Post on 03-Jun-2022
Toiminnanohjauksen ja sen tietojär-
jestelmän hyödyntäminen kehittämis-
ohjelmissa ja hankehallinnassa
Kari Pansio
Opinnäytetyö Marraskuu 2019 Tekniikan ja liikenteen ala Insinööri (ylempi AMK), logistiikan tutkinto-ohjelma
Kuvailulehti
Tekijä(t)
Pansio, Kari Julkaisun laji
Opinnäytetyö, ylempi AMK Päivämäärä
Marraskuu 2019
Sivumäärä 71
Julkaisun kieli
Suomi
Verkkojulkaisulupa
myönnetty: x
Työn nimi
Toiminnanohjauksen ja sen tietojärjestelmän hyödyntäminen kehittämisohjelmissa ja hankehallinnassa Tutkinto-ohjelma
Insinööri (ylempi AMK), logistiikan tutkinto-ohjelma
Työn ohjaaja(t)
Tommi Franssila
Toimeksiantaja(t)
Puolustusvoimien logistiikkalaitoksen esikunta
Tiivistelmä
Puolustusvoimissa materiaalinen suorituskyky rakentuu kehittämisohjelmien ja niiden alla olevien hankkeiden kautta. Kehittämisohjelmissa avainhenkilö on kehokoordinaattori, jonka tehtävä on valvoa ja ohjata vastuullaan olevan kehittämisohjelman toteutumista. Ke-hittämisohjelmissa konkreettinen toteutuminen tapahtuu tarvittavien hankkeiden kautta. Oleelliset seurantaelementit hankkeesta riippumatta ovat aikataulu, kustannukset, resurs-sit ja etenemä.
Tavoitteena oli selvittää ja saada kuva siitä, miten hyvin nykyinen toiminnanohjauksen tie-tojärjestelmä tukee nyt kehokoordinaattoreita ja hankepäälliköitä työssään, sekä mitä ny-kyisessä järjestelmässä olisi kehitettävää. Samoin tarkoitus oli selvittää millainen kehokoor-dinaattorien ja hankepäälliköiden mielestä uuden toiminnanohjauksen tietojärjestelmän tulisi olla.
Tutkimustyö toteutettiin kehittämiskoordinaattoreille suunnatuilla haastatteluilla sekä hankkeiden hankepäälliköille suunnatulla kyselyllä.
Tulosten perusteella nykyisen toiminnanohjauksen tietojärjestelmän käyttöaste on alhai-nen. Merkittävänä syynä siihen oli tiedon käsittely eri turvaluokan järjestelmissä, joihin tieto ei liiku ilman käsin syöttöä. Samoin tietojärjestelmä ei tue riittävällä tasolla kehittä-misohjelmien ja hankkeiden tarpeita muun muassa raportoinnissa ja tilannekuvien tuotta-misessa. Myös tarvittava koulutus järjestelmän käytöstä koettiin puutteelliseksi ja uudessa mahdollisessa hankittavassa järjestelmässä tulisikin olla oma koulutusympäristö rakennet-tuna.
Työ vahvisti käsityksen, ettei nykyinen järjestelmä myöskään tue riittävästi suorituskyvyn rakentamista ja sen seurantaa. Tämä vaikuttaa muun muassa menotarvelaskentaan epä-tarkkuuksina ja siten heijastuu elinkaarikustannusten seurantaan ja korostaa sitä, että uu-den tietojärjestelmän hankinnassa tulee huomioida myös nämä asiat.
Avainsanat (asiasanat)
Menotarvelaskenta, elinkaarikustannukset, kehittämisohjelma, hankepäällikkö Muut tiedot (salassa pidettävät liitteet)
Deskriptioon
Author(s)
Pansio, Kari Type of publication
Master’s thesis Date
December 2019
Language of publication: Finnish
Number of pages
71 Permission for web publi-
cation: x
Title of publication
The utilizing ERP and its information systems in development programs and project man-agement
Degree programme
Master’s Degree Programme in Logistics
Supervisor(s)
Franssila Tommi
Assigned by
Defence Forces Logistics Command
Abstract
In the Defense Forces, material performance is built through development programs and projects under them. In development programs, the key person is the line coordinator, whose role is to oversee and lead the implementation of the development program for which he is responsible. In the development programs, concrete implementation takes place through the necessary projects. The essential monitoring elements, irrespective of the project, are the timetable, costs, resources and progress.
The goal was to study the current ERP system and how well it supported the line coordina-tors and project managers in their work, and to determine what could be developed in the current system. Similarly, the purpose was to study what the line coordinators and project managers think the new ERP information system should look like. The study was con-ducted through interviews with the Development Coordinators and using a questionnaire addressed to the Project Managers.
Based on the results, the utilization rate of the current ERP information system was low. An important reason for this was that the data in different security class systems, to which the data needs to be inputted manually. Similarly, the information system did not ade-quately support the needs of the development programs and projects, including reporting and snapshots. The necessary training in using the system was also considered be inade-quate and the new system to be acquired should have its own training environment built in.
The work reinforced the notion that the current system also did not provide sufficient sup-port for performance building and monitoring. This affected, among other things, inaccu-rate costing calculations and thus reflected on life cycle costing, underlining that these is-sues must also be considered when purchasing a new information system.
Keywords/tags (subjectshttp://vesa.lib.helsinki.fi/)
Cost accounting, life cycle cost monitoring, development program, project manager
Miscellaneous (Confidential information)
1
Sisältö
1 Johdanto ........................................................................................................ 7
2 Tutkimuksen esittely ...................................................................................... 8
2.1 Tavoitteet .................................................................................................... 8
2.2 Tutkimuskysymykset ja rajaukset ................................................................ 9
2.3 Tutkimusmenetelmä ................................................................................. 10
2.4 Laadulliset haastattelut ............................................................................. 12
2.5 Määrällinen kyselylomake ......................................................................... 12
2.6 Tutkimuksen validiteetti ja reliabiliteetti .................................................. 12
3 Toiminnanohjauksen tietojärjestelmä kehittämisohjelmien ja hankkeiden näkökulmasta ...................................................................................................... 14
3.1 Kehittämisohjelma Puolustusvoimissa ...................................................... 14
3.2 Kehittämisohjelmien vastuuorganisaatiot ja tehtävät .............................. 16
3.3 Hankkeidenhallinta Puolustusvoimissa ..................................................... 18
3.4 Tärkeimmät ohjaavat normit, säännökset ja ohjeet ................................. 21
3.5 Toiminnanohjausjärjestelmän tuki kehittämisohjelmien ja hankkeiden
hallinnalle ................................................................................................................. 23
3.6 Kehittämisohjelmien ja hankkeiden toiminnallisuudet ............................ 24
3.7 Toiminnanohjauksen tietojärjestelmän hyödyntäminen
kehittämisohjelmien näkökulmasta ......................................................................... 26
3.8 Toiminnanohjauksen tietojärjestelmän käyttö hankkeiden näkökulmasta
27
3.9 Toiminnanohjausjärjestelmän huomioiminen .......................................... 28
3.9.1 Kehokoordinaattorin näkökulmasta ..................................................... 28
3.9.2 Hankepäällikön näkökulmasta .............................................................. 29
3.10 Nykyisen toiminnan seuranta ja keskeiset seurantaelementit ................. 32
3.10.1 Toiminnanohjauksen asettamat rajoitteet ........................................... 32
2
3.10.2 Toiminnanohjauksen tietojärjestelmän asettamat rajoitteet .............. 34
3.11 Keskeiset seurantaelementit ..................................................................... 36
3.11.1 Tilannekuva ........................................................................................... 38
3.11.2 Raportointi ............................................................................................ 39
4 Tutkimustyön toteutus ................................................................................. 41
4.1 Laadullisen tutkimuksen toteutus ............................................................. 41
4.2 Määrällisen tutkimuksen toteutus ............................................................ 42
5 Tutkimustulokset .......................................................................................... 43
5.1 Laadullisen tutkimuksen tulokset .............................................................. 43
5.2 Määrällisen tutkimuksen tulokset ............................................................. 48
6 Tulosten pohdintaa....................................................................................... 55
6.1 Tutkimustyön lähtötilanne ........................................................................ 55
6.2 Tulosten pohdintaa ja johtopäätökset peilattuna opinnäytetyössä
asetettuihin tutkimuskysymyksiin ............................................................................ 56
6.2.1 Kehokoordinaattorin näkökulma toiminnanojaukseen ja toiminnanoh-
jauksen tietojärjestelmään ................................................................................... 56
6.2.2 Hankepäällikön näkökulnasta katsottuna kehittämisohjelmissa
käytettävän toiminnanojauksen ja toiminnanohjauksen tietojärjestelmä .......... 58
7 Suositukset ................................................................................................... 60
Lähteet ................................................................................................................ 63
Liitteet ................................................................................................................. 65
Liite 1. Kehokoordinaattoreiden haastattelun runko .................................... 65
Liite 2. Hankepäälliköiden kysymyslomake .................................................... 67
Liite 3. Excel kysymyslomake hankepäälliköiden vastausten kooste ............. 68
3
Kuviot
Kuvio 1. Puolustusvoimien kehittämisohjelman rakentumisen periaatekuva sekä
seurantaelementit ........................................................................................................ 15
Kuvio 2. Puolustusvoimien kehittämisohjelman periaatekuva .................................... 16
Kuvio 3. Hanke jakautuu hankkeen hallintaan ja hankkeen tuotteeseen ................... 19
Kuvio 4. Hankkeen osittaminen .................................................................................... 20
Kuvio 5. Tärkeimmät PVSAP -moduulit kehittämisohjelmien ja hankkeiden
näkökulmasta ............................................................................................................... 24
Kuvio 6. Kehittämisohjelmien salkkurakenne PPM-moduulissa .................................. 25
Kuvio 7. TSTMAPU R.4 hankkeita PPM-moduuliin perustettuna ................................. 26
Kuvio 8. Hankkeen perustietonäkymä ......................................................................... 30
Kuvio 9. Hankkeen tehtävärakenne .............................................................................. 31
Kuvio 10. Toiminnallinen arkkitehtikuvaus .................................................................. 35
Taulukot
Kuvaotsikkoluettelon hakusanoja ei löytynyt.
Taulukko 1. Tietojen suojaus- ja turvallisuusmerkinnät .............................................. 23
Taulukko 2. Kehittämisohjelman vaatimukset, ohjaus ja seuranta taulukoituna ........ 48
Taulukko 3. Suunnittelu- ja raportointiosioiden hyödyntäminen taulukoituna .......... 50
Taulukko 4. Projekteille annettu ohjaus, vaatimukset ja tilannekuva projekteilta
taulukoituna ................................................................................................................. 51
Taulukko 5. Koulutus, tuki ja osaaminen taulukoituna ................................................ 52
Lyhenteet
ALAKEHO Alakehittämisohjelma
BI- raportti Business Intelligence
BPC Business Objects Planning and Consolidation
CATS Cross Application Time Sheet
cProjects Collaboration Projects
EJP Elinjaksopäätös
4
ELJAKE Suorituskykyjen elinjaksojen kokonaishallinta
HCM Human Capital Management
ILPUKEHO Ilmapuolustuksen kehittämisohjelma
JORY Johtoryhmä, linjaorganisaation johtamisfoorumi
KEHO Kehittämisohjelma
KESU Kehittämissuunnitelma
MAPU Maapuolustus
MEPU Meripuolustus
PAK Pysyväisasiakirja
PE Pääesikunta
PELOGOS Pääesikunnan logistiikkaosasto
PJ Puolustusjärjestelmä
PPM Project and Portfolio Management.
PRR SAP projektirakenne
PS Project Systems
PV Puolustusvoimat
PVAH Puolustusvoimien asianhallintajärjestelmä
PVTIEDL Puolustusvoimien tiedustelulaitos
PVJOTU Puolustusvoimien joukkotuotanto
PVKEHO Puolustusvoimien kehittämisohjelma
PVLOG Puolustusvoimien logistiikka
PVLOGL Puolustusvoimien logistiikkalaitos
PVSAP Puolustusvoimien toiminnan ohjauksen tietojärjestelmä
PVTOTU Puolustusvoimien toiminnanohjausjärjestelmä
PVTVM Puolustusvoimien tulenkäyttö, valvonta ja maalittaminen
RFI Tietopyyntö
RFQ Tarjouspyyntö
SKÄMÄ Suorituskyvyn käsitemalli
Skype Microsoftin kaupallinen ohjelma
SAP Systems, Applications, and Products in Data Processing
SAP FM SAP Funds Management
SBO SAP Business Objects
5
TSTILPU Ilmapuolustuksen taistelujärjestelmä
TSTYHT Taistelujärjestelmien yhteinen kehittämisohjelma
Määritelmät
Alustava operatiivinen valmius Initial Operational Capability (IOC), on tilanne, jossa
palkattu henkilöstö on koulutettu ja on luotu kyky joukkotuotannolle. Materiaali on
käyttöön hyväksytty. Vaatimustenhallinnan menetelmin on todennettu suorituskyky-
vaatimusten täyttyminen.
DOORS -järjestelmä on Puolustusvoimien vaatimustenhallintajärjestelmä.
Elinjakson vaiheita ovat konsepti, määrittely, suunnittelu ja kehittäminen, rakenta-
minen, käyttö ja ylläpito sekä purkaminen.
Elinjaksokustannuslaskelma käsittää elinjakson aikaisen suunnitteluun, rakentami-
seen, joukkotuotantoon, käyttöön ja ylläpitoon sekä luopumiseen liittyvien kustan-
nusten laskelman.
Elinjaksosuunnitelma tarkoittaa suorituskyvyn käsitemallin mukaisesti joukon ja jär-
jestelmän osatekijät (käyttö- ja toimintaperiaatteet, henkilöstö, organisaatio, infor-
maatio ja materiaali) ja näistä muodostuvan kokonaisuuden huomioivaa kaikki elin-
jaksovaiheet kattavaa suunnitelmaa.
Force Element, tarkoittaa joukkoa, joka on suorituskyvyn konkreettinen mitattavissa
oleva ilmentymä.
Joukot ja järjestelmät -taso elinjakso alkaa joukkotarpeen tunnistamisesta ja päät-
tyy, kun joukko poistetaan perustamistehtäväluettelosta.
Käyttöön hyväksyntä tarkoittaa puolustustarvikkeen tai muun materiaalin hyväksy-
mistä käyttöön.
Kyvykkyysalueet vastaavat kyvykkyysalueensa kuvausten ja kyvykkyysvaatimusten
laadinnasta tavoitetilatyössä. Pääesikunnan osastot suunnittelevat ja laativat kyvyk-
kyysalueiden kuvaukset ja kyvykkyysvaatimukset osastopäälliköiden johtamina (ko-
mentopäällikkö J1, tiedustelupäällikkö J2, valmiuspäällikkö J3, logistiikkapäällikkö J4,
suunnittelupäällikkö J5, johtamisjärjestelmäpäällikkö J6, koulutuspäällikkö J7).
6
Menotarve vuotuisten Puolustusvoimien toiminnan ja resurssien suunnittelussa jär-
jestelmien kustannuksiin perustuva tarkastelu, joiden tuotosta verrataan asetettuihin
käyttövarmuusvaatimuksiin.
Osajärjestelmävastuullinen. Osajärjestelmävastuullisia ovat Pääesikunnan osastot
sekä puolustushaaraesikunnat.
Suorituskyky tuottaa tehtävätarpeen mukaisen kyvyn toteuttaa määritetyt operatii-
viset tehtävät. Suorituskyky toteutetaan joukoilla ja niiden käyttöön osoitetuilla jär-
jestelmillä.
Suorituskykyvastuu tarkoittaa organisaation vastuuta suorituskyvyn eri osatekijöiden
kehittämisen koordinoinnista, suorituskykytavoitteiden asettamisesta ja suoritusky-
vyn ylläpitämisestä. Suorituskykyvastuullisia ovat puolustushaaraesikunnat puolus-
tushaaran suorituskykyjen osalta ja Pääesikunnan osastot yhteisten suorituskykyjen
osalta.
Suorituskyvyn osatekijät ovat Käyttöperiaate D, Organisaatio O, Koulutus T, Materi-
aali M, Johtaminen L, Henkilöstö P, Toimitilat F, Yhteensopivuus I, Informaatio i
(DOTMLPFLI).
Täysi operatiivinen valmius (FOC), jossa täydessä operatiivisessa valmiudessa
joukko- ja järjestelmä on perustamistehtävän mukaisesti joukkotuotettu.
Todentaminen tarkoittaa virallisen tai muun arvovaltaisen tahon antamaa kirjallista
vahvistusta siitä, että palvelu tai tuote täyttää todistuksessa kuvatut esimerkiksi tie-
toturvaan liittyvät kriteerit.
7
1 Johdanto
Puolustusvoimien nykyisen toiminnanohjausjärjestelmän perusta on SAP ERP -järjes-
telmä (Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung Aktiengesel-
lschaft), johon on liitetty tietty määrä eri ohjelmia ja sovelluksia. Näin siitä on koostu-
nut kokonainen toiminnallisuus, jolla ohjataan Puolustusvoimien lähes kaikkea nor-
maaliolojen toimintaa.
Puolustusvoimien nykyinen toiminnanohjausjärjestelmä tuki on päättymässä vuonna
2025. Samaan aikaan on tulossa elinkaariensa päähän myös muita puolustusvoimien
resurssienhallintaan liittyviä järjestelmiä. Tässä opinnäytetyössä nousi esiin muun
muassa kokonaisintegraatio eri järjestelmän välillä. Nämä järjestelmät ja niillä tuote-
tut palvelut muodostavat ison kokonaisuuden, joista saatavaa tietoa Puolustusvoi-
mien tulisi pystyä hyödyntämään nykyistä paremmin. Puolustusvoimien tulekin miet-
tiä, miten olemassa oleva toiminnanohjausjärjestelmä korvataan tai päivitetään. Yksi
tavoitteista on, että uuden toiminnanohjausjärjestelmän pitäisi parantaa käyttäjäko-
kemusta tarjoamalla muun muassa uudentyyppistä päätelaitevalikoimaa ja uudista-
malla käyttöliittymiä. (Puolustusvoimat 2018.) Lisäksi uuden hankittavan järjestelmän
tulisi myös olla paremmin ylläpidettävä poikkeusoloissa, tietoturvan sallimissa puit-
teissa.
Kaikkiaan Puolustusvoimat hakee uudistuksella säästöjä digitalisaation keinoin eli
uudistamalla ja tehostamalla prosesseja ja toimintatapoja. Järjestelmän palveluita
voitaisiin mahdollisesti käyttää yksityisessä tai julkisessa pilvipalvelussa. Pilvipalvelun
käyttö edellyttää kuitenkin useita tietoturvaan liittyviä ratkaistavia seikkoja kuten
joidenkin tietosisältöjen ja suojaustasojen uudelleenarviointia.
Varsinaisen toiminnanohjausjärjestelmän lisäksi uusimisprosessiin kuuluu tarvittavi-
en toiminnallisten liittymien ja tiedonsiirtoliittymien rakentaminen Puolustusvoimien
omiin ja myös valtionhallinnon sekä kumppanien järjestelmiin. Osaa toimintoja voi-
taisiin mahdollisesti kattaa valtionhallinnon yhteisin palveluin. Uudistuksessa suunni-
tellaan ja toteutetaan Puolustusvoimien toiminnanohjausjärjestelmän laajennus, joka
tukee myös sotilaallisen suorituskyvyn rakentamista ja ylläpitoa, logistiikkaa sekä
henkilöstöresurssien hallintaa. Lisäksi järjestelmän avulla kehitetään raportointia,
joka parantaa Puolustusvoimien suorituskyvyn tilannekuvan muodostamista.
8
Kyseessä on Puolustusvoimien toiminnalle merkittävä toimialaratkaisun käyttöönot-
tohanke, joka laajentaa ja kehittää Puolustusvoimien nykyisiä materiaalihallinnon,
hankinnan, kunnossapidon ja taloushallinnon toiminnallisuuksia. Uudistuksen aikana
kehitetään myös merkittävästi Puolustusvoimien prosesseja ja yhteisiä toimintata-
poja kattaen kaikki puolustushaarat.
Puolustusvoimat tavoittelee uudistuksella käytännössä parempaa järjestelmää ja
alempia kustannuksia samaan aikaan. Järjestelmän vaatimuksina on tuki kaikille
Puolustusvoimien pääprosesseille, vanhan järjestelmän ratkaisujen poistaminen ja
tietojen joustava yhdistely analytiikan tarpeisiin. Puolustusvoimat on valmis muut-
tamaan omaa toimintaansa järjestelmän tarpeita vastaaviksi, jotta erillisiä räätälöin-
tejä organisaatioille ei tarvittaisi (Puolustushallinnon materiaalipolitiikka 2011).
Uudistuksessa toiminnanohjausjärjestelmä laajennetaan tukemaan puolustusvoimien
ydintoimintaa kattaen suorituskykyjen suunnittelun, tuottamisen ja käytön.
Järjestelmätoimittajan edellytetään sitoutuvan syvälliseen, pitkäaikaiseen ja kiinte-
ään yhteistoimintaan Puolustusvoimien kanssa. Toiminnanohjausjärjestelmän uusi-
miseen kuuluu tarvittavien toiminnallisten ja tiedonsiirtoliittymien rakentaminen
Puolustusvoimien omiin, muun valtionhallinnon sekä kumppanien vastaaviin järjes-
telmiin. Samalla tarkastellaan mitä toimintoja on mahdollista kattaa valtionhallinnon
yhteisin palveluin. (Puolustushallinnon tietohallintostrategia 2011.)
2 Tutkimuksen esittely
2.1 Tavoitteet
Tutkimus keskittyi siihen, miten uutta toiminnanohjausjärjestelmää hankittaessa tuli-
si huomioida Puolustusvoimien kehittämisohjelma (PVKEHO) ja sen alaisten kehittä-
misohjelmien ja hankkeiden vaatimukset. (Kosola2007. 70). Tavoitteena oli nostaa
esiin sellaisia havaintoja ja puutteita, joita nykyisen toiminnanohjausjärjestelmän
käyttö on tuonut esiin ja joihin haluttaisiin korjausta tai muutosta. Tutkimuksessa
saatua tietoa on mahdollista hyödyntää myös uuden toiminnanohjausjärjestelmän
hankinnan tarjouspyynnössä Requests for Quotations (RFQ). Tutkimuksen tavoit-
teena on, että työn tuloksena saatavaa tietoa voitaisiin hyödyntää täysin uuden
9
toiminnanohjauksen tietojärjestelmän hankinnan valmisteluissa ja sen varsinaisessa
hankinnassa. Oleellista on myös se että tutkimuksen tieto on käytössä organisaa-
tiolla, kun se tarkastelee toiminnanohjauksen prosesseja sekä päivittää normeja.
Uuden järjestelmän hankintaprosessi toteutetaan vuosina 2019 - 2021, ja järjestel-
män rakentaminen sekä käyttöönotto on vuosina 2020 - 2024. Nykyisten järjestel-
mien käyttöä ja ylläpitoa jatketaan toiminnoittain uuden ratkaisun valmistumiseen
asti.
Tämä parantaa myös Suomessa valmiutta, kun varaudutaan ajatukseen, että kon-
fliktit voivat kehittyä ja laajentua hyvinkin nopeasti. Mikäli tällaiseen tilanteeseen
ajauduttaisiin, olisi tärkeää, että Puolustusvoimilla on oikeanlaista ja ajantasaista
tietoa käytössä oikeaan aikaan.
2.2 Tutkimuskysymykset ja rajaukset
Tutkimuksessa tarkasteltiin kehittämisohjelmia ja hankkeita toiminnanohjauksen ja
siihen oleellisesti liittyvän tietojärjestelmän näkökulmasta.
Tutkimuskysymykset ovat seuraavat:
1. Miten kehittämisohjelman koordinoinnissa hyödynnetään toiminnanohjauksen tietojärjestelmää?
2. Miten toiminnanohjauksen tietojärjestelmä hyödynnetään hankkeiden hallinnassa?
3. Mitä puutteita ja parantamismahdollisuuksia nykyisessä toiminnanohjausjärjestelmässä on?
4. Millainen uuden järjestelmän tulisi olla?
Lähestyminen asetettuihin tutkimuskysymyksiin tapahtui kaksivaiheisesti.
Ensimmäisessä osassa haastateltiin kehittämisohjelmien koordinaattoreita. Tarkoitus
oli saada kuva, miten kehittämisohjelmissa (KEHO:t) kehokoordinaattorit näkevät ja
kokevat asioiden olevan. Toisessa vaiheessa hankepäälliköt vastasivat kysymyslomak-
keeseen, jotta saatiin selville, mitä mieltä hankkeiden edustajat ovat toiminnanoh-
jauksesta ja siihen oleellisesti liittyvän tietojärjestelmän näkökulmasta. Tutkimusky-
symysten tukemana syntyi opinnäytetyö, joka tarkastelee nykyisen toiminnanohja-
usjärjestelmän käyttöä ja sen haasteita, sekä samalla kartoitettiin millainen uuden
10
toiminnanohjausjärjestelmän tulisi olla kehittämisohjelmien ja hankkeiden näkökul-
masta.
Tämä tutkimus rajattiin koskemaan vain sitä, miten kehittämisohjelmat ja hankkeet
hyödyntävät toiminnanohjausjärjestelmää ja toiminnanohjauksen tietojärjestelmää
Puolustusvoimissa. Tutkimuksen ulkopuolelle rajattiin muun muassa hankkeiden alla
olevat materiaaliprojektit ja käyttöönottoprojektit. Samoin tutkimuksessa ei huomi-
oitu suorituskykyvaatimusten hallintaa, elinkaarikustannuslaskentaa, eikä menotar-
velaskentaa.
2.3 Tutkimusmenetelmä
Empiirisessä tutkimuksessa tutkimustulokset saadaan tekemällä konkreettisia havain-
toja tutkimuskohteesta ja analysoimalla ja mittaamalla sitä. Empiirisessä tutkimuk-
sessa konkreettinen ja koottu tutkimusaineisto on tutkimuksen keskiössä ja toimii
tutkimuksen tekemisen lähtökohtana. Empiirisiä tutkimuksia kuvataan myös havain-
noiviksi tutkimuksiksi. Esimerkki havainnoivasta tutkimuksesta on, tutkia muun
muassa ilmiöitä tai käyttäytymisen syitä, teoriasta johdettua olettamusta käytännös-
tä tai ratkaisun löytämistä jonkin asian toteuttamiseen. (Heikkilä 2014,12.)
Tutkimusongelma ja tutkimuksen tavoite määräävät ensisijaisesti tutkimusmenetel-
män. Onnistuakseen tutkimus vaatii oikean kohderyhmän ja oikean tutkimusmene-
telmän. Tutkimusongelma on usein se kysymykseksi muotoiltu pohdittava asia, johon
tutkimuksella pyritään saamaan ratkaisu. (Heikkilä 2014, 12.)
Opinnäytetyössä empiiristä tutkimusotetta edustavat tehdyt haastattelut ja kysely-
lomakkeen avulla kerätyt tiedot. Teoreettista osaa tutkimustyössä edustaa puoles-
taan yleiset projektinhallintaan liittyvät ohjeet, sekä Puolustusvoimien omat julkaisut
ja normit. Normit ja julkaisut keskittyvät kehittämisohjelmiin ja hankkeisiin. Empii-
risestä osasta saatuja tuloksia ja johtopäätöksiä verrattiin teoreettiseen viitekehyk-
seen.
Kvalitatiivinen tutkimus eli laadullinen on tieteellisen tutkimuksen menetelmäsuun-
taus. Tutkimuksessa pyritään ymmärtämään kohteen laatua, ominaisuuksia ja merki-
tyksiä kokonaisvaltaisesti. Kvalitatiivinen tutkimus sisältää lukuisia erilaisia traditioita,
11
lähestymistapoja ja aineistonkeruu- ja analyysimenetelmiä ihmisen ja hänen elämän-
sä tutkimiseksi (Edensin & Lincoln 1998, 5-7).
Määrällisen eli kvantitatiivisen tutkimuksen ideana on saada tietoa, joka on luonteel-
taan yleistä, sekä yleistettävissä. Vaatimus tähän juontuu empiirisen tietoteorian läh-
tökohdista. Määrällinen yleinen ja yleistettävissä oleva tieto on kriteereiltään tilastol-
lismatemaattinen. Käsiteltävä tieto on tilastollisina yksiköinä. Tästä yksilöidystä tie-
dosta monin eri menetelmin häivytetään pois kaikki vähänkään subjektiiviseen tulkin-
taan viittaavat seikat. Määrällinen tutkimus perustuu käsitteisiin tilastoyksikkö, otos
ja näyte. Antila on tutkimuksissaan havainnut, että määrällisessä tutkimuksessa yleis-
tettävää, yksittäiset poikkeamat pois häivyttävää käsitettä edustaa esimerkiksi keski-
arvon käsite. Käsite keskiarvo osoittaa, millä tavoin koko aineiston kaikki kohteet
asettuvat keskimäärin ja millä tavoin yksittäistä havaintoa voidaan tarkastella suh-
teessa koko joukkoon nähden. Toisaalta keskiarvo ei kerro mitään yksittäisistä tapa-
uksista (Anttila 2006.).
Ongelmallisuudestaan huolimatta jakoa laadullinen-määrällinen voidaan kuitenkin
käyttää etenkin aineiston muodon erottelussa. Kunhan muistetaan, että käsitteisiin
liittyvät stereotypiat pyritään unohtamaan. Asiat, jotka tulee jättää huomiotta ovat
1. tutkimusotteita tai paradigmoja ei voida asettaa paremmuusjärjestykseen. 2.
mutta sen sijaan erilaisilla menetelmillä voidaan saada erityyppistä tietoa ihmisten
elämän monimuotoisista ilmiöistä. Töttö on havainnut, että tutkimusotteita voidaan
myös käyttää rinnakkain, ja nykytutkimuksessa tällainen niin kutsuttu moniparadig-
mallisuus tai triangulaatio onkin yleistynyt. Hän on myöskin huomannut, että jonkin
otteen ja menetelmän käyttäminen ei sulje pois toista. Se, mitä työkaluja milloinkin
va-litaan, riippuu tilanteesta: tutkimustehtävistä ja -ongelmista. (Töttö, 2000.)
Tutkimuksessa hyödynnettiin sekä laadullista että kvantitatiivista tutkimusotetta.
Laadulliseen tutkimukseen liittyen haastateltiin kuutta kehokoordinaattoria.
Tutkimuksen toisessa vaiheessa lähetettiin kehittämisohjelmien alla toimiville hanke-
päälliköille sähköpostin välityksellä laadittu excel-kyselylomake. Tällä tavoin saatiin
määrällisen tutkimuksen menetelmien tiedot kerättyä. Edellä kuvatuin menetelmin
varmistuttiin, että tutkimustyön empiirinen osuus täyttää hyvin edellä mainitun tri-
angulaatiotutkimuksen tunnusmerkit.
12
2.4 Laadulliset haastattelut
Kehittämisohjelmien koordinoinnista vastaaville kehokoordinaattoreille suunnatun
haastattelun kysymykset käsittelivät yleisellä tasolla kehittämisohjelman ja hanke-
vaiheen aikana tehtäviä toimenpiteitä, joita kehokoordinaattorin tulee tehdä toi-
minnanohjausjärjestelmään. Samalla kysymyksissä kysyttiin, millainen uuden toimin-
nanohjausjärjestelmän tulisi olla, jotta se palvelisi paremmin kehittämisohjelmien
tarpeita. Tehtyjen haastattelujen kesto oli noin tunnin. Haastattelukysymykset ovat
liitteenä 1.
2.5 Määrällinen kyselylomake
Tutkimuksen toinen vaihe suoritettiin määrällisenä eli kvantitatiivisena tutkimuksena.
Tutkimuksessa noudatettiin samaa tutkittavaa linjaa, kuin kehokoordinattoreille to-
teutetussa haastattelussa. Kyselyllä haluttiin saada kuva siitä, miten hyvin toiminnan-
ohjaus ja sen tietojärjestelmä tukee hankepäälliköitä heidän työssään. Toisaalta ha-
luttiin tietää, miten kyseistä järjestelmää tulisi kehittää, sekä mitä asioita tulisi huo-
mioida uutta järjestelmää hankittaessa. Kyselyn toteuttamiseksi laadittiin Excel -lo-
make hankepäälliköille. Kysymyslomake on liitteenä 2.
Kyselyn kohderymä oli hankepäälliköt ja kysely lähetettiin kaikille. Hankepäälliköille
lähetettiin sähköpostilla excel-lomake saatteen kera. Saatteessa kerrottiin, mihin
tutkimukseen asia liittyi. Saateviestissä kerrottiin myös, että kyselylomakkeeseen
vastaamisen menee noin kaksikymmentä minuuttia. Samoin saatteessa heille ker-
rottiin, että heidän antamat vastaukset jäävät vain tutkimustyön tekijän tietoon.
Palautetusta datasta muodostettiin koonti taulukko, jotta tulosten tarkastelu ja ana-
lysointi olisi helpompaa. Taulukko on tarkasteltavissa liitteessä 3.
2.6 Tutkimuksen validiteetti ja reliabiliteetti
Hiltunen on lähestynyt tutkimuksen validiteettia ja reliabiliteettia siten, että niitä
voidaan tarkastella kahdesta eri näkökulmasta. Näkökulma voi olla joko tutkimus-
menetelmien- tai tutkimustulosten perusteella tehdyt päätelmät. Kun tarkastellaan
tutkimusmenetelmän kannalta asiaa, nousee kysymykseksi, tuliko valittua oikea me-
13
netelmä tutkimuskysymysten selvittämiseksi. Toisaalta se, miten hyvin tulokset puol-
tavat niistä johdettuja päätelmiä, kertoo tutkimustulosten validiteetista. (Hiltunen
2009.)
Eskola ja Suonranta on johdatus laadulliseen tutkimukseen teoksessaan todennut,
että validiteetilla eli pätevyydellä tarkoitetaan perinteisesti tutkimusmenetelmän
kykyä mitata sitä, mitä sillä on tarkoitus mitata. He ovat todenneet, että kun teo-
reettinen ja operationaalinen määritelmä ovat yhtäpitävät, on validiteetti täydel-
linen. Käytännössä validiteetin laskeminen tai arvioiminen on helppoa, mikäli mit-
taustulosta verrataan vain todelliseen tietoon mitattavasta ilmiöstä. Periaatteessa
ongelma on siinä, että mittauksista riippumatonta todellista tietoa ei yleensä ole
käytettävissä. (Eskola &Suonranta 1998.)
Validiteetin arviointi kohdistaa huomionsa kysymykseen, miten hyvin tutkimusme-
netelmä ja siinä käytetyt mittarit vastaavat sitä ilmiötä, jota halutaan tutkia.
Kielitoimisto (1999) suosittaa validiteetille sanaa luotettavuus, mikä hyvin kuvaa sen
lopullista tarkoitusta. Kun puhutaan tutkimuksen yleisestä luotettavuudesta ja päte-
vyydestä, voidaan puhua myös esimerkiksi tutkimusaineiston validiuksesta tai että
tutkimus kokonaisuudessaan on validi tai tulokset ovat valideja eli luotettavia.
(Eskola &Suonranta 1998.)
Varton havaintojen mukaan tutkimuksen validiteetti eli pätevyys on perusteltava
teorianmuodostuksen yhteydessä. Tutkimuksen tuloksen on vastattava hyvin tutki-
muskohdetta ja tutkimukselle asetettuja päämääriä. Tässä tutkimuksessa korkeaan
validiteettiin pyritään kuvailemalla koko tutkimusprosessi mahdollisimman tarkasti.
Samoin perustelemalla tehdyt valinnat, sekä painottamalla tulosten tulkinnan ja ym-
märtämisen suhteuttamista teoreettiseen viitekehykseen, on pyritty kokonaisuutena
mahdollisimman korkeaan validiteettiin. Tutkimustapahtuma tulisi, raportoida niin
tarkasti, että lukijan on mahdollista toteuttaa vastaava tutkimus uudestaan. (Varto
1991, 111.)
Käsite reliabiliteetti kuuluu yleensä määrälliseen, kvantitatiiviseen tutkimukseen.
Johdatuksessa laadulliseen tutkimukseen Eskola ja Suonranta ovat todenneet, että
reliabiliteetilla eli luotettavuudella viitataan perinteisesti käytetyn tutkimusmene-
telmän kykyyn antaa ei sattumanvaraisia tuloksia, toisin sanoen käsitteellä tarkoi-
14
tetaan tutkimusmenetelmän ja käytettyjen mittareiden kykyä saavuttaa tarkoitettuja
tuloksia. Nykyisten tilasto-ohjelmien aikana reliabiliteetti kysymys saattaa kaventua
mittausvirheen arvioinniksi, joka on tilasto-ohjelmiin valmiiksi sisäänrakennettu.
Edellä mainitusta seuraa se, että täten voidaan puhua siitä mitä mittari tai mittaus-
toimitus on. Voidaanko enää puhua, että tilasto-ohjelmien tulos on reliaabeli, jolloin
tarkoitetaan, että se on pysyvä, antaa samoja tuloksia eri kerroilla. (Eskola
&Suonranta 1998.)
Myös Moberg ja Tuunainen ovat käsitelleet kirjassaan aihetta reliabiliteetista. Heidän
tulkintansa mukaan reliabiliteetin eli luotettavuuden kasvuun pyritään tarkastele-
malla eri ihmisten näkökulmaa. Analyysivaiheeseen hankittua aineistoa voidaan tar-
kastella monesta eri hankintatavasta saatua tietoa vertailemalla keskenään.
Tavoitteena tietenkin on, että hankittu tieto olisi samaa kaikista lähteistä. Myös
kahden eri tutkijan tutkiminen samaa mallia kannattaa hyödyntää, jotta nähtäisiin
tulosten reliabiliteetti paremmin. Jos tutkijat saavat tutkimuksissaan samansuun-
taisia tuloksia, tutkimuksen reliabiliteetti vahvistuu. Tällöin uskottavuus tutkimusten
tuloksista paranee ja tämä mahdollistaa tutkimustuloksia voidaan luotettavammin
hyödyntää tulevaisuuden haasteita ratkaistaessa. Toisaalta pitää myös huomioida,
että joskin myös eri aika ja tilanne voivat vaikuttaa tuloksiin tai tilannetekijät jäävät
havaitsematta. (Moberg &Tuunainen 1989, 119).
3 Toiminnanohjauksen tietojärjestelmä kehittämisohjelmien
ja hankkeiden näkökulmasta
3.1 Kehittämisohjelma Puolustusvoimissa
Kehittämisohjelmalle ei suoranaisesti löydy määritelmää suomeksi. Mutta Englannin
kielellä löytyy sana program ja Program management military. Program management
military ymmärretään puolustusalalla muun muassa lähestymistapana miten hallin-
noida erittäin suuria hankkeita.(Jobs 2017.) Koska suuriin kehittämisohjelmiin sisältyy
työskentely urakoitsijoiden kanssa, sitä kutsutaan usein hankintojen hallitsemiseksi,
mikä osoittaa, että valtion ostaja hankkii tavaroita ja palveluita urakoitsijoiden avulla.
Yleensä kehittämisohjelmista puhutaan jonkin suuren muutoksen yhteydessä, joka
15
toteutetaan useamman vuoden aikana erilaisilla projekteilla tai Puolustusvoimien
tapauksessa hankkeilla.
Puolustusvoimien kehittämisohjelma laaditaan 12-vuotiseksi, joka jaetaan kolmeen 4
-vuoden kehitysaskeleeseen. Kehittämisohjelmalle samoin kuin sen kehitysaskeleille
luodaan omat suunnittelu- ja seurantaelementtinsä toiminnan ja talouden suunnit-
telussa. Jokaisen kehitysaskeleen lopputuloksena on aina Puolustusvoimien toimiva
suorituskykykokonaisuus, jota voidaan arvioida asetettuihin tavoitteiin nähden.
Kuviossa 1 on esitetty PVKEHO:n periaatekuva sekä sen sisältämän yhdeksän kehit-
tämisohjelman syntyprosessi ja seurantaelementit. (HN 707 2017.)
Kuvio 1. Puolustusvoimien kehittämisohjelman rakentumisen periaatekuva sekä seu-rantaelementit
16
Puolustusvoimien kehittämisohjelmissa suunnitellaan tarvittava suorituskyky. Suori-
tuskyvyn saavuttamiseksi perustetaan kehittämisohjelmien alle tarvittava määrä
hankkeita. Hankittavaa suorituskykyä tarkastellaan joukot ja järjestelmät -tasolla.
Kuviossa 2 on periaatekuva Puolustusvoimien kehittämisohjelman toteutuksesta.
Kehittämisohjelmat jakaantuvat tarvittavaan määrään alakehittämisohjelmia, joiden
alle perustetaan tarvittava määrä hankkeita. Hankkeiden toteutus tapahtuu joukot ja
järjestelmät - tasoprosessissa. (HK666 2014.)
Kuvio 2. Puolustusvoimien kehittämisohjelman periaatekuva
Kehittämisohjelmien vastuut on Puolustusvoimissa määritelty osajärjestelmävastui-
den mukaan. Osajärjestelmävastuullisia ovat Pääesikunnan osastot sekä puolustus-
haaraesikunnat. Osajärjestelmävastuulliset käynnistävät kehittämisohjelmiensa kaut-
ta hankkeiden toiminnan hankkeenasettamiskäskyllä. Hankkeiden asettamiskäskyssä
määritetään muun muassa hankkeen hallinnan kannalta oleelliset perusteet. Näitä
ovat tavoite (asiakkaan vaatimukset, odotukset ja toiveet projektituotteen suhteen),
käytettävissä oleva aika, tehtävään kohdennettavat resurssit sekä liityntä asiakasor-
ganisaatioon. (HJ108 2013.)
3.2 Kehittämisohjelmien vastuuorganisaatiot ja tehtävät
Kehittämisohjelman (KEHO) vastuuorganisaatiot ovat Pääesikunnan osastot (J1, J2,
J3, J4, J5, J6, J7), Maavoimien esikunta (MAAVE), Merivoimien esikunta (MERIVE) ja
Ilmavoimien esikunta (ILMAVE).
Kehittämisohjelmat 9 kpl
17
Vastuuorganisaation tehtävät ovat muun muassa:
-valmistelee ja esittelee kehittämisohjelman suorituskykykatselmointiaineistot
-ohjaa ja koordinoi elinjaksopäätöksiin ja muihin olennaisiin tarkastuspisteisiin liittyvät esittelyt ja käytännön toteutuksen
-valmistelee ja esittelee kehittämisohjelman johtajalle / suunnittelijalle kehittä- misohjelmaan tehtävät muutokset
-vastaa suorituskyvyn (joukot ja järjestelmät) elinjakson hallinnasta
-kokoaa PVLOGL:n ja PVTIEDL ylläpitämät, kehittämisohjelmaa koskevat järjestelmien tekniset elinjaksosuunnitelmat
-ohjaa alakehittämisohjelmia ja hankkeita sekä hallinnoi kehittämisohjelmansa hankerakennetta
-valmistelee ja kutsuu koolle kehittämisohjelmien koordinointikokoukset
-on yhteydessä muihin kehittämisohjelmiin kehittämisohjelmansa toimeenpanon yhteensovittamiseksi
-osallistuu asiantuntijana hankintojen käsittelyyn puolustushallinnon kaupallisessa johtoryhmässä,
-suunnittelee ja seuraa kehittämisohjelmarahoituksen käytön osana TRS -prosessia
-antaa hankintayksiköille perusteet ja toimeksiannot kehittämisohjelman hankintojen toteuttamiseksi
-valmistelee ja esittelee kehittämisohjelmien katselmointiaineistot
-valmistelee talousarvioehdotukseen ja kehysehdotukseen tarvittavan kehittämis- ohjelmien materiaalin
-antaa perusteet kehittämisohjelman seurannaisvaikutuksista henkilöstö-, raken-tamis- ja tilankäyttösuunnitelmiin sekä toimintamenojen suunnittelulle
-laatii kehittämisohjelmaa koskevat osuudet puolustusvoimien toimintasuunnitel-maan mukaan lukien suorituskykyhankkeiden hankintojen toimeksiantosuunnitel-mat
-raportoi kehittämisohjelman edistymisestä ja varainkäyttötilanteesta kehittämis-ohjelman suunnittelijalle ja johtajalle
-laatii tarvittaessa kehittämisohjelmaa koskevat erilliset selvitykset, raportit ja ana-
lyysit. (HK 659 2015).
Kaikki edellä kuvatuista tehtävistä syntynyt oleellinen tieto taltioidaan toiminnan-
ohjauksen tietojärjestelmään, tietoturvan taso huomioiden. Kaikki toimenpiteistä
syntyneet tiedot, jotka ne ovat toiminnanohjauksen tietojärjestelmässä siten ovat
18
hyödynnettävissä tilannekuvan muodostamisessa, raportoinnissa, että päätöksen
teon pohjana.
3.3 Hankkeidenhallinta Puolustusvoimissa
Sekä projekti että hanke hanke sanaa käytetään yleisesti, eikä niiden merkityksessä
ole varsinaisesti eroa. Ne määritellään varsin yhdenmukaisesti eri lähteissä. Määritel-
mät projektille ovat varsin yhdenmukaisia ja yksiselitteisiä. Yhtenäistä määrittelyille
on, että projekti on kokonaisuus, jossa on tarkoitus tehdä tietty sovittu asia, jolla on
alku ja loppu. Tähän liittyy oleellisena osana myös aikataulu, sekä muitakin ennalta
määriteltyjä rajoitteita. (Anttonen 2003, 15; Maylor 2003, 6; Berkun 2006, 3; Karlsson
& Marttala 2002, 14; Lewis 2002, 1).
Anttila (2001) on yrittänyt selvittää hanke- ja projektikäsitteiden eroa ja sitä, miten
ne ymmärretään. ”Näitä käsitteitä käytetään sujuvasti sekaisin.” Anttilan (2001) yritti
selvittää projekti- ja hankekäsitteiden eroa haastattelemalla henkilöistä saamalla hei-
dän näkemyksensä ja ajatuksia niiden välisistä eroista. Tuloksena oli, että haastatte-
luista osa näki niiden tarkoittavan suunnilleen samaa. Anttilan haastattelemat hen-
kilöt olivat eri yrityksissä ja laitoksissa työskenteleviä hanke- ja projektihenkilöitä.
Anttila päätykin lopputulokseen, ettei käsitteiden välillä ole selkeää eroa. Mikäli jo-
tain eroa halutaan tehdä, niin hanke voidaan mahdollisesti mieltää -projektikäsitettä
väljemmin laajemmaksi kokonaisuudeksi tai ”aikomukseksi saada aikaan jotain”. Jos
hankkeen ominaisuuksiin eivät aina kuulu vielä tarkat rajoitteet, niin projektiin ne
selvästi kuuluvat. Hanke voi siis olla projekti, mutta projekti ei voi olla epämääräinen
hanke. (Anttila 2001, 14–17.)
Puolustusvoimissa käsitettä hanke käytetään ilmaisemaan suurempaa kokonaisuutta,
kuin projekti. Hanke koostuu yhdestä tai useammasta projektista. Hanke kertoo, että
se on hierarkkinen ja monesti hyvinkin moniulotteinen. Yksi hanke voi muun muassa
palvella useampaa kehittämisohjelmaa esimerkiksi materiaalihankinnoissa tai tutki-
mustoiminnassa.
Kosola (2007) on kuvannut, miten Puolustusvoimissa hanke muodostuu ja muodos-
tetaan eri linjaorganisaation edustajista. Tämän lisäksi hankkeelle on tarkoituksen-
mukaista perustaa oma ohjausryhmä. Ohjausryhmän tehtävänä on varmistaa, että
19
hanke etenee sille asetettujen tavoitteiden mukaisesti ja nivoutuu Puolustusvoimien
suunnittelujärjestelmään. Ohjausryhmälle ei kannata luoda tiukkaa kokoontumisai-
kataulua, sen on tarkoituksenmukaisempaa kokoontua tarpeen mukaan, mutta kui-
tenkin vähintään kaksi kertaa vuodessa. (Kosola 2007, 434-437.)
Tarvittaessa ohjausryhmän avuksi voi harkita perustettavan oman hankeryhmän,
varsinkin suurissa hankkeissa. Hankeryhmän tarkoitus on toimia hankepäällikön
apuna, ja siihen kuuluu hankepäällikön lisäksi hankkeen toteutuksen kannalta kes-
keiset henkilöt (hankehenkilöt), projektipäälliköt ja tarvittaessa edustajat puolus-
tushaaroista sekä järjestelmävastuullisesta organisaatiosta. Hankeryhmän työsken-
telyyn osallistuu tarvittaessa myös eri alojen asiantuntijoita esimerkiksi turvallisuus-
alalta tai kaupalliselta alalta. (Kosola 2007, 434-437.) Kuviossa 3 on esitetty hankkeen
jakaminen hankkeen hallintaan ja hankkeen tuotteisiin normin HK666 mukaisesti.
Kuvio 3. Hanke jakautuu hankkeen hallintaan ja hankkeen tuotteeseen
Puolustusvoimissa hankkeen hallinta sisältää kaiken hankkeisiin liittyvän hallinnolli-
sen toiminnan. Hankkeen varsinainen tuote puolestaan rakennetaan hankkeen ai-
kana ja se voi olla esimerkiksi toimintakykyinen joukko, järjestelmä tai materiaali.
20
Hanke on luonteeltaan projektimainen suunniteltuineen alku- ja loppu päivämääri-
neen. Hankkeen aikana hankepäällikkö päättää, kuinka monta projektia on tarkoituk-
senmukaista käynnistää. Projektien lukumäärästä riippumatta hankepäällikkö on vas-
tuussa niistä kaikista ja vastaa järjestelmänäkymän osatekijöiden integroinnista toi-
mivaksi kokonaisuudeksi normin HK666 mukaisesti. (katso kuvio 3). (HK666, 2014).
Hankepäällikkö osittaa hankkeen tarvittaessa tarpeellisiin kokonaisuuksiin jaottelulla
suorituskykyvastuullisen ja järjestelmävastuullisen projekteihin. Tarvittaessa projektit
voidaan vielä jakaa osaprojekteihin. (HK666, 2014).
Kosola (2007) määrittää suorituskykyvastuun ja järjestelmävastuun seuraavasti:
”Suorituskykyvastuulla tarkoitetaan vastuuta suorituskyvyn osa-alueiden kehittämi-
sen koordinoinnista, suorituskykytavoitteen saavuttamisesta ja suorituskyvyn ylläpi-
tämisestä. Järjestelmävastuu tarkoittaa puolestaan vastuuta materiaalisen valmiuden
luomisesta ja ylläpitämisestä suorituskykyvaatimusten sekä suorituskyvyn rakentami-
seen ja ylläpitämiseen kohdennettujen resurssien puitteissa”. Hankevaiheen tuottee-
na syntyy suorituskyvyn elinjaksokustannuslaskelma, joka toimii myös pohjana myö-
hemmin menotarvelaskelmalle. Menotarvelaskennan tarkoitus on tarkastella onko
järjestelmien ylläpitoon tarpeeksi käytössä muun muassa henkilö kuin rahallisiakin
resursseja, sekä mitä mahdollisia puutteita kuten esimerkiksi varaosia. Suorituskyvyn
elinjaksokustannuslaskelman tuottaa järjestelmävastuullinen taho. Elinjaksokustan-
nuslaskelma pitää sisällään kaikki suorituskyvyn luomisesta ja omistamisesta syntyvät
kustannukset (Kosola 2007, 439-441). Kuviossa 4 on esitetty esimerkki hankkeen osit-
tamisesta. (HK 666 2014).
Kuvio 4. Hankkeen osittaminen
21
Materiaaliprojekteja perustetaan pääsääntöisesti vähintään yksi, mutta suoritus-
kykyvastuullisen projekteja eli käyttöönottoprojekteja ei tarvita välttämättä ollen-
kaan. Käyttöönottoprojektin tavoitteena on siirtyä hallitusti suorituskyvyn raken-
tamisvaiheesta käyttöönottovaiheeseen, joten hankkeen tyyppi vaikuttaa siihen,
perustetaanko sille käyttöönottoprojektia vai ei. Hanke tyyppejä on neljä, uutta
suorituskykyähankkivat-, suorituskykyä ylläpitävät-, tutkimus ja kehittämis-, sekä
järjestelmän elinkaaren turvaamishankkeet. Mikäli kyseessä on ylläpitohanke tai
täydennyshanke, käyttöönottoprojektia ei välttämättä tarvita. (Kosola 2007, 438-
439.)
3.4 Tärkeimmät ohjaavat normit, säännökset ja ohjeet
Puolustusministeriö on julkaissut Puolustushallinnon materiaalipolitiikan nimellä
Materiaalipoliittisen strategian linjaukset ja toimenpiteet. Tämä kyseinen julkaisu
antaa viitekehyksen sille toiminnalle, miten muun muassa Puolustusvoimien tulee
toimia materiaalihankinnoissaan.
Materiaalipoliittisen strategian linjaukset ja toimenpiteet pitävät sisällään kuusi ala-
kohtaa, joista ensimmäinen on ”Puolustusmateriaalihankintoihin kohdennetaan noin
kolmasosa puolustusbudjetista ja materiaalin elinkaaren aikaiseen käyttöön ja yllä-
pitoon riittävä osa”. Kyseinen kohta on aukaistu tarkemmin seuraavasti ” Puolustus-
materiaalin investointi- ja elinkaarikustannusten laskennan ja hintakehityksen vaiku-
tusten arviointia kehitetään siten, että suorituskykyjen rakentamiseen, käyttöön ja yl-
läpitoon kohdistuvia kustannuksia voidaan arvioida ja mitoittaa luotettavasti päätök-
senteon perustaksi.” (Puolustushallinnon materiaalipolitiikka 2011.)
Toinen tärkeä julkaisu opinnäytetyön kannalta on Puolustusministeriön julkaisema
tietohallintostrategia, joka on nimeltään ”Tietojohtaminen puolustuskyvyn ytimes-
sä”. Tämä kyseinen julkaisu antaa raamit sille toiminnalle, miten muun muassa
Puolustusvoimissa tulee toimia tietotekniikka hankkeissa. Puolustushallinnon tieto-
hallintostrategian linjaukset ja toimenpiteet pitävät sisällään kahdeksan alakohtaa:
1. Pyritään tieto- ja viestintäteknisten palvelujen avulla toimintoja automatisoimalla
saamaan ydintoiminnat käytettäväksi. 2. Kehitettävien tai käyttöönotettavien palve-
lujen tulee olla valtionhallinnon kriteerienmukaisesti yhteiskunnallisesti kannattavia.
22
3. Tieto- ja viestintäteknisiä palveluratkaisuja haetaan yhteen toimivuuden varmis-
tamiseksi ensisijaisesti kansainvälisen yhteistyön kautta, toissijaisesti kansallisista tai
viranomaisten yhteisistä ratkaisuista ja viimeisenä hallinnonalan omista tai virasto-
kohtaisista ratkaisuista. 4. Tietojohtaminen, tiedonhallinta ja tieto- ja viestintätek-
nisten palvelujen hallinta ja tuotanto pohjautuvat laatujärjestelmiin, hyviin käytän-
töihin, standardeihin ja normeihin. 5. Toiminta täyttää EU:n ja kansalliset lainsää-
dännön. 6. Tieto- ja viestintäteknisten palvelujen kustannusten painopiste siirretään
ylläpidosta kehittämiseen varmistamalla olemassa oleva järjestelmä. 7. Puolustus-
hallinto osallistuu myös aktiivisesti kehittämiseen. 8. Kehittämisessä ja teknologian
hyväksikäytössä puolustushallinto asemoi itsensä lähelle kansainvälisten ja kansal-
listen organisaatioiden kärkeä. (Puolustushallinnon tietohallintostrategia 2011.)
Näihin kahteen edellä mainittuun julkaisun pohjautuen on Puolustusvoimat ohjeis-
tanut oman toimintaansa huomioiden strategioiden painopisteet, sekä huomioinut
myös muiden ministeriöiden ohjauksen. Kaiken tämän yläpuolella toki on Eduskun-
nan asettamat lait ja asetukset, joka on myös pohja Puolustusvoimien omille normeil-
le. Tästä syystä keskeisimpiä lähteitä kehokoordinaattoreille ja hankepäälliköille ovat
Puolustusvoimien omat normit, sekä Maanpuolustuskorkeakoulun julkaisemat kirjat.
Alla on lueteltu vain tärkeimmät normit. Näillä normeilla ja ohjeilla Puolustusvoimat
haluaa ohjata kehittämisohjelmia, sekä näiden alla tapahtuvaa uuden suorituskyvyn
materiaalin hankintoja huomioiden tietotekniset vaatimukset.
Puolustusvoimien normiohjaus johtamisesta koostuu seuraavista dokumenteista:
- Puolustusvoimien toiminta (HN707 2017)
- Puolustusvoimien toiminnan ja resurssien suunnittelu sekä seuranta (HL397 2015)
- Puolustusvoimien strateginen suunnittelu (HK659 2015)
- Suorituskyvyn rakentaminen ja ylläpito (HK666 2014)
- Sotilaallisen suorituskyvyn käsitemalli (HO46 2018)
- Puolustusvoimien elinjaksonormi (HN917 2017)
- Puolustusvoimien hankeohje (HN 918 2017)
Näin Puolustusvoimat varmistaa, että asetetut tavoitteet tulevat huomioitua muun
muassa kehittämisohjelmissa ja hankkeissa.
23
3.5 Toiminnanohjausjärjestelmän tuki kehittämisohjelmien ja hankkei-
den hallinnalle
Niin kehittämisohjelmien toteutumista, kuin hankkeitakin seurataan PVSAP hanke-
salkunhallinnan moduulien kautta (Project Portfolio Management PPM). Kehittämis-
ohjelmaa seurataan toiminnanohjausjärjestelmässä hankesalkkuna. Hankesalkun mi-
nimiseuranta tiedot ovat: Kehittämisohjelman nimi, kehittämisohjelman mahdollis-
ten hankkeiden nimet, rahatiedot hankkeittain, aikataulutiedot hankkeittain, kapasi-
teettitiedot hankkeittain, sekä hankkeiden edistymisen/etenemän tiedot.
Kehittämisohjelmien ja hankkeen keskeinen tehtävä on selvittää suorituskyvyn ra-
kentamiseen ja ylläpitämiseen tarvittavat resurssit ja toimenpiteet, sekä suunnitella
ja ohjata näiden toteutus. Näiden lisäksi on vielä paljon muitakin tarpeellisia seuran-
tatietoja, kuten muun muassa kehittämisohjelmille ja hankkeille asetetut suoritus-
kykyvaatimukset. Kehittämisohjelman hankkeelle antamat ja hankkeen täydentävät
suorituskykyvaatimukset on monesti tietoturvatasoltaan suojaustasoa II salattu (ST II)
ja siten koottu eri järjestelmään (DOORS – vaatimustenhallin-tatyökalu), kuin taas
PVSAP PPM, joka on tietoturvaltaan suojaus-tasoa IV käyttörajoitettu (STIV).
Käyttöoikeudet ja käyttövaltuushallinta on ohjeistettu Puolustusvoimissa normilla
HP166. Valtonvarainministeriö on myös omassa VAHTI -ohjeessaan ohjeistanut
asiaa (Valtionvarainministeriö 2016.). Salassa pidettäviä asiakirjoja tai tietoja saavat
käsitellä vain ne henkilöt, joilla on oikeus kyseisten asiakirjojen tai tietojärjestelmien
tietojen käyttöön. Taulukossa 1 on kuvattu tietojen suojaus- ja turvallisuusmerkin-
nät.
Taulukko 1. Tietojen suojaus- ja turvallisuusmerkinnät
VIRANNOMAISTEN TIEDOT JA ASIAKIRJAT
Suojausmerkintä Turvallisuusluokitusmerkintä
SUOJAUSTASO I ERITTÄIN SALAINEN
SUOJAUSTASO II SALAINEN
SUOJAUSTASO III LUOTTAMUKSELLINEN
SUOJAUSTASO IV KÄYTTÖRAJOITETTU
JULKINEN
24
Huomioitavaa on, että STII ja STIV tietoja käsitellään eri tietoverkossa ja tietoverkkoja
ei ole kytketty toisiinsa. Tieto siirtyy vaan STII ja STIV välillä manuaalisesti tarkoituk-
seen varattuja datan siirtotikkuja (muistitikkuja) käyttäen (HP 166 2019.).
Hankkeiden edistymistä seurataan ylätasolla elinjaksovaiheittain. Elinjakson vaiheita
ovat konseptointi, määrittely, suunnittelu ja kehittäminen, sekä ylläpito.
Elinjaksovaiheen edistymistä ja vaiheen lopputuotteiden valmistumista seurataan
määritettyjen virstanpylväiden avulla esimerkiksi hankintasopimus, materiaalin
vastaanotto.
3.6 Kehittämisohjelmien ja hankkeiden toiminnallisuudet
Kehittämisohjelmien ja hankehallinnan toimintaympäristö muodostuu toiminnan-
ohjauksen tietojärjestelmän näkökulmasta monesta eri moduulista. Päämoduulina
voidaan pitää PVSAPERP -järjestelmää, mutta tämän lisäksi oleellisia muita modu-
uleja ovat: BPC (talouden puolen moduuli), PPM (kehittämisohjelmien ja hankkeiden
moduuli), SBO (raportoinnin moduuli). Kuviossa 5 on esitetty päämoduulit kehittä-
misohjelmien ja hankkeiden kannalta toiminnanohjauksen tietojärjestelmässä.
(HK666 2014).
Kuvio 5. Tärkeimmät PVSAP -moduulit kehittämisohjelmien ja hankkeiden näkökul-
masta
Pääesikunta ohjaa kehittämisohjelmia ja hankkeita oman työjärjestykseensä kirjattu-
jen vastuiden mukaisesti. Tämän lisäksi ohjausta tulee myös toiminnan ja resurssien
suunnittelun ja seurannan (TRSS) -prosessin kautta. TRSS-prosessi käyttää toiminnan-
ohjauksessaan PVSAPERP -järjestelmää, ja lisäksi sekä BPC -moduulia rahoituksen
25
apuna että SBO -moduulia raportoinnin apuna. Pääesikunnan suunnitteluosasto
(PESUUNNOS) vastaa kehittämisohjelmien rakentamisesta ja seurannasta, sekä tuot-
taa tarvittavan ohjeistuksen kehittämisohjelmien tueksi. Pääesikunnan logistiikkao-
sasto (PELOGOS) vastaa hankkeiden ohjauksesta, rakentamisesta ja seurannasta, se-
kä tuottaa siihen tarvittavan ohjeistuksen. (HK666 2014.)
PPM- moduulissa asioiden luokitteluun ja järjestelemiseen käytetään aluerakennetta
(aluerakenne on SAP termi), josta Puolustusvoimissa käytetään sanaa salkku ja sal-
kunhallinta. Kuviossa 6 on esitetty kehittämisohjelmien rakenne. Salkunhallinnan
kautta hallitaan kaikkia kehittämisohjelmia eli alueita ja hankkeita eli elementtejä
(elementti on SAP -termi). Kehitysohjelmien alla ovat muun muassa vaatimukset,
rajoitukset ja hankkeet. Toiminnanohjauksen tietojärjestelmässä hankehallinan salk-
kurakenteen termit (SAP) ovat erilaiset kuin Puolustusvoimien prosessiohjauksen
normissa käytetyt termit. Tästä aiheutuu joissain tilanteissa hämmennystä. Tämän
vuoksi hankehallinnan koulutuksissa ja käyttöohjeissa tätä asiaa on painotettu.
Kuviossa 6 on esitetty alueen (salkun) etulehti, jossa näkyy esimerkiksi kehittämis-
ohjelmarakenne ja perustietoja PPM -moduulissa.
Kuvio 6. Kehittämisohjelmien salkkurakenne PPM-moduulissa
Kehittämisohjelmien salkkujen (alueiden) alle perustetaan jokaiselle tarvittava määrä
hankkeita (elementtejä) suorituskyvyn rakentamisen tarpeiden mukaan.
Kehittämisohjelmiin nimettyjen kehokoordinaattorien yksi tärkeimmistä tehtävistä
onkin varmistaa, että oman kehittämisohjelmaan perustettavat hankkeet tulee oikein
26
perustettua ja niillä on sitä varten käytössä tarvittavat perustiedot. Oleellista on tun-
nistaa onko kyseessä uutta suorituskykyä tuottava hanke, suorituskykyä ylläpitävä
hanke, tutkimus ja kehittämishanke, vai puhtaasti materiaalihanke, koska näiden kä-
sittely toiminnanohjauksen tietojärjestelmässä on hanketyypistä riippuen hieman eri-
lainen. Kuviossa 7 on esitetty kehittämisohjelman TSTMAPU R.4 osa hankkeista, jotka
on perustettu PPM -moduuliin. Tietoturva syistä hankkeiden nimet on peitetty.
Kuvio 7. TSTMAPU R.4 hankkeita PPM-moduuliin perustettuna
3.7 Toiminnanohjauksen tietojärjestelmän hyödyntäminen kehittämis-
ohjelmien näkökulmasta
Kehittämisohjelman laatimisessa muun muassa elinjaksokustannuslaskentaa hyö-
dynnetään investointien suunnittelussa. Oleellista on tietää, mitkä eri materiaaliset
ratkaisut ovat annetulla rahoituksella mahdollisia, sekä mitkä hankkeet voidaan si-
sällyttää kehittämisohjelmaan lopulta muun muassa rahoituksen riittävyyden puo-
lesta. Tässä työssä toiminnanohjauksen tietojärjestelmällä PVSAP ja sen käyttöliit-
tymällä PPM -moduulilla on merkittävärooli kehittämisohjelman valmistelussa. PPM-
moduuli mahdollistaa myös hankkeiden simuloinnin, ja siten tarjoaa erilaisia vaih-
toetoja päätöksentekijöille päätösten perustaksi.
27
Puolustusvoimissa simulointi kehittämisohjelmissa ja hankkeissa perustuu muutamiin
perus parametreihin, kuten arvioitavaksi valitun järjestelmäkokonaisuuden ennus-
tettuun käyttöön, sekä sen laskennalliseen elinjaksosuunnitelmaan.
Elinjaksosuunnitelma simuloinnissa keskittyy vain oleellisiin suureisiin, kuten muun
muassa järjestelmän elinikään ja sen suunniteltuihin menotarpeisiin. (HK 659 2015).
Puolustusvoimien kehittämisohjelmanrakenne ja sen alle perustettavat hankkeet
luodaan toiminnanohjauksen tietojärjestelmän PPM -moduuliin kehittämisohjelman
tarpeiden mukaisesti. Tästä muodostuu kehittämisohjelmien omiin tarpeissiin muo-
dostunut salkkurakenne.
Koko Puolustusvoimia käsittävä kehittämisohjelma Puolustusvoimien kehittämis-
ohjelman suunnittelu toteutetaan seuraavia periaatteita noudattaen:
1. Laaditaan puolustusvoimien kehittämisohjelman suunnitteluperusteet.
2. Laaditaan ja arvioidaan puolustusvoimien kehittämisohjelman kehittämisvaihto-ehdot.
3. Laaditaan puolustusvoimien kehittämisohjelman perusajatus.
4. Annetaan kullekin (yhdeksälle) kehittämisohjelmalle (KEHO) omat vastuualueet suorituskyvyn saavuttamiseksi tai ylläpitämiseksi.
Kohdan 4 lopputuotteina muodostuvat puolustusvoimien kehittämisohjelmaraken-
teen mukaiset kehittämisohjelmat. Näiden alle voidaan tarvittaessa perustaa ala-
kehittämisohjelmat, jotka kuvaavat kehittämisen päämäärän, sekä tarvittavat hank-
keet. (HK 659 2015).
3.8 Toiminnanohjauksen tietojärjestelmän käyttö hankkeiden näkökul-
masta
Kehittämisohjelman antamat ja määrittelemät operatiiviset suorituskykyvaatimukset,
sekä kehittämisohjelman resurssikehys toimivat suunnitellun järjestelmäratkaisun
syötteinä hankkeille. Hankkeet laativat edellämainitut reunaehdot huomioiden han-
kesuunnitelmat, jotka sisältävät muun muassa miten hanke on aijottu toteuttaa ja
mitkä seurannaisvaikutukset tulee huomioida hankkeessa. Toiminnanohjauksen tie-
tojärjestelmässä hankkeiden suunnittelu ja toteutusmenettelyt on vakioitu ja inte-
groitu suunnittelujärjestelmään. Lähtökohtana on, että kaikki hankkeet käyttävät ja
28
täyttävät tarvittavat tiedot toiminnanohjausjärjestelmään. Hankkeen edistymisen
raportointi ja tilannekuva syntyvät pitkälti toteutettujen toimenpiteiden oheistuot-
teena. Hankkeet täydentävät raportteja ja tilannetietoja, tarvittaessa liittämällä
niihin arvionsa muun muassa hankkeen valmiusasteesta.
Hankkeen lopputuotteena syntyy hankitun suorituskyvyn lisäksi, myös käytön ja yl-
läpidon mahdollistavat ratkaisut, palvelut ja tiedot suorituskyvyn kaikkien osateki-
jöiden osalta. Jotta kaikki tämä tieto olisi hyödynnettävissä täysi määräisenä on toi-
minnanohjauksen tietojärjestelmällä merkittävä rooli.
3.9 Toiminnanohjausjärjestelmän huomioiminen
3.9.1 Kehokoordinaattorin näkökulmasta
Kehokoordinaattorin näkökulmasta katsottuna kehittämisohjelmien resurssien oh-
jaaminen hankkeelle asetettujen suorituskykyvaatimusten täyttämisen kannalta on
vaikeaa. Samalla pitää turvata hankkeiden edistämisen turvaaminen. Nämä ovat
kehokoordinaattorin yksi haasteellisimmista tehtävistä. Tässä kehokoordinaattorin
tukena on toiminnanohjausjärjestelmän tietojärjestelmän salkunhallinnan toimin-
nallisuus PPM -moduuli. Kehokoordinaattori saa kehittämisohjelman hankesalkun re-
surssitilannekuvan yhdistettynä hankkeiden tilannekuvaan. Tämä, sekä hankkeisiin
liittyvät muut vaatimukset mahdollistavat hankkeiden priorisoinnin. Priorisointi teh-
dään poikkeusolojen tarpeita varten. Suorituskykyhankkeiden hallittua läpivientiä
suunnittelu- ja kehittäminen -vaiheen käynnistämisestä rakentamisvaiheen loppuun
tuetaan toiminnanohjauksen tietojärjestelmässä vakioiduilla rakenteilla, joilla varmis-
tetaan vaadittujen tehtävien toteuttaminen vertailukelpoisesti läpi kehittämisohjel-
man hankkeiden.
Kehokoordinaattorin tehtävänä on toiminnanohjauksen tietojärjestelmän näkökul-
masta katsoa ja valvoa, että kaikki tarvittavat tiedot on syötetty tietojärjestelmän eri
moduuleihin. Työssään kehokoordinaattorin apuna on TRSS- suunnittelijoita, sekä
muita asiantuntijoita kuten muun muassa kehosovellusvastaava (SOVA), joka on ni-
metty kehittämisohjelma kohtaisesti.
29
3.9.2 Hankepäällikön näkökulmasta
Toiminnanohjauksen tietojärjestelmässä hankkeiden suunnittelu ja toteutusmenet-
telyt on eri PVSAP -moduuleista yhdistetty suunnittelujärjestelmä. Hankepäälliköllä
on käytössään työkalukokonaisuus, joka sisältää hankkeen suunnitteluun, toteutuk-
seen ja seurantaan tarvittavat työkalut, toiminnot ja palvelut.
Tärkeimpiä tietoja, joita toiminnanohjauksen tietojärjestelmän kannalta hankkeessa
tulee päivittää/ ylläpitää on rahatiedot, aikataulut, kapasiteetti eli henkilöresurssi-
tiedot, sekä hankkeen etenemätiedot. Työssään hankepäälliköllä on myös apuna
kehokoordinaattorin tavoin TRSS- suunnittelijoita, sekä muita asiantuntijoita kuten
muun muassa kehosovellusvastaava (SOVA) joka on nimetty kehittämisohjelma koh-
taisesti. Oleellista on myös, että hankepäällikkö lisäisi kaikki hankkeen kannalta
oleellisimpien asiakirjojen nimet ja diaarinumerot hankekortin etulehdelle. Hankkeet
ovat monesti hyvinkin pitkiä ja henkilöitä vaihtuu tiheästi muun muassa urakierron
vuoksi. Näin ollen työn sujuvuuden ja hankkeen etenemisen varmistamiseksi mitä on
päätetty ja missä on hyvinkin oleellista tietoa seuraajalle, sekä muille, jotka tietoa
työssään tarvitsevat kuten muun muassa kehokoordinaattorit ja projektipäälliköt.
Hankkeen edistymisen raportointi syntyy pitkälti toteutettujen toimenpiteiden oh-
eistuotteena, hanke- ja projektipäälliköt täydentävät automatisoituja raportteja ja
tilannetietoja tarvittaessa liittämällä tietoihin tarkennuksia muun muassa hankkeiden
valmiusasteesta.
Kuviossa 8 on esitetty hankkeen etulehti PVSAP järjestelmästä, missä muun muassa
näkyy hankkeen perustietoja.
30
Kuvio 8. Hankkeen perustietonäkymä
Hankepäällikön vastuulla on, että muun muassa elinjaksokustannuslaskelma laa-
ditaan. Sekä varmistaa, että se tehdään hankittavalle järjestelmälle kattamaan koko
suorituskyvystä aiheutuvat kustannukset. Elinjaksokustannuslaskelman laatimisen
vaatimasta osaamisesta kuitenkin valtaosa sijaitsee hankinta-, ylläpito-, logistiikka- ja
koulutusorganisaatioissa, joten tämä tulee huomioida muun muassa henkilöresurs-
soinnissa. Hankepäällikön on samalla hyvä varmistaa, että kyseisillä henkilöillä on
tarvittavat oikeudet muun muassa toiminnanohjauksen tietojärjestelmään juuri
oman hankkeen kohdalla.
Hankepäällikön perustehtäviä onkin elinjakson rakentamisvaiheessa valvoa ja ohjata
hankkeen toteutusta. Toteutus hankkeen sisällä tapahtuu ohjaus, valvonta ja koor-
dinaatio toimeksiannoilla, katselmoinneilla, sekä ohjausryhmä- ja koordinaatiokoko-
uksissa. Tieto näihin edellä mainittuihin tarkastus ja valvontatilaisuuksiin saadaan
toiminnanohjauksen tietojärjestelmästä, joko raporttien tai katsomalla suunniteltuja
ja päivitettyjä tietoja.
Hankepäällikön on huomioitava järjestelmän elinjakson osalta erityisesti seuraavia
ajankohtia, jotka hankepäällikön tulee myös varmistaa, että ne ovat taltioitu toimin-
nanohjauksen tietojärjestelmään:
31
- Milloin hankinnat toteutetaan, sekä milloin järjestelmän tulee olla suunnitelman
mukaan käyttöön hyväksytty?
- Milloin tarvittavat toimeksiannot ovat annettava muun muassa hankintoihin liit-
tyen?
- Milloin järjestelmän alustava operointikykyvaihe alkaa Initial Operational Capability
(IOC) ja mitkä ovat sen tiedossa olevat päätapahtumat, kuten muun muassa elinjak-
sopäivitykset, resurssit koulutuksiin ja organisointi ylläpidon ja kunnossapidon osalla?
Oleellista on, että hankepäällikkö varmistaa,järjestelmän siirtyessä ylläpitovaihee-
seen, että kaikki oleellinen tieto on järjestelmävastuullisella käytössä hankitun suori-
tuskyvyn elinjakson turvaamiseksi. Tähän toiminnanohjauksen tietojärjestelmän PPM
-moduuli tarjoaa valmista Puolustusvoimien itse määrittelemää tehtävärakennetta.
Kuviossa 9 on esitetty erään hankkeen tehtävärakenne, joka on esitetty tässä vain
päätasolla. Jokaiselle toiminnanohjauksen tietojärjestelmän PPM- moduuliin perus-
tetulle hankkeelle syntyy myös samalla tehtävärakenne (SAP termi cProjects -osuus).
Kuvio 9. Hankkeen tehtävärakenne
Jokaisella hankkeella rakenne on aluksi sama. Tällä halutaan varmistaa muun muassa,
että raportointi pysy kaikkien hankkeiden kohdalla mahdollisena. Vakioidulla malli-
32
rakenteella pyritään myös yhdenmukaistamaan hankkeiden toimintaa ja ohjaamaan,
että perusasiat ainakin tulee tehtyä. Mallirakenteella pyritään varmistamaan myös,
että hanke on sisällyttänyt rakenteeseen kaikki vaadittavat hankkeen lopputuotteet ,
kuten muun muassa tarkastuslistat, sekä näihin liittyvät tehtävät asiakirja kansiora-
kentein. Kun hankkeelle perustetaan tehtävärakenne noudattaa se ennalta luotua
mallia muun muassa otsikonnissa suunnittelu ja kehittäminen ja rakentaminen.
Tehtävärakenteen täydentäminen on hankepäällikön yksi tärkeimmistä tehtävistä
toiminnanohjauksen tietojärjestelmään. Tehtävärakenteella ositetaan hankkeen
kannalta tärkeät seurattavat asiat tarkoituksenmukaisiin kokonaisuuksiin. Ilman teh-
tävärakennetta ei saada muun muassa hankkeen ja sen alla olevien eri projektien vai-
heiden etenemätietoja ja valmiusastetta, jotka tiedot taas tarvitaan hankkeen tilan-
nekuvan muodostamisessa.
3.10 Nykyisen toiminnan seuranta ja keskeiset seurantaelementit
3.10.1 Toiminnanohjauksen asettamat rajoitteet
Toiminnanohjaus pohjautuu toimintoperusteiseen ajatteluun, jonka mukaan yrityk-
sen toimintaa pyritään mallintamaan prosessien avulla. Prosessit ovat toimintoja,
joiden avulla tuotannontekijät saadaan muutettua hyödykkeiksi ja palveluiksi.
Toiminnanohjausta hyödyntävät yrityksissä esimerkiksi myynti ja markkinointi, val-
mistus, osto, taloushallinto sekä varastonhallinta. Toiminnanohjaus koostetaan aina
moduuleista yrityksen prosessien ja tarpeiden mukaan, jotta järjestelmä tukee yrityk-
sen toimintatapoja mahdollisimman tehokkaasti. (Stevenson 2011.)
Tämän tutkimuksen kannalta oleellinen prosessi on joukot ja järjestelmät, joka on
Puolustusvoimien yksi tärkeimmistä prosesseista, kun rakennetaan uutta tai ylläpi-
detään jo olemassa olevaa suorituskykyä.(Kosola 2007.) Puolustusvoimissa sen omis-
taa Sotatalouspäällikkö, joka prosessin omistajan roolissa johtaa ja ohjaa muun
muassa suorituskyvyn rakentamista ja sen alla olevien hankkeiden tuottamaa mate-
riaalia, palvelua tai tutkimusta.
Materiaalisen suorituskyvyn, sekä puolustusmateriaalin järjestelmävastuu edellyttää
systemaattista tapaa hallita järjestelmien elinjaksokustannuksia. Nykyisen toiminnan-
33
ohjausjärjestelmän reunaehdot tulevatkin osin esiin näiden kahden vaatimuksen koh-
dalla.
Materiaalisen suorituskyvyn kohdalla suurimmat haasteet ja reunaehdot kehokoordi-
naattorin ja hankepäällikön kohdalla muodostuvat turvaluokitellun asiakirjamateriaa-
lin käytännön haasteista. Pääosin kehittämisohjelmien aineistosta, sekä hankkeiden
valmisteluaineistoista käsitellään turvaluokan tasolla TSII. Tämä reunaehto jatkuu
myös, kun hanke on perustettu ja se on jo suunnittelu/kehittämisvaiheessa tai jopa
rakentamisvaiheessa. Samoin hankkeet, jotka jo alun alkaenkin ovat turvaluokkaa
STII, ovat haastavan vaiheen edessä materiaalisen suorituskyvyn ja elinkaarikustan-
nuksia seurattaessa, koska tämä tapahtuu pääsääntöisesti turvaluokkatasolla STIV.
Kahdessa eri turvatasossa samojen hieman eri muodossa olevien tietojen käsittely on
aikaa vievää työtä, joka koetaan turhauttavaksi.
Elinkaarikustannusten seuranta tapahtuu siis pääasiassa toiminnanohjauksen tieto-
järjestelmässä PVSAP, johon on tarkoitus syöttää järjestelmien kaikki perustiedot.
Perustiedot muun muassa varastosaldot, kunnossapidon tila, laite, nimike ja kunto-
luokat ovat pääpiirteittäin järjestelmästä hyödynnettävissä ja toiminnanohjauksen
tietojärjestelmästä kaikkien tietoa tarvitsevien tahojen käytettävissä. Kuitenkin pit-
kään jo olleet järjestelmät, joista on tehty luopumissuunnitelmat, eivät kaikilta osin
ole tietojen puolesta Puolustusvoimissa toiminnanohjauksen tietojärjestelmässä.
Samoin vielä uudemmistakin järjestelmistä puuttuu tietoja. Tämä johtuu siitä, että ne
ovat vielä rakentamisvaiheessa ja niiden konfiguraatio voi vielä muuttua ja täsmen-
tyä. Näin ollen toiminnanohjauksen tietojärjestelmä ei ole täysin siinä kunnossa, että
kokonaiskuvaa elinjaksokustannusmielessä saataisiin suoraan tietojärjestelmästä.
Tämä on toiminnanohjauksen kannalta merkittävä rajoite. Yksi merkittävä ja perus-
teltava syy sille, että elinjaksokustannuslaskentaa tehdään Excel- taulukkolaskennal-
la on, että nykyinen toiminnanohjausjärjestelmä voi olla niin monimutkainen.
Tällaisiin monimutkaisiin järjestelmien elinkaarikustannusten laskentaan ei nykyinen
toiminnanohjauksen tietojärjestelmä ole täysin pystynyt vastaamaan. Myös kaikki
rahoitustiedot ovat toiminnanohjausjärjestelmästä, reunaehtona on vain rahoituksen
monimuotoisuus, tällöin nykyinen toiminnanohjauksen tietojärjestelmä ei ole paras
työkalu toiminnanohjauksen kannalta. Tärkeää on muistaa myös, että materiaali tai
tutkimus, jota hankitaan, niin sen aiheuttamat kulut tulee huomioida myös elinkaari-
34
kustannuslaskennassa. Näin ei kaikilta osin vielä ole toimittu ja tietoja ei siis vielä ole
käytettävissä muun muassa toiminnanohjausjärjestelmässä. Suorituskyvyn osateki-
jät tunnistettiin laajemmin vuoden 2015 alussa, eikä kaikkia niiden osia ole vielä eh-
ditty hyödyntää toiminnanohjauksen kannalta, mikä on myös merkittävä reunaehto.
3.10.2 Toiminnanohjauksen tietojärjestelmän asettamat rajoitteet
Kalliokoski on tutkinut tietotekniikan hyötyjä ja havainnut, että hyödyt ovat nykyisin
kaikkien nähtävillä. Hän on todennut myös, että ”Yritystoiminnassa tietotekniikka on
mahdollistanut keskittymisen olennaiseen, eli rahavirran tuovan tuotteen tekemi-
seen”. Tämä asettaa reunaehtoja yritysten toiminnallisille prosesseille, joillei niitä ole
päivitetty tukemaan tietojärjestelmiä. Toiminnanohjausjärjestelmät ovat looginen
jatke, sillä uralla, jonka toimistoautomaatio aikanaan aloitti. Yritysten verkostoitu-
misen ja tiedonsiirron kehittymisen lisäksi keskeisinä tietotekniikan voittokulkuun
vaikuttavina tekijöinä voidaan pitää myös yhä projektivetoisempaa liiketoimintaa,
sekä nopeaa reagointia vaativaa alihankintatoimintaa, jossa tuote pitää parhaimmil-
laan olla asiakkaalla tuntien kuluessa tilauksesta. (Kalliokoski 2001.)
Davenport on kuitenkin herättänytkin kysymyksen, pitääkö kaiken tiedon olla toimin-
nanohjauksen tietojärjestelmässä? Davenportin mukaan monet toiminnanohjausjär-
jestelmät ovat kasvaneet liian suuriksi kokonaisuuksiksi käytettävyyden ja hyödyn-
nettävyyden kustannuksella. Mammuttimaiset järjestelmät vaativat jatkuvia ylläpito-
toimia, ja henkilöstö tarvitsee monimutkaisen järjestelmän käytön avuksi jatkuvia
tukipalveluita. Tästä syystä erityisesti yritykset pelkäävät ja tietoisesti karttavat tieto-
järjestelmiä. Yrityksissä pelätään tietojärjestelmän vaativan liian massiivisia panos-
tuksia sen tuomiin hyötyihin verrattuna. Toiminnanohjausjärjestelmien hierarkkisuus
on myös eräs keskeinen pelote. Voimakkaan hierarkkinen tietojärjestelmä ei tunnu
kovinkaan kutsuvalta ajatukselta, vaikka sen tuomat hyödyt olisivat helposti toden-
nettavissa. Hierarkkisuuden lisäksi toiminnanohjausjärjestelmiin liittyvät, yrityksen
kannalta kriittiset kysymykset, ovat Davenportin mukaan toiminnanohjausjärjestel-
mien joustamattomuus, sekä pitkä ja raskas käyttöönottoprosessi. (Davenport 2000).
Puolustusvoimien nykyinen toiminnanohjauksen tietojärjestelmän versio otettiin
käyttöön 2007. Tarkoitus oli tuolloin luoda kokonaisvaltainen toiminnanohjauksen
tietojärjestelmä, jossa yhtenä keskeisenä tavoitteena oli saada tietää mitä toimivan
35
suorituskykyisen joukon (SAP termi Force Element) kustannukset ovat. Kuviossa 10
on esitetty toiminnallinen arkkitehtikuvaus hankkeiden hallinnan koulutusmateriaa-
lista, jossa keskeisenä seurantaelementtinä on suorituskykyinen joukko.
Koulutusmateriaalia ei muuten voida tässä opinnäytetyössä jukaista koska, se on tie-
toturvatasoa STIV. Kuviosta on myös nähtävissä punaisin kehyksin ja katkoviivoin ra-
jattu kehittämisohjelmien ja hankkeiden hallinnan kannalta oleellisimmat moduulit.
Kuvio 10. Toiminnallinen arkkitehtikuvaus
Kuten kuviosta 10 voi todeta, rajapintoja eri moduulien välillä on paljon ja se johtikin
siihen, että tietoturva-asiat nousivat hyvin voimakkaasti esiin. Tuolloinen tekniikka ja
tietämys ei mahdollistanut kaikkea mitä olisi tarvittu toiminnanohjauksentietojärjes-
telmästä. Näin ollen Puolustusvoimat päätti ratkaista asiat toisin tiedon saamiseksi ja
turvaamiseksi. Tämä ratkaisu vaikutti osin myös kehittämisohjelmien ja sen alaisten
hankkeiden hallintaan toiminnanohjauksen tietojärjestelmässä. Syntyi kaksi erillistä
kokonaisuutta, joiden välillä on eri turvaluokka (normaaliolojen järjestelmä STIV ja
36
pokkusolojen järjestelmä STII). Tiedon käsittelyyn eri kokonaisuuksien välillä ei ole
esitetty kuviossa 10 tietoturvasyistä.
Toisena merkittävänä reunaehtona voidaan todeta Puolustusvoimissa merkittävässä
roolissa olevien eri rahoitusten vaikutus. Puolustusvoimien kehittämisohjelmien ja
rahoitus hoidetaan pitkälti tilausvaltuusrahoituksena (TV), jonka Eduskunta myöntää.
Lisäksi kehittämisohjelmissa käytetään toimintamenorahoitusta (TMM), tutkimus ja
kehittämisrahoitusta (T&K), sekä kertahankintarahaa (KH). Haasteena on ollut se,
että SAP -järjestelmä ei tunnista eri rahoitusmuotojen eroja. SAP -järjestelmässä raha
on rahaa. Puolustusvoimat on joutunut hieman niin sanotusti räätälöimään omaa
SAP -järjestelmäänsä tietyiltä osin, jotta yksi tärkeimmistä asioista, rahoitus on saatu
mukaan toiminnanohjauksen tietojärjestelmään mukaan.
Edellä mainitut reunaehdot huomioiden kehittämisohjelmien ja niiden alla olevien
hankkeiden tietojen vientiin toiminnanohjauksen tietojärjestelmän PPM -moduuliin
on ollut haasteellista ja Puolustusvoimat on joutunut priorisoimaan mitä tietoa tieto-
järjestelmän viedään. Tällä varmistetaan, että linjaorganisaation prosessit saavat tar-
vitsemansa syötteet oikeassa muodossa oikeassa vaiheessa.
3.11 Keskeiset seurantaelementit
Suomalaisissa yrityksissä keskeiset seurantaelementit muodostuvat pääsääntöisesti
talous, henkilöresurssit, prosessit, vaikuttavuus, tuotantorakenteet, sekä työkyky ja
uudistuminen kautta. (Malmi 2002, 23–24.)
Puolustusvoimissa materiaalisen suorituskyvyn yhtenä tärkeimmistä seurantaele-
menteistä voidaan pitää valmiin toimivan joukon kustannusrakenteen tietoa (Force
Element). Tällä tarkoitetaan joukkoa, jolla on kaikki tarvittavat materiaalit ja se on
myöskin saanut koulutuksen kyseisiin materiaaleihin. Vain tällainen joukko on suo-
rituskyvyn kannalta konkreettisesti mitattavissa tai seurattavissa. Tällöin suoritusky-
vyn osatekijöillä on merkittävä osuus, seurantaelementtinä. Suorituskyvyn osatekijät
ovat: Käyttöperiaate D, Organisaatio O, Koulutus T, Materiaali M, Johtaminen L,
Henkilöstö P, Toimitilat F, Yhteensopivuus I, Informaatio i. Seurattavat tiedot tulee
olla käytössä (tai ainakin hyvä selitys sille, jollei niitä ole) mikäli halutaan tehdä lähtö-
tilanteen kartoitus. Oleellista on myös järjestelmien elinkaarikustannuksien selvittä-
37
minen, tunnistaa niille asetetut tavoitteet, mahdollisten uusien toimenpiteiden tun-
nistaminen, sekä esittää myös jo toteutuneet ja tehdyt toimenpiteet.
Katsotaan sitten kehokoordinaattorin tai hankepäällikön suunnalta asiaa, esiin nou-
see aina yksi yhteinen nimittäjä eli talous. Talous on varsin merkittävä seurantaele-
mentti, koska sillä on niin suuri vaikutus muun muassa materiaalisessa suoritusky-
vyssä. Yrityksissä talouden merkitys korostuu myös suureksi asetetuissa hankkeissa.
Talouden mittarit kuvaavat pääsääntöisesti sitä, kuinka hyvin on toiminnassa onnis-
tuttu, sekä tukeeko ne strategiassa asetettuja tavoitteita. Talouden mittarit yleensä
asettavat myös muille mittareille päämääriä tai ovat niiden osa. Tuotannollis talou-
delliset mittarit ovatkin juuri niitä mittareita, joita johto haluaa mitata ja joilla johto
linjaa yrityksen toimintaa. Tällaiset mittari ovat myös niitä, joita omistajatahot halu-
avat seurata omistaviensa yritysten kohdalla toimintaa ja kehitystä mitattaessa.
(Malmi 2002, 24–25.) Myös Puolamäki on tunnistanut, että tyypillisiä talouden
näkökulman kannalta katsottuja mittareita ovat pääoman tuotto, tulos, liikevoitto,
liikevaihdon kasvu ja käyttökateprosentti (Puolamäki 2007, 250). Vastapainoksi
kannattavuuden mittareille voidaan valita yrityksen riskejä mittaavia mittareita.
Tällaisesta riskinä esimerkkinä voidaan ottaa, rahoituslaitosten tuottojen kasvun,
joka on usein suhteessa riskitason kasvuun. Tällöin siis riskitasoa kuvaava mittari voi
kertoa myös yrityksen menestyksestä. (Malmi 2002, 25.)
Hankkeiden keskeisistä seurantaelementeistä talouden lisäksi on aikataulu, tarvit-
tavat henkilöresurssi nimettynä, sekä hankeen etenemä. Näiden lisäksi myös hank-
keen edetessä nousee yksi uusi seurantaelementti esiin, miten koulutus kokonaisuu-
dessaan (suunnittelu ja toteutus) on ajateltu hoitaa. Viestinnällä on myös suuri mer-
kitys, on se sitten sisäistä tai ulkoista. Oleellisin seurantaelementti kuitenkin on,
saatiinko hankittua sitä tuotetta tai palvelua mitä asiakas (loppukäyttäjä) tilasi/pyysi
(HK666 2014).
Vilkkumaa on kirjassaan Talouden apuvälineet johdolle nostanut asiakasnäkökulman
merkittävänä asiana esiin. Asiakasnäkökulma kuvaa, kuinka yritys on onnistunut vas-
taamaan asiakkaiden tarpeisiin ja toiveisiin nähden (Vilkkumaa 2005, 362). Sen
avulla ilmaistaan, millä kilpailustrategialla ja minkälaisilla kilpailutekijöillä asiakkai-
den odotuksiin vastataan, ovat todenneet Lindroos ja Lohivesi (Lindroos & Lohivesi
2004, 186). Asiakasnäkökulmassa on sekä perusmittareita että asiakaslupauksen
38
mittareita toteaa Malmi (Malmi 2002, 25–26). Olve kirjassaan Yrityksen strateginen
ohjausmenetelmä kertoo miten mittarit vaihtelevat sen mukaan, ajatellaanko asiak-
kaiden suhtautumista yritykseen vai yrityksen kuvaan asiakkaista (Olve 1998, 180).
3.11.1 Tilannekuva
Kun tutustuu, tutkii ja katsoo yrityksen yleisvaikutelmaa, niin monesti jo huomaa ja
näkee, onko seuranta ja mittaaminen suunnitelmallista. Mikäli vastaus on myöntei-
nen, niin silloin monesti yrityksessä onkin jo mietitty millaista tilannekuvaa halutaan
ja tarvitaanko sitä, jo ennen muun muassa suunnitelmien tekemiseen. Tällainen
toimintatapa näkyy yrityksissä usein systemaattisena toimintana ja kertoo että yritys
on tehnyt toiminnan tehokkuuden parantamiseksi töitä. Mikäli yrityksessä mittaami-
nen ja seuranta ovat myös systemaattista kertoo se paljolti siitä, että kaikki ovat
sitoutuneet yrityksen asetettamiin tavoitteisiin. Tällöin selvästi nousee ja tulee esiin
myös se, tehdäänkö asioita esimerkiksi vain lakisääteisinä vaatimuksina ja velvotteina
esimerkiksi räjähde tai ympäristölainsäädäntö.
Puolustusvoimissa tilannekuvien sisällön määrittämien on ollut vaikeaa. Tämä on
noussut esiin muun muassa Puolustusvoimien monimuotoisen toimintaympäristön
vuoksi. Saman asian on todennut Saari, joka on myös huomannut, että teollisuudes-
sa liian usein huoma ulkopuolisen laatijan (konsultin) vaikutuksen. Lähtödataa on
yleensä kerätty hyvin ja ohjeistusta käytetty, mutta omakohtainen sitoutuminen taas
ei välttämättä välity suunnitelmista ja raporteista, samoin kuin tehdystä työstä. (Saari
2001).
Puolustusvoimissa kehittämisohjelmien ja hankkeiden tilannekuvilla on suuri mer-
kitys, kun johdon pitää pystyä tekemään päätöksiä jatkotoimenpiteistä muun muassa
hankkeiden etenemisen suhteen. Tilannekuvien muodostamien on osin hyvin työläs-
tä koska kaikki tarvittava tieto ei ole yhdessä tietojärjestelmässä, vaan tilannekuviin
tarvittavaa tietoa joudutaan osin hakemaan eri exceleistä ja asiakirjoista. Nykyinen
toiminnanohjauksen tietojärjestelmä ei siten täysin tue näiltä osin Puolustusvoimien
tarpeita. Tilannekuvien muodostamisista Puolustusvoimissa on kerrottu useassa eri
normissa. Kehittämisohjelmiin, sekä hankkeisiin liittyvistä tilannekuvista on kerrottu
Puolustusvoimien normeissa HK666 ja HK659.
39
3.11.2 Raportointi
Hyvät mittarit antavat päätöksentekijöille kuvan päätöksenteon pohjaksi. Tällaiset
mittarit luovat johdolle ja organisaatiolle myös yhteisen sanaston. Tämä auttaa muun
muassa keskittymään asetettujen tavoitteen saavuttamiseen. (Krebs 2009, 67.)
Yrityksen mittaristo voi olla ainakin aluksi pieni. Tällä varmistetaan, että organisaatio
saa tehtyä arvioinnit säännöllisesti. Tilannekuvan ja raportoinnin välinen ero voi toi-
saalta olla joskus hyvinkin vaikea erottaa ja siksi mittareita tulee myös suunniteltua
enemmän. Kuitenkin mittareita tulee olla riittävästi ja yrityksen kaikilla tasoilla, jotta
johto kykenee tekemään päätöksiä niillä. On muistettava, että raportointi on yksi toi-
minnan ohjaamisen työkalu. Tämän tarkoitus on tehostaa johtamis- ja ohjaamistoi-
mintoja organisaation kilpailukeinona. Parhaimmillaan raporteilla saadaan esiin tär-
keää ja jalostunutta tietoa yritysjohdon, sekä omistajien tarpeisiin. Tällöin näillä ra-
porteilla on suora vaikutus yrityksen toimintaan. (Bonham 2005, 205).
Krebsin (2009, 88–89) on listannut hyvän tilanneraportin edellyttämät asiat
seuraavasti:
- Raportista tulee ilmetä, eteneekö projekti aikataulun mukaisesti, vai onko se etu-ajassa vai myöhässä.
- Ongelmat ja asiat, joita ei olla saatu eteenpäin projektiryhmän toimesta kuluneella raportointiajanjaksolla.
- Raportti voi sisältää myös aikaisempien raportointiajanjaksojen haasteet, mikäli ne ovat vielä avoimia, sekä suunnitelman toimenpiteineen asioiden ratkaisemiseksi.
- Käytettäessä ketterää menetelmää projekteissa, tulisi tehdystä vaiheesta tehdä vaa-timuslista (sprintti), joka voidaan sisällyttää kuluvan kauden raportointiin.
- Tunnistettujen riskien lista pitää päivittää jokaiseen raporttiin. Vain näin voidaan nähdä, miten riskit kehittyvät projektin kuluessa. Listalla tulee olla vain ne riskit, jotka eivät ole realisoituneet. Mikäli riski on realisoitunut, tulee se raportoida avoimissa asioissa.
- Raportista pitää käydä ilmi riittävästi muutoshallinta. Millaisia päätöksiä muutos-pyynnöistä on tehty ja kuinka ne vaikuttavat projektiin.
- Projektipäälliköllä on hyvä olla myös mahdollisuus kommentoida tilannetta va-paasti. Tällöin raporttiin tulee varata kommenteille oma kohta. Tällä varmistetaan, että myös ne asiat, joilla saattaa olla seurannaisvaikutusta muihin projekteihin tulee kirjattua.
- Varsinkin tietojärjestelmäprojektin kohdalla teknisiä tietoja voidaan tarvittaessa
lisätä raporttiin.
40
Kirjassaan Bonham (2005) esittelee käsitteen ”Odotusten hallinta”. Tällä tarkoitetaan
tasapainotteluja liiallisten tai liian vähäisten muutosten välillä. Mikäli muutoksia on
liikaa, voivat ne lisätä kustannuksia tai myöhästyttää toimintaa. Tällöin ne koetaan
epäonnistumisiksi. Mikäli taas suunnittelu on ollut alun perin liian tiukkaa, se voi joh-
taa siihen, että alkuperäisissä suunnitelmissa pysyminen ja muutostoiveiden hylkää-
minen voi vähentää sidosryhmien kiinnostusta tekemiseen.
Tämä luo paineita yrityksen johdolle seurantamielessä. On tunnistettu, että yrityksen
tai vastaavan jonkun muun organisaation menestyminen edellyttää, että sen johto
ymmärtää toimintaympäristöön vaikuttavia tekijöitä ja on niiden olemuksesta selvillä
joka hetki. (Bonham 2005, 16–17.)
Kun raportointi on parempaa, pystyy yritys sen ansiosta nopeammin, paremmin ja
aikaisemmin näkemään ja reagoimaan toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin.
Tämä vaikuttaa myös asetettujen tavoitteiden seurantaan, koska niiden seuranta
helpottuu myös tehostuneen raportoinnin seurauksena. Hyvin toteutettu raportointi
antaa paremman ja selkeämmän kuvan siitä, miten toiminnan tavoitteet on saavu-
tettu ja mistä löytyisi vielä parannettavaa. Raportoinnissa hyvin suunnitellut ja mie-
tityt numeeriset taulukot, graafiset esitykset, sekä monipuoliset mittaristot tukevat
käsitystä siitä missä mennään tavoitteisiin verrattuna ja ne kertovat mikä on toimin-
nan kehityksen suunta. Vain näin saadaan todella tietoon, mistä johto ja omistajat on
tosiaan kiinnostunut. (Krebs 2009, 65, 87.)
Kehittyneelle raportoinnille paras lopputulos saadaan, mikäli yrityksen tai organisaa-
tion käytössä on erityinen tietovarasto, jossa tieto on kaikkien sitä tarvitsevien käy-
tettävissä. Tällöin eri järjestelmistä ja lähteistä tuotuja aineistoja ja tietoja voidaan
yhdistää keskenään. Näin on luotu mahdollisuudet sujuvaan näkökulmatarkasteluun
hierarkioineen organisaation eri tasoilla. Yrityksen tai organisaation johdon tulee
miettiä tarkoin raportoinnin ja mittariston kohdalla huomioiko ja painottaako se
enemmän päätöksenteossaan laadullista vai määrällisiä mittareita. Yrityksen tai orga-
nisaation kannattaa panostaa raportoinnissa ehdottomasti juuri omalle yritykselle tai
organisaatiolle räätälöityihin raportteihin. Vain siten yrityksen tai organisaation johto
saa sellaista tietoa, jolla pystyy tekemään päätöksiä. (Bonham 2005, 198.)
41
4 Tutkimustyön toteutus
4.1 Laadullisen tutkimuksen toteutus
Kehittämisohjelmien koordinoinnista vastaaville kehokoordinaattoreille suunnattu
haastattelun kysymykset käsittelivät yleisellä tasolla kehittämisohjelman ja hankevai-
heen aikana tehtäviä toimenpiteitä, joita kehokoordinaattorin tulee tehdä toimin-
nanohjausjärjestelmään. Samalla haastattelussa kysyttiin, millainen uuden toimin-
nanohjausjärjestelmän tulisi olla, jotta se palvelisi paremmin kehittämisohjelmien
tarpeita.
Tutkimuksessa suoritin kuusi laadullista eli kvalitatiivista haastattelua. Haastattelui-
hin osallistui kuuden eri kehittämisohjelman kehokoordinaattorit. Tarkoitus oli alun
perin haastatella kaikkia yhdeksää kehokoordinaattoria, mutta kolmen kehokoordi-
naattorin kohdalla työesteiden takia haastattelut eivät onnistuneet. Tutkimustyön
kannalta ei ollut enää mahdollista joustaa aikataulussa. Näin kolmen haastateltavan
kohdalla haastattelut jäivät suorittamatta.
Tarkoituksena oli haastattelujen avulla kartoittaa ja selvittää, miten kehittämisohjel-
massa hyödynnetään toiminnanohjauksen tietojärjestelmää kehittämisohjelmien val-
mistelussa, suunnittelussa, toteutuksessa, raportoinnissa ml. tilannekuva ja analy-
soinnissa. Toisena merkittävänä tavoitteena oli selvittää, miten kehittämisohjelman
näkökulmasta toiminnanohjauksen tietojärjestelmä hyödynnetään hankkeiden hallin-
nassa valmistelun, suunnittelun, toteutuksen, raportoinnin ml. tilannekuvan ja analy-
soinnin näkökulmasta. Kehokoordinaattoreille haastatteluissa käytetyt kysymykset
ovat liitteenä 1.
Haastattelut suoritettiin hyödyntäen Puolustusvoimien sisäisessä käytössä olevan
pikaviestiohjelman välityksellä (Skype for Business). Haastattelut suoritettiin huo-
mioiden kuitenkin kehittämisohjelmien erikoispiirteet muun muassa tietoturva asiat.
Haastateltaville kerrottiin ennen haastattelua lähetetyssä OutLook viestissä, että hei-
dän tulee varata aikaa haastattelua varten noin puoli tuntia. Samoin heille kerrottiin
samassa ennakkoon lähetetyssä OutLook viestissä, yleisluontoisesti opinnäytetyön
tarkoitus ja näkökulma haastatteluun. Haastatteluissa keskustelimme haastateltavien
omista kokemuksista, miten heidän kehittämisohjelmissaan on huomioitu haastat-
42
teluissa käytetyt kysymykset. Muuten haastattelussa esiin nousseet asiat käsittelivät
yleisellä tasolla kehittämisohjelmia. Haastattelut kestivät noin neljäkymmentä viisi
minuuttia, suunnitellun puolen tunnin sijan.
Haastattelujen jälkeen kaikki suoritetut muistiinpanot kirjattiin tietojärjestelmään
hyödyntäen Microsoft Word ohjelmaa. Saatujen vastausten pohjalta luokiteltiin
samankaltaiset vastaukset omiin tekstilaatikoihin. Luokittelun jälkeen kunkin teksti-
laatikon pohjalta muodostui havaintoja ja parantamisesityksiä, jotka on esitetty
kohdassa 5.1.
4.2 Määrällisen tutkimuksen toteutus
Toisessa vaiheessa tehtiin kvalitatiivinen tutkimus, jossa kohderyhmänä olivat han-
kepäälliköt. Hankepäälliköitä, jotka oli tunnistettu oli yhteensä 50 kpl. Heille lähetet-
tiin excel-kysymyslomake, jossa kerrottiin saateviestissä että vastausaikaa kyselyyn
vastaamiseen heillä on kaksi viikkoa. Määräaikaan mennessä vastausprosentti jäi sen
verran alhaiseksi, että tehostetulla uudella motivointi viestillä vastausaikaa lisättiin
viikolla. Vastausprosentti kohosikin jo merkittävästi, mutta jäi vielä alle 50%:n. Tein
vielä kolmannen muistutus viestin, johon annoin taas viikon vastausaikaa, joka vai-
kutti siihen, että vastausprosentti nousi aina 52%:iin saakka. Kolme hankepäällikköä
palautti tyhjän kyselylomakkeen kommentilla, että ovat olleet liian vähän aikaa vasta
hankepäällikkönä, eivätkä siten pysty vielä vastaamaan kysymyksiin. Heihän vastauk-
set eivät sisälly tarkasteluun.
Kysely hankepäälliköille toteutettiin excel-kyselylomakkeella. Toteutetussa kyselyssä
haluttiin kartoittaa vastaajilta muun muassa miten hankepäälliköt kokevat toimin-
nanohjauksen tietojärjestelmän hyödyt hankkeen valmistelu ja hankevaiheessa, sekä
miten kehittämisohjelmat huomioivat oman hankkeen.
Kyselylomake koostui 15 kysymuksestä, joihin vastaaja pääsi valitesmaan vaihtoeh-
don, joka oli lähinnä hänen näkemystään asiasta. Kyseiset vastausvaihtoehdot olivat:
1 = Samaa mielta, 2 = Jokseenkin samaamieltä, 3 = Osittain samaa mieltä, 4 =
Jokseenkin erimieltä ja 5 = Täysin erimieltä. Kyselyssä saattujen vastausten jälkeen
vastaukset taulukoitiin edellä kerrottujen viiden vastausvaihtoehdon mukaisesti.
Tämän jälkeen alkoi vastausten analysointi vaihe, jossa jokaista kysymystä kohden
43
vastaukset luokiteltiin viidestä kolmeen vaihtoehtoon luokituksella 1 = Samaa tai
jokseenkin samaa mieltä, 2 = Osittain samaa mieltä, 3 = Jokseenkin erimieltä tai
täysin erimieltä. Lisäksi kyselyn 15 kysymystä luokiteltiin vielä neljään eri alaryhmään
aihealueittain.
Tämä tehtiin siksi, että saatujen tietojen pohjalta tietojenkäsittely, analyysien- ja joh-
topäätösten tekemiseen olisi paremmin tehtävissä. Lisäksi kysymyslomakkeella oli
kolme avointa kysymystä, joihin vastaajalla oli mahdollista omin sanoin kertoa mie-
lipiteensä kysytystä asiasta. Kaikki saadut avointen kysymysten vastaukset koottiin
kysymyksittäin kysytyn kysymyksen alle, jonka jälkeen samankaltaiset vastaukset aina
yhdisteltiin, jolloin lopuksi muodostui kirjallinen koonnos saadusta vastauksista kysy-
myksittäin.
Hankepäälliköiltä saadut numeeristen vastausten yhdistelmätaulukko on koottu
excel-kyselylomakkeeseen, joka on liitteenä 3.
5 Tutkimustulokset
5.1 Laadullisen tutkimuksen tulokset
Miten kehokoordinaattori hyödyntää kehittämisohjelmissa toiminnaohjauksen
tietojärjestelmää?
Päällimmäisenä havaintona tuli, etteivät kehokoordinaattorit käytä toiminnanohja-
uksen tietojärjestelmää hyödyksi kehittämisohjelmien valmistelussa, koska se ei
suoraan tällä hetkellä palvele heitä työssään. Suurimpana syynä nähtiin tietoturva-
asiat. Kehittämisohjelmien valmistelu tapahtuu paljolti turvaluokkatasolla STII.
Nykyinen toiminnanohjauksen tietojärjestelmä on tasolla STIV. Näin ollen toiminnan-
ohjauksen ja tietojärjestelmän integraatiota on hyvin haasteellista toteuttaa. Tämä
tulee hyvin ilmi aineiston siirrossa turvaluokasta toiseen tiedon oleellisena muuttu-
misena osin yleishyödylliseksi informaatioksi, eikä siten enää suoraan palvele asian-
osaisia.
Haastateltavat kertoivat, että sama tietoturvan tuoma haaste toiminnanohjauksen
tietojärjestelmän käytölle nousee esiin myös suunnittelussa, toteutuksessa, rapor-
44
toinnissa mukaan lukien tilannekuva ja analysointi, ja siten vaikeuttaa integraatiota
muiden tietoa tarvitsevien tahojen kanssa. Esittelyaineistot johdolle laaditaan turva-
luokkaan STII aineistoa hyödyntäen. Näin STIV puolella tehtävät esittelyaineistot poh-
jautuvat siis STII puolella kerättyyn aineistoon, eikä näin ollen niitä saada nyt ulos
nykyisestä toiminnanohjauksen tietojärjestelmästä. Tällä on iso työllistävä vaikutus
kehokoordinaattoreille.
Myös kehittämisohjelmien suunnittelu on hankalaa toiminnanohjauksen tietojär-
jestelmässä haastateltavien mukaan. Oleellinen osa suunnittelua perustuu aikatau-
lutukseen, rahan suunnitteluun ja kapasiteetin varmistamiseen, jotta tarvittavaa
suorituskykyä saadaan hankittua. Myös suunnittelun lähtötietoja käsitellään STII
tasolla, ennen kuin niistä syntyy tarvittavia hankeaihioita kehittämisohjelman alle.
Millaisia muita haasteita on kohdattu nykyisen järjestelmän hyödyntämisessä?
Haasteina kehokoordinaattorit näkivät myös nykyisen toiminnanohjauksen tietojär-
jestelmän hyödyntämisessä osaamisen tason. Nykyinen moduuli PPM ei ole kovin
käyttäjäystävällinen. Siinä on paljon kenttiä, joihin ei tule syöttää tietoa ja onkin
osattava tunnistaa vain ne solut, johon tietoa tulee syöttää. Suuren haasteen tuo
myös toiminnanohjauksen tietojärjestelmän käyttövaltuuden hallinta. On osattava
hyvissä ajoin hankkia tarvittavat käyttöoikeudet järjestelmiin ja tämä unohtuu
monesti, jolloin syntyy pitkiäkin katkoksia, kun henkilö ei pääse järjestelmään, johon
hänen tulisi syöttää tietoa tai hakea sieltä muiden syöttämää tietoa.
Yksi merkittävä osaamiseen vaikuttava asia on henkilöstön vaihtuvuus, joka on hy-
vinkin nopeaa kehittämisohjelmien koordinaattorien piirissä. Joskus puolitoista
vuotta voi olla jo pitkä aika henkilöllä samassa tehtävässä. Sinä aikana ei pääse sisälle
toiminnanojauksen tietojärjestelmän mahdollistavista kaikista mahdollisuuksista
haas- tateltavien mielestä. Haastateltavat näkivät myös kytköksen muihin nykyisen
toimin- nanohjauksen tietojärjestelmän moduuleihin haasteellisena (integraation
puute). Näistä suurimpana esiin nousi tuntien kirjaus, jota kautta saadaan kapa-
siteettitiedot hyödynnettyä. Nyt tuntien kirjaus on haasteellista, koska suunnittelu
tehdään PPM -moduuliin avainhenkilöiden kohdalla ja toteuma syötetään CATS -
moduuliin. Työn etenemätieto ei siirry nyt moduulien välillä, vaan se tulee syöttää
45
käsin PPM -moduuliin. Samoin vaatimustenhallinta, joka nyt jää kokonaan sivuun
tietoturva asioiden vuoksi.
Mitä nykyisessä järjestelmässä olisi kehitettävää?
Haastattelussa tuli selvästi esiin, että järjestelmää ja prosesseja tulee yksinkertaistaa.
Tarvittava tieto tulee syöttää vain kerran ja se on siten kaikkien käytettävissä tieto-
turvasta huolimatta. Samoin syötettävän tiedon tulee olla tarpeellista ja hyödyllistä
kehittämisohjelmien näkökulmasta. Kehittämisohjelmien kannalta tarpeettoman
tiedon syöttöä tulisi karsia. Tämä tuli esiin, muun muassa kysymyksissä raportoinnin
ja analytiikan osalla varsin voimakkaasti. Haastateltavat tunnistivat kuitenkin tieto-
turvarajoitteet hyvin nykyisessä järjestelmässä ja he toivoivat siihen jonkinlaista hel-
pottavaa ratkaisua tietojen siirtämisissä STII ja STIV välillä kehittämisohjelmien näkö-
kulmasta. Samoin haastateltavien mielestä käyttövaltuushallintaa tulee selkeyttää ja
käyttöoikeudet tulee saada nopeammin käyttöön. Tässä heidän mielestään voisi hyö-
dyntää PVSAP henkilöstönhallinnan sovellusta, jossa muutenkin on kaikki henkilötie-
dot tallennettuna. Myös koulutukseen toivottiin parannusta siten, että olisi myös
koulutuspaketti vain kehokoordinaattorien tarpeita ajatellen. Samoin nähtiin, että
kehittämisohjelmien yhteistyö tietojen vaihdossa parantuisi yhteisten koulutusten
myötä (vertaistuki).
Millaisen uuden hankittavan järjestelmän tulisi olla kehittämisohjelman näkökul-
masta?
Yleisesti kaikilta nousi esiin, että uuden toiminnanohjauksen tietojärjestelmän tulee
kattaa kaikki turvaluokat (STII-STIV). Tätä pidettiin kaikkien muiden vaatimusten poh-
jana, ellei tämä toteudu niin ei mikään muukaan. Tämä mahdollistaisi myös sen, että
tiedon siirto on helpompaa ja tieto on heti käytettävissä niin suunnittelun, raportoin-
nin kuin analytiikankin osalla.
Raportointi ja analytiikka työkaluihin haastateltavat toivoivat enemmän vaihtoehtoja,
miten tietoa voidaan käsitellä, jalostaa tai jakaa tarvittaviin kokonaisuuksiin. Osa
haastateltavista toivoi jopa tekoälyn käytön mahdollisuuksia jatkossa työn helpotta-
miseksi.
46
Yhtenä suurena parannuksena toivottaisiin, että käyttövaltuushallinta liitettäisiin
osaksi kaikkea muutakin käyttövaltuuden hallintaa, ei pelkästään nyt eri ohjelmien
hallintaa. Tällä tarkoitettiin muita järjestelmiä, kuten muun muassa PVAH (Puolustus-
voimien asiakirjakirjojen hallinta), jossa käsitellään kaikki asiakirjaliikenne Puolustus-
voimissa. Esityksenä tuli, että jopa kulkuoikeudet voisi osin liittää samaan käyttöoi-
keuksien hallintaan tulevaisuudessa.
Kaikki haastateltavat korostivat myös, että käyttöliittymien tulee olla yksiselitteisiä ja
mahdollisuuksien mukaan niissä käytettävät termit olisivat samoja, jotka Puolustus-
voimissa on normein ja määristelyreisterissä määritelty. Tämä helpottaisi muun
muassa itseopiskelua järjestelmän käytössä. Kaikki kehitysohjelmaan liittyvä ja siellä
syntyvä dokumentointi toivottaisiin myös niin sanotusti saman katon alle, nyt ne ovat
hajallaan eri järjestelmissä ja tietoturvatasoilla, jolloin tiedon eheyden varmistami-
nen on hankalaa. Versioiden hallinta ja ohjeistaminen olisi huomattavasti helpom-
paa.
Kehokoordinaattorit toivoivat myös itsellensä omaa sähköistä työtilaa uuteen hankit-
tavaan järjestelmään, jossa voisi hahmotella ja valmistella asioita huomioituna eri tie-
toturvatasot. Integraatio myös muihin oleellisiin järjestelmiin tulee olla huomioitu
mahdollisessa uudessa toiminnanohjauksen tietojärjestelmässä paremmin. Tällöin
tärkeimmiksi nousivat haastattelun perusteella talous ja henkilöstö, vaatimustenhal-
linta, valmiudelliset asiat, sekä kaikki muut suorituskyvyn osatekijät (DOTMLPFli).
Samoin haastateltavat kokivat, että, alustava operatiivinen valmius (IOC), että täysi
operatiivinen valmius (FOC) olisi saatava näkyviin uudesta järjestelmästä. Näillä
tiedoilla pystytään hahmottelemaan olemassa olevien hankkeiden rahan tarvetta,
sekä tarkastellaan vielä mitä hankkeissa pitäisi valmistua ennen kyseisiä valmius-
pisteitä. Vain tämä mahdollistaisi haastateltavien mielestä Puolustusvoimissa SAP:n
defense Force Elementin käytön, jolla suorituskykyisen joukon, suorituskyvyn konk-
reettinen mitattavissa oleva ilmentymä voitaisiin toteuttaa.
Miten kehittämisohjelman näkökulmasta toiminnanohjauksen tietojärjestelmää
hyödynnetään hankkeiden hallinnassa?
47
Haastattelussa saatujen tulosten mukaan kehittämisohjelman näkökulmasta katsot-
tuna toiminnanohjauksen tietojärjestelmää ei juurikaan hyödynnetä nykytilassa
hankkeiden hallinnassa.
Suurimpana haasteena haastateltavat näkivät eritietoturvaluokissa olevat tiedot, jot-
ka jakaantuvat kahteen eri järjestelmään. Toisaalta tietojen hajanaisuus eri järjestel-
missä/ moduuleissa tuo haasteen. Tietojen yhdisteleminen edellyttää PowerPoint tai
Excelien käyttöä, mikä koettiin turhauttavana. Samoin osaaminen nousi esille, ei tark-
kaan tiedetä tai tunnisteta mistä tietoa pitäisi hakea. Haastateltavat kokivat myös, et-
tei kaikki järjestelmiin tallennettavaksi määritelty tieto hankkeista ei ole heille oleel-
lista oman työn kannalta. Oman työn kannalta oleellisimmiksi tiedoiksi hankkeista
koettiin aikataulu, rahoitus, hankkeen etenemä ja kapasiteetti. Näillä kyseisillä tie-
doilla haastateltavat sanoivat pystyvänsä vastaamaan menotarvelaskennan kautta
tuleviin kysymyksiin.
Mitä nykyisessä tietojärjestelmässä olisi kehitettävää?
Kaikki haastateltavat tunnistivat kyllä sen, että nykyinen tominnanohjauksen
tietojärjestelmä on elinkaarensa päässä ja siitä ollaan luopumassa. Tämä oli heillä
mielessä kun he miettivät, mitä kannattaa enää nykyiseen toiminnanohjauksen
tietojärjestelmään enää tehdä mittavia muutoksia. Kuitenkin haastateltavien mie-
lestä toiminnanohjauksen tietojärjestelmän tulisi tukea myös rakenteellisesti
paremmin kehittämisohjelmia, muun muassa rahoituksen ja hankkeen etenemän
seurannan sekä myös elinjaksoauditointien osalta. Koska hankkeidenhallinnan
työkalu ei suoraan koske heidän omaa tehtävänkuvaansa, eikä suoraan palvele
heidän tarpeitaan, ei kehokoordinaattoreilta tullut muuta kehitystarvetta nykyiseen
järjestelmään.
Millainen uuden tietojärjestelmän tulisi olla kehokoordinaattorin näkökulmasta
hankkeidenhallinnassa?
Myös tässä kohtaa haastateltavat näkivät, että uuden toiminnanohjauksen tieto-
järjestelmän tulee kattaa kaikki turvaluokat, jolloin tiedon siirto on helpompaa ja
tieto on heti käytettävissä niin suunnittelun, raportoinnin kuin analytiikankin osalla.
Haastateltavat näkivät, että hankkeiden hallinnan tulisi sisältää myös tulevassa mah-
dollisessa toiminnanohjauksen tietojärjestelmässä samat asiat kuin kehittämisohjel-
48
mienkin näkökulmasta. Sen tulisi mahdollistaa tiedon nopea siirron, jotta raportointi
olisi helpompaa ja heti käytettävissä niin suunnittelun, kuin analytiikankin osalla.
Haastateltavat näkivät, että hankkeiden puolella tekoälyn käytön mahdollisuus olisi
huomattavasti suurempi. Tekoälyä voisi hyödyntää esimerkiksi elinkaarikustannuksia
laskettaessa.
Kehokoordinaattorien mielestä uudessa hankittavassa järjestelmässä hankkeiden
hallinnan osuudella on iso merkitys, kun painopiste kustannusten seurannasta on
kääntymässä menotarpeiden hallintaan. Kaikki kehitysohjelmaan liittyvä dokumen-
tointi toivottaisiin myös niin sanotusti saman katon alle, niin myös hankkeiden osalta
tulevaisuudessa. Tämä tarkoittaa että huomioidaan myös eri tietoturva-asiat.
Hankkeiden hallinnan kohdalla kaikki muut suorituskyvyn osatekijöiden (DOTMLPFli)
seuranta koettiin yhdeksi tärkeimmistä asioista. Haastateltavien mielestä vain näin
voidaan käytännöntasolla varmistua, että alustava operatiivinen valmius (IOC), että
täysi operatiivinen valmius (FOC) saadaan järjestelmästä. Tämä palvelee elinjakso-
kustannuslaskentaa ja menotarvesuunnittelua ja vain näin mahdollistetaan SAP de-
fencen mahdollistama Force Elementin käyttö, joka koettiin tärkeäksi.
5.2 Määrällisen tutkimuksen tulokset
Taulukoissa 2- 5 on taulukoituna hankepäälliköiden kyselyn vastaukset. Taulukoiden
alla on aina analysointi vastauksista.
Taulukko 2. Kehittämisohjelman vaatimukset, ohjaus ja seuranta taulukoituna
Kehittämisohjelman vaatimukset, ohjaus ja seuranta (kysymykset 1-4) Sa
ma
a t
ai jo
kse
en
-kin
sam
aa
mie
ltä
Osi
tta
in s
am
aa m
ielt
äJo
kse
en
kin
eri
mie
ltä
ta
i
täysin
eri
mie
ltä
1 2 3
1. Kehittämisohjelma on antanut hankkeelle ohjausta järjestelmän käytöstä. 10 3 10
2. Kehittämisohjelma on asettanut hankkeelle vaatimuksia järjestelmän käytöstä. 12 5 6
3. Kehittämisohjelma seuraa hankkeen tuottaman datan luotettavuutta. 6 4 13
4. Hanke tuottaa kehittämisohjelmalle tilannekuvaa hankkeesta järjestelmässä olevan datan perusteella. 5 4 14
49
Kehittämisohjelman vaatimukset, ohjaus ja seuranta analysoituna
Kohdan kaksi ensimmäistä kysymystä jakaa vastaajat kahteen suurempaan ryhmään.
Niihin, jotka kokevat, että kehittämisohjelma on ohjeistanut järjestelmän käytöstä ja
asettanut hankkeelle vaatimuksia järjestelmän käytöstä. Yksi selittävistä tekijöistä voi
olla, että asiaa on korostettu hankkeiden hallinnan koulutuksissa, neuvottelupäivillä
sekä kehittämisohjelmien omissa sisäisissä kokouksissa. Toinen ryhmä kokee, ettei
kehittämisohjelma anna ohjausta, eikä aseta vaatimuksia hankkeelle. Tähän osasyynä
voi olla tutkimuksessakin esiin noussut haaste kahden eri tietoturvallisuus luokan STII
– STIV välinen tiedon siirto.
Vastauksista selvästi näkee, etteivät hankepäälliköt koe, että kehittämisohjelmat seu-
raavat hankkeen tuottaman datan luotettavuutta. Tämä aiheuttaa osittaista ristiriitaa
siihen, että hankepäälliköt kokevat saavansa tehtäviä, mutta niiden tuottaman datan
luotettavuudesta ei olla kiinnostuneita. Tämä voi johtua muun muassa siitä, ettei ke-
hittämisohjelmat suoraan toiminnassaan tarvitse tätä dataa esimerkiksi omassa ra-
portoinnissaan. Toisena selityksenä voisi olla, ettei kehittämisohjelmien edustajat ke-
hokoordinaattorit hallitse toiminnanohjauksen tietojärjestelmää niin hyvin, että voi-
sivat seurata hankkeiden tuottamaa dataa.
Suurin osa hankepäälliköistä on sitä mieltä, ettei hanke tuota kehittämisohjelmalle
tilannekuvaa hankkeesta järjestelmässä olevan datan perusteella. Tämä vastaus on
linjassa aikaisempien kohtien kanssa. Jollei kehittämisohjelmat ohjaa ja anna tehtä-
viä, eikä järjestelmässä olevan datan laatua valvota syntyy helposti tilanne, ettei ole-
massa olevasta datasta pysty muodostamaan tarvittavia tilannekuvia.
50
Taulukko 3. Suunnittelu- ja raportointiosioiden hyödyntäminen taulukoituna
Sa
ma
a t
ai jo
kse
en
-kin
sam
aa
mie
ltä
Osit
tain
sam
aa m
ielt
äJo
kse
en
kin
erim
ielt
ä t
ai
täysin
erim
ielt
ä
Suunnittelu- ja raportointiosioiden hyödyntäminen (kysymykset 5-8)
1 2 3
5. Hanke hyödyntää järjestelmässä olevaa aikataulusuunnittelua. 1 5 17
6. Hanke hyödyntää järjestelmässä olevaa rahoitussuunnittelua. 3 3 17
7. Hanke hyödyntää järjestelmässä olevaa kapasiteettisuunnittelua. 1 5 17
8. Hanke hyödyntää suunnitelma- ja toteumatietoja järjestelmässä. 0 4 19
Suunnittelu- ja raportointiosioiden hyödyntäminen analysoituna
Vastaajat olivat suurimmalta osin sitä mieltä, ettei hanke hyödynnä järjestelmässä
olevaa aikataulusuunnittelua. Tämä oli yllättävä ja tärkeä tieto, koska hankkeita on
käsketty käyttämään aikataulusuunnittelua. Aikataulu on yksi koko hankehallinnan
tärkeimmistä kulmakivistä. Jollei kyseistä toiminnallisuutta hyödynnetä, näkyy sen
vaikutukset myös raportoinnissa ja etenemätiedoissa.
Myös järjestelmän rahoitussuunnittelua ei hyödynnetä hankkeiden hallinnassa. Myös
tämäkin tieto on käsketty hankkeilla ylläpitää järjestelmässä, kosla tämä tieto on
myös yksi hankehallinnan kulmakivistä, ja on osa hankkeiden raportointia.
Samoin myös järjestelmän kapasiteettisuunnittelua ei hyödynnetä hankkeiden hallin-
nassa vastausten perusteella. Myös tämä tieto on yksi hankehallinnan kulmakivistä,
ja on osa hankkeiden raportointia.
Nykyisen suunnittelun- ja raportointiosioiden hyödyntäminen toiminnanohjauksen
tietojärjestelmästä saatujen vastausten mukaan on heikkoa. Tästä on pääteltävissä,
että nämä tiedot pidetään yllä jossain muualla ja tarvittavat tiedot syötetään järjes-
telmään muilla menetelmin. Tästä voi päätellä myös sen, miksi raportointi ja niiden
hyödyntäminen on koettu haasteelliseksi. Jos tietoa ole järjestelmään syötetty ei
sieltä ole myöskään mitään raportoitavissa.
51
Taulukko 4. Projekteille annettu ohjaus, vaatimukset ja tilannekuva projekteilta tau-lukoituna
Projekteille annettu ohjaus, vaatimukset ja tilannekuva projekteilta (kysymykset 9-12) Sa
ma
a t
ai jo
kse
en
-kin
sam
aa
mie
ltä
Osit
tain
sam
aa m
ielt
äJo
kse
en
kin
erim
ielt
ä t
ai
täysin
erim
ielt
ä
1 2 3
9. Hanke on antanut projekteille ohjausta järjestelmän käytöstä. 7 7 9
10. Hanke on asettanut vaatimuksia projekteille järjestelmän käytöstä. 10 5 8
11. Kehittämisohjelma seuraa hankkeen tuottaman datan luotettavuutta. 5 7 11
12. Hankkeen projektit tuottavat tilannekuvaa hankkeelle järjestelmässä olevan tiedon perusteella. 0 3 20
Projekteille annettu ohjaus, vaatimukset ja tilannekuva projekteilta analysoituna
Vastausten perusteella noin 30% vastanneista on tunnistanut, että hanke antaa oh-
jausta hankkeen alla oleville projekteille, kun taas noin 30% ei tällaista ole tunnista-
nut. Samoin noin 30% on osittain samaa mieltä asiasta. Karkeasti tämä kysymys jakaa
vastaajat kahteen osaan. Puolet on tunnistanut, että ohjausta annetaan projekteille ja
puolet ei.
Myös kysymykseen asettaako hanke vaatimuksia projekteille järjestelmän käytöstä
pätee sama kuin edellä että vastaukset ovat jakautuneet karkeasti kahteen ryhmään.
Pääsääntöisesti kaikki vastaajat olivat sitä mieltä, ettei hankkeiden alla olevat projektit
tuota tilanne kuvaa järjestelmässä olevan tiedon perusteella. Vastauksien perusteella
nyt hankkeiden tilannekuvaan tarvittava tietoa jalostetaan muualla eri lähteistä ja eri
menetelmin.
Kyselyn tulos osoittaa sen, että projektit saavat ohjauksensa ja vaatimuksensa joitain
muita reittejä pitkin, kuin hankkeelle suunniteltua toiminnanohjauksen tietojärjestel-
mää. Tämä vastaus on hyvin huolestuttava. Tavoitteena on, että järjestelmästä saa-
tava tieto on kaikille samanlainen. Toiseksi tarkoitus on ollut tuottaa järjestelmässä
olevaa tieto hyödyntäen tilannekuvaa. Nyt tilannekuvien tuottamiseksi saatettava ai-
52
neisto kyselyn mukaan tuotetaan jossain muualla. Tästä yhtenä riskinä on tunnistetta-
vissa, onko kaikki muualla tuotettu aineisto tilannekuvien tekemistä varten samalla ta-
valla koottu?
Taulukko 5. Koulutus, tuki ja osaaminen taulukoituna
Koulutus, tuki ja osaaminen (kysymykset 13-15) Sa
ma
a t
ai jo
kse
en
-kin
sam
aa
mie
ltä
Osit
tain
sam
aa m
ielt
äJo
kse
en
kin
erim
ielt
ä t
ai
täysin
erim
ielt
ä
1 2 3
13. Järjestelmän käyttöön annetaan riittävästi koulutusta kaikilla käyttäjätasoilla. 5 3 15
14. Järjestelmän käyttöön on annettu riittävästi tukea kaikilla käyttäjätasoilla. 7 4 12
15. Kehittämisohjelmassa, hankkeessa ja projekteissa on riittävä määrä osaamista järjestelmän käyttöön. 4 5 14
Koulutus, tuki ja osaaminen analysoituna
Vastaajien mielestä koulutusta ja tukea ei anneta riittävästi. Myös järjestelmän käy-
tön osaamisen koetaan riittämättömäksi niin kehittämisohjelmissa, hankkeissa, kuin
projekteissakin. Vastaajien näkemys kuvastaa miten haastava kyseinen toiminnanoh-
jauksen tietojärjestelmän käyttö on. Mikäli henkilön tarve käyttää järjestelmää rajoit-
tuu vain muutamiin kertoihin kuukaudessa, on järjestelmän käyttö todettu monesti
haastavaksi. Samoin suuri vaihtuvuus hankepäälliköiden keskuudessa on merkittävää,
syntyy tilanteita, jolloin keskitettyä koulutusta ei aina ole saatavilla heti.
Tällöin omaan kehittämisohjelmaan nimetyn tukihenkilön rooli (sovellusvastaava) ko-
rostuu. Tämä on tärkeä havainto, joka tulee ottaa huomioon myös, kun mietitään
koulutuksia, sekä hankepäälliköiden perehdytystä omassa kehittämisohjelmassa.
Näistä vastauksista ei suoraan myöskään saa selvyyttä siitä, että ymmärsikö vastaaja
tukena sovellusvastaavalta saadun tuen ja sen lisäksi esimerkiksi ohjeistuksen anta-
man tuen. Se, mitä tukea tarkkaan ottaen puuttuu, voisi olla jatkoselvityksen tai oman
tutkimuksen arvoinen.
53
Vastauksista voi tiivistettynä päätellä sen, ettei koulutusta ja tukea järjestelmän käy-
töstä anneta riittävästi.
Kyselyn kirjallisten kohtien yhteenveto
Hankepäälliköt vastasivat kirjallisesti myös seuraaviin alla oleviin kolmeen kysymyk-
seen. Vastaukset on analysoitu ja niistä on jaoteltu aiheryhmittäin esiin nousseista
asiakokonaisuuksia.
Millaisia haasteita on kohdattu nykyisen järjestelmän hyödyntämisessä hankkeiden
näkökulmasta?
Suurin osa vastaajista totesivat, ettei toiminnanohjauksen tietojärjestelmä palvele
heitä ollenkaan hankepäällikkönä. Järjestelmä koettiin hankalaksi käyttää ja koulu-
tusta oli vaikea saada. Myös ohjeistuksen puute ja sen löytäminen koettiin haasteel-
liseksi, jonka takia käyttö ja tunne järjestelmän tarpeellisuudesta koettiin turhaksi.
Toinen suuri ryhmä vastauksista muodostui integraatiosta muihin järjestelmiin, vas-
taajat kokivat, että linkityksen puute muun muassa DOORS ja PVAH - järjestelmiin vai-
keuttaa liikaa työtä ja tietoa pitää syöttää useampaan eri paikkaan.
Kolmas ryhmä muodostui vastaajien kertoessa, että samoja tietoja käsitellään rinnak-
kain kehittämisohjelman ja puolustushaaran edellyttämissä erillisissä hanketilanneku-
vaa ylläpitävissä tuotteissa (ST II-IV hankekortit, raportit, esittelyaineisto jne.). Näissä
vastauksissa juuri tiedon siirtäminen eri turvaluokkien välillä koettiin suurimmaksi
haasteeksi nykyisessä järjestelmässä.
Neljäs ryhmä muodostu vastauksista, jossa vastaaja kokivat terminologia nykyisessä
järjestelmässä isoksi haasteeksi. Vastaajat kokivat, etteivät ymmärrä kaikkia SAP -ter-
mejä ja siten käyttö on haastavaa ja tietoja jää jopa syöttämättä järjestelmään.
Viides ryhmä, joka oli selvästi muita pienempi, muodostu tuntikirjaushaasteiden ym-
pärille. Vastaajilla ei ollut tarkkaa kuvaa sitä kenen vastuulla tarvittavien rakenteiden
perustaminen tietojärjestelmään on, jotta tuntikirjaukset ja kapasiteetti tiedot saa-
daan järjestelmästä. Osin tämä kohta voisi kuulua myös ensimmäiseen ryhmään.
54
Mitä nykyisessä järjestelmässä olisi kehitettävää hankkeiden näkökulmasta?
Hankepäälliköt kokivat, että suurin parannus olisi, että järjestelmä tukisi paremmin
hankepäällikköä omassa työssään. Konkreettisesti tämä tarkoittais sitä, että järjes-
telmä tukisi paremmin hankkeiden suunnittelua ja seurantaa. Tämä taas edesauttaisi
parempaa raportia ja tilannekuvia, muun muassa katselmointeihin, joihin nyt erik-
seen teetetään omat PowerPoint kuvat ja aineistot.
Tärkeää olisi myös vielä kerran määritellä tiedot, joita sovelluksessa on ylläpidettävä
ja jotka palvelevat myös ylempien johtoportaiden tietotarpeita.
Toiveena olisi myös yksikertaisempi käyttöliittymä, joka voitaisiin toteuttaa muun
muassa web pohjaisina selaimina. Tätä tukisi yksinkertainen rautalankamalli tai ohje
siitä mitä tietoja ja miten järjestelmään syötetään. Tämä mahdollistaisi vähemmän
oleellisten tietojen pois karsiminen ja aikaa jäisi oleellisen tiedon käsittelyyn.
Tärkeänä vastaaja pitivät myös, että tiedonhallinnan kokonaisuus tulisi laajentaa
koskemaan koko järjestelmän elinkaaren seurantaa aina suunnittelusta järjestelmän
poistamiseen.
Millainen uuden järjestelmän tulisi olla hankkeiden näkökulmasta?
Vastaajien suurimmat odotukset ja toiveet kohdistuvat uudessa toiminnanohjauksen
tietojärjestelmässä sen helppokäyttöisyyteen, jonka termistö noudattaa Puolustus-
voimien käsitteitä ja tarkastelutapaa. Selkeä, yksinkertaistettu käyttöliittymä, jotka
on tehty loppukäyttäjän, ei järjestelmäosaajan näkökulmasta.
Toinen merkittävä odotus kohdistuu uudessa järjestelmässä, että se vähentää työn
määrää tietojen käsittelyssä eri järjestelmien välillä. Sen tulee olla Integroitu mahdol-
lisimman hyvin Puolustusvoimien muihin hallinnollisiin tietojärjestelmiin, jolloin esi-
merkiksi asiakirja viitteitä ei tarvitsisi syöttää moneen paikkaan.
Kolmas merkittävä asia, joka tulisi huomioida uudessa järjestelmässä on, että uudella
järjestelmällä on kyettävä tukemaan paremmin hankehallintaan liittyvää suunnit-
telua, toteutusta ja raportointia, sekä mahdollisuuksien mukaan myös tuottamaan
analytiikkaa ennustettavaan elinjaksosuunnitteluun ja kustannushyötyanalyysiin.
Tätä tukee, että järjestelmä tuottaisi oikeaa hankkeen tilannekuva, sekä hankkeen
toimijoille, että hanketta ohjaaville tahoille.
55
Neljäs merkittävä asia joka nousi esiin, on sopivan koulutusympäristön rakenta-
minen, joka nykyisessä toiminnan ohjauksen tietojärjestelmässä ei ole suoraan
kehittämisohjelmien ja hankkeiden käytettävissä. Koulutusympäristö tukisi niin uusia
hankepäälliköitä kuin niitä, jotka eivät päivittäin käytä järjestelmää ja haluavat
parantaa osaamistaan. Samoin koulutusympäristö madaltaisi uuden järjestelmän
käyttöönottoa ja tukisi mahdollisia myöhemmin järjestelmään tulevien päivitysten
tuomien muutosten käyttöönoton koulutusta.
6 Tulosten pohdintaa
6.1 Tutkimustyön lähtötilanne
Tutkimustyön tarkoituksena oli selvittää, hyödyntävätkö kehokoordinaattorit ja han-
kepäälliköt Puolustusvoimien toiminnanohjausjärjestelmää ja sen toiminnanohjauk-
sen tietojärjestelmää työssään. Tarkoitus oli myös selvittää haastatteluin ja kyselyin
miten nykyistä tietojärjestelmää kannattaisi parantaa, sekä millainen uuden toimin-
nanohjauksen tietojärjestelmän tulisi olla, jotta käyttöaste järjestelmän käytölle olisi
mahdollisimman suuri.
Tavoitteena oli tuottaa havaintoja siinä muodossa, että toimeksiantaja voi hyödyntää
sitä tehdessään vaatimuksia ja päätöksiä uuden toiminnanohjauksen tietojärjestel-
mähankinnan valmisteluissa.
Puolustusvoimissa tapahtui suuri kehittämisohjelmien rakenteellinen uudistus toi-
minnanohjauksen tietojärjestelmässä vuonna 2015. Kuten opinnäytetyössä on ker-
rottu, yksi kehittämiskausi kestää 12 -vuotta ja sen alla yksi muutosaskel on 4 -vuotta
tästä vielä heijasteita tälläkin hetkellä päivittäisessä tekemisessä. Tästä esimerkiksi
on hankkeiden siirtelyä kehittämisohjelmien välillä toisen alta toiselle, sekä hankkei-
den alla olevien materiaaliprojektien materiaaliryhmien siirtoina hankkeesta toi-
seen. Myös toiminnanohjauksen tietojärjestelmän ylläpidon kehittämisessä kehit-
tämisohjelmien ja hankkeiden kohdalla kaikkia suunniteltuja muutoksia ei olla vielä
saatu tehtyä esimerkiksi tiedon siirto kaikkien tarvittavien moduulien välillä.
56
6.2 Tulosten pohdintaa ja johtopäätökset peilattuna opinnäytetyössä
asetettuihin tutkimuskysymyksiin
Tutkimuksessa käytettiin kvalitatiivista (laadullista) ja kvantitatiivista (määrällistä)
tutkimusmenetelmää. Kvalitatiivisella tutkimusmenetelmällä pyrittiin selvittämään ja
ymmärtämään kehokoordinaattorien näkemyksiä toiminnanohjauksen tietojärjestel-
män käytössä. Kvantitatiivisen tutkimuksen tarkoituksena oli saada tietoa hankepääl-
liköiden näkemyksistä, joka on luonteeltaan yleistä, sekä yleistettävissä. Näiden kah-
den tutkimusmenetelmän yhdistelmää täyttää hyvin triangulaatiotutkimusen tunnus-
merkit (kvalitatiivisen ja kvantitatiivisen yhdistelmä).
Myös tutkimuksen validiteetti ja reliabiliteetti täyttyvät. Tutkimusmenetelmä ja siinä
käytetyt mittarit vastaavat sitä ilmiötä, jota halutiin tutkia. Samoin koko tutkimuspro-
sessi pyrittiin kuvailemaan mahdollisimman tarkasti.
6.2.1 Kehokoordinaattorin näkökulma toiminnanojaukseen ja toiminnanoh-
jauksen tietojärjestelmään
Päällimmäisenä havaintona oli, ettei kehittämisohjelmat käytä toiminnanohjauksen
tietojärjestelmää hyödyksi kehittämisohjelmien valmistelussa, suunnittelussa ja ra-
portoinnissa. Suurimpana syynä tähän nähtiin tietoturva-asiat. Kehittämisohjelmien
valmistelu tapahtuu paljolti turvaluokkatasolla STII. Nykyinen toiminnanohjauksen
tietojärjestelmä on tasolla STIV. Sama tietoturvan tuoma haaste toiminnanohjauk-
sen tietojärjestelmän käytölle tulee esiin myös suunnittelussa, toteutuksessa, rapor-
toinnissa. Myös tilannekuvan myödostamisessa ja analysoinnissa nousee esiin tieto-
turvan tuomat haasteet. Tietoturvaratkaisujen nykyinen toimintamalli, tekninen to-
teutus vaikeuttaa oleellisesti integraatiota muiden tietoa tarvitsevien tahojen kanssa,
jotka toimivat eri turvalukokissa tai organisaatioissa esimerkiksi Rajavartiolaitos.
Esittelyaineistot johdolle laaditaan nyt turvaluokkaan STII aineistoa hyödyntäen.
Haastatteluissa havaintona nousi myös esiin, että kehittämisohjelmien suunnittelu
on hankalaa nykyisessä toiminnanohjauksen tietojärjestelmässä. Oleellinen osa
suunnittelua perustuu aikataulutukseen, rahan suunnitteluun ja kapasiteetin varmis-
tamiseen. Nyt nämä lähtötiedot tarvittavaa suorituskykyä varten käsitellään STII
tasolla.
57
Kehokoordinaattorit kokevat myös, että nykyisen toiminnanohjauksen tietojärjestel-
män hyödyntämisessä osaamisen taso ei riitä. Nykyinen käyttöliittymä PPM ei ole ko-
vin käyttäjäystävällinen heikon visuaalisuutensa vuoksi. Havaintona esiin nousi myös
käyttövaltuuden hallinta, nyt on osattava hyvissä ajoin hankkia tarvittavat käyttöoi-
keudet järjestelmiin. Tämä korostuu varsinkin kehokoordinaattorien kohdalla, jossa
henkilöstön vaihtuvuus on nopeaa urakierron vuoksi. Myös integraatio muihin toi-
minnanohjauksen tietojärjestelmän moduuleihin koettiin haasteellisena. Näistä mer-
kittävin suorituskyvyn hallinnan kannalta on vaatimustenhallinta, joka nyt jää koko-
naan sivuun tietoturva asioiden vuoksi.
Tutkimuksen haastattelujen havaintona oli myös, että järjestelmässä hankkeidenhal-
linnan osuudella on iso merkitys Puolustusvoimien kannalta. Tämä tulee korostu-
maan, kun painopiste on siirtymässä kustannusten seurannasta menotarpeiden
hallintaan. Kehokoordinaattorit korostivat myös, että kaikki kehitysohjelmaan liitty-
vä dokumentointi tulisi olla keskitettyä mahdollisesti yhteen paikkaan. Missä yhtei-
nen paikka on, siihen eivät vastaajat ottaneet kantaa. Yhtenä tärkeinpänä havain-
tona työssä ilmeni, että kaikki suorituskyvyn osatekijät (DOTMLPFli) halutaan mu-
kaan, koska vain näin voidaan käytännöntasolla varmistua, että alustava operatii-
vinen valmius (IOC), että täysi operatiivinen valmius (FOC) saadaan järjestelmästä.
Vastaus asetettuun tutkimuskysymykseen; Miten kehittämisohjelman koordinoin-
nissa hyödynnetään toiminnanohjauksen tietojärjestelmää? Tiivistetysti voidaan to-
deta etteivät kehittämisohjelmat nyt saatujen haastattelutietojen perusteella
hyödynnä järjestelmää juuri lainkaan.
Vastaus asetettuun tutkimuskysymykseen; Mitä puutteita ja parantamismahdol-
lisuuksia nykyisessä toiminnanohjausjärjestelmässä on?
Saatu vastaus oli ettei nykyiseen toiminnanohjauksen tietojärjestelmään kannata
enää tehdä mittavia muutoksia johtuen sen lyhyestä elinkaaresta.
Mutta mikäli vielä nykyistä toiminnanohjauksen tietojärjestelmää päätettäisiin kehit-
tää esimerkiksi toiminnaohjauksen tietojärjestelmänylläpidon rahoituksella, tulisi sil-
loin keskittyä rahoituksen ja hankkeen etenemän seurannan parantamiseen.
58
Vastaus asetettuun tutkimuskysymykseen; Millainen uuden järjestelmän tulisi olla”?
Sen olisi paremmin vastattava kehittämisohjelman ja kehokoordinaattorin tarpeita,
siinä tulisi ottaa huomioon muun muassa seuraavat asiat luvun 5.1 mukaisesti:
- Toiminnanohjauksen tietojärjestelmän tulee kattaa kaikki turvaluokat (STII-
STIV). Tämä mahdollistaisi myös sen, että tiedon siirto on helpompaa ja tieto
on heti käytettävissä niin suunnittelun, raportoinnin kuin analytiikankin
osalla.
- Raportointi ja analytiikka työkaluissa tulisi olla enemmän vaihtoehtoja, miten
tietoa voidaan käsitellä, jalostaa tai jakaa tarvittaviin kokonaisuuksiin.
- Käyttövaltuushallintan tulisi olla yksinkeraisempaa.
- Käyttöliittymien tulisi olla yksiselitteisiä ja mahdollisuuksien mukaan niissä
käytettävät termit samoja, joita Puolustusvoimat käyttää yleisesti muussakin
toiminnassaan.
- Järjestelmässä tulisi olla kehokoordinaattoreille omaa sähköistä työtilaa.
- Integraatio muihin oleellisiin Puolustusvoimien järjestelmiin tulee olla
huomioitu.
- Operatiivinen valmius (IOC), että täysi operatiivinen valmius (FOC) saatava
näkyviin uudesta järjestelmästä.
6.2.2 Hankepäällikön näkökulnasta katsottuna kehittämisohjelmissa
käytettävän toiminnanojauksen ja toiminnanohjauksen tietojärjestelmä
Tutkimuksen toisessa vaiheessa hankepäälliköt vastasivat kysymyslomakkeeseen, jot-
ta saatiin selville, mitä mieltä hankepäälliköt ovat toiminnanohjauksesta ja siihen
oleellisesti liittyvän tietojärjestelmän näkökulmasta.
Tutkimus osoitti, että hankepäälliköiden mielipide jakaantui kahteen eri ryhmään,
kun kyselyssä kysyttiin miten kehittämisohjelmat huomioivat ja ohjaavat, sekä aset-
tavat vaatimuksia omille hankkeilleen kehittämisohjelmissa. Tietojen käsittely kah-
dessa eri tietoturvaluokassa nousi esiin myös kyselyssä. Hankkeen tuottama data on
pääsääntöisesti turvaluokassa STIV ja niiden tulisi olla osin myös STII tasoisesti tarkas-
teltavissa.
59
Hankepäälliköt vastasivat kyselyssä, ettei kehittämisohjelmat juurikaan saa tilanne-
kuvaa hankkeista tietojärjestelmän välityksellä, joka turhauttaa niin kehittämiskoor-
dinaatteja ja hankepäälliköitä. Myös hankepäälliköt kyselyn tuloksena kokevat että
koulutukselle, jatkokurssitukselle ja ohjaukselle olisi tarvetta. Hankepäälliköiden kir-
jallisten vastausten perusteella heidän mielestään osaamisen taso toiminnanohjauk-
sen tietojärjestelmästä on yllättävän puutteellinen. Tähän osasyynä voi olla se, että
hankepäälliköt kuuluvat myös siihen henkilöstöryhmään joiden urakierto on nope-
aa.
Vastaus asetettuun tutkimuskysymykseen; Miten toiminnanohjauksen tietojärjes-
telmä hyödynnetään hankkeiden hallinnassa? Voidaan todeta, ettei hankkeet nyt
saatujen tietojen perusteella hyödynnä järjestelmää juuri lainkaan.
Vastaus asetettuun tutkimuskysymykseen; Mitä puutteita ja parantamismahdolli-
suuksia nykyisessä toiminnanohjausjärjestelmässä on?
Hankepäälliköt toivat esiin muun muassa seuraavia kehitysajatuksia, joilla on myös
vaikutusta nykyisten puutteiden parantamiseksi luvun 5.2 mukaisesti:
- Parannus kohteena nousi esiin, että järjestelmä on tuettava paremmin han-
kepäällikköä omassa työssään, muun muassa hankkeiden suunnittelussa ja
seurannassa.
- Tämä edesauttaisi parempaa raportia ja tilannekuvian tekemistä.
- Tulisi määritellä ne tiedot, joita sovelluksessa on ylläpidettävä ja jotka tukevat
myös ylempien johtoportaiden tietotarpeita.
- Yksikertaistaa käyttöliittymä, esimerkiksi web pohjaisena selaimena.
- Ohjeistuksen yksinkertaistaminen muun muassa ohje siitä mitä tietoja ja
miten niitä järjestelmään syötetään.
- Tiedonhallinnan kokonaisuus tulisi laajentaa koskemaan koko järjestelmän
elinkaaren seurantaa aina suunnittelusta järjestelmän poistamiseen.
Vastaus asetettuun tutkimuskysymykseen; Millainen uuden järjestelmän tulisi olla?
Asetettuun tutkimuskysymykseen saatiin selkeitä näkemyksiä millainen sen tulisi olla.
60
Sen olisi paremmin vastattava hankepäällikön tarpeita, siinä tulisi ottaa huomioon
muun muassa seuraavat asiat luvun 5.2 mukaisesti:
- Vastaajien suurimmat odotukset ja toiveet kohdistuvat uudessa toiminnan-
ohjauksen tietojärjestelmässä sen helppokäyttöisyyteen.
- Selkeä yksinkertaistettu käyttöliittymä, joka on tehty loppukäyttäjän, ei jär-
jestelmäosaajan näkökulmasta.
- Siitä käytettävän termistön olisi oltava samaa mitä Puolustusvoimissa muu-
tenkin käytetään toiminnassaan.
- Sen on pystyttävä vähentämään työn määrää tietojen käsittelyssä eri järjes-
telmien välillä.
- Sen tulee olla integroitu mahdollisimman hyvin Puolustusvoimien muihin
hallinnollisiin tietojärjestelmiin.
- Sillä on kyettävä tukemaan paremmin hankehallintaan liittyvää suunnittelua,
toteutusta ja raportointia, sekä tuottamaan analytiikkaa ja hankkeen
tilannekuva.
- On oltava koulutusympäristö, joka tukisi uusia hankepäälliköitä, kuin niitä
jotka eivät päivittäin käytä järjestelmää ja haluavat parantaa osaamistaan.
Voidaan todeta, että edellä esitetyn perusteella kaikkiin opinnäytetyössä asetettuihin
tutkimuskysymyksiin saatiin vastaukset ja työlle asetetut tavoitteet siten saavutettiin.
7 Suositukset
Tutkimuksesta on johdettavissa suosituksia, jotka ovat hyvin yleisellä tasolla. Suo-
situkset jatkotoimista antavat mahdollisuuden saada merkittäviäkin rahallisia sääs-
töjä, koska osa niista kohdistuu puhtaasti parempaan suunnitteluun ja ohjaukseen.
Organisaation on kannattavaa ottaa huomioon tutkimuksen havaintoja uuden toi-
minnanohjausjärjestelmän hankinnassa ja käyttöönotossa, koska niillä voidaan saada
aikaan isojakin säästöjä, sekä järjestelmän käyttöasteen nostoa. Puolustusvoimien
päivittäessä normejaan, sekä muuttaessaan toiminnanohjaustaan ja prosessejaan,
voidaan hyödyntää tutkimustyöstä saatuja tuloksia ja havaintoja.
61
Organisaation kannattaa varmistaa, että sillä on käytettävissä riittävä kokonaisarkki-
tehtuurinen kuva tietojärjestelmäkokonaisuudesta, jolla hallittaisiin tätä tulevaa
järjestelmien muutosta varmistaen kokonais integraatio. Uuden toiminnanohjauk-
sen tietojärjestelmän yksi suunnittelussa painopiste tulisi olla, miten eri turvaluo-
kissa tietoa hallitaan useammissa verkoissa, ja miten järjestelmien integraatio sen
mahdollistaisi, mitä nykyinen järjestelmä ei mahdollista. Tutkimuksen perusteella on
selvää, että kehittämisohjelmien ja hankehallinnan tukemiseksi tietoturvaasioihin on
löydettävä nykyistä parempi ratkaisu. (STII -STIV).
Lisäksi uutta toiminnanohjauksen tietojärjestelmää hankittaessa tulisi ottaa huomi-
oon Puolustusvoimien prosessit ja siten hyödyntää myös prosessituki. Koulutukseen
kannattaa panostaa jatkossa entistä enemmän ja koulukseen tulee luoda erilaisia
koulutuspaketteja eri henkilöstöryhmien ja osaamisen tarpeita ajatellen.
Käyttövaltuuden hallintaa kannattaa miettiä, miten nykyisen järjestelmän rajoitteet
muun muassa käytövaltuun oikeuksien hakemisen haasteet poistettaisiin. Uutta jär-
jestelmää suunniteltaessa tulisi huomioida, että hyödynnettävyyden parantamiseksi
tarvitaan joustavampaa ratkaisa, joka mahdollistaa parempaa tietojen yhdistäminen
ja analytiikka. Tarkoituksenmukaista olisi jatkossa tutkia myös miten voitaisiin hyö-
dyntää tekoälyn ja ohjelmistorobotiikan käyttöä perustehtävien tekemiseen.
Työn aikana tuli myös selvästi esiin, että prosesseja ja niille tarjottua tietojärjestel-
mätukea tulee yksinkertaistaa loppukäyttäjän kannalta. Suosituksena onkin, että
juuri tähän panostettaisiin suunnittelussa erittäin paljon. Tarvittavan tiedon useaan
kertaan tapahtuvaa syöttöä tulee välttää, tai se pitäisi kyetä toteuttamaan automa-
tisoidusti vain kerran ja se on siten oltava kaikkien käytettävissä tietoturva huomi-
oiden. Samoin syötettävän tiedon tulisi palvella paremmin organisaatiota, kun uutta
suorituskykyä hankitaan ja ylläpidetään. Tämä mahdollistaisi myös sen, että tiedon
siirto olisi helpompaa ja tieto on heti käytettävissä niin suunnittelun, raportoinnin
kuin analytiikankin osalla.
Suositus on, että raportointi ja analytiikkatyökaluihin tulee saada nykyistä enemmän
vaihtoehtoja ja että niitä pystyttäisiin käyttämään paremmin. Tällöin tietoa voitaisiin
käsitellä, jalostaa tai jakaa tarvittaviin kokonaisuuksiin paremmin. Raportoinnin ja
analysoinnin kehittämisessä Puolustusvoimien omaa osaamista kannattaa lisätä, jot-
62
ta kyetää itse toteuttamaan niiden tuottaminen. Kyseinen asia korostuu entisestään
poikkeusolojen tilanteissa.
Suosituksena on, että myös organisaation toimintatapamalleja ja prosesseja, sekä
normiohjausta tarkasteltaisiin uuden mahdollisen toiminnanohjauksen tietojärjestel-
män hankinnan yhteydessä. Tällöin niin prosessi, normi kuin tietojärjestelmä
saataisiin nivottua yhteen tehokkaammaksi toiminnanohjaukseksi. Myös näiden eri
osakokonaisuuksien koulututuksen jalkautus kannattasi katsoa yhdessä koulutusre-
surssien säästämiseksi.
Tutkimus jättää mahdollisuuden jatkotutkimusaiheille. Tässä työssä käsitellään vain
kehittämisohjelmien kehokoordinaattoreita ja niiden alla työskenteleviä hankepääl-
liköitä. Tällöin jatkotutkimuksessa voisi huomioida projektipäälliköiden ja järjestel-
mäinsinöörien näkökulmasta kyseistä asiaa, jolloin käyttöönottoprosessin vaiheet
sekä niihin kuluva aika ja resurssit selvitettäisiin yksityiskohtaisesti.
Toinen jatkotutkimusaihe voisi liittyä raportointtiin ja analytiikkaan, sekä miten niissä
voisi hyödyntää automaatiota ja robotiikkaa.
63
Lähteet
Anttila, P. 2001. Se on Projekti - vai onko? Kulttuurialan tuotanto- ja palvelu- projektien hallinta. Artefakta 10. Hamina: Akatiimi .
Anttila, P. 2006. Tutkiva toiminta ja teos, ilmaisu, tekeminen. Hamina: Akatiimi.
Anttonen, K. 2003. Tehosta projektityötä, johda hanketta 80/20 periaatteella. Tekniikka & Talouskirjasarja. Helsinki: Talentum Media.
Berkun, S. 2006. Projektihallinnan taito. Helsinki: Readme.fi.
Bonham, S. 2005. IT project portfolio management. Lontoo. Artech House.
Davenport, T. 2000. Mission Critical. Realising the Promise of Enterprise Systems. Harward Business School Press.
Denzin, Y. & Lincoln, Y. 1998. The Landscape of qualitative research. Sage Publications.
Eskola, J. Suoranta, J. 1998. Johdatus laadulliseen tutkimukseen.Vastapaino.
Hakala, J. T. 2004. Opinnäyteopas ammattikorkeakouluille. Helsinki. Gaudeamus.
Heikkilä, T. 2014. Tilastollinen tutkimus. Edita Publiching.
HK659 2015. Puolustusvoimien strateginen suunnittelu 13.01.2015 normitietokanta. Helsinki.Pääesikunta.
HK666 2014. Suorituskyvyn rakentaminen ja ylläpito 16.12.2014 normitietokanta. Helsinki: Pääesikunta.
HL397 2015.Puolustusvoimien toiminnan ja resurssien suunnittelu sekä seuranta 20.03.2015 normitietokanta. Helsinki.Pääesikunta.
HN707 2017.Puolustusvoimien toiminta 23.11.2017 normitietokanta. Helsinki.Pääesikunta.
HN917 2017. Joukon ja järjestelmän elinjakson hallinta 12.12.2017 normitietokanta. Helsinki.Pääesikunta.
HN918 2018. Hankeohje 22.12.2017 normitietokanta. Helsinki.Pääesikunta.
HP 166 2019. Puolustusvoimien tietoturvamääräys 4.3.2019 normitietokanta. Helsinki. Pääesikunta
Jobs, C. 2017. Program Management in the Military. Luettu 4.10.2019 https://news.clearancejobs.com/2017/04/04/program-management-military
Kalliokoski, P., Simons. M. & Mikkola, M. 2001. Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotto pk-yrityksessä. VTT julkaisuja 854. Luettu 24.8.2019. https://www.vtt.fi/inf/pdf/julkaisut/2001/J854.pdf
Karlsson, Å. & Marttala, A. 2001. Projektikirja. Onnistuneen projektin toteuttaminen. Kauppakaari. Vantaa: Talentum Media.
64
Kosola, J. 2007.Suorituskyvyn elinjakson hallinta. Maanpuolustuskorkeakoulu, Sotatekniikan laitos, Julkaisusarja 5 Nro 7/2007. Helsinki:Edita Prima.
Krebs, J. 2009. Agile portfolio management. Washington. Microsoft Press.
Lewis, J. P. 2002. Fundamentals of Project Management. Developing core competen- cies to help outperform the competition. Second Edition. AMACOM - American Management Association.
Lindroos, J. & Lohivesi, K. 2004. Onnistu strategiassa. Juva: WSOY.
Malmi, T., Peltola, J. & Toivanen, J. 2002. Balanced Scorecard – Rakenna ja sovella tehokkaasti. Helsinki: Talentum
Maylor, H. 2003. Project Management. 3rd edition. Harlow, GB: Pearson Education Limited.
Moberg, S. & Tuunainen, K. 1989. Erityispedagogiikan metodologinen perusta. Jyväskylä: Atena Kustannus.
Olve, N., Roy, J. & Wetter, M. 1998. Balanced Scorecard – Yrityksen strateginen ohjausmenetelmä. Porvoo: WSOY.
Puolamäki, E. 2007. Strateginen johdon laskentatoimi. Helsinki: Tietosanoma.
Puolustusselontekoon liittyvä Powerpoint-materiaali 2011.Puolustusministeriö. Viitattu 4.8.2019. https://www.defmin.fi/files/1831/materiaalipolitiikka.pdf.
Puolustusvoimat 2018. Tiedote. Luettu 10.7.2019 https://puolustusvoimat.fi/artikkeli/-/asset_publisher/puolustusvoimat-uusii-toiminnanohjausjarjestelmansa
Saari, A. 2001. Elinkaarikustannusten ja ympäristökuormitusten ohjaus rakennus-hankkeissa. Rakennusmestarit ja -insinöörit AMK RKL ry: Rakennustietosäätiö.
Stevenson, W.J. 2011. Operations management , 908 s. New York. McGraw-Hill/Irwin.
Tietojohtaminen puolustuskyvyn ytimessä 2011. Puolustusministeriö. Luettu 17.7.2019. https://www.defmin.fi/files/1834/tietojohtaminen.pdf
Töttö, P. 1997. Pirullinen positivismi: Kysymyksiä laadulliselle tutkimukselle. Jyväskylä: Kampus kustannus.
Toiminnan jatkuvuuden hallinta 2016. Valtiovarainministeriö. Luettu 13.10.2019. https://www.vahtiohje.fi/web/guest/vahti-2/2016
Varto, J. 1991.Laadullisen tutkimuksen metodologia. Helsinki : Kirjayhtymä.
Vilkkumaa, M. 2005. Talouden apuvälineet johdolle. Helsinki: Yrityskirjat.X
65
Liitteet
Liite 1. Kehokoordinaattoreiden haastattelun runko
1 Miten kehittämisohjelman koordinoinnissa hyödynnetään toiminnanohjauksen tietojärjes-telmää?
1.1 KEHO valmistelussa
• Miten toiminnanohjauksen ja tietojärjestelmän integraatiota hyödynnetään kehittämisoh-jelman valmistelussa?
• Millaisia haasteita on kohdattu nykyisen järjestelmän hyödyntämisessä?
• Mitä nykyisessä järjestelmässä olisi kehitettävää?
• Millainen uuden järjestelmän tulisi olla?
1.2 KEHO suunnittelussa
• Miten toiminnanohjauksen ja tietojärjestelmän integraatiota hyödynnetään kehittämisoh-jelman suunnittelussa
• Millaisia haasteita on kohdattu nykyisen järjestelmän hyödyntämisessä?
• Mitä nykyisessä järjestelmässä olisi kehitettävää?
• Millainen uuden järjestelmän tulisi olla?
1.3 KEHO toteutuksessa
• Miten toiminnanohjauksen ja tietojärjestelmän integraatiota hyödynnetään kehittämisoh-jelman toteutuksessa
• Millaisia haasteita on kohdattu nykyisen järjestelmän hyödyntämisessä?
• Mitä nykyisessä järjestelmässä olisi kehitettävää?
• Millainen uuden järjestelmän tulisi olla?
1.4 KEHO raportoinnissa ml. tilannekuva
• Miten toiminnanohjauksen ja tietojärjestelmän integraatiota hyödynnetään kehittämisoh-jelman raportoinnissa ml. tilannekuva
• Millaisia haasteita on kohdattu nykyisen järjestelmän hyödyntämisessä?
• Mitä nykyisessä järjestelmässä olisi kehitettävää?
• Millainen uuden järjestelmän tulisi olla?
1.5 KEHO analysoinnissa
• Miten toiminnanohjauksen ja tietojärjestelmän integraatiota hyödynnetään kehittämisoh-jelman analysoinnissa?
• Millaisia haasteita on kohdattu nykyisen järjestelmän hyödyntämisessä analysoinnin koh-dalla?
• Mitä nykyisessä järjestelmässä olisi kehitettävää analysoinnin näkökulmasta?
• Millainen uuden järjestelmän analysointitoiminnallisuuden tulisi olla?
66
2. Miten kehittämisohjelman näkökulmasta toiminnanohjauksen tietojärjestelmää hyödyn-netään hankkeiden hallinnassa?
2.1 Hankkeiden valmistelussa
• Miten toiminnanohjauksen ja tietojärjestelmän integraatiota hyödynnetään hankkeiden valmistelussa?
• Millaisia haasteita on kohdattu nykyisen järjestelmän hyödyntämisessä?
• Mitä nykyisessä järjestelmässä olisi kehitettävää?
• Millainen uuden järjestelmän tulisi olla?
2.2 Hankkeiden suunnittelussa
• Miten toiminnanohjauksen ja tietojärjestelmän integraatiota hyödynnetään hankkeiden suunnittelussa
• Millaisia haasteita on kohdattu nykyisen järjestelmän hyödyntämisessä?
• Mitä nykyisessä järjestelmässä olisi kehitettävää?
• Millainen uuden järjestelmän tulisi olla?
2.3 Hankkeiden toteutuksessa
• Miten toiminnanohjauksen ja tietojärjestelmän integraatiota hyödynnetään hankkeiden to-teutuksessa
• Millaisia haasteita on kohdattu nykyisen järjestelmän hyödyntämisessä?
• Mitä nykyisessä järjestelmässä olisi kehitettävää?
• Millainen uuden järjestelmän tulisi olla?
2.4 Hankkeiden raportoinnissa ml. tilannekuva
• Miten toiminnanohjauksen ja tietojärjestelmän integraatiota hyödynnetään hankkeiden ra-portoinnissa ml. tilannekuva
• Millaisia haasteita on kohdattu nykyisen järjestelmän hyödyntämisessä?
• Mitä nykyisessä järjestelmässä olisi kehitettävää?
• Millainen uuden järjestelmän tulisi olla?
2.5 Hankkeiden analysoinnissa
• Miten toiminnanohjauksen ja tietojärjestelmän integraatiota hyödynnetään hankkeiden analysoinnissa?
• Millaisia haasteita on kohdattu nykyisen järjestelmän hyödyntämisessä analysoinnin koh-dalla?
• Mitä nykyisessä järjestelmässä olisi kehitettävää analysoinnin näkökulmasta?
• Millainen uuden järjestelmän analysointitoiminnallisuuden tulisi olla?
67
Liite 2. Hankepäälliköiden kysymyslomake
68
Liite 3. Excel kysymyslomake hankepäälliköiden vastausten kooste