performance Assessment”, Transportation Journal, C: XLIII, No: 1, 2004, s.26-55.

333

Phillips, Paul A.: “Performance measurement systems and hotels: a new conceptual framework”, International Journal of Hospitality Management, C: XVIII, No: 2, 1999, s.171-182.

Poll, Roswitha: “Performance, Processes and Costs: Managing Service Quality with the Balanced Scorecard”, Library Trends, C: XLIX, No: 4, 2001, s.709-717.

Praxiom Research Group Limited:

“An Introduction to ISO 9000 2000” (Çevrimiçi), http://www.praxiom.com/iso-intro.htm, 2003.

Rachman, David, Michael H. Mescon, Courtland L. Bovee, John V. Till:

Business Today, McGraw-Hill, New York, 1996.

Radnor, Zoe, Bill Lovell: “Defining, justifying and implementing the Balanced Scorecard in the National Health Service”, International Journal of Medical Marketing, C: 3, No: 3, 2003, s.174-188.

Ratnatunga, Janek: “The Valuation of Capabilities: A New Direction for Management Accounting Research”, The Journal of Applied Management Accounting Research, C: I, No: 1, 2002, s.1-15

Rigby, Darrell: 1999 Management tools and techniques: Annual Survey of Senior Executives, Brain & Company, (çevrimiçi) www.bain.com, 2000.

Rigby, Darrell: “Management tools and techniques: A survey”, California Management Review, C: XLIII, No: 2, 2001, s.139-160.

Rigby, Darrell: Management Tools 2003, Brain & Company, (çevrimiçi) www.bain.com, 2003.

Ritter, Michael: “The use of balanced scorecards in the strategic management of corporate communication”, Corporate Communications: An International Journal, C: VIII No: 1, 2003, s.44-59.

Roest, Pim: “The Golden Rules for Implementing the Balanced Business Scorecard”, Information Management & Computer Security, C: V, No: 5, 1997, s.163-165.

Rousseau, Yvon, Paul Rousseau:

“Turning strategy into action in financial services”; CMA Management, C: LXXIII, No: X, 1999, s.25-29.

334

Sağmanlı, Metin, Çağla Ersen:

“Balanced Scorecard ve Stratejik Odaklı Kurum”, Öneri, C: IV, No: 16, 2001, s.127-132.

Salterio, Steven, Alan Webb:

“The balanced scorecard”, CA Magazine, C: CXXXVI, No: 6, 2003, s.39-41

Sanger, Mark: “Supporting the Balanced Scorecard” Work Study, C: XLVII, No: 6, 1998, s.197-200.

Santiago, José M.: “Use of the Balanced Scorecard to Improve the Quality of Behavioral Health Care”, Psychiatric Services, C: L, No: 12, 1999, s.1571-1576.

Sharif, Amir M.: “Benchmarking performance management systems”, Benchmarking: An International Journal, C: IX, No: 1, 2002, s.62-85.

Sibbet, David: “75 Years of Management Ideas and Practice – 1922-1997: A Supplement to the Harvard Business Review”, Harvard Business Review, C: LXXV, No:5 1997.

Speckbacher, Gerhard, Juergen Bischof, Thomas Pfeiffer:

“A descriptive analysis on the implementation of Balanced Scorecards in German-speaking countries”, Management Accounting Research, C: XIV, No: 4, 2003, s.361-387.

Stewart, Rodney A., Sherif Mohamed:

“Evaluating the value IT adds to the process of project information management in construction”, Automation in Construction, C: XII, No: 4, 2003, s.407-417.

Sveiby, Karl-Erik: “The Balanced Score Card (BSC) and the the Intangible Assets Monitor – a Comparison”, (Çevrimiçi), http://www.sveiby.com, 2001

Sveiby, Karl-Erik: “Creating Value with The Intangible Assets Monitor”, (Çevrimiçi), http://www.sveiby.com, 2003.

Swamy, Ramesh: “Strategic Performance Measurement in New Millenium”, CMA Management, Mayıs 2002, s.44-47.

Şakar, Ünal S.: “The Concept of Economic Value Added (EVA) and Its Application to Arçelik A.Ş.”, Maltepe Üniversitesi İ.İ.B.F. Ekonomik, Toplumsal ve Siyasal Analiz Dergisi, Sayı:1, 2001.

Şimşek, Muhittin, Mustafa Nursoy:

Toplam Kalite Yönetiminde Performans Ölçme, Hayat Yayınları, İstanbul, 2002.

335

Tarım, Mehveş: “Sağlık organizasyonlarında performans ölçme ve dengeli puan cetveli (Balanced scorecard)”, Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, C: VII, No: 2, 2004, s.231-245.

Tate, David: “Issues involved in implementing a balanced business scorecard in an IT services organization”, Total Quality Management, C: XI, No: 4-5, 2000, s.674-679.

Tek, Ömer Baybars: Pazarlama İlkeleri: Global Yönetimsel Yaklaşım Türkiye Uygulamaları, Beta, İstanbul, 1999

The Buttonwood Group: “What Exactly Is a Best Practice?”, Business Credit, C: CVI, No: 1, 2004, s.39-46.

Thomas, Rhonda, Myron Gable, Roger Dickinson:

“An application of the balanced scorecard in retailing”, International Review of Retail, Distribution & Consumer Research, C: IX, No: 1, 1999, s.41-67.

Toker, Ayşegül: “Yönetim Kavram ve Yöntemleri Açıklamaları”, Ayşegül Toker’in Kişisel Web Sayfası, http://www.mgmt.boun.edu.tr/toker/, 2005

Tummala, V.M. Rao, C.L. Tang:

“Strategic Quality Management, Malcolm Baldrige and European Quality Award and ISO 9000 Certification”, International Journal of Quality and Reliability Management, C: XIII, No: 4, 1996, s.8-38.

Ulucan, Aydın: “Şirket Performanslarının Ölçülmesinde Veri Zarflama Analizi Yaklaşımı: Genel ve Sektörel Bazda Değerlendirmeler”, H.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, C: XVIII, No: 1, 2000, s.405-418.

Utunen, Pekka: “Identify, measure, visualize your technology assets”, Research Technology Management, C: XLVI, No: 3, 2003, s.31-39.

Vaivio, Juhani: “Exploring a `non-financial' management accounting change”, Management Accounting Research, C: X, No: 4, 1999, s.409-437.

Van Der Zee, J. T. M., De Jong Berend:

“Alignment is not Enough: Integrating Business and Information Technology Management with the Balanced Business Scorecard”, Journal of Management Information Systems, C: XVI, No: 2, 1999, s.137-156.

336

Van Grembergen, Wim, Ronald Saull, Steven De Haes:

“Linking the IT balanced scorecard to the business objectives at a major Canadian financial group”, Journal of Information Technology Cases and Applications, C: V, No: 1; 2003, s.23-45.

Wachtel, T. L., C. E. Hartford, J. A. Hughes:

“Building a Balanced Scorecard for a burn center”, Burns: Journal of the International Society for Burn Injuries, C: XXV, No: 5, 1999, s.431-437.

Walker, Kenton B.: “Corporate performance reporting revisited – the balanced scorecard and dynamic management reporting”, Industrial Management & Data Systems, C: XCVI, No: 3, 1996, s.24–30.

Walton, Len, Tiyette McDaniel, Schneata Shyne-Turner:

“Air Force Security Assistance Center Foreign Military Sales Center Institutionalizes How It "Develops and Executes International Agreements" by Linking Strategic Initiatives to the Balanced Scorecard Process”, DISAM Journal of International Security Assistance, C: XXVI, No: 3, 2004, s.113-120

Ward, Adrian: “Implementing the Balanced Scorecard at Lloyds TSB”, Strategic HR Review, C: IV, No: 3, 2005, s.16-19.

Wheelen, Thomas L., J. David Hunger:

Strategic Management and Business Policy, Prentice Hall, New Jersey, 2002.

Williams, Jan R., Susan F. Haka, Mark S. Better, Robert F. Meigs:

Financial and Managerial Accounting: The Basis for Business Decisions; McGraw-Hill, New York, 2002.

Williamson, Duncan: Cost & Management Accounting, Prentice Hall, London, 1996.

Willis, Alfred: “Using the Balanced Scorecard at the University of Virginia Library: An Interview with Jim Self and Lynda White”, Library Administration & Management, C: XVIII, No: 2, 2004, s.64-67.

Wilson, Chris, David Hagarty, Julie Gauthier:

“Results using the balanced scorecard in the public sector”, Journal of Corporate Real Estate, C: 6, No: 1, 2003, s.53-63

Wilson, Mike: Pazarlama Yönetimi, Çev. Ayça Haykır, Öteki Yayınevi, Ankara, 1999.

337

Wisniewski, M., A. Dickson:

“Measuring performance in Dumfries and Galloway Constabulary with the balanced scorecard”, The Journal of the Operational Research Society, C: LII, No: 10, 2001, s.1057-1066.

Yau, Foong Soon: “Awareness of the Balanced Scorecard Concept and Corporate Management Reporting Practices: Evidence from Companies in Malaysia”, Paper presented at Seminar FEP, Cherating-Pahang, Malezya, 1-5 Ekim 2001.

Yavuz, Fatih: “Garanti’de Balanced Scorecard Uygulamaları”, 9. Ulusal Kalite Kongresi, İstanbul, 21-22 Kasım 2000.

Yetgin, Feyzullah: “Gayrimenkul yatırım ortaklıklarının performans değerlemesi”, Active, Mart-Nisan 2004.

Yıldırım, M. Cemal, “ISO 9000:2000 Kalite Yönetim Standardına Geçiş”, KalDer Forum Temmuz-Ağustos-Eylül 2001, http://www.kalder.org.tr

Youngblood, Alisha D., Terry R. Collins:

“Addressing balanced scorecard trade-off No:s between performance metrics using multi-attribute utility theory”, Engineering Management Journal, C: XV, No: 1, 2003, s.11-17.

Yörüker, Sacit, Levent Kayaberli, Safiye Kaya, Baran Özeren:

Sayıştayın Performans Ölçümüne İlişkin Ön Araştırma Raporu, (Çevrimiçi) http://www.sayistay.gov.tr, T.C. Sayıştay Başkanlığı, Ankara, Eylül 2003,

Yücel, Göksel: İşletmelerde İç Raporlama Sistemi, İ.Ü. İşletme Fakültesi Muhasebe Enstitüsü Yayınları, İstanbul, 1986.

Yüksel, Hilmi: “Performans Ölçüm Sistemlerinin Tasarımında Dikkate Alınması Gereken Faktörlerin Değerlendirilmesi”, Kara Harp Okulu Bilim Dergisi, C: II, No: 6, 2003, s.85-99.

Zaim, Selim: “Hedeflerle Yönetim, Balanced Scorecard ve Stratejik Kalite Yönetimi”, Akademik Araştırmalar Dergisi, C:III, No:12, 2002, s.189-201.

Zbinden, Alex, M.: “Introducing a Balanced Scorecard Management System in a University Anesthesiology Department”, Anesthesia & Analgesia, C: 95 No: 6, 2002, s.1731-1738.

338

YARARLANILAN KURUMSAL İNTERNET SAYFALARI

ABC Technologies: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.abctech.com/ , 2005

Absolute Eğitim ve Danışmanlık Merkezi:

Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.absolute.gen.tr, 2005;

Active Strategy Enterprise: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.activestrategy.com, 2005

Adisa Danışmanlık: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://adisadanismanlik.com.tr, 2005

Arge Danışmanlık: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.arge.com, 2005

Bitam: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.bitam.com, 2005

Boğaziçi Uluslararası Danışmanlık A.Ş.:

Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.bosphorusconsult.com, 2005

Borusan Lojistik: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.borusanlojistik.com.tr, 2005.

Business Objects: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.businessobjects.com, 2005

Cognos: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.cognos.com

Comshare: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.comshare.com , 2005

CoreTech Bilgi Teknolojisi Hizmetleri:

Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.coretech.com.tr, 2005.

Corporater: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.corporater.com, 2005

CorVu: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.corvu.com, 2005

CRM Consulting: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.crmconsulting.net, 2005.

339

CRM Institute Turkey: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.crminturkey.org, 2005.

Crystal Decision: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.crystaldecision.com , 2005

Dialog Software: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.dialogstrategy.com, 2005

EFM Software BV: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.efmsoftware.com, 2005

Elsys Consulting Services: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.elsys.com.tr, 2005

Eretim Bilgisayar Hizmetleri ve Danışmanlık:

Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.ereteam.com, 2005

Ergometrics: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.ergometrics.com, 2005

Fiber FlexSI: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.fiber.com.br, 2005

Granit Yönetim Danışmanlığı:

Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.granitgroup.com.tr, 2005

Hyperion: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.hyperion.com, 2005

IC Community: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.icvisions.com , 2005

IFS: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.ifsworld.com, 2005

Information Builders: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.informationbuilders.com, 2005

InPhase: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.inphase.com, 2005

Insightformation: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.insightformation.com, 2005

Intellicube: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.Intellicube.com, 2005

340

Ironman Consulting: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.ironmanconsulting.com, 2005

KeySoft Yazılım Hizmetleri:

Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.keysoft.com.tr, 2005

Kobidesk Danşmanlık Eğitim Sistem Koordinasyon:

Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.kobidesk.com.tr, 2005.

LYRA Yönetim Hizmetleri:

Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://kariyerakademi.net, 2005;

MCV Yönetim Danışmanlığı A.Ş.:

Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.mcvnet.com, 2005.

Mekatek Eğitim ve Danışmanlık Merkezi:

Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.mekateked.com, 2005

Meteksan: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.meteksan.com.tr, 2005.

MIS: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.misag.com, 2005

Microsoft Türkiye: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.microsoft.com/turkiye, 2005;

Microsoft: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.microsoft.com, 2005

Nebim Yazılım: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.nebim.com.tr, 2005

Nexance: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.necance.com, 2005

Nexum Boğaziçi (MIS AG):

Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), (http://www.nexum.com.tr, 2005

Open Ratings: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.openratings.com, 2005

Oracle: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://oracle.com, 2005

Otokoç: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.otokoc.com.tr, 2005.

341

PCIS Danışmanlık: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.pcis.com.tr, 2005

Peoplesoft: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.peoplesoft.com, 2005

Performancesoft: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.performancesoft.com, 2005

Pilot Software: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.pilotsoftware.com, 2005

Plato Danışmanlık: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.platodanismanlik.com, 2005

Procos: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.procos.com, 2005

Prodacapo: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.prodacapo.com, 2005

QPR Software: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.qpr.com , 2005

RCBA&DOOR Eğitim ve Danışmanlık:

Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.rcbadoor.com, 2005.

Rocket Software: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.rocketsoftware.com

SAP: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.sap.com , 2005

SAS Institute: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.sas.com , 2005

Show Business Software: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.showbusiness.com, 2005

Siemens Business Services:

“Strateji ve Performans Yönetimi”, (Çevrimiçi) http://www.sbs.com.tr, 2005

Sistema Yönetim ve Bilgi Çözümleri:

Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.sistema.com.tr, 2005

SKF Türk: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.skfturk.com.tr , 2005.

342

TESEV: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.tesev.org.tr/index, 2005.

Turkuaz Bilgisayar ve Danışmanlık:

Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.turkuaz.net, 2005

Vision Grupo Consultores: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.visiongc.net, 2005

343

EKLER

EK-1: ANKET FORMU GÖNDERİLEN TÜRKİYE'DEKİ BÜYÜK

SANAYİ İŞLETMELERİ

No Firma Unvanı Bağlı Olduğu Sanayi Odası

İSO 500'deki

Sırası

1 TÜPRAŞ-TÜRKİYE PETROL RAFİNERİLERİ A.Ş. KAMU 1

2 FORD OTOMOTİV SANAYİ A.Ş. İSTANBUL 2

3 EÜAŞ ELEKTRİK ÜRETİM ANONİM ŞİRKETİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ

KAMU 3

4 OYAK-RENAULT OTOMOBİL FABRİKALARI A.Ş. İSTANBUL 4

5 ARÇELİK A.Ş. İSTANBUL 5

6 EREĞLİ DEMİR VE ÇELİK FABRİKALARI T.A.Ş. ANKARA 6

7 TOFAŞ TÜRK OTOMOBİL FABRİKASI A.Ş. İSTANBUL 7

8 TÜRKİYE ŞEKER FABRİKALARI A.Ş. KAMU 8

9 VESTEL ELEKTRONİK SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 9

10 AYGAZ A.Ş. İSTANBUL 10

11 TOYOTA OTOMOTİV SANAYİ TÜRKİYE A.Ş. ADAPAZARI 11

12 BEKO ELEKTRONİK A.Ş. İSTANBUL 12

13 PETKİM PETROKİMYA HOLDİNG A.Ş. GENEL MÜDÜRLÜĞÜ

KAMU 13

14 TEKEL TÜTÜN,TÜTÜN MAMULLERİ,TUZ VE ALKOL İŞLETMELERİ A.Ş.

KAMU 14

15 TÜRKİYE KÖMÜR İŞLETMELERİ KURUMU GENEL MÜDÜRLÜĞÜ

KAMU 15

16 İPRAGAZ A.Ş. İSTANBUL 16

17 MERCEDES-BENZ TÜRK ANONİM ŞİRKETİ İSTANBUL 17

18 ÇOLAKOĞLU METALURJİ A.Ş. İSTANBUL 18

19 HABAŞ SINAİ VE TIBBİ GAZLAR İSTİHSAL ENDÜSTRİSİ A.Ş.

İSTANBUL 19

20 İSKENDERUN DEMİR VE ÇELİK A.Ş. İSKENDERUN 20

21 İÇDAŞ ÇELİK ENERJİ TERSANE VE ULAŞIM SAN. A.Ş. İSTANBUL 21

344


İSO 500'deki

Sırası

22 PHILSA PHILIP MORRIS SABANCI SİGARA VE TÜTÜNCÜLÜK SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ.

İSTANBUL 22

23 BSH PROFİLO ELEKTRİKLİ GEREÇLER SANAYİİ A.Ş. İSTANBUL 23

24 MİLANGAZ LPG DAĞITIM TİCARET VE SANAYİ A.Ş. İSTANBUL 24

25 BOSCH SANAYİ VE TİCARET A.Ş. BURSA 25

26 AKSA AKRİLİK KİMYA SANAYİİ A.Ş. İSTANBUL 26

27 KORTEKS MENSUCAT SANAYİ VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 27

28 COCA-COLA İÇECEK A.Ş. İSTANBUL 28

29 HYUNDAI ASSAN OTOMOTİV SAN. VE TİC. A.Ş. KOCAELİ 29

30 PROFİLO TELRA ELEKTRONİK SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ.

İSTANBUL 30

31 DİLER DEMİR ÇELİK ENDÜSTRİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ.

İSTANBUL 31

32 ÇAY İŞLETMELERİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ KAMU 32

33 SASA DUPONT SABANCI POLYESTER SANAYİ A.Ş. ADANA 33

34 VESTEL KOMÜNİKASYON SAN. VE TİC. A.Ş. EGE-İZMİR 34

35 BMC SANAYİ VE TİCARET A.Ş. EGE-İZMİR 35

36 BRİSA BRIDGESTONE SABANCI LASTİK SAN. VE TİC. A.Ş.

İSTANBUL 36

37 EGE ÇELİK ENDÜSTRİSİ SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 37

38 ASSAN DEMİR VE SAÇ SAN. A.Ş. İSTANBUL 38

39 TRAKYA CAM SANAYİİ A.Ş. İSTANBUL 39

40 FNSS SAVUNMA SİSTEMLERİ A.Ş ANKARA 40

41 KAPTAN DEMİR ÇELİK END.VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 41

42 TÜRK PİRELLİ LASTİKLERİ A.Ş. İSTANBUL 42

43 TÜRKİYE PETROLLERİ ANONİM ORTAKLIĞI KAMU 43

44 ANADOLU EFES BİRACILIK VE MALT SANAYİİ A.Ş. İSTANBUL 44

45 İSKO DOKUMA İŞLETMELERİ SANAYİ VE TİCARET A.Ş.

GAZİANTEP 45

345


İSO 500'deki

Sırası

46 TÜRK TRAKTÖR VE ZİRAAT MAKİNELERİ A.Ş. ANKARA 46

47 BİLKONT DIŞ TİCARET VE TEKSTİL SAN. ANONİM ŞİRKETİ.

İSTANBUL 47

48 GOODYEAR LASTİKLERİ T.A.Ş. İSTANBUL 48

49 ÜLKER GIDA SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 49

50 ÜSTÜN GIDA SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ. İSTANBUL 50

51 KROMAN ÇELİK SANAYİİ A.Ş. KOCAELİ 51

52 MAN TÜRKİYE A.Ş. ANKARA 52

53 YAZICI DEMİR ÇELİK SANAYİ VE TURİZM TİCARET A.Ş.

İSTANBUL 53

54 YEŞİM TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET A.Ş. BURSA 54

55 S.S. TARİŞ PAMUK TARIM SATIŞ KOOPERATİFLERİ BİRLİĞİ

EGE-İZMİR 55

56 AKENERJİ ELEKTRİK ÜRETİMİ OTOPRODÜKTÖR GRUBU A.Ş.

İSTANBUL 56

57 ETİ BOR ANONİM ŞİRKETİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ KAMU 57

58 KONYA ŞEKER FABRİKASI A.Ş. KONYA 58

59 ABDİ İBRAHİM İLAÇ SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 59

60 TRAKYA YAĞLI TOHUMLAR TARIM SATIŞ KOOPERATİFLERİ BİRLİĞİ

EDİRNE 60

61 VESTEL BEYAZ EŞYA SANAYİ VE TİCARET A.Ş. MANİSA 61

62 TAT KONSERVE SANAYİİ A.Ş. İSTANBUL 62

63 UNİLEVER SANAYİ VE TİCARET TÜRK ANONİM ŞİRKETİ.

İSTANBUL 63

64 BESLER GIDA VE KİMYA SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ

İSTANBUL 64

65 PAŞABAHÇE CAM SANAYİİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ

İSTANBUL 65

66 HÜRRİYET GAZETECİLİK VE MATBAACILIK A.Ş. İSTANBUL 66

67 BORÇELİK ÇELİK SANAYİİ TİCARET A.Ş. GEMLİK 67

68 KARDEMİR KARABÜK DEMİR ÇELİK SAN. VE TİC. A.Ş.

KARABÜK 69

69 SARKUYSAN ELEKTROLİTİK BAKIR SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 70

70 PARK TERMİK ELEKTRİK SAN.VE TİC.A.Ş ANKARA 71

346


İSO 500'deki

Sırası

71 İZMİR DEMİR ÇELİK SANAYİ A.Ş. EGE-İZMİR 72

72 ANADOLU CAM SANAYİİ A.Ş. İSTANBUL 73

73 JTI TÜTÜN ÜRÜNLERİ SANAYİ A.Ş. İSTANBUL 74

74 MAKİNA VE KİMYA ENDÜSTRİSİ KURUMU GENEL MÜDÜRLÜĞÜ

KAMU 75

75 EİS ECZACIBAŞI İLAÇ SAN VE TİC A.Ş. İSTANBUL 76

76 TOROS GÜBRE VE KİMYA ENDÜSTRİSİ A.Ş İSTANBUL 77

77 ZORLU LİNEN DOKUMA EMPRİME KONFEKSİYON SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ

İSTANBUL 78

78 ASELSAN ELEKTRONİK SANAYİ VE TİCARET A.Ş. ANKARA 79

79 SANKO TEKSTİL İŞLETMELERİ SAN.VE TİC. A.Ş. GAZİANTEP 80

80 SIEMENS SANAYİ VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 81

81 KORDSA SABANCI DUPONT ENDÜSTRİYEL İPLİK VE KORD BEZİ SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ

İSTANBUL 82

82 MARSA KRAFT FOODS SABANCI GIDA SANAYİ VE TİC. A.Ş.

ADANA 83

83 C.P. STANDART GIDA SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ.

İSTANBUL 84

84 BANVİT BANDIRMA VİTAMİNLİ YEM SAN. A.Ş. BALIKESİR 85

85 TÜRK DEMİR DÖKÜM FABRİKALARI A.Ş. İSTANBUL 86

86 AKÇANSA ÇİMENTO SANAYİ VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 87

87 BORUSAN BİRLEŞİK BORU FABRİKALARI ANONİM ŞİRKETİ

İSTANBUL 88

88 BOSSA TİCARET VE SANAYİ İŞLETMELERİ T.A.Ş. ADANA 89

89 HAYAT KİMYA SANAYİ A.Ş. İSTANBUL 90

90 LEVERELİDA TEMİZLİK VE KİŞİSEL BAKIM ÜRÜNLERİ SANAYİ VE TİCARET A.Ş.

İSTANBUL 91

91 UZEL MAKİNA SANAYİ A.Ş. İSTANBUL 92

92 FIRAT PLASTİK KAUÇUK SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 93

93 TÜRK HENKEL KİMYA SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 94

94 OLTAN GIDA MAD. İHR. İTH. VE TİC. LTD. ŞTİ. TRABZON 95

95 ALCATEL TELETAŞ TELEKOMÜNİKASYON ENDÜSTRİ TİCARET A.Ş.

İSTANBUL 96

347


İSO 500'deki

Sırası

96 KAYSERİ ŞEKER FABRİKASI A.Ş. KAYSERİ 97

97 PINAR SÜT MAMÜLLERİ SANAYİİ A.Ş. EGE-İZMİR 98

98 ORTA ANADOLU TİC. VE SAN. İŞL. T.A.Ş. KAYSERİ 99

99 DÖKTAŞ DÖKÜMCÜLÜK TİC. VE SAN. A.Ş. ORHANGAZİ 100

100 YÜCEL BORU VE PROFİL ENDÜSTRİSİ A.Ş. İSTANBUL 101

101 BAYER TÜRK KİMYA SAN. LTD. ŞTİ. İSTANBUL 102

102 ECZACIBAŞI YAPI GEREÇLERİ SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 103

103 ROCHE MÜSTAHZARLARI SAN. A.Ş. İSTANBUL 104

104 KALESERAMİK ÇANAKKALE KALEBODUR SERAMİK SANAYİ ANONİM ŞİRKETİ

İSTANBUL 105

105 ÇİMSA ÇİMENTO SANAYİ VE TİCARET A.Ş MERSİN 106

106 SODA SANAYİİ A.Ş. İSTANBUL 107

107 GÜLAYLAR ULUSLARARASI KUYUMCULUK MÜCEVHERAT SAN. VE TİC. A.Ş.

İSTANBUL 108

108 SAYMETAL DEMİR ÇELİK SANAYİ VE TİC. A.Ş. EGE-İZMİR 109

109 SÜTAŞ BURSA VE HAVALİSİ PASTÖRİZE SÜT VE SÜT MAMÜLLERİ GIDA SANAYİ VE TİCARET A.Ş.

KARACABEY 110

110 MENDERES TEKSTİL SAN. VE TİC. A.Ş. DENİZLİ 111

111 NOKSEL ÇELİK BORU SANAYİ A.Ş. ANKARA 112

112 ALTINMARKA GIDA SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ.

İSTANBUL 113

113 MOGAZ PETROL GAZLARI A.Ş. İSTANBUL 114

114 FRUKO MEŞRUBAT SANAYİİ A.Ş. İSTANBUL 115

115 PINAR ENTEGRE ET VE UN SANAYİ A.Ş EGE-İZMİR 116

116 ENERJİSA ENERJİ ÜRETİM A.Ş. KOCAELİ 117

117 OTOKAR OTOBÜS KAROSERİ SANAYİ A.Ş. İSTANBUL 118

118 ER-BAKIR ELEKTROLİTİK BAKIR MAMÜLLERİ A.Ş. DENİZLİ 119

119 BİS ENERJİ ELEKTRİK ÜRETİMİ OTOPRODÜKTÖR GRUBU A.Ş.

BURSA 120

120 NOVARTİS SAĞLIK GIDA VE TARIM ÜRÜNLERİ SAN. VE TİC. A.Ş.

İSTANBUL 121

348


İSO 500'deki

Sırası

121 MERKEZ ÇELİK SAN. VE TİC. A.Ş. KAYSERİ 122

122 ERAK GİYİM SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ. İSTANBUL 123

123 ETİ GIDA SANAYİ VE TİCARET A.Ş. ESKİŞEHİR 125

124 TEMSA SANAYİ VE TİCARET A.Ş. ADANA 126

125 TEKNİK MALZEME TİC. VE SAN. A.Ş. BURSA 127

126 İPEK KAĞIT SANAYİ VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 128

127 MERKEZ GAZETE DERGİ BASIM YAYINCILIK SANAYİ VE TİCARET A.Ş.

İSTANBUL 129

128 ETİ ALÜMİNYUM A.Ş. GENEL MÜDÜRLÜĞÜ KAMU 130

129 HONDA TÜRKİYE A.Ş. KOCAELİ 131

130 BOSCH ISITMA ÜRÜNLERİ SAN. VE TİC. A.Ş. MANİSA 132

131 ALTINYILDIZ MENSUCAT VE KONFEKSİYON FABRİKALARI A.Ş.

İSTANBUL 133

132 BETEK BOYA VE KİMYA SANAYİ A.Ş. İSTANBUL 134

133 FEDERAL-MOGUL SAPANCA SEGMAN VE GÖMLEK ÜRETİM TESİSLERİ A.Ş.

ADAPAZARI 135

134 KENT GIDA MADDELERİ SANAYİİ VE TİC. A.Ş. KOCAELİ 136

135 TEZCAN GALVANİZLİ YAPI ELM. SAN. VE TİC. A.Ş. KOCAELİ 137

136 İGSAŞ İSTANBUL GÜBRE SANAYİİ A.Ş. KAMU 138

137 ANADOLU ISUZU OTOMOTİV SANAYİ VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 139

138 BEYPİ BEYPAZARI TARIMSAL ÜRETİM PAZARLAMA SAN. VE TİC. A.Ş.

BOLU 140

139 GOLDAŞ KUYUMCULUK SANAYİ İTHALAT İHRACAT ANONİM ŞİRKETİ

İSTANBUL 141

140 PETROL OFİSİ A.Ş. İSTANBUL 142

141 KÜÇÜKÇALIK TEKSTİL SAN. VE TİC. A.Ş. İNEGÖL 143

142 İLSAN İLAÇ SANAYİ VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 144

143 ÜMRAN ÇELİK BORU SANAYİİ A.Ş. İSTANBUL 145

144 DELPHI AUTOMOTIVE SYSTEMS LTD. ŞTİ. İSTANBUL 146

349


İSO 500'deki

Sırası

145 AUTOLİV CANKOR OTOMOTİV EMNİYET SİSTEMLERİ SAN. VE TİC. A.Ş.

KOCAELİ 147

146 KARSAN OTOMOTİV SANAYİİ VE TİCARET A.Ş. BURSA 148

147 AKIN TEKSTİL A.Ş. İSTANBUL 149

148 OSMAN AKÇA TARIM ÜRÜNLERİ İTHALAT İHRACAT SANAYİ VE TİCARET A.Ş.

EGE-İZMİR 150

149 SANOVEL İLAÇ SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 152

150 ERPİLİÇ ENTEGRE TAVUKÇULUK ÜRETİM PAZARLAMA VE TİC. LTD. ŞTİ.

BOLU 153

151 OLMUKSA INTERNATIONAL PAPER-SABANCI AMBALAJ SAN. VE TİC. A.Ş.

İSTANBUL 155

152 BOYTAŞ MOBİLYA SAN. VE TİC. A.Ş. KAYSERİ 156

153 ZORLU ENERJİ ELEKTRİK ÜRETİMİ OTOPRODÜKTÖR GRUBU A.Ş.

BURSA 157

154 ÇEBİTAŞ DEMİR ÇELİK ENDÜSTRİSİ A.Ş. İSTANBUL 158

155 OTOYOL SANAYİ A.Ş. İSTANBUL 159

156 ADANA ÇİMENTO SANAYİİ T.A.Ş. ADANA 160

157 MANNESMANN BORU ENDÜSTRİSİ T.A.Ş. KOCAELİ 161

158 DYO BOYA FABRİKALARI SANAYİ VE TİC. A.Ş. EGE-İZMİR 162

159 MERLONİ ELETTRODOMESTİCİ BEYAZ EŞYA SAN. VE TİC. A.Ş.

İSTANBUL 163

160 BATIÇİM BATI ANADOLU ÇİMENTO SANAYİİ A.Ş. EGE-İZMİR 164

161 ABALIOĞLU YEM-SOYA VE TEKSTİL SAN. A.Ş. DENİZLİ 165

162 BİLİM İLAÇ SANAYİİ VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 166

163 ET VE BALIK ÜRÜNLERİ A.Ş. GENEL MÜD. KAMU 167

164 HEMA ENDÜSTRİ A.Ş. İSTANBUL 168

165 BP PETROLLERİ A.Ş. İSTANBUL 169

166 BAYDEMİRLER TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 170

167 TÜRK PİRELLİ KABLO VE SİSTEMLERİ A.Ş. BURSA 171

168 MUSTAFA NEVZAT İLAÇ SANAYİİ A.Ş. İSTANBUL 172

169 PARK TEKNİK ELEKTRİK MADENCİLİK SAN VE TİC. A.Ş.

ANKARA 173

350


İSO 500'deki

Sırası

170 NORTEL NETWORKS NETAŞ TELEKOMÜNİKASYON A.Ş.

İSTANBUL 174

171 POLİNAS PLASTİK SANAYİİ VE TİCARETİ A.Ş. EGE-İZMİR 175

172 HES HACILAR ELEKTRİK SAN. VE TİC. A.Ş. KAYSERİ 176

173 STARWOOD ORMAN ÜRÜNLERİ SANAYİ A.Ş. İNEGÖL 177

174 NUH ÇİMENTO SANAYİ A.Ş. KOCAELİ 178

175 KÜÇÜKBAY YAĞ VE DETERJAN SAN. A.Ş. EGE-İZMİR 179

176 KOROZO AMBALAJ SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 180

177 POLİSAN BOYA SANAYİ VE TİCARET A.Ş. KOCAELİ 181

178 YILDIZ ENTEGRE AĞAÇ SAN. VE TİC. A.Ş. SAMSUN 182

179 MAKO ELEKTRİK SANAYİ VE TİCARET A.Ş. BURSA 183

180 FAKO İLAÇLARI A.Ş. İSTANBUL 184

181 GÜLSAN SENTETİK DOKUMA SANAYİ VE TİC. A.Ş. GAZİANTEP 185

182 COGNİS KİMYA SANAYİ VE TİCARET A.Ş KOCAELİ 186

183 THE SHELL COMPANY OF TURKEY LTD. İSTANBUL 187

184 KASTAMONU ENTEGRE AĞAÇ SANAYİ VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 188

185 MODERN KARTON SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 189

186 KİPAŞ-KAHRAMANMARAŞ İPLİK PAMUK TİC VE SAN A.Ş.

K.MARAŞ 190

187 GÜNKOL GÜNEŞ ENERJİSİ VE KLİMA SANAYİ A.Ş. EGE-İZMİR 191

188 AK-AL TEKSTİL SANAYİİ A.Ş. İSTANBUL 192

189 YAZAKİ OTOMOTİV YAN SANAYİ VE TİCARET A.Ş. AKYAZI 193

190 POYRAZ KARLIBEL FINDIK ENTEGRE SAN. VE TİC. A.Ş.

ORDU 194

191 NOBEL İLAÇ SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 195

192 EKS ECZACIBAŞI KARO SERAMİK SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 196

193 ASİL ÇELİK SAN. VE TİC A.Ş. İSTANBUL 197

194 TUKAŞ GIDA SAN. VE TİC. A.Ş. EGE-İZMİR 198

351


İSO 500'deki

Sırası

195 ŞENPİLİÇ GIDA SANAYİ A.Ş. ADAPAZARI 199

196 ROTOPAK MATBAACILIK AMBALAJ SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 200

197 CMS JANT VE MAKİNA SANAYİİ A.Ş. EGE-İZMİR 201

198 DEVA HOLDİNG A.Ş. İSTANBUL 202

199 GAP GÜNEYDOĞU TEKSTİL SAN. VE TİC A.Ş. İSTANBUL 203

200 AKTEKS AKRİLİK İPLİK SANAYİ VE TİC. A.Ş. GAZİANTEP 204

201 BİSKOT BİSKÜVİ GIDA SAN. VE TİC. A.Ş. KARAMAN 206

202 HEY TEKSTİL SANAYİ TİCARET ANONİM ŞİRKETİ. İSTANBUL 207

203 ECZACIBAŞI-BAXTER HASTANE ÜRÜNLERİ SANAYİ VE TİCARET A.Ş.

İSTANBUL 208

204 KESKİNOĞLU TAVUKÇULUK VE DAMIZLIK İŞLETMELERİ SANAYİ TİCARET A.Ş.

AKHİSAR 209

205 AUNDE TEKNİK TEKSTİL SAN. VE TİC. A.Ş. BURSA 210

206 BAGFAŞ BANDIRMA GÜBRE FABRİKALARI A.Ş. İSTANBUL 211

207 S.S. ÇUKOBİRLİK ÇUKUROVA PAMUK, YERFISTIĞI VE YAĞLI TOHUMLAR TARIM SATIŞ KOOPERATİFLERİ BİRLİĞİ

ADANA 212

208 KÜTAHYA PORSELEN SAN. A.Ş. KÜTAHYA 213

209 PAŞABAHÇE ESKİŞEHİR CAM SAN. VE TİC. A.Ş. ESKİŞEHİR 214

210 KARTONSAN KARTON SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 215

211 TÜRKİYE SELÜLOZ VE KAĞIT FABRİKALARI A.Ş. (SEKA) GENEL MÜDÜRLÜĞÜ

KAMU 217

212 TİRE KUTSAN OLUKLU MUKAVVA KUTU VE KAĞIT SANAYİ A.Ş.

EGE-İZMİR 218

213 STANDARD PROFİL OTOMOTİV SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 219

214 CAM ELYAF SANAYİİ A.Ş. İSTANBUL 220

215 BEYYEM BEYPAZARI YEM SAN. VE TİC. A.Ş. BOLU 221

216 NERGİS TEKSTİL SAN. VE TİC. A.Ş. BURSA 222

217 SARAR GİYİM TEKSTİL SAN. VE TİC. A.Ş. ESKİŞEHİR 223

218 DEĞİRMENCİ TEKSTİL HAVLU VE ÖRME SAN. TİC. LTD. ŞTİ.

İSTANBUL 224

352


İSO 500'deki

Sırası

219 MUTLU AKÜ VE MALZEMELERİ SAN. A.Ş. İSTANBUL 225

220 MARSHALL BOYA VE VERNİK SANAYİİ A.Ş. İSTANBUL 226

221 ŞAHİNLER MENSUCAT SANAYİ VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 227

222 NAKSAN PLASTİK SANAYİ VE TİCARET A.Ş. GAZİANTEP 228

223 ABB ELEKTRİK SANAYİ A.Ş. İSTANBUL 229

224 ATAÇ İNŞAAT VE SANAYİ A.Ş. ANTALYA 230

225 AKSA JENERATÖR SANAYİ A.Ş. İSTANBUL 231

226 DENİZLİ BASMA VE BOYA SANAYİİ A.Ş. DENİZLİ 232

227 MENSA MENSUCAT SAN. VE TİC. A.Ş. ADANA 233

228 BİRLİK PAZARLAMA SANAYİ VE TİCARET A.Ş. ANKARA 234

229 MOPAK KAĞIT KARTON SAN. VE TİC. A.Ş. EGE-İZMİR 235

230 LİO YAĞ SAN. VE TİC. A.Ş. EGE-İZMİR 236

231 AK-KİM KİMYA SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 237

232 EGE SERAMİK SANAYİ VE TİCARET A.Ş. EGE-İZMİR 238

233 BAYMAK MAKİNA SANAYİ VE TİCARET A.Ş İSTANBUL 239

234 GLAXOSMİTHKLİNE İLAÇLARI SANAYİ VE TİCARET A.Ş.

İSTANBUL 240

235 GÜNEY-POLGAT TEKSTİL SAN. VE TİC. A.Ş. ADANA 241

236 SET BETON MADENCİLİK SAN. VE TİC. ANONİM ŞİRKETİ

İSTANBUL 242

237 DOĞUŞ TEKSTİL İŞLETMELERİ SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 243

238 AMASYA ŞEKER FABRİKASI A.Ş. SULUOVA 244

239 BOLU ÇİMENTO SANAYİİ A.Ş. BOLU 245

240 UNİKOM GIDA SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ.

İSTANBUL 246

241 ÇELİKORD A.Ş. İSTANBUL 247

242 SOLLAC AMBALAJ ÇELİĞİ SANAYİ VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 248

243 ANKARA UN SANAYİİ A.Ş. ANKARA 249

353


İSO 500'deki

Sırası

244 MAKRO TEKSTİL SAN. VE DIŞ TİC. A.Ş. İSTANBUL 250

245 SİFAŞ SENTETİK İPLİK FABRİKALARI A.Ş. BURSA 251

246 TOSÇELİK PROFİL VE SAC ENDÜSTRİSİ A.Ş İSKENDERUN 252

247 S.S. TARİŞ ZEYTİN VE ZEYTİNYAĞI TARIM SATIŞ KOOPERATİFLERİ BİRLİĞİ

EGE-İZMİR 253

248 NURSAN ÇELİK SANAYİ VE HADDECİLİK A.Ş. DÖRTYOL 254

249 TIRSAN TREYLER SAN. TİC. VE NAKLİYAT A.Ş. ADAPAZARI 255

250 SET ÇİMENTO SANAYİ VE TİCARET A.Ş. BALIKESİR 256

251 ÇAYIROVA BORU SANAYİ VE TİCARET A.Ş KOCAELİ 257

252 BİRLİK MENSUCAT TİCARET VE SANAYİ İŞLETMESİ A.Ş.

KAYSERİ 258

253 ÇİMENTAŞ İZMİR ÇİMENTO FABRİKASI TÜRK A.Ş. EGE-İZMİR 259

254 MOBİL OİL TÜRK A.Ş. İSTANBUL 260

255 ÖZDİLEK ALIŞVERİŞ MERKEZLERİ VE TEKSTİL SANAYİ A.Ş.

BURSA 261

256 AKZO NOBEL KEMİPOL KİMYA SAN. VE TİC. A.Ş. EGE-İZMİR 262

257 TUSAŞ HAVACILIK VE UZAY SAN. A.Ş. ANKARA 263

258 ÖZKAN DEMİR ÇELİK SAN. A.Ş. EGE-İZMİR 264

259 LİPET LİKİT PETROL GAZI VE YAKIT TİC. A.Ş. İSTANBUL 265

260 MERİNOS HALI SANAYİ VE TİC. A.Ş. GAZİANTEP 266

261 FIAT-GM POWERTRAIN MEKANİK SANAYİ VE TİCARET LTD. ŞTİ.

BURSA 267

262 İSTİKBAL MOBİLYA SAN. VE TİC. A.Ş. KAYSERİ 268

263 GEMLİK GÜBRE SANAYİİ A.Ş. KAMU 269

264 AYDIN ÖRME SANAYİ VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 270

265 GRAMMER KOLTUK SİSTEMLERİ SANAYİ VE TİCARET A.Ş.

BURSA 271

266 NORMANDY MADENCİLİK A.Ş. EGE-İZMİR 272

267 GÜBRE FABRİKALARI T.A.Ş. İSTANBUL 273

268 ENTEK ELEKTRİK ÜRETİMİ A.Ş. BURSA 274

354


İSO 500'deki

Sırası

269 CAMİŞ AMBALAJ SAN.A.Ş. İSTANBUL 275

270 ATATEKS TEKSTİL İŞLETMELERİ SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 276

271 TUSAŞ MOTOR SANAYİİ A.Ş. ESKİŞEHİR 277

272 BEKSA ÇELİK KORD SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 278

273 KİLİM GRUBU KARTALTEPE MENSUCAT FAB. T.A.Ş. İSTANBUL 279

274 ERGAZ SANAYİ VE TİCARET A.Ş. ERZURUM 280

275 SÖKTAŞ TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ

EGE-İZMİR 281

276 ISPARTA MENSUCAT SANAYİ VE TİCARET A.Ş. ANKARA 282

277 ÖZBUCAK SANAYİ VE TİCARET A.Ş. ADANA 283

278 ASTEL KAĞITÇILIK SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 284

279 KÜRÜM DEMİR OTOMOTİV GIDA TEKSTİL ELEKTRONİK PETROL VE DANIŞMANLIK SAN. DIŞ TİC. A.Ş.

İSTANBUL 285

280 AKBAŞLAR TEKSTİL ENERJİ SAN. VE TİC. A.Ş. BURSA 286

281 BERDAN TEKSTİL SAN. VE TİC. A.Ş. TARSUS 287

282 SANTA FARMA İLAÇ SANAYİİ A.Ş. İSTANBUL 288

283 KOÇ HADDECİLİK TEKSTİL İNŞAAT SANAYİ VE TİCARET A.Ş.

DÖRTYOL 289

284 YÖRSAN GIDA MAMULLERİ SAN. VE TİC. A.Ş. BALIKESİR 290

285 İZOCAM TİC. VE SAN. A.Ş. İSTANBUL 291

286 YİBİTAŞ LAFARGE ORTA ANADOLU ÇİMENTO SANAYİ VE TİCARET A.Ş.

ANKARA 292

287 BİZİMGAZ TİC. VE SAN. A.Ş. KOCAELİ 293

288 TÜRK TUBORG BİRA VE MALT SANAYİİ A.Ş. EGE-İZMİR 294

289 ÖZLEM TARIM ÜRÜNLERİ A.Ş. SALİHLİ 295

290 DENİZLİ ÇİMENTO SANAYİİ T.A.Ş. DENİZLİ 296

291 KARSU TEKSTİL SANAYİİ VE TİC. A.Ş. KAYSERİ 297

292 ATASAY KUYUMCULUK SANAYİ VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 298

355


İSO 500'deki

Sırası

293 FINDIK TARIM SATIŞ KOOPERATİFLERİ BİRLİĞİ GİRESUN 299

294 ŞEKER PİLİÇ VE YEM SANAYİ TİCARET A.Ş. BALIKESİR 300

295 YEŞİLYURT DEMİR ÇEKME SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ. SAMSUN 302

296 KOMBASSAN KONYA MATBAA BASIM AMBALAJ İMALAT SAN. TİC. A.Ş.

KONYA 303

297 NEXANS İLETİŞİM ENDÜSTRİ VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 304

298 MATAY OTOMOTİV YAN SAN. VE TİC. A.Ş. BURSA 305

299 ÇEMTAŞ ÇELİK MAKİNA SAN.VE TİC.A.Ş. BURSA 306

300 SAKOSA SABANCI ENDÜSTRİYEL İPLİK VE KORDBEZİ SAN. VE TİC. A.Ş.

İSTANBUL 307

301 ÇAK TEKSTİL SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 308

302 KERİM ÇELİK MAMULLERİ İMALAT VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 309

303 YATAŞ YATAK VE YORGAN SAN. TİC. A.Ş KAYSERİ 310

304 ALARKO CARRIER SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ

İSTANBUL 311

305 EDİRNE YAĞ SANAYİ VE TİCARET A.Ş. EDİRNE 312

306 ARSAN TEKSTİL TİC. VE SAN. A.Ş. K.MARAŞ 313

307 UÇAK SERVİSİ A.Ş. İSTANBUL 314

308 COATS TÜRKİYE İPLİK SANAYİİ A.Ş. İSTANBUL 315

309 BİRKO BİRLEŞİK KOYUNLULULAR MENSUCAT TİC. VE SAN. A.Ş.

NİĞDE 316

310 YÜNSA YÜNLÜ SANAYİ VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 317

311 ASSAN HYUNDAI ÇELİK ÜRÜNLERİ SANAYİ VE TİCARET A.Ş.

İSTANBUL 318

312 SARAY HALI A.Ş. İSTANBUL 319

313 PAK TAVUK GIDA SAN. VE TİC. A.Ş İSTANBUL 320

314 AKSU İPLİK DOKUMA VE BOYA APRE FAB. T.A.Ş. İSTANBUL 321

315 TÜGSAŞ SAMSUN GÜBRE SAN.A.Ş.GENEL MÜDÜRLÜĞÜ

KAMU 323

316 ASAŞ ALÜMİNYUM SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ.

İSTANBUL 324

317 TAKANICHI OTOMOTİV İÇ DÖŞEME PARÇALARI SAN. VE TİC. A.Ş.

ADAPAZARI 325

356


İSO 500'deki

Sırası

318 TAM GIDA SANAYİ VE TİCARET A.Ş. ESKİŞEHİR 326

319 ÇAMSAN AĞAÇ SAN. VE TİC. A.Ş. ORDU 327

320 EMTAMİTAŞ ENERJİ VE MADENİ İNŞAAT İŞLERİ T.A.Ş ANKARA 328

321 KALE OTO RADYATÖR SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 329

322 DEMİSAŞ DÖKÜM EMAYE MAMULLERİ SAN. A.Ş. İSTANBUL 330

323 NUH'UN ANKARA MAKARNASI SANAYİ VE TİCARET A.Ş.

ANKARA 331

324 AKYİĞİT TEKSTİL KONFEKSİYON VE MAĞAZACILIK SANAYİ TİCARET A.Ş.

İSTANBUL 332

325 DOĞAN GAZETECİLİK A.Ş. İSTANBUL 334

326 GÖKHAN TEKSTİL SAN. VE TİC. A.Ş. DENİZLİ 335

327 SUNJÜT SUN'İ JÜT SAN. VE TİC. A.Ş İSTANBUL 336

328 ÇAMLI YEM BESİCİLİK SANAYİ VE TİCARET A.Ş. EGE-İZMİR 337

329 VENÜS GİYİM SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ. İSTANBUL 338

330 PİLSA PLASTİK SANAYİ A.Ş. ADANA 339

331 YONCA-EGE YAĞ SANAYİ VE TİCARET A.Ş. MANİSA 340

332 TAMEK GIDA VE KONSANTRE SANAYİİ VE TİCARET A.Ş.

İSTANBUL 341

333 GÖKTAŞ YASSI HADDE MAMÜLLERİ SANAYİ VE TİCARET A.Ş.

KOCAELİ 342

334 TERMO TEKNİK TİC. VE SAN. A.Ş. İSTANBUL 343

335 COŞKUNÖZ METAL FORM MAKİNA END. VE TİC. A.Ş. BURSA 344

336 ŞÖLEN ÇİKOLATA GIDA SAN VE TİC A.Ş. GAZİANTEP 345

337 BURSA ÇİMENTO FABRİKASI A.Ş. BURSA 346

338 SERTLER ÖRME TİC. VE SAN. A.Ş. İSTANBUL 347

339 EROĞLU GİYİM SANAYİ TİCARET LİMİTED ŞİRKETİ İSTANBUL 348

340 SÜPER FİLM AMBALAJ SANAYİ VE TİCARET A.Ş. GAZİANTEP 349

341 ASKAM KAMYON İMALAT VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 350

342 DİMES GIDA SAN. VE TİC. A.Ş. TOKAT 351

357


İSO 500'deki

Sırası

343 ÖZTAY TEKSTİL KONFEKSİYON SANAYİ VE PAZARLAMA ANONİM ŞİRKETİ

İSTANBUL 352

344 KÜÇÜKER TEKSTİL SAN. VE TİC. A.Ş. DENİZLİ 353

345 İSTANBUL ASFALT FABRİKALARI SAN. VE TİC. A.Ş. KAMU 354

346 DATATEKNİK BİLGİSAYAR SİSTEMLERİ TİCARET VE SANAYİ ANONİM ŞİRKETİ

İSTANBUL 355

347 MODAVİZYON TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 356

348 ESCORT COMPUTER ELEKTRONİK SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 357

349 DİZAYN TEKNİK PLASTİK BORU VE ELEMANLARI SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ

İSTANBUL 358

350 ÖRMA TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ.

İSTANBUL 359

351 ÜNYE ÇİMENTO SANAYİİ VE TİCARET A.Ş. ÜNYE 360

352 GÖLTAŞ GÖLLER BÖLGESİ ÇİMENTO SAN. VE TİC. A.Ş.

ISPARTA 361

353 DEMİR EXPORT A.Ş. ANKARA 362

354 TEKLAS KAUÇUK SANAYİ VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 363

355 DESA DERİ SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 364

356 GALS TEKSTİL KONFEKSİYON ENDÜSTRİSİ VE TİCARET A.Ş.

İSTANBUL 365

357 İDEAL GIDA SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 366

358 LEAR TEKNİK OTO YAN SAN. LTD. ŞTİ BURSA 368

359 SÖNMEZ FİLAMENT SENTETİK İPLİK VE ELYAF SANAYİİ A.Ş.

BURSA 369

360 KÖY-TÜR EGE ENTEGRE TAVUKÇULUK SAN. VE TİC. A.Ş.

EGE-İZMİR 370

361 BAK AMBALAJ SAN. VE TİC. A.Ş. EGE-İZMİR 371

362 KONYA ÇİMENTO SANAYİİ A.Ş. KONYA 372

363 YILDIZ SUNTA MDF ORMAN ÜRÜNLERİ SANAYİ TESİSLERİ İTHALAT İHRACAT VE TİCARET A.Ş.

KOCAELİ 373

364 ÜNİTEKS GIDA TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ

EGE-İZMİR 374

365 MİLANGAZ TİC. VE SAN. A.Ş. İSTANBUL 375

366 HAYES LEMMERZ JANTAŞ JANT SAN. VE TİC. A.Ş. MANİSA 376

367 LAFARGE ASLAN ÇİMENTO A.Ş. İSTANBUL 377

358


İSO 500'deki

Sırası

368 LİKİDGAZ TEVZİ VE ÜRETİM SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 378

369 TOSYALI DEMİR ÇELİK SAN. A.Ş. İSKENDERUN 379

370 S.F.A.SOĞUTMA SANAYİ İÇ VE DIŞ TİC. A.Ş. İSTANBUL 380

371 FİLİZ GIDA SANAYİ VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 381

372 LEVİ STRAUSS İSTANBUL KONFEKSİYON SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ

İSTANBUL 382

373 AYKA TEKSTİL SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 383

374 MİNTAY TEKSTİL KONFEKSİYON SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 384

375 APS TEKSTİL VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 385

376 KESKİNKILIÇ GIDA SAN. VE TİC. A.Ş. KAYSERİ 386

377 METEKSAN MATBAACILIK VE TEKNİK SANAYİ TİCARET A.Ş.

ANKARA 387

378 BEŞLER MAKARNA UN İRMİK GIDA SAN. VE TİC. A.Ş. GAZİANTEP 388

379 KUMTEL DAYANIKLI TÜKETİM MALLARI PLASTİK SAN. VE TİC. A.Ş.

KAYSERİ 389

380 SAGRA GIDA ÜRETİM PAZARLAMA SANAYİ VE TİCARET A.Ş.

İSTANBUL 390

381 SÖNMEZ PAMUKLU SANAYİİ A.Ş. BURSA 391

382 POLİMER KAUÇUK SAN. VE PAZ. A.Ş. İSTANBUL 392

383 İŞBİR SENTETİK DOKUMA SANAYİ A.Ş. BALIKESİR 393

384 ÇUKUROVA İNŞAAT MAK. SAN. VE TİC. A.Ş. MERSİN 394

385 TANSAŞ PERAKENDE MAĞAZACILIK TİCARET A.Ş. EGE-İZMİR 395

386 FRESH CAKE GIDA SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ.

İSTANBUL 396

387 ORMA ORMAN MAHSULLERİ İNTEGRE SAN. VE TİC. A.Ş.

ISPARTA 397

388 TÜLOMSAŞ TÜRKİYE LOKOMOTİF VE MOTOR SANAYİİ A.Ş.

KAMU 398

389 AKA OTOMOTİV SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 399

390 ASAŞ AMBALAJ BASKI SANAYİ VE TİCARET A.Ş. ANKARA 400

391 KÜMAŞ KÜTAHYA MANYEZİT İŞLETMELERİ A.Ş. KÜTAHYA 401

392 HAS ÇELİK VE HALAT SAN.TİC.A.Ş KAYSERİ 402

359


İSO 500'deki

Sırası

393 OZANTEKS TEKSTİL SAN. VE TİC. A.Ş. DENİZLİ 403

394 DARDANEL ÖNENTAŞ GIDA SAN. A.Ş. ÇANAKKALE 404

395 DURMAZLAR MAKİNA SANAYİ VE TİCARET A.Ş. BURSA 405

396 BAŞER KİMYA SANAYİ VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 406

397 NURSAN ELEKTRİK DONANIM SANAYİ VE TİCARET A.Ş.

İSTANBUL 407

398 KILIÇLAR HURDACILIK SAN. VE TİC. A.Ş. EGE-İZMİR 408

399 PROGIDA TARIM ÜRÜNLERİ SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ

İSTANBUL 409

400 MODERN ENERJİ ELEKTRİK ÜRETİMİ OTOPRODÜKTÖR GRUBU A.Ş.

İSTANBUL 410

401 ADOPEN PLASTİK SAN. A.Ş. ANTALYA 411

402 İSTANBUL HALK EKMEK UN VE UNLU MADDELER GIDA SAN. VE TİC. A.Ş

KAMU 412

403 ARI RAFİNE VE YAĞ SAN. A.Ş. BALIKESİR 413

404 OYSA ÇİMENTO SANAYİİ VE TİCARET A.Ş. NİĞDE 414

405 MATESA TEKSTİL SAN. VE TİC. A.Ş. KAHRAMANMARAŞ

415

406 ERBOSAN ERCİYAS BORU SAN. VE TİC. A.Ş. KAYSERİ 416

407 AKSA ENERJİ ÜRETİM A.Ş. İSTANBUL 417

408 SARITAŞ ÇELİK SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 418

409 OLTAN FINDIK SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ DÜZCE 419

410 HES KİMYA SAN. VE TİC. A.Ş. KAYSERİ 420

411 S.S. MARMARA ZEYTİN TARIM SATIŞ KOOPERATİFLERİ BİRLİĞİ

BURSA 421

412 BEYTEKS KONFEKSİYON İMALAT İHRACAT VE TİC. A.Ş.

İSTANBUL 422

413 SARAY ÖRME VE KONFEKSİYON SAN. VE TİC. A.Ş İSTANBUL 423

414 TRAKYA DÖKÜM SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 424

415 T.T.K. KARADON TAŞKÖMÜRÜ İŞLETME MÜESSESESİ KAMU 425

416 AROMA BURSA MEYVE SULARI VE GIDA SAN. A.Ş. BURSA 426

417 ARBEL BAKLİYAT HUBUBAT SAN. VE TİC. A.Ş. MERSİN 427

360


İSO 500'deki

Sırası

418 PERFETTİ VAN MELLE GIDA SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 428

419 T.T.L TÜTÜN SAN. VE DIŞ TİC. A.Ş. EGE-İZMİR 429

420 MERKO GIDA SAN VE TİC A.Ş İSTANBUL 430

421 MARDİN ÇİMENTO SANAYİİ VE TİCARET A.Ş. MARDİN 431

422 DYO MATBAA MÜREKKEPLERİ SAN VE TİC. A.Ş. EGE-İZMİR 432

423 GÖRKEM GİYİM SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 433

424 ÜNSA AMBALAJ SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 435

425 DENTAŞ AMBALAJ VE KAĞIT SANAYİ A.Ş. DENİZLİ 436

426 İLHANLAR HADDECİLİK VE TEKSTİL SAN. LTD. ŞTİ. DÖRTYOL 437

427 BİOFARMA İLAÇ SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ

İSTANBUL 438

428 AYTAÇ DIŞ TİCARET YATIRIM SANAYİ A.Ş. ÇANKIRI 440

429 EDİP İPLİK SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 441

430 ORDU YAĞ SANAYİİ A.Ş. ORDU 442

431 HAVELSAN HAVA ELEKTRONİK SAN. VE TİC. A.Ş. ANKARA 443

432 ALKİM KAĞIT SAN. VE TİC. A.Ş. EGE-İZMİR 444

433 NUH BETON ANONİM ŞİRKETİ İSTANBUL 445

434 ŞIK MAKAS GİYİM SANAYİ LİMİTED ŞİRKETİ. İSTANBUL 446

435 ÖZER METAL SANAYİ A.Ş. İSTANBUL 447

436 AYDINLI HAZIR GİYİM SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ

İSTANBUL 449

437 YAVUZLAR FINDIK GIDA SANAYİ VE TİCARET ULUSLARARASI TAŞIMACILIK LTD. ŞTİ.

DÜZCE 450

438 SYNGENTA TARIM SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 451

439 GÜRSOY TARIMSAL ÜRÜNLER GIDA SANAYİ VE TİCARET A.Ş.

ORDU 452

440 SUPERLİT BORU VE LEVHA SANAYİ A.Ş. İSTANBUL 453

441 DALAN KİMYA ENDÜSTRİ A.Ş. EGE-İZMİR 454

442 LAY TEKSTİL GIDA SAN. VE TİC. A.Ş. EGE-İZMİR 455

361


İSO 500'deki

Sırası

443 TOPRAK MAHSULLERİ OFİSİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ AFYON ALKALOİD İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ

KAMU 456

444 ELİF PLASTİK AMBALAJ SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ.

İSTANBUL 457

445 SÖNMEZ A.S.F İPLİK DOKUMA VE BOYA SANAYİİ A.Ş. BURSA 458

446 HEKİMOĞLU UN FAB. TİC. VE SAN. A.Ş. KONYA 459

447 BAHA ESAT TEKAND KÜTAHYA ŞEKER FABRİKASI A.Ş.

KAMU 460

448 DİVERSEY KİMYA SANAYİ VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 461

449 AKDENİZ KİMYA SAN. VE TİC. A.Ş. EGE-İZMİR 462

450 EGEPLAST EGE PLASTİK TİCARET VE SANAYİ A.Ş. EGE-İZMİR 463

451 EGE GÜBRE SANAYİİ A.Ş. EGE-İZMİR 464

452 FEZA GAZETECİLİK A.Ş. İSTANBUL 465

453 OVA UN FABRİKASI A.Ş. KONYA 466

454 VİKİNG KAĞIT VE SELÜLOZ A.Ş. EGE-İZMİR 467

455 BAYMİNA ENERJİ A.Ş. POLATLI 469

456 PENGUEN GIDA SANAYİ A.Ş. BURSA 470

457 POLYLEN SENTETİK İPLİK SANAYİİ A.Ş. BURSA 471

458 İPAŞ İPLİK SAN. VE İHRACAT A.Ş İSTANBUL 472

459 SCHOTT ORİM CAM SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 473

460 ADEKA İLAÇ VE KİMYASAL ÜRÜNLER SAN. VE TİC. A.Ş.

SAMSUN 474

461 BATISÖKE SÖKE ÇİMENTO SAN. T.A.Ş. EGE-İZMİR 475

462 SPİERER TÜTÜN İHRACAT SANAYİ TİCARET A.Ş. EGE-İZMİR 476

463 CEVHER DÖKÜM SANAYİİ A.Ş. EGE-İZMİR 477

464 HEKTAŞ TİCARET T.A.Ş. İSTANBUL 478

465 KARDEMİR HADDECİLİK SAN.VE TİC.LTD. ŞTİ. DENİZLİ 479

466 EKSUN GIDA TARIM SAN.VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 480

467 YURTBAY SERAMİK SANAYİ VE TİCARET A.Ş. ESKİŞEHİR 481

362


İSO 500'deki

Sırası

468 ATAKAŞ ŞAHİN ÇELİK SANAYİ VE TİCARET A.Ş. DÖRTYOL 482

469 KLİMASAN KLİMA SAN. VE TİC. A.Ş. EGE-İZMİR 483

470 RODİ GİYİM SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 484

471 KOÇAK FARMA İLAÇ VE KİMYA SAN. A.Ş. İSTANBUL 485

472 ÇUKUROVA SANAYİ İŞLETMELERİ T.A.Ş. TARSUS 486

473 CAMİŞ MADENCİLİK A.Ş. İSTANBUL 487

474 KARADENİZ BAKIR İŞLETMELERİ A.Ş. KAMU 488

475 ORMO YÜN İPLİK SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 489

476 POLYTEKS TEKSTİL SANAYİ ARAŞTIRMA VE EĞİTİM A.Ş.

BURSA 490

477 SY WİRİNG TECHNOLOGİES TÜRKİYE ELEKTRİK SİSTEMLERİ SANAYİ VE TİCARET LTD. ŞTİ.

BURSA 491

478 TÜRKİYE DEMİRYOLU MAKİNALARI SANAYİİ A.Ş.(TÜDEMSAŞ)

KAMU 493

479 HÜRSAN HAVLU ÜRETİM SANAYİ VE TİCARET A.Ş. DENİZLİ 494

480 EGE PROFİL TİC. VE SAN. A.Ş. EGE-İZMİR 495

481 BOSCH FREN SİSTEMLERİ SAN. VE TİC. A.Ş. BURSA 496

482 BUZCULAR UN ÇELTİK YAĞ SAN. VE TİC. A.Ş. UZUNKÖPRÜ 497

483 ALPPLAS PLASTİK ÜRÜNLERİ SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ.

İSTANBUL 499

484 GÖL İPLİK ŞEREMET TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET A.Ş.

BURSA 500

485 BEYBO BOYA SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 501

486 HEMA DİŞLİ SANAYİ VE TİCARET A.Ş. ANKARA 502

487 KALE KİLİT VE KALIP SAN. A.Ş. İSTANBUL 504

488 TÜP MERSERİZE TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 505

489 ERKUNT SANAYİ A.Ş ANKARA 506

490 BASF TÜRK KİMYA SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ. İSTANBUL 507

491 PAKYAĞ SANAYİ VE TİCARET A.Ş. ADANA 508

492 BAŞTAŞ BAŞKENT ÇİMENTO SANAYİİ VE TİCARET A.Ş.

ANKARA 509

363


İSO 500'deki

Sırası

493 DYO SENTETİK SELÜLOZİK BOYA VE VERNİK FABRİKALARI A.Ş.

EGE-İZMİR 510

494 İSTON İSTANBUL BETON ELEMANLARI VE HAZIR BETON FABRİKALARI SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ

KAMU 512

495 CAMİŞ ELEKTRİK ÜRETİMİ OTOPRODÜKTÖR GRUBU A.Ş.

İSTANBUL 514

496 BEMKA EMAYE BOBİN TELİ VE KABLO SAN. TİC. A.Ş. İSTANBUL 515

497 BOSEN ENERJİ ELEKTRİK ÜRETİMİ OTOPRODÜKTÖR GRUBU A.Ş.

BURSA 516

498 AYDIN MENSUCAT DÖŞEMELİK KUMAŞ SAN. VE TİC. A.Ş.

İSTANBUL 517

499 SARAY DÖKÜM VE MADENİ AKSAM SAN. A.Ş. İSTANBUL 519

500 İNCİ EXİDE AKÜ SANAYİ A.Ş. MANİSA 520

501 HİDROMEK HİDROLİK VE MEKANİK MAKİNA İMALAT SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ.

ANKARA 521

364

EK-2: ANKET FORMU

TÜRKİYE’NİN

EN BÜYÜK 500 SANAYİ İŞLETMESİNDEKİ

KURUMSAL PERFORMANS ÖLÇÜM VE YÖNETİM YÖNTEMLERİ

ANKETİ - 2004

365

Sayın Yetkili,

“2003 Yılında Türkiye’nin En Büyük 500 Sanayi İşletmesindeki Kurumsal Performans Ölçüm ve Yönetim Yöntemleri” konulu anket formunun doldurulmasında lütfen aşağıdaki açıklamaları göz önünde bulundurunuz.1. Anketin mümkün olduğu kadar çok kısmının cevaplandırılması araştırmanın sonuçlarının alınması açısından önemlidir. Ancak, ankette cevaplamak istemediğiniz kısımlar olursa boş bırakabilirsiniz.2. Anket formunu cevaplandırdıktan sonra ekte yer alan adresli geri dönüşüm zarfı ile bize ulaştırabilirsiniz.4. Anketi cevaplamada herhangi bir sorunla karşılaştığınızda aşağıdaki telefonları arayarak veya elektronik posta ile anket sorumlusu Öğretim Görevlisi Ali Coşkun’a başvurabilirsiniz.Öğr.Gör. Ali Coşkun: (536) 231 5343 Ofis tlf: (212) 889 0810 (15 hat) - iç hat: 5040 e-mail: [email protected]

Posta Adresi:

Ali COŞKUNFatih Üniversitesi İşletme BölümüBüyükçekmece Kampüsü34500 İstanbul

366

1. Bölüm : Performans Ölçümü Yapmanızın NedeniHangi nedenlerle işletmenizde performans ölçümü yapılmaktadır? Lütfen soruların karşısındaki seçeneklerden size en uygun olanını işaretleyiniz.

Hiç

Katıl

mıyo

rum

Katıl

mıyo

rum

Kara

rsızı

m

Katılıyo

rum

Tama

mı il

e ka

tılıyo

rum

İşletmemizin genel olarak başarılı olup olmadığını belirlemek içinİşletmemizin müşterilerin isteklerini karşılayıp karşılayamadığını belirlemek içinİşletmemizin faaliyetleri hakkında bildiklerimizin doğruluğunu onaylamak ve bilmediklerimizi ortaya çıkarmak içinİşletmemizde sorunlu alanları ortaya çıkarmak ve geliştirilebilecek alanları belirleyebilmek içinKararların varsayımlara dayalı olarak değil de, gerçek verilere dayanarak alındığından emin olmak içinİşletmemizin işlem ve süreçlerinde planlanan gelişmelerin gerçekleşip gerçekleşmediğini anlamak içinŞeffaflığı sağlayarak, her birimin kendi performansını gözlemesini sağlamak içinGelişmelerin sürdürülebilmesinde geri-beslenme (feedback) sağlamak içinDiğer: .........................................................................................................

2. Bölüm: Performans Ölçüm Sistemi - Yönetim İlişkisiAşağıdaki görüşler ve işletmenizdeki uygulamalar ile ilgili düşüncelerinizi karşısındaki seçeneklerden birini işaretleyerek belirtiniz. Hi

ç Ka

tılmı

yoru

m

Katıl

mıyo

rum

Kara

rsızı

m

Katılıyo

rum

Tama

mı il

e ka

tılıyo

rum

Performans ölçümü yönetimin çok önemli bir fonksiyonudurKurumsal performans ölçümü sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılmalıdırPerformansımızın iyi olup olmadığı işletmemizin dönem kârlılığına bakılarak anlaşılabilirPerformansı ölçerken hedefler belirlenmeli ve hedeflerle gerçekleşen sonuçlar karşılaştırılmalıdırPerformans ölçüm sistemi, kurum vizyonu ve stratejileri ile bağlantılı olmalıdırPerformans sisteminin başarı ile uygulanabilmesi için çalışanların desteğinin alınması gereklidirİşletmemizde kapsamlı bir yönetim kontrol ve bilgi sistemi vardırİşletmemizin finansal performansını düzenli olarak ölçüyoruz İşletmemizin pazarlama performansını düzenli olarak ölçüyoruz İşletmemizin üretim performansını düzenli olarak ölçüyoruz İşletmemizde çalışanlarımızın performansını düzenli olarak ölçüyoruz Kurumsal performans ölçümü sonuçlarını, ödül ve yükseltme sistemimizin bir parçası olarak kullanıyoruzBireysel performans ölçümü sonuçlarını, ödül ve yükseltme sistemimizin bir parçası olarak kullanıyoruzBireylerin ve birimlerin performansı kurum içi bilgisayar ağı üzerinden sürekli izlenebilmektedirBireylerin, birimlerin ve kurumun performans ölçütlerinin arasındaki bağlantılar kurulmuşturÇalışanlar, performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde bilgilendirilmiş ve katılımları sağlanmıştır

367

İşletmemizin tepe yönetimi, performans ölçüm sonuçlarına göre, performansı iyileştirici çalışmalar yapmaktadırKurumsal performansımızı tam olarak ölçüyoruzMevcut performans sistemimizden memnunuz

mşağ

3. Bölüm: Performans Ölçütlerinin Önemi ve Kullanı ıA ıdaki performans ölçülerinin -işletme ile ilgili verilen kararları etkilemesi açısından- önemli olup olmadığını ve işletmenizde ne kadar sıklıkla kullanıldığını karşısındaki seçeneklerden birini işaretleyerek belirtiniz.

Önemlilik Düzeyi Ölçüm SıklığınızAşağıdaki performans ölçülerinin

işletme ile ilgili verilen kararları etkilemesi açısından önemiİşletmenizde aşağıdaki performans ölçütlerinin

hangi sıklıkta kullanıldığı

Finansal Ölçütler:1. Faaliyet kârı2. Yatırımların getirisi3. Sermaye getirisi 4. Toplam varlıkların getirisi5. Nakit akışları6. Satış gelirlerindeki yüzdesel değişim7. Yeni müşterilerden elde edilen gelirin toplam gelire oranı8. Ekonomik katma değer9. Ürünlerin/hizmetlerin birim maliyetleri10. Kilit alanlarda ulaşılan maliyet azalmaları11. Alacakların dönüşüm oranı12. Borçların toplam varlıklara oranı13. Satıcılara olan borçların ortama ödeme süresi14. Stokların devir hızı15. İşletmenin hisse senedinin borsadaki fiyatı

Müşterilerle İlgili Ölçütler:1. Müşteri memnuniyeti2. Müşteri bağlılığı3. Müşteri şikayetleri4. Yeni kazanılan müşteri sayısı5. Kaybedilen müşteri sayısı6. Toplam satış miktarı7. Herbir satış kanalının satış miktarı8. İşletmenin toplam pazar payı9. Ürün / hizmet bazında pazar payları10. Müşteri isteklerini ortalama yerine getirme süresi11. İlk görüşmede çözülen şikayet sayısı12. Satış iadelerinin satışlara oranı

368

13. Markaların tanınmışlığı14. Reklam giderlerinin satışlara oranı15. Pazarlama giderlerinin satışlara oranı

54

Çok sık ölçüyoruz

Her ayölçüyoruz

3

Üç aydabir defa

ölçüyoruz2

Yılda bir defa

ölçüyoruz

1

Hiç ölçmüyoruz

543

ÇokönemliÖnemliKararsızım

2

Önemlideğil

1

Hiç önemlideğil

mşağ ş

3. Bölüm (Devamı): Performans Ölçütlerinin Önemi ve Kullanı ıA ıdaki performans ölçülerinin -i letme ile ilgili verilen kararları etkilemesi açısından- önemli olup olmadığını ve işletmenizde ne kadar sıklıkla kullanıldığını karşısındaki seçeneklerden birini işaretleyerek belirtiniz.

Önemlilik Düzeyi Ölçüm SıklığınızAşağıdaki performans ölçülerinin

işletme ile ilgili verilen kararları etkilemesi açısından önemiİşletmenizde aşağıdaki performans ölçütlerinin

hangi sıklıkta kullanıldığı

Süreçlerle ilgili Ölçütler:1. Kapasite kullanım oranı2. İşgücü kullanım oranı 3. Müşteriye zamanında ulaştırılan teslimat sayısı4. Siparişlerin ortalama üretim süresi5. Kusurlu ürün miktarı6. Hatalı ürünlerin tamir ve değiştirme süresi7. Hatalı ürünlerden yeniden işlenenlerin miktarı8. Kalıp değiştirme ve hazırlık süreleri9. Alım iadelerinin sıklığı10. Yeni ürün/hizmet sayısı11. Toplam siparişler içinde yeni ürünlerin/hizmetlerin oranı 12. Yeni projelerin iç verim oranı13. Araştırma-geliştirme giderlerinin satışlara oranı14. Yeni patent sayısı15. Garanti taahhütleri

Gelişim ve Öğrenme ile ilgili Ölçütler:1. Çalışanların eğitimi için harcanan zaman2. Çalışanların memnuniyeti3. Çalışanların ortalama hizmet süreleri4. Birden fazla işlev için eğitim almış çalışan sayısı5. Çalışanların yaptığı öneri sayısı6. Çalışanların önerilerinden uygulamaya konanların oranı7. Çalışanların verimliliği8. Çalışma çevresi kalitesi9. Bekleyen iş başvuruları10. İş kazalarında kaybolan zaman11. Bilgi işlem sistemine yapılan yatırımlar12. Rapor edilen iş kazaları

369

13. İşyerinde belirlenen etik ihlalleri 14. Çalışanlar ve birimler arası iletişim15. Lider geliştirme

54

Çok sık ölçüyoruz

Her ayölçüyoruz

3

Üç aydabir defa

ölçüyoruz

2

Yılda bir defa

ölçüyoruz

1

Hiç ölçmüyoruz

543

ÇokönemliÖnemliKararsızım

2

Önemlideğil

1

Hiç önemlideğil

4. Bölüm: Dengeli Performans Ölçüm Kartı –DPK (Balanced Scorecard) Kullanımıİşletmenizde dengeli performans ölçüm kartı –DPK (balanced scorecard) kullanıyor musunuz?

Eğer şu anda DPK kullanmıyorsanız, işletmenizde gelecekte DPK kullanmayı düşünüyor musunuz?

İşletmemizin tamamında kullanıyoruz Evet, çok kısa vadede kullanmayı planlıyoruz. İşletmemizin bazı birimlerinde kullanıyoruz Evet, uzun vadede kullanmayı düşünüyoruz. Projesi tamamlandı uygulamaya yeni başlayacağız Bu yöntem hakkında bilgi sahibi olmadığım için bir yorum yapamam. Uygulamıştık ama bıraktık. Hayır kullanmayı düşünmüyoruz, çünkü mevcut performans yönetim sistemimizden memnunuz. Hiç kullanmadık Hayır kullanmayı düşünmüyoruz, bize çok faydalı olmayacağını düşünüyorum.Eğer işletmenizde dengeli performans ölçüm kartı DPK- (balanced scorecard) kullanmıyorsanız 5. Bölüme geçiniz

İşletmenizde dengeli performans ölçüm kartı DPK- (balanced scorecard) kullanıyorsanız aşağıdaki sorulardan devam ediniz

Dengeli performans ölçüm kartını kaç yıldır uyguluyorsunuz? 1 yıldan az 1-3 yıl 4-6 yıl 6 yıldan fazla İşletmenizdeki dengeli performans ölçüm kartı (DPK)

uygulaması ile ilgili aşağıdaki ifadelere katılıyor musunuz?DPK’nı işletmenizin hangi birimlerinizde uyguluyorsunuz?

İşletmemizin tamamında kullanıyoruz DPK kullanılan birimlerimiz, diğer birimlerden daha etkin çalışıyor İşletmenin aşağıda işaretlediğimiz birimlerin performansını ölçmede kullanıyoruz DPK sağlıklı olarak uygulanamaz, çünkü gerekli bilgileri elde etmek zordur Pazarlama-Dağıtım Bilgi İşlem Muhasebe-Finans DPK'nın uygulanması çok zor olmasına rağmen faydası çok azdır İnsan Kaynakları Üretim ............................... Kalite uygulamalarımız, DPK ile uyumludur Sadece çalışanların performansını ölçmede kullanıyoruz DPK sonuçları ile ödüllendirme sistemimiz doğrudan bağlantılıdır

Çalışanlar için belirlenen hedefler, DPK ile uyumlu olarak belirlenmektedirDPK uygulamasında bir bilgisayar programı kullanıyor musunuz? DPK sonuçlarını şirket stratejilerini oluştururken dikkate alıyoruz Hayır DPK uygulamasını diğer işletmelere öneririz Evet, kendi geliştirdiğimiz bir programı kullanıyoruz DPK'nın işletmemize beklediğimizden çok daha fazla faydası oldu Evet, bir hazır program kullanıyoruz. Programın adı: ......................................

Dengeli performans ölçüm kartını seçerken ondan beklentiniz aşağıdakilerden hangisi / hangileri idi?

DPK'dan bu beklentileriniz gerçekleşti mi?Dengeli performans ölçüm kartı uygulamasına başlama nedeniniz nedir? Daha önce kullandığımız performans ölçüm sisteminden memnun değildik Toplam kalite yönetiminin bir parçası olarak uyguluyoruz Organizasyonu stratejilerimizle aynı yöne yönlendirmek Yabancı ortağımız uygulamamızı tavsiye etti Organizasyonel sinerji oluşturmak Danışmanlığımızı yürüten kuruluş tavsiye etti Stratejik bir yönetim sistemi kurmak Yeni bir yöntem olduğu için tercih ettik Stratejilerimizin planlama ve bütçeleme ile bağını kurmak

İşletmenizin en üst düzeydeki DPK hangi pespektiflerden oluşmaktadır? Stratejik hedefler koymak Finansal Müşteri Süreçler Gelişme ve Öğrenme Stratejik öncelikleri belirlemek

370

.................. .................. .................. .................. Çalışanları stratejilerimizle aynı yöne yönlendirmek İşletmenizin en üst düzeydeki dengeli performans ölçüm kartı Diğer ............................................................................toplam kaç adet ölçütten oluşuyor? : ..................... Diğer ............................................................................

Hiç gerçekleşmedi

Tamamı ile gerçekleşti

Hiç

katıl

mıy

orum

Tam

amı i

le

katılıy

orum

Kısmen gerçekleşti

Katılmıy

orum

Kar

arsı

zım

Katılı

yoru

m

ğ5. Bölüm: Yönetim Araç ve Yöntemlerinin Kullanımı 6. Bölüm: İşletmenizin 2003 Yılı Performansının

De erlendirilmesiİşletmenizde aşağıdaki yöntemleri kullanıyor musunuz? Seçeneklerden işletmenize en uygun olanını belirtiniz.

Hiç

mem

nun

deği

liz

Mem

nun

deği

liz

Kar

arsı

zım

Mem

nunu

z

Çok

mem

nunu

z

Aşağıdaki alanlarda işletmenizin 2003 yılında gösterdiği performansı nasıl değerlendiriyorsunuz ?

ISO 9000 kalite yönetim sistemi Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü KriterleriEFQM Avrupa Kalite Ödülü KriterleriKalite Derneği (Kalder) Kalite Ödülü Kriterleri İşletmenin genel olarak performansıFaaliyet bütçelemesi İşletmenin rakiplere göre performansıSermaye bütçelemesi KarlılıkStandart maliyetleme ve sapma analizi BorçlanmaFaaliyet tabanlı maliyetleme Piyasa değeriDeğer zinciri analizi Müşteri memnuniyetiSorumluluk merkezleri oluşturma Pazar payıMamül yaşam süresine dayalı maliyetleme Kapasite kullanımıHedef maliyetleme Bilgi ve teknolojik yenilikleri almaFinansal tabloların oran (rasyo) analizi Maliyetleri düşürmeEkonomik katma değer (Economic value added) Çalışanların memnuniyetiKıyaslama Çalışanların yeteneklerinin gelişmesiKalite maliyetlerinin ölçülmesi Sosyal sorumlulukları yerine getirmeKısıtlar teorisiTam zamanında üretim maliyetleriBaşabaş analizleri .

İşletmenizin Profili: Anketi Cevaplandıran Kişi: Bilgi: İşletmenin adı: Adı ve Soyadı: Araştırma sonuçlarının özetini size iletmemizi ister misiniz?

Evet Hayır

İşletmenin faaliyet alanı: Görevi: Araştırma sonuçlarının özetini iletmemizi istediğiniz e-mail adresi:

Ortaklık yapısı: Kamu Özel Kamu-Özel Ortaklığı İşletmede kaç yıldır çalıştığı:

371 Araştırmamıza gösterdiğiniz ilgiden ve yardımlarınızdan dolayı çok teşekkür ederiz.Ortalama çalışan sayısı:

Hiç kullanmıyoruz

Süreklikullanıyoruz

Gerekli görüldüğü zamanlarda kullanıyoruz

372

ÖZGEÇMİŞ

Ali Coşkun, 1973 yılında İstanbul’da doğmuştur. İlköğretim ve lise

öğrenimini Adana’da tamamlamış ve 1989 yılında İstanbul Üniversitesi İşletme

Fakültesi İngilizce İşletme Bölümü’nü kazanmıştır. 1989 yılı yaz aylarında dil

öğrenimi için İngiltere’de bulunmuş ve 1989-1990 eğitim öğretim yılında İ.Ü.

İşletme Fakültesi İngilizce Hazırlık sınıfında öğrenim görmüştür. 1994 yılında, İ.Ü.

İşletme Fakültesi İngilizce İşletme Bölümü’nü başarı ile tamamladıktan sonra, lisans

üstü eğitimine devam etmek üzere Kırgızistan’a gitmiştir. Burada, Kırgızistan İlimler

Akademisi’nde Ekonomi alanında doktora çalışmalarına başlamış ancak, 1997

yılında doktora tez aşamasında, Türkiye’ye geri dönmüştür. 1997 yılında Fatih

Üniversitesi’nde araştırma görevlisi olarak çalışmaya başlamış ve aynı üniversitedeki

Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme (İngilizce) Tezli Yüksek Lisans Programını 1999

yılında başarı ile tamamlamıştır. 1999 yılında İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler

Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Muhasebe Bilim Dalında doktora çalışmalarına

başlamıştır.

Ali Coşkun, 1999-2000 eğitim-öğretim yılında, Fatih Üniversitesi’nde

İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü Muhasebe-Finansman Anabilim

Dalında öğretim görevlisi olarak çalışmaya başlamış, maliyet muhasebesi, yönetim

muhasebesi, finansal muhasebe ve muhasebe denetimi alanında dersler vermiştir.

Fatih Üniversitesi’nde 2001-2002 eğitim-öğretim yılı süresince, İktisadi ve İdari

Bilimler Fakültesi’nde Fakülte Sekreterliği görevini yürütmüştür. 1998-1999 eğitim-

öğretim yılı güz yarıyılında, Gürcistan’daki International Black Sea University’de

misafir öğretim görevlisi olarak, maliyet muhasebesi ve finansal muhasebe dersleri

vermiştir.

Evli ve bir kız çocuğu sahibi olan Ali Coşkun, İngilizce’yi iyi derecede,

Rusça ve Kırgızca’yı da orta derecede bilmektedir.

Ali Coşkun’un ulusal hakemli dergilerde yayınlanmış makaleleri ve

http://www.alicoskun.net adresli bir kişisel internet sitesi bulunmaktadır.

İş letmelerde Performans Yönetimi: Bir Yönetim Muhasebesi ...

Documents

Transcript of İş letmelerde Performans Yönetimi: Bir Yönetim Muhasebesi ...