Post on 07-Aug-2020
Verso una Supply-Chain snella
Bussolengo, 9 Giugno 2009
Sommario
Metodi di progettazioneMetodi di progettazione
Mettere ordineMettere ordine
AS - ISAS - IS
TO - BETO - BE
Prossimi passiProssimi passi
Metodi di riprogettazione
Per supply chain si intende “la globalità di quanto avviene nel produrre e rendere disponibile un prodotto finito o un servizio lungo un asse ideale che va dai fornitori dei fornitori ai clienti dei clienti”
Supplier
PlanPlan
Customer Customer’sCustomerSuppliers’
Supplier
Make DeliverSourceSource Make DeliverMakeSourceDeliver SourceDeliverDeliver
Internal or External Internal or External
Your Company
Source
ReturnReturn ReturnReturn ReturnReturn ReturnReturn ReturnReturn ReturnReturn ReturnReturn ReturnReturn
12
34
Progressione con modello a gradini
Consolidare i livelli e progredire in sequenza a quelli successivi
1) Livello funzionale2) Livello dell’integrazione interna3) Livello dell’integrazione esterna4) Livello dell’integrazione strategica
Il modello evolutivo della maturità della Supply Chain
Metodi di riprogettazione
1 2 3 4
1) Livello funzionale
Le Funzioni dell’Organizzazione sono focalizzate sul miglioramento dei propri processi e dell’utilizzo delle proprie risorse. I Manager hanno tipicamente attenzione per i costi e le prestazioni delle Funzioni. Le interdipendenze tra Funzioni e/o Divisioni non sonochiaramente comprese, con il risultato di limitata efficacia della Supply Chain
2) Livello dell’integrazione interna
Sono stati definiti i processi in ottica di azienda o di divisione; le funzioni comprendono i loro ruoli nel contesto dei processi della Supply Chain. Ci sono chiare misure della prestazione complessiva (cross-funzionale), e le singole funzioni rispondono di come contribuiscono alla performance complessiva. I fabbisogni di risorse sono individuati attraverso un’analisi dei processi dell’intera organizzazione. C’è un processo strutturato di bilanciamento di domanda e offerta, che include forecasting, pianificazione della produzione e degli approvvigionamenti
Il modello evolutivo della maturità della Supply Chain
Metodi di riprogettazione
1 2 3 4
3) Livello dell’integrazione esterna
Le pratiche definite al livello 2) sono estese alle aree di interfaccia con clienti e fornitori. L’azienda ha identificato clienti e fornitori strategici, e le informazioni chiave di cui ha bisogno da loro per gestire bene i suoi processi di business. Sono in essere Joint Service Agreements e scorecard; quando la prestazione discende sotto i livelli previsti sono intraprese azioni correttive.
4) Livello dell’integrazione strategica
Clienti e fornitori lavorano strategicamente per definire una strategia mutuamente benefica e obiettivi di prestazione monitorati in real-time. L’information technology èusata per automatizzare l’integrazione dei processi di business attraverso le imprese della filiera, a supporto di una esplicita strategia di supply-chain.
Il modello evolutivo della maturità della Supply Chain
Metodi di riprogettazione
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Inte
graz
ione
Livello
Livello di se
rvizio
Profittabilità
Livello
Velocitàdi in
novazione
Metodi di riprogettazione
consapevolezza
cultura
AS ISstrategia di SC
nuovi processi
strumenti
implementazione
percorso
Metodi di riprogettazione
Ingredienti:
• Orientamento al cliente• Allineamento sulla value proposition• Operare in logica di processo• Costruzione di un linguaggio comune e visuale
Metodi di riprogettazione
Il contributo del consulente - formatore
Metodi di riprogettazione
metodotempo
maieuticaagente del cambaimento
Da che parte cominciare …?
Livello di servizio
Qualità
Costi
….proviamo a capirci qualcosa
MAKEMAKE
DELIVERDELIVER
PLANPLAN
SOURCESOURCE
RETURNRETURN
SCORSCOR
Supply-Chain troppo rigida e lenta:• Lead time lunghi• Reattività scarsa• Poca flessibilità• Poca elasticità (multi sources)
Prestazioni dei fornitori non misurate in modo efficiente
Portfolio fornitori molto complesso :• Assegnazioni codici non razionali• Flussi di materiale intricati
Material Management policy non disponibile
Pianificazione materiale non efficace e centralizzata
Processo pianificazione non strutturato:• S&OP = mancanza comunicazione• MPS ed MRP da migliorare• MES non disponibile
Flussi fisici da migliorare:• Movimentazione materieli confusa• alto valore WIP (buffer interoperazionali)• Lead Time interni lunghi
Risorse di produzione non razionalizzate
Mancanza di Visual Management
Gestione del magazzino da migliorare :• Controllo attività manuali• Bar code• Flusso materiali (IN / OUT)• Produttività
Source :• Gestione scarti non efficace• Tempi di gestione troppo lunghi• Poca flessibilità
Market :• Gestione resi commerciali da ottimizzare
Organizzazione
Ruoli e job description
Competenze tecniche
Competenze manageriali
….non dimentichiamo niente ?
Sviluppo del progetto
Linee GuidaSet-up organizzativo del progetto
Linee GuidaSet-up organizzativo del progetto
Analisi AS-ISMappare le supply-chain attuali,
evidenziare i fattoricritici ed i potenziali miglioramenti.
Analisi AS-ISMappare le supply-chain attuali,
evidenziare i fattoricritici ed i potenziali miglioramenti.
Obiettivi delRe-Design
Obiettivi delRe-Design
TO-BERe-Design dei flussi e
dei processi delle supply chain
TO-BERe-Design dei flussi e
dei processi delle supply chain
Change ManagementSet-up organizzativo del progetto
Change ManagementSet-up organizzativo del progetto
ImplementazioneImplementazione
Fase 1
Fase 2
AS – IS : organizzazione
TeamCASTORI
FESTO
TeamAQUILE
Comitato Direttivo Middle Managers
AS – IS : compiti
• Analisi configurazione SC• Definire l’oggetto Supply-Chain per capire se esisteva
l’esigenza/possibilità di differenziare i flussi
• Allineare l’organizzazione
• Fornire dati di input per gruppo dei castori
• SWOT• Critical Success Factors (CSF)
• Diagrammi di flusso (Thread Diagrams)
Output :
AQUILE
CASTORI• Estrema lunghezza a monte• Flussi della source intrecciati• Mancanza di una centrale di pianificazione
Supply Chain Streamlining1 – Strategic Make vs. Buy2 – Sourcing Optimization3 – Supply Chain Configuration4 – Product Cycle Life Management5 – Lean Manufacturing
PULL Oriented Planning Process6 – Material Management Design7 – Centralized Inventory Control8 – Planning and Control System9 – Collaborative Quick Replenishment10 – S&OP
Customer Collaboration11 – Consignment Management
1
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AS – IS : Aree d’intervento
Supplier
Plan
Customer Customer’sCustomer
Suppliers’Supplier
Make DeliverSource Make DeliverMakeSourceDeliver SourceDeliver
Internal or External Internal or External
Your Company
Source
Return Return Return Return Return Return Return Return
Supply Chain Streamlining
PULL Oriented Planning ProcessCustomer Collaboration
1 - Strategic Make vs. Buy2 - Sourcing Optimization3 - Supply Chain Configuration4 - Product Cycle Life Management5 - Lean Manufacturing6 - Material Management Design7 - Centralized Inventory Control8 - Planning and Control System9 - Collaborative Quick Replenishment10 - S&OP11 - Consignment Management
AS – IS : Aree d’intervento
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7
AS – IS : da dove partire…• Impatto/importanza rispetto a FCS
• Impatto sulle Supply-Chain (interno vs. esterno)
• Credibilità (Quick Fix):• Top : reperimento risorse finanziarie
• Down : per supportare il processo di cambiamento
• Carico di lavoro sull’organizzazione
shows how well individual projects fulfill the Operations Strategy
Customer Oriented Culture 10
Speed to Market
People Competences
Supply Chain Reliability
Inventory Control and Reduction
Cost of Goods Sold
Customer Integration and Serv. Innovation
Supply Chain Flexibility
Supply Chain Responsiveness
Process and Technology Ownership
Total Score
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Critical Success Factors
1
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Projects
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Total Score
1 – Strategic Make vs. Buy2 – Sourcing Optimization3 – Supply Chain Configuration4 – Product Cycle Life Management5 – Lean Manufacturing6 – Material Management Design
AS – IS : Strategic Alignment Matrix
Customer CollaborationFulfills2
PULL Oriented Planning ProcessSupports1
Supply-Chain StreamliningNone0
GuidelinesScore
7 – Centralized Inventory Control8 – Planning and Control System9 – Collaborative Quick Replenishment10 – S&OP11 – Consignment Management
How the projects will impact the organization
AS – IS : Project Matrix
Return(cost reduction, time reduction, quality improvements……)
Impa
ct
(Inve
stm
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com
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ity…
..)
HIGH
LOW
2
5
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Supply Chain Streamlining
1
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PULL Oriented Planning ProcessCustomer Collaboration
HIGH
1 – Strategic Make vs. Buy2 – Sourcing Optimization3 – Supply Chain Configuration4 – Product Cycle Life Management5 – Lean Manufacturing6 – Material Management Design7 – Centralized Inventory Control8 – Planning and Control System9 – Collaborative Quick Replenishment10 – S&OP11 – Consignment Management
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1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q2008 2009 2010
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1 – Strategic Make vs. Buy2 – Sourcing Optimization3 – Supply Chain Configuration4 – Product Cycle Life Management5 – Lean Manufacturing6 – Material Management Design7 – Centralized Inventory Control8 – Planning and Control System9 – Collaborative Quick Replenishment10 – S&OP11 – Consignment Management
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4
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6 8
10 10
AS – IS : Pianificazione progetti
TO - BE : I nostri progetti…..
1. Materials Management Design (MMD) / Planning
2. Lean production
3. Make or Buy strategico
4. Centralized Inventory Control (CIC)
Supplier
PlanPlan
Customer Customer’sCustomerSuppliers’
Supplier
Make DeliverSourceSource Make DeliverMakeSourceDeliver SourceDeliverDeliver
Internal or External Internal or External
Your Company
Source
ReturnReturn ReturnReturn ReturnReturn ReturnReturn ReturnReturn ReturnReturn ReturnReturn ReturnReturn
Situazione iniziale
Grandi scorte lungo tutta la supply-chain
Grandi ordini ai fornitori
Lunghissimi tempi di supply-chain
Pianificazionepush
Assenza di S&OP
Livello di servizio garantito solo da alte scorte
Alto livello di slow moving
TO – BE : Materials Management Design / Planning
Supplier
PlanPlan
Customer Customer’sCustomerSuppliers’
Supplier
Make DeliverSourceSource Make DeliverMakeSourceDeliver SourceDeliverDeliver
Internal or External Internal or External
Your Company
Source
ReturnReturn ReturnReturn ReturnReturn ReturnReturn ReturnReturn ReturnReturn ReturnReturn ReturnReturn
Aree di interventoPianificazionepush
TO – BE : Materials Management Design / Planning
• Assunzione di un pianificatore• Acquisto di un software di pianificazione • Passaggio da un modello Make to Forecast (push) ad un modello Make
to Stock (pull)• Definizione dei corretti livelli di scorta sulla base di un modello di
gestione materiali ad hoc (empirico - statistico)• Velocizzazione delle attività interne, e definizione di un criterio di
priorità basato sul livello di consumo delle scorte
Supplier
PlanPlan
Customer Customer’sCustomerSuppliers’
Supplier
Make DeliverSourceSource Make DeliverMakeSourceDeliver SourceDeliverDeliver
Internal or External Internal or External
Your Company
Source
ReturnReturn ReturnReturn ReturnReturn ReturnReturn ReturnReturn ReturnReturn ReturnReturn ReturnReturn
Grandi ordini ai fornitori
TO – BE : Materials Management Design / Planning
Aree di intervento
• Rinegoziazione dei lotti di acquisto• Diminuzione dei lead time di fornitura• Aumento della frequenza di pianificazione (replenishment)• Rinegoziazione del tipo di contratto di acquisto (da ordini chiusi ad
aperti con call-off)• Visibilità ai fornitori dei carichi dei mesi successivi
Risultati
TO – BE : Materials Management Design / Planning
Risultati
TO – BE : Materials Management Design / Planning
TO - BE : Lean productionPrima….
…dopo
TO - BE : Lean productionRisultati
• Eliminati sprechi/vincoli in ottica Supply-Chain:• Riduzione lead time interni• Visual Management dei processi • Riconoscimento immediato dei problemi e dei colli di bottiglia
• Creazione know-how da trasferire in un secondo tempo ai fornitori
• Percezione il flusso tirato dal mercato (reattività)
e soprattutto…
• Creato spirito positivo nelle persone per futuri cambiamenti (kaizen)
TO - BE : Lean productionRisultati
T7
TO - BE : Make or Buy strategico
Economic Value Added (EVA)
StrategicValue A
dded(SVA
)
Basso Alto
Basso
Alto
T7T3 T6
T4
T1T2
T9T11
T10
T8
T2
T5
T3
T5
TO - BE : Make or Buy strategico
Risultati
• Piano di investimenti in macchine per lavorazioni meccaniche con i seguenti scopi:
• Ridurre i costi prodotto• Completare i cicli di lavorazioni interni per “linee di prodotto”• Supportare la strategia di business nei nuovi mercati
• Piano di investimenti in impianti per trattamenti superficiali :• Ottenere cicli di lavorazione interna completi per ridurre i lead time e semplificare la
gestione della Supply-Chain
• Investimenti in risorse qualificate per aumentare il know-How sui processi/materiali speciali ad alto valore strategico
TO - BE : Centralized Inventory Control
Ordine di grandezza
dello stock: mesi
IDC
Magazzino centrale VR
Subs
H
H
H
H
location
Subs H
Max. 10 days Max. 2 days
Srl
Situazione iniziale
Pianificazione locale degli
stock:
Metodi usati MinMax, ROP,
manuale
TO - BE : Centralized Inventory Control
Ordine di grandezza “iniziale”
dello stock: 3
settimane
IDC
Magazzino centrale VR
Subs
H
H
H
H
location
Subs H
Max. 10 days Max. 2 days
Srl
Il progetto in corso: step 1
Pianificazione condivisa degli
stock:
Metodo usato: Replenishment
Training internazionale alla gestione
scorte
Crescita del Customer Service
International
TO - BE : Centralized Inventory Control
Risultati
60
70
80
90
100
110
Dec.08 Ja
n
Febwk 1
0wk 1
1wk 1
2wk 1
3wk 1
4wk 1
5wk 1
6wk 1
7wk 1
8wk1
9wk2
0wk2
1wk2
2wk2
3wk2
4wk2
5wk2
6 Jul
Aug Sep OctNov Dec
2,0
2,2
2,4
2,6
2,8
3,0
3,2
GMBH Stock Value GMBH Inventory Turn
Lineare (GMBH Inventory Turn) Lineare (GMBH Stock Value )
Valo
re
Rot
azio
ne
Prossimi passi…..
• Consolidare e migliorare i processi interni di pianificazione:• Standardizzazione dei nuovi processi introdotti• Ottimizzare le nuove soluzioni implementate agendo sui parametri gestionali• Miglioramento dell’intero processo di pianificazione• Aumento del livello di controllo sull’intera supply-chain
• Estensione dei processi coinvolgendo la source delle Supply-Chain(progetto “supply-chain configuration”)
• Integrazione dei processi interni consolidati con quelli esterni a monte (source) ed a valle (mercato)
e soprattutto…
• Continuare a sviluppare la supply-Chain come asset intangibile e generatore di valore a supporto del business
Verso una Supply-Chain snella
Grazie