창의적 조직자원 관리

(KAIST 차세대 혁신리더 양성과정 3기)

KAIST 기술경영학부

송찬후

2016.07.28

❍ KAIST 기술경영학과 교수

❍ E-mail: chanhoo@kaist.ac.kr

❍ Tel: 010-5256-5239

I. 이론적 배경

사회, 개인, 조직체를 이해하려면…

사회

개인

조직체

문화

성격

조직문화

이해

조직문화의 개념

조직문화는 조직구성원에 의해 수년간 반복적으로 획득된공유신념(가치관),기본가정, 행동의총체

조직문화의 정의

- 눈으로 보여지는 조직구성원들의 구체적인 행동패턴

및 물질적 요소들

- 의사결정유형, 의견조정 및 커뮤니케이션 유형부터

로고나 배지등과 같은 것이 포함됨

조직 내에서 용납이 가능한 것과 그렇지 못한 것을

구분 짓는 인지적 요소

조직구성원들의 행위를 정당화하고 Norm(규범)을

설명할 수 있는 구성원들간 공유하고 있는 믿음

무의식적인 믿음, 신뢰, 사고, 느낌 등과 같은

기본적인 가정

Artifacts & Behavior

Norms

Values

조직문화의 계층구조

Underlying Assumption

Artifacts &Behavior

Norms

Values

UnderlyingAssumption

조직문화의 구성

조직문화의 산물: 상징, 관습, 의례의식(행사),

이야기, 언어, 슬로건, 의상(복장), 사무실 배치, 행동

조직문화: 가치관, 기본믿음, 신념, 태도, 느낌

기업문화의 특징(2)

특정기업의 창업정신 또는 최고경영자의

기업이념에 의해 장기간 형성된

정신이나 행위

과거 기업문화의 정의 및 특징

구성원간의 암묵적 동의

전수/이해의 방식

특정 기업의 구성원들이 미래의

추구점으로 함께 공유해야 하는

사고와 행동양식

현재 기업문화의 정의 및 특징

구성원간의 공개적 합의

참여/실천의 방식

기업문화의 기능

구성원간의 커뮤니케이션의 효율성을 높인다.(말하지 않아도 통한다)

공통된 가치와 믿음은 신뢰를 증진시키고 구성원간의 협력을 높인다.

조직목표와의 동일시, 정서적 유대감은 조직 몰입을 높인다.

의사결정시 일관된 가정과 지침을 제공하여 의사결정의 효율성을 높

인다. (불확실한 상황에서 방향성을 제공한다.)

규범을 통해 바람직한 행동과 바람직하지 않은 행동을 걸러낸다.

조직환경의 변화에 저항한다.

창의성과 변화보다 획일성을 강조할 수 있다.

일하고 싶은 일터 모델

훌륭한 일터 구현을 통한 정성적 효과

사람–시장선 순환 구조

사내만족(1)

시장의고객만족

(2)

인재의자연스런유입과

낮은 이직(3)

시장경쟁력과순환적

사내만족(4)

강한 시장 경쟁력과고객 서비스 강화

인재의 안정적 확보

조직의 문화혁신과 변화 활성화

훌륭한 일터(Great Workplace)

신뢰(Trust)

자부심(Pride)

재미(Fun)

상사/경영진

업무/조직

동료/구성원

구성원

조직과 관련한 최근 동향

• 전통적인 직업의 안정성은 기업혁신, 기구축소 등과 함께 줄어들고 있는 추세이다 (Noer, 1993)

• 더 이상 정기적인 임금인상 이나 승진과 같은 보상제도를 기대할수 없게 되었다 (Baker, 1990)

• 360도 평가제도 등 성과평가 및 피드백 시스템이 진화하고 있다

• 기술 혁신과 점진적 개선으로 인하여 업무의 성격 자체가 빠르게바뀌고 있다

• 점점 많은 조직이 cohesive teams을 채택하는 등 업무가 조직화되는 방법이 바뀌고 있다

• 가상조직의 등장, 인력흐름의 변화 등으로 특정조직과 장기적인관계를 유지하지 못하는 등 조직의 성격 자체가 바뀌고 있다

• 외부환경의 변화로 인하여 경영환경이 점점 더 어려워지고 있다.

동기부여

• 선발된 종업원은 열심히 할까?

• 그렇지 않다면, 어떻게 해야 하나?

문제 직원 동기부여 하기

• 문제 직원에 대해 경영자가 하는 실수– 다른 사람들이 자신과 같은 사고구조를 갖고 있다고 가정하고 설득하며 그 설득을 문제 직원들이 잘 이해하고 받아들일 것이라는 접근 방법.

– 각자 독특한 동기유발 요인, 가치관, 편향을 가지며, 각자가 합리적이라고 생각하는 것은 서로 다르다.

– 사람들의 특질을 바꿀 수는 없다. 대부분의 경우 그들의행동도 통제할 수 없다. 변화는 안으로부터 시작되지 않으면 있을 수 없다.

Source: Nicholson, N. How to motivate your problem people, Harvard Business Review (January, 2005).

16

• 동기유발을 위한 원칙– 모든 사람이 동기유발을 위한 에너지를 가지고 있다.

– 이 에너지가 종종 직장에서 막혀 있다.

– 이 막힌 것을 풀기 위해서는 종업원의 참여가 필요하다.

문제직원을 다루는데 7가지 실수

1.“말꼬리 잡기”와 같이 무의미한 설득과정의 반복2.상대를 말로써 설득하려는 태도3.모르는 것이 약이라는 현상4.자기중심의 덫5.가혹한 재판관의 경향 (문제해결 혹은 판결)6.단색적인 시각7.부정의 위험

• 문제직원을 동기부여하기 위한 제언

1. 문제직원과 그 주변 상황에 대한 상세한 이해• 단순히 골치 아픈 직원으로 간주하지 말고 3가지를 탐구• 종업원: 비공식적인 대화를 통해 어떤 욕구가 있는지, 그 욕구가

무엇 때문에 충족되지 않는지, 그 무엇을 해결하면 어떻게 될 지등에 대해 파악한다.

• 당신 자신: 당신이 그 문제 직원에게 나쁜 면을 나오게 하지는 않았는지, 문제직원과 그 동료들에게 당신의 역할에 대해 물어본다.

• 문제상황: 무엇이 두 사람 모두로부터 최악의 상황을 이끌어내었는가?

2. 목표의 재구성• 미리 결정된 “해결책”보다는 다수의 가능성을 제시하라.

3. 면담 기획• 대면할 때 그 직원이 당신의 조직에 주는 가치에 대해 확인하고,

당신의 관점에서 문제를 설명하고, 문제가 이대로 지속될 수 없음을 명확히 하고, 당신이 상호 호혜적으로 문제를 풀고자 함을 분명히 말하라.

목표관리(MBO)• 이상적인 과정

1. 하급자가 상급자와 자신의 직무기술서에 대한논의를 한다.

2. 단기 성과목표를 세운다.

3. 목표 달성 정도 및 과정에 대한 논의를 위하여여러 번의 회의를 한다.

4. 진행상황에 대한 점검을 위한 체크포인트를세운다.

5. 정해진 기간의 마지막에 상급자와 하급자 간에 결과에 대한 논의를 한다.

MBO 우리가 기대하는 효과가 있을까?

• 목표중심의 성과측정이 가지는 한계–주요 문제를 무시하여 인간적인 부분을 간과

• 조직원의 개인적인 목표는 무엇인가?

• 조직원은 자신들의 일에서 무엇을 원하는가?

• 조직의 목표가 조직원들의 꿈과 이상과 어떤 관련성을가지는가?

• 조직원들을 기분 좋게 하는 것들은 무엇인가?

–양적인 면을 위해 질적인 면이 희생• 계량화를 강조하여 미묘하고 측정할 수 없지만 사람들이가장 만족스럽게 여기는 일의 요소가 무시된다.

Source: Levinson, H. Management by whose objectives?, Harvard Business Review (January, 2005).

21MBO의 개선방법

당신 조직의 평가체계를 평가하라.• 종업원을 미로에 있는 실험쥐로 보는지 기업과 종업원 간 진정한 파트

너십을 키우고자 하는지?

집단목표설정과 과정평가를 포함하라.• 종업원들의 직무는 서로 연관되어 있다. 장기 단기의 목표

설정과 함께 집단과 개인의 평가를 포함하라.

평가자를 평가하라.• 관리자의 성과를 평가할 수 있는 직접보고체계를 갖추어라.

자신에 대한 심사를 장려하라.• 종업원 개개인과 정기적인 대화를 통하여 스스로 자신들의

욕구와 목표를 명확히 할 수 있도록 하라.

I. 이론적 배경

II. 다양한 조직문화 사례

창의적인 조직문화의 특징은?

• 본인이 알고 있는 가장 창의적인 조직은무엇이고, 그 특징은 무엇인가?

– 리더의 특징은?

– 조직 구조의 특징은?

– 일하는 방식의 특징은?

– 구성원의 특징은?

IDEO Product Development 소개

• 1978 David Kelley Design

• 1991 ID Two & Matrix 와 합병 후 IDEO

• 주요 고객사

Apple Computer, AT&T, Samsung, Philips,

Amtrak, Steelcase, Baxter International

기술경영학과 - 송찬후

Switches and outlets for the home 2005 IDEA 은상2005 Good Design 수상

Working prototype for portable digital DJ console 2005 IDEA 은상

기술경영학과 - 송찬후

IDEO – HRM

• 좋은 인재는 어디에?

매우 높은 지적호기심이 있는 사람들을 지역 대학에서 강

의를 하면서 찾아내거나 고객사와의 협력 중 뛰어난 사람

을 영입

• 선발

10명의 직원이 10가지의 카테고리로 평가하여 선발

• 고용보장 (해고는 없음)

기술경영학과 - 송찬후

IDEO – HRM - continue

• 동료에 의한 공식/비공식적 평가에 의해 보상

• 인사부서 없음 => “멘토”의 역할이 큼

• 프로젝트 리더의 순환제

• 빈번한 조 배치와 해체로 지식의 공유

기술경영학과 - 송찬후

IDEO 특징

• 조직의 성과에 따른 보너스

• Random Assignment

• 전문화 되지 않음

• 전문 관리자가 없고 명칭도 없음

• 정해진 근무시간 없음

기술경영학과 - 송찬후

일하기 좋은 조직 사례 - 넷앱설립 연도: 1992년

직원 수: 7,600명 이상

매출액: 33억 달러(2008 회계 연도)

S&P 500 상장 조직

Nasdaq 100 상장 조직

포춘지 선정 1000대 조직

포춘지 e-50 창단 멤버

Information Technology업체

( 데이터관리 솔루션 업체)

해외 지사 수: 130개 이상

일하기 좋은 일터

3년 연속 상위 15위,

7년 연속 상위 100위 리스트 포함

SAS Institute• 2010 일하기 좋은 직장 1위• 약 120만평 부지에 4,500명 직원

– 모든 직원은 독립적인 개인 방에서 근무– 수영장, 농구장, 당구장, 헬스클럽, 미장원, 어린이집, – 회사 내 4명의 의사, 10명의 간호사, 물리치료사 및 정신

과 의사를 포함한 56명의 의료 직원– 복지 전담 인력만 200명

• 경영철학: – Satisfied employees create satisfied customers

• 연봉은 미국 S/W산업 평균 보다 낮고, 스톡옵션 없음. • 이직율 2% 이내 (산업평균 약 20%)• 동영상 (3분여)

(http://www.youtube.com/watch?feature=player_detailpage&v=4D3tOKvGKdk)

• 동영상 (11분)http://www.youtube.com/watch?v=c3Hw6sqAMyY

㈜제니퍼소프트

• 어플리케이션성능관리 소프트웨어 개발

• 2005년 설립

• 직원 수: 26명

• 본사: 경기 파주 탄현 법흥리 (헤이리)

제니퍼소프트• <제니퍼소프트에서 하지 말아야 할 33가지>

• 1. 전화 통화 시에 “지금 어디예요?”, “뭐 하고 있어요” “언제 와요?”라고 묻지마요. 감시할 의중도 없잖아요.

• 2.“회의 중인데 좀 있다 전화할게”. 아니거든요~ 가족 전화는 그 어떤 업무보다우선이에요.

• 3. 근무 외 시간엔 가급적 전화하지 마요. 사랑을 속삭일 게 아니라면!• 4. 퇴근할 때 눈치 보지 마요. 당당하게 퇴근해요.• 5. 우르르~ 몰려다니며 같은 시간에 점심 먹지 마요. 같이 점심 먹는 것도 때로

는 신경 쓰여요. 시간은 자유롭게. 먹고 싶은 것을 먹어요.• 6. 비즈니스 정장을 입기 위해 애쓰지 마요. 편하고 자유롭게 자신의 개성을 맘

껏 뽐네요.• 7. 출장 후, 초콜릿 사오지 마요. 그거 사기 위해 신경 쓰는 누군가에겐 부담되

어요.• 8. 회식을 강요하지 마요. 가고 싶은 사람끼리, 자유롭게 놀아요.• 9. 타인에게 휘둘리지 마요. 내 인생의 주인공은 나에요.• 10. 실패를 두려워하지 마요. 도전은 우리의 것. 책임은 회사 대표의 것이에요.• 11. 대충 하지 마요. 디테일이 중요해요.• 12. 사무실에서만 일하지 마요. 때론, 카페에서도 일해요.

• 13. 퇴근 후 일하지 마요. 우리에겐 휴식과 가족과 나눌 사랑이 힘이 되요.• 14. 너무 일만 하지 마요. 가끔 놀아도 되요.• 15. 회의 중에 침묵하지 마요. 침묵은 부정이래요. 항상 말해줘요.• 16. 농담이라도 상대방을 비웃지 마요. 당신은 웃지만 상대방은 상처받아요.• 17. 서로에게 반말하지 마요. 항상 서로 존중해요.• 18. 형식에 얽매이지 마요. 본질에 집중해요.• 19. 슬금슬금 돌아앉지 마요. 함께 나눈 이야기 속에 좋은 아이디어도 창의성도

발현되어요.• 20. 혼자 하지 마요. 함께 하면 힘이 되요.• 21. 감정 표현을 망설이지 마요. 고마워요! 미안해요! 함께 할까요? 이렇게 표현

해요.• 22. 구성원이 힘들면 외면하지 마요. 이야기 들어주고 토닥토닥 감싸줘요.• 23. 내가 혼자 다했다고 자만하지 마요. 우리 함께 한 일이잖아요.• 24. 뒤에서 이야기하지 마요. 눈을 맞추며, 이야기해요.• 25. 인상 쓰지 마요. 웃어봐요.• 26. 정원에 풀 뽑지 마요. 잡초제거는 회사 대표의 몫이에요.• 27. 경쟁하지 마요. 서로 협력해요.• 28. 식사 거르지 마요. 꼭! 꼭! 챙겨 먹어요.• 29. 자신을 한정 짓고 제한하지 마요. 언제나 오픈 마인드!• 30. 억지로 하지 마요. 하고 싶은 일을 하며, 가슴 뛰는 삶을 살아요.• 31. 사유와 공부를 게을리 말아요. 공동체의 의무에요.• 32. 이것이 끝이라고 생각하지 마요. 계속 고민해요.• 33. 회사를 위해 희생하지 마요. 당신의 삶이 먼저에요

제니퍼소프트• 건강한 기업을 추구

• 건강한 기업이란?

– 기업의 재무구조가 건실해야

– 직원들의 삶과 일 사이에 균형을 잘 이루어야

– 직원의 복지가 중요

– 기업문화가 중요

㈜주켄공업

• 1965년 8월 15일 창업

• 플라스틱 극세 정밀부품

• 사원수: 총90명(시간제 20명 포함)

• 네트워크: 해외에 11개의 합작기업, 13개의 공장 (총500여명의 종업원)

• 합작기업의 생산거점, 책임자는 모두 현지인

• 본사와 현지 기업간의 어떤 약정서도 없음. 계약서없음

기술경영학과 - 송찬후

조직문화를 활발하게 하는 방법

• 선발

– 지원자가 조직에 얼마나 잘 맞는지에 대한 사항

– 지원자에게 조직에 대한 정보를 제공

• 최고경영자

– 최고 임원급들은 조직이 취해야 할 행동 규범을 확립한다.

• 사회화

– 신입사원이 조직의 문화에 잘 적응할 수 있도록 하는과정

조직문화의 나쁜 사례The Nut Island Effect:

• Nut Island에 있는 하수처리장– 1982년에 37억 갤런의 처리되지 않은 오수를 보스턴 항구에 방출

– 미처리된 오수에 엄청난 양의 염소만 투여해서 방출

• 근무자들의 특징– 자신들이 맡은 일에 대한 책임감이 매우 강하고 서로 지지하고 결속력이 강함

– 필요한 도구가 있으면 자비를 들여서라도 구입하여맡은 바 일을 완수하려는 경향

– 조직에서는 모든 일들을 알아서 하라고 내버려두고관심을 두지 않음

기술경영학과 - 송찬후

윤리적인 조직문화의 형성

• 높은 수준의 윤리적 기준을 형성하는 조직의 특징– 위험에 대한 높은 내성(혹은 관용성)

– 낮은 수준의 공격성

– 결과와 수단(혹은 과정)을 함께 강조

• 윤리적 문화를 증진시키는 경영기법– 명백한 역할모델이 될 것

– 윤리적 기대를 알릴 것

– 윤리 훈련을 실시할 것

– 윤리적 행동은 명백하게 보상하고 비윤리적 행동은 명백하게 처벌할 것

– 스타벅스 사례(http://www.youtube.com/watch?v=yQzag6lIzh0)

고객중심적인 문화의 활성화

• 고객중심적인 문화를 형성하게 하는 주요 변인1. 조직에서 채용하는 종업원의 특성

2. 낮은 수준의 형식화: 고객이 요구하는 서비스 요구를 만족시킬 수 있는 자율성

3. 고객을 만족시키는 의사결정을 내리도록 종업원에게 권한 이양

4. 고객의 메시지를 이해할 수 있는 높은 수준의 listening skills

5. 서비스 종업원이 “boundary spanners”의 역할을 할 수있도록 역할을 명확히 하는 것

6. 조직시민행동을 하는 종업원

고객만족 동영상: http://www.youtube.com/watch?v=BSJCgT_ipsw

대리운전 : http://www.youtube.com/watch?v=lH6WsvMxLNY

I. 이론적 배경

II. 다양한 조직문화 사례

III. 조직문화 바꾸기

조직문화 혁신(개선)이 어려운 이유

어떻게 해야 하는지

분명하지 않다.

Ambiguity Time Lag

단기간에

가시적 성과 無

Subculture Inertia

다양한 계층을

아우르기 어려움

기존문화에 익숙한

구성원들의 저항

조직문화개선 실패가반복 패배주의확산

조직문화 활성화란?

• 조직이 가고자 하는 방향에

• 개인의 행동, 집단의 행동, 전체 조직체의 행동이

• 활기차게 움직이는 모습을 만들기 위한 모든 활동을 의미.

조직문화 활성화란?

• 조직이 가고자 하는 방향에

• 개인의 행동, 집단의 행동, 전체 조직체의 행동이

• 활기차게 움직이는 모습을 만들기 위한 모든 활동을 의미.

조직문화 활성화를 위한 핵심키워드 창의적 조직문화 활성화를 위한 단어 : 핵심 키워드(개인연구)

창의적 조직문화활성화를 저해하는

부정적 단어

창의적 조직문화활성화를 촉진하는

긍정적 단어

창의정착을 위한 핵심 키워드(팀연구)

창의적 조직문화 활성화를 저해하는 부정적 단어와 촉진하는 단어를 각각 5개씩

작성해본다. 개인별 내용을 취합하여 팀에서 최종 순위를 작성한다

핵심 키워드 / 단어 순위

창의적

조직문화 활성화를

저해하는

부정적 단어 5

1

2

3

4

5

창의적

조직문화 활성화를

촉진하는

긍정적 단어 5

1

2

3

4

5

조직문화 활성화를 위한 저해하는 단어/촉진하는 단어

기술경영학과 - 송찬후

조직문화를 바꾼 사례• 1990년대 초 IBM Lou Gerstner

– 지휘/통제가 아닌 조정/허용을 하는 관리자 탐색

– 2,000여 IBM관리자를 평가한 결과 자신의 부서에만 관심을 집중하며성취지향적인 문화를 가지고 있음을 파악

– 유연성, 보상, 명쾌함, 팀에 대한 헌신 등은 부족하며 모범을 보이며 “나를 따르라”라는 식의 관리자가 주를 이룸

– 관리자 중 수는 적지만 매우 성공적인 관리자는• 성취에 대한 욕구는 강하지만 다른 사람을 통해서 일을 하고, 강한 팀을 만들고, 지

도를 하고 조직 전체의 역량을 증대시키는 것에 집중하는 것으로 나타남

– 바람직한 관리자의 행동양식을 역할모델에 포함시켜 이후 8년 간 관리자의 선발, 육성, 승진에 활용

– 전투적이고, 자기영역 지키기, 고립주의적인 태도는 사라지고 협동과팀 리더십이 나타남

– 관리자들의 동기는 바뀌지 않았더라도 행동만큼은 변화함

긍정적 일탈의 힘

• 비영리법인인 “Save the Children”이 베트남의 시골에서 어린이들의 영양실조를 줄이려는 시도

• 영양실조에 걸리지 않은 사람들의 행동을조사

• 긍정적인 일탈을 발견–엄마들이 근처의 논에 나가서 작은 새우와 게등을 잡아 고구마 순과 함께 아이들의 식사로제공

–아이들에게 관습적인 일일 2끼가 아닌 일일3~4끼 제공

기술경영학부 - 송찬후

• 긍정적 일탈 활용의 장점

–외부 분석이나 자원이 많이 들지 않으면서 개선이 빠르다

–문제에 대한 해결책이 커뮤니티 내부에 있으므로 혜택이 오래 갈 수 있다

–광범위하게 활용될 수 있다 – 긍정적 일탈은거의 모든 커뮤니티에 존재한다.

기술경영학부 - 송찬후

구글의 실험

금전적 보상 vs. 경험적 보상- 설문 조사 결과 금전적 보상이 좋다는 응답이 15%

이상 더 많음- 두 집단으로 나눠 실험한 결과, 경험적 보상 집단이

더 행복, 28% 이상 즐겁고, 28% 이상 더 기억에 남고, 15% 이상 더 배려 있는 보상이라고 응답

경험적보상: 두 명을 위한 저녁식사권, 태블릿, 팀 회식, 하와이 여행권, 등…

Google의 g’Thanks

• 동료를 칭찬할 수 있는 공개 칭찬 게시판

• Peer Bonus: 회사 돈으로 동료에게 현금$175 보너스 지급 가능 (악용 및 오용에신뢰로 대응)

동료가 성과급을(IGN Entertainment)

• Viral Pay (입소문급?): – 직원들 개개인에게 동일한 개수의 토큰을 지급– 지급받은 토큰은 모두 다른 직원들에게 나눠줘야 함

• 누군가가 팀의 업무를 도왔다든가• 판촉활동에 남들보다 열성적으로 임했다든가• 개인적으로 자신에게 잘해주었을 때

– 3가지 규칙• 토큰을 자신에게 줄 수 없고• 반드시 모든 토큰을 다른 사람에게 줘야 하며• CEO에게 주면 안됨

– 모든 직원은 최종적으로 몇 개의 토큰을 받았는지 알 수있지만 누구에게서 받았는지는 알 수 없음

– 1년에 두 번 1월과 7월에 받은 토큰 개수를 확인해 그에따라 성과급 지급

창의적 조직문화를 관리하는 법(“창의성을 지휘하라“ 에드 캣멀)

• 팀을 제대로 구성해야 제대로 된 아이디어가 나올 확률이 높아진다.

• 채용할 때는, 현재 보유한 기술 수준보다는 앞으로 성장할 잠재력을 중시하라.

• 언제나 자신보다 똑똑한 사람을 채용하려고 노력하라.

• 직원들이 자유롭게 아이디어를 제안할 수 없다고 생각하는 순간, 조직은 망할 수 밖에 없다.

• 조직구성원들의 집단지성을 모으기 위해서 적극적으로노력하라.

• 경영자는 직원들이 서로 솔직하게 말하지 못하는 여러이유를 찾아서 해소하라.

• 경영자는 자신의 견해에 동의하지 않는 직원들이 있을때, 그 이유를 이해하는 것이 급선무이다.

• 경영자는 조직에 공포가 존재한다면, 그 원인을 찾아내고, 이해하고, 근절하라.

• 자신이 옳다고 확신하는 것 만큼 경영자의 시야를 좁히는 실수는 없다.

• 직원들은 대체로 논란을 일으키지 않으려고 한다. 이를깨고 자기 의견을 말해도 괜찮다고 생각하도록 유도하라.

• 직원들이 회의실보다 복도에서 진실을 얘기한다면, 경영자에게 문제가 있는 것이다.

• 경영자는 문제를 다른 사람들보다 늦게 보고 받더라고자신에 대한 무시라고 생각하는 착각을 버려라.

• 경영자는 문제를 있는 그대로 직원들과 공유하여 직원들이 기업의 소중한 구성원이라고 느끼게 하라.

• 과정을 평가하지 않고 결과만 측정하다간 자기 기만이라는 함정에 빠지기 쉽다.

• 오류를 예방하려고 들이는 비용이 오류를 고치는 비용보다 훨씬 많은 경우가 대부분이다.

• 변화와 불확실성은 인생의 일부다. 경영자는 이에 저항하기 보다는 예기치 못한 사건이 발생했을 때 회복하는능력을 키워야 한다.

• 경영자의 임무는 리스크를 예방하는 것이 아니라 직원들이 리스크를 감수해도 괜찮도록 하는 것이다.

• 실패는 새로운 일을 할 때 반드시 따르는 결과이다.

• 신뢰란 직원들이 일을 망칠 때조차도 직원들을 믿는것이다.

• 실무자들은 문제가 생겼을 때 승인 받지 않고 문제해결에 나설 권한을 부여 받아야 한다.

• 경영자는 만사 매끄럽게 운영하는 것을 목표로 삼아서는 말아라. 이는 직원들이 저지른 실수에 따라 직원들을 평가하게 된다.

• 개발 중인 제품을 다른 사람들에게 평가 받기 전에는 제품이 완성됐다 생각하지 마라. 개발 초기부터직원들에게 자주 공개하라.

• 기업의 소통 구조는 조직 구조를 반영해서는 안된다. 누구든직책이나 직급에 상관없이 누구에게나 말할 수 있어야 한다.

• 너무 많은 규칙을 만들지 마라. 5%를 규제하려고 규칙을 만들면 나머지 95%의 직원에게는 모욕이 될 수 있다.

• 한도를 설정하면 창의적 반응을 촉진할 수 있다. 목표를 달성하기 불편하거나 어려워 보이는 환경에서 탁월한 작품이 나올수 있다.

• 조직 전체는 구성원 개개인들보다 보수적이고 변화에 저항한다. 조직의 일반적 합의가 곧 변화로 이어질 것이라고 생각하지 마라.

• 건전한 조직인 각자의 의제는 다를지라도 서로 상호의존적으로 조직의 목표에 공헌한다. 한 부서가 중시하는 의제가 다른부서의 의제들을 압도하면 조직 전체가 실패한다.

• “과거가 아닌 미래를 보호하라” 창의적인 성과는 ‘위대한 작품을 창조하려면 그리 위대하지 않은 단계들을 거쳐야 한다’는것을 이해해야 한다.

• 위기는 회사의 가치를 검증하고 보여준다. 문제해결 과정에서 직원들의 유재는 강해지고 조직 문화는 적절하게 유지된다.

• “탁월, 품질, 훌륭함＂은 우리가 자신을 평가할 때 쓰는 단어가 아닌 우리의 성과를 남이 평가할 때 쓰는 단어이야한다.

• 안정성을 목표로 삼지 마라. 안정보다는 균형이 중요하다.

• 과정을 목표라고 착각하지 마라. 공정을 더 쉽고 효율적으로 개선하는 것은 필수불가결한 과제이지만, 경영의 목표는 위대한 제품을 만드는 것이다.

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