Post on 11-Jan-2017
prof. dr hab. inż. Tomasz Koch dr Barbara Sujak-Cyrul
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Część I – autor: prof. dr hab. inż. Tomasz Koch
Zapewnienie jakości w XXwieku - rys historyczny, definiowanie jakości
Kultura wewnątrzzakładowa, podstawy Kaizen, Total Quality Management
Quality Function Deployment (QFD) – rozwinięcie funkcji jakości: definicja, zastosowanie, głos klienta, 4 fazy
Quality Function Deployment (QFD) : Konstruowanie Domu Jakości (House of Quality)
Część II – autor: dr Barbara Sujak-Cyrul
Dlaczego inżynier powinien mieć widzę o systemach zarządzania jakością i systemach pokrewnych?
Praca w organizacjach systemowo zarządzających jakością
Współczesne podejście do jakości i zarządzania jakością
Terminologia w systemach zarządzania jakością (wg ISO 9000:2005)
Wymagania ISO 9001:2008 dla systemów zarządzania jakością
Procedura certyfikacji systemu zarządzania jakością i systemu pokrewnego
Część III – autor: prof. dr hab. inż. Tomasz Koch
Statystyczne sterowanie jakością Metoda FMEA Zapobieganie błędom Inżyniera jakości, metody Robust Design
prof. dr hab. inż. Tomasz Koch
4
Lata 1920 - Produkcja masowa dająca niższy koszt ale słabą jakość Narodziny Statystycznego Sterowania Procesem: - karty
„średniej i rozstępu”. Nacisk przesuwa się z kontroli końcowej na sterowanie
procesem.
Lata 1930 -
• Akceptowalny poziom jakości (AQL): - tabele próbkowania Dodge’a i Roming’a dla szybkiego określania poziomów wad.
• Poziom jakości staje się częścią uzgodnień w ramach umowy pomiędzy dostawcą i klientem
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
ZACHÓD WSCHÓD
Lata 1940
• System AQL spisuje się dobrze,
szczególnie w latach wojny.
• Szerokie zastosowanie
• Pojawienie się odmiennych opinii
ale nie zwrócono na
to szczególnej uwagi
• Produkcja z Dalekiego Wschodu
postrzegana jako coraz większe
zagrożenie.
Lata 1970
• Kompleksowa jakość (TQM)
Lata 1950
• Zastosowanie statystycznego
sterowania procesem - Deming
• Zaangażowanie naczelnego
kierownictwa.
• Nowe techniki zapożyczone lub
opracowane: KAIZEN, JIT, Poka
Yoke, FMEA, Ishikawa
Lata 1960
• Kolejne techniki: Taguchi, QFD
• Doskonalenie jakości na przestrzeni
całego przedsiębiorstwa Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
ZACHÓD WSCHÓD
Lata 1980
• BS5750 (UK)=ISO 9000
• Czczenie autorytetów
• Nagroda Baldrige (USA)
• Zastosowanie do sektora
usługowego
• Wzrost paniki w związku z
osiąganiem coraz większej przewagi
na rynku przez producentów z
Dalekiego Wschodu
Lata 1990
• TQM nie odnosi takiego sukcesu jak
oczekiwano. Pada wiele inicjatyw.
• Ciągłe doskonalenie zaakceptowane
jako część naturalnego stanu
przedsiębiorstwa.
• Skupianie coraz większej uwagi na
wymaganiach klienta.
• Koncentrowanie się
na projektowaniu i innowacjach
• Producenci z Dalekiego Wschodu
kontynuują zwiększanie swojej
przewagi rynkowej
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Doskonalenie jakości jest drogie kultura zachowania reaktywnego (brak zachowań zapobiegawczych -
reagowanie dopiero gdy są problemy) przyzwyczajenie do „akceptowalnego poziomu jakości” winny jest zawsze pracownik podstawowy sposób na jakość to kontrola.
Braki
Czas
Braki/
Koszt JAKOŚĆ
=
doskonałość
lub stopień
doskonałości
Koszty
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Koszty eliminowania błędów
WŁASNY
PROCES
KONIEC
LINII
KONTROLA
KOŃCOWA KLIENT
Wysiłek mający
na celu
znalezienie i
wyeliminowanie
wady lub
problemu
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Jakość płaci sama za siebie kultura zachowania pro-aktywnego (zachowania zapobiegawcze
wyprzedzają pojawienie się problemów) celem jest produkcja „bez braków” poprzez ciągłe doskonalenie jakość jest odpowiedzialnością każdego takie zaplanowanie procesu, aby było „za pierwszym razem dobrze”.
JAKOŚĆ
=
spełnienie
uzgodnionych
wymagań
klienta Braki
Czas
Braki/
Koszt
Koszty
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
JAKOŚĆ
=
spełnienie uzgodnionych wymagań klienta
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Dostawcy
Twoja
Organizacja
Klienci
wymagania
materiały
i usługi
wymagania
produkty
i usługi
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
KLIENT
WEWNĘTRZNY
KLIENT
WEWNĘTRZNY
DOSTAWCA
ZEWNĘTRZNY
DOSTAWCA
ZEWNĘTRZNY
DOSTAWCA
ZEWNĘTRZNY
KLIENT
WEWNĘTRZNY
KLIENT
WEWNĘTRZNY
KLIENT
WEWNĘTRZNY
KLIENT
ZEWNĘTRZNY
Spełnij wymagania następnego klienta na linii produkcyjnej
Zewnętrzni dostawcy należą do łańcucha jakości
Bądź odpowiedzialny za wynik swojej pracy
Każdy jest zaangażowany jako dostawca i/lub klient.
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
• Klient jest najważniejszą osobą w twoim biurze – czy we własnej
osobie, w liście, czy poprze telefon.
• Klient nie jest zależny od ciebie - to ty jesteś zależny od klienta.
• Klient, nie przerywa ci pracy, ale jest jej celem. Ty nie robisz
uprzejmości klientom obsługując ich - to oni robią ci uprzejmość dając
ci sposobność do ich obsługi.
• Klienci to nie statystyka - oni są ludźmi z ciała i krwi, uczuciowi,
emocjonalni tak jak ty, z uprzedzeniami i przesądami.
• Klient to nie jest ktoś z kim można się kłócić bądź zgadzać. Jeszcze
nikt nie wygrał sporu z klientem.
• Klienci to ludzie, którzy przynoszą ci ,swoje potrzeby. To twoje zadanie
zajmować się nimi i dzięki temu przynieść klientowi i sobie profit
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Klienta Perspektywa
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
• SPECYFIKACJA
• ZGODNOŚĆ
• NIEZAWODNOŚĆ
• DOSTAWA
• WARTOŚĆ
• POSTRZEGANIE
• ESTETYKA
• ŁATWOŚĆ OBSŁUGI
Klienta Perspektywa
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
SPECYFIKACJA (cechy) produktu lub wynik usługi
Co produkujemy?
Czy to jest to co klient chce?
ZGODNOŚĆ ze specyfikacją
Czy wynik pracy jest zgodny ze specyfikacją?
Czy udaje się nam to za każdym razem?
NIEZAWODNOŚĆ - zgodność w ciągu upływającego czasu
Czy wynik pracy jest zgodny ze specyfikacją po pewnym czasie?
Czy klient zgłasza się z pretensjami i reklamacjami?
DOSTAWA -dostępność w wymaganym czasie
Czy właściwa ilość jest dostarczana?
Czy proces produkcyjny trwa nie za długo?
Czy wynik pracy jest dostarczany w umówionym czasie?
Klienta Perspektywa
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
WARTOŚĆ Czy koszt produktu/usługi jest atrakcyjny dla klienta?
Czy stosunek funkcjonalności produktu do jego ceny jest dla niego korzystny?
Czy nie daje się wykonać tego po mniejszym koszcie wewnętrznym?
POSTRZEGANIE Jak nasz produkt jest postrzegany przez klienta?
Czy nasza firma budzi zaufanie klienta?
ESTETYKA Czy design produktu budzi pożądanie u klienta? (w szczególności
bardzo ważne dla wyrobów konsumenckich)
Jaki jest styl wykonania usługi?
ŁATWOŚĆ OBSŁUGI Czy produktu jest przyjazny we wszystkich aspektach dla klienta?
Klienta Perspektywa
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Jakość powodująca
„entuzjazm”
Stopie ń zadowolenia
klienta Ekstra, nie
okre ślone przez klienta
Jako ść oczekiwana jako
spe łnienie
Oczekiwania ustalone przez klienta
Obszar wyra źnych wymaga ń
Poziom urzeczywistnienia
wymagań Samo przez się
zrozumia łe
Jako ść wymagań
podstawowych
Obszar niewyra źnych
wymaga ń
Obszar niewyra źnych wymaga ń
Klienta Perspektywa
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
„stopień, w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania”
Uwaga: Termin jakość może być używany z przymiotnikiem takim jak zła, dobra lub doskonała. Uwaga: „Inherentny”, jako przeciwny do „przypisany”, oznacza istniejący sam w sobie, szczególnie jako stała właściwość.
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
PROCESY
PRODUKTY
I
USŁUGI
LUDZIE
I
KULTURA
JAKOŚĆ KLIENT
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
PROJEKTOWANIE
PROCES
SZKOLENIE ZAPOBIEGANIE
• zmiana PROJEKTU produktu lub usługi
• zmiana PROCESU w którym produkt lub usługa są
tworzone
• SZKOLENIE pracowników.
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
• poprawa finansowej efektywności
• lepsze wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa
• zadowolony klient wraca by znowu kupić i rekomenduje innym
• przewaga w konkurowaniu na rynku
• lepszy duch i motywacja pracowników
• zmniejszenie konfliktów w działach
• poprawa wzajemnych stosunków między pracownikami
• zmniejszenie czasu przypływu produktu przez proces
• więcej czasu na zajmowanie się mniejszą liczbą problemów.
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
zespołowy wynik tego jak ludzie myślą, czują i działają gdy
pracują razem
W organizacjach panują głębokie przekonania o tym
• jak praca powinna być zorganizowana,
• jak powinna być sprawowana władza kierownictwa,
• jak ludzie powinni być nagradzani i sprawdzani,
• jaki poziom formalizmu jest potrzebny,
• jak dokładnie trzeba planować,
• jaka jest właściwa kombinacja posłuszeństwa i własnej
inicjatywy ze strony podwładnych,
• czy ważne jest ile godzin się pracuje,
• jakie nosi się ubranie itd. itp.
To wszystko składa się na kulturę organizacji. Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
• ZACHOWANIU - werbalnym (słownym) i niewerbalnym (w
działaniu)
• POSTAWIE - wobec osoby, miejsca, rzeczy czy też
zdarzenia
• WARTOŚCIACH - co dobre, a co złe
• PRZEKONANIACH - co jest ważne, a co konieczne
Wyraża się w:
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
1 Zorientowanie na klienta Troska o i dla zewnętrznego klienta
Pełna wiedza o tym kim są kluczowi klienci i jaki mają oni stosunek do
produktów / usług
Mierzenie zadowolenia wewnętrznych i zewnętrznych klientów
2 Odpowiedzialność za jakość pracy Samopomiar jakości pracy
Organizacja miejsca pracy tak aby wyniki pracy były widoczne
Czynności kontrolne/inspekcja (jeśli ciągle potrzebne) dokonywane przez
pracownika wykonujące pracę (samokontrola)
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
japoński
seiri
seiton
seiso
seiketsu
shitsuke
angielski
sort
systemize
sweep
sanitize
self-discipline
polski
selekcja
systematyka
sprzątanie
schludność
samodyscyplina
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
1.S - Sortowanie
2.S – Systematyka (poukładaj)
Określ co jest potrzebne, a co nie
POTRZEBNE
NIEPOTRZEBNE
OZNACZ ETYKIETĄ I PRZECHOWUJ OKREŚLONY CZAS
MOŻLIWE, ŻE POTRZEBNE
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Lidl shop, Międzyrzecz, Poland, photo: T. Koch
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Częstotliwość
Lp Co sprawdzać ? Jakie podjąć kroki ? Codziennie
Co tydzień
Co 2 tyg.
1 Pulpit sterowniczy Wyczyścić
2 Filtry fizelinowe na silnikach Wyczyścić
3 Szybę ochronną i oświetlenie
wnętrza Wyczyścić
4 Podłoga wokół miejsca pracy Wyczyścić
5 Szafa elektryczna i obudowa
maszyny są czyste? Jeżeli nie to wyczyścić
6 Narzędzia, szafki, otoczenie
pracy itd. Czyścić / utrzymywać w
czystości
7 Czy centralny układ
smarowania jest czysty ? Jeżeli nie to wyczyścić
8 Wnętrze maszyny Czyścić
9 Czy centrala hydrauliczna jest
czysta ? Jeżeli nie to wyczyścić
Karta czyszczenia
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
4S
schludność –
Czy wyznaczone jest miejsce na wszystko?
Czy wszystko jest na swoim miejscu?
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Podział obowiązków - ludzie muszą wiedzieć i rozumieć co, jak, gdzie oraz dlaczego robić !
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
4 Ciągłe doskonalenie Nieakceptowanie nigdy stanu obecnego
Tworzenie „Projektów Doskonalenie Jakości” i powoływanie zespołów dla ich
realizacji
Regularne dokonywanie przeglądu „Projektów Doskonalenia Jakości” i
rejestrowanie kosztów i korzyści
5 Benchmarking (porównanie z konkurencją i poza) Wiedza o tym kim są nasi najwięksi konkurenci i pomiar siebie względem
wszystkich najważniejszych kryteriów
Ciągłe poszukiwanie najlepszych praktyk
Bycie przygotowanym na zaakceptowanie lepszych pomysłów wymyślonych
przez innych
3 Zdolność procesu i sterowanie Rozumienie zdolności procesu
Pomiar kluczowych parametrów procesu
Ustanowienie procesów na wymaganym poziomie zdolności i
zapewnienie właściwego sterowania
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
7 Inspirujące przewodzenie Przewodzenie na „froncie” przez dawanie przykładu raczej, niż sterowanie z
„tyłów”
Informowanie o celach przedsiębiorstwa umożliwiając poszczególnym
pracownikom współudział w ustalaniu ich własnych celów
Bycie widocznym, dostępnym, zachęcającym, traktując potrzeby
współpracowników swojego zespołu jako własny interes
8 Otwartość i zaufanie Regularność w komunikowaniu się ze swoją grupą roboczą jako całą
Delegowanie
Szerokie informowanie (we wszystkich kierunkach organizacji) o wynikach i
innych sprawach przedsiębiorstwa bez cenzurowania
6 Zapobieganie Uodpornianie na błędy - wykonywanie pracy tak, aby niemożliwym było
wystąpienie błędów
Projektowanie cech produktu lub procesu wytwarzania
Szkolenie pracowników
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
10 Praca zespołowa Szkolenie w ramach grup roboczych
Zespołowe rozwiązywanie problemów
Monitorowanie i doskonalenie efektywności zespołu
11 Kreatywność i innowacja Używanie burzy mózgów
Dawanie każdemu sposobności do myślenia nad nowymi sposobami działania
Środowisko stymulujące kreatywność
12 Uznanie dla sukcesów Nagradzanie za sukces raczej niż karanie za błędy
Publiczne uznanie dla sukcesów zespołów realizujących „Projekty
Doskonalenia Jakości”
Ludzie czujący swoją wartość i swoje znaczenie w organizacji
9 Uczestnictwo Każdy zaangażowany w planowanie, sterowanie i doskonalenie jakości
Zachęcanie pracowników do udziału w tworzonych zespołach
realizujących „Projekty Doskonalenia Jakości”
Ocena indywidualna wyników pracy zorientowana na przyszłość
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
• Misja przedsiębiorstwa
• Zasady działania
• Roczne/okresowe cele
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
• Misja przedsiębiorstwa główny cel/zadanie dla jakiego istnieje przedsiębiorstwo
typy produktów i usług
silne zorientowanie na klientów, pracowników i akcjonariuszy
• Zasady działania sformułowania które odzwierciedlają wartości uznawane przez
przedsiębiorstwo jako ważne
stan idealny, który przedsiębiorstwo chciałoby osiągnąć
nacisk kładziony na JAKOŚĆ produktów i usług, procesów i ludzi
• Roczne/okresowe cele definitywne, mierzalne zmiany do osiągnięcia w zakładanym czasie
np. roczne fazy mierzenia postępu na drodze ku zasadniczemu celowi
kładzenie nacisku na przyszłe poziomy wyników, do których
pracownicy i zespoły mogą dążyć i względem których mogą ustalać
swoje cele do osiągnięcia w krótszych okresach Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Kaizen wymaga: ciągłego, stopniowego, bezustannego doskonalenia, przez pracowników na wszystkich poziomach.
Kaizen przepływu
Doskonalenie przepływu
produkcji (strumienia
wartości) Kaizen procesu
Wyższe
Kierownictwo
Bezpośrednio
produkcyjni
Eliminacja marnotrawstwa :
• najkrótszy czas
• najniższy koszt
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Rozwój bez ciągłego doskonalenia Rozwój z ciągłym doskonaleniem
Czas
Do
sko
na
lenie
Postęp rezul-
tatem ciągłego
doskonalenia
Zmiany „technologiczne
Do
sko
na
lenie
Czas
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Porządek Eliminacja zagracenia
Organizacja stanowiska
Czystość Sterowanie wizualne Kodowanie kolorem /
etykietowanie
Szablony / wzorniki
Sygnalizacja Narzędzia Szybkie przezbrojenia Uodparnianie na błędy Oprzyrządowanie
Metody pracy Uproszczenia
Techniki
Równoważenie Przeorganizowanie Przepływ pracy
Podawanie / manipulowanie
Rozmieszczenie materiałów, narzędzi, osób
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
TQM to sposób zarządzania organizacją,
skoncentrowany na jakości, oparty na
udziale wszystkich członków organizacji i
nakierowany na osiągnięcie długotrwałego
sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz
korzyściom dla wszystkich członków
organizacji i dla społeczeństwa.
[ISO 8402 ]
Total Quality Management
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
• wszystkich członków organizacji - oznacza
pracowników we wszystkich komórkach oraz na
wszystkich szczeblach struktury organizacji
• sukces tego sposobu jest uwarunkowany silnym i
wytrwałym przywództwem ze strony najwyższego
kierownictwa oraz kształceniem i szkoleniem
wszystkich członków organizacji
• w TQM pojęcie jakości odnosi się do osiągnięcia
wszystkich celów zarządzania
• korzyści dla społeczeństwa zakłada spełnienie
wymagań społecznych [ISO 8402 ]
Total Quality Management
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Definicja odnosi się także do kilku innych
spotykanych w świecie określeń, które używa
się na oznaczenie TQM lub jego fragmentów:
• jakość kompleksowa (Total Quality),
•sterowanie jakością w całym
przedsiębiorstwie (Company Wide Quality
Control),
•kompleksowe sterowanie jakością (Total
Quality Control)
[ISO 8402 ]
Total Quality Management
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Definicja: QFD jest to metoda wspomagająca planowanie i rozwój produktu, która zapewnia rozpowszechnienie kluczowych wymagań i oczekiwań klienta w całym przedsiębiorstwie.
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
QFD jako procedura zapewnia, iż wymagania i oczekiwania klienta zostaną szczegółowo przeanalizowane oraz bezpośrednio przełożone na wewnętrzne techniczne wymagania przedsiębiorstwa - poczynając od projektów elementów składowych po końcowy montaż.
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Pomaga minimalizować efekty: problemów komunikacyjnych różnic w interpretacji cech produktu, wymagań
odnośnie procesu produkcyjnego lub innych aspektów związanych z rozwojem produktu
długiego cyklu rozwoju produktu i częstych zmian projektu
zmian personelu
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Dostarcza środków do oceny jak Twoja organizacja oraz jak konkurenci spełniają potrzeby klienta, przez co pomaga w identyfikowaniu możliwości osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.
Jest narzędziem elastycznym, może być łatwo przystosowana do indywidualnych potrzeb.
Integruje interdyscyplinarny zespół na samym początku procesu rozwoju produktu kiedy to produkt lub usługa jest dopiero pomysłem.
Pomaga przedsiębiorstwu skierować główny wysiłek na kilka kluczowych obszarów, które mogą pozwolić na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej.
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Najlepiej pasuje do szczególnych potrzeb: obszary gdzie potrzebna lub niezbędna jest istotna poprawa lub zasadnicza zmiana.
Może być stosowana dla dowolnego typu produktu lub usługi włącznie z następującymi: wszystkie typy produkcji dyskretnej, procesów ciągłych i produkcji seryjnej, rozwoju oprogramowania, projektów konstrukcyjnych oraz obsługi klienta, działalności usługowej dotyczącej linii lotniczych, hoteli i innych gałęzi przemysłu.
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Jakie są potrzeby i oczekiwania klienta w stosunku do produktu lub usługi.
Uzyskiwany bezpośrednio od klienta i opisany tak dosłownie jak tylko to jest możliwe jego słowami.
Przedstawia bazę do wszelkich działań związanych z projektowaniem i rozwojem produktu, tak aby zapewnić, że produkt lub proces nie jest rozwijany tylko na podstawie „głosu inżyniera” lub zdolności technologicznych.
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Pierwsze zastosowanie miało miejsce w przedsiębiorstwie
Kobe Shipyard of Mitsubishi heavy Industries Ltd. w 1972. W USA zapoczątkowane w 1983 artykułem w Quality
Progress, publikacji American Society of Quality Control (ASQC)
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Faza 1: Planowanie produktu - wymagania klienta przekładane są na wymagania techniczne lub specyfikacje projektowe zgodnie z wewnętrznie w przedsiębiorstwie stosowanym „językiem” technicznym
Faza 2: Projekt wyrobu - wymagania techniczne przekładane są na charakterystyki części.
Faza 3: Planowanie procesu - charakterystyki części przekładane są na charakterystyki procesu technologicznego.
Faza 4: Planowanie kontroli procesu - charakterystykom procesu technologicznego przypisywane są odpowiednie metody kontroli.
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Wymagania
techniczne
Wym
ag
an
ia
kli
en
ta
Faza 1:
Planowanie
wyrobu
Charakterystyka
części
Wym
ag
an
ia
tec
hn
iczn
e
Faza 2:
Projektowanie
wyrobu
Charakterystyka
technologiczna
Ch
ara
kte
rys
tyk
a
czę
śc
i
Faza 3:
Planowanie
procesu
Metody kontroli
procesu
Ch
ara
kte
rys
tyk
a
tec
hn
olo
gic
zn
a
Faza 4:
Planowanie
kontroli procesu
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Przykłady korzyści wynikające ze stosowania QFD przez przedsiębiorstwa: 30-50% redukcja zmian
30-50% skrócenie cyklu projektowania
20-60% zmniejszenie kosztów uruchomienia produkcji
20-50% mniej reklamacji gwarancyjnych Inne korzyści:
- lepsze, bardzie systematyczne dokumentowanie wiedzy inżynierskiej, która może być łatwiej wykorzystana przy przyszłych projektach
łatwiejsza identyfikacja potencjalnych obszarów przewagi konkurencyjnej
bardziej konkurencyjne ceny w wyniku zmniejszenia kosztów rozwoju produktu i uruchomienia produkcji
bardziej zadowoleni klienci
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Podstawowym warunkiem jest przekonanie do QFD kierownictwa; wsparcie całego przedsiębiorstwa jest ideałem. Aktywny udział w zespole QFD osób reprezentujących
wszystkie działy związane z rozwojem produktu t.j.:
– Dział konstrukcyjny– Dział technologiczny– Dział przygotowania
produkcji– Wytwarzanie– Zapewnienie jakości– Marketing– Sprzedaż
Inne odpowiednie osobymogą pochodzić z:
– Zakupy– Dystrybucja– Księgowość– Kadry– Dostawcy– Klienci
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Większość przedsiębiorstw rozpoczyna wdrożenie QFD od tej fazy
Faza ta wymaga wielu działań: zbieranie i uporządkowanie wymagań i oczekiwań klienta
określenie jak Twoje produkty i produkty konkurencji spełniają potrzeby klienta
przełożenie tych potrzeb na specyficzny dla przedsiębiorstwa język techniczny.
Działania te dokumentowane są na formularzu „Dom Jakości” (House of Quality)
Celem jest zdefiniowanie produktu lub usługi, który lepiej będzie spełniał oczekiwania klienta; Celem nie jest natomiast wypełnienie formularza.
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Porównanie z
konkurencją
(zły - dobry)
Wska
źn
ik p
op
raw
y
Oce
na
ma
rke
tin
go
wa
Wzg
lędn
a o
ce
na
ważn
ości
Wzg
lędn
a o
ce
na
ważn
ości %
Wa
żn
ość w
zg
lęd
.(klie
nt)
Oce
na
klie
nta
- M
Y
Oce
na
klie
nta
(ko
nku
ren
t 1)
Oce
na
klie
nta
(ko
nku
ren
t 2)
Pla
no
wa
ny p
ozio
m
Wartość celowa
Wzg. ważność parametrów technicznych
Wzg. ważność parametrów technicznych (%)
Techniczna ocena porównawcza
Wymagania
klienta
Wymagania
techniczne
1 2 3 4 5
Zależność
Silna = 9
Średnia = 3
Słaba = 1
Silna pozytywna
Pozytywna
Negatywna
Silna negatywna
nasza firma
firma A
firma B
5
4
3
2
1
Zmiana wartości
celowej
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Każdy formularz musi się rozpoczynać od „głosu klienta” Zidentyfikuj wszystkie grupy klientów (zbieżne i sprzeczne
potrzeby). Zbierz rzetelnie odpowiednie informacje od klientów o ich
wymaganiach i potrzebach. Wykorzystaj burzę mózgów do zidentyfikowania dodatkowych
wymagań klienta. Wykorzystaj diagram pokrewieństwa w celu pogrupowania
wymagań klienta w logiczne powiązane kategorie. Wykorzystaj diagram drzewa w celu zapewnienia, że lista wymagań
klienta jest kompletna. Przenieś listę wymagań klienta do „Domu Jakości”
Nie zakładaj, że wasze przedsiębiorstwo wie wszystko o wymaganiach klienta.
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Diagram pokrewieństwa: Dla QFD niezbędne jest pogrupowanie poszczególnych informacji w logiczne i pomocne grupy.
Zapisz każdą odpowiedź/uwagę klienta na oddzielnej kartce (Post-it Notes)
Rozłóż je na dużej tablicy/stole
Przeglądnij kartki w celu wyszukania związanych ze sobą i ułóż je w grupach (max. 10 grup)
Znajdź kartkę, która może być tytułem lub nadaj tytuł grupie
Zapisz rezultat grupowania - diagram pokrewieństwa na papierze
Dokonaj ostatecznej oceny względnie zmian w diagramie
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
WYGODNY DO
TRZYMANIA
WYSTARCZAJĄCO
DUŻY
ŁATWY
DO UCHWYCENIA
ŁATWO DOSTĘPNE
POKRĘTŁO
CHWYTNE
POKRĘTŁO
NIE ZA DŁUGI UCHWYT
PŁYNNY
MECHANIZM
Wymagania dla klucza szwedzkiego
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
DIAGRAM POKREWIEŃSTWA
ŁATWY DO
PRZENOSZENIA
ŁATWY DO
NASTAWIANIA
ŁATWY DOSTĘP DO
ŚRUBY
ŁATWY
DO UCHWYCENIA
WYGODNY
DO TRZYMANIA
WYSTARCZAJĄCO
DUŻY
PŁYNNY
MECHANIZM
ŁATWO
DOSTĘPNE
POKRĘTŁO
CHWYTNE
POKRĘTŁO
NIE ZA DŁUGI
UCHWYT
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Diagram drzewa: Dla QFD niezbędne jest opracowanie kompletnej listy wymagań na kilku poziomach szczegółowości. Wybierz jedną grupę z diagramu pokrewieństwa do analizy za pomocą
diagramu drzewa
Wypracuj consensus w grupie co do jasnego zapisu kluczowego zagadnienia, problemu lub celu wybranej grupy i umieść go po lewej stronie tablicy
Zidentyfikuj wszystkie zagadnienia lub komponenty odnoszące się do tego zapisanego kluczowego zagadnienia. Poczym za pomocą burzy mózgów wyznacz dodatkowe zagadnienia wykorzystując istniejące karty jako punkt startowy.
Zidentyfikuj pomysły, które są najmocniej związane z zagadnieniem kluczowym, umieść je w formie kolumny na prawo od zagadnienia kluczowego, podobnie do drzewa genealogicznego (drugi poziom uszczegółowienia)
Dodaj zagadnienia związane z drugim poziomem szczegółowości jako trzeci poziom szczegółowości.
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
ŁATWY
W POSŁUGIWANIU SIĘ
ŁATWY DO PRZENOSZENIA
ŁATWY DO NASTAWIANIA
WYGODNY DOSTĘP
DO ŚRUBY
NIE DEFORMUJE
ŁBA ŚRUBY
ŁATWY DO UCHWYCENIA
WYGODNY DO TRZYMANIA
WYSTARCZAJĄCO DUŻY
PŁYNNY MECHANIZM
ŁATWO DOSTĘPNE
POKRĘTŁO
CHWYTNE POKRĘTŁO
UNIWERSALNE SZCZĘKI
NIE ZA DŁUGI UCHWYT
PRECYZYJNA REGULACJA
MOCNY CHWYT
DIAGRAM DRZEWA
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Określ względny priorytet każdego z wymagań klienta. Ilekroć jest to możliwe wykorzystaj informacje od klienta jako bazę do
określenia odpowiedniej wartości. Użyj skali od jeden do dziesięciu (lub innej skali). Dziesięć oznacza
bardzo istotne wymaganie.
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Wasza firma jest producentem pinezek. Sądzicie, ze istniej dobra sposobność na rozszerzenie działalności i zdobycie nowych rynków, na których dotychczas byli obecni jedynie wasi konkurenci. Podejmujecie decyzję o wykorzystaniu QFD.
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Zebraliście już rzetelne informacje od waszych klientów o ich wymaganiach oraz przeprowadziliście burzę mózgów do zidentyfikowania pozostałych ich potrzeb
Określiliście na podstawie informacji od klientów, względną ważność tych wymagań w skali od 1 do 10.
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Wymagania
klienta
Ważność
dla
klienta
Ocena klienta
my Konkurenta
A
Konkurent
B
łatwo się
wbija 10
nie gnie się,
ani nie łamie 9
widoczna 3
estetyczna 6
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Określ jak dobrze Twoje przedsiębiorstwo oraz konkurencja spełnia każde z wymagań klienta.
Wykorzystaj informacje od klientów jako bazę do określenia wartości liczbowych.
Użyj skali od jeden do pięciu (lub innej odpowiedniej skali). Pięć oznacza najlepsze spełnienie oczekiwań.
Wykorzystaj symbole graficzne w celu przedstawienia oceny dla poszczególnych przedsiębiorstw, co umożliwi łatwe spostrzeżenie jak dobrze, w oczach klienta, Twoje przedsiębiorstwo przedstawia się w porównaniu z konkurencja.
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Określiliście na podstawie informacji od klientów, jak dobrze wasze przedsiębiorstwo oraz konkurencja spełniają każde z wymagań w skali od 1 do 5.
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Wymagania
klienta
Ważność
dla
klienta
Ocena klienta
my Konkurenta
A
Konkurent
B
łatwo się
wbija 10 2 5 3
nie gnie się,
ani nie łamie 9 2 3 5
widoczna 3 4 2 3
estetyczna 6 2 2 2
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 łatwo się wbija 10 2 5 3
2 nie gnie się, ani nie łamie 9 2 3 5
3 widoczna 3 4 2 3
4 estetyczna 6 2 2 2
5
6
7
8
9
10
Porównanie z
konkurencją
(zły - dobry)
Wskaźnik
popra
wy
Ocena m
ark
etingow
a
Wzglę
dna o
cena w
ażności
Wzglę
dna o
cena w
ażności %
Ważność w
zglę
d.(
klie
nt)
Ocena k
lienta
- M
Y
Ocena k
lienta
(konkure
nt
1)
Ocena k
lienta
(konkure
nt
2)
Pla
now
any p
ozio
m
Wartość celowa
Wzg. ważność parametrów technicznych
Wzg. ważność parametrów technicznych (%)
Techniczna ocena porównawcza
Wymagania
klienta
Wymagania
techniczne
1 2 3 4 5
Zależność
Silna = 9
Średnia = 3
Słaba = 1
Silna pozytywna
Pozytywna
NegatywnaSilna negatywna
nasza firma
firma A
firma B
5
4
3
2
1
Zmiana wartości
celowej
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Określ jaki poziom planujesz osiągnąć dla poszczególnych wymagań klienta.
Planowania dokonaj bazując na ocenach dla porównania z konkurencją przy wykorzystaniu tej samej skali liczbowej.
Skoncentruj uwagę na doścignięciu lub wyprzedzeniu konkurencji w obszarach, które pozwolą Twojemu produktowi osiągnąć przewagę konkurencyjną, lub są bardzo istotne dla klienta. Wykorzystaj model Kano.
(Nie jest konieczne wyprzedzenie konkurencji we wszystkich wymaganiach)
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 łatwo się wbija 10 2 5 3 5
2 nie gnie się, ani nie łamie 9 2 3 5 4
3 widoczna 3 4 2 3 4
4 estetyczna 6 2 2 2 3
5
6
7
8
9
10
Porównanie z
konkurencją
(zły - dobry)
Wskaźnik
popra
wy
Ocena m
ark
etingow
a
Wzglę
dna o
cena w
ażności
Wzglę
dna o
cena w
ażności %
Ważność w
zglę
d.(
klie
nt)
Ocena k
lienta
- M
Y
Ocena k
lienta
(konkure
nt
1)
Ocena k
lienta
(konkure
nt
2)
Pla
now
any p
ozio
m
Wartość celowa
Wzg. ważność parametrów technicznych
Wzg. ważność parametrów technicznych (%)
Techniczna ocena porównawcza
Wymagania
klienta
Wymagania
techniczne
1 2 3 4 5
Zależność
Silna = 9
Średnia = 3
Słaba = 1
Silna pozytywna
Pozytywna
NegatywnaSilna negatywna
nasza firma
firma A
firma B
5
4
3
2
1
Zmiana wartości
celowej
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Określ ilościowo planowany stopień poprawy dla poszczególnych wymagań klienta.
Oceny dokonaj w następujący sposób:
klienta ocena Aktualna
poziom Planowany poprawy Wskaźnik
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 łatwo się wbija 10 2 5 3 5 2,5
2 nie gnie się, ani nie łamie 9 2 3 5 4 2,0
3 widoczna 3 4 2 3 4 1,0
4 estetyczna 6 2 2 2 3 1,5
5
6
7
8
9
10
Wartość celowa
Wzg. ważność parametrów technicznych
Wzg. ważność parametrów technicznych (%)
Techniczna ocena porównawcza
Ważność w
zglę
d.(
klie
nt)
Ocena k
lienta
- M
Y
Ocena k
lienta
(konkure
nt
1)
Ocena k
lienta
(konkure
nt
2)
Pla
now
any p
ozio
m
Porównanie z
konkurencją
(zły - dobry)
Wskaźnik
popra
wy
Ocena m
ark
etingow
a
Wzglę
dna o
cena w
ażności
Wzglę
dna o
cena w
ażności %
Wymagania
klienta
Wymagania
techniczne
1 2 3 4 5
Zależność
Silna = 9
Średnia = 3
Słaba = 1
Silna pozytywna
Pozytywna
NegatywnaSilna negatywna
nasza firma
firma A
firma B
5
4
3
2
1
Zmiana wartości
celowej
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Określ cechy o pierwszorzędnym i drugorzędnym znaczeniu
marketingowym. Ogranicz się do kilku cech. W celu oznaczenia poziomu znaczenia marketingowego wykorzystaj
symbole i odpowiadające im wartości liczbowe:
Pamiętaj, że cechy które będą nowe i „ekscytujące” dla klienta są prawdopodobnie cechami o istotnym znaczeniu marketingowym, pomimo to prawdopodobnie nie będą one miały wysokiej Ważności względnej w ocenie klienta.
Pozostałe wymagania klienta domyślnie otrzymują wskaźnik 1.0.
= znaczenie pierwszorzędne = 1.5
= znaczenie drugorzędne = 1.2
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 łatwo się wbija 10 2 5 3 5 2,5
2 nie gnie się, ani nie łamie 9 2 3 5 4 2,0
3 widoczna 3 4 2 3 4 1,0
4 estetyczna 6 2 2 2 3 1,5
5
6
7
8
9
10
Wartość celowa
Wzg. ważność parametrów technicznych
Wzg. ważność parametrów technicznych (%)
Techniczna ocena porównawcza
Ważność w
zglę
d.(
klie
nt)
Ocena k
lienta
- M
Y
Ocena k
lienta
(konkure
nt
1)
Ocena k
lienta
(konkure
nt
2)
Pla
now
any p
ozio
m
Porównanie z
konkurencją
(zły - dobry)
Wskaźnik
popra
wy
Ocena m
ark
etingow
a
Wzglę
dna o
cena w
ażności
Wzglę
dna o
cena w
ażności %
Wymagania
klienta
Wymagania
techniczne
1 2 3 4 5
Zależność
Silna = 9
Średnia = 3
Słaba = 1
Silna pozytywna
Pozytywna
NegatywnaSilna negatywna
nasza firma
firma A
firma B
5
4
3
2
1
Zmiana wartości
celowej
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Określ ilościowo ważność poszczególnych wymagań klienta dla Twojego przedsiębiorstwa.
Do tego celu wykorzystaj następującą formułę:
Względna
ocena
ważności
Wskaźnik
poprawyx
Ocena
marketingowax=
Ważność
względna
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 łatwo się wbija 10 2 5 3 5 2,5 25,0
2 nie gnie się, ani nie łamie 9 2 3 5 4 2,0 18,0
3 widoczna 3 4 2 3 4 1,0 3,0
4 estetyczna 6 2 2 2 3 1,5 13,5
5
6
7
8
9
10
Wartość celowa
Wzg. ważność parametrów technicznych
Wzg. ważność parametrów technicznych (%)
Techniczna ocena porównawcza
Wzglę
dna o
cena w
ażności
Wzglę
dna o
cena w
ażności %
Ważność w
zglę
d.(
klie
nt)
Ocena k
lienta
- M
Y
Ocena k
lienta
(konkure
nt
1)
Ocena k
lienta
(konkure
nt
2)
Pla
now
any p
ozio
m
Porównanie z
konkurencją
(zły - dobry)
Wskaźnik
popra
wy
Ocena m
ark
etingow
a
Wymaganiaklienta
Wymagania techniczne
1 2 3 4 5
Zależność
Silna = 9
Średnia = 3
Słaba = 1
Silna pozytywna
Pozytywna
NegatywnaSilna negatywna
nasza firma
firma A
firma B
5
4
3
2
1
Zmiana wartości celowej
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Określ procentową ważność poszczególnych wymagań klienta dla Twojego przedsiębiorstwa.
W celu obliczenia:
Zsumuj wartości w kolumnie Względna ocena ważności
Podziel względną ocenę ważności dla poszczególnych wymagań klienta przez obliczoną sumę
Pomnóż przez 100.
Wykorzystaj względną ważność jako wskazanie do wyselekcjonowania kluczowych wymagań klienta, na których należy skoncentrować się, inwestując czas i zasoby.
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 łatwo się wbija 10 2 5 3 5 2,5 25,0 42,0
2 nie gnie się, ani nie łamie 9 2 3 5 4 2,0 18,0 30,3
3 widoczna 3 4 2 3 4 1,0 3,0 5,0
4 estetyczna 6 2 2 2 3 1,5 13,5 22,7
5 Σ 59,5
6
7
8
9
10
Porównanie z
konkurencją
(zły - dobry)
Wskaźnik
popra
wy
Ocena m
ark
etingow
a
Wzglę
dna o
cena w
ażności
Wzglę
dna o
cena w
ażności %
Ważność w
zglę
d.(
klie
nt)
Ocena k
lienta
- M
Y
Ocena k
lienta
(konkure
nt
1)
Ocena k
lienta
(konkure
nt
2)
Pla
now
any p
ozio
m
Wartość celowa
Wzg. ważność parametrów technicznych
Wzg. ważność parametrów technicznych (%)
Techniczna ocena porównawcza
Wymaganiaklienta
Wymagania techniczne
1 2 3 4 5
Zależność
Silna = 9
Średnia = 3
Słaba = 1
Silna pozytywna
Pozytywna
NegatywnaSilna negatywna
nasza firma
firma A
firma B
5
4
3
2
1
Zmiana wartości celowej
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Tą listę przygotuj wewnętrznie, wykorzystując istniejące dane włączając doświadczenie członków zespołu.
Rozpocznij od zebrania istniejących danych. Wykorzystaj burzę mózgów w celu identyfikacji dodatkowych wymagań. Wykorzystaj diagram pokrewieństwa w celu pogrupowania zebranych
informacji. Wykorzystaj diagram drzewa do uzupełnienia i uporządkowania
informacji. Postępuj według ogólnych wskazań podczas określania wymagań
technicznych: wyznacz podstawowe wymagania dla produktu lub usługi, zidentyfikuj charakterystyki funkcjonowania, staraj się nie uwzględniać części lub mechanizmów, stosuj terminologie zrozumiałą wewnętrznie
Przenieś wymagania techniczne do „Domu Jakości”. Zaznacz obok „Domu Jakości” dodatkowe wymagania jak: normy,
szczególne cele firmy itp.
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Po przeprowadzeniu burzy mózgów, wykorzystaniu istniejących danych oraz doświadczenia pracowników ustaliliście wymagania techniczne dla pinezki:
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Wymagania techniczne
Średnica łba
Średnica szpilki
Wytrzymałość połączenia łba ze szpilką *
Ostrość szpilki **
Kolor łba
* Siła w Newtonach przyłożona pionowo do szpilki przy której uzyskano deformację plastyczną 1 mm
** Promień krzywizny zakończenia szpilki
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Śre
dn
ica łb
a
Śre
dn
ica s
zp
ilki
wytr
z. p
oł. łeb
-szp
il.
Ostr
ość s
zp
ilki
ko
lor
łba
1 łatwo się wbija 10 2 5 3 5 2,5 25,0 42,0
2 nie gnie się, ani nie łamie 9 2 3 5 4 2,0 18,0 30,3
3 widoczna 3 4 2 3 4 1,0 3,0 5,0
4 estetyczna 6 2 2 2 3 1,5 13,5 22,7
5 Σ 59,5
6
7
8
9
10
Wartość celowa
Wzg. ważność parametrów technicznych
Wzg. ważność parametrów technicznych (%)
Techniczna ocena porównawcza
Ocena k
lienta
- M
Y
Ocena k
lienta
(konkure
nt
1)
Ocena k
lienta
(konkure
nt
2)
Pla
now
any p
ozio
m
Porównanie z
konkurencją
(zły - dobry)
Wskaźnik
popra
wy
Ocena m
ark
etingow
a
Wzglę
dna o
cena w
ażności
Wzglę
dna o
cena w
ażności %
Ważność w
zglę
d.(
klie
nt)
Wymaganiaklienta
Wymagania techniczne
1 2 3 4 5
Zależność
Silna = 9
Średnia = 3
Słaba = 1
Silna pozytywna
Pozytywna
NegatywnaSilna negatywna
nasza firma
firma A
firma B
5
4
3
2
1
Zmiana wartości celowej
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Macierz zależności identyfikuje czy poszczególne wymagania techniczne maja wpływ na zaspokojenie potrzeb lub wymagań klienta.
Przeanalizuj poszczególne pary wymagań technicznych i wymagań klienta zadając pytanie „czy wymaganie techniczne wpływają w jakikolwiek sposób na spełnienie wymagania klienta”.
Dla dużych formularzy rozważ możliwość podzielenia macierzy przydzielając odpowie fragmenty podgrupom. Po analizie w podgrupach dokonaj przeglądu całej macierzy w pełnym zespole.
W celu oznaczenia poziomu zależności wykorzystaj symbole wraz z odpowiadającymi im wartościami liczbowymi:
Nie oczekuj, że zależność występuje pomiędzy wszystkimi parami wymagań.
= silna zależność = 9
= średnia zależność = 3
= słaba zależność = 1
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Śre
dn
ica łb
a
Śre
dn
ica s
zp
ilki
wytr
z. p
oł. łeb
-szp
il.
Ostr
ość s
zp
ilki
ko
lor
łba
1 łatwo się wbija 10 2 5 3 5 2,5 25,0 42,0
2 nie gnie się, ani nie łamie 9 2 3 5 4 2,0 18,0 30,3
3 widoczna 3 4 2 3 4 1,0 3,0 5,0
4 estetyczna 6 2 2 2 3 1,5 13,5 22,7
5 Σ 59,5
6
7
8
9
10
Porównanie z
konkurencją
(zły - dobry)
Wskaźnik
popra
wy
Ocena m
ark
etingow
a
Wzglę
dna o
cena w
ażności
Wzglę
dna o
cena w
ażności %
Ważność w
zglę
d.(
klie
nt)
Ocena k
lienta
- M
Y
Ocena k
lienta
(konkure
nt
1)
Ocena k
lienta
(konkure
nt
2)
Pla
now
any p
ozio
m
Wartość celowa
Wzg. ważność parametrów technicznych
Wzg. ważność parametrów technicznych (%)
Techniczna ocena porównawcza
Wymaganiaklienta
Wymagania techniczne
1 2 3 4 5
Zależność
Silna = 9
Średnia = 3
Słaba = 1
Silna pozytywna
Pozytywna
NegatywnaSilna negatywna
nasza firma
firma A
firma B
5
4
3
2
1
Zmiana wartości celowej
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Określ wartości względnej ważności wymagań technicznych W obliczeniach uwzględnia się tylko te wymagania klienta, które stoją w
zależności od wymagań technicznych:
pomnóż wartości liczbowe zależności (9, 3 lub 1) występujące w kolumnie danego wymagania technicznego przez względną ocenę ważności %
wysumuj otrzymane iloczyny w danej kolumnie.
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Śre
dn
ica łb
a
Śre
dn
ica s
zp
ilki
wytr
z. p
oł. łeb
-szp
il.
Ostr
ość s
zp
ilki
ko
lor
łba
1 łatwo się wbija 3 1 0 9 0 10 2 5 3 5 2,5 25,0 42,0
2 nie gnie się, ani nie łamie 0 3 9 0 0 9 2 3 5 4 2,0 18,0 30,3
3 widoczna 9 0 0 0 3 3 4 2 3 4 1,0 3,0 5,0
4 estetyczna 3 0 0 0 9 6 2 2 2 3 1,5 13,5 22,7
5 Σ 59,5
6
7
8
9
10
239,5 133 272 378 219
Wartość celowa
Wzg. ważność parametrów technicznych
Wzg. ważność parametrów technicznych (%)
Techniczna ocena porównawcza
Ocena k
lienta
- M
Y
Ocena k
lienta
(konkure
nt
1)
Ocena k
lienta
(konkure
nt
2)
Pla
now
any p
ozio
m
Porównanie z
konkurencją
(zły - dobry)
Wskaźnik
popra
wy
Ocena m
ark
etingow
a
Wzglę
dna o
cena w
ażności
Wzglę
dna o
cena w
ażności %
Ważność w
zglę
d.(
klie
nt)
Wymaganiaklienta
Wymagania techniczne
1 2 3 4 5
Zależność
Silna = 9
Średnia = 3
Słaba = 1
Silna pozytywna
Pozytywna
NegatywnaSilna negatywna
nasza firma
firma A
firma B
5
4
3
2
1
Zmiana wartości celowej
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Określ wartości względnej ważności wymagań technicznych w % W tym celu:
Zsumuj wartości w wierszu Względna ważność wymagań technicznych
Podziel Względną ważność danego wymagania technicznego przez otrzymaną obliczoną sumę
Pomnóż przez 100 Wymagania techniczne o najwyższej Względnej ważności są dobrymi
kandydatami na kluczowe wymagania techniczne, na których powinno się skoncentrować dodatkowe planowanie i definiowanie. One to bowiem mają silny wpływ na spełnienie najważniejszych wymagań klienta lub dużej liczby wymagań klienta.
Podczas wyboru kluczowych wymagań technicznych nie sugeruj się jedynie liczbami, ale rozważ: potencjalną trudność w osiągnięciu spełnienia wymagania technicznego
niezbędne przełomy/zmiany w technologii
brak większej wiedzy / doświadczenia związanego z tym wymaganiem w waszym przedsiębiorstwie.
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Śre
dn
ica łb
a
Śre
dn
ica s
zp
ilki
wytr
z. p
oł. łeb
-szp
il.
Ostr
ość s
zp
ilki
ko
lor
łba
1 łatwo się wbija 3 1 0 9 0 10 2 5 3 5 2,5 25 42,0
2 nie gnie się, ani nie łamie 0 3 9 0 0 9 2 3 5 4 2,0 18 30,3
3 widoczna 9 0 0 0 3 3 4 2 3 4 1,0 3 5,0
4 estetyczna 3 0 0 0 9 6 2 2 2 3 1,5 14 22,7
5 Σ 59,5
6
7
8
9
10
239 133 272 378 219 1242 Σ
19,3 10,7 21,9 30,4 17,7
Porównanie z
konkurencją
(zły - dobry)
Wskaźnik
popra
wy
Ocena m
ark
etingow
a
Wzglę
dna o
cena w
ażności
Wzglę
dna o
cena w
ażności %
Ważność w
zglę
d.(
klie
nt)
Ocena k
lienta
- M
Y
Ocena k
lienta
(konkure
nt
1)
Ocena k
lienta
(konkure
nt
2)
Pla
now
any p
ozio
m
Wartość celowa
Wzg. ważność parametrów technicznych
Wzg. ważność parametrów technicznych (%)
Techniczna ocena porównawcza
Wymagania
klienta
Wymagania
techniczne
1 2 3 4 5
Zależność
Silna = 9
Średnia = 3
Słaba = 1
Silna pozytywna
Pozytywna
NegatywnaSilna negatywna
nasza firma
firma A
firma B
5
4
3
2
1
Zmiana wartości
celowej
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Określ jak dobrze wasze przedsiębiorstwo oraz konkurencja spełniają każde z wymagań technicznych.
Wykorzystaj przy tym dostępną wewnętrznie wiedzę inżynierów Rozważ techniczne oceny z testów porównawczych, analiz
laboratoryjnych, prób wytrzymałościowych, obserwacji podczas użytkowania, przeglądów opracowanych przez niezależne/inne laboratoria i agencje.
Nie spodziewaj się, że będzie można dokonać oceny wszystkich technicznych wymagań.
Wyraź oceny w skali od jeden do pięć (lub innej odpowiedniej skali). Pięć oznacza najlepsze spełnienie wymagania technicznego.
Wykorzystaj symbole graficzne w celu przedstawienia oceny dla poszczególnych przedsiębiorstw, co umożliwi łatwe spostrzeżenie różnic.
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Wymagania
techniczne my
Konkurent
A
Konkurent
B
Średnica łba 3 2 3
Średnica
szpilki 2 2 2
Wytrzymałość
połączenia łba
ze szpilką * 2 3 4
Ostrość szpilki
** 2 4 3
Kolor łba 2 2 2
* Siła w Newtonach przyłożona pionowo do szpilki przy której uzyskano deformację plastyczną 1 mm
** Promień krzywizny zakończenia szpilki Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Śre
dn
ica łb
a
Śre
dn
ica s
zp
ilki
wytr
z. p
oł. łeb
-szp
il.
Ostr
ość s
zp
ilki
ko
lor
łba
1 łatwo się wbija 3 1 0 9 0 10 2 5 3 5 2,5 25 42,0
2 nie gnie się, ani nie łamie 0 3 9 0 0 9 2 3 5 4 2,0 18 30,3
3 widoczna 9 0 0 0 3 3 4 2 3 4 1,0 3 5,0
4 estetyczna 3 0 0 0 9 6 2 2 2 3 1,5 14 22,7
5 Σ 59,5
6
7
8
9
10
239 133 272 378 219 1242 Σ
19,3 10,7 21,9 30,4 17,7
Porównanie z
konkurencją
(zły - dobry)
Wskaźnik
popra
wy
Ocena m
ark
etingow
a
Wzglę
dna o
cena w
ażności
Wzglę
dna o
cena w
ażności %
Ważność w
zglę
d.(
klie
nt)
Ocena k
lienta
- M
Y
Ocena k
lienta
(konkure
nt
1)
Ocena k
lienta
(konkure
nt
2)
Pla
now
any p
ozio
m
Wartość celowa
Wzg. ważność parametrów technicznych
Wzg. ważność parametrów technicznych (%)
Techniczna ocena porównawcza
Wymaganiaklienta
Wymagania techniczne
1 2 3 4 5
Zależność
Silna = 9
Średnia = 3
Słaba = 1
Silna pozytywna
Pozytywna
NegatywnaSilna negatywna
nasza firma
firma A
firma B
5
4
3
2
1
Zmiana wartości celowej
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Użyj symboli dla wskazania pożądanego kierunku zmian wartości celowej dla poszczególnych wymagań technicznych
= wzrost wartości
= zmniejszenie wartości
= wartość nominalna
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Przyporządkuj odpowiednie wartości celowe do możliwie największej liczby wymagań technicznych w celu:
ustanowienia konkretnych celów dla projektantów i inżynierów
określenia dalszych działań dla zapewnienia, że żądania klientów będą uwzględniane w całym procesie projektowania i rozwoju.
Porównaj wasze aktualne wartości z wartościami osiąganymi przez konkurencję.
Przyporządkuj takie wartości celowe, które uwzględniają pożądaną poprawę lub są lepsze niż ekstrapolowane trendy.
Rozważ użycie wyników z Planowania Doświadczeń (DoE) lub innych prac rozwojowych dla osiągnięcia optymalnych wartości.
Upewnij się, że każda wartość celowa jest mierzalna (jeśli nie to zespół powinien znaleźć alternatywę, która byłaby mierzalna).
Pomyśl o tym, że niektóre wartości nie dają się osiągnąć.
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Wymagania
techniczne my
Konkurent
A
Konkurent
B
Wartość
celowa
Średnica łba 8 mm 7 mm 8,5 mm > 10 mm
Średnica
szpilki 1,0 mm 0,8 mm 0,9 mm 0,8 mm
Wytrzymałość
połączenia łba
ze szpilką * 55 N 70 N 75 N > 75 N
Ostrość szpilki
** 0,2 mm 0,1 mm 0,15 mm < 0,1 mm
Kolor łba srebrny srebrny złoty Kolorowy
* Siła w Newtonach przyłożona pionowo do szpilki przy której uzyskano deformację plastyczną 1 mm
** Promień krzywizny zakończenia szpilki
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Śre
dn
ica łb
a
Śre
dn
ica s
zp
ilki
wytr
z. p
oł. łeb
-szp
il.
Ostr
ość s
zp
ilki
ko
lor
łba
1 łatwo się wbija 3 1 0 9 0 10 2 5 3 5 2,5 25 42,0
2 nie gnie się, ani nie łamie 0 3 9 0 0 9 2 3 5 4 2,0 18 30,3
3 widoczna 9 0 0 0 3 3 4 2 3 4 1,0 3 5,0
4 estetyczna 3 0 0 0 9 6 2 2 2 3 1,5 14 22,7
5 Σ 59,5
6
7
8
9
10
239 133 272 378 219 1242 Σ
19,3 10,7 21,9 30,4 17,7
> 1
0 m
m
0,8
mm
> 7
5 N
< 0
,1 m
m
ko
loro
wa
Wartość celowa
Wzg. ważność parametrów technicznych
Wzg. ważność parametrów technicznych (%)
Techniczna ocena porównawcza
Ocena k
lienta
- M
Y
Ocena k
lienta
(konkure
nt
1)
Ocena k
lienta
(konkure
nt
2)
Pla
now
any p
ozio
m
Porównanie z
konkurencją
(zły - dobry)
Wskaźnik
popra
wy
Ocena m
ark
etingow
a
Wzglę
dna o
cena w
ażności
Wzglę
dna o
cena w
ażności %
Ważność w
zglę
d.(
klie
nt)
Wymaganiaklienta
Wymagania techniczne
1 2 3 4 5
Zależność
Silna = 9
Średnia = 3
Słaba = 1
Silna pozytywna
Pozytywna
NegatywnaSilna negatywna
nasza firma
firma A
firma B
5
4
3
2
1
Zmiana wartości celowej
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Śre
dn
ica łb
a
Śre
dn
ica s
zp
ilki
wytr
z. p
oł. łeb
-szp
il.
Ostr
ość s
zp
ilki
ko
lor
łba
1 łatwo się wbija 3 1 0 9 0 10 2 5 3 5 2,5 25 42,0
2 nie gnie się, ani nie łamie 0 3 9 0 0 9 2 3 5 4 2,0 18 30,3
3 widoczna 9 0 0 0 3 3 4 2 3 4 1,0 3 5,0
4 estetyczna 3 0 0 0 9 6 2 2 2 3 1,5 14 22,7
5 Σ 59,5
6
7
8
9
10
239 133 272 378 219 1242 Σ
19,3 10,7 21,9 30,4 17,7
> 1
0 m
m
0,8
mm
> 7
5 N
< 0
,1 m
m
ko
loro
wa
Wartość celowa
Wzg. ważność parametrów technicznych
Wzg. ważność parametrów technicznych (%)
Techniczna ocena porównawcza
Ocena k
lienta
- M
Y
Ocena k
lienta
(konkure
nt
1)
Ocena k
lienta
(konkure
nt
2)
Pla
now
any p
ozio
m
Porównanie z
konkurencją
(zły - dobry)
Wskaźnik
popra
wy
Ocena m
ark
etingow
a
Wzglę
dna o
cena w
ażności
Wzglę
dna o
cena w
ażności %
Ważność w
zglę
d.(
klie
nt)
Wymaganiaklienta
Wymagania techniczne
1 2 3 4 5
Zależność
Silna = 9
Średnia = 3
Słaba = 1
Silna pozytywna
Pozytywna
NegatywnaSilna negatywna
nasza firma
firma A
firma B
5
4
3
2
1
Zmiana wartości celowej
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Porównaj wymagania techniczne jedne z drugimi w celu:
zidentyfikowania jak najwcześniej w procesie projektowania wymagań technicznych uzupełniających się lub sprzecznych ze sobą
spostrzeżenia przez zespół w jaki sposób ich indywidualne wysiłki mogą wpłynąć na wysiłki innych
wskazania obszarów, gdzie muszą być podjęte decyzje kompromisowe.
Do wypełnienia tego fragmentu formularza włącz tylko tych członków zespołu, którzy posiadają wiedzę techniczną.
Użyj symboli do wskazania siły korelacji:
= silna pozytywna
= pozytywna
= negatywna
= silna negatywna
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Śre
dn
ica łb
a
Śre
dn
ica s
zp
ilki
wytr
z. p
oł. łeb
-szp
il.
Ostr
ość s
zp
ilki
ko
lor
łba
1 łatwo się wbija 10 2 5 3 5 2,5 25 42,0
2 nie gnie się, ani nie łamie 9 2 3 5 4 2,0 18 30,3
3 widoczna 3 4 2 3 4 1,0 3 5,0
4 estetyczna 6 2 2 2 3 1,5 14 22,7
5 Σ 60
6
7
8
9
10
Porównanie z
konkurencją
(zły - dobry)
Wskaźnik
popra
wy
Ocena m
ark
etingow
a
Wzglę
dna o
cena w
ażności
Wzglę
dna o
cena w
ażności %
Ważność w
zglę
d.(
klie
nt)
Ocena k
lienta
- M
Y
Ocena k
lienta
(konkure
nt
1)
Ocena k
lienta
(konkure
nt
2)
Pla
now
any p
ozio
mWartość celowa
Wzg. ważność parametrów technicznych
Wzg. ważność parametrów technicznych (%)
Techniczna ocena porównawcza
Wymagania
klienta
Wymagania
techniczne
1 2 3 4 5
Zależność
Silna = 9
Średnia = 3
Słaba = 1
Silna pozytywna
Pozytywna
NegatywnaSilna negatywna
nasza firma
firma A
firma B
5
4
3
2
1
Zmiana wartości
celowej
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Przeanalizuj macierz zależności:
Puste wiersze lub kolumny wskazują na niekompletność danych
Pusty wiersz oznacza, że wymaganie klienta nie zostało przetłumaczone na odpowiadające mu wymaganie techniczne (znajdź techniczne wymaganie zapewniające spełnienie tego wymagania klienta)
Pusta kolumna oznacza, że wyspecyfikowano techniczne wymaganie, dla którego brak odpowiadającego mu wymagania klienta (oceń listę wymagań klienta - jeśli rzeczywiście jest kompletna, to prawdopodobnie to techniczne wymaganie może być wyeliminowane)
Przyjrzyj się uważnie tym wierszom lub kolumnom, w których są tylko słabe zależności (one również mogą wskazać na te same niekonsekwencje i niekompletności jak te wymienione wyżej).
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Sprawdź nawzajem porównanie z konkurencją dla obu zestawów wymagań:
Jeśli wasz produkt spełnia lepiej niż konkurencja pewne wymagania klienta, powinien również spełniać lepiej odpowiadające im wymagania techniczne i vice versa. Jeśli nie przeanalizuj prawidłowość określenia wymagań technicznych lub siłę zależności.
Porównaj wymagania klienta o wysokiej Względnej ważności z Porównaniem z konkurencją
Przyjrzyj się tym wymaganiom klienta, które są dla niego bardzo ważne, a które nie są dobrze spełnione przez żadnego z konkurentów. Jeśli można by znacznie polepszyć stopień spełnienia takiego wymagania, dałoby to waszemu produktowi lub usłudze istotną przewagę konkurencyjną.
Przedstaw opracowany Dom Jakości osobom o dużej wiedzy i doświadczeniu, które nie są członkami zespołu.
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Dokumentuj dlaczego i w jaki sposób podejmowane są decyzje. Pamiętaj, że celem QFD jest lepsze poznanie produktu czy usługi. Podstawowy sens QFD to pomoc w wybraniu i skoncentrowaniu się na
kilku wymaganiach, które w znacznym stopniu zwiększyłyby konkurencyjność produktu czy usługi.
Dostosuj reguły tworzenia Domu Jakości do potrzeb waszego przedsiębiorstwa. Nie jedynej obowiązującej wersji Domu Jakości.
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
dr Barbara Sujak-Cyrul
107
Wiedza o systemach zarządzania jakością i systemach pokrewnych (środowiskiem, bhp itp..) jest potrzebna bo:
coraz więcej przedsiębiorstw/ organizacji różnego typu i różnej wielkości
wdraża systemy zarządzania coraz częściej wymagania stawiane pracownikom dotyczą także
znajomości norm i zasad będących podstawą systemów zarządzania
normy i przepisy będące podstawą systemów mają często charakter uniwersalny i bazują na najlepszych doświadczeniach organizacyjnych, rozwoju wiedzy oraz samodoskonaleniu przedsiębiorstwa/ organizacji i zapewnieniu szeroko rozumianego bezpieczeństwa oraz obniżeniu ryzyka
rozwiązania prawne i normatywne przyjęte w UE i przyjęte / przyjmowane w Polsce (w związku z przystąpieniem do UE) „zachęcają” do wdrażania systemów zarządzania
108
Pracę w organizacjach systemowo zarządzających jakością omówimy,
uwzględniając: … trendy rynku pracy zaobserwowane w świetle publikowanych ogłoszeń o pracy …
… od kogo oczekuje się przygotowania do pracy w organizacjach systemowo zarządzających jakością …
… nowe zawody i zmiany obowiązków w zawodach tradycyjnych …
… gdzie jeszcze jest potrzebny typowy menadżer jakości …
… wnioski końcowe – przyszłym inżynierom pod rozwagę …
109
Opracowano na bazie publikacji: 1. Sujak-Cyrul B. (2005). Aktywność szkolnego doradcy zawodowego a przygotowanie do pracy w organizacjach
objętych systemami zarządzania: jakością, środowiskiem i bhp. W: A. Krajna , L. Ryk , K. Sujak-Lesz (red.). (2005). Edukacja zawodoznawcza i edukacja projakościowa w szkole (s.43-70). Wrocław: MarMar i Centrum Edukacji Nauczycielskiej Uniwersytetu Wrocławskiego
2. Sujak-Cyrul B. (2006). Poszukiwany menedżer jakości. Wizerunek wyłaniający się z ogłoszeń o pracy. W: B. Sujak-Cyrul (red.).(2006). Edukacja projakościowa (s.73-81) Wrocław: MarMar i Centrum Edukacji Nauczycielskiej Uniwersytetu Wrocławskiego [praca ogólnie dostępna w internecie]
3. Sujak-Cyrul B. (2006). Systemy jakości a rynek pracy. W: T. Kupczyk (red.).(2006). Audyt ofert pracy, zapotrzebowanie na kwalifikacje i szkolenia na Dolnym Śląsku (s.207-221). Wrocław: Politechnika Wrocławska – Centrum Kształcenia Ustawicznego [praca ogólnie dostępna w internecie]
coraz częściej poszukuje się pracowników przygotowanych do pracy w organizacjach systemowo zarządzających jakością (w tym objętych systemami zarządzania jakością i/lub systemami pokrewnymi )
coraz częściej wymagania stawiane pracownikom dotyczą także:
znajomości norm i zasad będących podstawą systemów zarządzania
oraz charakterystycznych dla nich metod, technik i narzędzi
110 Źródło: B. Sujak-Cyrul
111
Na jesieni 2001
Na jesieni 2002
Na jesieni 2003
Na jesieni 2004
Na jesieni 2005
Na jesieni 2006
Przeciętna ilość ogłoszeń o pracy, wymagającej znajomości norm, zasad i narzędzi stosowanych w systemowym zarządzaniu jakością
Sporadyczne pojedyncze ogłoszenia
1 - 2 3 - 5 18 - 20 30 - 35 53 - 60
Tabela 1. Ilość ogłoszeń o pracy wymagającej znajomości norm, zasad i narzędzi stosowanych w systemowym zarządzania jakością, publikowanych na jesieni kolejnych lat 2000-2006 w dodatku „Gazeta PRACA” do Gazety Wyborczej, wydanie wrocławskie. Źródło: opracowanie własne B. Sujak-Cyrul
Po 2006 r. ogłoszenia o tego typu pracy zdecydowanie częściej można znaleźć na
portalach internetowych dot. pracy niż w drukowanych gazetach.
W ostatnich latach w ciągu miesiąca można zawsze znaleźć setki tego typu ogłoszeń.
Opracowanie własne B. Sujak-Cyrul
PANDA TRZEBNICA Sp. z o.o. poszukuje PEŁNOMOCNIKA ds. ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ (wymagane :m.in. wykształcenie wyższe kierunkowe, gruntowna znajomość tematyki związanej z systemem zarządzania jakością, biegła znajomość komputera, mile widziane doświadczenie związane z projektowaniem, wdrażaniem i funkcjonowaniem Systemu Zarządzania Jakością, umiejętność komunikowania się i pracy w zespole, umiejętność dobrej organizacji pracy)
PENTAIR POLAND Sp. z o.o. rozpoczynająca działalność oddział międzynarodowego koncernu PAINTER WATER, poszukuje PLANISTY PRODUKCJI (wymagane: m.in. wykształcenie wyższe techniczne, doświadczenie w planowaniu, znajomość narzędzi statystycznych, znajomość systemów jakości, znajomość systemu SAP i pakietu OFFICE, j. angielski) oraz LOGISTYKA (wymagane: m.in. m.in. wykształcenie wyższe – preferowana logistyka lub transport, kierunkowe doświadczenie zawodowe, znajomość przepisów prawnych dot. spraw celnych, znajomość narzędzi statystycznych, znajomość systemów jakości, znajomość systemu SAP i pakietu OFFICE, j. angielski ) i INŻYNIERA ds. JAKOŚCI (wymagane: m.in. wykształcenie wyższe techniczne – najlepiej mechaniczne lub elektrotechniczne, doświadczenie na stanowiskach związanych z jakością czy rozwojem produktu lub pokrewnym, wiedza z zakresu systemów jakości – w tym 6 Sigma, wiedza z zakresu statystyki, znajomość systemu SAP i pakietu OFFICE, j. angielski)
RECKITT BENCKISER, wiodący producent środków czystości, poszukuje LIDERA GRUPY PRODUKCYJNEJ (zadania: m.in. zapewnienie - osiągania wskaźników efektywności oraz produktywności linii produkcyjnej, jakości produkowanego wyrobu gotowego, bezpiecznych warunków pracy w przydzielonym obszarze produkcyjnym zgodnie ze Zintegrowanym Systemem Zarządzania, wymagane: m.in.. umiejętność szybkiego rozwiązywania problemów, pożądana wiedza z zakresu norm ISO 9001, ISO 14001, PN-N18001, KAIZEN)
WABCO Polska Sp. z o.o. poszukuje INŻYNIERA KONTROLI JAKOŚCI DOSTAW (wymagane: m.in. znajomość Systemów Zarządzania Jakością, wiedza i umiejętności wykorzystania narzędzi jakościowych, tj. SPC, FMEA, raport 8D, znajomość zagadnień z zakresu metrologii) oraz ISPECJALISTY ds. LOGISTYKI (wymagane: m.in. znajomość zagadnień logistyki produkcyjnej, w tym zasad KANBAN oraz JIT)
POLTELKOM, największy polski importer akcesoriów do telefonów komórkowych, poszukuje
SPECJALISTY ds. JAKOŚCI (wymagane: m.in. wykształcenie min. średnie, doświadczenie w pracy z systemami zarządzania jakością ISO 9001:2000, znajomość takich zagadnień jak: KAIZEN, Lean Manufacturing, reengineering, filozofia TQM; zadania: monitorowanie i doskonalenie procesów, przeprowadzanie auditów wewnętrznych, sporządzanie raportów z auditów, przeprowadzanie badań satysfakcji klienta) Opracowanie własne B. Sujak-Cyrul
Charakterystyczne pojęcia w ogłoszeniach:
pojęcia ogólne i związane z certyfikacją:
np. ISO, certyfikat ISO 9001, certyfikowany system zarządzania jakością wg ISO 9001:2000, projektowanie i wdrażanie systemu zarządzania jakością, zintegrowane systemy zarządzania
pojęcia przywołujące normy i przepisy, stanowiące podstawę systemów zarządzania:
np. ISO 9001, znajomość norm jakościowych, znajomość norm BHP, ISO/TS 16949, VDA 6.1, ISO 17025, EKOLOGIA (PN-EN ISO 14001), HACCP, GHP i GMP, EVISA (OHSAS, PN-N-18001), AQAP
113 Opracowanie własne B. Sujak-Cyrul
Charakterystyczne pojęcia w ogłoszeniach (cd):
pojęcia wynikające z zasad i wymagań norm stanowiących podstawę systemów zarządzania:
zarządzanie jakością, zapewnienie jakości, proces, dokumentacja jakościowa, audit (lub: audyt), auditor (lub:
audytor), działania korygujące i działania zapobiegawcze (prewencyjne), ciągła poprawa (ciągłe doskonalenie), praca zespołowa, rozwiązywanie problemów,
pojęcia określające techniki (narzędzia), metody oraz koncepcje zarządzania jakością i jej doskonalenia:
kontrola statystyczna, zastosowanie metod statystycznych do pomiarów, analiza statystyczna, SPC, FMEA, PPAP, SMED, 5S, Kazein, Kanban, Six Sigma, Black Belt, PFMEA, JIT, Lean Manufacturing, raport 8D, DOE,
114 Źródło: B. Sujak-Cyrul
Takiego przygotowania oczekuje się od dwu grup pracowników:
pracowników reprezentujących nowe zawody /nowe funkcje -
wynikające bezpośrednio z wdrażania, nadzorowania i doskonalenia
ww. systemów zarządzania,
pracowników reprezentujących tradycyjne zawody /tradycyjne
funkcje - których tradycyjny zakres obowiązków uległ zmianie w
związku z wdrażaniem, nadzorowaniem i doskonaleniem ww.
systemów zarządzania;
115 Zródło: B. Sujak-Cyrul
pracowników reprezentujących nowe zawody / nowe funkcje:
pełnomocnik kierownictwa ds. systemu (odpowiednio - jakości i/lub środowiskowego i/lub bhp) zwany czasem w zależności od wielkości firmy dyrektorem, głównym specjalistą, kierownikiem czy menadżerem ds. jakości (i/lub środowiska i/lub bhp) – najwyższe kierownictwo firmy,
manager, inżynier, specjalista lub technik ds. jakości (i/lub środowiska i/lub bhp) – średni szczebel kierowniczy lub liniowa kadra administracyjną/ techniczną,
konsultant, doradca, specjalista ds. wdrażania systemów zarządzania jakością i/lub środowiskiem i/lub bhp – wspomagający wdrażanie lub doskonalenie systemu organizacji jako pracownik lub współpracownik firmy konsultingowej,
116 Zródło: B. Sujak-Cyrul
audytor /auditor systemu zarządzania jakością (i/lub środowiskiem i/lub bhp) – w tym:
▪ audytor/ auditor pierwszej strony (audytor wewnętrzny) wykonujący funkcję audytowania systemu na potrzeby organizacji posiadającej taki system zarządzania, w ramach wydzielonego stanowiska czy jako zajęcie dodatkowe,
▪ audytor/auditor drugiej strony, audytujący systemy zarządzania dostawców w imieniu i na potrzeby organizacji zlecającej audytowanie,
▪ audytor/auditor trzeciej strony, audytujący systemy zarządzania zainteresowanych organizacji w imieniu niezależnej od nich jednostki certyfikującej lub akredytującej – pozytywne wyniki tak przeprowadzonych audytów mogą być podstawą do wystawienia certyfikatu zgodności systemu z dokumentem stanowiącym podstawę audytowania, np. z normą ISO 9001 lub ISO 14001 lub PN-N-18001,
117 Zródło: B. Sujak-Cyrul
Wszystko (tj. organizacje pomiędzy sobą, sposoby ich organizacji i zakresy obowiązków) się zmienia i harmonizuje z systemowym zarządzaniem jakością, w tym ze znormalizowanymi systemami zarządzania jakością i systemami pokrewnymi!
Przeprowadzona analiza ogłoszeń o pracy pozwala w przybliżeniu przyjąć, że: w organizacjach z wdrożonymi systemami zarządzania jakością, środowiskiem
i/lub bhp wszystkie tradycyjne zakresy obowiązków ulegają zmianie – w stopniu większym lub mniejszym, ale zawsze uwzględniającym rozszerzenie o najlepsze praktyki i wymagania systemu zarządzania jakością obejmującego całość przedsiębiorstwa/ organizacji,
zmiany te są szczególnie dostrzegalne w dużych przedsiębiorstwach z tradycjami, które w jednostkach macierzystych posiadają systemy zarządzania jakością od dawna – tu obowiązki wcześniej standardowo przypisywane menadżerowi jakości w olbrzymim zakresie przechodzą do menadżerów projektowania, zakupów, produkcji, sprzedaży itp., w miejsce menedżera jakości pojawia się koordynator ds. jakości,
118 Źródło: B. Sujak-Cyrul
Przeprowadzona analiza ogłoszeń o pracy pozwala również w przybliżeniu przyjąć, że:
głównie małe przedsiębiorstwa lub organizacje z obszarów dotąd tradycyjnie nie objętych systemami zarządzania poszukują za pomocą ogłoszeń pracowników typu Przedstawiciel Kierownictwa ds. Systemu Jakości/ Menadżer Jakości – są to z reguły jednostki będące na początku drogi wdrażania systemów zarządzania jakością
119 Źródło: B. Sujak-Cyrul
Jeśli student poważnie myśli aby odnaleźć się na rynku pracy, a zwłaszcza zostać specjalistą lub menedżerem, powinien jak najszybciej rozpocząć: Zapoznawanie się ze sformalizowanymi systemami zarządzania jakością i
systemami pochodnymi oraz kierunkami ich zmian: ▪ To da Mu całościowy wgląd w ogólnie uznane, dobre praktyki zarządzania w
ujęciu systemowym i procesowym, ukierunkowane na zadowolenie klienta, Opanowywanie szerokiego wachlarza narzędzi, technik, metod
identyfikowania i rozwiązywania problemów jakościowych/ organizacyjnych oraz poszukiwania możliwości doskonalenia: ▪ To pozwoli Mu sprawnie prowadzić działania korygujące i zapobiegawcze oraz
zacząć działać w duchu ciągłego doskonalenia, Maksymalne rozwijanie swoich zdolności analitycznych, komunikatywności,
kreatywności oraz umiejętności pracy w grupie interdyscyplinarnej lub złożonej z pracowników różnego szczebla organizacyjnego ▪ To może być niezbędnym warunek sukcesu Jego jako pracownika
Najprawdopodobniej każdy student, będąc w przyszłości jakimkolwiek specjalistą lub menedżerem dowolnego szczebla - szybciej czy później, w szerszym lub węższym zakresie - będzie wykonywał funkcje menedżera jakości !!!
120 Źródło: B. Sujak-Cyrul
121
Współczesne podejście do jakości i zarządzania jakością omówimy, uwzględniając: … współczesne definicje jakości …
… zmiany koncepcji w dążeniu do wyrobów dobrej jakości …
… powstawanie jakości wyrobu a jakość wyrobu z punktu widzenia klienta …
… Model Kano czyli wpływ wymagań oczekiwanych, przewidywanych i nadspodziewanych na satysfakcję klienta …
… cechy najlepszych przedsiębiorstw a TQM …
… 14 punktów Deminga jako podstawa TQM …
… relacja klient-dostawca a TQM …
… relacja jakość-koszty …
… twórcy TQM …
… znormalizowane systemy zarządzania jakością jako dorobek oraz jako źródło kultury jakości …
Opracowano głównie na bazie publikacji wymienionych na poszczególnych slajdach tej części prezentacji.
Źródła: (1)E.Skrzypek, Jakość i efektywność, Lublin 2000, str.18-26; (2) ISO 8402: 1994;
(3) ISO 9000:2000 i 2005 ; (4) E. Kindlarski, J. Bagiński, Podstawy zarządzania przez jakość, Warszawa 1994 122
wg ISO 8402:1994 - ( zastąpiona przez ISO 9000: 2000)
zespół właściwości i charakterystyk liczbowych produktu lub usługi, które wpływają na ich zdolność do zaspokojenia potrzeb
wg ISO 9000: 2000 i ISO 9000:2005
stopień, w jakim zbiór inherentnych (faktycznie przynależnych, a nie przypisanych do obiektu) właściwości spełnia wymagania
wg Jurana -
przydatność do użytkowania ( fitness for use ) wg Deminga -
przewidywany stopień jednorodności i niezawodności przy możliwie niskich kosztach i dopasowaniu do wymagań rynku (a predictable degree of uniformity and dependability at low cost and suited to the market )
wg Feigenbauma - zbiorcza charakterystyka produktu i serwisu z uwzględnieniem marketingu, projektu, wykonania i utrzymania, która powoduje, że dany produkt i serwis spełniają oczekiwania użytkownika
wg Crosby’ego - zgodność z wymaganiami (conformance to requirements )
wg Taguchi’ego - strata, jaką powoduje wyrób po jego dostarczeniu ......
rzeczywistość jakość = ------------------- oczekiwania
123
Usuwanie błędów
KONTROLA
osiąganie jakości poprzez rozszerzenie przedziału tolerancji wartości parametrów
osiąganie jakości poprzez zwężenie wymagań kontrolnych i testowych
Zapobieganie błędom
STEROWANIE
zapewnienie jakości poprzez stosowanie informacyjnych sprzężeń
motywowanie załogi
identyfikowanie punktów krytycznych lecz głównie w obszarze technicznym
działania specjalistów (inżynierów jakości)
Panowanie nad jakością
ZARZĄDZANIE
odpowiedzialność kierownictwa
klient w centrum uwagi
partycypacja załogi
włączenie wszystkich obszarów
podejście systemowe i procesowe
ekonomika jakości
praca grupowa
1960 1970 1980 1990 2000 rok Źródło: Oprac. wg K. Lisiecka, Od ISO do TQM, „Problemy Jakości” 7/1997, str.3 - z modyfikacjami B. Sujak-Cyrul
124 Źródło: E. Kindlarski, Jakość wyrobów, Warszawa 1988, s.24
Sch
emat
dla
w
yro
bu
prz
emys
łow
eg
o
Badania i studia, koncepcja wyrobu
Przygotowanie konstrukcyjne
Przygotowanie technologiczne
Uruchomienie produkcji i produkcja
Przygotowanie eksploatacji i obrót
Jakość wyrobu
jakość projektu
jakość wykonania
jakość eksploatacyjna
125
akceptowany przedział cenowy trwałość i
wytrzymałość łatwość obsługi
dostępność w czasie
obsługa po sprzedaży warunki dostawy
Jakość postrzegana przez klienta
akceptowany projekt wraz z funkcjami
dodatkowymi
przydatność użytkowa i jakość wykonania
Źródło: G.A.Cole, Strategic Management, London 1994, s. 149
Uwaga: Niektórzy nie uważają ceny za aspekt jakości
126
127
Total Quality Management (TQM) jest sposobem zarządzania, który umożliwia poprawę efektywności, elastyczności i konkurencyjności działalności firmy jako całości.
Istnieje wiele sposobów wprowadzania programu TQM. W istocie wiele organizacji uważa, że ważnym jest to, żeby ich program TQM był dostosowany i w pełni odpowiadał warunkom ich firmy. Stąd też wiele programów nosi inne nazwy niż TQM.
Praktyka pokazuje, że niezależnie od nazwy czy też podejścia do problemu, istnieją wspólne elementy dla tych wszystkich programów, które zostały wdrożone z sukcesem. Oto one:
1. TQM zaczyna się od góry.
Kierownictwo firmy przewodzi w wysiłku zdobywania jakości i tak powinno być postrzegane przez wszystkich pracowników.
2. TQM wymaga zaangażowania wszystkich pracowników.
Dla osiągnięcia sukcesu wymagane jest zaangażowanie wszystkich pracowników – najcenniejszego zasobu firmy. Z tym związane są dwa podstawowe elementy: dobre planowanie oraz dobra komunikacja.
Źródło: zaczerpnięte z literatury
128
3. TQM jest zorientowane na klienta.
Total Quality Management stawia klienta w centrum naszej działalności. Ukierunkowuje energię wszystkich pracowników w jednym wspólnym celu, jakim jest satysfakcja klienta. Dotyczy to zarówno klienta „zewnętrznego” jak i „wewnętrznego”.
4. TQM polega na pracy w zespołach.
Wiele firm przekonało się, że najbardziej efektywna jest praca w zespołach jedno lub wielofunkcyjnych (projekty).
5. TQM wymaga szkolenia wszystkich pracowników.
Oznacza to szkolenie od kierownictwa w dół całej organizacji. Wiele firm stosuje metodę „kaskadową’ szkolenia, polegającą na tym, że przełożeni szkolą swoich podwładnych. Ci z kolei szkolą swoich podwładnych, itd. ….
6. TQM wykorzystuje narzędzia do pomiaru i kontroli postępu wdrożenia programu.
Nie zdajemy sobie zazwyczaj sprawy z ważności tej zasady, do momentu gdy ktoś z kierownictwa spyta się nas ile zaoszczędziliśmy dzięki TQM. I znowu zespół będzie tutaj źródłem informacji o tym co może lub powinno być mierzone oraz jak tego dokonać.
129
14 punktów (zaleceń zarządzania) udało się Demingowi wprowadzić w życie w Japonii.
Filozofię prezentowaną przez Deminga i jej wdrożenie po paru latach nazwano TQM
Szczegółowe omówienie filozofii Deminga i sformułowanie jego 14
punktów (zaleceń zarządzania) można znaleźć w: (1) Helga Drummond, W pogoni za jakością, Warszawa 1998, rozdział 2, (2) Ewa Konarzewska-Gubała (red.), Zarządzanie jakością, Wrocław 2003,
s. 46-67
130
1. Spowoduj, aby stałym celem twojego działania było doskonalenie produktów i usług
2. Przyjmij nowa filozofię. (brak zgody na błędy, ważne zadowolenie klienta) 3. Nie wierz w skuteczność kontroli dla uzyskania jakości 4. Skończ z praktyką kierowania się w interesach wyłącznie ceną. Zamiast
tego minimalizuj całkowite koszty, współpracując tylko z jednym dostawcą.
5. Udoskonalaj systematycznie każdy proces planowania, produkcji i usług. 6. Wprowadź szkolenie związane z zadaniem. 7. Wprowadź system przewodzenia zespołom. 8. Porzuć obawy i niepokoje, by wszyscy mogli pracować efektywnie i
oszczędnie. 9. Przełam bariery pomiędzy zespołami pracowników różnych działów 10. Nie stosuj sloganów i nie napominaj ciągle pracowników 11. Wyeliminuj normy jakościowe dla robotników i wyrażone liczbowo cele
dla kierownictwa 12. Usuń to, co pozbawia ludzi dumy z dobrze wykonanej roboty. Zrezygnuj
z rocznej punktowej oceny osiągnięć i zasług. 13. Stwórz dla każdego program edukacji i samokształcenia. 14. Włącz wszystkich pracowników w przedsiębiorstwie do działania przy
wdrażaniu zmian. (stwórz strukturę, która na to pozwoli)
131
„Wg J.S. Oaklanda KONCEPCJA TQM
[tj. Zarządzania przez Jakość lub Pełne Zarządzanie Jakością lub
Zarządzanie Jakością Totalną lub Totalne Zarządzanie Jakością itp.]
w swoich założeniach jest prosta :
każdy w przedsiębiorstwie posiada swojego klienta (pojęcie klienta wewnętrznego i zewnętrznego),
każdy w przedsiębiorstwie powinien znać wymagania swojego klienta,
przedsiębiorstwo powinno określić formę organizacyjną i wszystko to,
co pozwoli spełniać oczekiwania wszystkich klientów.”
Źródło: J. S. Oakland, Total Quality Management, Butterworth-Heinemann Ltd., Oxford 1992; przywołane za: E. Kindlarski, J. Bagiński, Podstawy zarządzania przez jakość, Bellona, Warszawa 1994, s. 3 ;
132
DOSTAWCA ORGANIZACJA KLIENT
wynik
produkt, usługa
dostawa
wsad
ZAKRES DZIAŁANIA ORGANIZACJI
wartość dodana
Tradycyjne ujęcie relacji klient-dostawca
zewnętrzny
KLIENT Dostawca klient
Dostawca klient
Dostawca klient
zewnętrzny wewnętrzny
ZAKRES DZIAŁANIA ORGANIZACJI
DOSTAWCA
Rozszerzone ujęcie relacji klient-dostawca
133
CZY JAKOŚĆ KOSZTUJE ?
P.B. Crosby:
„ Jakość jest za darmo ! To brak jakości kosztuje ! ”
J.M. Juran:
„ Jakość kosztuje ! Projekty, inwestycje, szkolenia ! ”
Pozorną różnicę zdań autorytetów w dziedzinie jakości (quality gurus) co do tak fundamentalnego zagadnienia można wyrazić następująco :
„Nie przeznaczaj więcej na zrobienie czegoś,
niż koszty wynikające z nie zrobienia tego”
134
ZYSK = SPRZEDAŻ - KOSZTY Poprawiając jakość można w pozytywny sposób oddziaływać zarówno na sprzedaż jak i na koszty
Efekty:
Satysfakcja pracownika
Zwiększona produktywność
ZYSK
Redukcja braków
Zredukowane koszty
Satysfakcja klienta
Zwiększona sprzedaż
JAKOŚĆ
135
Istotny wkład w tworzenie współczesnego podejścia do jakości wnieśli:
Walter A. Shewart
W. Edwards Deming
Joseph Juran
Kaoru Ishikawa
Philip B. Crosby
Armand V. Feigenbaum
Genichi Tagutchi
Krótko i treściwie na ten temat - np. w książce Sławomir Wawak „Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, One
Press, Gliwice 2002r.,
136
Zmienione
normy
ISO serii
9000
Nowelizacja wg potrzeb
Rozpow- szechnienie
normy
ISO PKN i inne komitety krajowe
Zbieranie i przegląd informacji •o dobrych praktykach jakościowych • o ilości certyfikowanych systemów
•o przydatności normy dla użytkownika
Normy
ISO serii
9000
Proces dochodzenia do nowych wydań norm ISO serii 9000
Nowe prądy w normach
ISO serii 9000 to dorobek
wynikający z uprzednich
dobrych i sprawdzonych
doświadczeń
- Edukacja projakościowa i konsulting na bazie norm
Użytkowanie normy:
- wdrażanie, utrzymywanie , certyfikacja SJ w organizacjach
-wdrażanie, utrzymywanie, certyfikacja SJ u dostawców
-wdrażanie, utrzymywanie, certyfikacja SJ u poddostawców
Źródło: Sujak-Cyrul B., Znormalizowane systemy zarządzania jakością a kultura jakości, [w:] Odkrywanie głębin zarządzania jakością, Wrocław 2006, s. 209
137
Normy ISO serii 9000 i normy pochodne oraz przepisy
będące podstawą systemów zarządzania jakością
mają często charakter uniwersalny
i bazują na
najlepszych doświadczeniach organizacyjnych,
rozwoju wiedzy
oraz
samodoskonaleniu przedsiębiorstwa/ organizacji
i zapewnieniu szeroko rozumianego bezpieczeństwa,
a także obniżeniu ryzyka,
z uwzględnieniem łańcuch dostaw.
Każda gałąź wiedzy wykształca własne specyficzne terminy - to samo dotyczy jakości i norm ISO serii 9000.
Żeby właściwie rozumieć i efektywnie stosować normy ISO serii 9000 - trzeba nauczyć się ich języka.
Należy pamiętać, że terminologia norm w pewnym zakresie zmienia się w czasie - m.in. w wyniku dalszego rozwoju tych norm, odzwierciedlenia postępu w nauce i dobrych praktykach organizacji.
Zmiany w terminologii w ISO 9000:2005 są bardzo niewielkie w stosunku do terminologii w ISO 9001:2000
138
Uwaga : na tym poziomie kształcenia dla studenta
najbardziej istotna jest znajomość tych pojęć, które zostały
wyróżnione przerywanym obramowaniem ramkami.
Norma ISO 9000: 2005 definiuje
Pojęcia dotyczące jakości (3.1)
Pojęcia dotyczące zarządzania (3.2)
Pojęcia dotyczące organizacji (3.3)
Pojęcia dotyczące procesu i wyrobu (3.4)
Pojęcia dotyczące właściwości (3.5)
Pojęcia dotyczące zgodności (3.6)
Pojęcia dotyczące dokumentacji (3.7)
Pojęcia dotyczące badań (3.8)
Pojęcia dotyczące auditu (3.9)
Pojęcia dotyczące zapewnienia jakości procesów pomiarowych (3.10)
139
140
Pora roku
wiosna lato jesień
rok
wiosna lato jesień
pogoda słoneczna
lato
RELACJE RODZAJOWE:
RELACJE PARTYTYWNE:
RELACJE SKOJARZENIOWE:
Zasady graficznego przedstawienia relacji – takie same jak w ISO 9000:2000 –
znacznie ułatwiają zrozumienie tych pojęć
Źródło: PN-EN ISO 9000:2000, PN-EN ISO 9000:2005
141
wymaganie (3.1.2) potrzeba lub oczekiwanie, które
zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe
jakość (3.1.1) stopień, w jakim zbiór
inherentnych /nieodłącznych/ właściwości spełnia wymagania
klasa (3.1.3) kategoria lub zaszeregowanie nadane różnym
wymaganiom dotyczącym jakości wyrobów, procesów lub systemów, mających takie same
zastosowania funkcjonalne
zdolność (3.1.5) możliwość organizacji, systemu lub procesu dotycząca realizacji wyrobu, który spełnia
wymagania określone dla tego wyrobu
zadowolenie klienta (3.1.4) percepcja klienta dotycząca stopnia, w jakim jego wymagania zostały spełnione
kompetencje (3.1.6) wykazana zdolność stosowania
wiedzy i umiejętności
Źródło: PN-EN ISO 9000:2000, PN-EN ISO 9000:2005
142
właściwość (3.5.1) cecha wyróżniająca
właściwość jakościowa (3.5.2) inherentna właściwość wyrobu, procesu lub systemu związana z wymaganiem
identyfikowalność (3.5.4) zdolność do prześledzenia historii,
zastosowania lub lokalizacji tego co jest przedmiotem rozważania
niezawodność (3.5.3) termin ogólny stosowany do
opisu gotowości obiektu i wpływających na nią
czynników: nieuszkadzalności, obsługiwalności, zapewnienia
środków obsługi
Źródło: PN-EN ISO 9000:2000, PN-EN ISO 9000:2005
143
organizacja (3.3.1) grupa ludzi i infrastruktura, z
przypisaniem odpowiedzialności, uprawnień i powiązań
strona zainteresowana (3.3.7) osoba lub grupa zainteresowana
funkcjonowaniem lub sukcesem organizacji
struktura organizacyjna
(3.3.2) przypisanie
odpowiedzialności, uprawnień i powiązań
między ludźmi
infrastruktura (3.3.3)
<organizacja> system urządzeń,
wyposażenia i obsługi niezbędny do działania
organizacji
środowisko pracy (3.3.4)
warunki, w jakich praca jest wykonywana
dostawca (3.3.6) organizacja lub osoba, która dostarcza wyrób
klient (3.3.5) organizacja lub osoba, która otrzymuje wyrób
umowa (3.3.8) wiążące porozumienie
Źródło: PN-EN ISO 9000:2000, PN-EN ISO 9000:2005
144
Ta część wykładu miała za zadanie ogólnie
wprowadzić słuchaczy w tematykę terminologii SZJ.
W większości pojęcia zostaną wprowadzone przy omawianiu poszczególnych grup wymagań zawartych w ISO 9001:2008 (nie zmienionej w zakresie podstawowych
wymagań w stosunku do ISO 9001:2000).
Studentów obowiązuje znajomość terminologii ze szczególnym uwzględnieniem pojęć obramowanych linią przerywaną !
Interpretacyjne wyróżnienie kolorem wyrazów istotnych dla zrozumienia wybranych definicji powinno pomóc w ich opanowaniu !
145
Wymagania ISO 9001:2008 dla systemów zarządzania jakością
omówimy, uwzględniając następujące zagadnienia: … podstawa normatywna …
… zawartość normy ISO 9001:2008…
… zakres wymagań w rozdziałach normy …
… model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces …
… System zarządzania jakością (p.4) – przegląd, a następnie komentarze do przeglądu oraz szczegółowe omówienie wybranego zakresu wymagań…
… Odpowiedzialność kierownictwa (p.5) – przegląd, a następnie komentarz do przeglądu …
… Zarządzanie zasobami (p.6) – przegląd,
… Realizacja wyrobu (p.7) – przegląd, a następnie komentarze do przeglądu … …
… Pomiary, analiza i doskonalenie (p.8) – przegląd, a następnie komentarze do przeglądu oraz szczegółowe omówienie wybranego zakresu wymagań …
Omawianą tu podstawę normatywną systemu zarządzania jakością stanowi: światowa norma ISO 9001:2008 „Quality management systems –
Requirements” bez zmian przyjęta w Europie jako europejska norma
EN ISO 9001:2008 „Quality management systems – Requirements” potem bez zmian przyjęta w Polsce jako polski odpowiednik krajowy
PN-EN ISO 9001:2009 „Systemy zarządzania jakością – Wymagania”
Dla ułatwienia rozumienia pojęć występujących w normie ISO 9001:2008, poniższemu
ogólnemu przeglądowi wymagań normy ISO 9001 często towarzyszą definicje z normy ISO 9000:2005 z kolorowymi wyróżnieniami ułatwiającymi ich zrozumienie.
146
Przedmowa krajowa
Wersja polska: Systemy zarządzania jakością –Wymagania (ISO 9001:2008)
Spis treści /taki jak w EN ISO 9001:2008 idt. ISO 9001:2008/
Przedmowa /do EN ISO 9001:2008/
Nota uznaniowa /ISO 9001:2008 uznana przez CEN jako EN ISO 9001:2008 bez zmian/
Wprowadzenie
1 Zakres normy
2 Powołania normatywne (dawniej: Norma powołana)
3 Terminy i definicje
4 System zarządzania jakością
5 Odpowiedzialność kierownictwa
6 Zarządzanie zasobami
7 Realizacja wyrobu
8 Pomiary, analiza i doskonalenie Załącznik A (informacyjny) Powiązania między ISO 9001:2008 a ISO 14001:2004
Załącznik B (informacyjny) Zmiany w ISO 9001:2000 w relacji do ISO 9001:2008
Bibliografia
147
TU SĄ
ZAWARTE
WYMAGANIA
PN
-EN
ISO
90
01 je
st no
rmą
dw
uję
zyczn
ą –
zaw
iera
zaró
wn
o te
kst p
olsk
i jak
i an
gie
lski
148
Rozdział 4:
System zarządzania jakością
4.1 Wymagania ogólne (dot. systemu i procesów)
4.2 Wymagania dotyczące dokumentacji
Rozdział 5:
Odpowiedzialność kierownictwa
5.1 Zaangażowanie kierownictwa
5.2 Orientacja na klienta 5.3 Polityka jakości 5.4 Planowanie (system jako całość, cele jakościowe)
5.5 Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja
5.6 Przegląd zarządzania (w tym: przedstawiciel kierownictwa)
Rozdział 7:
Realizacja wyrobu
7.1 Planowanie realizacji wyrobu
7.2 Procesy związane z klientem 7.3 Projektowanie i rozwój 7.4 Zakupy 7.5 Produkcja i dostarczanie usługi 7.6 Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów
Rozdział 6:
Zarządzanie zasobami
6.1 Zapewnienie zasobów
6.2 Zasoby ludzkie 6.3 Infrastruktura 6.4 Środowisko pracy
Rozdział 8:
Pomiary, analiza i doskonalenie
8.1 Postanowienia ogólne
8.2 Monitorowanie i pomiary (w tym – audit wewnętrzny)
8.3 Nadzór nad wyrobem niezgodnym 8.4 Analiza danych 8.5 Doskonalenie (w tym – działania korygujące i zapobiegawcze)
149
Odpowiedzialność kierownictwa
Pomiary, analiza i
doskonalenie
Zarządzanie zasobami
Ciągłe doskonalenie systemu zarządzania jakością
KL
IEN
T
( i i
nn
e za
inte
reso
wan
e s
tro
ny)
W
ym
ag
an
ia K
LIE
NT
(i in
ne zain
teresow
ane stro
ny)
Za
do
wo
len
ie
Realizacja wyrobu Wejście
Wyrób
Wyjście
Przepływ informacji: Działania dające wartość dodaną:
Źródło: ISO 9001:2000,2008 ISO 9000:2000,2005
„Organizacja powinna ustanowić, udokumentować, wdrożyć i utrzymywać system zarządzania jakością oraz ciągle doskonalić jego skuteczność zgodnie z wymaganiami niniejszej normy międzynarodowej” tj. z ISO 9001
Podstawą systemu są określone (jako potrzebne) i właściwie zarządzane procesy organizacji
Dokumentacja systemu obejmuje politykę, cele jakości, księgę jakości, wymagane postanowieniami ISO 9001 udokumentowane procedury oraz wymagane postanowieniami ISO 9001 zapisy , a także zewnętrzne i wewnętrzne dokumenty (łącznie z zapisami) potrzebne organizacji do zapewnienia skutecznego planowania, przebiegu i nadzorowania jej procesów
Dokumentacja systemu musi być nadzorowana: zakres nadzoru częściowo różny dla dokumentów oraz dla zapisów
(zapis to specjalny rodzaj dokumentu, sporządzany i przechowywany w celu dostarczenia dowodów zgodności z wymaganiami i dowodów skuteczności działania systemów)
Zakres, formę i nośniki dokumentacji należy dobrać do potrzeb organizacji
150
151
system (3.2.1) zbiór wzajemnie
powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów
zarządzanie (3.2.6) skoordynowane działania
dotyczące kierowania organizacją i jej nadzorowania
najwyższe kierownictwo (3.2.7)
osoba lub grupa osób, które na najwyższym szczeblu
kierują organizacją i ją nadzorują
system zarządzania (3.2.2)
system do ustanawiania polityki i celów, i
osiągania tych celów
system zarządzania jakością (3.2.3)
system zarządzania do kierowania organizacją i
jej nadzorowania w odniesieniu do jakości
polityka jakości (3.2.4) ogół zamierzeń i
ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości, formalnie wyrażone przez najwyższe
kierownictwo
cele dotyczące jakości (3.2.7)
przedmiot starań lub zamierzeń, w odniesieniu do
jakości
zarządzanie jakością (3.2.8)
skoordynowane działania dotyczące kierowania
organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości
2/2
Źródło: PN-EN ISO 9000:2000, PN-EN ISO 9000:2005
Komentarz do przeglądu p.4 ISO 9001
152
system zarządzania jakością (3.2.3)
system zarządzania do kierowania organizacją i jej
nadzorowania w odniesieniu do jakości
zarządzanie jakością (3.2.8) skoordynowane działania
dotyczące kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do
jakości
ciągłe doskonalenie (3.2.13)
powtarzające się działania mające na celu zwiększenie
zdolności do spełnienia wymagań
planowanie jakości (3.2.9) część zarządzania
jakością ukierunkowana na
ustalenie celów dotyczących jakości i określająca procesy
operacyjne i związane z nimi
zasoby niezbędne do osiągnięcia celów
dotyczących jakości
sterowanie jakością (3.2.10)
część zarządzania jakością
ukierunkowana na spełnienie wymagań dotyczących jakości
zapewnienie jakości (3.2.11) część zarządzania
jakością ukierunkowana na
zapewnienie zaufania, że wymagania
dotyczące jakości będą spełnione
doskonalenie jakości (3.2.12) część zarządzania
jakością ukierunkowana na
zwiększenie zdolności do
spełnienia wymagań dotyczących jakości
skuteczność (3.2.14) stopień w jakim planowane działania są zrealizowane i
planowane wyniki osiągnięte
efektywność (3.2.15) relacja między osiągniętymi wynikami a wykorzystanymi
zasobami Źródło: PN-EN ISO 9000:2000, PN-EN ISO 9000:2005
Komentarz do przeglądu p.4 ISO 9001
Wymagania ogólne stawiane organizacji, dotyczące procesów:
„określić procesy potrzebne w systemie zarządzania jakością i ich zastosowanie w organizacji
określić sekwencję tych procesów i ich wzajemne oddziaływanie określić kryteria i metody potrzebne do zapewnienia skuteczności
zarówno przebiegu jak i nadzorowania tych procesów zapewnić dostępność zasobów i informacji niezbędnych do wspomagania
przebiegu i monitorowania tych procesów monitorować, mierzyć tam gdzie ma to zastosowanie i analizować te
procesy wdrażać działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów”
Organizacja powinna zarządzać tymi procesami zgodnie z wymaganiami normy. Istotne „procesy zlecone na zewnątrz do realizacji” muszą być na nadzorowane
153
Szczegółowe przedstawienie jednego z wymagań p. 4
normy ISO 9001:2008
154
procedura (3.4.5) ustalony sposób
przeprowadzania działania lub procesu
proces (3.4.1) zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które
przekształcają wejścia w wyjścia
wyrób (3.4.2) wynik procesu
projektowanie i rozwój (3.4.4) zbiór procesów, które przekształcają
wymagania na określone właściwości lub na specyfikacje wyrobu, procesu
lub systemu
przedsięwzięcie (3.4.3) jednostkowy proces składający się ze zbioru
skoordynowanych i nadzorowanych działań, z podaniem dat rozpoczęcia i zakończenia,
podejmowany dla osiągnięcia celu spełniającego określone wymagania, z
uwzględnieniem ograniczeń dotyczących czasu, kosztów i zasobów
Często nazywane PROJEKTEM
Źródło: PN-EN ISO 9000:2000, PN-EN ISO 9000:2005
Komentarz do przeglądu p.4 ISO 9001
Ogólne kategorie wyrobów: usługa
np.: usługi telekomunikacyjne, hotelowe, naprawa samochodu ….
wytwór intelektualny np.: program komputerowy, książka, projekt budynku, projekt maszyny, …..
przedmiot materialny np.: część mechaniczna silnika, maszyna, mebel, budynek, ubranie, ….
materiał przetworzony np.: smar, paliwo, ….
155
W praktyce większość wyrobów „zawiera elementy” należące do różnych kategorii ogólnych, a o zaszeregowaniu do danej kategorii decyduje „element” dominujący w danym wyrobie
ISO 9001 dotyczy wyrobów: -przeznaczonych dla klientów,
-wytwarzanych jako zamierzone
Komentarz do przeglądu p.4 ISO 9001
Badania potrzeb rynku
Produkcja
Obsługa posprzedażna
Projektowanie
Sprzedaż
Procesy główne lub inaczej
procesy kluczowe
to procesy które mają istotny wpływ na wytworzenie produktu/ usługi, na jego/ jej jakość – są pierwotnym źródłem wartości dodanej, umożliwiającej organizacji osiągania zysków oraz zadowolenie klienta.
„sprzężenie zwrotne”
Choć norma ISO 9001:2008 nie używa wprost nazwy
„procesy główne”, to jest dobrą i powszechną praktyką jej używanie. Ogólnie należy uważać, że w modelu SZJ
procesy główne mieszczą się w „Realizacji wyrobu” .
Patrz też p.7 w ISO 9001
Komentarz do przeglądu p.4 ISO 9001
Realizacja wyrobu
157
MAPA PODPROCESU / DZIAŁANIA
Porównaj z: (1) Rummler G.H., Brache A.P., Improving performance, Jossey-Brass Inc., San Francisco 1990; (2) Hammer M., Champy J.,Reengineering the corporation, Nicolas Bradley Publishing, London 1995
MAPA PROCESU/ MAPA PODPROCESU
Wymaga badania hierarchii, powiązań, struktury i przebiegu procesów
MAPA PROCESÓW / MAPA PROCESU
C D E F AA
C
+ tabelaryczny opis procesu na którymś z
poziomów mapy, gdy potrzebny
Y
Komentarz do przeglądu p.4 ISO 9001
B A
Ogólne wymagania co do określenia procesów potrzebnych w SZJ i zarządzania nimi
▪ (patrz podpunkt 4.1 w ISO 9001:2008)
Wymagania co do planowania i rozwoju procesów potrzebnych organizacji dla realizacji wyrobu
▪ (patrz podpunkt 7.1 w ISO 9001:2008)
Wymagania co do monitorowania i pomiaru procesów ▪ (patrz podpunkt 8.2.3 w ISO 9001:2008)
Różne wymagania odnoszące się do poszczególnych wyspecyfikowanych procesów
▪ (patrz inne podpunkty ISO 9001:2008 niż wymienione powyżej)
158
Komentarz do przeglądu p.4 ISO 9001
159
plan jakości (3.7.5) dokument specyfikujący, które procedury i związane z
nimi zasoby należy zastosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego
przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy
specyfikacja (3.7.3) dokument, w którym podano wymagania
informacja (3.7.1) znaczące dane
dokument (3.7.2) informacja i jej nośnik
księga jakości (3.7.4) dokument, w którym określono
system zarządzania jakością organizacji
zapis (3.7.6) dokument, w którym
przedstawiono uzyskane wyniki lub dowody
przeprowadzonych działań
dokument procedury nie zdefiniowany wprost -
uwaga 2 do def. procedury: dokument, który zawiera
procedurę; procedura pisemna, procedura udokumentowana
Źródło: PN-EN ISO 9000:2000, PN-EN ISO 9000:2005
Komentarz do przeglądu p.4 ISO 9001
Udokumentowane procedury – wprost (bezwzględnie)
wymagane przez ISO 9001:2008 - muszą objąć obszary:
Nadzorowanie dokumentacji (4.2.3)
Nadzorowanie zapisów (4.2.4)
Audity wewnętrzne (8.2.2)
Nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami (8.3)
Działania korygujące (8.5.2)
Działania zapobiegawcze (8.5.3)
160
UWAGA: Obszarów wymagań jest 6, ale tych procedur może być dokładnie 6 albo mniej niż 6 lub więcej niż 6.
Komentarz do przeglądu p.4 ISO 9001
Szczegółowe wymagania co do zapisów wprost (bezwzględnie) wymaganych przez ISO 9001 są „rozrzucone” nierównomiernie po całej normie
161
Zapisy wymagane wprost
(bezpośrednio)
przez ISO 9001
1 wymóg w
„Odpowiedzialnośc
i kierownictwa”
1 wymóg w
„Zarządzaniu
zasobami”
12 wymogów w
„Realizacji
wyrobu”
5 wymogów w
„Pomiarach, analizie
i doskonaleniu”
0 wymogów w
„Systemie
zarządzania jakością”
Komentarz do przeglądu p.4 ISO 9001
162
Przykładowe zapisy:
protokoły pomiarowe; obliczenia projektowe, kontrolne; przeglądy ofert, umów i zamówień; notatki ze spotkań; raporty z auditów; zapisy niezgodności; zapisy z działań korygujących; oceny dostawców; zapisy dotyczące szkoleń (w tym – dyplomy, świadectwa); zapisy z przeglądów zarządzania;
Komentarz do przeglądu p.4 ISO 9001
Przykładowa zawartość Księgi Jakości (wytłuszczono wymagania bezpośrednio zawarte w p. 4.2.2 ISO 9000: 2000)
spis treści
zakres systemu zarządzania jakością
wyłączenia (szczegółowo i z uzasadnieniem)
charakterystyka organizacji (zakres produkcji / usług)
udokumentowane procedury dla systemu zarządzania jakością lub odwołanie do nich
procesy i opis zależności pomiędzy procesami objętymi systemem zarządzania jakością
163
Komentarz do przeglądu p.4 ISO 9001
Dokumenty, łącznie z zapisami, określone przez organizację jako niezbędne dla skutecznego planowania, prowadzenia i nadzorowania procesów wg ISO 9001:2005 - jak to rozumieć??
Organizacja określając te dokumenty (w tym i zapisy) potrzebne do skutecznego zarządzania swoimi procesami musi uwzględnić zarówno dokumenty wewnętrzne jak i zewnętrzne, biorąc pod uwagę także dokumenty (w tym i zapisy) wymagane od niej przez prawo.
W zależności od sytuacji, niektóre potrzebne dokumenty/zapisy pozyskuje się z zewnątrz a inne ustanawia oraz tworzy jako dokumenty/zapisy wewnętrzne.
Przykłady:
opis procesu (nie zawarty w księdze jakości) grafik planowania i realizacji konserwacji/ działań ewidencja wyposażenia kontrolno-pomiarowego, zapis inny niż wymagane normą, specyfikacja inna niż wymagane normą, procedura inna niż wymagane normą, zapytanie ofertowe klienta, oferta, zamówienie, dwustronnie podpisana umowa, projekt techniczny, rysunek, raport, norma, przepis prawny – potrzebny firmie plan jakości – potrzebny firmie np. dla realizacji nowego wyrobu norma ISO 9001 i ISO 9000, normy zharmonizowane dot. produkowanego wyrobu,
164
Komentarz do przeglądu p.4 ISO 9001
Skuteczny i przynoszący firmie profity System Zarządzania Jakością może powstać, funkcjonować i rozwijać się tylko pod warunkiem zaangażowania się najwyższego kierownictwa
Najwyższe kierownictwo jest zobowiązane dostarczyć dowodów swojego zaangażowania w tworzenie, wdrożenie i ciągłe doskonalenie Systemu Zarządzania Jakością kierowanej organizacji
Zakres wymaganych dowodów: ukierunkowanie organizacji na klienta, ustanowiona polityka jakości, ustanowione cele dotyczące jakości, planowanie systemu zarządzania jakością dla spełnienia ogólnych wymagań SZJ (p.4.1 – procesy!) i utrzymania jego integralności przy zmianach, odpowiedzialność i uprawnienia określone oraz zakomunikowane – w tym ustanowiony przedstawiciel kierownictwa (członek kierownictwa organizacji), wdrożona właściwa komunikacja wewnętrzna, przeprowadzanie przeglądów zarządzania, zapewnienie dostępności zasobów
165
POLITYKA JAKOSCI
Nadrzędnym celem działalności CERSANIT III S.A. jest zadowolenie naszych klientów przez oferowanie produktów o najwyższej klasie jakości i wysokich walorach użytkowych zgodnie z oczekiwaniami rynku. Realizację założonych celów zapewnia funkcjonujący System Jakości zgodny z wymogami normy ISO 9001, który będzie rozwijany w kierunku TQM. Gwarancją zapewnienia realizacji założonych celów jest powszechna znajomość, akceptacja oraz realizacja Polityki Jakości przez wszystkich pracowników. Pracownicy w procesie projektowania, wytwarzania wyrobów oraz wykonywania usług postępują zgodnie z zasadami zawartymi w Księdze Jakości. Skuteczność Polityki Jakości jest przedmiotem stałego zaangażowania i odpowiedzialności Zarządu.
Zarząd Cersanit III S.A. deklaruje: Celem Cersanit III S.A. jest osiągnięcie wiodącej pozycji rynkowej w zakresie projektowania, produkcji i
sprzedaży płytek ceramicznych i gresów. Utrzymanie jakości naszych wyrobów na poziomie odpowiadającym wymaganiom odbiorców. Stosowanie strategii stałego wzrostu poziomu jakości wyrobów. Inwestowanie w rozwój pracowników poprzez podnoszenie ich kwalifikacji zawodowych. Stałe unowocześnianie technicznego wyposażenia produkcyjnego. Efektywne i ekonomiczne zarządzanie na każdym etapie produkcji. Powyższa Polityka Jakości gwarantuje spełnienie wymagań i oczekiwań naszych klientów i utrzymanie
wiodącego poziomu jakości.
W imieniu Zarządu i Załogi
Prezes Zarządu Mirosław Jędrzejczyk
Wałbrzych, dn. 2 maja 2002 r.
Komentarz do przeglądu p.6 ISO 9001
Dokument pobrano jako ogólnie dostępny ze strony
internetowej CERSANIT III S.A.
Dla wdrożenia, utrzymania i ciągłego doskonalenie Systemu Zarządzania Jakością oraz zwiększenia zadowolenia klienta przez spełnienie jego wymagań potrzebne są zasoby
Organizacja musi określić i zapewnić potrzebne zasoby obejmujące ludzi (kompetencje; świadomość; szkolenia i/lub inne działania podejmowane i oceniane; szkolenia udokumentowane zapisami), infrastrukturę, środowisko pracy oraz inne zasoby wg potrzeb.
167
Procesy potrzebne do realizacji wyrobu muszą być odpowiednio zaplanowane i opracowane
Nie można zaniedbać procesów związanych z klientem , mających na celu określenie i dokonanie przeglądu wymagań dotyczących wyrobu oraz skuteczne komunikowanie się z klientem w sprawach związanych z wyrobem.
W procesie projektowania i rozwoju należy skutecznie zapewnić jakość projektową wyrobu i projektować „rzeczy dobre” – tu decyduje się, czy organizacja będzie w ogóle miała szansę produkować wyroby/ dostarczać usługi dobre jakościowo. Szczególnej uwagi wymagają dane wejściowe i dane wyjściowe procesu oraz przegląd, weryfikacja i walidacja projektowania i rozwoju, a także nadzorowanie zmian.
Proces zakupów powinien zapewnić organizacji dostawy zgodne z ustalonymi wymaganiami, odpowiednie dla właściwej realizacji wyrobów/ usług przez organizację. Szczególnej uwagi wymaga ocena, wybór i nadzór nad dostawcami, zapewnienie adekwatności wymagań (informacji) dotyczących zakupów przed ich zakomunikowaniem dostawcy oraz weryfikacja zakupionego wyrobu.
168
169
ustalenie [nie zdefiniowane] dowód obiektywny (3.8.1)
dane potwierdzające istnienie lub prawdziwość czegoś
walidacja (3.8.5) potwierdzenie, przez
przedstawienie dowodu obiektywnego, że zostały
spełnione wymagania dotyczące konkretnego
zamierzonego użycia lub zastosowania
weryfikacja (3.8.4) potwierdzenie, przez
przedstawienie dowodu obiektywnego, że zostały
spełnione wyspecyfikowane
wymagania
przegląd (3.8.7) działanie podejmowane w
celu określenia przydatności,
adekwatności i skuteczności przedmiotu rozważań do osiągnięcia
ustalonych celów
kontrola, inspekcja (3.8.2)
ocenianie zgodności przez obserwację i orzecznictwo w połączeniu – odpowiednio –
z pomiarami, przeprowadzaniem badań
lub stosowaniem sprawdzianów
badanie (3.8.3) określenie jednej, lub więcej, właściwości zgodnie z procedurą Źródło: PN-EN ISO 9000:2000,
PN-EN ISO 9000:2005
Komentarz do przeglądu p.7 ISO 9001
Produkcja i dostarczanie usługi powinno odbywać się w sposób zaplanowany w warunkach nadzorowanych, a procesy produkcji i dostarczania usługi powinny być zwalidowane – gdy wyników nie można zweryfikować w następstwie monitorowania lub pomiaru. Należy zapewnić odpowiednią identyfikację wyrobu i, gdy ma zastosowanie, jego identyfikowalność oraz zabezpieczać zgodność wyrobu na wszystkich etapach. Szczególnej pieczy wymaga własność klienta znajdująca się pod nadzorem organizacji lub użytkowana przez nią.
Wyżej wymienione procesy zwykle są zaliczane przez organizację do jej procesów głównych, natomiast nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów zwykle zalicz się do procesów wspomagających (ale zawsze wszystko zależy od tego co wytwarza i jak jest zorganizowana dana organizacja).
W ramach nadzorowania wyposażenia do monitorowania i pomiarów należy: określić monitorowanie i pomiary oraz potrzebne do tego wyposażenie, aby dostarczać dowodu zgodności wyrobu z określonymi wymaganiami; nadzorować wyposażenie pomiarowe tam, gdzie jest to niezbędne, a gdy wyposażenie okaże się niezgodne z wymaganiami - ocenić i zapisać wiarygodność wcześniejszych pomiarów.
170
171
potwierdzenie metrologiczne (3.10.3)
zbiór operacji wymaganych do zapewnienia, że wyposażenie
pomiarowe jest zgodne z wymaganiami związanymi z jego zamierzonym użyciem
proces pomiarowy (3.10.2) zbiór operacji do określenia
wartości wielkości
system nadzorowania pomiarów (3.10.1)
zbiór wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących
elementów niezbędnych do osiągnięcia potwierdzenia metrologicznego i ciągłego
sterowania procesami pomiarowymi
wyposażenie pomiarowe (3.10.4) przyrząd pomiarowy, oprogramowanie, wzorzec
jednostki miary, materiał odniesienia lub aparatura pomocnicza lub ich kombinacja,
niezbędne do przeprowadzenia procesu pomiaru
funkcja metrologiczna (3.10.6)
funkcja z odpowiedzialnością organizacyjną i techniczną za
określenie i wdrożenie systemu nadzorowania
pomiarów
właściwość metrologiczna (3.10.5)
cecha wyróżniająca, która może wpływać na wynik pomiaru
Źródło: PN-EN ISO 9000:2000, PN-EN ISO 9000:2005
Komentarz do przeglądu p.4 ISO 9001
By umożliwić podejmowania decyzji opartych na faktach jako podstawy do dalszego doskonalenia - pomiarom i monitorowaniu podlegają wyroby/ usługi organizacji, jej zidentyfikowane procesy, zadowolenie klientów oraz funkcjonowanie systemu zarządzania jakością.
Niezależnym i skutecznym narzędziem monitorowania i oceny systemu zarządzania jakością są audity wewnętrzne – pod warunkiem wykonywania ich przez kompetentnych auditorów i zgodnie z wymaganiami norm ISO 9001 i ISO 19011 oraz przy aktywnym udziale auditowanych. Audity wewnętrzne w ramach samopoznania organizacji ujawniają potrzeby i możliwości doskonalenia systemu.
Szybkie ujawnianie oraz właściwe nadzorowanie wyrobów/ usług niezgodnych z wymaganiami zapobiega dalszym kosztom złej jakości oraz ujawnia potrzeby i możliwości doskonalenia wyrobów/ usług, procesów oraz systemu zarządzania jakością jako całości.
Należy ciągle doskonalić skuteczność systemu zarządzania jakością - przez politykę, cele, wyniki auditów, działania korygujące i zapobiegawcze, przegląd zarządzania.
Kompetentnie prowadzone działania korygujące oraz działania zapobiegawcze są skutecznymi narzędziami doskonalenia organizacji - zapewniają organizacji możliwość „uczenia się” na własnych i cudzych błędach oraz zidentyfikowanych innych niepożądanych sytuacjach, rzeczywistych lub potencjalnych.
172
173
program auditów (3.9.2) zestaw auditów, jednego lub więcej,
zaplanowanych w określonych ramach czasowych i mających określony cel
audit (3.9.1) systematyczny, niezależny i
udokumentowany proces uzyskiwania dowodu z auditu oraz jego obiektywnej
oceny w celu określenia stopnia spełnienia kryteriów auditu
zespół auditujący (3.9.10) jeden lub więcej auditorów przeprowadzających audit,
wspomagany przez ekspertów technicznych, gdy wymagane
auditor (3.9.9) osoba mająca kompetencje do
przeprowadzania auditu
ekspert techniczny (3.9.11) osoba, która służy zespołowi
auditującemu specjalistyczną wiedzą lub umiejętnościami
kryteria auditu (3.9.3) zestaw polityk, procedur lub
wymagań, stosowanych jako odniesienie
klient auditu (3.9.7) organizacja lub osoba
zlecająca przeprowadzenie auditu
auditowany (3.9.8) organizacja, która jest
auditowana
ustalenia z auditu (3.9.5)
wyniki oceny zebranych dowodów z auditu w
stosunku do kryteriów auditu
dowód z auditu (3.9.4) zapisy, stwierdzenia faktu lub
inne informacje, które są istotne dla kryteriów auditu i możliwe do zweryfikowania
wniosek z auditu (3.9.6) wynik auditu, przedstawiony
przez zespół auditujący po rozważeniu celów auditu i
wszystkich ustaleń z auditu kompetencje (3.9.14)
(audit) wykazane osobiste cechy oraz zdolność do stosowania
wiedzy i umiejętności
plan auditu (3.9.12) opis działań oraz ustaleń
organizacyjnych związanych z auditem
zakres auditu (3.9.13) obszar i granice auditu
Źródło: PN-EN ISO 9000:2005
Komentarz do przeglądu p.8 ISO 9001
„ Organizacja powinna przeprowadzać audity wewnętrzne
w zaplanowanych odstępach czasu w celu określenia, czy
system zarządzania jakością :
jest zgodny:
▪ z zaplanowanymi ustaleniami (patrz p-kt 7.1 dot. procesów
potrzebnych do realizacji wyrobów)
▪ z wymaganiami normy (tj. ISO 9001:2008)
▪ oraz z wymaganiami systemu zarządzania jakością
ustanowionymi przez organizację,
jest skutecznie wdrożony i utrzymywany ”
174
Szczegółowe przedstawienie jednego z wymagań p. 8
normy ISO 9001:2008
Au
dit
wew
nęt
rzn
y t
o j
edn
o z
na
rzę
dzi
mo
nit
oro
wa
nia
i p
om
iaru
Źródło: PN-EN ISO 9001:2008
175
Szczegółowe przedstawienie jednego z wymagań p. 8
normy ISO 9001:2008 (cd) Planując program auditów należy brać pod uwagę: status i ważność procesów oraz auditowanych obszarów, a także wyniki wcześniejszych auditów. Kryteria auditu, jego zakres, częstość i metody musza zostać określone. „Wybór auditorów i prowadzenie auditów powinny zapewnić obiektywność i bezstronność procesu auditu. Auditorzy nie powinni auditować własnej pracy.” Odpowiedzialność i wymagania dotyczące planowania i przeprowadzania auditów oraz przedstawiania wyników i utrzymywania zapisów (patrz 4.2.4) muszą zostać określone w udokumentowanej procedurze.
W przypadku stwierdzenia niezgodności, kierownictwo odpowiedzialne za obszar podlegający auditowi powinno zapewnić, aby bez nieuzasadnionego opóźnienia podjęto każdą niezbędną korekcję i każde niezbędne działanie korygujące dla wyeliminowania stwierdzonych niezgodności i ich przyczyn. Następnie należy prowadzić weryfikację podjętych działań i przedstawić jej wyniki (patrz działania korygujące wg 8.5.2).
h"
Źródło: PN-EN ISO 9001:2008
176
Komentarz do przeglądu p.8 ISO 9001
Audity stosuje się, żeby określić stopień spełnienia wymagań przez system zarządzania jakością.
Jak podaje ISO 19011 audity wewnętrzne lub inaczej „audity pierwszej strony” to audity przeprowadzane przez samą organizację, lub w jej imieniu, dla celów wewnętrznych i mogą stanowić podstawę wystawienia przez organizację deklaracji zgodności.
Możliwe są jeszcze „audity drugiej strony” (przeprowadzane przez klienta organizacji lub w jego imieniu) oraz „audity trzeciej strony” (przeprowadzane przez zewnętrzną organizację niezależną, zazwyczaj akredytowaną, prowadzącą certyfikacją lub rejestrację zgodności z wymaganiami takimi np. jak w ISO 9001).
Zasady auditowania oraz wymagania stawiane auditorom uszczegóławia norma ISO 19011 ”Wytyczne do auditowania systemów zarządzania jakością i/lub zarządzania
środowiskowego”
177
wymaganie (3.1.2) wada (3.6.3) niespełnienie wymagania
odnoszące się do zamierzonego lub wyspecyfikowanego użycia
niezgodność (3.6.2) niespełnienie wymagania
zgodność (3.6.1) spełnienie wymagania
zwolnienie (3.6.13) pozwolenie na przejście do następnego etapu procesu
zgoda na odstępstwo
(3.1.12) pozwolenie na odstąpienie od
pierwotnie wyspecyfikowanych
wymagań, dotyczące wyrobu, wydane przed jego
realizacją
działanie zapobiegawcze
(3.6.4) działanie w celu wyeliminowania
przyczyny potencjalnej
niezgodności lub innej potencjalnej
sytuacji niepożądanej
działanie korygujące (3.6.5)
działanie w celu wyeliminowania
przyczyny wykrytej niezgodności lub innej niepożądanej sytuacji
zezwolenie (3.6.11) pozwolenie na
wykorzystanie lub zwolnienie wyrobu, który
nie spełnia wyspecyfikowanych
wymagań
korekcja (3.6.6) działanie w celu wyeliminowania
wykrytej niezgodności
likwidowanie (3.6.10) działanie wobec wyrobu
niezgodnego w celu uniemożliwienia jego
pierwotnie zamierzonego użycia
przeróbka (3.6.7) działanie wobec wyrobu
niezgodnego, aby uczynić go zgodnym z wymaganiami
przeklasyfikowanie (3.6.8) zmiana klasy wyrobu niezgodnego w celu uczynienia go zgodnym z wymaganiami różniącymi się od
wymagań ustalonych początkowo
naprawa (3.6.9) działanie wobec wyrobu
niezgodnego, aby uczynić go możliwym do przyjęcia do zamierzonego użycia
Źródło: PN-EN ISO 9000:2000, PN-EN ISO 9000:2005
Komentarz do przeglądu p.8 ISO 9001
Wymagania stawiane organizacji to:
Podejmować działania korygujące jako eliminujące przyczyny niezgodności dla zapobieżenia ich powtórnemu wystąpieniu
Dostosowywać działania korygujące do skutków stwierdzonych niezgodności
Mieć udokumentowaną procedurę określającą:
▪ przegląd niezgodności (w tym – przegląd reklamacji)
▪ ustalanie przyczyn wystąpienia niezgodności
▪ ocenę potrzeby działań zapobiegających ponownemu wystąpieniu tych niezgodności
▪ ustalanie i wdrażanie niezbędnych działań
▪ zapisy dotyczące wyników podjętych działań
▪ przegląd skuteczności podjętych działań korygujących
178
Szczegółowe przedstawienie jednego z wymagań p. 8
normy ISO 9001:2008
h"
Dzi
ałan
ia k
ory
gu
jące
to
jed
no
z n
arz
ęd
zi d
osk
on
ale
nia
Źródło: PN-EN ISO 9001:2008
Wymagania stawiane organizacji to:
Podejmować działania zapobiegawcze jako eliminujące przyczyny potencjalnych niezgodności dla zapobieżenia ich wystąpieniu
Dostosowywać działania zapobiegawcze do skutków potencjalnych problemów
Mieć udokumentowaną procedurę określającą:
▪ określanie potencjalnych niezgodności oraz ich przyczyn
▪ ocenę potrzeby działań zapobiegających wystąpieniu tych niezgodności
▪ ustalanie i wdrażanie niezbędnych działań
▪ zapisy dotyczące wyników podjętych działań
▪ przegląd skuteczności podjętych działań zapobiegawczych
179
Szczegółowe przedstawienie jednego z wymagań p. 8
normy ISO 9001:2008
h"
Dzi
ałan
ia z
apo
bie
gaw
cze
to je
dn
o z
na
rzę
dzi
do
sko
na
len
ia
Źródło: PN-EN ISO 9001:2008
Audyt certyfikacyjny SZJ na zgodność z ISO 9001 /aktualnie
ISO 9001:2008/ powinien potwierdzić że ustanowiony, udokumentowany, wdrożony i utrzymywany system zarządzania jakością organizacji spełnia wymagania normy ISO 9001 /aktualnie ISO 9001:2008/,
w tym: dokumentacja organizacji spełnia formalne wymagania normy działania opisane w dokumentacji są realizowane i udokumentowane
zapisami wyznaczone są mierzalne cele dotyczące jakości badany jest stopień usatysfakcjonowania klientów organizacji ustalone są zasady i metody pomiarów i monitorowania procesów,
wyrobów i zadowolenia klientów najwyższe kierownictwo organizacji wykazuje niekwestionowane
zaangażowanie we wdrażanie i doskonalenie systemu zarządzania jakością
180
ALE PAMIĘTAJ: Badanie auditowe ma zawsze charakter planowy i próbkujący; ustalenia z auditu dotyczą dowodów z badanego zakresu (pobranej próby) ocenianych względem kryteriów auditu!!
Kryterium audytu certyfikacyjny SZJ może być norma ogólna (uniwersalna)
ISO 9001:2009 (obecnie !) System Zarządzania jakością – Wymagania,
ale też może być norma branżowa zawierająca wymagania normy ISO 9001 rozszerzone o wymagania specyficzne dla danej branży, np.:
w branży motoryzacyjnej ISO/TS 16949:2008 (obecnie !) Systemy zarządzania jakością -- Szczegółowe wymagania dotyczące stosowania ISO 9001:2008 dla dostawców przemysłu motoryzacyjnego
w branży urządzeń medycznych ISO 13485:2003 Wyroby medyczne -- Systemy zarządzania jakością -- Wymagania do celów przepisów prawnych
Kryterium audytu certyfikacyjnego dla pokrewnego systemu zarządzania (środowiskowego, bhp itp.) stanowi odpowiednia norma przedmiotowa (ISO 14001, OHSAS 18001/PN-N-18001 itd.)
181
Norma PN-EN ISO 19011:2003 Wytyczne do auditowania systemów zarządzania jakością i/lub zarządzania środowiskowego (IDT EN ISO 19011:2002, ISO 19011:2002)
„ Normy międzynarodowe serii ISO 9000 i ISO 14000 podkreślają znaczenie auditów jako narzędzia zarządzania do monitorowania i weryfikowania efektywnego wdrożenia polityki organizacji w zakresie zarządzania jakością i/lub zarządzania środowiskowego.
Audity są także istotną częścią działań takich jak zewnętrzna certyfikacja/rejestracja i ocena dostaw oraz nadzór.
W niniejszej normie podano wytyczne dotyczące prowadzenia wewnętrznych lub zewnętrznych auditów systemów (...), jak również dotyczące zarządzania programami auditów.
Potencjalnymi użytkownikami niniejszej normy są auditorzy, organizacje wdrażające systemy zarządzania jakością i/lub systemy zarządzania środowiskowego, organizacje zaangażowane w certyfikację lub szkolenie auditorów, certyfikację/rejestrację systemów zarządzania, akredytację lub normalizację w obszarze oceny zgodności.”
Jednostki certyfikujące organizują i przeprowadzają audyty certyfikacyjne zgodnie z wymaganiami tej normy.
182
Badanie audytowe ma zawsze charakter planowy i próbkujący; ustalenia z audytu dotyczą dowodów z badanego zakresu (pobranej próby) ocenianych względem kryteriów audytu!!
183
Kontakt z jednostką certyfikującą
Podpisanie umowy. Przekazanie
dokumentacji systemu jakości.
Powołanie zespołu audytorów
Ocena dokumentacji przez audytorów
pod względem merytorycznym
Audyt wstępny
(nieobowiązkowy, zalecany)
Audyt certyfikacyjny. Rekomendacja
Orzeczenie
Komitetu
Technicznego
Decyzja jedn. cert.
o przyznaniu
certyfikatu
Nadzór nad systemem
Wydanie certyfikatu
Tak
Tak
Odmowa wydania
certyfikatu.
Nie
Nie
Przykładowy schemat przebiegu procesu certyfikacji
UWAGA: W Polsce działa wiele jednostek upoważnionych do certyfikowania systemów zarządzania jakością – na podstawie i w zakresie posiadanej akredytacji PCA (wcześniej – też na podstawie akredytacji innej jednostki akredytującej z UE)
prof. dr hab. inż. Tomasz Koch
184
prof. dr hab. inż. Tomasz Koch
ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ:
Koncepcje (TQM, Kaizen, Six Sigma, ISO 9000)
Metody
▪ Projektowania (QFD, FMEA, DOE, Robust design, TRIZ)
▪ Sterowania i kontroli (SPC, Badanie zdolności, Kontrola odbiorcza, Poka-Yoke, DOE, Shainin)
Narzędzia
▪ Tradycyjne (histogram, arkusze, diagram Ishikawy, wykres Pareto, itd.)
▪ Nowe (diagray relacji, pokrewieństwa, macierze, …)
Zarządzanie jakością [PN-ISO 9000:2006]
skoordynowane działania dotyczące kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości
Zarządzanie
jakością
Polityka jakości
i cele jakości
Planowanie
jakości Sterowanie
jakością
Zapewnienie
jakości
Doskonalenie
jakości
„działania ukierunkowanie na spełnienie wymagań organizacji”
Kontrola odbiorcza
wyrywkowa
(Acceptance Sampling)
Statystyczne Sterowanie Jakością
Statystyczne Sterowanie Procesem
(Statistical Process Control – SPC)
Planowanie eksperymentów
(Design of Experiments – DOE)
Decyzja o
przyjęciu lub
odrzuceniu partii
na podstawie
próbki
Ocena stabilności
i zdolności
procesów
(decyzja o
korekcji procesu)
Poszukiwanie
optymalnych
parametrów
wyrobu lub
procesu
Statystyczne sterowanie jakością
189
zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia [ISO 9000:2006]
PROCES
Y=f(X)
X1
X2
Xn
Y1
Y2
Ym
Statystyczne sterowanie jakością
190
„Podejmowanie decyzji na podstawie faktów” [ISO 9000:2006] – jedna z zasad zarządzania jakością
Potrzebne dane, aby: ▪ „wsłuchać się” w „głos procesu”
▪ zdobyć wiedzę o procesie
▪ zrozumieć jak oddziaływać na proces, jeśli zajdzie taka potrzeba
▪ sformułować teorie o relacjach przyczynowo-skutkowych
▪ ocenić teorie o relacjach przyczynowo-skutkowych
Statystyczne sterowanie jakością
191
GŁOS KLIENTA GŁOS PROCESU
- Wymagania
- Specyfikacje
- ???
Usłyszeć „głos procesu”
i odnieść go do „głosu klienta” –
CHARAKTERYSTYKA PROCESU
Statystyczne sterowanie jakością
192
Czy możliwe są takie wyniki procesu?
0
5
10
15
20
25
30
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
kg
PLN
mm
pH czas
WIP
t
Statystyczne sterowanie jakością
193
Eksperyment Deminga z lejkiem Kulki wypadają z lejka, który można ustawić nad dowolnym
punktem stołu Wysokość lejka nad stołem jest stała
?
Statystyczne sterowanie jakością
194
Losowe
rozproszenie
punktów
wokół
wartości
zadanej
Statystyczne sterowanie jakością
Wyniki doświadczenia
195
Nie ma dwóch takich samych rzeczy Każdemu zjawisku, każdemu procesowi
towarzyszą zmienności (rozproszenia)
Process
System
Wejście 1 Wyjście 1
Wejście n Wyjście m
Zakłócenia
t
X1
t
Xn
t
Yn
Statystyczne sterowanie jakością
196
Co można powiedzieć o tym procesie?
Gdy
tolerancja
jest taka
A co, gdy
tolerancja
jest taka?
Tu chyba trzeba
dokonać regulacji
procesu?
Statystyczne sterowanie jakością
197
Przy podejmowaniu decyzji o regulacji procesu należy odpowiedzieć na pytanie: Czy w zaobserwowanych danych nastąpiła
istotna zmiana? Aby mieć możliwość dostrzegania istotnych
zmian w procesie należy myśleć statystycznie (ang. statistical thinking)
Statystyczne sterowanie jakością
198
PROCES ZMIENNOŚĆ DANE NARZĘDZIA
STATYSTYCZNE
MYŚLENIE
STATYSTYCZNE
NARZĘDZIA
STATYSTYCZNE
Zrozumieć naturę
zmienności
procesu!!!
Statystyczne sterowanie jakością
199
Dane
Fakty
Teoria
Hipotezy
Przypuszczenia
Pomysły
Modele
Literatura
Obserwacja procesu
Eksperyment
Myślenie statystyczne
jako katalizator!
Statystyczne sterowanie jakością
Proces zdobywania wiedzy rozumianej jako znajomość relacji przyczynowo-skutkowych
200
Naturalne, charakterystyczne dla danego procesu Zawsze występują, ale mogą być redukowane Powodowane przez przyczyny niewyznaczalne Stan statystycznie stabilny = przewidywalny
Granica naturalnej
zmienności
Granica naturalnej
zmienności
Linia centralna
Czas
Badana
właściwość
Statystyczne sterowanie jakością
201
Istotne zmiany w procesie Powodują je przyczyny wyznaczalne Stan statystycznie niestabilny = nieprzewidywalny
Granica naturalnej
zmienności
Granica naturalnej
zmienności
Linia centralna
Czas
Badana
właściwość
Statystyczne sterowanie jakością
202
NIE opieraj swoich decyzji na pojedynczych wynikach
NIE opieraj swoich decyzji na porównaniu jedynie dwóch wyników
NIE dziw się, że jeden wynik różni się od drugiego
Jeśli proces jest STABILNY odrzucaj pokusę konieczności poszukiwania przyczyn tej różnicy wyników
Statystyczne sterowanie jakością
203
Znajomość charakteru zmienności procesu pozwala skierować działania naprawcze we właściwym kierunku
Przyczyny specjalne (problemy doraźne)
Mogą być usunięte wskutek działań o charakterze lokalnym
Przyczyny losowe (problemy chroniczne)
Mogą być usunięte wskutek działań o charakterze systemowym
Wymagają zaangażowania kierownictwa
Statystyczne sterowanie jakością
204
Deming 94% problemów to skutek działań o
charakterze systemowym
6% problemów to skutek działań o charakterze lokalnym
Podobne obserwacje poczynił Juran 85% „management controllable”
15% „worker controllable” Problemy chroniczne (charakter losowy)
wymagają działań systemowych (głębokich zmian)
Statystyczne sterowanie jakością
205
Czas
Nie
zg
od
no
ści (P
PM
, D
PM
O, ..
.)
problemy chroniczne
problemy sporadyczne
doskonalenie
działania doraźne
Statystyczne sterowanie jakością
206
Regulacja procesu, jeśli jest on w stanie statystycznie stabilnym, prowadzi do zwiększenia jego zmienności lub destabilizacji - zjawisko przeregulowania
Zanim zaczniesz proponować rozwiązania w projekcie doskonalącym, przekonaj się, czy zmiany czynnika, którym chcesz regulować proces nie doprowadzą do jego przeregulowania
Statystyczne sterowanie jakością
207
Stan statystycznej stabilności nie jest naturalnym stanem procesów!!!
Doprowadzenie i utrzymanie procesów w
stanie statystycznej stabilności , to rezultat zamierzonych działań mających na celu eliminację przyczyn specjalnych i reddukcję zmienności
(Deming)
Statystyczne sterowanie jakością
208
Jak odróżnić dwa stany procesu? Kiedy zmiany w procesie są na tyle istotne,
aby podjąć decyzję o jego regulacji? Potrzebna jest wiedza do modelowania
zmienności procesu i podejmowania na tej podstawie: Decyzji diagnostycznych
(JAK JEST? vs. JAK BYŁO?)
Decyzji predykcyjnych (JAK BĘDZIE?)
Statystyczne sterowanie jakością
Rejestrowanie występowania pewnej cechy (atrybutu) w każdej
jednostce należącej do rozpatrywanego zbioru i zliczanie jednostek posiadających tę cechę lub zliczanie takich przypadków
występujących w jednostce, grupie jednostek
Metoda alternatywna
Mierzenie i rejestrowanie wartości liczbowych właściwości jakościowej
każdej jednostki należącej do rozpatrywanego zbioru
Metoda liczbowa
Metody oceny
Statystyczne sterowanie jakością
OCENA LICZBOWA
OCENA ALTERNATYWNA
Skala dwustopniowa
TAK NIE
ZGODNY NIEZGODNY
JEST NIE MA
Skala „ciągła”
10.1
10.0
10.2
Wiele poziomów
jakości
Metody oceny
Statystyczne sterowanie jakością
Położenie (tendencja centralna)
- średnia - mediana - dominanta (wartość modalna)
Rozproszenie (dyspersja)
- rozstęp - odchylenie standardowe (błąd standardowy) - odchylenie ćwiartkowe - wariancja
Asymetria - asymetria
Koncentracja, spłaszczenie rozkładu
- kurtoza
Podstawowe statystyki opisowe
Statystyczne sterowanie jakością
Wartość średnia arytmetyczna (środek ciężkości rozkładu) – ang. Mean
n
x
x
n
i
i 1
Wartość modalna (dominanta) – wartość, która występuje w rozkładzie najczęściej (moda)
Może być kilka wartości modalnych
Mediana (wartość środkowa) – dzieli rozkład na połowę
Miary położenia:
Statystyczne sterowanie jakością
Rozstęp (R – ang.Range)
Różnica między maksymalną i minimalną wartością w próbce
Prosty w obliczeniach, ale może dawać złe wyniki w przypadku występowania tzw. wartości oddalonych (ang. Outlier)
Odchylenie standardowe (s – ang. Standard deviation)
1n
)xx(
s
n
1i
2
i
Wariancja s2 – kwadrat odchylenia std.
Miary rozproszenia:
Statystyczne sterowanie jakością
Histogram zbudowany na podstawie danych z próbki pobranej z procesu lub populacji nazywany jest ROZKŁADEM EMPIRYCZNYM
C2
Fre
qu
en
cy
16,3516,2016,0515,9015,7515,60
30
25
20
15
10
5
0
Histogram of C2
C2
Fre
qu
en
cy
16,3516,2016,0515,9015,7515,60
30
25
20
15
10
5
0
Mean 16,01
StDev 0,1561
N 190
Histogram of C2Normal
Do rozkładu teoretycznego można dopasować jeden z wielu dostępnych w statystyce ROZKŁADÓW TEORETYCZNYCH
Statystyczne sterowanie jakością
Wyniki obserwacji: x1, x2, x3, ..., xn
Tworzymy szereg rozdzielczy: ustalenie liczby klas
nie istnieje jedno kryterium wyboru liczby klas, można przyjąć np.
określenie szerokości przedziału
pogrupowanie wyników w klasy
Liczba klas ma wpływ na wyniki analizy!
nk
Histogram – rozkład empiryczny
Statystyczne sterowanie jakością
20,220,120,019,919,8
14
12
10
8
6
4
2
0
Średnica
Czę
sto
ść
Histogram
Przykład histogramu
Statystyczne sterowanie jakością
Przyjęcie założenia, że rozkład wartości badanej charakterystyki odpowiada określonemu ROZKŁADOWI TEORETYCZNEMU pomaga: w analizie danych
w wyciąganiu wniosków
w przewidywaniu wyników
w wyznaczaniu granic zmienności własnej procesu
Statystyczne sterowanie jakością
Rozkład normalny właściwości
Wartość średnia
68.3%
95.4%
99.73%
Prawie wszystkie pomiary powinny mieścić się w tym zakresie
Statystyczne sterowanie jakością
Jest rozkładem błędów losowych Stanowi podstawę do konstruowania
metod wnioskowania statystycznego Jest rozkładem granicznym dla
wszystkich innych rozkładów Opisuje go funkcja gęstości:
2
2
2
)x(exp
2
1)x(f
Właściwości: Kształtem przypomina symetryczny dzwon
Ma jeden wierzchołek dla wartości dla wartości oczekiwanej
E(x)= f(x=)=0.3989 Wariancja V(X)=2
Rozkład normalny - właściwości
Statystyczne sterowanie jakością
Górna
tolerancja
Dolna
tolerancja
Wartość
nominalna
Komentarz: ………………………………………………………………………
Analiza histogramu - przykład
Statystyczne sterowanie jakością
Komentarz: ………………………………………………………………………
Analiza histogramu - przykład
Statystyczne sterowanie jakością
Komentarz: ………………………………………………………………………
Analiza histogramu - przykład
Statystyczne sterowanie jakością
Komentarz: ………………………………………………………………………
Analiza histogramu - przykład
Statystyczne sterowanie jakością
224
Stan statystycznie stabilny (uregulowany)
zmienność własna procesu (naturalna, szum)
Statystyczne sterowanie jakością
225
Stan statystycznie niestabilny (nieuregulowany)
zmienność całkowita procesu
Działanie przyczyn
specjalnych
Statystyczne sterowanie jakością
226
Cel kart kontrolnych Shewharta :
Porównać stan bieżący stan procesu ze zmiennością własną procesu, a
NIE TYLKO ZE SPECYFIKACJAMI! Odróżnić to co losowe w procesie
od tego co jest specjalne
Jak najszybciej wykryć nienaturalne zmienności procesu
Statystyczne sterowanie jakością
227
Karty kontrolne Shewharta pomagają: Wstępnie ocenić stan procesu.
Wykryć stany niestabilności procesu i wyeliminować ich przyczyny.
Ustabilizować proces.
Utrzymać proces w stanie statystycznie stabilnym (zapewnić status quo)
Redukować zmienność procesu.
Statystyczne sterowanie jakością
228
Karta kontrolna to test hipotezy o tym, czy proces jest w stanie statystycznie stabilnym
H0: stan statystycznie stabilny
H1: stan statystycznie niestabilny
lub
H0: nie ma statystycznie istotnych zmian
H1: są statystycznie istotne zmiany
Statystyczne sterowanie jakością
229
X
RX
RAXUCL 2
Czas
Czas
RDUCL 4
RDLCL 3
X
RAXLCL 2
R
X
RX Statystyczne sterowanie jakością
Schemat karty kontrolnej Shewharta Xśr-R
230
Dolna granica kontrolna (LCL)
Górna granica kontorlna (UCL)
Linia
centralna
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ce
ch
a ja
ko
śc
iow
a
Działanie przycyzn
specjalnych
punkty poza granicami
kontrolnymi
Działanie przyczyn
specjalnych
nielosowy przebieg, wzór
Statystyczne sterowanie jakością
Analiza karty kontrolnej Shewharta Xśr-R
231
Wstępne
monitorowanie
procesu
Porównywanie z
granicami kontrolnymi
Zauważalna poprawa
procesu
Zmniejszenie rozrzutu
Nowe granice
kontrolne dla
następnej karty
Przedłużanie granic Usprawnienie
procesu
Przedłużenie nowych
granic kontrolnych
Statystyczne sterowanie jakością
Zmiana granic karty kontrolnej Shewharta Xśr-R
232
CZAS
Identyfikacja zakłóceń specjalnych, ich
przyczyn, podjęcie działań
korygujących, obliczanie granic
kontrolnych
Zbieranie informacji o procesie, pomiary, wykreślanie
punktów na karcie
Analiza zebranych danych, proces poza kontrolą,
występowanie zakłóceń specjalnych
Zakłócenia specjalne
wyeliminowane
Ocena zdolności, analiza źródeł
występowania zakłóceń losowych,
podjęcie działań ulepszających
Ciągłe doskonalenie jakości,
minimalizowanie zakłóceń
losowych
Doskonalenie procesu w wyniku redukcji zmienności i stabilizacji procesu
Statystyczne sterowanie jakością
233
KARTY KONTROLNE POKAZUJĄ KIEDY SĄ PODSATWY DO TEGO, BY PODEJRZEWAĆ, ŻE PROCES
WYSZEDŁ SPOD KONTROLI (JEST NIESTABILNY)
Stwierdzenie przyczyn takiego stanu wymaga
zastosowania innych dodatkowych narzędzi
rozwiązywania problemów i znajomości
procesu
UWAGA!
Statystyczne sterowanie jakością
GŁOS KLIENTA GŁOS PROCESU
- Wymagania
- Specyfikacje
- Obraz
statystyczny
Wskaźnik zdolności procesu
Wskaźnik zdolności procesu pokazuje jaka jest relacja
między „głosem klienta” a „głosem procesu”
Statystyczne sterowanie jakością
6
DTGT
6
TC p
GT DT T
6
Wskaźnik zdolności potencjalnej procesu Cp
Statystyczne sterowanie jakością
Cp = 1.0
w = 2700 PPM
Cp = ………
w = ………...
Wskaźnik zdolności potencjalnej Cp uwzględnia wielkość rozproszenia procesu ale nie uwzględnia położenia rozkładu procesu
Sama wartość Cp nie mówi nam wszystkiego zdolności procesie
Czy wskaźnik procesu Cp mówi wszystko?
Statystyczne sterowanie jakością
GT DT T
3 3
X
3
DTx,
3
xGTminC pk
Wskaźnik zdolności rzeczywistej procesu Cpk
Statystyczne sterowanie jakością
Wartość nominalnaWartość średnia procesu
Cp=1,5 Cpk=1,5
zdolność procesu
potencjalna rzeczywista
Cp=1,5
Cp=1,5
Cp=1,5
Cp=1,5
Cp=1,5
Cpk<1
Cpk=1
Cpk=0
Cpk<0
Cpk=-1
dolna granica
tolerancji
górna granica
tolerancji
UWAGA!
Tę samą wartość wskaźnika Cpk można
uzyskać przez:
- Zmniejszenie Cp, tzn. zmniejszenie
rozproszenia
- zmniejszenie odchylenia wartości średniej
od środka pola tolerancji
Zależność między wskaźnikami Cp i Cpk
Statystyczne sterowanie jakością
Kontrola odbiorcza wyrywkowa
To kontrola wyrywkowa, w której podejmuje się decyzje o przyjęciu lub nieprzyjęciu partii (lub innej grupy wyrobów) na podstawie wyników badania próbki bądź próbek pobranych z tej partii [PN-ISO 3534-2:1994]
Statystyczne sterowanie jakością
Partia wyrobu
Próbka
Decyzja
Przyjęcie
partii
Odrzucenie
partii
A.Hamrol – „Zarządzanie Jakością z przykładami”
PN-ISO 7870:2006, Karty kontrolne -- Ogólne wytyczne i wprowadzenie
PN-ISO 8258:1996, Karty kontrolne Shewharta
prof. dr hab. inż. Tomasz Koch
Terminologia normy ISO 9000:2006
FMEA a systemy zarządzania jakością
[Norma PN-ISO 9001:2008]
Wymagania normy PN-ISO 9001:2008
[Norma PN-ISO 9001:2008]
Wymagania normy PN-ISO 9001:2008
[Norma PN-ISO 9001:2008]
Czy takie działania są potrzebne?
Czy takie działania są potrzebne?
FMEA
ZMIENNOŚĆ
BŁĘDY
ZŁOŻONOŚĆ
FAILURE
MODE
EFFECTS
FMEA – Failure Mode and Effects Analysis FMEA – analiza rodzajów błędów i ich efektów Główne zadania FMEA: określenie potencjalnych rodzajów błędów
określenie skutków potencjalnych błędów (czy potencjalnych skutków błędów)
określenie przyczyn potencjalnych błędów (czy potencjalnych przyczyn błędów)
Cel: rozpoznać i oszacować ryzyko i słabe punkty wyrobu
możliwie jak najszybciej, aby dać szansę na wprowadzenie działań korygujących lub zapobiegawczych
FMEA to usystematyzowany zbiór działań, które mają na celu: przewidzenie potencjalnych „czarnych
scenariuszy”
Wyłonienie spośród nich największych zagrożeń
Wypracowanie zdolności do ich przezwyciężania
Udokumentowanie powyższego procesu
Historia:
1963 – Apollo projekt (NASA, USA)
1965 - przemysł lotniczy i kosmiczny - American Military Standard MIL-STD-1629A (źródło dla wielu dokumentów)
1975 – przemysł nuklearny
1978 Ford – pierwszy użył FMEA jako metodę zapewnienia jakości
lata 80-te – rozpowszechnianie metody
Dlaczego FMEA?
wzrost wymagań jakościowych
nowe prawne ograniczenia (odpowiedzialność producenta za wyrób)
wzrost złożoności wyrobów
wymagania obniżania kosztów
krótsze czasy rozwoju wyrobu
rosące wymagania zw. z ekologią
FMEA to ANALIZA!!! To typowy przykład strukturalnego i
systematycznego podejścia do analizy sytuacji
To analiza „krok po kroku”, która powinna uwzględnić wszystkie możliwości
Udokumentowana analiza FMEA, to cenny zbiór wiedzy o wyrobie, procesie
FMEA
Praca zespołowa Procedura
postępowania
Zespół
interdyscyplinarny Formularz
FMEA Narzędzia
Mapa procesu
Ishikawa
Pięć dlaczego (5 Why)
itp..
Rodzaje FMEA
FMEA Procesu
FMEA Części FMEA Podsystemu FMEA Systemu
FMEA Procesu Montażu FMEA Procesu Montażu
Desig
n F
ME
A
Pro
cess F
ME
A
Główne składniki FMEA
Przyczyna Wada
Dotkliwość Wykrywalność Wystąpienie
Skutek
Główne składniki FMEA
RODZAJ WADY
FUNKCJA
POTENCJALNE
PRZYCZYNYSKUTKI
PUNKTACJA WYSTĄPIENIE DOTKLIWOŚĆ WYKRYWALNOŚĆ
1
10
Prawie nigdy
Czasami
Często
Niezauważalna
Niezadowolenie
Poważny skutek
Całkowicie oczywista
Widoczna, ale może pozostać niezauważona
Nie do wykrycia
RY
ZY
KO
Okreśalnie ryzyka Liczba priorytetowa ryzyka (ang. Risk Priority
Number)
ma wskazać te elementy systemu, które wymagają w pierwszej kolejności działań doskonalących
LPR = DOT WYK WYS
Skutek Kryteria Uciażliwość
Niebezpieczeństwo Może zagrozić bezpieczeństwu
operatora 10, 9
wysoki
produkt nie działa, utrata
podstawowej funkcji 100%
wadliwości
8,7
średni Część produkcji do złomowania,
część do naprawy 6
niski 100% produkcji można poprawić 5
bardzo niski, drobny wada łatwa do wykrycia i naprawy 4,3,2
brak brak niepożądanych efektów 1
Określenie dotkliwości
Określenie występowalności
Pkt Wystąpienie Opis
FMEA wyrobu / konstrukcji FMEA procesu
1 Nieprawdopodobne Niewielka możliwość wystąpienia wady
Wada prawie wykluczona; w porównywalnych procesach nie
występuje
2 Bardzo rzadko Niska możliwość wystąpienia Proces pod stałą kontrolą (Cp>1,33)
3 Rzadko Niska możliwość wystąpienia Proces pod stałą kontrolą (Cp>1,00)
4 Przeciętnie Umiarkowana możliwość wystąpienia
Proces porównywalny z podobnymi, w
których wada czasami się pojawiała
(Cp<1,00)
5 Przeciętnie Umiarkowana możliwość wystąpienia
6 Przeciętnie Możliwa znacząca liczba wad
7 Często Wysoka możliwość wystąpienia Proces nie jest pod statystyczną
kontrolą 8 Często Wysoka możliwość wystąpienia
9 Bardzo często Bardzo wysoka możliwość wystąpienia
Wady prawie nie da się usunąć
10 Bardzo często Niemal pewne wystąpienie wielu wad
Określenie wykrywalności
Pkt
Prawdopodobieństwo
wykrycia
Opis
1
Prawie absolutne
Prawie pewne, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady /
wadę
2
Bardzo duże
B. duża szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady /
wadę
3
Duże
Duża szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady / wadę
4
Średnio duże
Średnio duża szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady
/ wadę
5
Średnie
Średnia szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady /
wadę
6
Małe
Mała szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady / wadę
7
Bardzo małe
B. mała szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady /
wadę
8
Niewielkie
Niewielka szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady /
wadę
9
Znikome
Znikoma szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady /
wadę
10
Absolutna pewność
niewykrycia
Bieżące kontrole nie są stosowane lub nie wykryją lub mogą nie wykryć
potencjalnej przyczyny wady / wady
Klient Blok sterujący Zespół
rozdzielacza Wózek widłowy Maszyna+serwisant
Tuleja rozdzielacza
Tuleja rozdzielacza
ANALIZA KONSTRUKCYJNA FMEA SYSTEMU
ANALIZA KONSTRUKCYJNA FMEA ZESPOŁU
ANALIZA KONSTRUKCYJNA FMEA CZĘŚCI
ANALIZA KONSTRUKCYJAN FMEA WYROBU
ANALIZA FMEA PROCESU
Skutek Błędu Rodzaj Błędu Przyczyna Błędu
Skutek Błędu Rodzaj Błędu Przyczyna Błędu
Skutek Błędu
Skutek Błędu
Przyczyna Błędu
Skutek Błędu
Rodzaj Błędu
Rodzaj Błędu Przyczyna Błędu
Przyczyna Błędu Rodzaj Błędu
Niezadowolony klient Defekt
systemu Wada wyrobu Wada zespołu Wadliwa część
Błąd wymiaru geometrycznego Błąd działań TPM
Powiązania między rodzajami FMEA
[Dzięki uprzejmości Sauer-Danfoss Sp. z o.o. Wrocław]
Formularz FMEA
ANLIZA PRZYCZYN I SKUTKÓW WAD
(FMEA KONSTRUKCJI)
System
Podsystem
Element systemu Odpowiedzialny za konstrukcję
Rok modelu/pojazdu Data
Zespół odpowiedzialnych
Rodzaj
potencjalnej
wady
D
O
T
Potencjalna
przyczyna /
mechanizm wady
Bieżąca kontrola /
weryfikacja
konstrukcji
Zalecane dział
anie(a)
Wyniki działańPozycja
Funkcja
C
E
W
Y
S
W
Y
K
L
P
R
Odpowiedzialny
i data zakoń
czeniaPodjęte
działania
D
O
T
W
Y
S
W
Y
K
L
P
R
Potencjalne skutki
wady
Numer FMEA
Strona /
Sporządził
Data FMEA (org.) (poprawki)
1. GS 1359
Czop
ograniczjący
utrzymać olej i
gaz w
cylindrze
1. brak
szczelności z
cylindrem
drzwi nie pozostają
otwarte
2. GS 12660
Tłok
sprężanie
olej/gaz
1. niskie ciś
nienie
drzwi zamykają się
zbyt łatwo
x
Tylne drzwi 1234
Ireneusz Borkowski - Gł. konstruktor
02.03.98199x/Lion
T.Kowalski (l ider) - BiR 320 29 88, E.Mądro (protokolant) - Produk. 320 78 43, B. Komorowski - Jakość 320 77 86, I. Waszkowski - Serw. 320 45
93, T. Dymkowski - Inżynier. 320 99 44
Siłownik gazowy 1 1
T.Kowalski (l ider) - BiR 320 29 88,
8x.03.02 8x.07.14
2. wysokie ciś
nienie
utrudnione
zamykanie drzwi
9
8
8
spaw za długi
spaw za krótki
2
2
za mała średnica i dł
ugość
za duża średnica i dł
ugość
2
2
test spoiny
test spoiny
3
3
test sprężania
test sprężania
1
1
54
54
16
16
Dodatkowe
przeliczenia
wytrzyma-
łościowe
Dodatkowe
przeliczenia
wytrzyma-
łościowe
Ustalić za
pomocą DOE
USL i LSL
Ustalić za
pomocą DOE
USL i LSL
J. Maślanka
01.02.98
Przeliczo-
ne
J. Maślanka
01.02.98
Przeliczo-
ne
J. Jenerał
25.01.98
J. Jenerał
25.01.98
tolerancja
określona
tolerancja
określona
9 1 3 27
9 1 3 27
8 2 1 16
8 2 1 16
test ciśnienia oraz
karty kontrolne
(SPC)
ANLIZA PRZYCZYN I SKUTKÓW WAD
(FMEA PROCESU)
Odpowiedzialny za proces
Rok modelu/pojazdu Data
Zespół odpowiedzialnych
Rodzaj
potencjalnej
wady
D
O
T
Potencjalna
przyczyna /
mechanizm wady
Bieżąca kontrola /
weryfikacja
konstrukcji
Zalecane
działanie(a)
Wyniki działańFunkcja
procesu
Wymagania
C
E
W
Y
S
W
Y
K
L
P
R
Odpowiedzialny
i data
zakończeniaPodjęte
działania
D
O
T
W
Y
S
W
Y
K
L
P
R
Potencjalne skutki
wady
Numer FMEA
Strona /
Sporządził
Data FMEA (org.) (poprawki)
Pozycja
1234
02.03.98
T.Kowalski (l ider) - BiR 320 29 88, E.Mądro (protokolant) - Produk. 320 78 43, B. Komorowski - Jakość 320 77 86, I. Waszkowski - Serw. 320 45
93, T. Dymkowski - Inżynier. 320 99 44
1
T.Kowalski (l ider) - BiR 320 29 88,
8x.03.02
1
Czop końcowy, cylinder Ireneusz Borkowski - Gł. technolog
8x.07.14199x/Lion
1.
Zespawanie
czopu
końcowego z
cylindrem
(zapewnić
szczelność
cylindra)
1. części nie
zespawane
1.1. odrzucenie po
teście ciśnienia
2. wadliwy
spaw
2.1 odrzucenie po
teście ciśnienia
8
8
10
2
3
3
1
2
2
16
48
60
Analiza
doskonalenia
procesu
toczenia
czopu
DOE oraz
dobranie
parametrów
Wprowadzenie
kontroli
ostatecznej na
operacji
montażu
J. Maślanka
01.02.98
J. Jenerał
25.01.98
J. Jenerał
25.01.98
określono
kluczowe
czynniki i
ich
wartości
wdrożono
operację
kontroli
8 2 1 16
8 2 1 163. wadliwy
spaw3.1 niskie ciśnienie,
opadanie drzwi
Średnica czopu
poniżej
specyfiakcji
parametry
spawania poza
specyfikacją
parametry
spawania poza
specyfikacją
test ciśnienia oraz
karty kontrolne
(SPC)
test ciśnienia oraz
karty kontrolne
(SPC)
zmniej-
szono
zmien-
ność o
20%
8 1 1 8
prof. dr hab. inż. Tomasz Koch
Czy zdarzyło się Pani/Panu coś takiego:
jechać do pracy i nie pamiętać o tym?
zapomnieć, gdzie zaparkowany został samochód?
wyjść z domu i nie pamiętać czy zamknięte zostały drzwi lub wyłączone żelazko?
wrócić do domu z pracy zapominając wstąpić po drodze do sklepu?
itp.
DLACZEGO?
Takie błędy zdarzają się również pracownikom – dlaczego?
Rutyna
Automatyzm wykonywania pewnych działań
Oczywistość pewnych działań
Prowadzi to często do pojawiania się zaskakujących, czasami wręcz nieprawdopodobnych błędów
Błędy ludzkie:
Losowe ze swej natury i niemożliwe do wykrycia za pomocą metod statystycznych (SPC)
Ludzie mają trudności ze skupieniem uwagi przy wykonywaniu powtarzalnych czynności (działanie na tzw. autopilocie)
Pomyłki wynikają z chwilowej nieuwagi lub nieumyślnych działań
Co zrobić w sytuacji, gdy popełnianie błędów przez ludzi należy uznać za coś normalnego („Kto nic nie robi, nie popełnia błędów”)
Można wymagać od pracowników ostrożności
Bądź ostrożny! Patrz co robisz!
Można straszyć, karać, grozić
Można a wręcz trzeba wspomagać przez eliminację okazji do popełnienia błędów
Jak?
Shigeo Shingo (1909-1990) Jeden z twórców Systemu
Produkcji Toyoty (ang. Toyota Production System)
Twórca systemu SMED (Single Minute Exchange of Die) - redukcja czasu przezbrojeń
Pomysłodawca tzw. rozwiązań Poka-Yoke (ang. Mistake proofing)
Kontrola oceniająca (ang. Judgement inspection)
Cel: wykrycie niezgodności
Przykład: kontrola odbiorcza, której celem jest wykrycie i odseparowanie jednostek niezgodnych (braków)
Zakłada tzw. akceptowalnego poziomu jakości
Dopuszcza określony poziom jednostek niezgodnych
„jeśli ktoś chce obniżyć poziom braków, to tego rodzaju kontrola nie ma zupełnie żadnej wartości” (Shigeo Shingo)
Kontrola informacyjna (ang. Informative inspection) Cel: pozyskanie danych o procesie poprzez
kontrolę wyrobów w celu wykrycia stanów niestabilności procesu
Dostarcza więcej informacji o procesie i stąd daje większą szansę wykrycia przyczyn
Informacja o niezgodności pojawia się po jej wystąpieniu (po fakcie) ▪ Przykłady - Statystyczne Sterowanie Procesem (SPC),
Kontrola sekwencyjna (ang. Successive checks) Samokontrola (ang. Self-checks)
Shingo krytykował oba rodzaje kontroli, bo dopuszczały one możliwość pojawienia się błędów w procesie produkcji
Potrzebna jest metoda, która pozwoli: zapobiegać pojawieniu się błędów
w przypadku pojawienia się błędu ▪ umożliwi szybie ich wykrycie (pojawienie się błędu ma
być łatwo wykrywalne)
▪ i szybkie usunięcie przyczyny
CELEM JEST ZERO BŁĘDÓW !!!
Można zastosować kontrolę odbiorczą 100%,
która będzie w 100% skuteczna
Problemy:
jest to dosyć drogie rozwiązanie
działania korygujące będą pojawiały się zbyt późno
możliwość dużych strat zanim pojawi się interwencja
trudno zapewnić 100% skuteczność kontroli
Rozwiązaniem jest: KONTOLA U ŹRÓDEŁ BŁĘDÓW!!!
Kontrola
oceniająca
Kontrola
informacyjna
Niezgodności wykrywane na
końcu linii
Niezgodności
wykrywane po
dokonaniu błędu
Kontrola u
źródeł
Niezgodności nie
występują!!!
Rodzaj kontroli
Sk
ute
czn
oś
ć
Kontrola u źródeł (ang. Source inspection)
▪ Kontrola u źródła określa „przed faktem” czy zaistniały warunki konieczne dla wykonania bezbłędnej czynności
▪ Kontrola u źródła jest realizowana za pomocą urządzeń Poka-Yoke (ang. Mistake proofing)
▪ Urządzenia Poka-Yoke kontrolują PROCES a nie WYRÓB
Błąd
Samokontrola
PROCES 1 WYRÓB PROCES 2 PARTIA
WYROBÓW
Niezgodność Niezgodność Niezgodność
Kontrola
sekwencyjna
Kontrola
oceniająca
Prz
yczyn
y b
łęd
u
(waru
nki d
la z
ais
tnie
nia
błę
du
)
Poka
Yoke
zapobieganie przed
wystąpieniem błędów
w przypadku pojawienia się
błędu
• umożliwi szybkie ich wykrycie
(pojawienie się błędu ma być
łatwo wykrywalne)
• szybkie usunięcie przyczyny
PREWENCYJNE DETEKCYJNE
Rodzaje Poka-Yoke:
Funkcje regulacyjne (regulatory functions)
▪ metody kontroli/sterowania (control methods)
▪ metody ostrzegania (warning methods)
Funkcje ustawiające (setting functions)
▪ metody kontaktu (contact methods)
▪ metody ustalonej wielkości (fixed value methods)
▪ metody koniecznego kroku (motion step methods)
Poka-Yoke – metoda kontaktu
Wykrywanie nieprawidłowości w postaci zmian kształtu, wagi, temperatury
Przykłady:
▪ Oprzyrządowanie, w którym są elementy mechaniczne (wypustki, bolce), które uniemożliwiają niewłaściwe zamontowanie elementu
▪ Czujniki krańcowe, zbliżeniowe, fotokomórki, detektory ruchu, metalu, koloru
Polega na wykrywaniu ruchów przez sprawdzenie
liczby ruchów lub elementów w operacji
- np. liczniki ruchów
- np. przekazanie do określonej operacji wyliczonej
liczby elementów
Poka-Yoke – metoda ustalonej wielkości
Upewnienie się, że czynności są dokonywane we
właściwej liczbie i kolejności (fotokomórka, licznik)
Poka-Yoke – metoda koniecznego kroku
Zasady Poka-Yoke:
Skoncentruj się na kontroli U ŹRÓDEŁ
Stosuj 100% KONTROLI przez zastosowanie PROSTEJ kontroli wizualnej lub PROSTYCH urządzeń
Spraw, aby kontrola została WBUDOWANA w proces i uznana za jego część
Celem jest osiągnięcie poziomu ZERA BŁĘDÓW i należy uznać, że jest to możliwe
Poka-Yoke – koszty:
Proste, tanie
▪ 54% PY koszt mniejszy niż 100$
▪ 78% PY koszt mniejszt niż 250$
AT&T
▪ połowa z 3.300 urządzeń PY kosztuje mniej niż 100$
▪ szacuje się oszczędności rzędu 2.545$/PY
[Grout J.R., Mistake-Proofing Production, 1997]
Nie można wyciągnąć kluczyka
zanim nie zostanie wyłączone
zasilanie
Sygnał alarmowy w przypadku
niezapięcia pasów lub
niewyłączenia świateł
Przykłady z życia:
Poka-Yoka detekcyjna – przykład:
Układ laserowy wykrywa źle
zakręcone butelki
Poka-Yoka detekcyjna – przykład:
Wszędzie tam, gdzie istotny jest czynnik ludzki:
• operacje ręczne, czujność operatora istotna
▪ (ludzki umysł napotyka trudności w skupieniu ciągłej uwagi na
powtarzających się czynnościach)
• gdzie SPC trudne do zastosowania lub nie daje spodziewanych
rezultatów
• gdzie przyczyną niezgodności są błędy (nie zmienność procesów czy też
złożoność procesów lub wyrobów)
• gdzie tempo produkcji jest wysokie (nie ma czasu na kontrole)
• gdzie ocena odbywa się na podstawie atrybutów (danych
alternatywnych) a nie pomiarów,
• gdzie duża rotacja pracowników (np. McDonald)
Gdzie Poka-Yoke działa dobrze? Wszędzie tam, gdzie istotny jest czynnik ludzki: operacje ręczne, czujność operatora istotna
▪ (ludzki umysł napotyka trudności w skupieniu ciągłej uwagi na powtarzających się czynnościach)
gdzie SPC trudne do zastosowania lub nie daje spodziewanych rezultatów
• gdzie przyczyną niezgodności są błędy (nie zmienność procesów czy
też złożoność procesów lub wyrobów)
gdzie tempo produkcji jest wysokie (nie ma czasu na kontrole)
gdzie ocena odbywa się na podstawie atrybutów (danych alternatywnych) a nie pomiarów
gdzie duża rotacja pracowników (np. McDonald)
Obie formy kontroli mogą być stosowane razem:
• SPC do identyfikacji przyczyn specjalnych
• Kontrola źródłowa do zapobiegania ich ponownemu pojawieniu się
NIEZGODNOŚĆ
ZMIENNOŚĆ
BŁĘDY
ZŁOŻONOŚĆ
SPC
POKA-YOKE
DFMA
Eliminacja niezgodności – metody
prof. dr hab. inż. Tomasz Koch
Gdy wyrób funkcjonuje źle, to trzeba go naprawić, zastąpić innym, śledzić, transportować i wreszcie przeprosić klienta
Straty będą znacznie większe niż koszty jego wytworzenia i niekoniecznie te działania muszą prowadzić do odzyskania utraconej reputacji firmy
Cokolwiek kierownictwo firmy myśli o stratach spowodowanych złą jakością, to trzeba stwierdzić,
że są one w rzeczywistości sześć razy większe!!! (Taiichi Ohno, Toyota Motor Company)
Tradycyjnie straty jakości odnoszono do kosztów poniesionych przez przedsiębiorstwo w wyniku pojawienia się wyrobów niezgodnych
Tradycyjne myślenie: Straty są niskie,
gdy przedsiębiorstwo sprzeda to, co wyprodukowało
Ale wyroby mogą różnie zachowywać się u klientów
Konstruktorzy uwzględniają różne efekty, które mogą mieć wpływ na funkcjonowanie wyrobu
Trzeba pamiętać, że gorsze wyniki w funkcjonowaniu wyrobu mogą być rezultatem nie tylko czynników zewnętrznych, ale również interakcji między samymi częściami wyrobu
Mogą one być rezultatem zarówno błędów w procesie wytwarzania jak również „wrodzonych” błędów w konstrukcji wyrobu
Wartość wyrobu
Jeśli indywidualny klient uzna, że wartość wyrobu przewyższa straty, które może on ponieść w wyniku użytkowania wyrobu i ma on odpowiednie środki finansowe, wtedy jest duże prawdopodobieństwo, że zakup zostanie dokonany
Strata dla klienta =
cena wyrobu + straty w wyniku jego użytkowania
Koszt jednostkowy związany z niespełnieniem wymagań tolerancji będzie zależał od działań podjętych na tym wyrobie: poprawa w tym samym procesie – minimalny koszt potrzebny do
“sprowadzenia” danej cechy do pola tolerancji zwrot do poprzedzających procesów obniżenie wartości, klasy – koszt, to różnica między ceną wyrobów
reprezentujących poszczególne klasy złomowanie - koszt odpowiadający nakładom poniesionym na wytworzenie
danego wyrobu
Wszystkie wyroby
jednakowo dobre
Wartość
nominalna
Górna
tolerancja
Dolna
tolerancja
Straty Wszystkie
wyroby
jednakowo
złe
Wszystkie
wyroby
jednakowo
złe
Funkcja strat Taguchi
Wartość nominalna
Odchylenie
Strata
($, PLN)
L(y)
m
A
m + Tm - T
2)my(k)y(L
2T
Ak
L(y) – strata (ang. loss) y - wartość cechy jakościowej (y - m) - wielkość odchylenia od
wartości celowej m - wartość celowa (nominalna) A - koszt (strata) dla społeczeństwa
w punkcie T T - wielkość tolerancji k - współczynnik funkcji strat
A
m +T-T
A
T
2
2)my(
T
A)y(L
m ydla )my(T
A
m ydla )my(T
A
)y(L2
2
2
21
A1 A
2
m +T2
+T1
2
2
y
AT)y(L
2
2y
T
A)y(L
A
T
NTB (nominal-the-best)
wymiary
LTB - larger-the-better
wytrzymałość
odporność
STB - smaller-the-better
zanieczyszczenie
chropowatość
odchyłki kształtu, położenia
NTB - tolerancja górna i
dolna różne
Typy funkcji strat:
Model funkcji strat Koncepcja jednocząca aspekty jakości i kosztów, która
pozwala praktykować filozofię dążenia do wartości celowych
Funkcja, która pozwala ująć zarówno ekonomiczne jak i inżynierskie pojęcia w jednym modelu
Równanie umożliwiające wykonanie szczegółowej optymalizacji wszystkich kosztów - jawnych i ukrytych, ponoszonych przez społeczeństwo (producent, klienci) w wyniku produkcji i użytkowania wyrobu
Klasyfikacja czynników wpływających na system
WYRÓB / PROCESWYRÓB / PROCES
Pożądane
właściwości
Wie
lko
ści ste
rują
ceWymiary
Materiały
Zmienne procesu
Zakłócenia (Noise factors)
Zewnętrzne WewnętrzneRozproszenie
części
KLASYFIKACJA ZAKŁÓCEŃ (ang. noise) ZEWNĘTRZNE (ang. External)
▪ Wynikają z warunków w jakich wyrób jest użytkowany
▪ Temperatura, wilgotność, kurz, zasilanie, pola magnetyczne, drgania, błędy użytkownika
WEWNĘTRZNE (ang. Internal) ▪ Wynikają ze zużywania się części, podzespołów wyrobu
▪ Gdy wyrób jest sprzedawany jako nowy, jego cechy funkcjonalne są bliskie wartościom zadanym, ale z biegiem czasu pojawiają się odchylenia od tych wartości
ZMIENNOŚĆ PROCESU ▪ Nieunikniona zmienność procesu wytwarzania prowadzi do różnic we
właściwościach części składających się na gotowy wyrób
Cele metod Robust Design:
ang. Robust – odporny, nieczuły, niewrażliwy
system (wyrób, proces) nieczuły, odporny za zakłócenia
Jak:
Robust design przy zastosowaniu modeli inżynierskich
Robust design przy zastosowaniu planowania eksperymentów
Fazy Robust Design Projektowanie systemu
▪ Rozwinięcie prototypu, który wykonuje wymagane funkcje w nominalnych warunkach z minimalnym odchyleniem od wartości docelowych
Projektowanie parametrów ▪ Określenie optymalnych poziomów wartości dla parametrów
każdego elementu systemu, aby zmienności w cechach funkcjonalnych były jak najmniejsze w szerokim zakresie warunków
Projektowanie tolerancji ▪ Określenie najbardziej ekonomicznych tolerancji, które
minimalizują koszt przy danym akceptowanym odchyleniu od wartości celowej
Robust Design
Cel - minimalizacja rozproszeń wielkości wyjściowych bez eliminacji przyczyn tych rozproszeń
y
x x
y
y
x = const
y
Y-wyjście
X-wejście
Y-wyjście
X-wejście
Projektowanie systemu Projektowanie parametrów
Robust Design – jak minimalizować rozproszenia na wyjściu?
n
i
x
n
y nx
y
1
2
2
2
Minimalizacja czułości
(wrażliwości,
podatności)
Minimalizacja rozproszeń
Minimalizacja rozproszeń wejść:
n
i
x
n
y nx
y
1
2
2
2
Redukcja rozproszeń właściwości wyrobu, jego części oraz wyjść procesów technologicznych mających na nie wpływ
Jest to tradycyjnie stosowany sposób, który zwykle wymaga nakładów finansowych
Minimalizacja czułości (wrażliwości)
„Znieczulanie” właściwości wyrobu na rozproszenia właściwości jego części, co niekoniecznie musi być realizowane przez redukcję rozproszeń
Jest to idea projektowania parametrów
n
i
x
n
y nx
y
1
2
2
2
Projektowanie parametrów – istota Robust Design Cel: minimalizacja wrażliwości
n
i
x
n
y nx
y
1
2
2
2 minmin
Należy dobrać taką kombinację parametrów wejściowych, która da w rezultacie najmniejszy rozrzut wielkości wyjściowej
W wielu wypadkach konieczne będzie zastosowanie procedur optymalizacyjnych
Projektowanie parametrów: Na etapie projektowania parametrów dąży się do poprawy
jakości wyrobu bez zbytniego zwiększania kosztów
Zmiana parametrów wyrobu (wartości zadanych) jest zwykle mniej kosztowna niż redukcja rozproszeń tych parametrów
Dobrze, gdy projektowanie tolerancji ma miejsce po projektowaniu parametrów
Nieodporna na szumy konstrukcja będzie zmuszała do niepotrzebnego zacieśniania tolerancji
PRZYKŁAD INA TILE COMPANY
Problem: ▪ Duża zmienność wymiarów produkowanych dachówek
Bieżące rozwiązanie: ▪ Kontrola 100% i sortowanie wyrobów dobrych i złych ▪ Było to drogie rozwiązanie
Powołano zespół do zbadania przyczyn problemu ▪ Stwierdzono, że przyczyną problemu jest nierównomierny rozkład temperatury
w piecu, w którym wypalane były dachówki ▪ Zdecydowano o zakupie nowego pieca (500 tys. dolarów) ▪ Koszt zakupu nowego pieca był niższy niż bieżące straty wynikające ze złej
jakości
Koszt zakupu nowego pieca był jednak mimo wszystko kosztownym rozwiązaniem
[M.Phadke – „Quality Engineering usign Robust Design”]
PRZYKŁAD INA TILE COMPANY W wyniku burzy mózgów wybrano parametry, które mogą
być łatwo zmieniane
Przeprowadzono kilka eksperymentów zgodnie z metodyką Robust Design ▪ Stwierdzono, że zwiększanie zawartości wapna w jednym ze
składników z 1% do 5% wpływa na redukcję zmienności dachówek
▪ Wapno było najmniej kosztownym składnikiem
Rezultat
Minimalizacja efektu zmienności temperatury wewnątrz pieca bez wpływania na sam piec
(główną przyczynę problemu) [M.Phadke – „Quality Engineering usign Robust Design”]