Post on 23-Feb-2016
description
Trendy ve vývoji finančních služeb
Přednáška 1
Vysoká škola finanční a správníKatedra financí
telefon: 210 088 830
Bořivoj Pražák – UČO 5947borivoj.prazak@mymail.cz
Ekonomika a management finančních institucí
letní semestr 2013
2
Jednosemestrální předmět Ekonomika a management finančních institucí je zaměřen na výklad principů a metod, které jsou používány v praktickém řízení
Organizace výuky:
Předmět je rozdělen do dvou částí – Ekonomika a řízení bank – přednáší B. Pražák (8 přednášek)– Ekonomika a řízení vybraných finančních institucí – přednáší doc. A. Kubíček (4 přednášky)
– přednáška 2 hodiny každý týden – středa 10:30 – 12:00, místnost E 125
– cvičení 2 hodiny každý lichý týden – pondělí 14:00 – 15:30, místnost E 129– Ukončení předmětu: zápočet (účast na cvičeních a test na závěr semestru) + ústní zkouška
Literatura:
– MEJSTŘÍK,M., PEČENÁ, M., TEPLÝ, P. Základní principy bankovnictví / Basic principles of banking, Universita Karlova, Nakladatelství Karolinum, Praha 2008
– - KOPŘIVOVÁ, V. A kol. Řízení obchodních bank, C.H.Beck, Praha 2006
– Výroční zprávy bank
– Opatření ČNB z oblasti bankovního dohledu a regulace bank
– Sokolovský Z.Vitální banky.Bankovní institut, 1999
– ZIEGLER, K., ŽALMAN,L., a kol.: Finanční řízení bank, Bankovní institut, 1997
– Šenkýřová, Bohuslava a kol.: Bankovnictví, Praha, EUPRESS 2010, ISBN 978-80-7408-029-6
Organizace výuky
3
Finančně řídit finanční instituci (FI) znamená neustále nastavovat složení aktiv a pasiv tak, aby byly maximalizovány výnosy, minimalizovány náklady a optimalizována rizikovost
Princip finančního řízení
Na čem závisí nastavení aktiv a pasiv?– Strategie FI– Tržní prostředí– Požadavky a omezení regulátora
Jak je tvořen zisk?– Výnosy z podnikatelské činnosti (úrokové a neúrokové)– Náklady (úrokové, neúrokové, provozní)– Náklady na regulaci a na kapitál
Jak se měří a řídí riziko?– Basel II (kreditní, tržní a operační riziko)– Riziko likvidity– Systém řízení rizik
Zisk
Riziko
Aktiva a pasiva
4
Podnikání v oblasti poskytování finančních služeb je ovlivňováno vývojovými trendy a tendencemi v celosvětovém, regionálním i lokálním měřítku
Analýza megatrendů - světový vývoj do roku 2015 – regionálně nevyvážený, vedoucí k masivním přesunům obyvatelstva– s časově i regionálně proměnlivou dynamikou– s nebezpečím cyklických krizí provázených cenovými výkyvy– s nebezpečím lokálních konfliktů, které mohou přerůst v konflikty globální
Rámcové podmínky vývojových tendencí
– Politické a hospodářské změny – východní Evropa, EU, integrace ekonomik, zadluženost, nezaměstnanost, rozdíly sever – jih, hranice růstu, společenské změny
– Mezinárodní finanční trhy – liberalizace a globalizace trhů, otřesy, finanční inovace, koncentrace x nedostatek kapitálu, volatilita kapitálu, Euro, finanční krize
– Klienti – rostoucí požadavky, nespokojenost, profesionalizace, alternativní způsoby financování, výrazná diferenciace
– FI – otázky rentability, růst konkurence, nebankovní subjekty, orientace na mezinárodní trhy, EU
– Technologie / organizace – prudký rozvoj, zhroucení životních cyklů produktů, zrychlování rozvoje, „zeštíhlování
Hlavní tendence– zaměření na tvorbu hodnoty– zaměření na klienta– zaměření na procesy
Vývojové tendence
5
3 typy přístupu– Instituce poskytující finanční služby
– Instituce zaměřená na zákazníka
– Instituce vytvářející a poskytující produkty
Rizika odvětví– nový typ konkurence– globalizace, liberalizace, regulace– vliv technologií - problémy se zvládnutím a s efektivním využitím– obtíže s volbou vhodné strategie– dopady finanční krize a negativního vývoje ekonomik – vnitřní kanibalismus produktů, služeb a distribučních kanálů– kvalifikace personálu– nastavení organizace a metod řízení
Nové koncepce řízení – Štíhlé řízení– Re-engineering obchodu a procesů– Benchmarking
Vývoj podnikatelského přístupu od prodeje produktů a služeb ke zákaznickému přístupu založeném na segmentaci trhu a klientů a poskytování selektivně definovaných služeb
Podnikatelský přístup
6
Ve vývoji finančního sektoru ve středoevropském prostoru se projevují tendence obdobné celosvětovým vývojovým trendům Integrace finančních služeb v rámci finančních skupin
M&A - nejdůležitější faktor vývoje ve FI, tendence od lokálního k regionálnímu působení
Boj o klienty – podniková klientela, privátní klientela, SME - potřeba dobré segmentace a správných informací,
Integrace informací o klientech – IT podpora marketingu - CRM
Optimalizace tří hledisek - klient, produkt, kanál
Nebankovní konkurence – pojišťovny, fondy, maloobchod, telekomunikační služby
Dopady zpřísňující se regulace – Basel II, příprava Basel III
Pokles významu rychlosti vývoje nového produktu, rostoucí požadavky na variabilitu vlastností produktů
Snižování zákaznické loajality
Preference elektronických forem bankovnictví, ale i pobočky jsou nadále požadovány
Optimalizace prodeje a poskytování služeb („továrny na produkty“)
Požadavek na rychlost, spolehlivost , dostupnost a cenu (rozšiřování distribučních kanálů, prodejní sítě a provozní doby)
IT – klíčový faktor inovací produktů a úrovně služeb
Kritické faktory úspěchu – podíl na trhu, kapitál, velikost banky, technologická základna, personál, distribuční kanály, organizace a řízení, VBM, EIS
Vývoj finančního sektoru ve Střední Evropě
7
Vedení FI reaguje ve své strategii i v její realizaci na hlavní vývojové tendence s cílem posílit nebo alespoň udržet pozice a dosahovat očekávaného zisku
Využití rozvoje technologií a organizace– elektronické bankovnictví– CRM, centralizace vybraných procesů a činností
Koncentrace na zákazníka - integrace finančních služeb– cross-selling– Bancassurance – Allfinanz, finanční skupiny, M & A
Orientace na tvorbu hodnoty - VBM– maximalizace hodnoty společnosti pro zájmové skupiny, hodnota pro akcionáře - TSR– sledování ziskovosti podle segmentů a obchodů
Procesní řízení– organizace a styl řízení– klienti, kvalita, náklady
Řízení rizik – Basel II– RAROC
Corporate governance– kodexy, etické normy– audit
Reakce na vývojové tendence
8
Value Based Management je manažerský přístup zajišťující systematické řízení společnosti zaměřené na vytváření hodnoty Tři součástí VBM
– vytváření hodnoty – strategie pro zvyšování stávající i generování budoucí hodnoty
– řízení orientované na hodnotu – správa společnosti, řízení změn, kultura organizace, komunikace,
– měření hodnoty – hodnocení a oceňování
VBM zajišťuje sladění účelu a hodnot společnosti se součástmi managementu– poslání, vize a strategie společnosti,– správy a řízení společnosti– kultury a komunikace ve společnosti– organizace společnosti, rozhodovacích procesů a systémů– procesů a systémů pro řízení výkonnosti– procesů a systémů pro odměňování
VBM je odvozen od účelu, pro který je společnost zřízena a od jejích sdílených hodnot, v případě
finančních institucí je základním účelem podnikání tvorba zisku rpo akcionáře
Koncept Value Based Management
9
Value Based Management je manažerský přístup zajišťující systematické řízení společnosti zaměřené na vytváření hodnoty
Společnost soupeří na čtyřech trzích
– trh produktů a služeb
– trh kontroly nad společnostmi
– kapitálový trh
– trh manažerů a zaměstnanců
VBM zabezpečuje systematické řízení aktivit vedoucích k úspěchu na všech čtyřech trzích
VBM vyvolal potřebu zavést nové metriky
– EVA – Economic Value Added – čistý zisk po zdanění mínus náklady na kapitál (obecně i pro soukromé společnosti, použitelné i pro podnikatelské jednotky)
– CFROI – Cash Flow Return On Investment – schopnost společnosti generovat cash flow, průměrné vnitřní výnosové procento z investovaných aktiv (obecně i pro soukromé společnosti, použitelné pro podnikatelské jednotky)
– MVA – Market Value Added – rozdíl mezi tržní hodnotou a investovaným kapitálem (za společnost jako celek, akciová společnost)
– TSR – Total Shareholder Return – celkový výnos pro akcionáře – koncová mínus počáteční cena akcie plus dividendy jako procento počáteční ceny akcií – pro akciové společnosti, vyjádření v % umožňuje srovnávání (benchmarking)
Koncept Value Based Management
10
VBM je manažerský přístup propojující uspokojování zájmů tří hlavních zájmových skupin – vlastníků, zákazníků a zaměstnanců
Koncept Value Based Management
Hodnota FIHodnota pro zákazníka
Hodnota toho, za co platí Atributy hodnoty pro zákazníka Ekonomika zákazníků Celoživotní hodnota zákazníka
Hodnota pro akcionáře Celková návratnost
pro akcionáře (Total Shareholder Return)
CFROI
Hodnota pro zaměstnance Odměňování dle hodnoty Spokojenost zaměstnanců Inovace, motivace, loajalita Profesionální růst Vyvážení profesionálního a
soukromého života
Procesy, činnosti a aktiva FI
TrhpráceTrh
výrob
ků
a služ
eb
Kapitálovýtrh
Kapitál
Výnosy Odměna a
sebere
alizac
e
11
Koncová
hodnotaDélka investice
C a s h F l o w
Investice
• Investice - celková hodnota vložená do provozních aktiv (PV)• Cash Flow - současné provozní cash flow po zdanění (PMT)• Délka investice - počet období kdy budou aktiva vytvářet cash flow (n)• Koncová hodnota - hodnota neodepisovatelných aktiv na konci jejich životnosti
(FV)
Pro měření hodnoty pro akcionáře / investora se používá ukazatel CFROI – „Cash Flow Return On Investment
Ukazatele pro měření hodnoty pro akcionáře
12
Pro měření hodnoty pro akcionáře u veřejně obchodovatelných společností často používá ukazatel TSR – celková návratnost pro akcionáře
TSR = Total Shareholders Return = celkový výnos (návratnost pro akcionáře) je obecně používaný a oblíbený ukazatel
TSR se vypočte jako kapitálový výnos ze změny ceny akcie za daný rok plus vyplacená dividenda s tím, že se u dividendy předpokládá její reinvestice do nákupu akcie
Ukazatele pro měření hodnoty pro akcionáře
Změna hodnoty akcií(rozdíl v počáteční a
konečné ceny akcie za rok)
TSRTotal Shareholder Return
DividendaVyplacená dividenda
na akcii= +
13
Britská banka Barclays dlouhodbě používá pro měření své výkonnosti TSR
TSR - příklad
14
Britská banka Barclays dlouhodbě používá pro měření své výkonnosti TSR
TSR - příklad
15
Britská banka Barclays dlouhodbě používá pro měření své výkonnosti TSR
TSR - příklad
16
Britská banka Barclays dlouhodbě používá pro měření své výkonnosti TSR
TSR - příklad
17
Britská banka Barclays dlouhodbě používá pro měření své výkonnosti TSR
TSR - příklad
18
Financial performance was strong, with a record set of results. We achieved a 20% increase in profit before tax. Return on equity was 17% and earnings per share increased by 26%. Capital remained strong with a tier 1 ratio of 7.9%. Our long term credit rating continued to be AA/Aa1. We increased the dividend by 12%.
2003 marked the end of our four-year (2000 to 2003) goal performance cycle. At the outset the goals were communicated to shareholders. The primary goal of delivering top quartile total shareholder return relative to a global peer group1 was achieved. Total shareholder return for the four-year cycle was 31%, resulting in a ranking of third out of twelve. This compared favourably to the 16% total average return for the peer group and with the decline of 28% for the FTSE 100 Index.
Barclays achieved its primary goal, of top quartile total shareholder return relative to its peer group, for the four years ended 31st December 2003.
Cumulative economic profit for the four years ended 31st December 2003 was £5.3bn, 87% of the original goal of £6.1bn.
Cumulative annual cost savings for the four years ended 31st December 2003 were £1.26bn, 26% ahead of the £1bn goal.
TSR - příklad
Britská banka Barclays dlouhodobě používá pro měření své výkonnosti TSR (2003)
19
Pro zapamatování doporučuji níže uvedené pojmy
VBM – Value Based Management
TSR – Total Shareholders Return
M&A - Mergers and Acquisitions
CRM – Customer Relationship Management
Benchmarking
Bankassurance
TQM
Cross-selling
Retail, corporate, wholesale
Private banking
Homebanking
Direct banking
SVA – Shareholder Value Added
NBCA – New Basel Capital Accord = Basel II
Vybrané pojmy
20
Řízení FI musí respektovat trendy ovlivňující podnikatelské příležitosti v celém odvětví zabývajícím se poskytováním finančních služeb
Nejdůležitějším faktorem bude spojování a akvizice FI, zejména v souvislosti se vstupem do EU a prohlubujícími se globalizačními tendencemi
Bariéry vstupu na trh jsou v současné době v rámci EU minimální
Subjekty finančních služeb jsou předmětem zpřísňující se regulace
Dominantním faktorem pro nastavení strategie je zákazník a orientace na jeho potřeby
Trhu bude dominovat malý počet velkých hráčů nabízejících širokou škálu produktů a služeb, vedle kterých se mohou omezeně uplatnit malé specializované FI
Konkurence se bude prudce zostřovat nejen pro snahu velkých hráčů dominovat na relevantních trzích, ale i kvůli nebankovní konkurenci
FI se musí zaměřit na zvyšování hodnoty a na efektivnost, zavést CRM, vývoj nových produktů a služeb a optimalizovat procesy a distribuční kanály
Neexistuje jediná optimální strategie – FI si musí hledat vlastní specifickou cestu využití svých silných stránek a konkurenčních výhod na trhu
Shrnutí