Post on 04-Apr-2018
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
1/32
Odstampano dana: 2007-12-21
12.0 UPRAVLJANJE LANCEM SNABDEVANJA(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)
SADRAJ
12.0 UPRAVLJANJE LANCEM SNABDEVANJA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT).............1
Sadraj .......................................................................................................................................................1
12.1 Termin................................................................................................................................................3
12.2 Cilj .....................................................................................................................................................3
12.3 Odnos logistike i SCM-a ...................................................................................................................5
12.4 Kriterijumi koje je potrebno razmotriti prilikom formiranja lanca snabdevanja...............................6
12.5 Modeli upravljanja i organizovanja lanca snabdevanja.....................................................................9
Funkcionalni model .............................................................................................................................10
Dobavljaki model...............................................................................................................................10
Logistiko transportni model ............................................................................................................11
Informacioni model .............................................................................................................................12
Model koji podrazumeva reinenjering poslovnog procesa ................................................................12
Strateki model ....................................................................................................................................13
12.6 Uspostavljanje i upravljanje lancem snabdevanja ...........................................................................13
Planiranje lanca snabdevanja...............................................................................................................13
12.7 Upravljanje rizikom u lancu snabdevanja........................................................................................21
Fokusiranje na efikasnost, umesto na efektivnost ...............................................................................22
Globalizacija lanaca snabdevanja ........................................................................................................23
Centralizacija proizvodnje i distribucije ..............................................................................................23
Oslanjanje na kooperaciju....................................................................................................................24
Smanjivanje broja dobavljaa..............................................................................................................24
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
2/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
2
Promenljivost tranje ...........................................................................................................................24
Nedovoljna vidljivost i nerazvijeni kontrolni mehanizmi................................................................25
12.8 Tokovi informacija u lancu snabdevanja.........................................................................................26
15.8.1 Principi upravljanja tokovima informacija u logistici .........................................................26
12.9 Ocena uspenosti lanca snabdevanja ...............................................................................................27
Procena / odreivanje ukupnih trokova..............................................................................................27
Prilog 1: Forresterov efekat (bullwhip efekat).........................................................................................28
Primer ..................................................................................................................................................29
Prilog 2: Igra distribucije piva (Beer Game) ...........................................................................................32
12.10 Pitanja za proveru znanja ...............................................................................................................32
12.11 Literatura........................................................................................................................................32
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
3/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
3
12.1 TERMIN
Naziv Upravljanje Lancem Snabdevanja (eng. Supply Chain Management) je nastao kao posledica
naina posmatranja celog procesa snabdevanja kupca proizvodom (ili uslugom) koji mu je potreban.
Naime, posmatranje poinje od kraja fizikog procesa snabdevanja: od kupovine, odnosno od kupca.
Kupac je zainteresovan za neki proizvod, taj proizvod prodaje neki prodavac, koji je proizvod nabavio od
nekog distributera (veleprodaje), koji ga je nabavio od proizvoaa, koji je morao nabaviti sirovine i
poluproizvode za taj proizvod, od nekog dobavljaa. Praktino svaki uesnik u ovom nizu (lancu)
predstavlja jednu kariku, koja spaja izvor sirovina sa kupcem. Tako je od ove logike i nastao termin lanac
snabdevanja.
Unazad nekoliko godina su se javila razmiljanja koji tvrde da je ovaj termin neodgovarajui. Po ovim
razmiljanjima, ne treba posmatrati samo jednog kupca, poto je elja proizvoaa da proda to vie
proizvoda, odnosno da ima to je mogue vie kupaca. Dalje, proizvoa se ne oslanja samo na jedan
proizvod, ve ima, najee, irok spektar proizvoda koje nudi potencijalnim kupcima. A ponuda kupcima
ne ide preko samo jednog distributera ili prodavca, ve preko velikog skupa distributera i prodavaca. Da
bi proizvoa proizveo sve te proizvode, ne oslanja se na samo jednog dobavljaa, ve na veliki skup
dobavljaa. Sutina ovog razmatranja je da predmet interesovanja ne sme biti jedan (kupac, proizvod,
prodavac...), ve veliki broj uesnika, odnosno, ne sme se proces identifikovati sa lancem, ve sa celom
mreom (eng. network) kupaca, proizvoda, prodavaca... Dalje, i termin snabdevanje je pogrean. Poto je
nain posmatranja takav da se polazi od kraja, odnosno od kupca, tada je prva stvar od koje posmatranje
zapoinje, ustvari zahtev ili potreba (eng. demand) tog kupca. Tako se dolazi do termina koji se
preporuuje, a to je: Upravljanje mreom (zadovoljenja) potreba, odnosno u originalu (na engleskom)
Demand Network Management.
Poto se u literaturi sreu ova dva termina (javlja se i trei: Upravljanje lancem zadovoljenja potreba
Demand Chain Management), koji oznaavaju istu stvar, u nastavku e biti korien stariji termin (SCM Supply Chain Management), poto je, na neki nain, postao opte poznat, pa samim tim i opte prihvaen.
12.2 CILJ
Osnovni cilj svake firme je sticanje profita, to je mogue vieg. U tom smeru idu i sve nove stvari kojese uvode u firmama, tako da ni SCM nije izuzetak. Polazna taka SCM-a je ta elja za profitom i
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
4/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
4
shvatanje da je profit mogue ostvariti samo ako kupac kupi odgovarajui proizvod. Da bi se kupac
opredelio za proizvod jedne firme, a ne njene konkurencije, potrebno je da taj proizvod zadovoljava
njegove potrebe, da je kvalitetan i da ima prihvatljivu cenu (ove tri karakteristike su najbitnije, ali ne i
jedine). Prvi kriterijum je predmet interesovanja Istraivanja i Razvoja, a poslednja dva kriterijuma su
sredite interesovanja SCM-a. Da bi cena proizvoda bila prihvatljiva, potrebno je maksimalni sniziti
trokove proizvodnje, a da to ne ugrozi sam proizvodni proces niti kvalitet proizvoda. Jedan od naina
sniavanja proizvodnih trokova je sniavanje trokova dranja zaliha. Ideja je da se eliminie deo
trokova dranja zaliha koji se javlja u celom lancu, odnosno da jedna firma iz lanca preuzme na sebe
dranje potrebnog nivoa zaliha da bi se zadovoljilo trite, dok ostale firme koje uestvuju u lancu
potpuno eliminiu tu vrstu zaliha. Oigledno je da u ovom sluaju jedna firma dri zalihe (ostvaruje
trokove) da bi ostale firme utedele, to podsea na situaciju seenja grane na kojoj se sedi. Meutim,
ostale firme treba da cene trud ove firme i da joj na neki drugi nain nadoknade taj trud, to za posledicu
ima utedu i ove firme. Identina situacija se javlja i u sluaju kada se firme iz lanca dogovore da, umesto
da svaka firma ima svoju nabavnu slubu sa pripadajuim trokovima, jedan firma preuzme poslove
nabavke svih firmi iz lanca.
Da bi postalo oigledno kako SCM doprinosi viem kvalitetu proizvoda potrebno je razmotriti termin
proireni proizvod, koji se esto sree u literaturi. Pod proizvodom se podrazumeva osnovni proizvod
ili usluga, dok se pod proirenim proizvodom podrazumevaju, pored osnovnog proizvoda, i neke
karakteristike koje idu uz proizvod, kao to su nain kupovine (sklopljen ili paket sa sastavnim
elementima, u prodavnici ili telefonom preko kataloga ili putem Interneta...), garantni rok, servisiranje i
servisna mrea, pa sve do reputacije (imida) prodavca ili proizvoaa. Kada se kod potencijalnog kupcajavi potreba za nekim proizvodom, odluivanje zapoinje na nivou osnovnog proizvoda, ali sam proces
kupovine se nastavlja i najee zavrava kupovinom proirenog proizvoda. Na osnovu ovoga je lako
zakljuiti da je lanac snabdevanja, ustvari, najbitnija karakteristika proirenog proizvoda.
Primera za ovakav nain donoenja odluke o kupovini ima veoma mnogo. Jedan primer moe biti
kupovina kola. Kada potencijalni kupac shvati da su mu kola potrebna, poinje razmatranje: koji tip kola
(sportska, porodina, mala gradska, kola za ostavljanje dobrog utiska na poslovne partnere...), broj
sedita, broj vrata, snaga motora, nova ili polovna kola... U jednom trenutku, potencijalni kupac shvati da
i pored svih navedenih kriterijuma, postoji, i dalje, velik broj kola koja zadovoljavaju sve postavljene
kriterijume. Sada se odluivanje iri i na proireni proizvod. U ovom trenutku se javljaju kriterijumi
koji ne moraju da imaju direktne veze sa kolima, kao to su: rok isporuke, mogunost kreditiranja,
kvalitet i rasprostranjenost servisne mree, garantini rok, mogunost kasnije prodaje kola ili varijanta
zamene staro za novo... Broj kriterijuma koji se odnose na proireni proizvod je praktino
neogranien.
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
5/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
5
12.3 ODNOS LOGISTIKE I SCM-A
esto se postavlja pitanje granice izmeu Logistike i Upravljanje Lancem Snabdevanja (SCM-a). Mnogisu pokuavali dati odgovor na to pitanje, ali ni do danas niko nije dao zadovoljavajui odgovor.
Uglavnom je problem u shvatanju ta je to SCM, poto se pod tim pojmom podrazumevaju prili no
razliite stvari. Za nekoga je to samo odnos dobavlja proizvoa, dok je za nekoga to odnos izmeu
nezavisnih firmi slian odnosu ljudi koje sainjavaju jednu porodicu.
Jednu od najboljih analiza odnosa Logistike i SCM-a je dao Delfmann Werner u svom radu: Supply
Chain Management in the Global Context, to e biti prikazano u nastavku.
Osnovni problem koji se javlja u shvatanju odnosa Logistike i SCM-a se nalazi u razliitom shvatanju tih
termina u kontinentalno-evropskoj i anglo-saksonskoj literaturi.
U kontinentalnom delu Evrope, logistika je prela dug evolutivni put. Prvobitno je pod logistikom
smatrano da su to one aktivnosti koje su zaduene za pomeranje robe u prostoru (transport) i vremenu
(skladitenje ekanje). U ovom osnovnom delu nema razlike izmeu evropskog i anglo-saksonskog
shvatanja logistike. Nadalje se koncept logistike razvijao i irio, tako da je doao do dananjeg shvatanja
logistike kao globalne, integralne podrke procesu proizvodnje (pruanja usluga), pri emu se posebna
panja posveuje meuzavisnostima delova organizacije, kao i odnosu organizacionih delova i same
organizacije. Ovakav evolutivni razvoj logistike je doveo do segmentiranog shvatanja logistike, gde je
logistika, kakva danas postoji, definisana sa tri nivoa. Prvi nivo, koji se jo naziva i logistiki sistem,
obuhvata osnovne logistike funkcije: transport, skladitenje i upravljanje zalihama. Drugi nivo, koji senaziva upravljanje logistikom, se odnosi na efikasno i efektivno planiranje, implementaciju i upravljanje
logistikim sistemom prvim nivoom logistike. I konano, trei nivo logistike, pod kojim se
podrazumeva specifian nain projektovanja i implementacije upravljanja logistikom drugim nivoom
logistike. Stoga se ovaj nivo logistike naziva i filozofijom logistike. Po ovom shvatanju, logistika vie
nije ograniena na funkcije koje vri, ve predstavlja opte smernice za upravljanje organizacijom. Tri
osnovna principa na kojima se zasnivaju ove smernice su:
Sistemska ili holistika perspektiva i prilaz sa aspekta ukupnih (totalnih) trokova.Sistemski pristup se zagovara usled potrebe da se odluke donose sa ciljem postizanja
globalnog (za celu organizaciju) maksimuma profita. Ukoliko se odluke donose na osnovuuskog gledanja na problem i pokuaja da se postigne lokalni (u jednom organizacionom delu)
minimum trokova (ili maksimum profita), to po pravilu nije najbolje reenje za celu
organizaciju, poto u razmatranje nisu uzete veze izmeu posmatranih aktivnosti i aktivnosti
koje se nalaze izvan posmatranog organizacionog dela. U organizacijama se ovo (ne uzimanje
u obzir meuzavisnosti aktivnosti) esto ini poto je prilinu teko ustanoviti meuzavisnosti
izmeu dve aktivnosti u uslovima sloenog proizvodnog procesa, odnosno u uslovima kada
postoji mnogo uticajnih faktora.
Orijentacija ka tokovima. Kako je logistika nastala na osnovu praenja i upravljanjatokovima materijala, ovaj princip je potpuno logian. Unapreenje je u tome, to je u
prvobitnoj orijentaciji, tok materijala posmatran vertikalno (u okvirima jedne organizacije),
dok se sada tok materijala posmatra horizontalno (bez obzira kojoj organizaciji pripada,posmatra se tok materijala od sirovine do konanog proizovoda).
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
6/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
6
Orijentacija ka kupcima i uslugama. Novina u ovom principu je to se kupcem ne smatrasamo krajnji kupac gotovog proizvoda. Pod kupcem se podrazumeva i kupac sirovina koji e
od tih sirovina da napravi neki proizvod koji e ui u sastav konanog proizvoda. Na ovaj
nain se eli potencirati da nije samo zadovoljenje potreba krajnjeg kupca bitno za uspenostcelog lanca, nego su bitni i svi oni inioci koji se javljaju kao kupci, u bilo kojoj fazi nastajanja
krajnjeg proizvoda.
U Americi se inicijalni koncept logistike nije razvijao, odnosno nije doiveo evoluciju kao u Evropi, ve
je, na neki nain, bio zamrznut, a na njegovim osnovama se razvio koncept SCM. Na ovaj nain se
evropski koncept logistike razvijao (u svom pravcu), dok je amerini koncept logistike ostao statian, to
je uzrokovalo sutinsko nerazumevanje evropljana i amerikanaca po pitanju logistike. Dodatno
nerazumevanje je uvedeno pojmom (i filozofijom) SCM-a, poto je SCM imao mnogo vie slobode za
svoj razvoj nego logistika (trei nivo) u Evropi. Na osnovu svega reenog, mogue je zakljuiti da se prva
dva nivoa evropskog shvatanja logistike poklapaju sa amerikim shvatanjem logistike, dok trei nivoevropskog shvatanja logistike, u odreenoj meri odgovara amerikom shvatanju koncepta SCM-a. U
odreenoj meri, ali ne potpuno. Razlike se ogledaju u evropskoj tenji da se logistika ipak posmatra u
granicama jedne organizacije uz uvaavanje poslovnih partnera i dobrih odnosa sa njima, dok SCM uvodi
optimizacije na nivou celog lanca, bez obzira koliko je organizacija ukljueno u taj lanac. Druga razlika je
pogledu praktinosti primene (implementacije). Dok se za evropski koncept moe rei da je zreliji,
sofisticiraniji i bolje teoretski razraen, ameriki koncept je praktiniji, vie okrenut ka konanim
(finansijskim) efektima, a manje teoretski definisan. Ovo poslednje uopte ne mora da bude nedostatak,
poto SCM i dalje ima potpunu slobodu, bez ikakvih ogranienja, za svoj razvoj i praktino usavravanje.
12.4 KRITERIJUMI KOJE JE POTREBNO RAZMOTRITI PRILIKOMFORMIRANJA LANCA SNABDEVANJA
U teoriji, a i u praksi, poslovanja, su se iskristalisala dva osnovna naina sticanja prednosti nad
konkurencijom. Prvi se odnosi na proizvodnju sa niim trokovima (trokovna prednost), a drugi se javljau sluaju kada proizvod jednog preduzea ima karakteristike koje proizvod drugog nema (prednost
razlike), tako da na tritu postoje dva slina, ali ipak razliita proizvoda. Veza izmeu ove dva naina
sticanja prednosti i SCM-a je od samog poetka razvoja SCM-a bila predmet izuavanja i teoretiara i
praktiara. Ova veza se iskristalisala u deset promenljivih veliina, ili deset kriterijuma, koje je potrebno
razmotriti kada se formira neki lanac snabdevanja. Tih deset kriterijuma su sledei:
1. veze,2. ekonomija obima,3. sposobnost uenja,4.
nain kori
enja sopstvenih kapaciteta,5. meusobni odnosi,
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
7/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
7
6. integracija,7. terminiranje izlaska na trite,8. diskreciona politika,9. lokacija i10.institucionalni faktori.
U nastavku e biti kratko prodiskutovani svaki od navedenih kriterijuma.
Veze su od izuzetne vanosti za koncept SCM-a, poto se smatra da su veze izmeu organizacija odnajvanijeg interesa za uspenost svake organizacije. Kao to je ranije reeno, svaka aktivnost (nain na
koji se ona izvri) utie na narednu aktivnost, ak i ako se te dve aktivnosti obavljaju u razliitim
organizacijama. Stoga se u okvirima SCM-a posebna panja posveuje i vezama izmeu aktivnosti i
vezama izme
u organizacija.Ekonomija obima ima smisla samo u sluaju kada se trokovi proizvodnje smanjuju sa poveanjemobima proizvodnje. Ovo je pravilo u situacijama kada postoje dve grupe trokova proizvodnje:
fiksni (reijski) trokovi, koji su uvek isti bez obzira na obim proizvodnje npr. projektovanjenovog proizvoda, trokovi posedovanja i odravanja skladita... i
promenljivi trokovi, koji su direktno proporcionalni obimu proizvodnje (sirovina,poluproizvodi koji ulaze u sastav proizvoda, obrada...).
Ukoliko se u okviru jednog lanca snabdevanja uoe mogunosti objedinjavanja neke funkcije, koja se
nalazi kod vie uesnika u lancu, tako da je obavlja samo jedna organizacija uesnik u lancu, dolazi do
sniavanja ukupnih fiksnih trokova celog lanca, to vodi ka sniavanju prodajne cene krajnjeg proizvoda(trokovna prednost) i samim tim do osvajanja veeg dela trita.
Ekonomija obima moe i da utie i na prednost razlike, ukoliko se utede ostvarene na ovaj nain usmere
u proiirenje usluge koja se nudi kupcu, odnosno, ukoliko se usmere na novu uslugu koju kupac dobija
besplatno poto se cena proizvoda ne menja. Ovu uslugu konkurencija ne moe da ponudi bez
podizanja cene svog proizvoda, tako da se stvara razlika izmeu dva slina proizvoda.
Sposobnost uenja dolazi do izraaja u trenutcima kada je jedna organizacija u stanju da uoi problem,definie ga i na kraju pronae reenje za taj problem i implementira to reenje. Na ovaj nain se postie
sniavanje trokova neke aktivnosti ili skraivanje vremena koje je potrebno za tu aktivnosti (to opet za
posledicu ima nie trokove). Ovo, kao i prethodni kriterijum, omoguava organizaciji da ostvari i
trokovnu prednost i prednost razlike. Sposobnost uenja se moe iskazati i tokom prenosa znanja sa
jedne organizacije uesnika u lancu snabdevanja, na drugu organizaciju tog lanca.
Nain korienja sopstvenih kapaciteta moe imati znaajan uticaj na fiksne trokove proizvodnje, kaoi na nain rasporeivanja tih trokova na razliite proizvode iz proizvodnog asortimana jedne
organizacije. Ovaj kriterijum se najee povezuje sa takozvanim Forresterovim efektom (u literaturi se
pominju i termini bullwhip ili whiplash efekat, koji nemaju adekvatnog prevoda u naem jeziku).
Karakteristika Forresterovog efekta je da se minimalni poremeaji u koliinama koje naruuje krajnji
prodavac, prenose uzvodno kroz lanac i pri tom se viestruko uveavaju. U daljem tekstu e biti vie
rei o ovom efektu, kao i o nainu njegovog ublaavanja. Sutina uticaja ovog efekta je da organizacija,
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
8/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
8
usled tog pojaanog poremeaja, naruuje i dri na zalihama mnogo vee koliine sirovina i gotovih
proizvoda, nego to je stvarno potrebno. Na ovaj nain se angauju i vea finansijska sredstva i vei
prostor u skladitu, to sve ima negativan finansijski efekat na celu organizaciju, a samim tim i na sve
organizacije u lancu.
Meusobni odnosi obuhvataju, praktino, sve ranije navedene kriterijume i donekli ih dopunjuju iproiruju. Ovaj kriterijum implcira deljenje i zajedniko korienje resursa kroz ceo lanac snabdevanja,
kako bi se ostvarili efekti karakteristini za prethodne kriterijume. Pored tih koristi, ovaj kriterijum moe
pomoi podizanju poverenja i nivoa saradnje izmeu organizacija jednog lanca, na tako visok nivo da
moe doi do stvaranja sinergetskog efekta. Kao primer za znaaj deljenja resursa kroz lanac moe
posluiti objedinjavanje dispeerske funkcije, svih organizacija jednog lanca, u jednom centru i na taj
nain sniziti trokove, ali i postii izuzetno visok nivo sinhronizacije proizvodnje izmeu svih firmi
jednog lanca. Identian efekat se moe postii i objedinjavanjem nabavne slube celog lanca, u jednomcentru kod samo jedne organizacije.
Integracija je veoma osetljivo pitanje u SCM-u. Sutina SCM-a jeste integracija, ali problem nastajepoto svaka organizacija uesnik u lancu, ima svoju unutranju organizaciju hijerarhiju, koja na neki
nain povezuje te organizacione delove (vertikalna integracija). SCM svoju panju usmerava na
aktivnosti i povezivanje delova razliitih organizacija, koji uestvuju u toj aktivnosti, u jednu celinu
(horizontalna integracija), bez obzira kojoj organizaciji pripadaju ti delovi. Oigledno je da ovakav nain
integracije stvara odreene organizacione probleme i kako lanac snabdevanja, kao celina, uspe da rei taj
problem, takva e mu biti i uspenost na tritu. Ovaj problem se moe i dodatno iskomplikovati u
situacijama kada je jedna organizacija, sa jednim svojim proizvodom, uesnik jednog lanca snabdevanja,
a sa drugim svojim proizvodom, uesnik nekog drugog lanca snabdevanja (teoretski mogua situacija,
dok se u praksi takva situacija izbegava, ali postoji).
Terminiranje izlaska na trite je izuzetno bitna karakteristika za konkurentnost pozicije jedneorganizacije. Ukoliko jedan organizacija izbaci na trite neki novi proizvod, ona tada ostvaruje prednost
razlike u odnosu na svoju konkurenciju. Da bi taj proizvod poeo masovno da se kupuje / prodaje,
potrebno je pokrenuti marketinku kampanju, koja e upoznati potencijalne kupce sa tim proizvodom.
Ukoliko je konkurencija brza, ona moe da iskoristi tu kampanju i da plasira svoj slian proizvod na
trite, bez ulaganja velikog novca u svoju marketinku kampanju,ime ona ostvaruje trokovnu
prednost. Takoe je mogua situacija da konkurencija proui taj proizvod i da ga usavri ili pojeftini
njegovu proizvodnju i na taj nain ostvari prednost razlike ili trokovnu prednost. Usled ovih opasnosti,
od izuzetne je vanosti terminiranje izlaska novog proizvoda na trite, tako da proizvod bude tehnoloki
zreo (konkurenciji je teko da otkrije nain za unapreivanje proizvoda ili poboljanje tehnologije
proizvodnje), a da izae na trite to pre, kako bi se konkurenciji ostavilo jako malo vremena za
delovanje.
Diskreciona politika neke organizacije ili celog lanca snabdevanja, moe da se odnosi na razliiteodluke, ili principe poslovanja, koji nemaju direktne veze sa proizvodom, ali utiu na neke aspekte
formiranja cene tog proizvoda. Tako neka organizacija moe da odlui da e svi proizvodi koji izau saproizvodnih linija te organizacije, biti napravljeni iskljuivo od ekolokih materijala, ili da e svi narueni
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
9/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
9
proizvodi biti poslati u roku od 24 sata od trenutka naruivanja i slino. Ovo ne utie na samu
funkcionalnost proizvoda, ali znaajno utie na cenu proizvoda i na nain organizovanja posla unutar te
organizacije.
Lokacija nekog proizvodnog pogona ili servisne stanice u mnogome utie na ukupne trokove jedneorganizacije ili lanca snabdevanja, prvenstveno kroz trokove transporta. Ali trokovi transporta nisu
jedini trokovi koji su funkcija lokacije. Tu spadaju i trokovi energije i trokovi strunih kadrova.
Normalno da u velikoj meri znaaj imaju i dostupnost tih resursa i razvijenost infrastrukture, kao i blizina
proizvodnog pogona nekog poslovnog partnera.
Pored trokova koji se generiu u funkciji lokacije, lokacija moe da odigra i znaajnu ulogu u borbi sa
konkurencijom preko prednosti razlike. Jedan nain ostvarivanja te prednosti je preko dostupnosti
servisnih stanica tamo gde ih konkurencija nema, a drugi nain moe biti preko postojanja proizvodnih
pogona u odreenom regionu, gde stanovnitvo tog regiona doivljava konkretni proizvod kao svoj i
zbog toga je sklonije kupovini tog proizvoda nego konkurentskog.
Institucionalni faktoripredstavljaju eksterne faktore koji u znaajnoj meri utiu na trokove poslovanja,a obuhvataju zakonsku regulativu, odnosno poresku politiku neke drave ili regiona, ako ovaj ima uticaj
na visinu poreza.
12.5 MODELI UPRAVLJANJA I ORGANIZOVANJA LANCASNABDEVANJA
Dvanaest kategorija koje e biti definisane su:
lokacija transport i logistika (globalno posmatrano) zalihe i predvianja
marketing i restruktuiranje odgovarajuih kanala
izvori nabavljanja i upravljanje odnosima sa dobavljaem informacije i elektronsko okruenje razvoj novog proizvoda i uvoeje na trite servis i podrka kupcu i proizvodu nakon prodaje povratna logistika i ekoloka pitanja kooperacije i strateko partnerstvo praenje uspenosti i nagraivanje i globalna pitanja.
Ne postoje jasno definisana pravila za formiranje lanaca snabdevanja, niti precizno definisani postupci za
upravljanje tim lancima. Poto svako preduzee i svaki proizvod i svako trite ima odreene
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
10/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
10
specifinosti, postoji neogranien broj naina organizovanja lanaca snabdevanja koji mogu dati pozitivne
rezultate, ali isto tako postoji i neogranien broj mogunosti za pravljenje greaka, zbog istih tih
specifinosti.
FUNKCIONALNI MODEL
Funkcionalni model predstavlja osnovni oblik upravljanja i organizovanja lancima snabdevanja i on je
zastupljen u veini dananjih preduzea. Za preduzea koja ne razmiljaju u okvirima filozofije lanaca
snabdevanja, se kae da imaju funkcionalni model upravljanja lancima snabdevanja. Ta preduzea se
sastoje od nezavisnih celina (tipino: nabavka, proizvodnja, istraivanje i razvoj, distribucija...). Svaka
celina ima svoje sopstvene planove. Osnovnu slabost ovakvih preduzea predstavlja previanje
funkcionalnih i poslovnih veza izmeu navedenih celina, dok funkcionalne i poslovne veze izmeu
preduzea koja ine lanac ni ne postoje.
Ocena uspenosti ovih preduzea se uglavnom svodi na nezavisne ocene uspenosti svakog odelenja
posebno. Tako nabavka ocenjuje svoju uspenost preko nabavnih cena materijala i trokova koji dodatno
optereuju proces nabavke (trokovi nabavnog odelenja), proizvodnja svoju uspenost ocenjuje preko
utroenih asova rada proizvodnih radnika ili preko njihovih plata, distributivna celina svoju uspenost
ocenjuje preko udela trokova distribucije u krajnjoj, prodajnoj ceni proizvoda.Ukoliko se u ovim celinama preduzea javi neka inicijativa za povienjem uspenosti, oigledno je da e
to biti lokalna inicijativa i da ona moe, ali i ne mora da znai i povienje uspenosti celog preduzea.
Kada se radi o celom lancu snabdevanja, njegova uspenost se ni ne razmatra, a o inicijativama koje
imaju za cilj postizanje vieg nivoa uspenosti celog lanca snabdevanja, nema ni govora.
DOBAVLJAKI MODEL
Najee se do ovog modela dolazi kada se preduzee, koje se vlada po funkcionalnom modelu
upravljanja lanaca snabdevanja, odlui da snizi materijalne trokove. U tom trenutku preduzee poinje
da razmilja u relacijama koje su karakteristine za lance snabdevanja.
Materijalni trokovi predstavljaju najveu stavku u ukupnim trokovima. Oigledno je da ova izjava vai
za proizvodna preduzea. Meutim, ona vai i za usluna preduzea, poto i ona moraju da nabavljaju
materijalna dobra i plaaju usluge koje su osnova za pruanje njihovih usluga. Kao primer za ovu tvrdnju
mogu posluiti osiguravajua drutva koja moraju imati razgranatu mreu predstavnitava (plaanje
zakupa prostora, kancelarijskog materijala, trokova putovanja...) ili zdravstvene ustanove (lekovi i
medicinski materijali, kancelarijski materijali, usluge odravanja istoe, prehrana bolesnika...). Kako su
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
11/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
11
ovi izdaci prilino visoki, logino je da e predstavljati metu za postupke sniavanja trokova. Kao
posledica elje za sniavanjem trokova javie se postupci za:
izstraivanje trita sa ciljem pronalaenja proizvoda / dobavlja
a sa viim kvalitetom / niomcenom,
unificiranjem zaliha (redukcija slinih / razliitih stavki koja omoguuje sniavanje brojadobavljaa, nabavku veih koliina jedne stavke i dobijanje povoljnijih uslova nabavke) ili
orijentacija na dobavljae koji e za potrebe svojih kupaca odravati zalihe, potrebnih koliinai asortimana, u svojim skladitima.
U ovom modelu, rukovodilac nabavke moe preuzeti kontrolu (i odgovornost) nad procesom upravljanja
lancem snabdevanja.
Ovakve promene imaju posledice koje prevazilaze okvire preduzea i ire se na celu industriju kojoj
pripadaju dobavljai, stvaraju se vre veze izmeu proizvoaa i dobavljaa, tako da njihov odnos iz
istog trgovakog, prerasta u partnerski odnos. U ovakvim situacija se esto deava da proizvoa pone
da dominira nad dobavljaem (oit primer za ovo je auto-industrija, gde veliki proizvoai automobila
diktiraju uslove saradnje svojim dobavljaima). Prelaskom na ovaj model upravljanja lancem snabdevanja
nema nikakvo sutinsko unapreenje, ve ima za posledicu samo premetanje profita sa jedne take na
drugu (sa dobavljaa na proizvoaa).
LOGISTIKO TRANSPORTNI MODEL
Ideja da se preduzea meusobno povezuju, ima svoje korene u logistikom nainu razmiljanja. Logino
je da jedan proizvod, tokom svojih razliitih faza nastanka, bude predmet transporta (sirovina transport
poluproizvod transport proizvod transport distributer transport prodavac transport
kupac). Pored ovoga, oigledno je da je transport vana stavka svake nacionalne, pa ak i internacionalne
ekonomije. Na osnovu ovog je nastala ideja da je transport ona funkcija koja objedinjuje razliita
preduzea i samim tim moe da predstavlja osnovni integrativni faktor za lance snabdevanja.
U ovom modelu upravljanja lancima snabdevanja, kada se otpoinje sa formiranjem lanca i kada se trai
osoba koja e biti odgovorna za uspeno funkcionisanje lanca i koja e rukovoditi lancem snabdevanja,
najloginiji izbor je rukovodilac transporta proizvodnog preduzea.
Prelaskom na ovaj model upravljanja lancem snabdevanja, oekuje se inkrementalni skok u profitu.
Veliina ovog uveanja profita u mnogome zavisi od kvaliteta uvodnih aktivnosti pri formiranju lanca
snabdevanja i to: projektovanje skladita, planiranje i formiranje distributivnih centara, kao i celokupne
transportne mree na teritoriji koja se eli pokriti, a sve sa ciljem sniavanja ukupnih trokova.
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
12/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
12
INFORMACIONI MODEL
Informacioni model upravljanja lancem snabdevanja tei sniavanju trokova putem unapreenjainformacionih veza izmeu proizvoaa i dobavljaa, kao i unutar samog proizvodnog preduzea.
Javljaju se novi naini razmene informacija u ijem sreditu su raunari i raunarske mree sa posebnim
naglaskom na Internet. Electronic Data Interchange (EDI) je jedan od prvih primera unapreenja
komunikacije izmeu preduzea. Problem za efikasniju razmenu informacija je nedostatak integrisanog
software-a za komunikaciju i unutar jednog preduzea i izmeu dva preduzea. U svetu je trenutno
aktuelno intenzivno ulaganje napora na standardizovanom definisanju strukture podataka i procesa
razmene informacija. Kao rezultat se oekuje standardizacija procesa razmene podataka du celog lanca
snabdevanja.
Jedan od primera koristi od ovakvog vida upravljanja lancem snabdevanja, je primer koji se esto citira u
stranoj literaturi, a to je primer lanca robnih kua Wal-Mart. Podaci o prodaji, koji su ranije zadravani na
nivou Wal-Mart a, sada su sputeni do nivoa dobavljaa. Na ovaj nain se drastino smanjila potreba za
predvianjem svih veliina neophodnih za donoenje odluka prilikom nabavke, a ujedno se ostvarila
efikasnija popuna skladita gotove robe lanca robnih kua.
MODEL KOJI PODRAZUMEVA REINENJERING POSLOVNOG PROCESA
Reinenjering poslovnog procesa (Business process reengineering BPR), po pravilu, podrazumeva
radikalne promene u procesima kako bi se snizili / eliminisali trokovi / gubitci i unapredio kvalitet
proizvoda / usluge. Kada se spomene proces reinenjeringa, gotovo svako e u svojoj glavi odmah uz taj
pojam postaviti i pojam definisanja novog sistema. U sutini ove dve aktivnosti imaju mnogo toga
zajednikog, te stoga ne treba to ni da udi. I jedna i druga aktivnost zapoinju analizom i projektovanjem
(proizvodnog) procesa, a zatim sledi projektovanje samog tehnolokog procesa i na kraju i
organizacionog ureenja procesa. Ovde se pod projektovanjem tehnolokog procesa ne podrazumeva
projektovanje nove tehnologije, nego primena jednog od postojeih (onog koji u najveoj meri
zadovoljava postavljene kriterijume i ogranienja) tehnokih procesa.
Do sada je bilo uobiajeno da se BPR primenjuje na jedno preduzee, ali sa pojavom vreg povezivanja
firmi u lance snabdevanja, postae sasvim uobiajena pojava da se BPR primenjuje na sve firme koje
sainjavaju lanac snabdevanja.
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
13/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
13
STRATEKI MODEL
Firme koje se bore za opstanak na zahtevnom tritu razvijenih ekonomija, sve ee gledaju na lancesnabdevanja kao na sastavni element svojih strategija za opstanak na tritu. Za njih strategija opstanka na
tritu nije usredsreena samo na proizvod, ve na sve one aktivnosti koje se tiu proizvoda, koje sa tim
proizvodom ine proireni proizvod. Te aktivnosti predstavljaju one sitnice koje ine da se kupac
opredeli za jedan ili drugi proizvod i na taj nain doprinose poveanje / smanjenje udela na tritu nekog
preduzea. Ovde su trokovi od sekundarnog znaaja. Na ovaj nain se svi resursi lanca snabdevanja
stavljaju u slubu zadovoljstva kupca.
12.6 USPOSTAVLJANJE I UPRAVLJANJE LANCEM SNABDEVANJA
U nastavku e biti prikazani neki od problema koji se javljaju prilikom uspostavljanja i upravljanja
lancem snabdevanja. Prva znaajna aktivnost, koja sobom nosi ozbiljne probleme, je aktivnost, odnosno,
aktivnosti planiranja lanaca snabdevanja.
PLANIRANJE LANCA SNABDEVANJA
Pre uspostavljanja lanca snabdevanja potrebno je detaljno razmotriti mnoge aspekte poslovanja na koje e
lanac snabdevanja imati znaajan uticaj. Kada se razmatra mogunost uspostavljanja lanca snabdevanja,
potrebno je definisati dve veliine: topologiju lanca snabdevanja i perspektivu, odnosno nain
posmatranja lanca snabdevanja.
Topologija lanca snabdevanja: Interorganizaciona struktura naspram mrene strukture
Kao to je na poetku poglavlja navedeno, termin lanac moe da zavede poto pretpostavlja linearnu
strukturu, dok je realna struktura, ustvari mrena. Kao ilustracija te tvrdnje, a ujedno i kao ilustracija ovog
problema, moe da poslui nemaka firma Henkel, odnosno jedan njen deo, i njen lanac snabdevanja, koji
je prikazan na narednoj slici.
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
14/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
14
Firma Henkel se specijalizovala za primenjenu hemiju i u toj oblasti vai za svetskog lidera. Henkel se,
ustvari, sastoji od 340 firmi, koje se nalaze u preko 70 zemalja. Vie od 54000 zaposlenih proizvodi preko
10000 razliitih proizvoda, koji mogu biti distribuirani ili pod Henkelovim imenom ili pod imenima firmi
koje je Henkel nekada kupio i zadrao staro ime (Persil, Fa, Loctite, Pritt...). Na ovoj slici je prikazana
ema lanca snabdevanja jedne od Henkelovih firmi Dlken, koja je jedna od najveih svetskih firmi za
proizvodnju boja. Dlken ima ugovore sa 201 snabdevaem i preko 15000 firmi kojima isporuuje svojeproizvode. Ovo su samo one firme sa kojima Dlken direktno posluje i tu nisu ukljueni snabdevai
Dlken-ovih snabdevaa, niti kupci Dlken-ovih kupaca. Kada se ukae potreba za odreenim
sirovinama, Dlken izvri narudbinu, a dobavljai isporuuju naruene artikle u naruenim koliinama, u
sabirno skladite u Dormagenu (postoje situacije kada dobavlja direktno isporuuje robu u Dlken na
slici se vidi da je to sluaj sa Cognis-om, koji odreene sirovine alje u Dormagen, neke druge sirovine
alje u Dlken, a takoe snabdeva i Dlken-ovu konkurenciju istim tim sirovinama).
Ovde je potrebno napomenuti da ne uestvuju svi navedeni dobavljai u svakom proizvodu. Struktura
lanca snabdevanja se razlikuje (mada su te razlike male), od proizvoda do proizvoda, tako da i ta injenica
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
15/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
15
ukazuje na izuzetnu sloenost lanca snabdevanja jedne firme, kao i na problem upravljanja tim lancom
snabdevanja, usled takve sloene strukture.
Perspektiva posmatranja lanca snabdevanja (Fokus na jednu firmu ili ptija
perspektiva)
Kada se razmatra lanac snabdevanja za jedan odreeni proizvod, tada se podrazumeva da je centralna
firma tog lanca snabdevanja proizvoa tog proizvoda. U skladu sa tim je i grafiki prikaz odgovarajueg
lanca snabdevanja (naredna slika). Mada je praksa pokazala da je ovo sasvim opravdan nain posmatranja
lanaca snabdevanja, poto je centralna firma ona koja formira (inicira formiranje) lanac snabdevanja, a i
upravlja tim lancem, uoene su situacije kada je takav nain posmatranja nepraktian i sklon da iznedrireenja koja negativno utiu na ukupnu uspenost celog lanca. Posmatranje celog lanca preko jedne firme
u fokusu esto zna da dovede u zabludu prilikom raspodele zadataka unutar lanca, poto zadaci
podrazumevaju i prihode i trokove. Ukoliko je panja usmerena na centralnu firmu, rukovodioci celog
lanca e podsvesno usmeravati aktivnosti koje nose profit ka centralnoj firmi, a ostale aktivnosti (koje
nose trokove) ka ostalim firmama. Da bi ova zamka bila izbegnuta, korisno je koristiti i ptiju
perspektivu, tako da centralna firma nije vizuelno istaknuta, ve je prikazana na isti nain kao i ostale
firme. Ovo olakava rukovodiocima podjednako posveivanje panje interesima svih firmi u lancu.
Planiranje aktivnosti lanca snabdevanja
Nakon razmatranja topologije i perspektive (posmatranja) lanca snabdevanja, mogue je krenuti korak
dalje u planiranju lanca snabdevanja. Prvo to je potrebno uiniti je evidentiranje svih
lanova firmi u
buduem lancu snabdevanja. Zatim je potrebno izboriti se sa sloenou tog lanca, a najbolji nain za to
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
16/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
16
je segmentacija lanca. I kao poslednji bitan korak je raspodela aktivnosti izmeu firmi lanica lanca
snabdevanja, imajui u vidu sve koristi i trokove svake aktivnosti, tako da sve firme budu motivisane za
dobro funkcionisanje lanca.
lanovi lanca snabdevanja
Kao to je ranije reeno, lanac snabdevanja nije samo niz uesnika i skup aktivnosti koje oni obavljaju, to
ja prava mrea u kojoj svaki vor zavisi od svih ostalih vorova. Ovo oigledno znaajno utie na
sloenost lanca snabdevanja, ali nije to jedina veliina koja odreuje sloenost. Postavlja se pitanje da li
je potrebno svakom relacijom (odnos izmeu dve firme uesnice u lancu) upravljati. Odnosno, da li e
lanac snabdevanja imati problema ukoliko se neka relacija zanemari? Oigledno je da je ovo mogu
e
uraditi, ali sada se raa novo pitanje: Kako odrediti koje su to relacije koje je mogue zanemariti? Jedno
ponueno reenje je pravljenje razlike izmeu osnovnih i pomonih uesnika u lancu. Na osnovu ovoga je
mogue u lanac ukljuiti samo osnovne uesnike, dok se pomoni iskljuuju iz lanca, odnosno, ostavlja se
firmama iz grupe osnovnih uesnika da same upravljaju svojim odnosima sa pomonim uesnicima.
Nakon ovoga, centralnoj firmi ostaju relacije koje je potrebno razvrstati u jednu od narednih etiri grupe:
relacije kojim je potrebno upravljati, relacije koje je potrebno samo nadzirati, relacije koje ne zahtevaju ni upravljanje ni nadzor i
relacije sa firmama koje nisulanovi lanca snabdevanja.
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
17/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
17
Najvanije relacije su one iz prve grupe i tim relacijama mora upravljati centralna firma. To su relacije
koje povezuju unutranje delove centralne firme meusobno ili unutranji deo centralne firme sa jednom
ili vie firmi dobavljaima. esto se ove firme nazivaju i prvim nivoom dobavljaa.
Druga grupa relacija obuhvataju veze koju nisu kritine kao veze iz prve grupe, tako da ih centralna firma
moe samo nadgledati, dok se upravljanje poverava firmi iz prvog nivoa dobavljaa. Kako su i ove
relacije bitne za centralnu firmu, oigledno je da ona mora imati znaajnu ulogu prilikom definisanja i
uspostavljanja upravljakih aktivnosti, poto one moraju biti u skladu sa ciljevima i potrebama celog
lanca (centralne firme), a nakon toga se preporuuje da centralna firma vri samo nadzor nad
funkcionisanjem te relacije, kao i upravljanjem tom relacijom.
Trea grupa relacija nije kritina za uspeh centralne firme, tako da ona nema nikakvog interesa u
angaovanju svojih kapaciteta za upravljenje tim relacijama. Preporuuje se da centralna firma potpuno
prepusti upravljanje tim relacijama drugim firmama uesnicama u lancu, u koje je centralna firma stekla
dovoljno poverenja da bi to mogla da uradi bez imalo straha.
Poslednja grupa relacija se odnosi na firme koje nisu lanovi lanca snabdevanja. Te relacije se odnose na
firme iz lanca centralne firme i firme koje se nalaze izvan tog lanca (lanovi nekog drugog lanca
snabdevanja, odnosno lanovi drugog lanca snabdevanja gde je centralna firma tog lanca ustvari lan
lanca koji se posmatra.
Neki autori predlau dodatak ovoj podeli. Naime, smatra se da centralna firma, pored izbora da li da
upravlja nekom relacijom ili da vri samo nadzor, moe da se odlui za formiranje nekog upravljakog
tela koje bi bilo sastavljeno od predstavnika obe firme koje uestvuju u toj relaciji. Na ovaj nain bi sepostigao efekat upravljanja tom relacijom, sa manje angaovanih resursa, uz poveenje poverenja u
kvalitet upravljanja, poto ni jedna ni druga firma ne moraju u potpunosti da se oslone na onu drugu firmu
(koja bi u prethodnoj varijanti upravljala tom relacijom).
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
18/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
18
Segmentacija logistike
Lanci snabdevanja esto mogu da budu toliko sloeni, sa velikim brojem dogaaja izmeu krajeva
lanca, da postaje prektino nemogue sagledati sve uticaje (poremeaje) koji mogu da se jave i njihove
varijacije (verovatnoe, poto su svi dogaaji sluajni), odnosno, postaje nemogue upravljati dogaajima
od poetka do kraja lanca snabdevanja. Reenje za ovu sloenost je mogue potraiti u segmentaciji, koja
predstavlja deljenje celog toka (koji se javlja du lanca snabdevanja) u logike celine koje je mogue
analizirati i, nakon toga, i upravljati doga
ajima koji se javljaju u tim celinama. Ovde bi bilo opasnopomisliti da se radi o fragmentaciji logistikog lanca, to je u suprotnosti sa koncepcijom lanaca
snabdevanja. Umesto toga, postupak segmentacije se sprovodi samo logiki, odnosno, to je samo jedan
jednostavan, a moan instrument, koji prua mogunost za upravljanje lancem snabdevanja, ne
naruavajui principe na kojima se zasnivaju lanci snabdevanja.
Postupak segmentacije zahteva mapiranje celog lanca snabdevanja (poeljno je da ovo bude uraeno u
grafikom obliku, poto je ljudskom umu mnogo lake da interpretira sliku nego tekst). Za ovaj postupak
se preporuuje tzv. cevasti dijagram, koji je prikazan na sledeoj slici. Slika predstavlja primer lanca
snabdevanja u oblasti tekstilne industrije. Dijagram sadri horizontalne i vertikalne linije. Horizontalne
linije predstavljaju vreme transporta ili obrade (crta se tako da se obezbedi proporcionalnost: duina linije
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
19/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
19
= proseno trajanje operacije). Vertikalne linije odreuju taku skladitenja i njihova visina je
proporcionalna prosenom boravku materijala ili gotove robe u tom skladitu.
Ovako predstavljen lanac snabdevanja prua tri vrlo znaajna podatka. Prvi podatak je ukupno trajanje
horizontalne linije, odnosno ukupno trajanje procesa obrade i transporta od sirovine do kupca. Drugi
podatak je ukupno vreme skladitenja sirovina ili proizvoda, koji se dobija sabiranjem svih vertikalnih
linija. Poslednja veliina je suma ove dve veliine, to predstavlja vreme potrebno da se od sirovine doe
do gotovog proizvoda na tritu. Ovaj dijagram moe posluiti i prilikom analize celog lanca
snabdevanja. Naime, ukoliko se desi da se na dijagramu nalaze dve visoke vertikalne linije jedna do
druge (razdvojene kratkom horizontalnom linijom), oigledno je da je jedno skladite nepotrebno
angaovano, a samim tim je i nepotrebno zadravanje tog proizvoda (sirovine) u tom skladitu. Ovo moe
biti posledica meusobnog nepoverenja dve firme uesnice u lancu.
Ovaj dijagram, takoe, moe biti vrlo koristan u situacijama kada doe do poremeaja potranje, bez
obzira da li se radi o poveanju ili smanjenju. Na osnovu njega se vrlo brzo doe do zakljuka kako
najefikasnije (najjeftinije) amortizovati takve promene, kao i koliko e vremena biti potrebno za to.
Tokom crtanja mape lanca snabdevanja, bilo je potrebno sprovesti klasifikovanje svih dogaaja, koji se
javljaju u lancu, u dva tipa:
statiki: dogaaji koji obuhvataju mirovanje ili kretanje na kratkim razdaljinama (unutarprostora jedne organizacije) i obuhvataju lokacije i aktivnosti gde se vri skladitenje (unutar
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
20/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
20
skladita proizvodne organizacije, kod distributera ili prodavca), proizvodnja i montaa
(ukoliko se razliiti proizvodi ili polproizvodi integriu u jedan sloeniji proizvod) i
dinamiki: dogaaji, koji imaju za cilj premetanje robe izmeu dve statike lokacije, aobuhvataju: naruivanje, pakovanje za transport, transport, prijem naruenih koliina i
premetanje tih koliina u skladite odredine lokacije.
Kada je zavreno crtanje mape lanca snabdevanja, potrebno je povezati dva statika dogaaja sa jednim
dinamikim (skladite transport skladite) i na taj nain se formira jedan segment. Oigledno je da je
na ovaj nain mogue povezati dogaaje (preko vie segmenata) od npr. kopanja rude, do prerade (svih
nivoa) i na kraju do kupca. Nakon definisanja segmenata, potrebno je izvriti analizu jednog po jednog
segmenta (prvo se analizira krajnji segment onaj koji obuhvata kupca, odnosno kupovinu / prodaju
konanog proizvoda). Detaljnom analizom poslednjeg segmenta (potranja od strane kupaca, svim
varijabilnim veliinama), dobijaju se potrebne veliine (koliine proizvoda, poluproizvoda, sirovina,
vremena naruivanja, transporta, prispea...) na ulazu u taj segment, a te veliine nisu nita drugo doveliine koje se oekuju na izlazu iz pretposlednjeg segmenta. Na ovaj nain su stvorene osnove za
analizu svih dogaaja (i odgovarajuih varijabilnosti) u pretposlednjem segmentu, na osnovu ega se
dobijaju potrebne veliina na ulasku u taj segment. Ovaj postupak se ponavlja sve dok se ne stigne do
samog poetka lanca snabdevanja.
Segmentacija omoguuje organizacijama da:
predvidi i proaktivno deluje sa ciljem eliminisanja situacija iscrpljivanja zaliha, proceni stvarni i projektovani nivo pruanja usluga korisniku (vrednost CSL koja se koristi u
postupcima upravljanja zalihama)
dinamiki modeluje vremenske cikluse, identifikuje i proaktivno deluje u pravcu eliminisanja moguih kasnih isporuka, anaizira potrebe i zahteve koji nastaju du celog lanca snabdevanja, kako bi se udovoljilo
potrebama i zahtevima korisnika,
identifikuje take u kojima su mogui problemi, mogua uska grla proizvodnje, odnosno bilokakvi problemi u pogledu propusne moi du celog lanca snabdevanja,
planira, alocira i implementira odgovarajue nivoe sigurnosnih zaliha du celog lancasnabdevanja i
izvri analizu najboljeg i najgoreg sluaja funkcionisanja lanca snabdevanja.
Raspodela koristi
Ideja, koja lei u pozadini celog koncepta lanaca snabdevanja, je sniavanje trokova. Poto se
sniavanjem trokova stvara prostor za sniavanje krajnje (prodajne) cene proizvoda, a ipak i ostvarivanje
veeg prihoda, postavlja se pitanje ko e imati koristi od tog poveanog prihoda. Ukoliko su to samo one
organizacije koje e moi da snize svoje trokove, to nee funkcionisati, poto ostale organizacije nee
biti voljne da uestvuju u neemu od ega nemaju koristi. Oigledno je da one organizacije koje ostvare
korist zahvaljujui sniavanju trokova, moraju deo te koristi (poveanog prihoda) usmeriti ka onim
organizacijama koje od takve aktivnosti nemaju nikakvu materijalnu korist.
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
21/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
21
Najee se, u upravljanju lancima snabdevanja, sree situacija sniavanja trokova kroz sniavanje
zaliha. Meutim, organizacija, koja ima kontakt sa kupcem odreenog proizvoda, mora drati relativno
visok nivo zaliha usled postojanja vremena obnavljanja zaliha i promenljivosti (neizvesnosti) potranje za
tim proizvodom. Sve ostale organizacije u lancu, zahvaljujui poboljanoj razmeni informacija u lancu
(poboljanje u odnosu na saradnju nezavisnih organizacija koje nisu udruene u lanac snabdevanja),
mogu sniziti svoje zalihe na minimalni nivo, koji i dalje obezbeuje neprekinuto snabdevanje kupaca
gotovim proizvodom. Dakle, formiranjem lanca snabdevanja sve organizacije, osim "poslednje" u lancu,
mogu da snize svoje trokove. Jedino "poslednja" organizacija u lancu to ne moe, a ona je ta koja
omoguuje sniavanje zaliha u ostalim organizacijama. Ona to ak moe da ini i na svoju tetu, poto je
mogua situacija da usled sniavanja zaliha kod ostalih organizacija, ona mora da povea nivo svojih
zaliha da bi kompenzovala, odnosno, predupredila mogue prekide snabdevanja trita gotovim
proizvodima usled malih zaliha ostalih organizacija.
Ne postoji egzaktna definicija optimalne raspodele ovako ostvarene dobiti. Ovaj problem praksa reava
putem procene mogue utede (poveanje ukupnog prihoda celog lanca zahvaljujui sniavanju zaliha) i
ugovorne raspodele te utede. Uglavnom se ugovorna raspodela realizuje kroz vie iterativnih prolaza
(podeavanja prvobitnog dogovora), tako da na "kraju" sve organizacije budu u dobitku u odnosu na
prvobitnu situaciju (pre formiranja lanca).
12.7 UPRAVLJANJE RIZIKOM U LANCU SNABDEVANJA
Uticaj neizvesnosti na uspenost organizacija, koje su povezane u lanac snabdevanja, je veliina koja je
predmet prouavanja mnogih strunjaka, i sa akademskog i sa praktinog aspekta. U stranoj literaturi se,
prilikom pisanja o problemima neizvesnosti, esto koristi termin rizik, to, u sutini, i odgovara
stvarnom stanju stvari. Naime, verovatnoa da e se desiti neki (povoljan) dogaaj, ima svoj par -
verovatnou da e se desiti suprotan nepovoljan dogaaj, to nije nita drugo nego rizik koji na sebe
preuzima organizacija koja oekuje onaj povoljan dogaaj.
Rizik koji se javlja, moe da se podeli u dve osnovne kategorije: rizik koji je posledica deavanja unutar lanca snabdevanja, tzv. unutranji rizik i rizik koji je posledica deavanja izvan lanca snabdevanja i na koji organizacije unutar lanca
nemaju nikakav uticaj. Analogno prethodnom, ovaj rizik je mogue nazvati spoljanji rizik.
Unutranji rizik se javlja kao posledica pod-optimalne interakcije, saradnje i komunikacije izmeu
organizacija koje ine lanac. Rizici iz ove grupe nastaju usled:
nedovoljne vidljivosti (mogunost da jedna organizacija vidi podatke o planiranim iostvarenim veliinama) du lanca,
nedostatka vlasnikog uticaja (jedna organizacija nema dovoljno moi, koju poseduje vlasnikdruge organizacija, da bi neku drugu organizaciju prisilila da se ponaa na odreeni nain),
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
22/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
22
haos koji nastaje kao posledica sluajnih deavanja ije zakonitosti nisu prouene, samimtim ni poznate, a ta deavanja su sastavni deo funkcionisanja svake organizacije koja se nalazi
u lancu,
just-in-time prakse, koja moe biti razliita u razliitim organizacijama, to moe imati zaposledicu oekivanja jedne organizacije prema drugoj, bez realnog osnova i
pogrena, ili barem razliita predvianja u razliitim organizacijama lanca.Spoljanji rizik nastaje u uslovima interakcije organizacija iz lanca i okoline. Te interakcije se mogu
odnositi na trajkove (blokada puteva onemoguen ili usporen transport), elementarne nepogode
(poplave, zemljotresi) ili teroristiki napadi (11.09.2001 New York ili 11.03.2004 Madrid). Na ove
rizike organizacije nikako ne mogu da utii (ne mogu da ih smanje), jedino to mogu da urade je da
pripreme postupke za umanjenje posledica u sluaju deavanja nekog takvog dogaaja.
Razmatrajui sve pobrojane uzroke postojanja rizika, lako je zakljuiti kako su ti uzroci postojali oduvek.
Ono to je bitno za upravljanje rizikom u lancu snabdevanja je, da su novi trendovi u upravljanju lancima
snabdevanja doprineli da se rizik poslovanja celog lanca uvea. Ovo je mogue prikazati kao osnovne
faktore koji su doprineli uveenju rizika:
fokusiranje na efikasnost, umesto na efektivnost, globalizacija lanaca snabdevanja, centralizacija proizvodnje i distribucije, oslanjanje na kooperaciju, smanjivanje broja dobavljaa, promenljivost tranje i nedovoljna vidljivost i nerazvijeni kontrolni mehanizmi.
U nastavku e svaki od navedenih faktora biti detaljnije razmotren.
FOKUSIRANJE NA EFIKASNOST, UMESTO NA EFEKTIVNOST
Poslednje dekade dvadesetog veka, napori u oblasti upravljanja lancima snabdevanja su uglavnom ulagani
u povienje efikasnosti. Razlog za ovaj trend je u saznanju da se trokovi poslovanja mogu znaajno
smanjiti na raun sniavanja nivoa zaliha. Usled ovog trenda, mnoge organizacije su poele da uvode JIT
(JustInTime) filozofiju i na taj nain postale, u velikoj meri, izuzetno zavisne od svojih dobavljaa.
Ovaj model, izuzetno koristan i uspean u uslovima stabilnog trita i stabilne potranje, postaje prilino
opasan i uslovima poremeaja potranje. Problem koji se javlja u dananjim poslovnim uslovima u
razvijenim ekonomijama je, kako, na najbolji nain, uklopiti znaajno oslanjanje na dobavljae i brzo
reagovanje na promene na tritu.
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
23/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
23
GLOBALIZACIJA LANACA SNABDEVANJA
U bliskoj prolosti je dolo do dramatinih promena u nainu poslovanja mnogih organizacija, tako da seod ranijeg principa proizvodi lokalno prodaj lokalno, prelo na princip proizvodi globalno
(centralizovano) prodaj globalno (po celom svetu). Do ovog principa se dolo na osnovu raunice koja
pokazuje da se na ovaj nain sniavaju trokovi proizvodnje. Naime, kupovinom sirovina ili
poluproizvoda ili pronalaenjem kooperanata u delu sveta gde je radna snaga jeftinija, sniavaju se
trokovi proizvodnje sastavnih delova sloenih proizvoda. Finalizacija sloenog proizvoda se vri,
uglavnom, u jednom centru u razvijenom delu sveta. Tako da postoji situacija gde se velik procenat
sastavnih delova nekog proizvoda izrauje u Maleziji, Singapuru, Tajvanu..., dok se konani proizvod
izrauje u SAD-u. Na ovaj nain, tvrde proizvoai, dobija se jeftiniji proizvod identinog kvaliteta kao
da je ceo proizveden u SAD-u. Na nesreu, raunica o trokovima se bazira samo na trokovima nabavkeili trokovima proizvodnje, dok se ostali trokovi, najee ne uzimaju u obzir. Rezultat ovakve politike je
da se proizvod, a i ceo lanac snabdevanja, izlau povienom riziku, a i trokovima, usled sledeih pojava:
produen je proizvodni ciklus, usled dugog transporta (smanjen koeficijent obrta kapitala), velike koliine zaliha u transportu (to vezuje velika finansijska sredstva, ali i predstavlja
veliki troak) i
opasnost od zastarevanja proizvoda (ovo se prvenstveno odnosi na proizvode koji imaju krataktrini vek).
CENTRALIZACIJA PROIZVODNJE I DISTRIBUCIJE
Jedna od posledica formiranja Evropske Unije je postepeno sniavanje, pa i ukidanje carenskih barijera
izmeu zemalja lanica, to je pozitivno uticalo na kretanje roba izmeu zemalja lanica. Kako su
carinski trokovi nestali, stvoreni su uslovi za iskoriavanje prednosti koje nudi ekonomija velikog
obima proizvodnje, to je rezultiralo u grupisanju i centralizovanju proizvodnje. Ali, sniavanjem
trokova proizvodnje usled poveanog obima proizvodnje, nije donelo onako dobre rezultete kako je
oekivano. Lociranjem proizvodnje u jednom centru donelo je i produavanje transportnih puteva od
mesta proizvodnje do mesta prodaje, to je pojelo deo utede ostvarene ekonomijom obima. Druganegativna pojava centralizovanja je uska specijalizacija fabrika. Ranije su fabrike proizvodile iri spektar
proizvoda u manjim koliinama, a sada se proizvodi relativno mali broj razliitih proizvoda u velikim
koliinama. Ova specijalizacija fabrika je znaila i gubljenje fleksibilnosti, to je na dinaminom tritu,
kakvo je danas svetsko trite, prilino opasna pojava.
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
24/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
24
OSLANJANJE NA KOOPERACIJU
Trend koji se javio u poslednje dve dekade prolog veka, je tenja ka kooperacijama. Mnoge organizacijesu poele da kooperantima poveravaju poslove koje su nekada same radile. Tako da je mogue sresti
firme koje sve svoje transportne, raunovodstvene, informacione, pravne itd. poslove poveravaju
specijalizovanim firmama. Zbog ove pojave je i skovan termin virtualne organizacije - organizacije
koje nemaju gotovo nita svoje, ve sve poveravaju kooperantima. Iza ove pojave se krije ista logika
zasnovana na brojkama. Mnoge specijalizovane firme mogu isti posao uraditi po niim trokovima nego
jedan firma koja radi sve poslove koji postoje u firmi. Ovo je posledica situacije da specijalizovane firme,
radei za veliki broj drugih firmi, uspevaju da ostvare ekonomiju obima i na raun toga ponude uslugu po
niskoj ceni. Pored toga, specijalizovane firme mogu da ulau vea finansijska sredstva u specijalizovanu
opremu i specijalizovano znanje, to dodatno sniava trokove, a poviava kvalitet usluge. Dodatna koristod oslanjanja na kooperaciju je sniavanje sloenosti same organizacije, to znatno olakava upravljanje
tom organizacijom.
Negativna posledica oslanjanja na kooperaciju je poveavanje broja organizacija koje uestvuju u lancu,
to negativno utie na rizik funkcionisanja celog lanca, jer problemi u bilo kojoj organizaciji lanici
lanca, zani i problem za ceo lanac, a lanica je, u ovom sluaju, jako mnogo.
SMANJIVANJE BROJA DOBAVLJAA
Trend, koji preovlauje tokom poslednje dekade, je i smanjivanje broja dobavljaa, to se u ekstremnim
sluajevima, ak svodi i na samo jednog dobavljaa. Negde se deava da firma sama eliminie nekog
dobavljaa i na taj nain smanjuje broj svojih dobavljaa, ali je to negde i posledica preuzimanja jednog
dobavljaa od strane drugog iz iste oblasti, ili fuzija dve firme iz iste oblasti, tako da organizacija koja je
saraivala sa oba dobavljaa, sada ima samo jednog veeg dobavljaa. Bilo kako bilo, smanjivanje
broja dobavljaa je negativna pojava, ako se posmatra rizik organizacije. U literaturi su poznati sluajevi
gde su neke organizacije, pa i celi lanci snabdevanja, preko noi nestajali, poto je jedini dobavlja
kljune sirovine ili poluproizvoda, zapao u probleme.
PROMENLJIVOST TRANJE
Poslednje decenije je dolo do znaajnih promena na tritu. Postalo je dinaminije, promenjivije, manje
predvidljivo. Postoji razlog zato se ovo desilo. Dolo je do znaajnog napretka tehnologije, to je
uslovilo skraivanje ivotnog veka proizvoda, to je dovelo i do poveanja broja varijacija nekog
proizvoda. Ovo je imalo za posledicu da su kupci poeli bre da menjaju svoje zahteve, ali je dovelo i do
smanjenja tranje za jednom varijacijom nekog prozvoda. Sve ovo je znailo ili nemogunost predvianja
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
25/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
25
trendova tranje ili sniavanje poverenja u rezultate predvianja. Ovo je, dalje, prisiljavalo prodavce da
raznim promocijama ili nagradnim igrama ubrzavaju prodaju (rasprodaju) zaliha koje imaju, iz straha da
ve sutra niko nee eleti da kupi proizvod koji oni imaju na zalihama, to je dodatno onemoguavala
precizna predvianja tranje.
Kako su mnoge firme i dalje oslonjene na svoja predvianja tranje i kako su im horizonti predvianja i
planiranja proizvodnje prilino daleko, te firme su izloene izuzetno velikom riziku. Poznat je primer da
je jedan od najveih svetskih proizvoaa opreme za raunarske mree Cisco, u 2001. godini otpisao
(bacio na otpad) svoje zalihe vredne oko 2 milijarde USD, usled, za njih, iznenadne promene u tranji za
takvim prozvodima.
NEDOVOLJNA VIDLJIVOST I NERAZVIJENI KONTROLNI MEHANIZMI
Paradoksalno zvui, ali posledica postojanja ovakvih rizika u poslovanju lanaca snabdevanja je,
nepoverenje u taj isti lanac snabdevanja od strane organizacija uesnica u lancu snabdevanja, dok samo
nepoverenje meu lanicama utie na poveanje rizika poslovanja celog lanca. Nedostatak poverenja u
lanac, uzrokuje akcije menadera koji se trude da zatite svoju organizaciju od rizika celog lanca, to ima
za posledicu porast nepoverenja u lancu i povienje rizika poslovanja lanca. Ova spirala rizika se moe
prekinuti samo ako sve organizacije iz lanca shvate da moraju nai nain da povise meusobno poverenje.
Da bi ovo postigle, organizacije moraju da shvate da se poverenje u ceo lanac stie preko dve osnovne
karakteristike: vidljivost sopstvenih podataka du celog lanca i postojanje kontrolnih mehanizama
izmeu organizacija lanica.
Vidljivost (koristi se i termin transparentnost) se odnosi na mogunost jedne organizacije lanice da
vidi tane, potpune i ne-podeene podatke o planovima, zalihama, predvianjima, naruenim
koliinama, nedovrenoj proizvodnji, zalihama u transportu itd., svih organizacija u lancu, od poetka do
kraja lanca. Nedostatakvidljivosti prisiljava organizacije lanice da se oslanjaju na predvianja, to ih
dalje prisiljava da dre zalihe vee nego to je potrebno (zbog smanjenja tih zaliha je lanac i formiran!!!).
Sve ovo samo pogorava situaciju u lancu.
Kontrolni mehanizmi se odnose na sposobnost da se na poremeaj u lancu odgovori na odgovarajuinain. Problem nastaje kada se poremeaj javi i organizacija ne zna uzrok nastanka poremeaja ili ga ne
protumai dobro na vreme, a zatim preduzima akciju iji se rezultati vide tek nakon odreenog vremena.
Za to vreme druga organizacija vidi poremeaj i preduzima svoju akciju, akcija prve organizacije poinje
da daje rezultate, to druga organizacija tumai kao novi poremeaj i preduzima novu akciju, a ovo vodu
haosu.
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
26/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
26
12.8 TOKOVI INFORMACIJA U LANCU SNABDEVANJA
Krajem devetnaestog veka, kada transportna sredstva poela svoj brzi razvoj, logistika se sastojala,praktino, samo od transporta. Tada nije postojao telefaks, a ni internet. Prenos podataka ili dokumenata
je bio ogranien na fiziki prenos postojeim transportnim sredstvima, to je bilo jako sporo. U takvim
okolnostima nije bilo ni govora o formiranju informacionog sistema sa karakteristikama kakve danas
poznajemo.
Razvojem telefona i telefaksa, a kasnije i interneta, nastaje oigledna potreba (a i mogunost) za
upravljanjem tokovima informacija.
15.8.1 PRINCIPI UPRAVLJANJA TOKOVIMA INFORMACIJA U LOGISTICI
Postoji nekoliko osnovnih principa, koje svaki dobar informacioni sistem mora da zadovolji, kako bi bilo
omogueno kvalitetno upravljanje informacijama i tokovima informacija tokom funkcionisanja
logistikog sistema. Ti principi su sledei:
rapoloivost (dostupnost) i dinamika podataka: podaci moraju biti dostupni u celom lancusnabdevanja, u svakom trenutku. Ovo je neophodno jer samo sa tanim podacima o zalihama i
tanim statusima svakog materijala i dokumenta, rukovodioci logistike mogu da, sa viepoverenja, donose kvalitetne odluke i kvalitetne planove. Promene u bilo kojem statusu moraju
biti "vidljive" u celom lancu i to istog trentka kada su i uinjene, to znai da "papirna"
dokumentacija ne dolazi u obzir, ve samo elektronska. Na ovaj nain se znaajno sniava
rizik korienja zastarelog podatka pri donoenju bilo kakve odluke.
tanost podataka: podaci koji se nalaze u informacionom sistemu moraju biti tani, odnosno,moraju odslikavati stvarno stanje u fizikom sistemu. Ovo znai da podaci o koliinama na
zalihama moraju odgovarati stvarnim koliinama koje se nalaze na zalihama. Praktino, stepen
tanosti podataka odgovara stepenu poklapanja ove dve veliine. Ukoliko se ovaj stepen
odrava na visokom nivou (preko 99 %), rukovodioci logistike mogu, sa vrlo malim stepenom
neizvesnosti koju uslovljava tanost podataka, planirati zalihe i nemaju potrebe drati dodatne
sigurnosne zalihe (pored sigurnosnih zaliha koje se dre usled neizvesnosti trinih kretanja), mogunost rada u nepredvienim situacijama: (na anglosaksonskom govornom podruju se
korist termin exception based management, to se kod nas prevodi kao upravljanje na osnovu
izuzetaka. Ovaj termin je odgovarajui u nekim situacijama, ali ne i u ovoj, to se moe videti
na osnovu teksta koji sledi). Ova karakteristika se zahteva od savremenih informacionih
sistema, poto se kroz iskustvo dolo do zakljuaka da se ne mogu sve situacije formalizovati i
implementirati u informacioni sistem. U praksi se esto desi da se jave neke situacije
problemi koje je nemogue "obraditi" uobiajenim postupcima i tada mora postojati nain da
se i takvi sluajevi unesu u informacioni sistem, kako bi se postupak mogao sprovesti do kraja.
Ova mogunost informacionog sistema, pored omoguavanja nastavka zapoetog procesa,
prua i mogunost ukazivanja rukovodiocima na potrebu boljeg upoznavanja samog
logistikog procesa i eventualnog unapreenja rada i ostvarivanja utede. Praksa u naim
preduzeima je da se ovakve opcije zloupotrebljavaju, poto radnici izbegavaju predvieni
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
27/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
27
postupak unoenja svih potrebnih podataka, ve svaki postupak proglaavaju izuzetkom i ne
unose nikakve kvalitetne podatke u informacioni sistem. Usled takvog stava zaposlenih,
poeljno je ovu opciju omoguiti samo rukovodiocima, koji mogu da procene da li se radi o
netipinim okolnostima i da li je potrebno sprovesti postupak koji odstupa od uobiajenog. standardizacija i fleksibilnost: standardizacija postupaka, upotreba istog bar-koda,
standardizacija sistema oznaavanja resursa u svim organizacijama u lancu snabdevanja, prua
mogunost olakane i ubrzane komunikacije izmeu dve organizacije, ali, sa druge strane,
standardizacija znai smanjenje fleksibilnosti. To znai da e nova organizacije koja ulazi u
ve postojei lanac snabdevanja imati velikih problema da se uklopi u postojei nain rada
lanca. Kao dodatni problem se javlja situacija da jedna organizacija moe biti lanica dva ili
vie lanaca snabdevanja. Oigledno je da dobar informacioni sistem mora da pomiri ove dve
suprotstavljene karakteristike mora omoguiti standardizaciju, ali isto tako mora biti
dovoljno fleksibilan da nova organizacija koja ulazi u lanac snabdevanja, moe to da uini bez
velikih organizacionih promena.
Pored karakteristika koje svaki kvalitetan informacioni sistem za podrku logistici mora da poseduje,
moraju se razmotriti i funkcije koje taj informacioni sistem mora da poseduje.
12.9 OCENA USPENOSTI LANCA SNABDEVANJA
PROCENA / ODREIVANJE UKUPNIH TROKOVA
Nabavka Total cost of Ownership
Proizvod Total Life Cycle Cost
Kupac Total Cost to Serve
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
28/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
28
PRILOG 1: FORRESTEROV EFEKAT (BULLWHIP EFEKAT)
Svaka organizacija koja eli da posluje bez nepotrebnih gubitaka i koja eli da spremno doeka bilo
kakvu promenu na tritu (a ovo je osnovni uslov opstanka na tritu), mora u okviru svog poslovanja da
se oslanja na razne analize i predvianja. Ukoliko jedna organizacija ima svog kupca (veleprodaja ili
maloprodaja ili ak i proizvoa koji proizvod te organizacije koristi kao poluproizvod za svoj proizvod),
koji joj je bitan (znaajan deo sopstvene proizvodnje organizacija prodaje tom kupcu), sigurno je da ta
organizacija vrlo pedantno prati svaku narudbinu koja dolazi sa te strane. Ukoliko doe do neke male
promene u terminu ili naruenoj koliini, organizacija se mora potruditi da se prilagodi toj promeni, nabilo koji nain. Ukoliko se naruena koliina smanji, moe se pretpostaviti da e trend smanjenja da se
nastavi i u budunosti. Isti je sluaj i sa poveanjem naruene koliine. Ali, ta se deava ako se promena
u naruenoj koliini desila usled nekog sluajnog poremeaja, koji je delovao samo u trenutku formiranja
te narudbine? U tom sluaju dolazi do Forresterovog efekta. Tok dogaaja je sledei:
stie narudbina koja je, naprimer, manja od niza prethodnih, predvianja kau da e se taj trend nastaviti, organizacija mora da prilagodi svoje zalihe sirovina i gotovih proizvoda novonastaloj situaciji, usled potrebe da se smanje zalihe gotovih proizvoda i da se smanje zalihe sirovna za taj
proizvod i da se smanji obim proizvodnje tog proizvoda, organizacija je prisiljena da smanji
koliine sirovina u svojoj narudbini koju dostavlja svom dobavljau,
u sledeem periodu, stie narudbina koji nije u skladu sa predvianjima, odnosno, trend senije nastavio, nego je naruena koliina ista kao i niz prethodnih,
poto je organizacija u prethodnom periodu snizila zalihe gotovih priozvoda, kao i zalihesirovina za taj proizvod, u svojoj sledeoj narudbini sirovina, mora da narui veu koliinu
nego to je to inila u nizu prethodnih naruivanja i na ovaj nain unosi mnogo vei poremeaj
nego to su inicijalne narudbine sadravale,
dobavlja ove organizacije, koji ima svoje praenje i predvianje trendova na tritu, pokuavada svoju proizvodnju, svoje zalihe i svoje narudbine prilagodi promenama koje se javljaju u
narudbenicama prve organizacije i na isti nain unosi jo vei poremeaj nego to je to uinila
prva organizacija.Ovo predstavlja sutinu Forresterovog efekta: mali poremeaj u narudbini prodavca se pojaava kako se
ta promena prostire prema dobavljau sirovina (ili kako se ta promena kree uz lanac snabdevanja).
Potrebno je napomenuti da promene u naruenim koliinama ne moraju da dou samo usled nekog
poremeaja na tritu, ve mogu nastati i kao posledica neke specijalne aktivnosti kod prodavca:
specijalna promocija, marketinka kampanja ili obina rasprodaja proizvoda iji je vek upotrebljivosti na
kraju.
Eliminisanje Forresterovog efekta je teoretski jednostavno, a praktino prilino problematino. Reenje se
krije u efikasnoj komunikaciji izmeu svih lanova lanca snabdevanja. Ukoliko bilo koji lan lanca uoi
neki poremeaj i dobije informaciju da je poremeaj nastao, npr. usled planirane rasprodaje, sigurno je da
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
29/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
29
taj poremeaj nee uticati na predvianje promene trenda na tritu, a samim tim nee ni izazvati
Forresterov efekat.
PRIMER
Za primer kako nastaje ovaj efekat, moe da poslui sluaj naveden u stranoj literaturi jo daleke 1984.
godine. Na sceni uestvuju firma Forrester proizvoa proizvoda koji se sastoji od tri identine
komponente K i koju taj proizvoa nabavlja od svog dobavljaa D. Usled otre konkurencije na tritu
Forrester se trudi da ne propusti (ili da ne kasni) ni jednu isporuku svojih proizvoda prodavcima
kupcima. Stoga je Forrester svoju politiku upravljanja zalihama definisao na sledei nain. Na zalihama
gotovih proizvoda e drati koliinu koju trite trai tokom celog jednog (prethodnog) meseca, a nazalihama sirovina e drati koliine dovoljne za dvonedeljnu proizvodnju (pola meseca). Usvojeno je da
se nivo zaliha proverava i usklauje sa potrebama jednom u mesec dana. Ovu konkretnu politiku je
mogue definisati i matematikim izrazima na sledei nain:
ip
ps1ii
ps1ii
P3Zs
)ZsZs(Qp3Qs
)ZpZp(PQp
i
ii
ii
=
=
=
+
Dakle, koliina koja e biti proizvedena u jednom mesecu, jednaka je potranji u prethodnom mesecu,
umanjenoj za onu koliinu gotovih proizvoda koliko je na zalihama vie nego to je potrebno. Isto tako
vai i za sirovine: koliina sirovina koje je potrebno nabaviti za naredni mesec jednaka je trostrukoj
vrednosti planirane proizvodnje za naredni mesec (tri jedinice posmatrane sirovine ulazi u sastav jednog
gotovog proizvoda), umanjena za onu koliinu sirovina koliko na zalihama ima vie nego to je potrebno.
I poslednji izraz se odnosi na potreban nivo zaliha sirovina, koji je jednak trostrukoj potranji u istom
mesecu.
Ukoliko je mesena potranja za proizvodom K jednaka 100 jedinica, sledea tabela prikazuje promenu
stanja zaliha u skladitima Forrester-a.
Kraj mesecaZalihe gotovih
proizvoda na
poetku meseca
(Zp)
Skladite sirovina
(Zs)Mesec
Koliina koju
trite trai
tokom jednog
meseca (P)Stvarne Potrebne
Proizvedena
koliina tokom
jednog meseca
(Qp)Stvarno Potrebno
Koliina
naruena od
dobavljaa
(Qs)
1 100 100 100 100 150 150 300
2 100 100 100 100 150 150 300
3 100 100 100 100 150 150 300
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
30/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
30
Mesena potranja je stabilna i iznosi 100 komada (za koje je potrebno 300 komada komponenti K),
zalihe gotovih proizvoda iznose jedan mesec, toliko se i proizvede za jedan mesec, a zalihe sirovina
iznose 150, to predstavlja potrebe za pola meseca, kako je i planirano.
Ukoliko se desi neki poremeaj, npr. potranja u mesecu 3 padne za 10%, odnosno, padne na 90 komada.
Ovaj poremeaj nee biti uoljiv sve do kraja 3. meseca, odnosno, Forrestere ga primetiti tek na poetku
4. meseca. Poto je na poetku 3. meseca, na zalihama gotovih proizvoda bilo 100 komada, tokom tog
meseca je proizvedeno jo 100, a prodato je samo 90, na zalihama, na kraju 3. meseca se nalazi 110
komada proizvoda K. Usled promene potranje, potrebna koliina zaliha gotovih proizvoda, koja treba da
bude jednaka potranji za jedan mesec, sada iznosi 90 komada, tako da su trenutne zalihe za 20 vee od
potrebnih. Potrebna koliina sirovina na zalihama sada iznosi 135, a na zalihama se nalazi 150, tako e
naredna narudbina za sirovine sadravati samo 195 komada (70*3-15). Ukoliko je ovaj poremeaj bio
trenutni prolazni i potranja se u sledeem mesecu vrati na 100 komada, na zalihama e se nalaziti 80komada (umesto 100), tako da e biti potrebno proizvesti 120 komada u narednom mesecu, tako da e
potrebna koliina sirovina iznositi 150, a na zalihama e biti 135, to znai da e biti potrebno naruiti
375 komada za sledei mesec.
Ukoliko promena potranje nije trenutna, nego se ta koliina potranje zadri i tokom sledeih meseci,
promene zaliha se moe videti u istoj tabeli (meseci 9 12).
Kraj mesecaZalihe gotovih
proizvoda na
poetku meseca
(Zp)
Skladite sirovina
(Zs)Mesec
Koliina koju
trite trai
tokom jednog
meseca (P)Stvarne Potrebne
Proizvedena
koliina tokom
jednog meseca
(Qp)Stvarno Potrebno
Koliina
naruena oddobavljaa
(Qs)
1 100 100 100 100 150 150 300
2 100 100 100 100 150 150 300
3 90 100 100 100 150 135 195
4 100 110 90 70 135 150 375
5 100 80 100 120 150 150 300
6 100 100 100 100 150 150 300
7 100 100 100 100 150 150 300
8 100 100 100 100 150 150 300
9 90 100 100 100 150 135 195
10 90 110 90 70 135 135 270
11 90 90 90 90 135 135 270
12 90 90 90 90 135 135 270
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
31/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
31
Na narednom dijagramu je prikazana promena koliine potranje i naruenih sirovina (u apsolutnoj
vrednosti), dok drugi dijagram prikazuje te promene kao relativne (procentualne) razlike u odnosu naveliine iz prethodnog meseca.
Promena potranje i naruenih koliina
0
50
100
150
200
250
300
350
400
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mesec
Ko
mada
Procentualna promena potranje i naruenih
koliina
-60
-40
-20
0
20
40
60
80
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mesec
[%]
www.maturskiradovi.net
www.maturskiradovi.net
7/30/2019 upravljanje lancem snabdevanja.pdf
32/32
Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A
PRILOG 2: IGRA DISTRIBUCIJE PIVA (BEER GAME)
12.10 PITANJA ZA PROVERU ZNANJA
1. Cilj upravljanja lancima snabdevanja2. Odnos logistike i upravljanja lancima snabdevanja3. Kriterijumi koje je potrebno razmotriti prilikom formiranja lanca snabdevanja4. Modeli upravljanja i organizovanja lanaca snabdevanja5. Forresterov efekat
12.11 LITERATURA
Delfmann Werner, Albers Sascha: Supply Chain Management in the Global Context, Univerzitet u Kelnu,
Nemaka, 2000
James B. Ayers: A Primer on Supply Chain Management, Information Strategy: the Executives Journal,
Winter 2000
Heizer Jay, Render Barry: Operations Management, seventh edition, Pearson Education Inc., Prentice
Hall, 2004. ISBN: 0-13-120974-4
Krajewski J.Lee, Ritzman P.Larry: Operations Management Strategy and analysis, sixth edition,
Pearson Education Inc., Prentice Hall, 2002. ISBN: 0-201-61545-2
www.maturskiradovi.net