Дайджест журнала "Дистрибуция и логистика" 8, 2013 г.

№ 8 (105) октябрь 2013

DИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКАw w w . u k r l o g i s t i c a . c o m . u a

*

*Вместе с энтузиазмом

[ДАЙДЖЕСТ]

www.bizgroup.com.ua +38 050 470 73 77www.bizgroup.com.ua +38 050 470 73 77

Журнал «Дистрибуция и логистика»№ 8 (105), октябрь 2013

Свидетельство о регистрацииКВ № 7299 от 14.05.2003 г.Издается с 2003 г.10 номеров в год

Учредитель Клименко Т. Е.Издатель ООО «Квента»Главный редактор Голоцван Л. В.

Адрес редакции:03040, Киев, ул. Васильковская, 2а, к. 52т. (044) 257*85*[email protected]

Реклама(044) 501*66*[email protected]

Цветоделение и печатьООО «СЛОН»Киев, ул. Бориспольская, 9Тел.: (044) 592*35*06, (067) 440*00*94Свидетельство книгоиздателя ДК № 4033 от 04.04.2011

Заказ № 7954Подписано в печать 02.10.13

Журнал распространяется по подпискеЦена договорная

Подписной индекс:«Укрпошта» 08217

Перепечатка и любое использованиематериалов допускается только с письменногоразрешения редакции.Редакция может не разделять мнение авторов,высказанное в статьях.

Материалы, отмеченные знаком *, публикуются на правах рекламыОтветственность за достоверность данных и информации рекламных объявлений несетрекламодатель. Рекламодатель единоличноотвечает за содержание предоставленныхрекламных материалов, соблюдение авторскихправ, наличие ссылок на лицензии и сертификаты для товаров и услуг в порядке,установленном действующим законодательством Украины.

При подготовке новостей использованы пресс*релизы компаний и представительств.

www.ukrlogistica.com.ua

DИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА

Оформить подписку

на журнал

«ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА»

можно по тел.:

(044) 257�85�65, 259�98�60или на сайте

www.ukrlogistica.com.ua

Подписной индекс 08217

Подписка 2014

Содержание

Л О Г И С Т И К А

Schmitz Cargobull держит курс на развитие ..........7

О чем писал журнал в 2010 году ...............................9

Кому в логистике жить хорошо? .................................13

Оптимизация бизнес�процессов компании .........20

Самый ценный ресурс 3PL�оператора....................22

Как вырасти на стагнирующем рынке.....................24

Логистика по ТОС – фундамент для построения конкурентного преимущества...............................................28

Что в прогнозе твоем?.......................................................32

Логистика и продажи в ритейле:в поисках алгоритмов сотрудничества..............................35

Особенности организации распределительного центра в формате Fresh на аутсорсинге................40

Д И С Т Р И Б У Ц И Я

Сезон MML в Одессе: система против стихии.........42

П Е Р Е В О З К И

Цифровые карты в будущем .........................................46

Планирование движения сельхозпродукции ......47

С К Л А Д

Складская логистика: риски и ответственность ......48

Крушение стеллажей:действительно ли нас это не касается?.............................50

Аренда персонала ..............................................................52

Простые решения для оптимизации работы склада ................................54

Новые инструменты

управления персоналом

В рамках выставки�форума HumanCapitalForum

2013 23–24 октября с.г. журнал «Дистрибуция и Ло�

гистика» и PGK Groupe представляют секцию «Новое

время – новые инструменты».

Успеха на современном рынке достигают лишь те

компании, которые могут эффективно работать в ус�

ловиях постоянных перемен. Это диктует особые тре�

бования в т.ч. и к HR�ам, ведь именно они должны

соответствующим образом организовать работу пер�

сонала. При этом они зачастую тесно взаимодейст�

вуют с логистикой, которая является инициатором

многих изменений, направленных на оптимизацию

операционной деятельности компании.

Примерами успешных решений, реализованных

совместными усилиями двух отделов, в рамках сек�

ции поделятся специалисты, имеющие практический

опыт применения новых логистическо�управленчес�

ких инструментов в компаниях разных отраслей

и направлений деятельности: операционный дирек�

тор ПАО «Лантманнен АКСА» Елена Пискун, директор

департамента управления цепями поставок UPECO

Украина Ксения Валиева, руководитель HR�департа�

мента компании «Курьер» Ирина Клименченко, HR�

директор УАК «Олимп» Марианна Луцив и др. А в хо�

де итогового круглого стола его участники смогут об�

судить новые задачи специалистов по управлению

персоналом, чтобы понять, чего же все�таки ожидает

от отдела HR руководство компаний, рассмотреть ва�

рианты решения этих задач и сориентироваться, ку�

да движется профессия HR как таковая.

До встречи на Human Capital Forum 2013!

20 лет «Кюне + Нагель»

в Украине

5 сентября компания «Кюне + Нагель Украина» от�

метила 20�летний юбилей своей деятельности, пригла�

сив разделить торжественное событие многочислен�

ных клиентов и партнеров по бизнесу, а также пред�

ставителей европейского дипломатического корпуса.

В своей приветственной речи президент «Кюне +

Нагель» в Восточной Европе Боб Михок отметил:

«В течение последних 20 лет «Кюне + Нагель Украи�

на» постоянно расширяет портфель услуг, клиентскую

базу и объемы бизнеса, и я полностью уверен в нашем

дальнейшем успехе».

«Кюне + Нагель Украина» была основана в 1992 г.

и стала одним из первых международных логистичес�

ких провайдеров, вышедших на еще не сформировав�

шийся украинский рынок. «На нашем пути мы сталки�

вались с различными сложностями, но всегда следова�

ли четкой стратегии клиентоориентированности, кото�

рая доказала свою успешность», – рассказал генераль�

ный директор «Кюне + Нагель Украина» Виктор Шкар�

бан, во главе с которым компания в течение 16 лет де�

монстрирует постоянный рост и развитие. Количество

сотрудников увеличилось за это время с 3 до 800, а са�

ма компания стала лидером среди поставщиков комп�

лексных логистических услуг на рынке Украины.

Оголошення про тендер

Компания ПрАТ «CEHTPABIC ПРОДАКШН ЮКРЕЙН»

оголошує тендер на надання транспортних послуг

з перевезення неіржавіючих труб,

ТМЦ i обладнання по Україні та за кордоном (експорт/імпорт).

Початкове завантаження в Hiкoпoлi

(перевезення по Україні, експорт), країнах СНД, Європи, Азії,

Америки, Далекого Сходу та ін.

Період надання транспортних послуг – 2014 р.

Загальний обсяг рейсів (експорт/імпорт) – 2000–2500 на piк.

Свої пропозиції надсилайте по eDmail: [email protected]

тел. +38 (0566) 69D11D62,69D11D63;

Моб: (067) 544D09D47 (начальник відділу доставки Наталія Казак)

Граничний термін надання інформації – 01.11.2013 р.

Детальніше про компанію: www.centravis.com

Сегодня «Кюне + Нагель Украина» работает в 6 офисах в Кие�

ве и Киевском регионе, а также имеет 5 филиалов – в Днепропет�

ровске, Львове, Одессе, Чопе и Харькове. Она предоставляет ши�

рокий спектр интегрированных логистических решений на базе

современных информационных технологий, а также комплекс�

ные услуги по авиа�, авто�, морским, железнодорожным перевоз�

кам и контрактной логистике, оперирует более 100 тыс. м2 склад�

ских площадей и располагает штатом из более чем 600 специа�

листов, разрабатывает и предоставляет специализированные ло�

гистические решения для таких отраслей, как FMCG, розничная

торговля, высокие технологии, авиация, промышленность, фар�

мацевтическая и нефтегазовая отрасли, применяет различные

комбинации сервисов.

н о в о с т и

Новый центр запчастей Jungheinrich

6 сентября компания Jungheinrich открыла но�

вый центр запасных частей в г. Кальтенкирхене, рас�

положенном к северу от Гамбурга. Центральный

склад запчастей и департамент запасных частей ком�

пании сменили адрес сразу после завершения стро�

ительства, которое продолжалось полтора года.

Являясь производителем комплексных логисти�

ческих систем, Jungheinrich самостоятельно спроек�

тировала и построила этот центр с использованием

новой концепции оптимизации работы с запасными

частями. Он рассчитан на удовлетворение не только

сегодняшних, но и будущих потребностей рынка бла�

годаря возможности круглосуточной работы и ис�

пользованию эффективных способов доставки зака�

зов по всему миру.

Объем инвестиций в проект составил порядка 35 млн евро. Пло�

щадь склада – около 65 тыс. м2, из которых 20 тыс. м2 занимают

стеллажи высотой 31 м и вместимостью более 65 тыс. паллетомест

в 110 тыс. складских ячеек. Пропускная способность склада – до

1 тыс. единиц товара в час с возможностью отгрузки в три различ�

ные временные зоны – в Америку, Центральную Европу и Азию.

«Это означает, что Jungheinrich устанавливает новые стандарты ло�

гистики запчастей, совмещая все свои конкурентные преимущества

в торговле запасными частями и обеспечивая их постоянное нали�

чие (на уровне 98%) для своих активных заказчиков в разных точ�

ках мира», – заявляет руководитель послепродажного обслужива�

ния группы компаний Jungheinrich Дирк Шульц.

Офисные помещения в логистическом центре занимают пло�

щадь более 3,8 тыс. м2 и построены по принципу Open Space. «От�

крытая и прямая коммуникация между сотрудниками – очевидное

преимущество подобной организации рабочего пространства», –

говорит руководитель департамента запасных частей концерна

Jungheinrich Штефан Брем и добавляет, что поступающие заявки

могут обрабатываться «еще оперативнее, и клиенты смогут полу�

чить запасные части еще быстрее».

Строительство нового центра было реализовано дивизионом

логистических систем Jungheinrich.

Подписчиков журнала

«ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА»

и партнеров компании «АСТОР УКРАИНА»

приглашаем на БЕСПЛАТНЫЕ мастер�классы Виктора БАРАНОВСКОГО

15.10.2013 г. Киев

Нормирование складских операций и расчет потребности в персонале на складе

12.11.2013 г. Киев

Показатели эффективности транспортной логистики

Подробнее о мастер�классах на сайте www.ukrlogistica.com.ua, www.astor�ua.com.ua

Регистрация по тел.: (067) 709�29�58, (066) 145�21�68, (044) 537�74�17

Возможно как очное, так и заочное участие (он�лайн трансляция)

Предварительная регистрация обязательна

DИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА

Продолжение в журнале

Schmitz Cargobull держит курс на развитие2013 г. стал для Schmitz Cargobull AG годомоткрытия собственной дочерней компаниив Украине. ООО «Шмитц Каргобулл Украина»сможет мгновенно откликаться на запросыперевозчиков, в полной мере удовлетворятьих пожелания и требования с учетом спецификитранспортного бизнеса и в целом быть наострие клиентского спроса

Schmitz Cargobull не новичок на автомагистралях

Украины. Первые полуприцепы со знаком синего сло�

на импортировались в Украину более 25 лет назад, а с

2002 г. здесь официально работает представительство

компании, которое более 10 лет играло роль главного

связующего звена между европейским лидером при�

цепостроения и украинскими перевозчиками. За эти

годы Schmitz Cargobull стала одним из лучших игроков

на рынке прицепной техники в Украине. Учитывая до�

рожные условия, а также потребности перевозчиков,

каждое транспортное средство производства этой

марки, импортируемое в нашу страну, строится под за�

каз с учетом всех пожеланий заказчика и имеет уси�

ленную конструкцию шасси.

Ранее представительство Schmitz Cargobull не яв�

лялось хозяйствующим субъектом, и это в некоторой

мере ограничивало возможности компании в Украине.

Но с июля 2013 г. в Киеве полноценно функционирует

дочерняя компания «Шмитц Каргобулл Украина». Сре�

ди ее первоочередных задач – поступательное расши�

рение объема продаж техники производства Schmitz

Cargobull. В первую очередь это станет возможным

благодаря тому, что компания теперь может продавать

немецкую технику за украинскую валюту.

ООО «Шмитц Каргобулл Украина» вышла на рынок со всеми необ�

ходимыми атрибутами хозяйственной деятельности. Это значительно

укрепляет позиции бренда на местном рынке и делает продукцию

Schmitz Cargobull более доступной и привлекательной как для между�

народных, так и для региональных автоперевозчиков. Теперь можно

не только заказать необходимую технику на заводе в Европе, но и при�

обрести подходящий прицеп или полуприцеп со стоянки в Украине.

Непрерывное развитие – одна из основ философии компании

Schmitz Cargobull. Добиться успеха и достичь поставленной цели

можно, лишь непрерывно развиваясь. При этом очень важны оценка

стратегии действий конкурентов, знание объемов рынка и потреб�

ностей автоперевозчиков, а также умение найти для них правильное

техническое решение.

Склад запчастей и развитие сети сервисных станций

Расширение границ взаимовыгодного сотрудничества с автопе�

ревозчиками Украины будет строиться с учетом их текущих потреб�

ностей. Исходя из них, «Шмитц Каргобулл Украина» сразу же присту�

пила к формированию склада оригинальных запчастей для техники

Schmitz Cargobull. В наличии всегда будут не только расходные мате�

риалы, но и наиболее востребованные у транспортников позиции, от

крепежных элементов и электропроводки до узлов ходовой части

и деталей кузова. Это позволит сократить сроки поставки и избавит

от необходимости переплачивать розничным торговцам или искать

нужные запчасти в соседних странах.

Исповедуемый как фирменная философия принцип «Все из од�

них рук» наряду с солидным складом запчастей предусматривают на�

личие торговой площадки для реализации как новой, так и бывшей

в эксплуатации прицепной техники. Перед передачей в пользование

потребителю весь прицепной состав будет проходить полный комп�

лекс технического обслуживания и предпродажную подготовку.

Большим плюсом для перевозчиков станет расширение сети осна�

щенных согласно европейским стандартам сервисных станций. Сер�

висные партнеры компании проходят обязательную авторизацию не�

мецкими и украинскими сервисными специалистами Schmitz Cargobull,

после чего обеспечивают обслуживание и профессиональный ремонт

прицепного состава согласно нормам и требованиям немецкого произ�

водителя. Техническими возможностями и европейским уровнем ка�

чества обслуживания на сервисных станциях Schmitz Cargobull смогут

воспользоваться не только украинские, но и транзитные перевозчики

других стран. Фундаментом успеха в данном направлении является

многолетний опыт организации и работы сервиса на партнерских от�

ношениях как в Западной, так и в Восточной Европе.

Автоперевозчики Украины связывают большие на�

дежды с выходом на рынок полноценной дочерней

компании Schmitz Cargobull. «Шмитц Каргобулл Украи�

на» намерена не разочаровать их ожидания.

Казалось бы, не так уж много времени прошло

с 2010 г., но листая подшивки, понимаешь, что для оте�

чественной логистики с тех пор немало воды утекло.

Тот год вполне еще можно назвать годом локальных

оптимизаций – большинство компаний налаживали

процессы на складах и пересматривали транспортные

схемы. Некоторые поднимались чуть выше – до цент�

рализованного управления запасами и товарными по�

токами всех своих региональных подразделений.

И лишь очень немногие начинали выходить за рамки

внутренней логистики, понимая, что значительные ре�

зервы кроются в процессах взаимодействия с постав�

щиками и клиентами. Очевидно, прежде, чем говорить

об управлении цепочками поставок в целом, необхо�

димо было наладить работу их отдельных звеньев.

Надежды на то, что рынок вскоре возобновит до�

кризисные темпы роста, развеялись, но большинство

компаний не собирались останавливаться в своем раз�

витии и продолжали изыскивать внутренние резервы.

Поэтому ведущими темами журнала в течение всего

2010 г. были стратегическое планирование и бюдже�

тирование логистики, разработка и внедрение ключе�

вых показателей эффективности (КPI) и систем моти�

вации персонала, выявление и устранение непродук�

тивных затрат на всех этапах движения товара от про�

изводства до конечного потребителя, оптимизация

процессов складской обработки и транспортировки.

Инициаторами многих интересных нововведений

были представленные в Украине международные ком�

пании – опираясь на опыт, накопленный на рынках

других стран, они внедряли проекты по управлению

запасами клиентов, объединению грузопотоков раз�

личных отправителей, предпринимались даже попытки

взять под контроль соблюдение температурного режи�

ма на всех этапах «холодных» цепей поставок.

Одной из самых обсуждаемых, особенно в первой

половине года, была тема транспорта, поскольку рынок

внутренних автоперевозок переживал тогда далеко не

лучшие времена. С момента резкого сокращения гру�

зопотоков демпинг в этом сегменте стал обычным яв�

лением – часто владельцы грузовиков соглашались ра�

ботать на грани рентабельности, лишь бы получить

рейс. И грузоотправители охотно этим пользовались,

нещадно занижая стоимость доставки. Большой попу�

лярностью с того времени стали пользоваться интер�

нет�торги, по итогам которых груз достается тому, кто

предложит минимальную цену.

О чем писал журнал в 2010 году Уже к зиме 2009/2010 это принесло свои

отнюдь не благие плоды – при сложных по�

годных условиях часто не удавалось найти

машину даже за большие деньги. К весне

ситуация немного улучшилась, но на про�

фильных мероприятиях и страницах ДиЛ

специалисты стали активно обсуждать во�

прос, сколько нужно платить перевозчи�

кам, чтобы те могли поддерживать в рабочем

состоянии и периодически обновлять автопар�

ки. Цифры были названы, но поскольку задачу

сокращать транспортные затраты никто не от�

менял, они так и повисли в воздухе.

Еще одной популярной темой в 2010 г.

была логистика ритейла. Сети к тому време�

ни притормозили с открытием новых магази�

нов и стали искать возможность повысить

прибыльность существующих. А поскольку

покупательная способность населения оста�

валась низкой, пришлось и ассортимент пе�

ресматривать, и в управление товарными

потоками изменения вносить. Многие де�

лали ставку на свои распредцентры, причем

были даже попытки брать плату за полку в них, как в мага�

зинах. Но вскоре стало понятно, что это не выход, ведь «запас проч�

ности» поставщиков также не бесконечен. Как и в других отраслях,

повышать прибыльность розничного бизнеса можно, только сокра�

щая затраты. А для этого необходимо отшлифовывать внутренние

процессы и алгоритмы взаимодействия распредцентров с поставщи�

ками и с торговыми точками.

В рамках общих тенденций развивался и рынок дистрибуции. Не�

которые эксперты по�прежнему считали, что это «лишнее звено»

вскоре будет исключено из цепей поставок, но дистрибьюторы и се�

годня продолжают успешно развиваться, беря на себя задачи, на ре�

шение которых ни у производителей, ни у сетевой розницы не хвата�

ет ни ресурсов, ни опыта.

Приятной особенностью 2010 г. было то, что бизнес стал тогда

немного более открытым. Обычно представители работающих в Укра�

ине компаний не очень охотно делятся с коллегами успешным опытом

и уж тем более не любят говорить о неудачах. Но тогда на всех про�

фильных мероприятиях звучали живые практические доклады – спе�

циалисты рассказывали о том, как их компании преодолевают труд�

ности, на какие грабли наступают, какие уроки извлекают из своих

ошибок, что им помогает двигаться вперед. Очевидно, общие труднос�

ти действительно объединяют. А судя по тому, что в последнее время

таких откровенных выступлений поубавилось, хочется надеяться, что

ситуация на отечественном рынке все же стабилизируется.

– Сегодня многие производители и импортеры предпочита�

ют напрямую поставлять свои товары крупным клиентам (в част�

ности, в торговые сети), а в регионах работать через дистрибью�

торов. Это зависит, прежде всего, от объема поставок. Но не

только, – открыл дискуссию директор компании «Украинские ин�

теллектуальные технологии» Александр КШИВАНСКИЙ.

– Когда производитель отдает товар на дистрибуцию, он

снижает свои затраты в обмен на определенные потери в каче�

стве контроля. Работая самостоятельно, он мог бы лучше отсле�

живать представленность ассортимента на полках, оборачива�

емость продуктов и т.п. Но на каком уровне контроля можно

остановиться? Где начинается чрезмерная опека, а без чего

просто нельзя обойтись?

– Общее понимание, что происходит, всегда должно быть.

Без этого в любой момент может приключиться беда: раз –

и нет продуктов компании в торговых точках. Так давайте оп�

ределим, какие показатели действительно надо отслеживать,

чтобы «держать руку на пульсе»? Начнем с простого: какими

свойствами должен обладать товар, чтобы он продавался?

– На него должен быть спрос.

Концепцияэффективной дистрибуции

Идея компании «Украинские интеллектуальные

технологии» презентовать программу «Управление

дистрибьюторской компанией» в ходе тематического

Круглого стола пришлась по душе всем участникам

мероприятия. Они получили возможность обсудить

тенденции и перспективы рынка дистрибуции,

проблемы, возникающие в отдельных компаниях

и во взаимоотношениях между ними, и возможные

пути их решения, в т.ч. с использованием

современных программных продуктов

– Это само собой разумеется. Но станет ли магазин

брать продукт, пусть даже пользующийся спросом, если его

рекомендованная цена 5 грн за штуку, а цена поставки –

4,99 грн? Ведь будут еще порчи, потери, кражи, и в итоге –

работа себе в убыток. Значит, есть такое обязательное ус�

ловие – ПРИБЫЛЬ ДЛЯ ТОРГОВОЙ ТОЧКИ. Аналогично, ес�

ли компания не поставляет свою продукцию в розницу

напрямую, должна быть ПРИБЫЛЬ ДЛЯ ДИСТРИБЬЮТОРА.

И, конечно же, ПРИБЫЛЬ ДЛЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЯ. Причем

во всех трех звеньях рассматривать этот показатель следу�

ет для каждого SKU, ведь товары редко умирают целыми

линейками – обычно по одному. Мне кажется, этих трех

пунктов достаточно, чтобы определить, будет ли товар

в рознице. Или я ошибаюсь?

– Товар должен не только быть на полке, но и прода�

ваться!

– Если он не будет продаваться, или не будет вовремя

поставляться, прибыли не будет. Но многие ли прибыль по

каждому продукту считают, тем более – во всей цепочке?

– Свои затраты и доходы сейчас считают практически все.

– Вопрос, как считают. Методик расчета много – как

выбрать правильную?

– Давайте посмотрим, как любую из этих прибылей пра�

вильно посчитать. Начнем с торговой точки.

– Для нее важно полный список расходов составить –

площади, оборудование, персонал и т.д. А потом рассчи�

тать, какая их часть приходится именно на этот товар, если

он занимает, скажем, 50 см полки.

– Чаще сети считают по�другому. Расходы на площади,

оборудование и т.п. они покрывают за счет платежей за

Материал был опубликован в журнале

«Дистрибуция и Логистика» № 10, 2010 г.


Кому в логистике жить хорошо?Любовь ГОЛОЦВАН

Знакомство с логистикой «JTI Украина» заставило усомниться в правильности распространенного тезиса,

что работа логиста – это постоянный стресс. Хотя речь идет о далеко не простом с точки зрения логистики

высокооборачиваемом товаре, требовательном к условиям хранения и доставки, логистика и смежные

подразделения в этой компании работают планомерно и спокойно, а сотрудники имеют достаточно сил и времени

для поиска путей дальнейшего совершенствования процессов и оптимизации затрат. Секрет этого «феномена» –

в продуманной до мелочей организационной структуре, грамотном распределении функций и отлаженных

процессах взаимодействия с внутренними и внешними клиентами

Бизнес JTI в мире постоянно растет: в 1999 г. она

приобрела международный бизнес компании RJ

Reynolds, в 2007 г. – Gallaher Group Plc., которая на тот

момент была 5�й по размерам табачной компанией в ми�

ре, в 2009 г. – часть международного бизнеса Tribac Leaf

Limited и бразильские табачные компании Kannenberg и

KBH&C, в 2011 г. – Kannenberg и KBH&C в Южном Судане,

а в прошлом году заключила контракт о покупке ведущей

европейской табачной компании Gryson и египетской Al

Nakhla, производящей табак для кальянов. Такие сделки,

как правило, сопровождаются значительными изменени�

ями в конфигурации товарных потоков, что ставит новые

задачи перед логистическими подразделениями.

Менялась в последние годы и схема поставок в Укра�

ине. В частности, как рассказал руководитель отдела

обслуживания клиентов департамента логистики «JTI

Украина» Максим ИВАНОВ, большие изменения прои�

зошли после 2007 г. К тому времени компания имела

центральный склад в Кременчуге, где аккумулировалась

также импортная продукция с фабрик в Дагмерселене

(Швейцария) и «Петро» (Россия). С него товары распре�

делялись на 6 региональных складов, а уже откуда про�

давались дистрибьюторам (Рис. 1). При этом централь�

ный склад также выступал как распределительный – с

него обслуживали дистрибьюторов центральной части

Украины.

Japan Tobacco Iinternational (JTI), включая ее

подразделение в Украине, входит в группу компа�

ний Japan Tobacco, которая является одним из ве�

дущих производителей табачных изделий в мире.

На сегодня JTI�Group продает свою продукцию

более чем в 120 странах мира, имеет 90 офисов,

6 научно�исследовательских центров, 22 фабрики

по производству табачной продукции и 5 – по пе�

реработке табачного листа.

В Украине JTI работает с 1993 г. (до 1999 г. – как

RJ Reynolds) и сейчас занимает вторую позицию

среди табачных компаний страны. Имеет главный

офис в Киеве, региональные офисы в крупнейших

городах и современную фабрику в Кременчуге, ко�

торая производит сигареты 5 популярных брендов

для украинского рынка, а также для экспорта

в Азербайджан, Армению, Грузию, Молдову, Туркме�

нистан, Таджикистан. Объем капитальных инвести�

ций JTI в Украине за 10 лет превысил $180 млн


После интеграции с компанией Gallaher схема товарных

потоков изменилась – у JTI в Украине появилась вторая фаб�

рика и, соответственно, второй центральный склад в Черкас�

сах, а также начались поставки с фабрики «Галлахер» в Моск�

ве. Расстояние между складами было небольшое – порядка

100 км, но хранились на них разные портфели продукции, и

чтобы не возить ее с одного центрального склада на другой,

пришлось сформировать параллельные потоки на региональ�

ные склады (Рис. 2). Даже дистрибьюторам, которые находи�

лись в зоне Черкасс и Кременчуга, поставки осуществлялись с

двух складов одновременно. Понятно, что транспортные пото�

ки при этом увеличились и стали сложнее.

Оптимизация управления цепочкой поставок. Что для Вас означают эти слова? Что именно приходит на ум?Такие понятия, как оптимизация бизнес*процессов и модельпредприятия, уже прочно вошли в обиход. В этой статье я бы хотел обратить внимание на то,что действительно важно знать и использовать управленцам

В нелегкой работе по повышению операционной и финансовой

эффективности компании важно помнить общую цель и не позво�

лять инструментам повышения эффективности (пусть даже самым

современным) создавать псевдоцели, которые будут оттягивать

ресурсы и внимание от решения реальных задач.

С чего начать?

Отправной точкой проектов оптимизации управления цепоч�

кой поставок является необходимость изменений.

Если выразиться проще, есть лишь правильно и неправильно

поставленные цели, ориентированные либо нет на достижение ре�

зультатов, поддерживаемые либо нет исполнительными функция�

ми и соответствующими бизнес�процессами. Есть плохое управле�

ние и хорошее, эффективное и неэффективное. Ответ же на во�

прос, что такое эффективное управление, зависит от конкретной

компании, рыночной ситуации, суммы всех значимых внутренних

и внешних факторов, от стратегии компании и, самое главное, от

того, приближает ли такое управление компанию к цели – зараба�

тыванию денег. «Каждое действие, способствующее этому, про�

дуктивно. Каждое действие, не приближающее компанию к ее це�

ли, непродуктивно», – говорит герой бизнес�бестселлера И. Голд�

ратта «Цель» Иона.

Оптимизация бизнес4процессов компании Обращение ко всем собственникам, руководителям компаний и директорамнаправлений, кто стоит перед выбором: что делать, чтобы изменить ситуациюк лучшему

Бизнес�процесс – это реализация цели во вре�

мени, способ ее решения. Он описывает, как выпол�

няются поставленные задачи: какими функциями,

в какой последовательности и в каких вариантах,

а также то, как функции взаимодействуют между со�

бой. Т.е. бизнес�процесс дает ответ на вопросы:

«Как, кому и что делать?».

Обычно бизнес�процесс описывают как путь, ко�

торый проходит материальный объект или информа�

ция – скажем, путь заказа клиента по отделам или

идеи в процессе разработки нового продукта. В свя�

зи с этим в литературе принято определение бизнес�

процесса как набора работ и процедур, преобразую�

щего входы в выходы, или, если по�простому, описа�

ния, кто и как потребляет ресурсы и производит по�

лезный результат. Под это определение попадают

и функция снабжения, которая преобразует заявки

в доставленное оборудование и материалы, и произ�

водство, и любая другая функция в компании. Одну

цель можно реализовать множеством бизнес�про�

цессов, решить множеством способов.

Выбор цели

Относится ли ваша компания к первооткрывате�

лям передовых методов управления? Это, безуслов�

но, очень важно, ведь благодаря инновационным

принципам и процедурам управления компания мо�

жет получить устойчивые конкурентные преимуще�

ства и изменить расстановку сил на рынке. За по�

следние 100 лет наибольшего повышения произво�

дительности добились именно те предприятия, кото�

рые внедряли управленческие инновации.

Итак, самое главное – цель. Позвольте процити�

ровать своего учителя, известного ученого, автора

теории ограничений Элияху Голдратта: «Цель есть

только одна, о какой бы компании ни шла речь». Ко�

нечно, мы говорим о зарабатывании денег. Очень

просто и всем известно. Вот только в суматохе рабо�

чих будней мы часто забываем о главном, в большей

степени концентрируясь на рутине, и зачастую – че�

го греха таить – на второстепенном.

Цель – это задачи, которые компания решает для

собственного выживания и/или достижения новых

высот. Методы достижения цели отвечают на вопрос

«Что делать?» и подкреплены исполнительными

функциями. Разумеется, в рамках компании можно

выделить множество функций, однако любая бизнес�

система должна обладать такими из них, как управ�

ление финансами, производство, продажи.

Валерий ШАФЕРМАН,

вице�президент

компании ISCS ltd.

[email protected]

Когда человек не знает, к какой пристани

он держит путь, для него ни один ветер

не будет попутным

/Сенека Луций Анней, III век до н.э./

л о г и с т и к а

При этом очень эффективна практика использования специали�

зированных программных инструментов, позволяющих создавать си�

муляции различных сценариев «Что, если?», особенно в выборе по�

литики управления ассортиментом, логистикой, запасами и промо�

активностью. Ведь сами по себе преобразования не имеют никакой

ценности – хороши лишь хорошие, эффективны эффективные. Ответ

же на вопрос «Что такое эффективное управление?», прост: это уп�равление, которое приводит к основной цели – росту доходов.

Другими словами, если есть сильное ощущение, что на предприя�

тии что�то не так, начинать надо с содержательной стороны вопроса,

с того, ЧТО должно быть реализовано, а не с того, КАК это будет реа�

лизовано. Сначала цель, потом средства. Бессмысленно начинать

реструктуризацию, перекраивать оргструктуру, оптимизировать биз�

нес�процессы без понимания конкретных целей и задач этого. При

этом повышение управляемости, уменьшение количества запасов, по�

вышение ориентированности на клиента и т.п. не являются конкрет�

ными целями. Начинать надо именно с поиска бизнес�цели, а не с за�

дач процессного управления, оптимизации или чего�то подобного.

В терминах оптимизации бизнес�процессов это называется по�

иском объектов оптимизации. Надо сказать, что этот поиск являет�

ся наиболее «узким местом» всей концепции и основной причиной

неудач проектов. Я считаю, что нельзя заниматься оптимизацией

компании. Нужно заниматься оптимизацией конкретных процес�

сов – тех, за которыми дело встало. Оптимизация ради оптимиза�

ции никому не нужна.

В заключение хочу сказать, что:

1. Адаптация бизнес�процессов и оптимизация цепочкипоставок являются лишь инструментами повышенияэффективности компании и прямой производной от качестваопределения целей, исполнительных функций и бизнес�процессов. Первым делом необходимо четкое пониманиестратегии развития компании и связи оптимизациисо стратегическими целями.

2. Решившись на проект по оптимизации, нужно пониматьфинансовый эффект. Чтобы получить его на выходе,необходимо с большим вниманием отнестись к выборуинструментов (ПО) и команды профессионалов,ответственных за реализацию проекта.

3. Будьте готовы к тому, что придется принимать непопулярныерешения, и к внутреннему сопротивлению.

4. Лидеры создают стратегию, четко определяют задачи,строят подходящие бизнес�процессы и инфраструктурудля того, чтобы рост доходов достиг нового уровняпри контролируемых затратах.*

Решение управленческих задач

Как ни странно, лишь у немногих компаний есть

отлаженные процедуры, которые позволяют посто�

янно совершенствовать систему управления. Боль�

шинство организаций развивают инновации в сфере

разработки новых продуктов. Почти все корпорации

мира в последние годы озабочены одним и тем же –

они хотят создать более быстрые и эффективные

бизнес�процессы, ПО, систему быстрого реагирова�

ния как на внутренние ограничения, так и на измене�

ния спроса, трендов и т.п.

Все концепции и модели эффективного управле�

ния направлены, в конечном итоге, на решение кон�

кретных управленческих задач. Ни одна модель не

сделает систему управления компании эффективной,

однако она может помочь более или менее эффек�

тивно решить ту или иную управленческую задачу,

стоящую перед бизнесом. Различные модели эффек�

тивного управления предназначены для определен�

ного круга задач. И выбирать модель следует, исходя

из понимания конкретной задачи, стоящей перед

бизнесом.

Искусство управления заключается в разделении

основной задачи на подзадачи и контроле того, что�

бы эти подзадачи не замыкались на себе, живя

собственной жизнью, а решали основную управлен�

ческую задачу, не допускали конфликта целей и не

ставили под угрозу управляемость бизнеса. Разделе�

ние задачи на подзадачи – это важный этап управле�

ния, от него зависят организационная структура

и другие управленческие решения.

Можно выделить два принципиальных подхода

к декомпозиции управленческой задачи – по вертика�

ли и по горизонтали. Вертикальная декомпозиция –

это когда мы делим решение задачи на этапы или типы

работ. Так, маркетинг мы разбиваем на изучение рын�

ка, анализ продаж, построение прогноза продаж и т.п.

Горизонтальная – работы делятся по внешнему постав�

щику или потребителю. Это сегментирование деятель�

ности компании по этапам и элементам, входам, ре�

зультатам, рынкам, продуктам, клиентам, регионам. Так,

тот же маркетинг или закупки можно разбить по реги�

онам, продуктам или ключевым клиентам. То же можно

сделать в разрезе всех департаментов компании.

Использование горизонтальной или вертикальной

декомпозиции не требует принятия организационных

решений, создания подразделений, описания должно�

стных позиций. Опыт показывает, что горизонтальный

подход более продуктивен, так как более конкретен,

нагляднее выявляет «узкие места» и позволяет сразу

перейти от «Кто виноват?» к «Что делать?». Однако это

вовсе не означает, что в срочном порядке надо что�то

реорганизовать, перераспределять, назначать хозяев

процесса и совершать иные действия – достаточно

просто проверить получившуюся модель на логич�

ность и соответствие требованиям, которые выдвигают

различные факторы среды.

Превращение возможностей в прибыльВыгоды включают в себя:

• улучшенный уровень

• сокращение стоимости запасов

• увеличенние маржи за счет дифференциро�ванного уровня сервиса

Постоянный анализи оптимизациявсего процесса S&ОР

Уровеньзапасов«какесть»

Уровеньзапасов«какдолжнобыть»

Зап

ас

Уровеньсервиса

Уровеньсервиса

«как есть»

Уровень сервиса «как должно быть»

Расчитанныевозможностипослепроведенияоценки

Текущаякриваяобслуживаниястоимости

Улучшенноепрогнозированиеспроса

Улучшенныйпроцесс поставок

Оптимизацияи моделирование

Самый ценный ресурс 3PL4оператораСпециалисты уверены, что после создания зоны свободной торговли с ЕС логистический рынок Украины ожидаютбольшие перемены. О том, с чем они связаны и насколько к ним готов наш бизнес, в эксклюзивном интервью ДиЛрассказал генеральный менеджер компании Сentos Central Logistics Владимир ПЛЕШАКОВ

В таких условиях некоторые операторы, чтобы привлечь

больше клиентов, идут на значительное снижение цен. Причем

нередко – в ущерб качеству, ведь каждая услуга имеет свою се�

бестоимость, а рентабельность логистического бизнеса невысо�

ка. Понятно, что в конечном итоге клиент получает далеко не то

соотношение цены и качества, на которое рассчитывал. Это нега�

тивно сказывается на имидже украинского логистического рын�

ка в целом и этого конкретного оператора в частности. А для за�

падных компаний, имеющих опыт аутсорсинга, важнее всего

именно безупречный имидж потенциального партнера. Входя на

украинский рынок, они будут опираться на тех поставщиков, ко�

торым могут доверять на 100%.

Нужно всегда помнить, что заслужить доверие трудно, а поте�

рять его очень легко. Поэтому наша компания с первого дня ра�

боты на украинском рынке делает ставку именно на высокое ка�

чество сервиса и развитие партнерских отношений с клиентами.

Мы с уважением относимся к их индивидуальным потребностям

и готовы оказать максимально возможный комплексный сервис

по оптимальным логистическим схемам.

Для нас главное при подготовке персонала – не заучивание

инструкции или определенного набора действий, а понимание

процесса. Причем не только «своего», но и смежных. Скажем, опе�

ратор WMS должен знать процессы погрузки�разгрузки, приемки,

пикинга и т.д., чтобы понимать, что происходит, когда он что�то

подтверждает в системе или выдает задание линейному сотрудни�

ку. Тогда он совершенно по�другому относится к своим функциям.

Благодаря такой основательной подготовке, а также взве�

шенной системе оценки эффективности каждого работника

именно персонал сегодня является источником главных конку�

рентных преимуществ нашей компании. Мы можем с уверен�

ностью сказать, что создали сильную профессиональную коман�

ду, которой по плечу решение задач любой сложности.

– Известно, что в Западной Европе аутсорсинг логистики получил

значительно более широкое распространение, чем в Украине. Расши�

ряя рынки сбыта и наращивая обороты, европейские компании, как

правило, предпочитают выводить из своего состава непрофильные

звенья, чтобы сконцентрироваться на основном виде деятельности

и тем самым повысить инвестиционную привлекательность своего биз�

неса. Входя на украинский рынок, они также будут искать надежных

партнеров, способных взять на себя полный комплекс задач по обслу�

живанию их товарных потоков, а это приведет к росту спроса на каче�

ственный логистический сервис.

– Такая перспектива не может не радовать, ведь предложениев этом сегменте рынка все еще значительно опережает спрос.

– Это так. Но нужно учитывать, что критерии выбора провайдеров

у западных компаний несколько иные, чем у украинских. Для евро�

пейских фирм краеугольным камнем является имидж оператора, уро�

вень доверия к нему, уверенность, что он примет на себя все риски,

связанные с выполнением логистических операций. А менеджеры на�

ших компаний ставят во главу угла стоимость сервиса, поскольку счи�

тают, что аутсорсинг имеет смысл лишь в случае, если сулит явную эко�

номию. Участвуя в тендерах, мы неоднократно убеждались в этом.

– Сentos Kiev является подразделением междуна�родной логистической компании?

– Мы входим в структуру Centos Central Logistics GmbH,

которая имеет подразделения также в Германии, Финлян�

дии и России. В Украине наша компания работает уже

5 лет. Оперируем на базе логистического парка «Комодор»

на Житомирской трассе Е�40 в 32 км от Киева. Это, кстати,

единственный на данном направлении современный

складской комплекс, имеющий хорошую транспортную

развязку с доступом к трассам Е�95 и Е373.

– Т.е. вы вышли на рынок, как раз когда началсяпервый этап кризиса. Наверное, было непросто начи�нать работу в такой сложный период?

– Начинать на новом месте всегда непросто. Хотя кри�

зис, как известно, приносит не только трудности, но и новые

возможности. Скажем, тогда было немного проще с подбо�

ром кадров. Специалистов по складской логистике в Украи�

не, к сожалению, никто не готовит, поэтому мы не надеялись

найти их на стороне. Строили свою кадровую политику,

ориентируясь на локальный персонал («Комодор» находит�

ся в Макаровском районе). Тогда немало местных жителей

с хорошим базовым образованием не могли найти работу

в Киеве, и мы организовали для них практическое обучение

на базе действующих подразделений компании в других

странах, обеспечили возможность карьерного роста.

– Какие услуги предоставляет ваша компания?

– Сentos Kiev предлагает широкий спектр услуг. В первую очередь,

это ответственное хранение и вся складская обработка, включая погру�

зочно�разгрузочные работы, подбор и комплектацию заказов по заявкам

клиентов, упаковку и переупаковку, предпродажную подготовку товара

и т.д., а также организация доставки заказов клиентов по всей Украине.

Можем работать практически с любыми товарными группами, кроме

«температурных» и опасных грузов.

Наши склады отвечают самым современным требованиям по темпе�

ратурному режиму, влажности, отоплению, пожарной безопасности

и контролю доступа, а качественная и быстрая обработка больших объ�

емов грузов обеспечивается благодаря использованию современного

складского оборудования и высокому уровню квалификации персонала.

При этом все бизнес�процессы в компании отвечают мировым стандар�

там качества лидеров логистического рынка.

Что касается спектра услуг, то нормальный логистический оператор

умеет делать все, потому что обязательно имеет в своей структуре коман�

ду инжиниринга – специалистов, которые проектируют любой процесс

по требованию клиента, в соответствии с его особыми потребностями

и/или пожеланиями. Причем принимаются во внимание не только

вход–действие–выход, но и обратная связь, обеспечивающая процессу

гибкость и управляемость. При необходимости уже в ходе сотрудничест�

ва мы можем расширять спектр услуг или совершенствовать существую�

щие. К примеру, совсем недавно установили специальную стеллажную

систему для того, чтобы повысить качество обработки POS�материалов

и оборудования для одного из клиентов. При этом стоимость обслужи�

вания не изменилась.

Кроме того, в процессе операционной деятельности мы ведем сбор,

анализ и обработку статистических данных и благодаря этому предо�

ставляем каждому клиенту полную отчетность в требуемых форматах

данных, что позволяет ему отслеживать динамику товарооборота, более

эффективно управлять товарными запасами.

Чтобы соответствовать высоким требованиям настоящих и потенци�

альных клиентов, мы сделали оперативность, компетентность, постоян�

ный контроль качества предоставляемых услуг и стремление к его повы�

шению главными составляющими стратегии нашего бизнеса.

– А как оценивается качество сервиса?

– Каждый оператор выстраивает свою систему управления процес�

сами и качеством. Эта система должна демонстрировать, что процессы

в цепочке выстроены и управляются таким образом, что обеспечение ка�

чества каждой конкретной услуги гарантировано. А клиент, в свою оче�

редь, имеет инструментарий для объективной оценки – это система KPI.

Как пример могу привести показатели работы с одним

из наших ключевых клиентов в прошлом году:

• своевременность выполнения и точность

оприходования поставок – 99,94%;

• своевременность выполнения отгрузок – 99,96%;

• точность отборки и загрузки – 99,81%;

• брак по вине оператора – 0,0002%;

• точность учета (учитывает расхождения учетной

базы клиента и нашей WMS) – 100%;

• инвентаризация (тождество состояния учетной базы

и факта) – 100%.

– Выходит, ваш склад практически не делаетошибок?

– Ошибки всегда возможны там, где работают люди.

Но процессы у нас настроены таким образом, что позво�

ляют выявить допущенные ошибки раньше, чем клиент

получает обратную связь от своих клиентов. Мы его ин�

формируем, что в таком�то месте допустили неточность

и готовы устранить ее за свой счет. Если это пересорт, пе�

регруз или недогруз, вопрос закрывается в течение дня�

двух в зависимости от того, где находится грузополуча�

тель (в Киеве и области или в отдаленных регионах).

– В каких направлениях ваша компания планиру�ет развиваться?

– За минувшие годы Сentos Kiev твердо встал на ноги

и сегодня с уверенностью смотрит в будущее, надеется на

дальнейшее сотрудничество с существующими и новыми

клиентами и твердо гарантирует каждому из них высокое

качество сервиса. Мы готовы предоставлять полный

комплекс складских услуг как на базе своих площадей

в «Комодоре», так и на выбранных клиентами площадках,

причем не только в Киеве, но и практически в любой точ�

ке Украины. При необходимости можем и сами подыскать

площадку.

Приоритетная задача для нас – соблюдение интере�

сов клиентов и построение с ними именно партнерских

отношений. Мы прекрасно понимаем, что успех нашего

бизнеса зависит от успеха бизнеса партнеров. Украин�

ский рынок контрактной логистики еще только приходит

к такой философии, но опыт других стран показывает, что

без нее нормальное развитие нашей отрасли невозмож�

но. И если уж Украина стремится вступить в Евросоюз, ра�

ботать в соответствии с европейскими стандартами мы

должны уже сегодня.*www.centoskiev.com

(044) 585�15�98

Зависимость, с одной стороны, от условий,

диктуемых поставщиками, а с другой – от

эффективности работы, а значит, и

платежеспособности клиентов может поставить

дистрибьюторскую компанию в довольно сложное

положение. А на фоне дефицита оборотных

средств и общей тенденции к падению продаж

на рынке ситуация грозит стать и вовсе критичной.

Директор и собственник группы компаний

«Парк дистрибуционных технологий» Андрей

КОРНИЙЧУК видит выход в том, чтобы взять

инициативу в свои руки и стать источником

позитивных изменений, затрагивающих всех

партнеров компании в цепочке поставок.

Реализовать это благое намерение

ему помогли логика, ТОС

и самые простые средства автоматизации

Как вырасти на стагнирующем рынке:развитие партнеровдистрибьютора по цепипоставок

Список НЖЯНа украинском рынке каждая торговая компа�

ния в процессе становления и развития сталкивает�

ся с целым рядом проблем, большинство из кото�

рых стали уже почти стандартными. В частности:

• партнеры далеко не всегда своевременно

выполняют свои обязательства. Одна из главных

причин этого – дефицит оборотных средств;

• каждая компания воспринимает рынок

по�своему и действует, исходя из своих

представлений;

• вывод новых брендов как через старые,

так и через новые каналы сбыта становится

все более сложным и затратным;

• норма прибыли по продуктам снижается,

и чем дольше компания продает торговую марку,

тем меньше она на ней зарабатывает;

МатериалыLogist’FEST


• дистрибьюторы часто вынуждены приспосабливаться к

внутренним ограничениям своих крупных партнеров.

Например, при работе с розничными сетями как графики, так

и условия поставок нужно адаптировать под их требования;

• постоянно приходится сталкиваться с ошибками,

обусловленными человеческим фактором, а они чреваты

значительным увеличением операционных издержек: товар,

неправильно поставленный из�за того, что менеджер

некорректно зафиксировал заказ, дистрибьютор не только

поставляет, но и возвращает за свой счет;

Логистика по ТОС –фундамент для построения конкурентного преимущества

Наши собеседники весьма скептически относятся к тем вла�

дельцам и руководителям компаний, которые бросаются закупать

современное оборудование и внедрять новейшие технологии, не

сформировав общую стратегию реформ. По мнению А. СОКОЛЕН�

КО, покупать что�либо нужно лишь на завершающем этапе, когда

проделана вся подготовительная работа. Тем более, что создание

распределительного центра далеко не всегда требует огромных

вложений, например, в IT – порой не худший результат дает пра�

вильное использование традиционных систем, на которые не нуж�

но тратить значительные средства.

– Анализируя состояние логистики в сетях, иногда приходит�

ся иметь дело с руководителями, которые первым делом пыта�

ются вникнуть в магическую формулу расчета заказов и автоза�

каза, – констатирует эксперт. – Они изо всех сил стараются предс�

казать объемы продаж на следующий период, внедрить соответ�

ствующее ПО, «перевоспитать» персонал и т.д. Но часто оказы�

вается, что проблемы гораздо глубже, и компания просто не го�

Сегодня уже никого не нужно убеждать в том,что при определенном количестве розничных точеки объемах товарооборота работа сети вряд ли будетдостаточно эффективной без распределительного центра. Но для многих компаний все еще остаются актуальнымивопросы, как безболезненно перейти от прямых поставокк работе через РЦ, и сколько можно потратить на егосоздание, чтобы стремление к оптимизации не обернулосьнеподъемными инвестициями. О том, как решали эти задачив аптечной сети «Космо», рассказывают старшийконсультант, менеджер проектов Apple Consulting®

Александр СОКОЛЕНКО и руководитель отдела логистикифармацевтического направления компании «Суматра ЛТД» (сеть «Космо») Сергей ЗВЕРЯКА

това к эффективному использованию новых техно�

логий в логистике. В проекте, о котором пойдет

речь, заметного положительного эффекта удалось

достичь с помощью довольно простых, на первый

взгляд, реформ.

С чего начать?Объясняя, как компания может достичь такого ре�

зультата, А. СОКОЛЕНКО напоминает об основных по�

ложениях Теории ограничений (ТОС) и подчеркивает,

что прежде, чем приступать к внедрению каких�либо

изменений, необходимо сфокусировать менеджмент

на единой стратегии и подготовить весь персонал к но�

вым условиям работы. В первую очередь нужно подго�

товить сотрудников компании, потому что люди, как

известно, склонны скептически относиться к любым

изменениям. Для того, чтобы ваша команда не стала

нежелательной силой, тормозящей внедрение новых

принципов работы, технологий и т.д., с людьми нужно

общаться, объяснять и аргументировать логику своих

предложений. И только после этого можно думать

о покупке новой техники, строительстве склада или

каких�либо еще инвестициях.

Собственно говоря, речь идет о пяти фокусирую�

щих шагах: 1) найти ограничение системы; 2) понять,

как его можно использовать по максимуму; 3) подчи�

нить все реализации принятого решения; 4) расши�

рить данное ограничение (инвестировать в мощнос�

ти); 5) перейти к шагу 1. Слишком сложно? Увы, да. Так

может, лучше оставаться в традиционных схемах

и продолжать работать на прямых поставках даже

в крупной сети? Вряд ли!



Теоретическая справка:

Модели прогнозирования можно разделить на:

• количественные, которые, в свою очередь,

делятся на:

причинно�следственные (каузальные);

модели временных рядов;

качественные.

Два основных условия для выбора причинно�следственной модели:

наличие связи между зависимой

и независимыми переменными, которая

устанавливается на основании статистики

предыдущих периодов;

известны значения независимых переменных

за период, на который формируется прогноз.

В таких моделях часто используется подход под�

бора кривой по точкам, для чего можно применять,

например, метод наименьших квадратов. Ключевые

вопросы при таком подходе:

• Какой тип кривой или функции выбрать

для приближения?

• Какое приближение считать подходящим?

• Насколько успешным оказался прогноз?

Модель временного ряда предполагает экстра�

поляцию значений отдельной переменной на осно�

ве статистических данных за прошлый период.

В этом случае также часто используется метод под�

бора кривой, а также методы экспоненциального

сглаживания и скользящего среднего и различные

их комбинации.

Всякая точная наука основывается на приблизительности/Бертран Рассел/

Что в прогнозе твоем?Александр КУЧЕРЯВЫЙ, коммерческий директор сети кофейных ресторанов Confetti

Один из самых важных вопросов для каждой компании заключается в том, сколькопродукции следует произвести (или закупить), чтобы в полной мере удовлетворитьсуществующий на рынке спрос, но в то же время не создавать излишние запасына складах. Поэтому планированию операционной деятельности обычнопредшествует процесс прогнозирования, который позволяет определить возможныеизменения спроса с учетом состояния рынка, действий конкурентов, усилийпо продвижению и других ключевых показателей конкретной цепи поставок


Ключ к успеху в вопросах налаживания эффективного сотруд�

ничества с отделом продаж эксперт видит в обеспечении трех ос�

новных показателей совместной работы: корректного неснижае�

мого остатка товарных запасов в магазинах, четко выполняемого

согласованного графика поставок и на 100% качественного вы�

полнения заказов торговых точек.

Управление товарными запасами

К счастью, в сети «Велика Кишеня» практически нет проблем

с представлениями о том, что такое правильный товарный запас.

И у продаж, и у логистики есть четкое понимание, что запасы долж�

ны быть достаточными и минимальными.

При этом после увеличения до 70% централизации отгрузок че�

рез РЦ и при ежедневном графике поставок продавцы привыкли

настолько доверять логистике, что теперь по сухому складу площад�

ки формируют свой товарный запас через систему неснижаемого

остатка. А поскольку 18 тыс. наименований – неподъемный для че�

ловека объем данных с точки зрения анализа ассортимента, необхо�

димое количество товара в магазин, исходя из скорости продаж,

ежедневно в автоматическом режиме заказывает WMS�система.

В то же время, менеджерам торгового зала предоставлена воз�

можность откорректировать неснижаемый остаток вручную. Если

они видят, что товара нет на складе, и такая ситуация повторяется

систематически, или, напротив, определенная позиция начинает на�

капливаться, они могут воспользоваться прямым доступом к систе�

ме, чтобы изменить неснижаемый товарный остаток в сторону уве�

личения или уменьшения соответственно.

Логистика и продажи в ритейле:в поисках алгоритмов сотрудничества

Выстроить взаимоотношения подразделений логистики

и продаж в русле конструктивного сотрудничества – заветная

мечта многих компаний. О том, как справляются с этой

задачей в сети «Велика Кишеня», рассказывает директор по

логистике компании «Фудмаркет» Евгений ПАВЛОВ


Что касается критериев, исходя из которых формирует�

ся ежедневный автоматический заказ, то их довольно мно�

го, и в целом алгоритм заказа достаточно сложный. В пер�

вую очередь, учитываются, конечно же, скорость продаж и

время реакции цепочки поставок на заказ. Однако во вни�

мание принимаются и уровень качества сервиса по каждо�

му поставщику, и сезонные, и акционные коэффициенты, и

истории продаж товаров за несколько прошлых лет. Содер�

жится в системе и информация по товарам�заменителям,

которая позволяет заказать аналогичную продукцию у дру�

гого поставщика в случае, если по какой�либо позиции воз�

никли проблемы с поставками.

График и условия поста+вок

Намного сложнее урегулировать интересы сторон, свя�

занные с графиками и условиями поставок.

С одной стороны, все торговые площадки хотят, чтобы

им привозили заказы часто, но понемногу (хотя у перевоз�

чиков, конечно, прямо противоположные интересы). Что�

бы обеспечить ежедневные поставки, например, на фреш�

складе, с которого доставляются молочная продукция,

овощи и фрукты, работа организована следующим обра�

зом. Все поставщики привозят свою продукцию в течение

дня, до 17.00. С 17.00 до 20.00 производится комплекта�

ция, и в течение всей ночи продукция отгружается со

склада. В результате к 9.00 фреш�склад полностью осво�

бождается – он приведен в порядок, помыт и готов прини�

мать новые поставки.


Передача логистики на аутсорсинг позволяет существенно

сокращать затраты и оптимизировать систему распределения про�

дукции на всех этапах.

Правильно организованный РЦ помогает существенно повы�

сить рентабельность бизнеса сетей во всех сегментах (FMCG, DIY,

сети фаст�фуд, Fashion�ритейл).

В результате склады из места физического хранения и переме�

щения грузов превращаются в центры по рационализации товар�

ных потоков.

Компания «Бизнес групп» успешно реализует решение по

аутсорсингу функционирования распределительных центров для

молочной и мясной продукции для самой большой в Украине сети

супермаркетов – АТБ (свыше 760 магазинов по стране) в Киев�

ском, Донецком и Луганском регионах.

Особенности организации распределительного центрав формате Fresh на аутсорсинге

Особенности организации распределительного центрав формате Fresh на аутсорсинге

Компания «Бизнес групп» работает на рынке

дистрибуции и холодной логистики практически

20 лет – с 1994 г.

На сегодня «Бизнес групп» – одна из крупней�

ших компаний, специализирующихся на дистрибу�

ции и доставке продуктов питания в торговые точ�

ки, в сетевые и другие розничные магазины по всей

Украине.

Компания «Бизнес групп» является дистрибьюто�

ром товаров ведущих отечественных и представлен�

ных в Украине зарубежных производителей продуктов

питания: «Лакталис Украина», Danon, «ЮНИМИЛК»,

мясокомбинат «Ятрань», «Вимм�Билль�Данн Украина»,

«Звенигора» и других, развивает собственную торго�

вую марку колбасных изделий – «Мясолюбов».

Основные преимущества «Бизнес групп» как логистического оператора:• Большой опыт работы с продуктами питания,

требующими соблюдения особого температурногорежима – в формате Fresh (от 0°C до +6°C)и Frozen (–18°C)

• Собственные наработанные Know�Howв операционной деятельности

• Свой автопарк специализированного транспорта

• Четкая и эффективная складская логистикаAmbient, Fresh & Frozen

• Отлично налаженные бизнес�процессыи индивидуальные схемы взаимодействияс Kлиентами

Ежедневно через холодные РЦ АТБ, работу кото�

рых на базе своих логистических терминалов орга�

низует компания «Бизнес групп», проходят сотни

тонн продукции, поштучно комплектуются сотни за�

казов по системе Pick�by�Line, с использованием

терминалов сбора данных и современной высоко�

производительной WMS.

Организация логистики черезаутсорсинговые распределительныецентры имеет ряд преимуществ:

• Более качественное и менее затратное выполнениепереданных на аутсорсинг функций

• Расширение торговой площади магазинов за счет переводаскладских помещений в торговые

• Увеличение дохода до 10% от оборота РЦ за счет увеличенияприсутствия товаров на полках магазинов

• Получение от поставщиков дополнительных скидокот стоимости товара при поставках на РЦ

• Повышение оборачиваемости и управляемоститоварных запасов

• Обеспечение 100% наличия товаров на полках магазиновв периоды пиковых праздничных продаж и при проведениипромо�акций

Ключевые факторы успеха

Чтобы обеспечить эффективность функционирования РЦ, не�обходим системный подход к процессу организации работы:

• Налаженные складские процессы

• Оптимизация маршрутов доставки

• Применение кросс�докинга, Pick�by�Line , эффективная работаWMS и всего персонала компании

При организации логистического аутсорсинга крайне важно про�

фессионально наладить все бизнес�процессы с учетом индивидуаль�

ных особенностей компании и ее сферы деятельности.

Сеть АТБ придерживается высочайших стандар�

тов контроля качества продукции и работы сети в це�

лом, поэтому контроль температуры скоропортящих�

ся грузов происходит на всех этапах: на этапе прием�

ки на склад, на этапе транспортировки – непрерывно

в процессе доставки, на этапе сдачи продукции в ма�

газины сети.

Для своевременной и оперативной доставки

«Бизнес групп» ежедневно задействует свыше 100

единиц собственного транспорта с рефрижератор�

ными установками, который отвечает всем санитар�

ным нормам по транспортировке продуктов питания.

Составляющие эффективной

организации Fresh РЦ:

• Высокая точность операционных процессов

• Эффективная работа с персоналом

• Быстрая и точная обработка заказов

• Оптимальное планирование транспорта

• Контроль соблюдения стандартов работы

• Гибкость и клиентоориентированность

При организации холодной цепи поставок очень

важно сохранять целостность упаковки товаров

и соблюдать своевременность доставки свежих про�

дуктов питания, ведь срок годности у них короткий –

в среднем от 4 до 6 дней.

В работе компания «Бизнес групп» использует

собственные технологии складской обработки това�

ров различных продуктовых категорий, позволяю�

щие обеспечить максимальное качество всех про�

цессов.

Сезон MML в Одессе:система против стихии

Распространенное среди отечественных дистрибьюторов

мнение, что системные методы работы плохо применимы

на стихийных, слабо структурированных рынках, успешно

опровергается практикой. Как показывает опыт одесской

компании «Евроморозпродукт», четкая постановка задач

и быстрые решительные действия, направленные на внедрение

системных методов, позволяют достигать блестящих

результатов. Даже за такой короткий промежуток времени,

как летний сезон, и даже на таком стихийном рынке, как

рынок мороженого. Более того, успешные действия

дистрибьютора в этом направлении способны стать ключом

для диагностики и решения системных проблем во всей

цепочке поставок, в частности, во взаимоотношениях

производителя и розницы

Пока гром не грянет...

К счастью для компании, а заодно и для производи�

теля, официальным дистрибьютором товаров которого

в Одесском регионе является «Евроморозпродукт», ее

директор и совладелец Сергей ДИДУР узнал от

компании КПД о преимуществах работы с MML и успел

принять соответствующие решения еще до того, как

грянул гром. Подтолкнули его к этому иные, также весь�

ма неблагоприятные для компании обстоятельства.

Источником непростой ситуации стал все более ак�

тивный прессинг, оказываемый на дистрибьюторов

как со стороны производителей (например, в виде за�

нижения скидок), так и со стороны розницы (в виде

дополнительных отсрочек платежей, маркетинговых

проектов, скидок и пр.). Так, накануне сезона 2013 г.

компания потеряла часть маржи из�за того, что произ�

водитель оптимизировал свои расходы, связанные

с предоставлением скидки дистрибьюторам. Еще часть

маржинальной прибыли была потеряна в начале года,

при подписании контрактов с новыми крупными сетя�

ми, вошедшими на рынок Украины. В итоге в 2013 г. да�

же при таком же объеме продаж, как годом ранее, ком�

пания должна была получить отрицательный прирост

по валовой прибыли.

О том, какое решение проблемы было найдено,

и каких результатов удалось достичь с его помощью,

С. ДИДУР рассказал уже в начале сентября 2013 г., на

III Международном форуме дистрибьюторов стран СНГ

в Одессе, организованном компанией КПД.

MML – Minimal Must List – минимальный требуе�

мый ассортимент отгрузки в торговую точку.

Коровы впереди паровоза

Чтобы понять, в какую сторону двигаться, и правильно расставить

приоритеты, товарную категорию «Порционное мороженое» проана�

лизировали с помощью классической матрицы. В ней товарам, в за�

висимости от прибыльности и объемов продаж, присваиваются ста�

тусы Звезд (наиболее прибыльные и перспективные), Трудных детей

(бесперспективные), Паровозов (наиболее продаваемые) и Дойных

коров (наиболее выгодные по совокупным показателям прибыльнос�

ти и объема продаж).

Распределение ассортимента по приоритетности Рис. 1

Гораздо быстрее

Как заметил еще Л. Кэрролл, даже если бежать изо

всех сил, в лучшем случае останешься на месте, а чтобы

продвинуться вперед, нужно бежать вдвое быстрее.

Т.е. компании, ориентированной на рост, нужно было

найти способ расти быстрее, чем обычно. Чтобы до�

биться этого, решили применить новые методы управ�

ления валовым маржинальным доходом (ВМД). Цели

были поставлены соответствующие: если объем про�

даж нужно было увеличить на 20% по сравнению с ана�

логичным периодом прошлого года, то ВМД при этом

должен был вырасти «гораздо быстрее» – на 25%. Ам�

бициозный план касался одной группы товаров – пор�

ционного мороженого, был рассчитан на 4 месяца се�

зонных продаж – с мая по август 2013 г., и реализовал�

ся на территории Одессы и Одесской области.

В рамках категории были проанализированы отдельные товар�

ные группы по показателям объемов продаж, валового маржиналь�

ного дохода, процента ВМД, а также доли каждой группы в общем

объеме продаж категории. В результате группы «Мороженое�1» и

«Мороженое�2» получили статус Трудных детей, поскольку дают

небольшой объем продаж при средней доходности. Группа «Моро�

женое�3» получила статус Звезды – она показывает наиболее

привлекательный процент ВМД, но явно недостаточный объем про�

даж, который в перспективе необходимо наращивать.

д и с т р и б у ц и я

Объем продаж

Звезды

Трудные дети

Дойные коровы

Паровоз

Вал

ов

ая

пр

иб

ыл

ь


Развитие облачных технологий стимулировало

развитие цифровых карт, и иногда они очень удачно

дополняют друг друга. Сервисы на базе цифровых карт

(такие как GPS�мониторинг, оперативная информация

о «пробках» на дорогах, геореклама и пр.) уже стали

привычными, а динамика их развития заставляет заду�

маться о перспективах этой отрасли.

Уже сегодня, установив GPS�контроллеры на авто�

мобили, диспетчеры могут отлеживать их местополо�

жение в режиме реального времени, а также анализи�

ровать историю их перемещений за заданный период.

Многие TMS (Transportation management system) по�

зволяют также рассчитать оптимальный маршрут сле�

дования, решая задачу коммивояжера, что дает компа�

ниям возможность значительно сократить затраты на

доставку. При этом водитель чаще всего получает

маршрут через интернет на свой навигатор, и если воз�

никает необходимость, в него всегда можно внести

коррективы – это так называемые динамические

маршруты.

Пока что ни формирование маршрута, ни его кор�

ректировка не обходятся без участия человека, кото�

рый должен каждый раз вносить в систему все необхо�

димые данные, в т.ч. о «пробках», закрытых участках

дороги и т.п. Однако вполне возможно, что в ближай�

шем будущем цифровые карты будут содержать самую

оперативную информацию о дорожной обстановке

и учитывать ее при формировании маршрутов. а также стоимость услуг. При этом в рубрикаторе по�

явится дополнительное поле «цена», и будет легко

найти, допустим, ближайшую АЗС, где дизельное топ�

ливо не дороже 10 грн. Также, вероятно, появятся

предложения типа «Здесь обычно заправляется твой

коллега» или «В этом кафе сейчас обедает твой

друг». Благодаря этому у водителя появляется воз�

можность не только поесть, но и пообщаться с това�

рищем, а доверие к определенной заправке или СТО

вырастет, поскольку на его имидж будет работать на�

ше любимое «сарафанное радио».

Данная возможность будет интересна в т.ч. и рек�

ламным агентствам, ведь она позволит сделать реклам�

ные объявления более действенными и удобными для

потребителей. К примеру, если водитель проезжает

мимо заправки, где в данный момент действует скидка

10%, но у него еще полбака бензина, станет он заправ�

ляться? Или предпочтет проверить, какие цены на топ�

ливо на других заправочных станциях по пути его сле�

дования? То же касается станций техобслуживания,

выездных офисов страховых компаний и мн. др.

Да мало ли еще возможностей предоставляют со�

временные информационные технологии! А какие

именно будут реализованы в ближайшее время в сис�

темах навигации и цифровых картах, зависит, прежде

всего, от запросов компаний, которые заинтересованы

в том, чтобы их транспорт работал как часы при одно�

временном сокращении непродуктивных затрат.

Уже сегодня на рынке есть навигаторы, которые, помимо своего

местоположения, отображают и местоположение других объектов –

скажем, друзей. Эта функция вполне может найти свое применение

и в бизнесе, только в роли «друзей» будут выступать, к примеру, на�

ходящиеся в пути автомобили, на которые нужно передать груз. Это

помогло бы значительно ускорить процесс их стыковки и исключить

лишние телефонные звонки с вопросом: «Где ты?»

Объектами внимания разработчиков цифровых карт являются

и POI (point�of�interest) – заправки, станции техобслуживания,

придорожные кафе и т.п. Информация о них может быть значи�

тельно расширена и включать, допустим, не только адрес, но и теле�

фон компании, по которому можно позвонить прямо с навигатора,

Тогда диспетчеру нужно будет отправлять на навигатор водителя

только перечень контрольных точек, в которые нужно доставить то�

вар, а уж программа самостоятельно рассчитает оптимальный марш�

рут с учетом дорожной обстановки на текущий момент и с заданной

периодичностью будет контролировать динамику ее изменения.

В случае, если на маршруте появляются новые препятствия (допус�

тим, те же «пробки»), которые можно объехать, она предложит изме�

нить как сам маршрут, так и последовательность прохождения его

контрольных точек в зависимости от настроек.

Сам термин «дорожная обстановка», вероятно, кроме «пробок»,

аварий и дорожных работ, будет включать в себя еще и данные о ка�

честве дороги. Причем они также будут оперативно обновляться при

непосредственном участии самих пользователей. Например, проез�

жая на плохом участке дороги, водитель будет отправлять сообще�

ние, что последние 100 м были хуже, чем отмечены на карте навига�

тора. При накоплении информации, допустим, от 10 пользователей

ранг/приоритет на данном участке будет понижаться.

Еще одним перспективным направлением использования цифро�

вых карт является возможность выводить на навигатор сообщения

о том, готова ли каждая торговая точка или склад принять поставку

в оговоренное время, а если нет, когда можно приехать снова. Это

позволило бы сэкономить немало времени, если, допустим, в одном

из магазинов на маршруте неожиданно началась проверка, и прием

товара временно невозможен. Получив информацию об этом забла�

говременно, водитель или диспетчер могут изменить маршрут с тем,

чтобы объехать эту точку и запланировать ее посещение, скажем, под

конец рабочего дня.

Цифровые карты в будущем Николай ПИЛИПЕНКО

п е р е в о з к и

45ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №8/2013

Логистический процесс аграрного сектора экономики в зави�

симости от специфики агрохолдинга включает следующие основ�

ные функции:

• планирование товарных потоков;

• анализ инфраструктурной среды;

• расчет необходимых инфраструктурных мощностей –

количества техники для сбора продукции и автотранспорта

для ее перевозки с поля на элеватор, необходимой емкости

элеваторов, количества транспорта для доставки грузов

с элеватора в порт и/или в место назначения;

• контроль за выполнением запланированных логистических

операций.

Таким образом, учитывая характер и сезонность аграрного бизне�

са, часть работ носят, по сути, планово�консалтинговый и инспекти�

рующий характер. Но возникает вопрос, кто должен обеспечивать

выполнение аналитической работы перед сезоном активных работ

на предприятиях агрохолдингов.

В одних компаниях эту функцию распределяют на бухгалтерию или

планово�экономический отдел, который и рассчитывает инфраструк�

турные потребности, исходя из отчетов предыдущего периода с учетом

текущего объема урожая. Однако эти расчеты не всегда достаточно

точны, поскольку экономист не находится в ежедневном операцион�

ном контакте с перевозчиками, не понимает специфики их работы

и особенностей менталитета – он может опираться только на итоговые

отчеты логистов. А отдел логистики настолько вовлечен в решение

оперативных задач по организации загрузок и поиску необходимого

числа перевозчиков, что просто не имеет возможности проводить ана�

литические исследования, тем более в масштабах всей Украины.

Последний пункт интересен, прежде всего, перевозчикам: ас�

социация готова взять на себя полную техническую поддержку за�

действованного транспорта, включая ремонтные работы и постав�

ку запчастей. При этом в каждой точке выгрузки будут находиться

учетчик, который контролирует заправку и загрузку автомобилей,

выписывает путевые листы и следит за накладными бумагами,

и диспетчер, координирующий движение автомобилей.

Такая система взаимодействия перевозчиков, задействованных

в доставке сельхозпродукции, поможет избежать задержек и на�

кладок и позволит более эффективно использовать имеющийся

подвижной состав.

Планирование движения сельхозпродукциикак инструмент оптимизации логистических затратАграрная логистика является довольно молодойфункциональной сферой для украинских компанийсельскохозяйственного сектора. Однако в условияхэкономической неопределенности именнологистические инструменты позволяют эффективноминимизировать прямые и косвенные затраты компанийпри операциях по перемещению продукцииот поставщика к покупателю

Именно для повышения эффективности экономи�

ческих решений и снижения затрат на доставку

и хранение сельскохозяйственной продукции была

создана ассоциация агарных перевозчиков Украины.

Одной из ее приоритетных задач как раз и стало ре�

шение вопросов эффективного использования име�

ющейся инфраструктуры.

Для этого, в частности, планируется за полгода до

планируемого времени вывоза сельхозпродукции

совместно с агрохолдингами организовать первые

бесплатные консультации, в ходе которых специалис�

ты ассоциации будут знакомиться с задачами и спе�

цифическими запросами заказчиков. Это позволит

им, опираясь на многолетний опыт, сформулировать

общие рекомендации по времени вывоза урожая

и организации логистических цепочек, чтобы мини�

мизировать потери урожая и простои транспорта.

За 3 месяца до начала уборочной кампании на

базе полученной от клиентов информации специа�

листы уже могут планировать типы и количество

транспортных единиц, наиболее подходящих для вы�

полнения поставленных задач, резервировать их на

заданный период и составлять общий план работ.

Затем компании согласовываются тарифы и условия

контрактов.

По мере созревания урожая ассоциация АПУ

должна выступать своего рода координатором: свя�

зываться с заказчиками, чтобы иметь самые свежие

данные о ситуации на полях, и в случае необходи�

мости вносить коррективы в первоначальный план,

а также осуществлять полный контроль всех этапов

и техническое сопровождение перевозок.

Проблема отсутствия единого сквозного планиро�

вания актуализировалась в ходе уборочной кампа�

нии 2013 г., когда, вопреки прогнозам, все�таки воз�

ник дефицит транспорта. По мнению специалистов,

подвижного состава в Украине достаточно для пере�

возки урожая, однако в связи с ужесточением ответ�

ственности за перегруз и ростом числа пунктов весо�

вого контроля около 20% автоперевозчиков просто

не вышли в рейсы – им лучше стоять, чем работать се�

бе в убыток. Сегодня многие уверены, что такую ситу�

ацию можно было прогнозировать до начала сезона,

ведь проблема перегрузов существует не первый год,

и решать ее нужно совместными усилиями грузовла�

дельцев и автоперевозчиков, а не перекладывать

в полном объеме на плечи последних.

Янина КУЧЕРОВА,президент Ассоциации аграрных перевозчиков Украины

– На первый взгляд, на складах возникает не так много «вне�

штатных ситуаций», как, например, при транспортировке, – гово�

рит партнер юридической компании «Альянс Ратушняк и Партнеры»

Владимир РАТУШНЯК. – Однако складская логистика оперирует

большими объемами грузов как в количественном, так и в денежном

выражении, поэтому убытки операторов, связанные с утерей или

повреждением грузов, могут быть весьма существенны.

Не следует забывать о том, что склад – это зона повышенного

риска: там работают подъемно�транспортное оборудование и тех�

ника, применяется высотное и многоярусное складирование, заня�

то большое количество персонала, который осуществляет множе�

ство операций. Дополнительные риски возникают, если есть осо�

бые требования к условиям хранения и обработки грузов (темпе�

ратурный режим, влажность, требования по раздельному хране�

нию товаров и пр.).

Каждая компания прилагает усилия, чтобы нивелировать эти

риски и обеспечить сохранность грузов. Для этого существуют оп�

ределенные технические решения. В частности, профессиональ�

ные склады должны быть оборудованы охранными системами

и системами доступа. Кроме того, важно четко наладить систему

учета ТМЦ и проводить регулярные инвентаризации для выявле�

ния возможных нарушений.

Складская логистика: риски и ответственностьВопросы ответственности за сохранность товара в процессе доставки нередко

становятся темой для обсуждения в кругу логистов. Однако грузы подвергаются

многочисленным рискам и при складской обработке – как в процессе хранения,

так и при погрузке/разгрузке, внутрискладских перемещениях, переупаковке,

стикеровке и пр. Неслучайно

в договорах о предоставлении

складских услуг обязательно

есть пункт о том, что оператор

несет полную материальную

ответственность за

переданные ему грузы

А поскольку они все�таки случаются, встает вопрос

о том, кто должен нести ответственность за порчу или

недостачу грузов. Причем речь чаще всего идет не

только о дисциплинарной, но и о материальной ответ�

ственности – коллективной или индивидуальной.

Платит виновный

Индивидуальная материальная ответственность

означает, что за причиненный предприятию ущерб от�

вечает конкретное лицо – работник компании, с кото�

рым, как правило, подписан соответствующий договор.

Говоря юридическим языком, материальная ответ�

ственность работников – это ответственность за трудо�

вое имущественное правонарушение, т.е. причинение

прямого действительного ущерба имуществу работо�

дателя вследствие нарушения трудовых обязанностей.

Под прямым действительным ущербом в данном слу�

чае следует понимать потерю, ухудшение или сниже�

ние ценности имущества, вследствие чего у предприя�

тия возникает необходимость нести затраты на его

восстановление или осуществлять определенные вы�

платы. При этом возмещению подлежит только прямой

действительный ущерб, но не упущенная выгода и до�

полнительные расходы работодателя.


Выбирая некачественные стеллажи, компания

рискует понести серьезные материальные убытки,

ведь потери в случае падения стеллажей несопоста�

вимы с экономией, полученной при их покупке. Как

говорится, скупой платит дважды.

Однако качественные конструкции стеллажей,

даже с большим запасом несущей способности, к со�

жалению, еще не дают полных гарантий безопаснос�

ти их эксплуатации. Ведь основная причина возник�

новения аварий на складе – это «старый добрый»

человеческий фактор. Погрузочные работы ведутся

людьми, людям свойственно ошибаться, а малейшая

неточность, ошибка, потеря концентрации оператора

погрузчика или штабелера может привести к по�

вреждению стеллажей. Последствия таких аварий

могут быть самые разные – от небольшой деформа�

ции стойки до крушения стеллажных конструкций

с товаром по принципу домино (Фото 1), которое

станет причиной многомиллионных убытков, а воз�

можно, и человеческих жертв.

Фото 1 Такого ЧП и врагу не пожелаешь

Чтобы снизить вероятность возникновения аварии

или несчастного случая на складе, нужно придержи�

ваться общеизвестных принципов.

Алексей КУЗЬМЕНКО,директор по развитию компании «Склад Сервис»

Как и многoе другое оборудование, современные стеллажные системы намного

надежней, чем конструкции 70–90*х годов, однако переоценивать уровень их

безопасности не стоит. Вместе с усовершенствованием систем хранения изменились

и условия их эксплуатации: склады стали выше, нагрузки больше, интенсивность

обработки грузов выросла в разы, появились новые типы складской техники и выросла

их скорость работы. При этом обеспечение безопасных условий эксплуатации склада

остается важнейшей задачей любого современного предприятия, ведь от этого

зависит не только сохранность грузов и оборудования, но и здоровье, а порой

и жизнь персонала

Крушение стеллажей:действительно ли нас это не касается?

Простые правила безопасной работы на складе: • Запрещено эксплуатировать стеллажи, если какие�то их

элементы имеют видимые деформации или повреждения.

• Периодически нужно проверять элементы стеллажей на предмет

повреждений и дефектов – своевременное обнаружение

неполадок предотвратит более серьезные последствия.

• Запрещено самостоятельно переустанавливать

или добавлять уровни хранения, вносить любые изменения

в параметры конструкции.

• Сотрудники, которые работают со стеллажами,

обязательно должны пройти инструктаж по технике

безопасности и охране труда, а операторы

погрузочной техники – соответствующее обучение.

• Запрещено превышать допустимую нагрузку

на ярусы стеллажей.

• Следует правильно нагружать секции стеллажа: самые

тяжелые грузы размещать на полу, а поддоны устанавливать

сначала по краям секции и только затем по центру.

• Устанавливать и снимать грузы следует аккуратно,

без резких рывков и бросков, чтобы не повредить товары

и конструкцию стеллажей.

• При работе со стеллажами допускается использование только

исправной погрузочной техники и тары (поддоны, ящики).

• Во избежание падения грузов с поддонов необходимо

правильно и равномерно размещать на них товары, не допуская

смещения центра тяжести, а также по возможности фиксировать

товар на поддоне с помощью стрейч�пленки.

• После установки стеллажного оборудования на складе должна

быть нанесена сигнальная разметка желтого цвета, которая

позволит разграничить пешеходную и рабочую зоны.

Приведенные выше рекомендации являются необходимыми, но

далеко не достаточными условиями для безопасной эксплуатации

стеллажей. Для организации максимально безопасных условий ра�

боты можно и нужно применять также специальные элементы защи�

ты стеллажных конструкций и других объектов инфраструктуры.

Традиционные системы защиты

До недавнего времени на украинском рынке были представлены

лишь самые простые и доступные варианты систем защиты стелла�

жей, а именно металлические отбойники. Хотя доступны они только

на первый взгляд, но обо всем по порядку.

Чем хороши такие системы? Они представляют

собой ограждения желтого или оранжевого цвета,

которые даже визуально привлекают внимание и

позволяют операторам лучше ориентироваться в

стеллажных проходах. Но главное преимущество ме�

таллического отбойника в том, что он принимает на

себя удар погрузочной техники, если та по ошибке

заехала дальше, чем положено. Причем защита уста�

навливается на небольшом расстоянии от стойки,

благодаря чему даже сильный удар погрузчика не

позволит повредить стеллаж, хотя сам отбойник при

этом частично деформируется.

Фото 2 Защита торцевой части ряда стеллажей

К сожалению, этот простой, но очень важный эле�

мент безопасности складского хозяйства украинские

предприятия используют далеко не всегда. А если

и используют, то защищают не все стойки стеллажей,

а только торцевые части рядов и арочные проезды

(как на Фото 2), где риск аварии наиболее высокий.

Но отдадим должное и таким решениям – это все

равно лучше, чем ничего.

В то же время, нельзя не отметить, что привычные

металлические отбойники имеют и ряд недостатков.

В частности, при регулярных ударах погрузочной тех�

никой они деформируются, приближаясь к стойке, и в

определенный момент уже не могут служить надежной

защитой. Более того, от сильного удара их может «вы�

рвать с корнями» несмотря на то, что они крепятся на

4–6 анкерных болтах. Если компания хочет и дальше

поддерживать безопасность на своем складе на высо�

ком уровне, ей приходится ремонтировать старые от�

бойники или менять их на новые. Это дополнительные

деньги и драгоценное время, которые можно напра�

вить на другие, более важные цели. К тому же, устано�

вить новую или отремонтированную защиту на том же

месте технологически нельзя.

Точно сказать, придется менять металлические от�

бойники через 3 месяца, год или 5 лет, невозможно –

это зависит от многих параметров, таких как размер

склада, интенсивность работы, типы техники и ее коли�

чество, квалификация персонала и т.д. Но практика

показывает, что изнашивается такая защита довольно

быстро, и тогда появляются дополнительные затраты

на обновление и ремонт отбойников, что нивелирует

их первоначальную низкую стоимость. Эти нюансы

достаточно простые, но мало кто об этом задумывает�

ся во время покупки стеллажей.

Современные системы защиты

Но есть и более прогрессивный вариант защиты складского обо�

рудования – в Европе уже более 10 лет

используются так называемые гибкие

пластиковые или металлопластиковые от�

бойники. Служат они намного дольше, чем

металлические аналоги, что является их

основным, но далеко не единственным преимуществом.

Конструкция пластиковой защиты состоит из уда�

ропрочной пены, вокруг которой располагается еще

более плотный специальный пластик. В момент уда�

ра одна часть энергии поглощается конструкцией за�

щиты, а другая гасится и возвращается погрузочной

технике, отпружинивая ее в обратном направлении.

Благодаря этому гибкие отбойники могут длительное

время испытывать сильные удары и после краткосрочных упругих

деформаций возвращать себе первоначальную форму.

Преимущества гибких защит:• очень долгий срок службы – на практике часто более 10 лет;

• экономия средств за счет длительного использования;

• защищаются не только стеллажи, но и погрузочная техника;

• за счет гибкости отбойников их основания невозможно

вырвать из пола;

• стойкость к коррозии и воздействию агрессивных веществ;

• простота использования и обслуживания

(возможна замена своими силами);

• небольшой вес и 100% перерабатываемые материалы

(забота об экологии).

Те немногие украинские бизнесмены и логисты, кто уже слышал

о подобных системах защиты, чаще всего не принимали их в расчет,

поскольку они в несколько раз дороже металлических. Описанные

выше преимущества, скорее всего, при сравнительном анализе не

учитывались. А ведь именно они приводят к тому, что использование

пластиковых отбойников значительно выгоднее, чем металлических.

Имея опыт реализации сложных проектов по оборудованию

складов стеллажными системами и обеспечению их безопасности,

компания «Склад Сервис» сегодня предлагает также современное

ноу�хау от передового производителя систем безопасности –

бельгийской компании Boplan.

Очень надеемся, что эта статья поможет многим украинским ло�

гистам, а также собственникам предприятий принимать более

взвешенные решения относительно комплектации стеллажей за�

щитными элементами.*

с к л а д

В этом году в очередной раз произошла сезонная

миграция рядового складского персонала. Каждую вес�

ну мы сталкиваемся с тем, что работники складов массо�

во пишут заявления об увольнении, поскольку на летних

сезонных работах (на стройке или в поле) заработок

выше. А осенью можно без проблем снова устроиться на

склад – не на тот же, так на другой. Холодные месяцы

эти «мигранты» предпочитают проводить на теплых

складах («зимуют»), а весной все повторяется сначала.

Владислав ТАРАНОВИЧ,

управляющий партнер ООО «Хаски Украина»

Стоит упомянуть и о том, что в определенных ситуациях в склад�

ской логистике начинает преобладать спрос на низкоквалифициро�

ванный персонал. При этом компании почему�то игнорируют воп�

росы рекордной текучести кадров и растущих затрат на заполнение

вакансий (далеко не символических с учетом времени, которое тра�

тится кадровиками на собеседования, оформление документов

и т.д.), а также проблему низкой производительности – чего мож�

но хотеть от неквалифицированного сотрудника, который не плани�

рует работать на этом месте больше чем полгода?

Такой порядок вещей, видимо, многих устраивает, хотя все боль�

шее количество логистов не готовы мириться с дефицитом персона�

ла. Однако сезонность на складах была, есть и будет. И мы опять

стоим перед выбором: то ли набирать людей «впрок», то ли в оче�

редной раз бороться с дефицитом персонала.

Думаю, многие согласятся с аргументом, что нагрузка на склад

и, соответственно, потребность в персонале в основном отража�

ют колебания отгрузок (продаж). Значит, в идеале количество

линейных сотрудников должно быть функцией от объема склад�

ской обработки (с поправкой на некоторый объем вспомогатель�

Неравномерная нагрузка на склад Рис. 1

1200

900

600

300

0

Sn Mn Tu W

n Th Fr St Sn Mn Tu W



n Th Fr St Sn Mn

Аренда персонала как один из инструментов управления штатом


– Говоря о простых решениях, мы вовсе не отказываемся при�

знавать огромную роль ІТ�технологий в развитии логистики, –

сразу уточняет эксперт. – Никто не подвергает сомнению тот

факт, что именно благодаря последним разработкам в сфере ин�

форматизации любая компания может претендовать на значи�

тельное повышение конкурентоспособности. Но в то же время,

не следует забывать, что сами по себе системы автоматизации

и современная техника не гарантируют оптимальную работу

склада – ведущей все�таки остается роль человека, организую�

щего процессы.

Анализируя работу типичного склада, нетрудно прийти к вы�

воду, что повысить эффективность использования ресурсов

часто можно и без внедрения новейших технологий – за счет

простых управленческих решений, которые обходятся компании

значительно дешевле, а эффект могут принести весьма ощути�

мый. Особенно, если такие решения принимаются в комплексе.

К примеру, практически на каждом складе периоды

интенсивного товародвижения, когда все сотрудники

и техника работают с максимальной нагрузкой, череду�

ются со спадами, во время которых часть людей и техни�

ки просто простаивают. С одной стороны, это отнюдь не

способствует росту эффективности использования ре�

сурсов, а с другой – каждый управленец понимает, на�

сколько опасным и деструктивным является такое «рас�

качивание» для персонала. Во многих компаниях эту

проблему не считают такой уж серьезной. Однако если

не уделять ей внимания, справляться с пиками становит�

ся все сложнее, и рано или поздно они все�таки выйдут

из�под контроля, что может поставить под угрозу весь

Простые решениядля оптимизации работы складаМожет ли логистика развиваться в отрыве от современной техники и ІТ*технологий, которые пытаются освоить профессионалы на разногорода торговых и производственных предприятиях? Конечно же, нет.Однако, углубляясь в сложное, многие из нас порой забывают о простом.Как отмечают эксперты, далеко не всегда повышение эффективностиработы на том или ином участке требует значительных капиталовложений,времени и усилий – иногда пути эффективного решения основных проблемнастолько очевидны, что их мало кто замечает.О том, как можно сократить производственные затраты на складе крупнойкомпании, не требуя от руководства дополнительных финансовыхи человеческих ресурсов, рассказывает ведущий специалист Key Logistics(ГК «ФармПланета») Антон ДОВГАНИН


Александр МЫЦ


Дайджест журнала "Дистрибуция и логистика" 8, 2013 г.

Business

Transcript of Дайджест журнала "Дистрибуция и логистика" 8, 2013 г.