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東隆五金之電子商務專案管理

指導老師 : 謝焸君 教授第四組 : 林明宏 , 黃明三 , 吳嘉凌 , 王坤耀 , 廖華山 , 施靜紋

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東隆五金案例介紹

台股史上首宗

危機下市

重整成功

重新上櫃

東隆五金公司

重整成功案例

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大 綱壹、公司背景

貳、專案管理五大程序

參、專案管理九大知識體

肆、東隆五金之專案

伍、結論

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壹、公司背景東隆五金工業股份有限公司•前身為「東興加工廠」(製作金屬便當盒)•民國43年由創辦人范耀鑫在嘉義後湖地區創立

民國58年，公司改名為「東隆五金股份有限公司」•增加資本額為新台幣六百萬元

民國83年時以承銷價82元順利風光上市價格僅次於同為當年上市之台積電(89元)•(總經理范耀鑫於當年腦溢血辭世；董事長范耀彬兼任總經理)

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壹、公司背景主要業務：門鎖、門弓器製造

年營收： 33 億元

員工人數： 1,050 人（臺灣）

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東隆五金產品

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東隆五金產品

單向雙鎖組房門鎖智慧型電子感應門鎖

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專案管理五大流程 (Process)起始程序 (Initiating) 、計畫程序(Planning) 、執行程序 (Executing) 、控管程序(Controlling)與結案程序 (Closing) 起始程序 計劃程序

控制程序 執行程序

結案程序

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專案管理九大知識體(Body of Knowledge Area)

– 整合管理 (Integration Management) 、– 範疇管理 (Scope Management) 、– 時間管理 (Time Management) 、– 成本管理 (Cost Management) 、– 品質管理 (Quality Management) 、– 人力資源管理 (Human Resource

Management) 、– 溝通管理 (Communications

Management) 、– 風險管理 (Risk Management) 、– 採購管理 (Procurement Management)

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東隆五金 ERP 導入的實務案例• 整合管理– 整合系統 (CIS) 計畫於 2002 年底展開– 第一階段的任務是企業資訊規畫和企業流程再

造 (BPR) ；– 第二階段的任務是建立企業資訊骨幹，即 ERP

的導入；– 第三階段在建立 ERP 的加值整合架構，即提供

企業在決策層次的輔助系統，例如主管資訊系統 (EIS) 和決策支援系統 (DSS)

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東隆五金 CIS 計畫的階段架構

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東隆五金專案組織圖 ( 混合型 )

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東隆五金階段性導入 ERP的過程

• 範疇管理• 專案組成－ user ownership

– 「公司的做法是每個部門都有一個代表，作為部門和 MIS 的溝通介面，而每個 Project 的 owner ，並不是 MIS 部門，而是使用者部門，這樣會促使使用者花更多心力在專案上。」

• 第一階段－– 前期準備及規劃－高階資訊需求規劃，評估各部門作業流程和主

要功能，並選擇其 CIS 系統的顧問，以及選擇 ERP 系統的軟體，最後訂出其導入的步驟流程及時間。

– 顧問公司的選擇－整體的規劃能力，規劃方法論，選派顧問的經驗

– ERP軟體的選擇－顧問公司的建議，流程所需的功能，高階主管的判斷與偏好

– ERP軟體顧問公司的選擇－公司的規模，技術支援能力，行業經驗，軟體經驗

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東隆五金階段性導入 ERP 的過程

第一階段– 企業資源與運作流程規劃

• 企業流程改造 (BPR) －評估現行的作業流程，重新定義重要核心流程的範圍，評估流程在軟體實作的可行性– 「目前模組的流程，主要是根據公司現行流程、 M 公司顧問提供的最佳流程、以及 A軟體 Model ，三者融合而成。」

– 「概念性設計」訂出六大主要的核心流程，並完成其「事件驅動流程鏈 (Event-driven Process Chains, EPC) 」

– 「細部設計」則定義子流程輸出輸入的部份，完成軟體中的組態設定，產生「企業交易描述」

• 工作團隊的配置– 概念性設計階段－由 BPR team中的使用部門主導 – 細部設計－由 ERP team中 IT 部門的人員來主導

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東隆五金階段性導入 ERP 的過程

• 第二階段–自動化訂單管理 (AOM) －訂單系統牽涉到訂單

管理、產能規劃與控制、製造、財務• 接單：銷售代表可以直接透過網路下單• 產能規劃：確定存貨，自行生產或是外包• 產能控制：例外狀況處理• 製造：與舊系統 (MRP, MRPII) 的連結• 財務：應收應付帳款與總帳

–全公司的整合• 銷售 / 行銷 /R&D

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東隆五金時間管理與預期組織績效

• 時間管理– 2002 年起始 ,2003 年規劃執行 ,2004 年收割 (1 年有成 )

• 預期組織績效– 資源的整合 – 創造更佳經營效率 ( 流程的自動化和整合 )–更佳的控制 ( 整合及資料的正確 )–良好的系統彈性 (物件模組化的軟體 )

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東隆五金導入 ERP 後的組織績效

• 實現後的組織績效– 過去在處理客戶抱怨的週期時間不容易掌

控，實施 CIS並導入 ERP軟體後，抱怨處理的週期時間可有效控制在 3~5天內完成

–需要整合訂單、庫存和產能各項資訊才能完成的生產規畫，過去要 15天的時間，現在只要數小時就能完成

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東隆五金導入 ERP後的組織績效

–從客戶下單到確認可以接單的時間，也從過去的 3天大幅縮短到幾分鐘內就能回覆客戶

–目前東隆五金在臺北、嘉義與菲律賓之間，可透過視訊會議、 Skype 溝通， 3 地之間也已建置 VPN網路，許多應用都網路化，讓作業更加便利

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ERP 系統生命週期各階段品質管理

一、方案許可階段

– 方案許可階段的重點管理工作在於參與決策的各級主管對 ERP 系統要有正確的認知與適當的瞭解 (1) ，在取得高階主管的支持與承諾 (2) 之後，先要建立清楚的企業願景 (3) ，並將此願景與全公司上下協調溝通 (4) ，進而籌組適當的專案團隊成員 (5) ，並選擇合適的 ERP 系統 (6) 和導入顧問 (7) ，建立員工接受與配合 (8)變革的意願。

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ERP 系統生命週期各階段品質管理

二、專案執行階段

– 管理者在導入軟體之前要確實釐清所有的企業流程，包括現行 (as-is)與未來的 (to-be) 企業流程， (1) 專案團隊中資深的各部門代表 (2) 與導入顧問充分配合 (3)並溝通協調 (4)運用適當的專案管理方法和工具， (5)共同擬定適當的導入策略， (6)並建立積極且合理的專案排程。

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ERP 系統生命週期各階段品質管理

系統流程與未來企業流程不一致時，專案團隊要在企業流程再造 (7) 與客製化 (8) 的選擇中仔細評估對組織和專案的影響，務使組織與 ERP 系統彼此之間能有最佳的調適。充分的員工教育訓練 (9) 是使員工接受與配合一切組織與系統改變的最佳手段。期中高階主管持續的支持與承諾，仍然是專案團隊在面對困難和挑戰時最重要的支持力量。

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ERP 系統生命週期各階段品質管理

三、調整整頓階段– 系統上線後即進入調整整頓階段。此時系統和

組織的績效都會呈現暫時的下滑，這時最需要高階主管的支持與承諾，接受此一暫時現象，繼續配置人力和資源於系統的維護與功能提升。如果採取平行的轉換策略，使用者要同時兼顧新舊系統的操作，工作負擔不減反增，最需要員工接受與配合的意願與行動，經過充分教育訓練的員工和再造後的企業程序，可以有效縮短調整整頓階段的時間，使系統順利推升到專案既定的績效水準。

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ERP 系統生命週期各階段品質管理

四、維運升級階段–渡過調整整頓階段， ERP 系統進入持續運作維護，甚至在新版本或新功能推出時進行系統的升級。系統的運作維護和升級需要導入企業配置人力於系統的維護與功能提升，系統所帶來的組織績效，包括成本、品質、和速度各方面的優異表現是高階主管願意支持與承諾

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ERP 系統生命週期各階段品質管理

並繼續投入資源的最佳保證。每一次的維護和升級也都會帶來組織和系統的變革，因此員工的接受與配合，仍然是新版 ERP 系統導入成功的關鍵。

• 各階段的品質管理降低不良品質成本

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ERP 導入的關鍵成功因素• 組織因素– 高階主管的支持和決心是成敗的關鍵因素– 是否有經驗豐富的專案經理？專案成員是否適當？– 對專案的認知和期望：建立使用者及專案管理者對

專案的共識，確認專案的目標與要求是非常重要的– BPR 的問題：是否進行 BPR？何時進行較佳？– 人才及訓練問題：專案成員異動– 變革的管理：資訊部門人員的工作負擔更重，並且需有跨部門人員所組成的團隊來協調；使用者會抗拒工作方式的改變

– 成本效益問題

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ERP 導入的關鍵成功因素• 供應商因素–對供應商依賴程度高，仰賴供應商提供產品、技術支援、經驗、教育訓練等。而供應商的導入經驗、投入人力是否專職、供應商的投入程度、口碑等，會直接影響到專案的成敗。

– 由於 ERP 的導入，需要顧問來幫忙，故顧問的選擇是成敗的關鍵之一。

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ERP 導入的關鍵成功因素• ERP軟體的特性– ERP 是一個既龐大、又複雜的系統，幾乎沒有一個

人能對特定的 ERP軟體徹底瞭解，大部份都只能瞭解部份的模組

– 在客戶的觀念裡，導入的時間越短越能降低公司成本及風險，故雙方對建置時間的認知將是專案成功的一大考驗，理想的專案規模是專案執行計畫不要超過十二個月

– 軟體改版問題：一個軟體要存活一定要一直做修正， ERP也不例外。而一旦改版時，企業是否要再花錢買新的版本，新版的導入問題，人員的再教育，會直接影響系統在組織裡的生命週期

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專案人力資源管理

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專案人力資源管理

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專案人力資源管理

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溝通管理東隆五金奇蹟式的復活，全賴眾人的團結努力，包括上下齊心的員工、極盡業務配合的上下游供應商，以及重整計畫中的重整人與重整監督人，扮演相當關鍵的角色， HSBC陳伯昌取得最大股權後，接著與專業經理人王鍾渝、法律專家林秀玲組成三人團隊，建立很強的高階團隊

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溝通管理透過簡單小動作凝聚向心力：

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溝通管理

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採購管理2004 年進行企業間電子化計畫，在電子商務平台上，分別建立 DQCM （ Design Quotation Collaboration Management ）與 QRSM （ Quick Response and Service Management ）兩大模組，前者提供協同報價與設計等功能，後者提供客戶詢報價、下單、採購、貨況查詢等功能，以提升與供應商的互動以及客戶服務。帶來提高交貨準確度、加快產品開發速度等效益，另外，也提升東隆五金的企業形象，並提高在國際的能見度。 提升供應鏈競爭優勢透過網際網路與供應商、 合作夥伴、 配銷商、 線上服務提供者及顧客等，整合線上作業，如產品設計、供應商規劃、市場預測、物流、行銷等，同步透過資訊系統作知識分享並協同合作，提升整個價值鏈的競爭優勢。

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專案風險管理• 潛在失效模式–錯誤的倉庫存量– 新產品開發及查詢慢

• 潛在失效影響–客戶無法即時下單 / 採購安全庫存不正確– 新產品開發落後

• 嚴重性–失去訂單

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專案風險管理• 發生頻率–交貨未達交平均 25%– 新產品設計開發高達 180天

• 偵測能力–原先製程控制措施之識別有效性不足 (偏無效 )

• RPN(優先係數 )& 執行措施–嚴重性 *發生頻率 *偵測能力– DQCM （ Design Quotation Collaboration Management ）提供協同報價與設計等功能

– QRSM （ Quick Response and Service Management ）提供客戶詢報價、下單、採購、貨況查詢等功能

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結論電子商務平台專案有形效益 :提高交貨準確度 : 74%95%縮短主力客戶交貨天數 : 平均 28天平均 22天縮短設計天數 : 180天 150天

無形效益 :提升供應鏈競爭優勢 透過網際網路與供應商、 合作夥伴、 配銷商、 線上服

務提供者及顧客等，整合線上作業，如產品設計、供應商規劃、市場預測、物流、行銷等，同步透過資訊系統作知識分享並協同合作，提升整個價值鏈的競爭優勢。

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結論

專案成功的秘訣1. 使用者直接參與2. 高級主管支持3. 專案負責人的毅力4. 計劃範圍適當5. 技術瓶頸找到缺口 CIO 王文政

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感謝聆聽 Q＆ A