Post on 20-Dec-2014
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Primera Unidad
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
Clase 1: La Gestión de Operaciones en Empresas Competitivas
Relator: Illich Gálvez CalabaceroIngeniero Civil Industrial
Objetivo de la Clase
• DESCRIBIR CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
• COMPRENDER LA GESTIÓN DE OPERACIONES COMO CONSECUENCIA DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Pre evaluación: ¿Qué entendemos por Gestión de Operaciones?Juego de Tarjetas
¿Qué es hacer estrategia?
• Construir una posición única y valiosa en un mercado, sobre la base de un conjunto de recursos específicos y únicos que posee una empresa.
• Para que la estrategia sea exitosa, la empresa debe ser eficiente en su actuar. (Michael Porter)
1. La estrategia se construye2. Busca una posición en el mercado3. La posición debe ser única4. Debe ser valiosa5. La empresa debe poseer recursos, actividades, procesos y
conocimientos (ACTIVOS que son únicos)
Los Niveles de la Estrategia
Estrategia Corporativa•Plan para la actuación directiva de empresas
diversificadas (Campo de actividad)
Estrategia de Negocios•Plan de actuación directiva para un solo
negocio o estrategia divisional.•(Capacidades distintivas y ventajas
competitivas)
Estrategia Funcional•(Capacidades distintivas)
¿Que combinación de actividades o negocios?
¿Como competir en cada negocio?
¿Como utilizar los recursos?
Desarrollo Ventaja Competitiva
• Una ventaja competitiva es un atributo logrado por su empresa, que busca desmarcarla de sus competidores, tanto en el presente como en el futuro, de manera de contribuir a su éxito.
1. Es un atributo logrado por su empresa: se refiere a que la ventaja competitiva constituye un elemento positivo para el cliente, que su empresa debe ser capaz efectivamente de lograr, de hacer realidad.
2. que busca desmarcarla de sus competidores: el fin último de una ventaja competitiva es permitirle a la empresa construir una posición en el mercado distinta a la de sus competidores
3. tanto hoy como en el futuro …: la calidad final de su ventaja competitiva estará determinada por la permanencia en el tiempo de la diferenciación lograda en relación a sus competidores.
4. de manera de contribuir a su éxito: el éxito empresarial es sinónimo de la obtención de retornos sobre normales.
Selección de la Ventaja Competitiva
• Depende fundamentalmente del nivel de preparación que la empresa tenga para lograr una u otra…
Grado de coherencia existente en la empresa entre la ventaja competitiva potencial y las actividades internas de la
empresa.
• Selección de la ventaja competitiva = procesos internos de la empresa.
• Coherencia entre la ventaja competitiva posible y las áreas claves internas.
• GESTIÓN DE OPERACIONES
Primera Unidad
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
Clase 2: La Gestión de Operaciones como Arma Competitiva
Relator: Illich Gálvez CalabaceroIngeniero Civil Industrial
Resumen CLASE ANTERIOR
• Una ventaja competitiva es un atributo logrado por su empresa, que busca desmarcarla de sus competidores, tanto en el presente como en el futuro, de manera de contribuir a su éxito
• La selección de la VENTAJA COMPETITIVA depende fundamentalmente del nivel de preparación que la empresa tenga para lograr una u otra…
Grado de coherencia existente en la empresa entre la ventaja competitiva potencial y las actividades internas de la empresa.
• Selección de la ventaja competitiva = procesos internos de la empresa.
• Coherencia entre la ventaja competitiva posible y las áreas claves internas.
• Por lo tanto, la GESTIÓN DE OPERACIONES es una consecuencia de la Selección de la VENTAJA COMPETITIVA.
Resumen clase anterior
• Una ventaja competitiva es un atributo logrado por su empresa, que busca desmarcarla de sus competidores, tanto en el presente como en el futuro, de manera de contribuir a su éxito.
1. Es un atributo logrado por su empresa: se refiere a que la ventaja competitiva constituye un elemento positivo para el cliente, que su empresa debe ser capaz efectivamente de lograr, de hacer realidad.
2. que busca desmarcarla de sus competidores: el fin último de una ventaja competitiva es permitirle a la empresa construir una posición en el mercado distinta a la de sus competidores
3. tanto hoy como en el futuro …: la calidad final de su ventaja competitiva estará determinada por la permanencia en el tiempo de la diferenciación lograda en relación a sus competidores.
4. de manera de contribuir a su éxito: el éxito empresarial es sinónimo de la obtención de retornos sobre normales.
Los Niveles de la Estrategia
Estrategia Corporativa•Plan para la actuación directiva de empresas
diversificadas (Campo de actividad)
Estrategia de Negocios•Plan de actuación directiva para un solo
negocio o estrategia divisional.•(Capacidades distintivas y ventajas
competitivas)
Estrategia Funcional•(Capacidades distintivas)
¿Que combinación de actividades o negocios?
¿Como competir en cada negocio?
¿Como utilizar los recursos?
Modelo de Cadena de Valor
Análisis Interno: Cadena de Valor
La ventaja competitiva surge de un conjunto de actividades en la organización:
• Diseño• Producción• Marketing• Distribución• Soporte de post-venta
Requerimiento de Materiales
Verificación de Material en Bodega
Aprobación para compra del Material
Compra de Material
Recepción de Materiales
Despacho del Material
Pago a Proveedores
Administración de Operaciones
• Objetivos de la Administración de Operaciones (ADO): Gestionar los RECURSOS directos en la producción de bienes y servicios.
• El objetivo de la gestión de operaciones es hacer un uso óptimo de los factores productivos (5 P’s).
1. Personas: los Recursos Humanos2. Planta: suelo, agua, maquinarias, equipos, galpones.3. Partes: Insumos, materias primas, semillas, repuestos.4. Procesos: Actividades necesarias para transformar los
insumos en productos.5. Planificación y Control: definen procedimientos e información
que utiliza la empresa para administrar la producción.
Flujo de Actividades
Plan de Requisitos de Materiales
Plan Estratégico
Plan de ventas y operación
Programa Maestro
Pronósticos
Pedidos de Clientes
DEMANDA RECURSOSPLANIFICACIÓN
Planificación de Recursos
Plan de Capacidad
CRP detallado
Compras Despacho Control de Entrada/Salida
EJECUCIÓN
Decisiones Estratégicas
• Las decisiones de ADO a nivel estratégico causan un impacto en la efectividad a largo plazo de la empresa, en términos de cómo pueden enfrentar las necesidades de sus clientes.
• Las decisiones que se toman a nivel estratégico se convierten en las condiciones fijas o restricciones de operación en las cuales debe operar la empresa, tanto en corto como mediano plazo:
1. ¿Cómo fabricaremos el producto? 2. ¿En dónde ubicaremos las instalaciones? 3. ¿Cuánta capacidad requerimos?
Decisiones Tácticas
• La planificación táctica aborda principalmente como programar, de manera eficiente; el material y la mano de obra dentro de las restricciones dadas por las decisiones estratégicas tomadas previamente:
1. ¿Cuántos trabajadores necesitamos? ¿Cuándo los necesitamos? ¿Debemos trabajar horas extra o trabajar un segundo turno?
2. ¿Cuándo debemos entregar el material?3. ¿Debemos tener un inventario de bienes
terminados?
Decisiones de Control y planeación operacional
• Las decisiones administrativas respecto de la planeación y del control operacional son limitadas y a corto plazo:
1. ¿En qué tareas debemos trabajar el día de hoy o esta semana?
2. ¿A quienes asignamos qué tarea? 3. ¿Qué tareas tienen prioridad?
Manufactura versus Servicios: Diferencias
MANUFACTURA• Producto Tangible• Almacenable• Se produce en un
ambiente industrial• Se produce para el
cliente• La calidad depende de
los materiales• Calidad inherente al
producto• Usualmente
estandarizado
SERVICIO• Producto Intangible• No Almacenable• Se produce en un ambiente
de mercado• Se produce con el cliente• La calidad depende de las
personas• Calidad inherente al
proceso• Usualmente requerido por
el cliente
Manufactura versus Servicios: Semejanzas
• En ambos casos interesa la calidad, la productividad y la respuesta puntual a los clientes; además de gestionar la seguridad de los trabajadores y los impactos ambientales.
• En ambos casos se deben tomar decisiones sobre : capacidad, localización y distribución de sus instalaciones
• Las empresas de manufacturas no ofrecen únicamente productos y las organizaciones de servicios no solo brindan servicios: Ejemplo; Restaurantes, tiendas de ropa, etc.
• Ambos procesos tienen proveedores externos o internos, y tiene clientes externos o internos. Tiene misión, objetivos, e interactúa con otros procesos, agrega valor y se repite.
“La Administración de Operaciones (ADO) es tan pertinente para las organizaciones de manufacturas como para la de servicios. Se necesitan conocimientos de administración de operaciones, independientemente del tipo de organización”
Primera Unidad
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
Clase 3: Competitividad y productividad
Relator: Illich Gálvez CalabaceroIngeniero Civil Industrial
Resumen clase anterior
• Las decisiones de ADO a nivel estratégico causan un impacto en la efectividad a largo plazo de la empresa, en términos de cómo pueden enfrentar las necesidades de sus clientes. Se convierten en las condiciones fijas o restricciones de operación, tanto en corto como mediano plazo.
• La planificación táctica aborda principalmente como programar, de manera eficiente; el material y la mano de obra dentro de las restricciones dadas por las decisiones estratégicas tomadas previamente.
• La planeación operacional son las decisiones administrativas respecto de la planeación y del control operacional son limitadas y a corto plazo.
Tipos de decisiones
DECISIONES ESTRATÉGICAS• Productividad• Calidad, seguridad y medio ambiente• Capacidad• Localización• Organización• Medida del Trabajo
DECISIONES TÁCTICAS• Gestión de Inventarios• Planificación Agregada• Planificación de necesidades de materiales• Programación a corto plazo• Fiabilidad
Objetivo de la Clase
1.1 Describir conceptos fundamentales de la administración de la producción:
- Competitividad- Productividad
Competitividad
• Capacidad de una empresa, región o país para competir en industrias y sectores específicos elevando su posición competitiva en ellos a través del tiempo (Porter).
• Son las ventajas relativas (comparativas o competitivas) en relación a los demás.
• Capacidad de competir eficazmente en los mercados internacionales, incrementando al mismo tiempo los ingresos reales: ya no se da solamente en los mercados locales sino en el mundo entero (globalización)
• Las nuevas barreras no son arancelarias sino tecnológicas, de calidad, ambientales o de habilidades.
Competitividad
• A nivel de empresa, la competitividad se deriva de la ventaja competitiva que tiene una empresa a través de sus métodos de producción y de organización. Estos procedimientos se reflejan en el precio final y en la calidad del producto final.
• A nivel de industria la competitividad se fundamenta en una productividad superior ya sea enfrentando menores costos u ofreciendo productos con un mayor valor agregado. Así mismo, la competitividad de la industria puede observarse a través de la IED o por el nivel de participación de mercado de sus productos en el ámbito internacional
• A nivel país la medida de la competitividad es la tasa de crecimiento de la productividad en el país.
Ventaja comparativa vs competitiva
1. Ventaja comparativa: la que se deriva de costos o disponibilidad de factores (clásicos del comercio internacional). Ejemplos: disponibilidad de materias primas, costo de insumos, cercanía.
2. Ventaja competitiva: la que se desarrolla con habilidades particulares. Ejemplos: tecnología, marcas, equipos de trabajo.
• Mientras que la primera depende de situaciones naturales o dadas, la segunda podemos entenderla como algo más artificial, es decir, la ventaja comparativa es el resultado de las situaciones iniciales (naturales) mientras que la ventaja competitiva resulta de las modificaciones al entorno
Ejemplo
• Ventaja en costos laborales para cualquier tipo de empleado (el factor trabajo es más barato en China en un rango de 1.7 a 5.4 veces)
• Regulaciones laborales más flexibles en beneficio de los productores (hay mayor facilidad para contratar y despedir empleados)
• Desarrollo de un mercado de materias primas que impulsa la competencia• Costo menor de energéticos• Mejor ambiente de negocios (sobretodo en términos de seguridad)• Costos fijos bajos (mucho se explica por la mayor flexibilidad de contratar y despedir
trabajadores)• Política monetaria para impulsar las exportaciones• Mejores condiciones de financiamiento para las empresas• Alta integración de la cadena industrial
Mano de Obra 22%Materias Primas 19%Energéticos 4%Seguridad 2%Otros Costos 20%
Total 67%
Comparación China v/s México
Competitividad
• La selección de la ventaja competitiva depende de los procesos internos de la empresa.
• Coherencia entre la ventaja competitiva posible y las áreas claves internas.
Modelo de Sistema de Producción
Insumos
RECURSOS PRIMARIOS
Materiales y suministros, personal, capital, servicios
Conversión
Resultado
InsumosExternos
Mercado
FÍSICA: Manufactura, Chancado, deformación, ensamblado, montaje, moldeo, corte, abrasión…
UBICACIÓN: Transporte.
ALMACENAMIENTO: Bodegas, Inventarios, empaque.
OTROS SERVICIOS: Financieros, seguros, salud, comercialización, logística.
RESULTADOS DIRECTOS: Productos (bienes), Servicios
RESULTADOS INDIRECTOS: Impuestos, Sueldos, Adelantos tecnológicos, Impactos Ambientales, Seguridad y Salud Ocupacional
Sistemas de Control
Productividad
InsumosRECURSOS PRIMARIOS
Materiales y suministros, personal, capital, servicios
Resultado RESULTADOS DIRECTOS: Productos, Servicios: Cantidad, dinero, unidades.
Prod.
Efectividad Operativa
• Consiste en realizar mejor actividades similares a las de los competidores.
• Se refiere a las prácticas que permiten a la empresa utilizar mejor sus recursos.
Productividad = Salidas / Entradas
Posicionamiento Estratégico
• Consiste en realizar actividades diferentes de las que hacen los competidores, o hacer las actividades similares en forma distinta.
• Se logra siendo diferente, eligiendo deliberadamente un conjunto de actividades distintas, que encajen y se refuercen entre sí, para alcanzar una combinación única de valor para el cliente.
Productividad = Salidas / Entradas
Productividad del Valor Agregado
• La Productividad del Valor Agregado está definida como la relación entre las salidas (valor agregado) y las entradas (compras a terceros) en una empresa
Productividad = Salidas / EntradasSalidas = Valor Agregado
Entradas = Compras a terceros
Productividad
Primera Unidad
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
Clase 4: Manufactura como arma competitiva
Relator: Illich Gálvez CalabaceroIngeniero Civil Industrial
Objetivo de la Clase
1.2 Describir el concepto de manufactura como arma competitiva:
- Definición de manufactura como arma competitiva
- Estrategias de Manufactura
1.3 Describir los Sistemas Productivos- Clasificación general de los sistemas
productivos
Manufactura como arma competitiva
La ventaja competitiva surge de un conjunto de actividades en la organización:
• Diseño• Producción• Marketing• Distribución• Soporte de post-venta
Requerimiento de Materiales
Verificación de Material en Bodega
Aprobación para compra del Material
Compra de Material
Recepción de Materiales
Despacho del Material
Pago a Proveedores
Localización Planta
Mercado
Centralización v/s Fraccionamiento
Localización
Capacidad
Tasa de Producción
Layout
De Producto De Proceso
(Flow Shop) (Job Shop)
TIPOS DE PROCESOS PRODUCTIVOS
• Los sistemas rígidos, de flujo continuo, producción continua o flow shop son propios de empresas que producen o intentan producir un gran volumen de una gama de productos limitada, organizando la producción mediante una serie de operaciones en cadena (cadena de montaje) de forma racional y continua, establecida por las características del producto.
SISTEMAS RÍGIDOS
• Sus características son: – Fomentan la eficiencia.– Son propios de empresas que intentan producir un gran volumen de
una gama limitada de productos.
• Organización de la producción: – Las operaciones se realizan en cadena y de forma continua. – Las operaciones son simples a costa de la complejidad del proceso. – Hay poca intervención humana en el proceso. – La secuencia de fabricación siempre es la misma. – El ritmo de ejecución o tasa de producción (rendimiento) es muy
elevado y constante.– Los productos son estándares (poca variedad).– Suelen ser sistemas típicos de empresas que fabrican contra stock en
función de una previsión de demanda.
SISTEMAS RÍGIDOS
• Los equipos: – Son especializados para limitar el número de operaciones y la
intervención de la mano del hombre. – El mantenimiento y la reparación son caros. – El manejo de materiales es uniforme (siempre el mismo)
(Monotonía). – El trabajo es rutinario, realizado a ritmo prefijado (repetitivo). – El tiempo de proceso es constante. – La planificación de la producción es extremadamente
detallada y completa. – Los puestos de trabajo están definidos por muy pocas tareas y
no se precisa supervisión especializada. – No se puede controlar el producto de forma individual.
SISTEMAS RÍGIDOS
• En cuanto a los costes: – Los costes unitarios de producción son bajos por el gran
volumen de producción propio de estos sistemas. – Los costes de mano de obra son también bajos porque
no se exige cualificación especializada para estas tareas. – Los costes de materias primas suelen ser bajos por
comprar en grandes volúmenes. – Los costes de distribución y comercialización suelen ser
bajos debido, también, al gran volumen de producto distribuido.
– Los costes de adquisición de equipos son altos.
Layout de Producto (Flow shop)
• Los equipos y servicios auxiliares se disponen de acuerdo a la secuencia de elaboración del producto. Un buen ejemplo son las líneas de producción o de montaje
• Distintas partes de la planta se especializan en familias de productos diferentes
• El volumen de producción es grande, logrando buena utilización de los equipos
L F S
P T
T PF
S
L
F T
P
Entrada Salida
Layout de Producto (Flow shop)
• Los sistemas flexibles de flujo discontinuo, intermintente o job shop se caracterizan por producir, si es el caso, productos y servicios variado y en pequeñas cantidades, por agrupar los equipos productivos y el personal de acuerdo con su función, por organizarse en talleres que no son siempre iguales e incluso por poder producir varios productos diferentes al mismo tiempo.
SISTEMAS FLEXIBLES
SISTEMAS FLEXIBLES
• Sus características son: – Fomentan la adaptabilidad– Son propios de empresas que intentan producir productos
y servicios variados (diferentes) y en pequeñas cantidades".– Se organizan los talleres agrupando los equipos productivos
y el personal de acuerdo con las funciones a desempeñar.– No hay una secuencia fija de operaciones. – No se necesitan máquinas especialmente diseñadas para el
sistema, sino múltiples máquinas sencillas que pueden ser utilizadas en diferentes tareas del proceso.
– El rendimiento o ritmo de producción es bajo porque los tiempos perdidos entre los cambios de operaciones son muy importantes.
SISTEMAS FLEXIBLES
• Sus características son (continuación): – La flexibilidad o capacidad de cambio y adaptación es muy alta. – La ubicación de recursos (layout) (máquinas, mano de obra y
materiales) suele establecerse en torno a funciones estándar. – Son sistemas capaces de responder a la demanda individual de
un grupo de clientes. – La necesidad de hacer frente a imprevistos provoca la toma de
decisiones no programadas. – Los costes de personal son más altos que los sistemas rígidos
puesto que se necesita personal especializado y cualificado.– Los niveles de inversión son menores que para los sistemas
rígidos. – Las tareas son redefinidas constantemente. Se busca la
polivalencia.
Layout de Proceso (Job Shop)
• Los procesos y servicios similares son dispuestos en zonas comunes
• En general se usa en procesos tipo Job Shop, ya que el bajo volumen de producción así lo justifica
• Característico en empresas de servicios
B B B
B B B
S S S
S S S
C C C
C C C
P P P
P P P
EntradaSalida
Layout de Proceso (Job Shop)
Primera Unidad
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
Clase 4: Capacidad y Localización
Relator: Illich Gálvez CalabaceroIngeniero Civil Industrial
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Definición de Capacidad
• “ El más alto nivel de producción que una compañía puede sostener razonablemente, con horarios realistas para su personal y con el equipo que posee”
Capacidad
• Tasa de producción máxima– unidad– organización
• El responsable de Operaciones debe proveer los elementos técnicos para el desarrollo de capacidad presente– fuerza de trabajo– horas extras– niveles de inventario
y futura– inversiones en equipos e instalaciones
Cuestiones acerca de la Capacidad
• ¿Cuánta reserva de capacidad debo poseer para enfrentar la incertidumbre y la variabilidad de la demanda?
• ¿Con cuánta anticipación debo tener disponible la reserva para atender el posible crecimiento futuro?
Mediciones de Capacidad
• Basada en la salida del producto– nro de unidades producidos– nro de clientes atendidos– a mayor variabilidad de productos o segmentos de clientes la
medición pierde especificidad
• Basada en utilización de recursos– horas máquina– nro de máquinas
55
Capacidad y Utilización
• Grado de empleo de personal, equipo o espacio
– Utilización=
• Capacidad diseñada: capacidad máxima en condiciones ideales.
• Capacidad nominal: capacidad máxima teniendo en cuenta períodos de mantenimiento o reparaciones
• Capacidad efectiva: máximo resultado en condiciones normales sustentable económicamente. Normalmente es el 92% de la capacidad diseñada.
Tasa de producción promedio
Capacidad máximax 100
(%)
56
Cuellos de botella
“ La operación que tiene la capacidad efectiva más baja,limitando la salida del producto del sistema”
200 u/hora 200 u/hora50 u/hora
La segunda operación es cuello de botella
Cuellos de botella
200 u/hora 200 u/hora
Todas las operaciones serán cuellos de botellacuando la demanda supere las 200 u /hora
200 u/hora
•Cuando se procesan elementos diferentes aparecerán cuellos de botella específicos
•Cuando existe variabilidad en la demanda se pondrán de manifiesto cuellos de botella flotantes
58
Localización:
• “Es el proceso de elegir un lugar geográfico para realizar las operaciones de la empresa”
• Factores a tener en cuenta en la decisión:
– factores sensibles a la localización
– factores con impacto en la capacidad de alcanzar las metas de la organización
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Localización: repercusiones
• costos de operación• precios de sus productos y servicios• capacidad para competir
• decisiones:– grado de proximidad misma cadena– grado de proximidad de la competencia– integrado a otras instalaciones
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Globalización
• Despliegue de instalaciones y operaciones de las empresas alrededor del mundo
• Razones para la globalización– mejora del transporte– mejora de las comunicaciones – apertura de los sistemas financieros– incremento de la demanda de importaciones– reducción de cuotas de importación y otras barreras al comercio
• Desventajas– cesión o renuncia a tecnología propia– riesgo de nacionalización– tiempos de respuesta mayores
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Administración de operaciones mundiales
• Necesidad de adoptar una visión global, sus oportunidades de mercado y competidores
• Capacidad para evaluar la competencia global• Barreras idiomáticas• Normas y costumbres diferentes
– actitudes hacia el trabajo– expectativas de los clientes– deseos de afrontar riesgos– protección del medio ambiente
• Administración de la fuerza de trabajo• Leyes y reglamentos desconocidos• Mezcla de costos inesperada