儒家文化中的「正向心理學」：

「修養」與「創新」

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• Seligman(1998) ：正向心理學 (positive psychology)

• Kernis(2003) ：最適自我 (optimal self) 與真誠 (authenticity)1. 覺察 (awareness)2. 關係取向 (relational orientation)3. 不偏不倚 (unbiased processing)4. 採取行動 (action)

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一、人生之道的抉擇

辯證發展的過程

Piaget (1968) ： 發生認識論 (genetic epistemology)

與結構主義 (structuralism)

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基本生物功能：組織與適應

• 任何生物體都必須不斷地「適應」變化的環境。• 生物有機體適應環境的方式，是用物質材料在物理世界中建造，使其環境結構化；智力則是用精神材料進行新的創造，使世界結構化。

• 由兒童到成人，其智力結構是不斷地在形成和變化，但組織（ organization ）與適應（ adaptation ）這兩個最基本的生物功能，卻是很少發生變化的。

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• 有機體適應環境的方法有兩種，第一種是生物體自己本身不變，把環境因素整合到生物機體的結構之中，叫作「同化」（ assimilation ）；第二種是生物機體以改變自己來應付環境，叫作「順化」（ accommodation ）。

• 一方面，智力活動不斷地將外部現實結構化，並將其歸併到認識主體的智力結構或圖式（ scheme ）中去。

• 另一方面，智力又會不斷地改變和更換這些結構與圖式，以使它們適應新環境，這是一種順化。只有在同化與順化達到平衡，智力圖式的結構變成一個穩固的系統時，這個適應過程才告完成。

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圖式的概念

• 所謂「圖式」，就是以不同方式重複和運用同一種活動，其中共同保持之物。

• 舉例來說，一個小孩堆積木的行為，和另一個兒童搜集物件並加以分類的行為，都可以稱之為「聚集的圖式」。

• 圖式本身是一種活動的結構，能夠協調具有相同性質的各種行動，並統率其中共同特徵。

• 在大多數的情況下，圖式都不是單獨發生作用，而是與其他圖式形成一個系統，作為系統中的成分，而發生作用。人的智力行動，就是協調各個智力圖式，將其串聯到一個具有整體性的系統之中。

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• 「同化」就是把一個新的情景或對象，整合到一個已有的圖式或圖式系統之中。

• 有些同化活動雖然只是簡單的重複行為，但它卻能穩固和維持已有的圖式，這種現象稱為「重構性同化」；

• 有些同化活動必須在特定的環境中區分行為的意義，並把它們同化到相應的圖式中去，這叫做「認識性的同化」；

• 還有些同化活動是把行動的圖式擴充到未曾經驗過的領域，這叫做「普遍性的同化」。

• 順化就是使已有的圖式更加精微地分化，以便適應外在環境的變化，並創立新的圖式。

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二、創新的要件1. 知識 (knowledge)

2. 好奇心 (curiosity)

3. 熱情 (passion)

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儒家「反求諸己」的智慧–盡心知性以知天《孟子》

–盡人事，聽天命

–謀事在人，成事在天

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二、盡心知性以知天

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「每項作業，當作參賽作品」• 古又文是將「堅持」二字發揮到極致的學生，「無論你將他放在哪個領域，男裝也好、女裝也罷，甚至童裝，他都有一套『時尚』概念。」

• 「這學生把每一項作業，當作參賽作品來執行，你說能不成功嗎？」

• 古又文「應該」沒把自己當學生看，而是把自己放在業界想，「要在業界闖出名號、打出漂亮成績，就要不懈精進。」

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• 古又文是極少數選擇「服裝設計」及「織品設計」雙主修的學生，不但能在實作能力交出漂亮成績，理論基礎也紮實，曾獲得書卷獎，是系上第一人。

• 古又文當初並不是以百分百想朝設計圈進軍的想法進樹德科大流行設計系，參賽也不是馬上獲獎，在多次失敗中改進他的成功，證明「態度決定一切。」

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「揚名聲，顯父母」• 古又文是家中么兒，媽媽在父親過世後負擔家計照料三名兒女，學歷不高只能從事勞力工作。

• 得獎後最感謝是媽媽，三歲喪父的他，從媽媽身上學到吃苦耐勞的精神，一路支持他走上國際時尚界。

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「中庸」：「誠」的修養• 「誠者，天之道；誠之者，人之道。」

《中庸．第二十章》

• 「誠者，物之終始；不誠，無物。是故君子誠之為貴。」 《中庸．第二十五章》

• 「故至誠無息。不息則久，久則徵。徵則悠遠。悠遠則博厚。博厚則高明。」

《中庸．第二十六章》

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三、格物致知

躋身美國前兩大水龍頭廠代工名單 鹿港小工廠砸千萬研發費苦修創新學分

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• 彰化鹿港「頂番婆」是早期台灣金屬加工重鎮，民國七○年代全球水龍頭五成出自此地。興盛時期，相關的五金工廠就高達一千多家，但經歷產業循環汰洗後，如今僅存三百多家。

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「創新等於獲利」• 民國七○年代末期，市場掀起流血割喉戰

，許多廠商相繼倒閉，光沖床業者就銳減八○％。

• 彰一興總經理王翔鴻，出生在頂番婆五金產業的顛峰期，父親以沖床零件製造起家。但生產水龍頭配件的利潤遠不如水龍頭，一家七口靠著賣十元賺一元的微薄利潤過日子。

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• 念機械出身的王翔鴻，二十五歲時，因為創新了水龍頭蓋的沖床技術，通過國內專利認證，產品毛利率瞬間翻漲一倍，口碑迅速傳開。

• 第一個月的訂單，從過去每月五萬個，增加到四十萬個，足足八倍的產量；短短兩年，公司存款迅速累積近千萬元。

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• 恰巧當時研發感應式水龍頭的朋友正找尋配合廠商。

• 沒經過嚴謹的評估，王翔鴻憑直覺判斷：投入新市場。兩位朋友負責電子線路，王翔鴻負責水龍頭設計。

• 感應式水龍頭的製造成本雖提高二五％，但售價卻是一般水龍頭的二至四倍。

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• 彰一興開始大肆行銷，懷抱「創新等於獲利」的夢想。

• 不料，因為感應式水龍頭牽涉電路和紅外線造成的使用問題，包括電流控制、電池壽命和出水穩定度等，而當時技術不但未達國外標準，國外使用率也不普及。

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• 國內則因為價格無法與傳統水龍頭競爭，內、外銷市場都不成熟。

• 沒有市場，光創新也沒用。彰一興靠傳統

水龍頭和配件維持營運，感應式水龍頭卻整整五年沒接到一張訂單。

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• 民國九十二年， SARS爆發，市場對感應式水龍頭需求大增，各大醫院、公共場所開始下單，經銷商甚至親自拿著錢到工廠排隊，十五天狂銷一千支水龍頭。

• 此時，另外兩位朋友卻選擇拆夥，見好就收。

• 「賣兩支要修一支，當然落跑，」他驚覺產品故障率竟高達五○％，必須投入大量售後維修。

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• 扣除購買生產設備、技術移轉的費用，眼看公司存款僅剩一百萬元，「不接，之前的辛苦都化為烏有；接手，還有機會成功，」他選擇賭上最後一把。

• 王翔鴻陸續再投入五百萬元的個人畢生積蓄，加碼投資設備，並聘請工程師進行電腦化測試，全力修改製程，改善不良率。

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「人一能之，己十之；人十能之，己百之」

• 幾乎燒盡存款，卻讓他接觸感應式水龍頭在不同環境下產生的上百種問題。一道陽光打到電源頭，就可能讓感應錯亂。

• 為了讓水龍頭完全正常感應，「電子程式修改至少一百次以上，」他說。

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• 這種百折不撓的精神，不斷改善不良率，反而讓彰一興順利通過美國安全認證，客戶下的第一筆訂單，一訂就是一萬支，比前六年的總銷售量還多。

• 隨著安全衛生觀念提升，全球感應式水龍頭市場前景看好。

• 像美國市場感應式水龍頭與傳統水龍頭的需求量，就從五年前的一比三成長到二比三，增加十五個百分點。

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三、正心誠意

亞洲塑膠杯大王潘慶瑞

「靠自己找出路」• 童年，跟著做水泥工的養父母到工地討生活。• 從小就不斷找機會賺零用錢。• 三十四年前，從三重搬回第一台機器，跨入塑膠

包材製造領域，靠著二十萬元起家，完全憑想像力克服研發困難。

• 在震旦行當事務機業務員，當時主管之一郭進財說：「我們都叫他潘百萬，別人一個月業績做二、三十萬，他就是拚到一百萬！」

• 一九九七年，環保署下令開徵塑膠杯回收清除處理費，一公斤原料二十元，就得繳交九‧三九元的費用。

• 其他工廠趕緊化明為暗避稅，但潘慶瑞卻選擇正面迎戰，環保稅先分期繳，再一面打行政官司，抗議政府的做法。

「至誠無息」• 二○○三年限塑政策，五萬名塑膠廠商、

員工走到總統府陳情，他綁上白布條，走上遊行的最前線。

• 與其與政府正面對抗，不如一切從零開始，他不惜成本，轉投入環保材質 PLA 的開發。當時，只要機器二十四小時運轉，潘慶瑞和研發人員就二十四小時守在機器旁摸索。

• 瑞旗是台灣廠商中最早靠自己的技術切入市場，搶得市場先機。

• 潘慶瑞生產線全部是高價的德國設備，光是投資就要三十億元。但沒想到花了十年堅持汰換成一流的生產線，成為潘慶瑞搶攻歐洲、美國、日本、中國市場的利器。

• 專攻「高價食品包裝容器」的日本中央化學株式會社，十年前曾在美國投入塑膠杯生產，因技術無法克服而失敗。

• 中國限塑政策發布，別家廠商才開始急著切入PLA 環保材質時，潘慶瑞已經有能力讓設備發揮最大功效，將品質做到第一。

• 「善師者不陣，善陣者不戰。 此言發謀制變，先聲後實。 《軍志》素定，奪人之心， 不待旗壘之相摩，兵矢之相接，而勝負

之勢決於前矣。」

《經武要略˙正集˙卷二˙陣法上》

四、盡人之性，盡物之性

三項鐵人變全球直排輪鞋大王

• 謝超，既是中華民國鐵人三項運動協會理事長，也是聯新集團董事長。

• 從小，謝超就是運動健將，三十歲起，因為想學習更高難度的運動，他每年都拜師學藝，一年學一項，至今已經累計冰上曲棍球、滑雪、衝浪、擊劍等十五項特殊運動，「大概只剩相撲、開飛機不會」。

「盡己之性」• 原本，他只是一般貿易公司的小職員，但因為對

運動的熟悉，把公司運動品項的年營收，一路從零帶到兩千萬美元，因此職位也升至副總。

• 謝超四十歲那年，因為老東家要移民美國，讓他決定自行創業，選定原本就手握一千多萬美元營收的直排輪鞋項目，做為創業產品。

• 十三年前，直排輪鞋與溜冰鞋市場隨著產業西進，盛況已不復當年。國內生產直排輪鞋的大英、民舜兩家大廠，年產量約一百萬雙左右。

• 謝超花了三年時間，研究國外超過一千張的設計草圖，他發現這些國際大廠的新產品，其實不難設計，但國內廠商僅以純代工為滿足，因此市場仍存在設計製造（ ODM）的生存空間。

• 未來消費者需要適合自己風格的直排輪鞋，有人要求美觀、有人要求舒適。

• 新進者必須要走少量、多樣路線，才可能殺出生路。

• 謝超本身就有對運動品項的設計天分：一年可以畫一千張藍圖、一個禮拜可以想三種新產品。

• 謝超自己發明出快拆的伸縮直排輪鞋。• 對廠商來說只要生產約四種尺寸，就可以滿足所有需求。

• 通路端減少過去必須堆積十幾種尺寸的庫存壓力。

• 對青少年的父母而言，更可節省小孩逐年長大，尺寸不合的採購成本。

• 創業第二年，謝超因為對自己的新設計深具信心，把一半的資本額（一千萬元），開出三組模具，把自己設計的直排輪鞋變成品，到歐洲各地參展兜售。

• 新產品被德國體育用品零售業者 REWE相中。這筆兩百萬美元的訂單，相當於聯新四個資本額，而且正因為 REWE 在德國的通路，讓聯新的直排輪鞋打入歐洲市場，陸續接獲來自歐洲的訂單。

盡人之性

• 徵人啟事，是第一道尋找運動同好的 召集令：

「本公司員工必須熱愛運動。 」

• 「一項新產品如果我自己拿出去用，怕被運動同好取笑，我也不敢拿給客戶。」

• 「 I am user（我是使用者），我不但是製造商，更是使用者，」

• 「身為一個愛運動的人，不好用的新產品，根本不敢賣人。」

• 「聯新不只是生產商，研發部門的成員都是最挑剔的 User（使用者）。」

• 協理蘇文務就是靠著鐵人三項兩個小時又四十分的成績，與曾獲得奧運長跑金牌的德國客戶打交道。

• 護具部副理葉為臨過去是溜冰選手，現在負責研發護背、溜雪護具。十一位副理級以上的幹部，一週至少運動三天，每天兩小時以上。

• 興趣，為工作帶來靈感。

• 「以前的頭盔又重又醜，我根本都不想戴， 頭盔減重才可能讓我戴得住。」 利用 EPS（發泡級聚乙烯）配方改良，讓

新式頭盔比舊式頭盔減輕五○％。「再來

比美觀、比造型、比時尚。」

盡物之性• 謝超嚴守「每個客戶產品都不重複」，讓客戶把直排輪鞋賣到終端零售，不需要打價格戰。

• 「我的客戶有較高的利潤，當然我也有比同業更好的毛利。」

• 因此，他光是去年就生產約四百種不同顏色、款式的直排輪鞋。

• 因為少量、多樣，聯新的人力、模具成本，比同業多出三成。

• 不過，因為人力與模具成本僅占總成本的兩成，所以總成本比同業約多出六％。

• 但因其設計的附加價值，聯新與市場同等級的產品單價，可以比別人高出一五％左右。聯新不但可以負擔比同業多出來的人力成本，還可以保有近二五％的毛利率。

• 在台灣的營運總部，三分之一的員工能完成鐵人三項。而「不服輸、不放棄」的運動精神，就是謝超要在企業裡培養的。

• 「加薪十大戒」是員工爭取高薪不能犯的戒律，包括：「如果我不能勝任工作」、「如果只做份內事，不需要團體作戰」、「如果我不能堅持完成挑戰」。「其實這些都是運動精神。」

• 聯新把一四％的稅後純益，提撥為員工分紅，這個比率媲美股王宏達電的一六％，遠高於製造業中鋼的八％。

• 「強幹弱枝」的分紅策略。副理級以上，享有一％的分紅，經理級則享二％。以去年為例，三千名員工當中，只有十三名員工能享有分紅，但光一％的分紅獎金，就相當於現金兩百多萬元。

• 戰鬥氣氛，是聯新向外不斷攻城略地的法寶。 • 聯新每月的經營會議，每人桌上放的是各業務

部門的銷售報表，業績好的部門主管坐前面位置，業績不好的，只能往後坐。

• 十三年來，靠著運動文化起家的聯新，年營業額從零成長至三十五億元，成為全球直排輪鞋最大製造商。謝超的下一步，要把過去成果做為糧草基石，揮軍赴大陸掛牌上市。

五、「唯天下至誠為能化」

《谷底翻身 2》佰龍主動創造需求邁向世界第一

把黑手 做成流行教主

• 三十年前，紡織業蓬勃發展，佰龍是靠模仿國外過期專利過活的鐵工廠。

• 過了八年的好日子，到了 1984 ，向勢逆轉，佰龍被客戶一口氣退了十部機器，而面臨跳票危機。

• 現任總經理王堅倉是董事長獨子。剛退伍就被迫接下八千萬負債。他堅信這個高毛利的產業仍然值得經營，但必須往國際市場找出路。

「動則變，變則化」• 他提著一只手提箱，在全球走透透，建立

代理商網絡。• 在這段期間，王堅倉經常帶同仁到國外參展。他們不斷思考：「為什麼別人可以賣比較貴？」

• 「原先以為只有一、兩種功能的機器，卻可以有那麼多變化，難怪比較貴！」

• 「老是以價取勝，根本上不了檯面！」

• 王堅倉聽到客戶反映，希望機器能夠一次織出六種色彩，佰龍研發團隊立即抓住機會，埋首研發。

• 一年後，研發出全球第一台「六色彩條機」。

• 六色彩條機切入市場後，一炮而紅，產品供不應求，其後十年，營收成長了二十倍。 1997 年，東南亞金融風暴重挫市場，佰龍又進入另一個谷底盤旋期。

「唯天下至誠為能化」• 面對客戶的需求愈來愈少量多樣，王堅倉痛下決心，讓股本四億元的佰龍，砸下二億元鉅資，陸續引進電子作業系統，並建構一個可以和客戶協同設計的資料庫。

• 這段調整體質的營收停滯期卻長達六年， 2001 年，佰龍營收跌破十億元，虧掉超過一半的資本額！

• 「我 75 ％的產品都是賣給做衣服的，流行的需求改變，我就要跟著變出新機種」。

• 「我怎麼是黑手？我是流行產業！我必須和流行產業同步，快速反應流行的需求！」

「出神入化」• 這樣的自我定位，成為他的思考轉折點。資訊系統也開始派上用場：

• 任何客戶想要嘗試新想法，都可以用它作為設計平台，立即線上操作，將想法解構為各種參數的組合，靈活設計出十四萬種制式機型。

• 他的自動倉儲系統有一千七百三十二個棧板，存放著上萬種零組件，一旦客戶滿意，通過下單系統，四個禮拜內就能出貨。

• 佰龍兩百五十坪大的展示空間展出的是一套套禮服、運動服、和牛仔服飾。

• 任何一位客戶只要拿出樣布，佰龍的工程師立刻能透過公司的電腦資料庫，重現該塊布料的製作過程，並設計出生產這塊布價需要的機器類型，和廠房配置。

• 「這叫 total solution ，全方位解決方案，」

• 「要當世界第一，不是把女兒嫁出去就好，還要包生子，包這嬰兒成材。」