№ 3 (10) /март/ 20131

Главная

Основа для развития

стр_3–4 АКТУАЛЬНО

Информатизация – инструмент совершенствования управления

Системная работа по снижению затрат

Опыт реализации мероприятий организационного развития

стр_5–6 ХОЛДИНГ

стр_7 КООРДИНАЦИЯ

стр_8–9 ПРАКТИКА

Модель управления холдинга «РЖД»

стр_10 ПРИЛОЖЕНИЕ

В НОМЕРЕ:

тонкая структурная настройка

«Перейти на новый уровень качества управления можно только благодаря

задействованию всех доступных ресурсов, а также за счет объединения наиболее

перспективных инициатив руководителей»

АктуальноСобытия Холдинг Координация Практика

Структурные изменения управления, со­провождающиеся оптимизацией активов и выводом части видов деятельности за пределы корпоративного контура, нахо­дятся в завершающей стадии. Предстоя­щий период организационного развития холдинга связан в основном с нахож­дением возможностей для укрепления бизнеса, увеличения его масштабов и по­вышения эффективности. Это возможно прежде всего за счет наращивания объемов высоко маржинальных услуг и формирования устойчивых внутренних источников роста.

В связи с этим новая система управления реализует ряд функций, обеспечивающих не только управление эффективностью дея­тельности, качеством транспортной продук­ции, развитием отношений с клиентами, партнерами, общественностью и органами власти, но и достижение более высокого качества управления холдингом.

При работе в рыночных условиях ак­центы смещаются на потребности клиен­тов, что ведет к формированию повы­шенных требований к эксплуатационной деятельности, перечню и качеству пред­лагаемых транспортных продуктов и до­полнительных услуг. На один уровень с обеспечением безопасности и эффектив­ности перевозочного процесса выходят задачи повышения конкурентоспособ­ности, поддержания финансовой устой­чивости и динамичного развития. До­стижение этих задач напрямую зависит от точной настройки организационной структуры холдинга, а также от напол­нения ее необходимыми инструментами управления.

В новых условиях повышается ответ­ственность каждого сотрудника. Очень важно, чтобы система распределения пол­номочий и функций отвечала современ­

ным требованиям и позволяла повысить эффективность деятельности на каждом уровне управления.

Для решения стратегических задач холдинга требуется в полном объеме реализовать потенциал новой системы управления, заставить работать инстру­менты управления эффективностью, мо­тивации персонала, стимулирования ин­новаций, обеспечения технологической дисциплины. Перейти на новый уровень качества управления можно только бла­годаря задействованию всех доступных ресурсов, а также за счет объединения наиболее перспективных инициатив ру­ководителей.

алексей Илларионов, вице-президент по информационным

технологиям и развитию системы управления ОаО «рЖД»

Уважаемые коллеги!

№ 3 (10) /март/ 20132

Главная

13 февралямосква

11 февралямосква

Оценка эффектИвнОстИ

Обмен каДрамИ

Участники координационного совета на-чальников железных дорог обсудили пути ре-шения задач по достижению экономической эффективности деятельности, внедрению ме-ханизмов оперативного управления бизнес-единицами и созданию целостного корпора-тивного пространства.

«В настоящее время перед холдингом стоит зада­ча увеличения масштабов бизнеса и качества услуг во всех видах деятельности – как традиционных, железнодорожных грузовых и пассажирских пере­возках, так и новых, связанных с оказанием логисти­ческих услуг», – подчеркнул вице­президент по ин­формационным технологиям и развитию системы управления ОАО «РЖД» Алексей Илларионов. В этой связи изменяется роль железных дорог, выполняю­щих функции региональных центров корпоративно­го управления.

РЦКУ должны стать более активными и ответ­ственными участниками внедрения новой системы управления. Это возможно за счет ускорения прак­

тического внедрения современных управленческих подходов и проведения непрерывного обучения ру­ководителей всех уровней.

Начальник Департамента развития системы управ­ления ОАО «РЖД» Глеб Зазнов отметил, что в дея­тельности РЦКУ можно выделить четыре основных направления: «приближенный» корпоративный конт­роль и мониторинг; координация деятельности фи­лиалов и ДЗО на полигоне железной дороги; предста­вительство (обеспечение) корпоративных интересов в регионе и оказание общекорпоративных сервисов.

С 2012 года идет активная работа по формированию показателей эффективности деятельности РЦКУ. Боль­шинство предложенных критериев уже доказали свою состоятельность и получили положительную оценку железных дорог. Вместе с тем остаются критерии и по­казатели, которые необходимо дорабатывать. Включе­ние этих показателей в систему ключевых показателей деятельности ОАО «РЖД» позволит выявить резервы улучшения в работе РЦКУ и повысить эффективность деятельности на каждом конкретном полигоне.

в центральном аппарате ОаО «рЖД» произведен ряд кадро-вых назначений.

Старшим вице­президентом по организации железнодорожных перевозок назначен анатолий краснощек. Он будет отвечать за орга­низацию перевозочного процесса, выполнение плана перевозок и гра­фика движения поездов. Перед Анатолием Краснощеком поставлена задача по совершенствованию технологии работы и координации дея­тельности подведомственных подразделений, в том числе во взаимо­действии с грузовладельцами, операторами подвижного состава и ор­ганизациями железнодорожного транспорта необщего пользования.

Департамент управления транспортно­логистическим бизнес­блоком, образованный в феврале 2013 года в соответствии с при­казом президента ОАО «РЖД» Владимира Якунина «О совершен­ствовании транспортно­логистической деятельности», возглавил

алексей каменобродский. На новый департамент возлагаются такие задачи, как рост конкурентоспособности холдинга «РЖД», повышение эффективности системы продажи услуг в области гру­зовых перевозок и увеличение степени удовлетворенности потреб­ностей клиентов. Кроме того, он будет отвечать за обеспечение условий для достижения целевых показателей холдинга в области транспортно­логистической деятельности.

Новой структуре будет передан ряд функций Департамента по маркетингу грузовых перевозок и тарифной политике (приказом «О совершенствовании транспортно­логистической деятельности» он переименован в Департамент тарифной политики перевозоч­ных видов деятельности), а именно проведение маркетингового анализа в области грузовых перевозок и установление исключи­тельных тарифов. Начальником Департамента тарифной политики перевозочных видов деятельности назначена Галина Зимовская.

ОаО «рЖД» и VR Group (железные дороги фин-ляндии) подписали меморандум о сотрудничестве в области развития кадрового потенциала и орга-низации совместных программ по обмену наибо-лее перспективными молодыми руководителями и специалистами.

В меморандуме предусмотрена возможность организации проектов по таким направлениям со­трудничества, как обучение и развитие персона­ла, реализация молодежной политики, создание сов местных коммуникационных площадок. Реа­лизация документа позволит укрепить основу для

дальнейшего активного расширения двустороннего сотрудничества в области развития кадрового по­тенциала.

Стороны договорились выработать общие подходы к реализации совместных проектов в сфере управ­ления человеческими ресурсами, инициировать взаимодействие и обмен опытом сотрудников по раз­личным функциональным направлениям. В рамках первого этапа реализации меморандума планируется организовать совместные стажировки перспективных молодых руководителей и специалистов ОАО «РЖД» и VR Group в 2013 и 2014 годах.

АктуальноСобытия Холдинг Координация Практика

наЗнаЧенИЯ

№ 3 (10) /март/ 20133

Главная

Основа для развития

Действенный инструмент

Реорганизация системы управления хол­динга проводится с целью радикального по­вышения эффективности работы всех струк­турных подразделений и ДЗО ОАО «РЖД», а также качества их взаимодействия. В ходе реорганизации система управления холдин­га, с одной стороны, приводится в соответ­ствие с фактически произошедшими пре­образованиями как во внешней среде, так и внутри компании, а с другой – готовится к быстрому и эффективному реагированию на предстоящие изменения.

Программа организационного развития холдинга на период до 2015 года опирается на основные положения Концепции органи­зационного развития холдинга. Одно из тре­бований, которое предъявлялось к сводной программе, – ее согласованность с норматив­ными документами ОАО «РЖД», а также с утвержденными программами и планами по сокращению расходов и повышению доходов.

Как поясняют в Департаменте развития системы управления (ЦРСУ) ОАО «РЖД», принятая программа является инстру­ментом среднесрочного планирования и включает в себя мероприятия и проекты, создающие необходимые условия для ре­шения задач повышения эффективности деятельности в масштабах всего холдинга. Новая программа разработана на основе Плана мероприятий организационного раз­вития холдинга на период 2011–2014 гг. В основу документа положены инициатив­ные предложения подразделений аппарата управления, структурных подразделений и филиалов ОАО «РЖД». Ключевая цель, которая преследовалась при составлении программы, – координация и соотнесение мероприятий в области совершенствования системы управления, осуществляемых раз­личными участниками процесса, для пре­дотвращения структурных диспропорций.

В итоге сводная программа наполнялась проектами в двух направлениях. Первое – это поддерживающие мероприятия, не имеющие прямого экономического эффекта, но создаю­

щие необходимые условия для решения задач повышения эффективности и способствую­щие выявлению потенциала улучшений.

Второе направление касается непосред­ственно повышения качества управления. В настоящее время появляются новые ин­струменты, которые позволяют быстрее и эффективнее принимать решения, а также расширить горизонт планирования и прог­нозирования. Эти факторы, отмечают в ЦРСУ, должны учитываться при разработке мероприятий в области развития системы управления. Мероприятия, предлагаемые к включению в программу, должны быть проработаны до уровня, позволяющего оце­нить их реализуемость, обоснованность и нацеленность на решение задач повыше­ния эффективности деятельности.

эффективный мониторинг

Особое внимание при подготовке про­граммы было уделено основным обще­отраслевым проектам и мероприятиям по повышению качества управления. К таким мероприятиям, в частности, относятся: внед­рение единой модели внутреннего оборота услуг; расширение практического примене­ния комплексной системы мониторинга ре­зультатов работы филиалов и формирование сбалансированной системы показателей; расширение инструментов корпоративной и технологической координации, применяе­мых железными дорогами (РЦКУ); органи­зация планомерной работы по повышению качества регламентно­нормативной базы управления ОАО «РЖД» и т. д.

В 2013 году предстоит усовершенствовать нормативно­методическую базу по вопро­сам формирования и контроля исполнения

Программы организационного развития холдинга. В частности, необходимо вне­сти уточнения в классификатор мероприя­тий по типам организационного развития, проработать дополнительные механизмы обеспечения взаимосогласованности ме­роприятий и оперативной координации ра­бот, а также организационных элементов, реализующих эти механизмы.

После завершения доработки рег­ламентно­методических документов запла­нировано проведение детального описания каждого заявленного в программе меро­приятия с формированием паспортов, а также их согласование с причастными под­разделениями ОАО «РЖД». По результатам этой работы в программу будут внесены необходимые изменения. Для того, чтобы сформировать у руководителей подраз­делений компании понимание основных принципов разработки мероприятий орга­низационного развития, планируется про­водить тематические семинары.

Чтобы содержание программы соответ­ствовало целям развития системы управ­ления, предполагается организовать эф­фективный мониторинг ее исполнения.

в ОаО «рЖД» утверждена Программа организационного развития холдинга на период до 2015 года. какие мероприятия и проекты в нее включены и на решение каких задач они направлены?

АктуальноСобытия Холдинг Координация Практика

Принятая Программа организа-ционного развития холдинга

до 2015 года является инструмен-том среднесрочного планирования

и включает в себя мероприятия и проекты, создающие необходи-мые условия для решения задач

повышения эффективности деятель-ности в масштабах всего холдинга

сПравка

Общесистемные задачи холдинга «рЖД» в области управления:

• развитие  стратегического  контура управления

• повышение  роли  и  ответственности руководителей всех уровней за ре­зультаты работы

• совершенствование  механизмов оперативного управления и взаимо­действия

• оптимизация  работы  всех  структурных  подраз­делений холдинга на основе дальнейшего внед­рения процессного подхода в целях повышения доходности и снижения удельных издержек

• рост эффективности использования всех видов ресурсов с применением инструментов береж­ливого производства, менеджмента качества и за счет внедрения инновационных технико­технологических решений

• оптимизация и автоматизация процессов управления

№ 3 (10) /март/ 20134

ГлавнаяГлавнаяГлавная

Контроль будет осуществляться на основе измеримых показателей, а также путем экспертного сопоставления достигнутого результата с целевым значением. Пла­нируется ввести в практику регулярную отчетность подразделений компании, а впоследствии – и ее ДЗО по вопросам ор­ганизационного развития и повышения эффективности деятельности. Успешные примеры оптимизации процессов управ­ления и процедур взаимодействия будут унифицированы и тиражированы на сеть. По результатам текущей реализации про­граммы отдельные ее положения предпо­лагается ежеквартально корректировать.

Управленческие задачи

Важнейшим фактором, который предоп­ределил новый состав корпоративных ценностей и инструментов управления, является то, что холдинг «РЖД» стал функ­ционировать в рыночных условиях. Разви­тие рыночных отношений как с внешней средой, так и внутри компании ставит перед руководителями новые задачи в об­ласти управления взаимоотношениями с бизнес­сообществом, органами власти, а главное – персоналом. Для обеспечения деятельности ОАО «РЖД» как глобаль­ной корпорации необходимо решить ряд управленческих задач.

Во­первых, создание стратегического кон­тура управления, обеспечивающего достиже­ние поставленных государством целей при сохранении конкурентоспособности холдин­га, долгосрочной финансовой устойчивости, технологической надежности и безопасно­сти, а также экономической эффективности деятельности. Решить эту задачу возможно за счет введения качественного долгосроч­ного прогнозирования изменения внешних факторов. Это позволит спланировать и реа­лизовать комплекс мер, направленных на наилучшее использование открывающихся возможностей для развития.

Во­вторых, внедрение результативных механизмов оперативного управления бизнес­единицами, включая ДЗО. Если учитывать тесную взаимозависимость деятельности основных бизнес­единиц холдинга, то становится очевидным, что процедур корпоративного управления и контроля из центра недостаточно.

В­третьих, формирование целостного корпоративного пространства, которое включает единство целей, общие ин­формационные, нормативные, технико­

технологические и социальные составляю­щие. Эту задачу можно реализовать через эффективный корпоративный контроль на всех уровнях управления.

В­четвертых, создание подчиненной об­щей логике системы управления внешней средой. Необходимо обеспечить благоприят­ные условия для решения бизнес­задач кор­порации за счет формирования и развития взаимоотношений с государственными ор­ганами, деловыми партнерами, обществом, в том числе на международном уровне.

Полноценную поддержку функциониро­вания стратегического контура управления ОАО «РЖД» должны обеспечить регио­нальные центры корпоративного управле­ния. Прежде всего, это подразумевает введение в практику квалифицированного мониторинга состояния и тенденций из­менения внешних рыночных и нерыночных факторов. Кроме того, на РЦКУ возложена функция трансляции стратегических це­лей и инициатив ОАО «РЖД» в регионах.

Перспективная модель

На 2013 год Концепцией организацион­ного развития холдинга запланирована реализация ряда важных проектов. Преж­де всего предстоит закончить формирова­ние вертикали корпоративного управле­ния. Из аппарата управления ОАО «РЖД» будут окончательно выведены функции управления операционной деятельностью и завершена его реорганизация в орган стратегического управления – Корпора­тивный центр. Он призван обеспечивать взаимо действие с клиентами и партнера­ми холдинга, формировать и контролиро­вать применение единых корпоративных стандартов, политик и правил.

Напомним, что в целях управления груп­пой взаимосвязанных бизнес­единиц и максимально полной реализации синер­гетических связей перспективная модель управления холдинга предусматрива­ет формирование трех бизнес­блоков – «Пассажирские перевозки», «Транспортно­логистический» и «Инфраструктура» (см. таблицу на стр_10).

Чтобы достичь заданных целевых по­казателей, подчеркивают в ЦРСУ, необ­ходимо усилить работу по наполнению сформированных и еще создаваемых структур всеми необходимыми инстру­ментами управления, запустить все про­стаивающие механизмы обеспечения эффективности, включая оптимизацию затрат и наращивание доходов. Все дей­ствия должны быть соотнесены с Планом мероприятий по сокращению затрат на 2013–2015 годы, а также Программой до­полнительных антикризисных мероприя­тий на 2013 год. Стратегическим ориен­тиром при этом выступает Программа организационного развития холдинга на период до 2015 года, направленная на по­вышение эффективности и результатив­ности хозяйственной и управленческой деятельности.

елена николаева

сПравка

мероприятия в области организацион-ного развития холдинга «рЖД»:

• реинжиниринг  процессов  управления бизнес­единиц холдинга

• разработка и принятие внутренних норма­тивных документов, определяющих усло­вия функционирования и взаимодействия бизнес­единиц между собой и сторонни­ми организациями

• разработка и внедрение новых методов управ­ления, направленных на повышение эффек­тивности управления и принятия решений

• внедрение  комплексных  информа­ционных систем, предназначенных для автоматизации управления

• преобразования  в  организационных структурах бизнес­единиц

• перераспределение  задач  и  функций как между бизнес­единицами холдин­га, так и внутри бизнес­единицы меж­ду ее подразделениями

• обучение  руководителей  бизнес­единиц новым методам и подходам в управлении

АктуальноСобытия Холдинг Координация Практика

развитие рыночных отношений как с внешней средой, так и внутри компании ставит перед руководи-

телями новые задачи в области управления взаимоотношениями с бизнес-сообществом, органами власти, а главное – персоналом

ГлавнаяГлавная

№ 3 (10) /март/ 20135

ГлавнаяАктуальноСобытия Холдинг Координация Практика

Информатизация –инструмент совершенствования управления

на основе интеграции

– алексей викторович, какие задачи должны решать информационные си-стемы, предназначенные для автома-тизации процессов управления?

– Развитие информационных техноло­гий в холдинге «РЖД» дает возможность, во­первых, обеспечить устойчивость корпоративной системы управления в условиях изменения организационной и функциональной структуры. Это происхо­дит благодаря систематизации накапли­ваемых данных, позволяющей понять, как именно организована деятельность компании на практике и каково ее реаль­ное положение в окружающей бизнес­среде. Во­вторых, ИТ способны служить мощным инструментом как для пред­варительной оценки, так и для глубоко­го анализа технологий управления, их планирования и внедрения новых. Это, в свою очередь, крайне важно для того, чтобы своевременно вносить изменения в бизнес­процессы.

Для достижения большего эффекта необходимо комплексное внедрение информационных технологий. Вместе с тем должны гармонично развиваться

специализированные АСУ, программные продукты и автоматизированные рабо­чие места.

– Что подразумевается под единым информационным пространством?

– Единое информационное простран­ство состоит из трех основных компонен­тов – это единое пространство данных, пространство алгоритмов (правила) и пространство функционала (порядок дей­ствий и применения правил).

Единое пространство данных означает, что информация, однажды введенная в одну из информационных систем, долж­на стать доступной для всех остальных систем единого информационного про­странства. Повторный ввод данных не допускается. Все сведения должны хра­ниться в одном месте, а если они со­средоточены в разных центрах хранения данных (на распределенных серверах), то должна производиться их систематиче­ская синхронизация. Единство должно соблюдаться также для алгоритмов об­работки информации и для выполнения определенных функций.

Сейчас в подразделениях и ДЗО ОАО «РЖД», а также у партнеров ком­пании действуют сотни качественных, хорошо зарекомендовавших себя автома­тизированных систем. Многие из них объе­динены с помощью сети передачи данных ОАО «РЖД», что позволяет оперативно предоставлять информацию на дорожный и сетевой уровни для принятия решений.

Ит-архитектура

– в холдинге эксплуатируется мно-жество специализированных асУ. на отраслевых конференциях и сове-щаниях говорится о необходимости комплексного развития информаци-онных технологий. какие из специали-зированных асУ необходимо интегри-ровать?

– В таком масштабном холдинге, как «РЖД», непросто добиться слаженного и согласованного функционирования всех

информационных технологий. Для того чтобы они обеспечивали работу компа­нии максимально эффективно, их не­обходимо совершенствовать с учетом направления развития бизнеса холдинга в целом.

В настоящее время информацион­ные системы холдинга в подавляющем большинстве интегрированны, посколь­ку строятся на основе единых средств разработки, технических комплексов и нормативно­справочной информации. Какими бы успешными и технологически передовыми ни были отдельные систе­мы, их ценность может быть нивелиро­вана, если они не соответствуют общей стратегии компании. Следовательно, при создании или модернизации инфор­мационных систем в первую очередь не­обходимо оценивать их роль в будущей структуре деятельности холдинга.

Для увязки развития информационных технологий с развитием компании ведут­ся работы по созданию укрупненного опи­сания ее деятельности – ИТ­архитектуры холдинга «РЖД». Ее основные задачи – документирование процессов и ин­формации, существующих автоматизи­рованных систем и применяемых тех­нологий. Архитектура ИТ и архитектура компании в целом как раз и являются основным механизмом интерпретации и реализации стратегических целей через ИТ­инфраструктуру и информационные системы. Единственным способом обес­печить гибкое управление холдингом является построение комплексной ав­томатизированной системы управления деятельностью холдинга «РЖД», осно­ванной на интеграции существующих и вновь создаваемых информационных систем на общей платформе.

– Что именно в процессах управле-ния следует совершенствовать в пер-вую очередь?

– Прежде всего, необходимо повышать эффективность деятельности руководи­телей компании и качество проработки принимаемых ими решений. Это воз­можно в том числе и за счет делегирова­

Задача по совершенствованию про-цессов управления должна решаться комплексно, в том числе с примене-нием информационных технологий. Грамотное использование Ит позво-ляет организовать бизнес-процессы и эффективно управлять всей компани-ей на качественно ином уровне. Для того чтобы Ит обеспечивали деятель-ность ОаО «рЖД» максимально эф-фективно, их необходимо развивать с учетом направления развития бизнеса холдинга в целом, а не локальных по-требностей отдельных видов бизнеса. О том, как осуществляется эта работа, рассказывает вице-президент по ин-формационным технологиям и разви-тию системы управления ОаО «рЖД» алексей Илларионов.

№ 3 (10) /март/ 20136

Главная

ния большинства оперативных и тактиче­ских задач вместе с соответствующими полномочиями руководителям среднего и нижнего звена – компетентным, ини­циативным и мотивированным.

Однако на практике этого добиться не­легко. Нужно позаботиться о создании ка­чественной и полной нормативной базы, обеспечивающей документальное зак­репление правил, регламентов и проце­дур, которые способны помочь руководи­телям быстро и безошибочно принимать управленческие решения в зависимости от конкретных обстоятельств. Их подчи­ненные, в свою очередь, должны выпол­нять строго определенные и детально описанные действия, гарантированно приводящие к результату надлежащего качества. При этом должны быть преду­смотрены инструменты, позволяющие эффективно контролировать и анализи­ровать как решения руководителей, так и работу исполнителей, а также достиг­нутые ими результаты.

В связи с этим одной из задач в сфе­ре совершенствования деятельности ОАО «РЖД» является выработка опти­мальных и нормативно закрепленных процедур взаимодействия подразде­лений и ДЗО между собой, а также их партнерства (кооперации) со сторонни­ми структурами. Вместе с тем надо по­нимать, что регламенты – это только документы, закрепляющие последо­вательность операций, выполняемых подразделениями и отдельными работ­никами в рамках конкретных бизнес­процессов. Для обеспечения строгого исполнения нормативно закрепленных процедур взаимодействия необходима последовательная и сбалансированная их автоматизация с введением автома­тизированных операций учета, логиче­ского контроля и блокировки нерегла­ментированных действий. Также должен быть организован непрерывный автома­тизированный мониторинг выполнения параметров бизнес­процессов.

Применение моделей бизнес­процес­сов и библиотеки регламентов позволит оперативно выявлять и устранять несоот­ветствия и противоречия в нормативно­регламентной базе при осуществлении организационных изменений, а также проводить работу по совершенствова­нию и реинжинирингу бизнес­процессов в существенно сжатые сроки. Кроме

того, возможно предотвратить дублиро­вание, противоречие и неактуальность требований к выполнению отдельных бизнес­процессов в разных регламен­тах. И, наконец, применение моделей бизнес­процессов и библиотеки регла­ментов позволит сформировать требо­вания к модернизации действующих АСУ, а также к их развитию или замене новыми.

Успешные проекты

– Приведите, пожалуйста, примеры успешной реализации проектов комп-лексного развития информационных технологий.

– Одним из таких примеров является создание вертикали Центральной дирек­ции инфраструктуры (ЦДИ), при котором одновременно шло формирование новой управленческой матрицы, изменялись и закреплялись в автоматизированных си­стемах процессы управления.

Целевая модель управления ЦДИ из­начально основывалась на трех базовых принципах. Во­первых, организационное развитие и оптимизация деятельности проводились с учетом того, что ЦДИ формировалась как многопрофильное сервисное предприятие с внедрением регулярного менеджмента. Во­вторых, сразу же предусматривалось примене­ние процессного подхода к управлению ЦДИ. Это означает, что управление ЦДИ осуществляется с помощью стандартизо­ванных технологических и управленче­ских процессов, контролируемых из еди­ного центра. В­третьих, информационные технологии рассматривались как не­обходимый элемент, обеспечивающий реализацию на практике задач организа­ционного развития и оптимизации дея­тельности ЦДИ на основе процессного подхода.

Первоначально созданная модель уп­равления ЦДИ не соответствовала этим принципам, сохраняя ограничения

преды дущей системы управления. Сна­чала произошло только формальное объединение инфраструктурных хо­зяйств без однозначно установленной системы управления и при отсутствии нормативно закрепленных сквозных технологических и управленческих про­цессов. Информационные платформы в хозяйствах, такие как АСУ П, АСУ В, АСУ Э и АСУ Ш2, остались неизменными, меж­ду ними отсутствовали интеграционные связи, не было единой системы привяз­ки активов.

В этой связи в 2010–2011 годах на ряде железных дорог (Горьковской, Мос­ковской и Октябрьской) возникла идея создания центров управления содержа­нием инфраструктуры (ЦУСИ), которые должны были способствовать переходу от управленческой модели «по хозяй­ствам» к комплексной инфраструктурной управленческой модели. По результатам проделанной работы руководством ком­пании было принято решение о созда­нии ЦУСИ в составе региональных под­разделений ЦДИ на всей сети железных дорог. Основой для автоматизации ре­организованных процессов управления являются управленческие технологии, реализованные в Единой корпоративной автоматизированной системе управле­ния инфраструктурой (ЕК АСУИ).

В современных условиях ведения биз­неса поставленные задачи невозможно решить без внедрения информацион­ных технологий. Закрепление бизнес­процессов и процедур взаимодействия в нормативных документах хотя и яв­лялось ключевым условием формиро­вания системы управления ЦДИ, но не гарантировало соблюдения технологи­ческой и исполнительской дисциплины. В этой связи ЕК АСУИ служит не только инструментом автоматизации произ­водственных процессов и синхрониза­ции данных с множества действующих информационных систем, но и инстру­ментом оптимизации системы управле­ния ЦДИ.

Таким образом, грамотное приме­нение информационных технологий позволяет эффективнее совершенство­вать бизнес­процессы, что дает мощный импульс для дальнейшего развития холдинга.

беседовал александр солнцев

АктуальноСобытия Холдинг Координация Практика

При создании или модернизации информационных систем в первую очередь следует оценивать их роль в целевой структуре деятельности холдинга

№ 3 (10) /март/ 20137

Главная ГлавнаяАктуальноСобытия Холдинг Координация Практика

системная работа по снижению затрат

Одним из ключевых направлений дея­тельности ОАО «РЖД» является сокраще­ние расходов. Это достигается благодаря внедрению технико­технологических меро­приятий, повышению производительно­сти труда, а также минимизации непро­изводительных расходов и избыточных мощностей. Для обеспечения системного подхода к решению этой задачи была сфор­мирована организационная и регламентно­методическая база.

Департаментом развития системы управ­ления (ЦРСУ) совместно с причастными подразделениями были разработаны два основополагающих документа – Методи­ка отбора, оценки, ранжирования пред­ложений функциональных филиалов ОАО «РЖД» по сокращению расходов и Рег­ламент формирования, контроля исполне­ния и корректировки плана мероприятий по оптимизации расходов ОАО «РЖД». В них определены единые требования к по­рядку, срокам формирования филиалами программ мероприятий, а также к формам их представления.

Распоряжением ОАО «РЖД» № 437р от 19 февраля 2013 года создана комиссия по повышению эффективности деятельности компании. Ее основной задачей является формирование и актуализация Плана до­полнительных мероприятий по оптимиза­ции расходов ОАО «РЖД» на 2013–2015 гг. При комиссии образована экспертная груп­па, которая проводит анализ, корректиров­ку и отбор предложений, поступающих от филиалов. В группу входят представители профильных департаментов, а также Цент­ра по технологической координации.

Работа над формированием сводного плана мероприятий по оптимизации расходов фи­лиалов на 2013–2015 гг. была организована следующим образом. Сначала подразделения подготовили проекты программ оптимизации затрат, созданные на основе установленных для каждого из 36 функциональных филиалов целевых показателей и содержащие инвести­ционные и организационно­технологические мероприятия. Затем эти программы рассма­тривались причастными подразделениями ОАО «РЖД» и экспертной группой и уже в виде сводного плана выносились на заседа­ние комиссии и утверждение старшим вице­президентом ОАО «РЖД».

Уже на этапе разработки к мероприяти­ям, включаемым в программу снижения расходов, предъявляется ряд требований. С целью повышения экономического эф­фекта приоритет отдается мероприятиям технико­технологического характера, в том числе дающим мультипликативный эф­фект у смежных, участвующих в едином технологическом процессе филиалов. При этом филиалы должны достигать целевых значений по снижению расходов без ухуд­шения показателей эксплуатационной ра­боты, плана перевозок, графика и безопас­ности движения. Кроме того, предлагаемые мероприятия должны быть обоснованны и реализуемы с точки зрения планируемого экономического эффекта.

По результатам оценки представленных на рассмотрение проектов можно сделать вывод, что в целом по холдингу филиалы выходят на установленные показатели эко­номии. Однако экспертной группой был вы­явлен ряд проблем системного характера. Прежде всего, филиалами не выполняются четкие требования, предъявляемые Корпо­ративным центром к составу и характеру мероприятий исходя из общей стратегии

компании. Так, филиалы включали в свои программы мероприятия, продиктован­ные лишь их собственными приоритета­ми. При этом доля мероприятий технико­технологического характера крайне мала.

Кроме того, не проработаны механизмы, позволяющие выявить эффект экономии от стыковых мероприятий в основных произ­водственных филиалах, участвующих в еди­ном технологическом процессе перевозок. И наконец, отмечен низкий уровень взаимо­действия функциональных филиалов с про­фильными проектно­конструкторскими и технологическими бюро с целью определе­ния резервов оптимизации затрат.

Эти факторы будут учитываться в даль­нейшей работе по снижению затрат фи­лиалов. Чтобы заявленные мероприятия были реализованы в полном объеме, ве­дется мониторинг выполнения програм­мы на основе паспортов, заполняемых филиалами по каждому организационно­технологическому мероприятию. При не­обходимости возможна корректировка плана.

Мы будем продолжать совершенствовать нормативно­методическую базу по опти­мизации затрат. Совместно с филиалами планируется подготовить дополнительную классификацию мероприятий и опреде­лить вклад каждого из них в суммарный эффект экономии.

Сейчас филиалы должны продолжать работу по выявлению дополнительных резервов снижения затрат. В этом им по­может регулярный анализ технических, технологических и организационных со­ставляющих производственных процессов. В свою очередь, наш департамент и другие подразделения аппарата управления гото­вы оказывать всестороннюю организацион­ную и методическую поддержку.

Глеб Зазнов,

начальник Департамента развития системы управления ОАО «РЖД»

Повышение эффективности деятельно-сти ОаО «рЖД» является важнейшей за-дачей, решение которой должна обеспе-чивать новая система управления. как организована эта работа сегодня и что в ней еще предстоит совершенствовать?

С целью повышения экономического эффекта приоритет отдается мероприятиям технико-технологического характера, в том числе дающим мультипликативный эффект у смежных, участвующих в едином технологическом процессе филиалов

№ 3 (10) /март/ 20138

ГлавнаяАктуальноСобытия Холдинг Координация Практика

антон награльян,

начальник Департамента управления

персоналом ОАО «РЖД»

Дмитрий мухин,

начальник Департамента

инвестиционной деятельности ОАО «РЖД»

– В условиях новой системы управления ключевая задача социально­кадрового блока – обеспечить реа­лизацию организационных преобразований, происхо­дящих в ОАО «РЖД» в рамках формирования верти­кально интегрированного холдинга. Для этого важно совершенствовать систему управления персоналом.

В компании разработана целевая модель по кадро­вым и социальным процессам, а также процессам, свя­занным с организацией и оплатой труда. На базе этой модели подготовлены и проходят согласование регла­менты взаимодействия между подразделениями, вхо­дящими в блок управления персоналом.

Регламенты предельно конкретно фиксируют функ­ции и ответственность причастных подразделений на всех уровнях управления. Внедрение регламентов взаимо действия позволит обеспечить максимальную согласованность и синхронизацию работы всех участни­ков кадровых процессов. При этом удастся исключить дублирование функций, повысить оперативность и ре­зультативность функционирования системы в целом.

В новой модели за выработку и реализацию общей стратегии в области кадровой политики компании отвечают аппарат управления ОАО «РЖД» и службы

управления персоналом РЦКУ. При этом ключе­вая роль в обеспечении согласованности и эф­фективности реализации единой кадровой по­литики на полигоне дороги принадлежит РЦКУ и заместителям начальников железных дорог по кадрам. В настоящее время мы перешли к фор­мированию ключевых показателей эффектив­ности для обновленных процессов управления персоналом.

Вывести управление кадровым резервом на качественно новый уровень позволит примене­ние Единой системы корпоративных требований к персоналу (ЕСКТ). За счет внедрения ЕСКТ мы сможем решить три основные задачи. Во­первых, качественно повысить эффективность системы подбора и расстановки кадров. Во­вторых, ре­зультаты оценки будут являться основанием для планирования всех видов обучения – от бизнес­образования до профессиональной подготовки и повышения квалификации. В­третьих, сфор­мировать кадровый резерв в онлайн­режиме за счет использования объективных критериев и автоматизации процесса оценки. ЕСКТ в течение 2013–2015 годов будет постепенно распростра­няться в филиалах компании.

– Суммарная потребность ОАО «РЖД» в инвести­циях до 2020 года составит от 4,4 до 6,6 трлн рублей в зависимости от возможного сценария. При этом дефицит финансирования только по минимальному сценарию оценивается в 1,3 трлн рублей.

В этой связи проведена классификация все­го пакета инвестиционных проектов по критерию окупаемости и коммерческой эффективности по трем категориям. К первой группе отнесены про­екты, обеспечивающие коммерческий эффект для ОАО «РЖД». Дисконтированный срок окупаемости та­ких проектов достигается не более чем за 10–15 лет. Компания готова финансировать их за счет собствен­ного денежного потока, а также заемных средств в пределах допустимого уровня долговой нагрузки.

Во вторую группу попадают проекты, срок окупае­мости которых составляет 15–30 лет. Эти проекты в настоящее время не могут быть профинансирова­ны компанией за счет рыночных инструментов заим­ствования сопоставимой срочности. Альтернативным источником финансирования могут быть инфра­структурные облигации по ставке не выше уровня ин­фляции плюс 1%. Этот вариант заимствований актив­но прорабатывается с заинтересованными органами власти и ГК «Внешэкономбанк».

К третьей группе относятся инвестицион­ные проекты, которые не обеспечивают коммерчес кого эффекта для ОАО «РЖД», но имеют экономическое значение для отдель­ных отраслей промышленности или регионов страны. Их можно реализовать только за счет бюджетных источников, поскольку государ­ственный бюджет сможет вернуть инвестиро­ванные средства за счет мультипликативного эффекта. В качестве возможных вариантов финансирования таких проектов предлагает­ся введение инвестиционной составляющей в тарифе на грузовые железно дорожные перевозки, направление прямых инвестиций государства или государственных фондов в виде внесения в уставный капитал компании, а также увели­чение бюджетного финансирования железно­дорожных проектов в рамках федеральных це­левых программ.

Для успешной реализации необходимых меро приятий по развитию сети железных дорог на период до 2020 года нам необходимо выра­ботать согласованную позицию с государством по определению источников финансирования неокупаемых для ОАО «РЖД» проектов с уче­том уже принятых совместных решений.

№ 3 (10) /март/ 20139

Главная

Подготовлено по заказу Центра внутренней политики и развития корпоративной культуры ОАО «РЖД»

Дмитрий раенок,

начальник Департамента охраны труда,

промышленной безопасности и экологического контроля

ОАО «РЖД»

сергей Хронопуло,

начальник Центральной дирекции по управлению терминально­складским комплексом ОАО «РЖД»

– Деятельность ОАО «РЖД» в сфере экологии направлена на предупреждение и минимизацию ущерба окружающей среде при удовлетворении спроса на перевозки грузов и пассажиров. В ком­пании принята Экологическая стратегия на период до 2015 года и на перспективу до 2030 года. В 2012 году была разработана и утверждена распоряжени­ем президента ОАО «РЖД» Концепция развития си­стемы управления природоохранной деятельностью холдинга.

В настоящее время в компании действует вер­тикально интегрированная система управления природоохранной деятельностью. В состав нашего департамента входит отдел охраны природы и эко­логического контроля.

На всех железных дорогах созданы центры охраны окружающей среды, включающие производствен­ные экологические лаборатории. На них возложены функции организаторов по обеспечению экологиче­ской безопасности в филиалах компании, располо­женных в границах железных дорог.

Особая роль отводится экологическим лаборато­риям. В каждом филиале и ДЗО ОАО «РЖД», хозяй­ственная деятельность которых оказывает воздей­ствие на окружающую среду, имеются специалисты, организующие природоохранную работу.

Кроме того, в компании действует Научно­производственный центр по охране окружающей

среды – филиал ОАО «РЖД». В нем отрабатывают­ся соответствующие технологии и разрабатывается нормативная экологическая документация.

В ОАО «РЖД» разработана и реализуется система непрерывного образования в области охраны окру­жающей среды. Все специалисты, занимающиеся вопросами экологии, повышают квалификацию в Российской академии путей сообщения, Научно­производственном центре по охране окружающей среды, в железнодорожных университетах и других специализированных организациях. Ежегодно та­кую подготовку проходят порядка 3 тыс. человек.

В 2012 году разработаны и утверждены распоря­жениями ОАО «РЖД» регламенты взаимодействия Центральной дирекции инфраструктуры с Централь­ной дирекцией управления движением и Дирекци­ей тяги, в которых имеются разделы «Взаимодей­ствие по вопросам обеспечения природоохранного законодательства».

ОАО «РЖД» заключило соглашения с 13 ДЗО по вопросам охраны труда, окружающей среды и про­мышленной безопасности. В настоящее время раз­рабатывается регламент взаимодействия между центрами охраны окружающей среды железных дорог и территориальными органами управления филиалов ОАО «РЖД», территориальными филиа­лами ДЗО и их структурными подразделениями, осуществляющими свою деятельность в границах железных дорог.

– В 2012 году Центральной дирекцией по управ­лению терминально­складским комплексом (ЦМ) совместно с ЦФТО ОАО «РЖД» и ОАО «НИИАС» был разработан ряд важных технологических докумен­тов, в том числе Регламент взаимодействия ЦМ и Центральной дирекции управления движением (ЦД), а также Регламент взаимодействия структур­ных подразделений ЦМ со структурными подразде­лениями ЦФТО и ЦД при оформлении работ и услуг. Второй регламент определяет принципы взаимо­действия сторон при оформлении работ, выполняе­мых структурными подразделениями ЦМ в рамках комплексных услуг, а также при оформлении взима­ния платежей за оказанные услуги, оплата которых производится с использованием единого лицевого счета плательщика.

Эти документы направлены на обеспечение эффективного взаимодействия между струк­турными подразделениями ЦМ, ЦФТО и ЦД при

оказании транспортно­логистических услуг в ре­жиме «одного окна». Применение регламентов будет способствовать повышению качества услуг, связанных с перевозкой грузов, а также расшире­нию области применения технологии электрон­ного документооборота. Тем самым будет обес­печено единство требований при оформлении начисления сборов и плат по грузовым перевозкам ОАО «РЖД».

В 2013 году планируется внесение соответству­ющих изменений в регламенты взаимодействия между территориальными подразделениями ЦМ, ЦФТО и ЦД. Также начата работа по подготовке регламентов взаимодействия между ЦМ, ЦФТО и ОАО «РЖД Логистика» на уровне территориальных подразделений с целью определения основных принципов взаимодействия в рамках реализации проекта «РЖД Экспресс» по отправке мелких пар­тий грузов.

АктуальноСобытия Холдинг Координация Практика

По состоянию на 1 марта 2013 г.

Приложение