組織管理 (II)

楊景傅 博士 楊景傅 博士 (Albert J.F. Yang, Ph.D.)(Albert J.F. Yang, Ph.D.) 國立高雄第一科技大學行銷與流國立高雄第一科技大學行銷與流

通管理系通管理系 Tel:07-6011000, ext.4222Tel:07-6011000, ext.4222

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組織的組成因素

• Henry Mintzberg 的組織構形– 組織構形 (organizational configuration)

•構形 (configuration)

組織的組成因素

• 組成組織構形的六種因素– 高階管理者 (top management)– 中階管理者 (middle management)– 技術核心 (technical core)– 技術支援幕僚 (technical support staff)– 行政支援幕僚 (administrative support

staff)– 組織文化 (organizational culture)

組成組織構形的六種因素

組織結構的概念

• 組織圖 (organization chart)• 組織的分化

– 組織分化 (organizational differentiation)– 垂直分化 (vertical differentiation)

•控制幅度 (span of control)

– 水平分化 (horizontal differentiation)– 空間分化 (spatial differentiation)– 組織分化的發展趨勢

簡單的組織圖

1.選擇適當的垂直與水平分化的程度。2.如何正確地平衡分化與整合，以及運用恰

當的整合機制。3.如何恰當地平衡集權與分權。4.如何適當地使用正式化與社會化，來平衡

組織的標準化與相互調整。

組織設計的基本挑戰

分化 (differentiation) 是一種過程，過程中組織依任務分配人力與資源，並建立任務與職權之間的關係。

簡言之，分化是組織中建立並控制分工 (division of labor) 或專精化 (specialization) 程度的過程。

分化

垂直分化 (vertical differentiation) 是指組織職權層級的設計方式，以及為了連結角色間與次級單位間的關係，而設計出彼此之間報告的關係。垂直分化建立層級間職權的分配，以便控制。

水平分化 (horizontal differentiation) 是指組織將任務集合成角色，以及將角色集合成次級單位 (部門或事業部 )的方式。水平分化建立組織的分工體系，使組織成員變得更專精化。

垂直與水平分化

B.A.R and Grille 餐廳的組織分化

組織結構的概念

• 組織的整合– 整合機制 (integration mechanism)– 組織常用的整合機制– 整合機制的效益與成本

•整合機制的成本

組織常用的整合機制

組織常用的整合機制（續）

整合機制的成本

組織結構的概念

• 組織設計的考量因素– 組織設計的權變觀點

•情境因素 (contextual factors) 或權變因素 (contingent factors)

– 組織設計的結構因素與情境因素

組織設計的結構因素與情境因素

組織設計的結構因素

• 組織的結構因素– 複雜度 (complexity)

•帕金森法則 (Parkinson's Law)

– 專精化 (specialization)– 標準化 (standardization)– 正式化 (formalization)

•標準作業程序 (SOP)•工作說明書 (job description)•工作規範 (job specification)

組織設計的結構因素

– 集權化 (centralization)•分權化 (decentralization)•權力 (power) vs. 職權 (authority)•授權 (delegation) vs. 賦權 (empowerment)

– 專業化 (professionalism)

組織的結構因素

任務與角色的指派有助於工作過程的協調，但實際上卻也造成人與人之間、部門與部門之間溝通與協調的障礙。

本位導向 (subunit orientation)，完全以自己單位的時間架構、目標、和人際取向來考量自己單位在組織中的角色扮演。

例如，生產部門最重視降低成本和提昇品質，在研發部門，傾向採取長期的觀點。

平衡分化與整合

高度分化而複雜的組織需要高度複雜的整合機制。

當組織較為簡單，角色結構定義清楚時，通常只需要簡單的整合機制。

要決定如何分化與整合以及決定分化與整合的程度，必需考量兩件事情︰(1) 確保分化有利於發展組織的核心競爭力，而帶來組織的競爭優勢，

(2) 審慎選擇整合機制，以促進單位間的合作，而有助於組織核心競能的建立。

分化與整合

凡重大決策權均保留給高階管理者，稱之為高度集權 (centralized) 。

當組織資源的使用與推動新的計劃等重大決策權被分配給組織的各階層主管時，則稱之為高度分權 (decentralized) 。

平衡分權與集權

集權的優點是：讓高階主管能協調組織的各種活動，使他們都朝共同的目標努力。

集權的缺點是：當高階管理者忙著每天的作業性決策時，將沒有時間替組織的未來思考長期的策略決策。

平衡分權與集權

分權的優點是：由於低階主管對於當場、即時的問題有做決策的權力，因而能提昇組織的彈性與應變能力。

會讓他們願意去肩負更大的責任，以及做必要的冒險。

比較能夠發揮他們的技術與能力，且願意為組織把事情做得更好。

分權的缺點是：組織的規劃與協調會變得非常困難，組織將失去對決策過程的控制能力。

平衡分權與集權

標準化 (standardization)是要求人們遵守特定的模式或範例，這些模式或範例是由一組被認為能妥當地處理某特定情況的規則或規範所組成。

相互調整 (mutual adjustment)則是組織成員以自己的判斷而非標準化規章來處理問題、做決策、與提昇協調性的過程。

太過強調遵從規章制度，令決策者毫無創新的空間。

應該適當地平衡標準化與相互調整。

平衡標準化與相互調整

正式化是使用明文的規章與程序將作業標準化。

高度的正式化通常等於高度的集權。而低度的正式化則意味著協調是部門間相互調整的結果。

相互調整通常意味著分權，因為當員工作決策時，他們必須有權去執行某些行動。

正式化：明文的規章

規章 (rules)是正式以明文來規定達成某特定目標應採取的方法，當人們遵守規章，他們便依照某特定的準則來做事。

規範 (norms)是一群人所共同認可的做事標準或方式，人們因為規範是共同認可的行事標準而遵守它。

大部份的規範是因為這群人一起長期工作而產生。

一般而言組織會希望成員接受其特有的價值觀和規範，然而，一旦建立起規範以後，就很難被改變

組織成員學習規範與內化這些非明文規定的行為準則之過程，稱為社會化 (socialization)。

社會化︰共同理解的規範

組織設計的挑戰是要能顧及標準化與相互調整間的平衡，亦即一方面要使用規章、規範以便將行為標準化，另一方面也要讓員工有相互調整的自由，以便能選擇較佳的新方法來達成組織目標。

一般而言高階層以及處理複雜、不確定任務的部門，較依賴相互調整而非標準化的協調方式來完成任務。

舉例而言，通常組織會要求會計人員遵守標準作業準則，但是卻希望研發部門人員能冒險創新。

標準化與相互調整間的平衡，其拿捏的準則在於是否能提昇員工的創造力和負責任的態度、以及組織效能。

標準化與相互調整