esultaría chocante proponer en la actual situación un decálogo de orientaciones estratégicas para las promotoras inmobi-liarias, cuando las preocupaciones y prio-ridades de los directivos y empresarios del sector se centran en estos momentos en cualquier cosa menos en la lectura de textos de carácter académico de aveza-dos analistas.

Por este motivo, y desde la mayor de las humildades, centraremos nuestra reflexión, si es que se puede denominar “estratégica”, en tratar de dar respuesta a una pregunta muy simple y a la vez extraordinariamente compleja: ¿qué se puede hacer en las actuales circuns-tancias?

El sector inmobiliario vive en la actualidad con unos márgenes muy limitados para la imaginación y muy amplios al pesimismo. Ese propio pesimismo es el que puede inducir al derrotismo y a la inacción, que es la peor de las alternativas.

La gestión de las inversiones inmobiliarias existentes pasa por muy pocas sofistica-ciones. Básicamente, en terminar lo que se está construyendo, en no comenzar nuevas promociones, y en tratar de desin-vertir algún activo si “más allá” en el mer-cado existe alguien dispuesto a comprar, y, lo que parece cada vez más complica-do, alguien dispuesto a financiarlo.

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e n p o r t a d a

Estrategias para fortalecerse durante la crisis

Volver a la eficiencia, reforzar la función financiera, reducir costes superfluos, una comercialización racional, cambiar de estrategia publicitaria… La actual situación de crisis puede ser aprovechada para hacer importantes variaciones en la estrategia empresarial. Se trata de decisiones que pueden aligerar la carga que soportan ahora las compañías

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Autor: Míkel Echevarren. Consejero delegado de Irea

Título: Estrategias para fortalecerse durante la crisis

Fuente: Directivos Construcción nº 217 pág. 22. Diciembre 2008.

Resumen: La crisis puede ser aprove-chada por las empresas para volver a diseñar un escenario de normalidad como el que existía antes del “boom” inmobiliario. El consejero delegado de IREA ofrece su receta para que las compañías puedan superar esta travesía por el desierto

Descriptores: Análisis/ Empresa/ Estrategia/ Crisis/ Gestión

Poner más suelo en venta o los restos de promociones que comienzan a engrosar la cartera de activos es una asignatura obligada pero que se aborda con muy poca fe. Al otro lado de la transacción estructurada o imaginada, de momento no hay nadie.

La gestión más relevante, por ser la única factible y por depender en gran medida de la capacidad de maniobra del propio empresario y de sus asesores, es la refi-nanciación de su pasivo financiero. No nos vamos a detener en detallar de nuevo la necesidad de abordar este proceso. Sólo en resaltar su necesidad imperiosa y anticipar que no se trata precisamente de un camino fácil ni agradable.

Sin refinanciación no hay futuro posible en la gran mayoría de las promotoras españolas. No obstante, tras la refinan-ciación sigue la vida, y hay que plan-tearse qué es lo que tiene sentido que hagamos a partir de ese proceso, en las actuales circunstancias del mercado, que probablemente sean similares durante los próximos 18 meses.

VolVERAlAEFiciEnciA

Durante los años de extraordinario creci-miento del mercado inmobiliario español, el sector promotor ha vivido tiempos que podríamos calificar de dulce anor-malidad, en los que hacer negocios prácticamente no constituía un gran reto y parecía al alcance de cualquier inversor con arrojo suficiente, aunque no tuviera la experiencia ni la prudencia necesaria.

Tiempos en los que el pez pequeño se comía siempre al grande. Donde la hiper-inflación de los activos inmobiliarios tapa-ba cualquier error de inversión, las malas gestiones en costes de construcción, en diseño de producto y también, por qué no decirlo, las malas prácticas en el análisis de riesgos de muchas entidades financie-ras en la concesión de los préstamos y créditos correspondientes.

Han sido tiempos de desmesura y de falta de contención. Donde el dinero carecía de valor, ya que crecía y florecía tras cualquier negocio inmobiliario.

Salvo en el sector inmobiliario, no ha habido probablemente ningún sector eco-nómico que se haya comportado de esta forma en los últimos años. El boom de las “puntocom” atrajo cantidades importantísimas de capital, pero en un periodo muy corto y sin una financiación tan relevante.

De esos polvos se han originado los lodos que impregnan la mayor parte del merca-do: una muy escasa preparación finan-ciera y, en demasiados casos, la falta de cultura de contención del gasto.

El valor relativo de un millón de euros se ha incrementado vertiginosamente en

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menos de un año, sobre todo si se tiene en la cuenta corriente. Lo que hace ape-nas un año parecía relativamente poco importante, se ha convertido en un bien preciado.

Por todas estas circunstancias, es el momento de redireccionar la gestión de las empresas inmobiliarias hacia la contención de costes, centrarse en la reducción del gasto y volver a velar celo-samente por un bien siempre tan preciado como el dinero propio.

La gestión eficiente de los costes de la empresa debe ser una de las piedras angulares sobre la que construir el futuro de una sociedad promotora. No se puede malgastar ni un euro en los próxi-mos años. Por necesidad imperiosa y por

decencia ante quienes permiten la super-vivencia financiera de cada empresa: accionistas, entidades financieras y los profesionales de la compañía.

Para ello no hay más recetas mágicas que las que ha utilizado el empresario tradicional y prudente toda la vida. No obstante, nos permitimos recordar algunos aspectos de importancia en la gestión de dicha eficiencia.

REFuERzoFinAnciERo

Pocas promotoras inmobiliarias han pres-tado la atención suficiente a su gestión financiera en los últimos años, confundien-do en muchas ocasiones dicha gestión con la administración de préstamos y cré-ditos que las propias entidades financie-ras otorgaban a prácticamente cualquier compañía y cualquier empresario.

Como resultado de esas formas de ges-tión, es habitual encontrarse con depar-tamentos financieros prácticamente uni-personales, en los que su responsable

sobrevive a duras penas a los embates de un mercado enloquecido.

Vaya por delante nuestro respeto y admi-ración por la profesionalidad de muchos profesionales del sector encargados de los departamentos financieros de inmobi-liarias, que no siendo propietarios de las promotoras en las que trabajan, se están dejando la vida (literalmente) tratando de salvar la empresa, en muchas ocasiones sin los medios suficientes para ello.

Tal y como mencionábamos anterior-mente, la gestión financiera no ha sido una prioridad en muchas empresas inmo-biliarias, ya que el dinero no costaba ni siquiera el coste de la inflación y su obtención no requería más gestiones que una llamada. Actualmente, dicha gestión

financiera es una necesidad imperiosa para incrementar las probabilidades de su supervivencia en el corto y medio plazo.

Debe reforzarse, por tanto, la capacidad de la empresa de análisis, seguimiento e información de sus riesgos económicos y financieros. No sólo por la necesidad de anticiparse e informar a las entidades financieras de la marcha de la empresa y del cumplimiento de los planes de negocio, sino porque la supervivencia de la empresa pasa por no gastar más de lo necesario, equilibrar sus obligaciones de pago e ingre-sos y anticipar las situaciones de riesgo.

Reforzar el área financiera implica, entre otras medidas, la contratación de equipo suficiente de apoyo al director financiero y la centralización de administraciones dispersas en grupos de sociedades. Es posible que suene a incongruencia en un contexto de reducción de costes de estruc-tura la recomendación de nuevos profesio-nales para el área financiera, pero es la única área sobre la que la empresa podrá

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Ahora, básicamente, se aconseja en terminar lo construido, no empezar nada nuevo y desinvertir algún activo

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mejorar en el corto plazo su gestión, y en muchas ocasiones le irá la vida en ello.

Tras la consecución de un acuerdo global de refinanciación de la deuda banca-ria, deberá establecerse un sistema de seguimiento y control de los préstamos otorgados entre empresas del grupo, de las garantías cruzadas entre sociedades, de la liquidación parcial de los préstamos sindicados, así como de la información periódica que hay que suministrar a las entidades financieras y de otras múltiples gestiones que pueden colapsar de nuevo las capacidades de gestión de esta área fundamental de la empresa.

La venta de un solo suelo que se haya otorgado como garantía dentro de un préstamo sindicado con 20 entidades financieras, por ejemplo, requerirá la coordinación, seguimiento y gestión de la firma de dicha transacción ante los representantes de las 20 entidades, más el levantamiento de sus cargas correspon-dientes. Y tras la refinanciación, habrá decenas de activos en esa situación.

Adicionalmente, el otorgamiento de garantías reales sobre activos de unas sociedades del grupo como contrapartida de préstamos de otras filiales requerirá la formalización de contratos internos de préstamo y garantía y el seguimiento de su cancelación futura.

El periodo post-refinanciación es un momen-to de muy elevada intensidad de trabajo para un departamento financiero y un campo plagado de minas (compromisos adquiridos ante las entidades financieras) que necesita gestionarse con precisión milimétrica para no morir en el intento.

REDucciónDEcosTEssupERFluos

Cuando el dinero abundaba y el crecimien-to era permanente, los costes generales de una promotora inmobiliaria eran una gota en el océano y en ningún caso constituían una prioridad para el empresario.

En circunstancias tan desfavorables como las actuales, la reducción de estos costes

no proporcionará una tabla de salvación a ninguna empresa, pero será, además de una medida necesaria, la demostra-ción ante terceros de la voluntad de ajuste inmediato.

Recomendamos evaluar con perspectiva de “economía de guerra” la necesidad de mantener costes que actualmente son innecesarios por no tener una inciden-cia directa en la generación de ingre-sos, como los gastos de representación, coches de empresa, publicidad corpo-rativa, alquileres de oficinas en áreas representativas, suscripciones, costes de estand en determinadas ferias inmobilia-rias, desplazamientos, etc.

Es importante realizar una evaluación detallada de las capacidades de recorte en estos costes y comunicarla a los acree-dores financieros como demostración de cordura y pragmatismo. Es más importan-te el efecto de dicha comunicación que el importe del recorte en sí mismo.

En este apartado, lógicamente, deberían incluirse la desinversión o liquidación de las inversiones realizadas en, llamémosles “activos prescindibles y no rentables”: jets privados, colecciones de arte, bodegas, yeguadas, dehesas, automóviles de lujo, palacetes, etc.

El periodo postfinanciación es de muy elevada intensidad de trabajo y por ello se debe reforzar el departamento financiero

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Puede resultar muy ofensivo pretender seguir viviendo aparentemente como anta-ño cuando se piden esfuerzos financieros a los acreedores. Y el riesgo de dicha ofensa puede tener efectos importantísi-mos en futuros momentos de necesidad.

GEsTiónDEcompRAsyAnálisisDEpRoyEcTos

De la misma forma que no se han atendido adecuadamente muchos conceptos de gasto en épocas de bonanza, es habitual encontrarse promotoras inmobiliarias que han centrado su gestión técnica en los últimos años en la ejecución material, des-atendiendo otras áreas fundamentales en época de crisis. Nos referimos a la gestión de compras y contratación y al análisis técnico detallado de los proyectos.

Tal y como hemos indicado la gestión de obras, en la actualidad, pasa por terminar lo que se está gestionando en promoción e iniciar lo mínimo impres-cindible hasta que el panorama se clarifique. Lo mínimo o nada. Ya sea por la preparación de la actividad para ese instante de claridad futura o para la pro-moción de proyectos de precio similar al de la vivienda protegida, es necesario empezar a gestionar el área técnica

bajo parámetros ya testados en otras industrias que viven permanentemente en crisis desde hace más de 15 años, como el sector de la automoción.

El coste de los materiales de construcción no es en estos momentos un factor inelásti-co, y de su gestión permanente y eficiente dependerá la capacidad de ganar dine-ro donde otros no lo consiguen.

Es necesario, por tanto, destinar recursos internos a la búsqueda activa de las mejores ofertas de materiales en calidad

y precio, con el objetivo de poder aqui-latar los costes de la contratación de los proyectos futuros.

Sin ser necesariamente constructores, hay que pensar como ellos, repercutiendo las bajadas de precios en la venta de vivien-das a los proveedores de la cadena de construcción. Esto no será posible sin una acción permanente de búsqueda de la eficiencia en precio sin menoscabo de la calidad aparente de los materiales.

Para ello, recomendamos la constitución de departamentos de compras y contra-tación especializados, frente a la tradicio-nal asunción de dichas tareas por parte de los aparejadores responsables de la coordinación de la obra. La especiali-zación, la discriminación de funciones y la proactividad en estas tareas permiten obtener reducciones muy significativas de costes.

El otro factor relevante para incrementar la eficiencia técnica de la empresa es la realización de un análisis técnico exhaustivo y previo de los proyectos para evitar ineficiencias futuras en espacios no comercializables, errores de base en el proceso de contratación y modificaciones durante su construcción.

En este sentido, también proponemos la especialización y la discriminación de fun-ciones. Alguno de nuestros clientes ha ido más allá incluyendo la auditoría externa de los proyectos por parte de ingenierías especializadas.

Cualquier esfuerzo en este sentido tiene un efecto multiplicador en la rentabilidad de cada promoción. Lo que antes tenía una importancia relativa ahora adquiere una relevancia extrema, tanto si se quiere desa-rrollar una actividad de vivienda protegida como si simplemente se quiere mantener

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Se trata de pasar la travesía del desierto con un plan que permita avanzar de forma austera, efectiva y proactiva

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unos niveles de margen aceptables en un contexto de contracción de precios.

comERciAlizAciónRAcionAl

Cuando nada se vende en el mercado, es muy complicado aconsejar qué hacer o innovar en el área comercial. No somos expertos en comercialización de viviendas. Pero desde nuestra experiencia en el aná-lisis de sociedades inmobiliarias nos gus-taría puntualizar algunos aspectos que, al menos, traten de evitar errores obvios que hemos observado en los últimos meses.

Nuestra primera recomendación se cen-tra en tratar de evitar lo que podríamos denominar “el síndrome del ahogado”. Cuando un nadador se pone nervioso por estar alejado de la orilla tiende a realizar un último esfuerzo desesperado para llegar a zona segura cuanto antes. En muchas ocasiones ese esfuerzo es el último que realiza antes de ahogarse.

En estos últimos meses hemos podido observar actitudes similares de algunos promotores inmobiliarios que están ago-tando sus últimos y preciados recursos económicos en instalar estand faraónicos en ferias inmobiliarias, en realizar cam-pañas de publicidad corporativa o en insertar anuncios de venta de viviendas en todos los medios de comunicación posi-bles. Tras ese esfuerzo, algunos promoto-res han acabado presentado un concurso voluntario de acreedores.

Seguir con la misma estrategia publicitaria que la utilizada en los buenos tiempos, es como regar el desierto. Simplemente, no se consigue ningún efecto positivo y cons-tituye un despilfarro. Eso no quiere decir que haya que tirar la toalla renunciando a gestionar la comercialización de vivien-das, sino que creemos que existen otros medios más eficientes.

Uno de ellos es la gestión directa de ventas con medios propios que permita elevar el nivel de profesionalidad e inter-locución entre el posible comprador (si entra alguno en caseta) y la empresa. No se necesitan actualmente despachadores de pisos sino auténticos vendedores que

se adapten a las necesidades de los pocos compradores existentes desde que entran en dicha caseta hasta que firman su contrato. No se puede desaprovechar ninguna posibilidad por falta de flexibi-lidad en la venta o de seguimiento al posible comprador.

Otra vía recomendable es la gestión comercial que podríamos denominar “minimalista”. Lejos de campañas publici-tarias o de encartes en prensa, se trata de identificar el perfil del posible comprador de viviendas, ya sea por proximidad en el barrio, por pertenencia a algún colectivo profesional con capacidad adquisitiva o por la circunstancia que se determine pre-viamente, e ir a por ellos con un plantea-miento de compra atractivo. El resultado no está garantizado, pero el ahorro en costes de comercialización sí.

La publicidad corporativa de una socie-dad inmobiliaria no tiene mucho sentido en la actualidad. De hecho, las que más se han prodigado en el último año en campañas de radio y en prensa, probablemente no hayan conseguido sus objetivos y hayan levantado más bien las suspicacias de las entidades financieras acreedoras. Tiempo habrá para “vender sueños” o “hacer ciudad”, pero no en este momento, en el que hay que centrarse simplemente en vender.

Respecto a la venta de suelo, asignatura a la que todo el sector se va a apuntar de forma obligada en los próximos años, no encontramos fórmulas novedosas que recomendar, porque probablemente no las haya.

La liquidez o la iliquidez del suelo durante los próximos años va a ser un grave pro-blema para todo el sector inmobiliario, en un período en el que estará obligado a vender para reducir deuda, y en el que tampoco se puede vender con significa-tivas bajadas de precio por las cargas hipotecarias que soporta el suelo tras la refinanciación de cada sociedad.

Pero habrá que vender. El problema estriba en identificar quién puede y quién quiere comprar.

Se abre un largo periodo para la imagina-ción y para la gestión activa encaminada a la identificación de esos compradores potenciales. Identificación que pasa por seleccionar inversores solventes, en primer lugar, y que pudieran estar interesados en suelos que les permitan diversificar geográficamente su negocio o entrar en nuevos usos alternativos.

La conjunción de estos factores en la actualidad probablemente limita este colectivo a no más de una docena de sociedades.

Mientras tanto, es el momento de plan-tearse posibilidades alternativas de venta en la actividad de cooperativas y gesto-ras de comunidades, ya sean de terceros o creadas por la propia sociedad.

conclusión

Los famosos “fondos buitre” es posi-ble que acaben llamándose así por las vueltas que están dando sobre nuestro mercado sin acabar de aterrizar, por las limitaciones a las bajadas de precio que se encontrarán en la aplicación de la Ley Concursal. No son, de momento, una alternativa real del empresario con pro-blemas, sino en todo caso una alternativa para las entidades financieras en caso de compra o de adjudicación.

Hay, entre las comentadas en este artí-culo, gestiones posibles, imposibles y de resultado improbable. Pero dependen en gran medida del empresario, no requie-ren la inversión de grandes recursos y probablemente se autofinancien con sus propios resultados.

Se trata de intentar pasar la travesía del desierto con un plan no muy ambicioso, que permita avanzar de forma austera, efectiva y proactiva. Que demuestre sen-satez y capacidad de adaptación a los acreedores financieros. Y que permita obtener un pequeño margen adicional de eficiencia.

En épocas de catástrofe esas pequeñas diferencias son las que permiten sobrevivir y evolucionar.

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