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8/14/2019 to Estrategico Modelos de to e Opcoes Estrategicas Que Podem Ser Consideradas[1]
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO MODELOS DE PLANEJAMENTO
E OPES ESTRATGICAS QUE PODEM SER CONSIDERADAS
Tiago Luiz C. Soares - Administrador com habilitao em Marketing pela ESPM/RS;
Analista de Mercado da DHB Componentes Automotivos S.A. e-mail:
tiagosoares@terra.com.br
RESUMO
O planejamento estratgico gera um constante desafio aos gestores na busca da
efetividade na organizao. O planejamento estratgico conhecido e utilizado hoje resultado
da contribuio de inmeros precursores que, no decorrer dos tempos, foram desenvolvendo e
divulgando suas descobertas, estudos e prticas. Muitos desses precursores so autores
preocupados com a solidificao do embasamento que justifique a prtica do planejamento
estratgico nas organizaes. Os modelos de planejamento e as opes de estratgias
empresariais foram sendo adaptados e melhorados ao longo dos anos por pesquisadores daAdministrao Estratgica, que, inserindo novas variveis e abordagens, adequaram os
modelos de planejamento e identificaram novas opes estratgicas para ambientes cada vez
mais turbulentos e imprevisveis. Neste artigo, procuram-se identificar as diferentes
caractersticas dos modelos de planejamento estratgico e as diferentes opes de estratgias
empresariais, que visam dar s organizaes sustentabilidade e vantagens competitivas, em
um mercado onde o presente e o futuro esto marcados pela competio acirrada e pela
incerteza macroambiental.
Palavras-chave: Planejamento estratgico, Plano estratgico, Planejamento de longo prazo,
Estratgia Empresarial, Estratgias, Modelos Estratgicos, Opes Estratgicas.
mailto:tiagosoares@terra.com.brmailto:tiagosoares@terra.com.br8/14/2019 to Estrategico Modelos de to e Opcoes Estrategicas Que Podem Ser Consideradas[1]
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ABSTRACT
The Strategical Planning generates a constant challenge to the managers on the
search for effectiveness inside the organization. Its current form of application is resulted of
the contribution of innumerable precursors that in elapsing of the times had been developing
and share its practical discoveries and studies. Many of these precursors are authors
concerned about the building of the basement which justifies its usage in the organizations.
The models of planning and the options of enterprise strategies had been adapted and
improved through the years of researchs by the Strategical Administration, inserting new
variables and boardings, adjusted to the planning models and identified to new strategical
options to unexpected environment. This article is designed to identify the different
characteristics of Strategical Planning models and the different options of enterprise strategies
which aim to help organizations with competitiveness and advantages today and the future
marked by the stronger competition.
Key Words: Strategical Planning, Strategical Plan, Long Period Planning, EnterpriseStrategy, Strategies, Models and Strategical Options.
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A evoluo do planejamento estratgico
O planejamento estratgico tem evoludo ao longo da histria, tanto em sua forma
como em sua concepo, em especial na medida em que a sociedade avanava da eraindustrial para a era da informao e, dessa, para a era do conhecimento.
A origem do planejamento estratgico pode ser identificada nas mais antigas
civilizaes. Os reis, governantes e administradores sempre tiveram a necessidade de decidir
antecipadamente o que fazer, o porqu de fazer, como fazer e o quando fazer, para alcance do
sucesso e avano de seus recursos no longo prazo. Apesar de todos esses anos, dcadas,
sculos e milnios de amostras de planejamento estratgico exercido na prtica, somente nos
anos 50 surge o Planejamento Estratgico com a finalidade de tratar do problema econmico
entre oferta e demanda.
Na dcada de 70, o planejamento estratgico surgiu caracterizado por frmulas
simplistas de difcil utilizao e, nos anos 80, sofreu um declnio, sendo deixado para segundo
plano (MINTZBERG e AHLSTRAND 2000). Esse declnio ocorreu pela ascenso de novos
modelos de gesto como Programas de Qualidade Total, Administrao por Objetivos,
Reengenharia, Seis Sigma, Produo Enxuta, Teoria dos Jogos, Empowerment, OrganizaesVirtuais,E-bussiness, entre outros. Um estudo realizado por Davenport (2004) mostrou que
desde Vencendo a Crise, livro escrito por Tom Peters em 1982, apareceram quase setenta
novas ferramentas de gesto. As empresas, nessa poca, buscam vantagens competitivas
apenas em ferramentas de gesto da moda, deixando de lado anlises mais profundas,
reflexes e a criatividade necessria para o sucesso de longo prazo.
Entretanto, muitos especialistas como Peter Druker, Michael Porter, Henry
Mintzberg, Nitin Nohria, Clayton Christensen, entre outros, vm chamando ateno para o
risco das empresas em adotarem solues genricas sem um alinhamento com enfoque
estratgico, criando, assim, uma desvinculao das realidades da empresa e culturas
organizacionais foradas. Porter (2002) explica que, nos anos 90, estabeleceu-se um caos
conceitual referente a Planejamento Estratgico. O autor argumenta que muitas empresas
perderam seus posicionamentos encantadas com novos modelos gerenciais, os quais acabaram
falhando um aps outro.
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Joyce, Nhoria e Roberson (2003) realizaram uma pesquisa com 160 empresas no
perodo de 10 anos (entre 1986 e 1996), com o objetivo de identificar os motivos pelos quais
algumas empresas prosperam nos contextos mais difceis, enquanto que outras do mesmo
setor de atividade, com um porte parecido e utilizando uma tecnologia semelhante, entraram
em decadncia. A pesquisa mostrou que o planejamento estratgico aparecia em primeiro
lugar como uma das prticas mais importantes e fundamentais realizadas pelas empresas com
maior sucesso. Dessa forma, Joyce, Nhoria e Roberson (2003), mostraram que a estratgia
um fator chave para o sucesso das empresas.
Para Kaplan e Norton (2004), o planejamento estratgico est em fase de
renovao e reinveno. Os autores argumentam que as empresas voltam a usar a ferramentacomo forma de sustentabilidade, recuperando sua relevncia perante as organizaes.
Planejamento Estratgico
Almeida (2003) esclarece que o planejamento estratgico uma atividade que,
atravs do ambiente de uma organizao, cria a conscincia de suas oportunidades e ameaas
para o cumprimento de sua misso e estabelece o propsito de direo que a organizao
dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos. Nessa mesma linha depensamento, Oliveira (1999, p.24) reconhece que a sua finalidade estabelecer quais sero
os caminhos, os cursos, os programas de ao que devem ser seguidos para alcanar os
objetivos ou resultados pela empresa. Da mesma forma Wright, Kroll e Parnell (2000, p.24),
preconizam que ela refere-se aos planos da alta administrao para alcanar resultados
consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. Por fim, para Certo e Peter
(1993, p.17), ela definida como um curso de ao com vistas a garantir que a organizao
alcance seus objetivos. Portanto, planejamento estratgico a capacidade da empresa emprojetar e selecionar estratgias para a realizao dos objetivos organizacionais, mostrando
como a organizao escolhe evoluir da situao presente at uma situao desejada no futuro.
Existe, porm, uma diferena entre planejamento e estratgia: segundo Ansoff e
Mc. Donnell (1993), enquanto planejamento a unio da programao no tempo
caracterizada por articular e elaborar vises j existentes, a estratgia a combinao da
intuio e criatividade em perspectivas integradas de direo. O planejamento uma
programao projetada ao futuro com a qual os objetivos so definidos, estratgias
estabelecidas e recursos alocados visando a sua implementao. Segundo os autores, a parte
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analtica dessa abordagem recebeu o nome de estratgias, e o processo pelo qual os
administradores conjuntamente formulam estratgias tem sido chamado de planejamento
estratgico. J para Mintzemberg (2004), o planejamento uma anlise, diferentemente da
estratgia, que a sntese. O ponto essencial dessa abordagem que as melhores estratgias
so vises e no planos, e o planejamento a articulao de estratgias ou de vises j
existentes. Estabelecer estratgias absorver as aprendizagens dos dirigentes, suas
experincias pessoais, as experincias de outros dados obtidos por pesquisas ou por outros
meios, sintetizando-os na viso da direo a ser seguida.
Os modelos do processo de Planejamento Estratgico
O enfoque evolutivo do planejamento estratgico, ao invs de descartar os
enfoques antecedentes, assimila os seus elementos mais valiosos e condizentes com as
mudanas.
A literatura sobre planejamento estratgico ampla e apresenta muitos modelos
com diferentes etapas a serem seguidas. observado que os modelos vm sendo adaptados
com a insero de novas variveis e abordagens, na tentativa de desenvolvimento do modelo
ideal.
Embora cada modelo tenha caractersticas distintas, pode-se observar que todos os
modelos apresentam seis macro-etapas bem definidas: (1) definio das Diretrizes
Estratgicas, que determinam como a empresa dever atuar no ambiente; (2) a anlise
estratgica do ambiente interno, que compreende um levantamento das informaes sobre a
organizao, buscando identificar suas potencialidades e fraquezas; (3) anlise estratgica do
ambiente externo, que compreende a anlise do macro-ambiente, da indstria, da
concorrncia, do mercado, e previses futuras; (4) formulao dos objetivos e metas que a
empresa pretende alcanar; (5) escolhas e definio das estratgias, visando a estabelecer uma
posio futura para atender os objetivos estabelecidos, e (6) implementao do plano
estratgico. Cada macro-etapa analisada anteriormente possui suas particularidades, revelando
elementos especficos a serem considerados para a realizao do planejamento estratgico.
Segundo Kaplan e Norton (2004, p.5), no existem duas organizaes que
pensem sobre estratgia da mesma maneira, o que leva a concluir que o modelo a ser
escolhido deve seguir a linha de cultura, aprendizado e conhecimento da organizao.
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O quadro 1 compara 13 modelos distintos de Planejamento Estratgico. O
objetivo identificar uma maior ou menor nfase em determinadas etapas, cuja prpria
nomenclatura e diviso delimitam a importncia dos passos a serem seguidos. A numerao
descrita no quadro identifica a ordem temporal adotada por cada autor.
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Etapas do Modelo Vasconcellos e Pagnoncelli Almeida Oliveira Rasmussen
Diagnstico estratgicopreliminar
1. Definio do Negcios
3. Identificao dos Princpios- - -
Princpios Norteadores2. Definio da Misso
5. Viso
1. Misso
2. Vocao da empresa
1.Definio da Viso
5.Misso
6. Propsito
4. Elaborao de macro polticas
Anlise Externa 4. Anlise Ambiental4.Anlise Ambiental
5.Campo de atuao
2.Oportunidades e ameaas
3.Anlise dos Concorrentes
7. Definio de cenrios
1. Anlise do macro Ambiente
Anlise Interna -3. Aspectos Internos
6. Identificao da estratgia vigente4.Pontos Fortes, Fracos e neutros 2. Anlise do Micro-ambiente
Objetivos 6. Def inio dos Objet ivos 7.Def inio dos Objetivos10.Objetivos gerais
11.Obejtivos Funcionais3. Elaborao dos Macro objetivo
Formulao dasEstratgias
- 8. Direc ionamento das Estratgias 13.Definio de estratgias e Pol ti cas 5.Elaborao de macro estra tgias
Metas - 9.Projees de faturamento 12. Desafios e Metas -
Implementao 7. Implementao e Comunicao 10. Definir aes 14.Plano de Ao 6.Preparao do plano de ao
Controle -11. Sistema de controle e
monitoramento15.Econmico e Financeiro
nfase estratgica domodelo
Estratgias Competitivas Estratgias Genricas16. Posio competitiva
17.Estratgias de desenvolvimentoPlanejamento em ambientes turbulentos
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Quadro 1 - Comparativo entre os modelos de Planejamento Estratgico
Quadro 1 - Comparativo entre os modelos de Planejamento Estratgico
Etapas do Modelo Ansoff Certo e Peter Tavares Gracioso
Diagnstico estratgicopreliminar
- -
Princpios Norteadores1. Objetivos
6.Misso3. Misso
1. Definio da misso
4.Reviso da misso
5.Elaborao de filosofias e polticas
1.Viso estratgica da empresa
Anlise Externa1. Oportunidades2. Ameaas
3. Limitaes
1. Anlise Externa 2. Anlise do ambiente externo2. Cenrio Global3. Anlise do mercado, evoluo e
tendncia
4.Perfil de respostas dos concorrentes
Anlise Interna4. Pontos Fortes
5. Pontos Fracos2. Anlise interna 3. Anlise do ambiente interno 6.Anlise do sistema de negcios
Objetivos 7. Reviso dos Objetivos 4. Objetivos 6. Definio de objetivos5. Objetivos tentativos
7. Objetivos revistos
Formulao dasEstratgias
8. Estratgias de diversificao
9. Estratgias de expanso
10.Estratgias financeira
11. Estratgias administrativa
5. Formulao das Estratgias 7. Seleo das estratgias 8. Estratgias de compet io
Metas -8. Formulao das metas e aes
setoriais-
Implementao 12. Implementao das estratgias 6. Implementao
9. Elaborao do oramento
12. Implementao 9. Implementao e Controle
Controle 13.Controle estratgico 7. Controle10. Definio dos parmetros de
avaliao
13.Avaliao
-
nfase estratgica domodelo
Mix de produtos e mercados Vantagem Competitiva Vantagem Competitiva Orientao para o mercado
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Quadro 1 - Comparativo entre os modelos de Planejamento Estratgico
Etapas do Modelo Thomas e Lopez Wright, kroll e Parnell Steiner e Miner Andrews
Diagnstico estratgicopreliminar
1. Auditoria da situao atual da
empresa-
Princpios Norteadores 6. Misso e diretrizes 4. Misso 6.Misso, Finalidades, Polticas -
Anlise Externa1. Exame externo
4.Fator pesquisa informacional
1. Anlise Externa
2. Oportunidades e Ameaas
2. Expectativa de grandes interesses
externos
4. Oportunidades e Ameaas
1. Anlise externa
3. Oportundiades e riscos
Anlise Interna2. Exame Interno
3. Fator Crtico
5. Estimativas
3. Recursos
3. Expectativa de grandes interesses
internos
5. Foras e fraquezas
2. Competencias e diferenciais
4. Pontos fortes e fracos
Objetivos 7. Objetivos 5.Objetivos 7. Objetivos
Formulao dasEstratgias
8. Formulao de alternativas
estratgicas
9.Seleo e desenvolvimento de
alternativas
6. Formulao de estratgias
empresariais
7.Formulao de estratgias de unidade
de negcio
8. Estratgias de programas
9. Programas de mdio prazo
10.Planos de curto prazo
5. Considerao de todas combinaes
do ambiente interno e externo
6.Escolha de produtos e mercados
Metas - - - -
Implementao 10. Plano de Ao9. Estrutura da organizao
Liderana, poder e cultura
organziacional
11. Implementao 7. Plano de Ao
Controle -10. Controle estratgico de
desempenho12.Avaliao -
nfase estratgica domodelo
Sistema de informao como base para
o planejamento
Estratgias de crescimento, estabilidade
e de reduo - Estratgias competitivas
Estratgias funcionais
Polticas internas para atingir os
objetivos da organizaoEstratgias Econmicas
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Estratgias Empresariais
Porter (1986) define que o objetivo de uma estratgia encontrar uma posio
dentro do mercado, de forma que a companhia possa se defender contra foras competitivas
dos concorrentes ou influenci-las a seu favor. Segundo Porter (1999), o ponto de partida do
desenvolvimento de uma estratgia competitiva eficaz ter em mente o objetivo principal de
obter um bom retorno sobre os investimentos para os acionistas e demais colaboradores. No
quadro 2, o autor apresenta os princpios do posicionamento estratgico.
1 O posicionamento estratgico deve comear com o objetivo certo: superioridade no longo prazo do retorno
sobre o investimento.
2 A estratgia da empresa deve possibilitar o cumprimento de uma proposio de valor, ou um conjunto debenefcios para os clientes, diferente do oferecido pelo concorrente.
3 A estratgia deve refletir-se numa cadeia de valor especfica. Para desenvolver vantagem competitivasustentvel, a empresa precisa executar atividades diferentes dos rivais ou executar de maneira diferente asmesmas atividades dos rivais.
4 As estratgias poderosas envolvem trade-offs. As empresas precisam fazer escolhas, elas devem abandonarou abrir mo de algumas caractersticas dos produtos, servios, ou atividades, a fim de serem inigualveis emoutras.
5 A estratgia define o modo como se encaixam os elementos das atividades das empresas. A estratgiaenvolve o exerccio de escolhas interdependentes, ao longo de toda a cadeia de valor; todas as atividades daempresa devem ser mutuamente reforadas.
6 A estratgia requer continuidade de direo. A empresa deve definir uma proposio de valor a sersustentada no longo prazo, mesmo que isso signifique a renncia a certas oportunidades.
Os Princpios do posicionamento estratgicoFonte: Porter (1999)
Porter (1989) argumenta que a estratgia consiste em selecionar um conjunto de
atividades em que a organizao ser excelente, criando a diferenciao sustentvel no
mercado. Isso pode consistir em fornecer aos clientes um maior valor do que os concorrentes
ou em fornecer valor comparvel, porm com um custo mais baixo que os concorrentes. Suasoluo ser diferente. Portanto, o autor sugere que as empresas escolham sempre um
conjunto diferente de atividades em relao aos concorrentes para fornecer um conjunto nico
de valor. Alm disso, o autor alerta que, para as empresas serem diferentes de seus
concorrentes, precisam fazer escolhas, ter foco e saber o que fazer e o que no fazer. Caso no
ocorram trade-offs, no haver necessidade de escolha e, portanto, no haver necessidade
de estratgia. Sem o trade-off, as empresas voltam a concorrer pela eficcia operacional.
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A essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma
organizao ao seu meio ambiente. Porter (1986) descreve a estratgia competitiva como
aes ofensivas ou defensivas a fim de criar uma posio na indstria contra as foras
competitivas e com o propsito de obter um melhor retorno sobre o investimento. Entretanto,
desloca a ateno para trs estratgias genricas que podem ser usadas para superar os
concorrentes ao enfrentar as cinco foras competitivas, melhorando sua posio a longo
prazo: liderana no custo total, diferenciao e enfoque.
Miles e Snow (2003) abordam a complexidade das estratgias buscando sua
compreenso nos padres de comportamento das organizaes; sugerem algumas respostas
para diversas perguntas e mostram a importncia de se analisar a organizao sob a ticaorgnica, em vez da mecnica. No processo de adaptao organizacional, os autores ressaltam
que a adaptao o tpico de maior interesse gerencial e estaria recebendo apenas um
limitado tratamento terico. Muito embora a adaptao organizacional seja um processo
complexo e dinmico, ela pode ser amplamente conceituada como um ciclo de ajustamentos
potenciais requerendo a simultnea soluo de trs dos maiores problemas:
empreendedorismo, engenharia e administrao.
Estratgia, para Quinn (2001), um modelo ou um plano que integra os principais
objetivos, polticas e seqncias de ao num todo sinrgico. Para o autor, uma estratgia bem
formulada apia o lder e distribui os recursos da organizao numa postura nica e vivel,
baseada nas competncias e deficincias internas relativas, na antecipao de alteraes do
meio-ambiente e nas mudanas contingenciadoras dos concorrentes.
Mintzberg (2001) sugere que a estratgia escolhida pela organizao deve ser
criativa e inovadora, assegurando seu xito nos negcios atuais, ao mesmo tempo em que
constri as competncias essenciais do amanh. O autor alerta que a estratgia realizada de
uma organizao nem sempre coincide com a estratgia pretendida, devido s constantes
mudanas verificadas no atual ambiente turbulento dos negcios. Segundo o autor, a
formulao de estratgias gera uma atividade contnua entre cinco dimenses: estratgias
pretendidas, estratgias deliberadas, estratgias emergentes, estratgias realizadas e estratgias
no realizadas. Conseqentemente, a estratgia realizada acaba sendo uma composio de
aes planejadas e reaes necessrias para condies imprevistas.
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Embora cada situao seja nica, existem alguns critrios comuns que tendem a
definir uma boa estratgia. Na tica de Quinn (2001), o fato de que uma estratgia tenha
funcionado em determinada situao no um critrio suficiente para determinar os
resultados finais de uma organizao. H que se considerar, tambm, outros fatores, como
sorte, recursos existentes, implementao e erros inimigos. O autor sugere que, para a
avaliao das estratgias, deve-se levar em conta o seu grau de clareza, impacto motivacional,
consistncia com o meio competitivo, grau de risco, horizonte do tempo, valores pessoais dos
estrategistas e sua praticabilidade. As principais estratgias empresariais foram aqui reunidas
visando identificar as opes estratgicas que as organizaes possuem na atual
competitividade mercado.
Estratgia de Liderana no Custo Total
A estratgia Liderana em Custo Total uma abordagem competitiva forte em
mercados onde muitos compradores so sensveis aos preos. O objetivo buscar uma
vantagem em custos sustentveis como base para colocar preos mais baixos que os preos
dos concorrentes e ganhar participao de mercado ou obter uma maior margem de lucro,
vendendo ao preo do mercado. Segundo Porter (1986), a meta da estratgia de Liderana em
Custos a grande penetrao de mercado com base na vantagem competitiva de custos mais
baixos que os concorrentes, oferecendo produtos bsicos, com pouco sensacionalismo, porm
com uma qualidade aceitvel. A nfase na produo busca a contnua reduo de custos
baseada na curva de aprendizado ou experincia, sem sacrifcio da qualidade.
Para Ansof (1990), a estratgia de Liderana em Custo a mais tradicional e
ocorre com a competio baseada no menor preo de mercado. Essa estratgia baseada nas
premissas microeconmicas de que o sucesso no mercado depende apenas do menor preoofertado. Em conseqncia do menor preo, as empresas maximizam sua participao no
mercado e aumentam seus lucros derivados da economia de escala. A estratgia de Liderana
em Custo muito eficaz principalmente quando a concorrncia de preos entre empresas for
especialmente vigorosa, o tipo de produto for essencialmente padronizado, existirem poucas
possibilidades de diferenciao entre os produtos, os compradores usarem os produtos de uma
mesma forma e quando os compradores forem grandes, podendo barganhar menores preos.
Estratgia de Diferenciao
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Sempre que as necessidades e desejos dos clientes forem muito diversificados
para serem satisfeitos com produtos padronizados, a estratgia de Diferenciao torna-se uma
abordagem competitiva atrativa. Segundo Porter (1989), a estratgia de Diferenciao deve
espelhar os diferentes atributos que o produto possui quando comparado com produtos de
concorrentes.
O objetivo da estratgia de Diferenciao , assim como na de Liderana em
Custo, conseguir uma grande participao de mercado. Porm, a estratgia de Diferenciao
oferece aos compradores algo diferente dos concorrentes, com uma linha de produtos variados
e com uma produo que cria um maior valor do produto para os clientes.
Segundo Thompson e Strickland (2004), uma forma de criar uma estratgia de
diferenciao eficaz incorporar algumas caractersticas aos produtos que possam reduzir os
custos para o cliente no seu uso ou incorporar caractersticas que aumentem o desempenho
esperado pelo cliente, ou ainda, incorporar valor ao produto de maneira no econmica ou
tangvel.
Estratgia de Enfoque
O principal diferencial da estratgia de Enfoque em relao a de Lder em Custo e
de diferenciao a ateno concentrada em um nicho de mercado, em um pequeno segmento
que pode ser atrativo para uma empresa atender. Segundo Porter (1986), a estratgia de
enfoque pode ser definida pela concentrao geogrfica e por necessidades especficas dos
clientes de utilizao do produto. O objetivo da estratgia de enfoque atender a necessidades
e preferncias distintas dos clientes. Ela tem a capacidade de oferecer aos seus clientes
produtos personalizados de acordo com suas necessidades e desejos.
A estratgia de Enfoque pode ainda ser de Enfoque em Custo ou Enfoque em
Diferenciao. O Enfoque em Custo busca uma vantagem de custo em determinado nicho de
mercado, enquanto a estratgia de Enfoque em Diferenciao busca uma vantagem baseada na
diferenciao para atuar nesse nicho de mercado. Para Porter (1989), ambas as estratgias
devem atender a segmentosalvo de compradores com necessidades incomuns atravs de um
sistema de produo e distribuio que o atenda de forma personalizada.
Estratgia de Carteira
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Ansoff (1990) explica que, para a estratgia de carteira, existem quatro
componentes principais: vetor de crescimento, vantagem competitiva, sinergia e flexibilidade
estratgica. O vetor de crescimento especifica o alcance e a direo dos negcios futuros da
empresa. A vantagem competitiva leva a empresa a um posicionamento no mercado que a
diferencie de seus concorrentes. A sinergia visa o entrosamento entre as reas e atividades da
empresa e a flexibilidade faz com que essa empresa se adapte facilmente s mudanas de
mercado.
Componentes do Vetor de CrescimentoFonte: Ansoff (1990)
A penetrao no mercado expressa uma busca de crescimento pela empresa, no
mercado corrente, com os produtos correntes. J o desenvolvimento de produtos significa que
a empresa cria novos produtos a serem ofertados nos mercados em que ela j compete. O
desenvolvimento de mercados busca novos mercados para os produtos correntes da empresa e
a diversificao cria novos produtos para novos mercados. Entre os trs primeiros vetores de
crescimento, existe um forte elo em que a empresa aproveita suas potencialidades adquiridas
pela experincia enquanto que, na diversificao, em funo de a empresa no possuir a
mesma experincia nem no mercado nem no produto, o elo tornasse mais fraco.
A diversificao envolve o crescimento da empresa atravs da aquisio de
empresas em outros segmentos, indstrias e negcios. Segundo Certo e Peter (1993), existem
dois tipos de diversificao: as relacionadas, em que as empresas fazem uso compartilhado
dos recursos, e as no relacionadas, em que o segmento ou linha de negcio completamentediferente. Alem da diversificao atravs da aquisio de outras empresas, Wright, Kroll e
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Parnell (2000) sugerem fuses e alianas estratgicas como forma de crescimento sustentado
para as empresas. Na fuso, a empresa se une com outra empresa, formando uma terceira
organizao. As alianas estratgicas so parcerias entre as empresas buscando sinergias para
um projeto especfico.
Estratgia de Defesa
Westwood (1996) cita como estratgias tipicamente defensivas aquelas que
busquem melhorar a imagem da empresa, a qualidade, a confiabilidade, durabilidade, o
desenho dos produtos e a confiabilidade nos prazos de entrega.
Segundo Thompson e Strickland III (2004), em mercados competitivos, as
empresas esto sempre sujeitas a ataques de concorrentes. Por isso, as estratgias defensivas
visam a diminuir o risco de ataques, enfraquecendo seus impactos competitivos ou levando as
concorrentes a atacarem outras empresas. Embora no melhorem a vantagem competitiva das
empresas, tais estratgias fortalecem sua posio no mercado. Segundo os autores, existem
duas formas de as estratgias defensivas fortalecerem a posio da empresa no mercado,
impedindo ataques de concorrentes: bloquear as oportunidades ofensivas do concorrente com
a expanso de linha de produtos e atender a novos nichos, com lanamento de novas marcas.Alm disso, outras mudanas podem mostrar aos concorrentes o vigor competitivo da
empresa, acenando com a indicao de que existe uma forte pretenso de retaliao no caso
de um ataque por concorrentes.
Estratgia de Crescimento
As estratgias de crescimento podem ser realizadas atravs da inovao, o que
torna os produtos atuais obsoletos, ou atravs de integraes com clientes, fornecedores ou
concorrentes.
Com a inovao, as empresas garantem seu futuro estimulando a demanda atravs
do lanamento de novos produtos. Para Westwood (1996), as estratgias de crescimento
buscam aumentar a participao da empresa no mercado, ofertando produtos novos ou
modificados aos atuais clientes ou mercados. Caracteristicamente, a estratgia de crescimento
busca aumentar a variedade dos produtos ou atravs de opes de cor, tamanho, matria
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prima, variedade ofertada e variedades de utilizao, ou atravs da criao de um novo
produto.
As estratgias de crescimento atravs de integraes podem ser subdivididas emintegraes verticais, quando uma organizao vem a ser responsvel por duas ou mais etapas
interligadas pelo processo de fabricao de um bem qualquer, ou integraes horizontais, que
envolvem a aquisio de empresas concorrentes em um mesmo segmento de mercado.
Estratgia de Ataque
Na busca de novos clientes e de aumento da participao de mercado, a empresa
utiliza estratgias de ataque. Essas estratgias ameaam a posio do concorrente com a oferta
de um produto melhor, com mais qualidade, ou com menor preo. Segundo Westwood
(1996), nenhuma empresa possui 100% do mercado atual, o que oportuniza a busca de novos
clientes. As estratgias comuns de ataque so realizadas atravs da mudana nos preo, nas
praas (distribuio), na busca de novos mercados geogrficos ou novos setores industriais.
Pode ainda ser feito o uso da ferramenta propaganda para efetivar uma estratgia de ataque.
Segundo Thompson e Strickland III (2004), a vantagem competitiva sempreconseguida por meio de mudanas ofensivas. Segundo os autores, a formao e a deteriorao
da vantagem competitiva segue um ciclo equivalente ao ciclo de vida dos mercados, nos quais
existe um perodo de formao, em que as mudanas ofensivas so realizadas; um perodo de
benefcios, onde atingido o pice da vantagem competitiva e um perodo de deteriorao, no
qual os concorrentes atacam com imitaes que enfraquecem a vantagem da empresa.
A regra para utilizao da estratgia de ataque a um lder de mercado, proposta
por Porter (1989), no atacar com estratgias imitativas, independentemente das condies
da empresa. O autor argumenta que, com estratgias imitativas, o concorrente-lder que est
sofrendo com o ataque passa a defender-se com uma forte retaliao; alm disso, Porter
(1989) sugere que, para atacar um lder de mercado, necessrio que a empresa satisfaa trs
condies: (1) tenha uma vantagem competitiva, de baixo custo ou diferenciao; (2) tenha
uma proximidade com outras atividades, disponha de defesas para neutralizar as outras
vantagens do lder; e (3) possua alguma defesa para a provvel retaliao do lder.
Estratgia de estabilidade
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Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000), as empresas muitas vezes so foradas a
utilizar a estratgia de estabilidade por estarem em uma indstria com nenhum ou um baixo
crescimento sem outras opes viveis de crescimento. A estratgia de estabilidade descrita
por Certo e Peter (19993) uma estratgia focada em concentrar as atividades da empresa,
manter o que ela j possui e buscar a manuteno de sua estrutura atual.
Outro fator para que a empresa adote essa alternativa diz respeito ao custo
benefcio. Empresas que j dominam o mercado buscam a estabilidade para minimizar suas
chances de serem processadas por prticas monopolistas. Um ltimo fator referente escolha
dessa estratgia se d pelas empresas menores que se concentram em produtos e servios
especializados, temendo que um crescimento resulte na reduo da qualidade e em um pior
atendimento ao cliente.
Estratgia reduo, desintegrao ou desmembramento
A estratgia de desmembramento envolve a retirada de certas atividades da cadeia
de valor de uma empresa, incumbindo a fornecedores externos a fabricao de seus produtos.Segundo Thompson e Strickland III (2004), o desmembramento somente faz sentido quando a
atividade puder ser melhor realizada pelos fornecedores, com mais economia, com a reduo
de riscos, propondo uma acelerao na tomada de deciso para que a empresa possa focar-se
apenas em seu negcio chave.
A desintegrao refere-se ao movimento de reduo do tamanho da cadeia de
atividades, tanto no nvel administrativo, com reduo do nmero de nveis hierrquicos,
como tambm no nvel da produo, por meio da reduo e eliminao de alguns processos e
de alguns postos de trabalho. O elemento central da desintegrao encontra-se na reduo do
tamanho da cadeia de atividades de uma dada empresa (WRIGHT, KROLL E PARNELL,
2000). Isso deixa o conceito de desintegrao vertical em aberto, tanto em termos de aes
precedentes (aes que, se adotadas, levam reduo do tamanho de cadeia de atividades),
quanto em termos de aes conseqentes (aes que se impem como intrinsecamente
decorrentes de uma reduo do tamanho da cadeia de atividades).
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Para Certo e Peter (1993), a estratgia de reduo busca tornar a empresa mais
enxuta e eficaz, eliminando aes que no geram resultados favorveis. Para os autores, essa
estratgia pode ser dividida em trs nveis: rotatividade, voltada para a reduo da fora de
trabalho, canais de distribuio e de produtos no lucrativos; desinvestimento, voltado
venda do negcio no lucrativo; e liquidao, voltada venda da empresa e fechamento da
unidade de negcio.
Estratgia de Excelncia Operacional
Estratgia de excelncia operacional pode ser entendida como uma estratgia que
oferta aos clientes produtos e servios confiveis, com preos competitivos, que so entregues
com um mnimo de dificuldade ou convenincia. Essa estratgia busca a combinao de
qualidade, preo e facilidade de compra como caractersticas nicas no mercado. Segundo
Treacy e Wiserma (1995), as empresas que aderirem a essa estratgia devero ser inovadoras
em seus produtos e servios e prezarem por um relacionamento personalizado com seus
clientes.
Porm, Porter (1999) no considera excelncia operacional uma estratgia. Para
ele, qualquer organizao deve cultivar a excelncia operacional para implementar suaestratgia especfica. A proposio de valor, para Porter (1999), deve representar o que a
organizao oferece para seus clientes, no como a organizao gerencia seus processos
internos.
Estratgia de liderana no produto
Para Treacy e Wiserma (1995), as empresas que utilizam a estratgia de liderana
no produto so as primeiras a chegar ao mercado com suas caractersticas e funes
inovadoras e aprimoradas. Assim, a empresa que adota a estratgia da liderana em produtos
busca dominar o que ainda nenhum concorrente tentou, ou, ainda, oferecer aquele tipo de
satisfao muito desejada pelos clientes. Desta forma, tal empresa procura fazer uma oferta
cujo desempenho ainda no tenha sido atingido, o que indica que a proposio de valor dos
clientes, neste caso, o melhor produto. A busca da liderana em produtos faz com que a
empresa disponha de produtos de ltima gerao ou novas aplicaes para produtos ou
servios que j existem.
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Com essa estratgia, as empresas conseguem propor maiores preos e conquistam
uma maior participao de mercado, pois oferecem produtos com funcionalidade superior.
Porm, segundo Treacy e Wiserma (1995), a empresa que opte por essa estratgia deve dispor
de um desempenho que supere o de seus concorrentes e seja valorizada por seu segmento de
clientes.
Estratgia de solues completas
A estratgia de solues completas considera a venda de uma soluo total e no
apenas a venda de um produto ou servio de forma isolada para o cliente alvo. Dessa forma, a
empresa intima do cliente, entregando no somente o valor que o mercado quer, mas sim o
valor que o cliente deseja (TREACY & WIESERMA, 1995). Percebe-se, portanto, que a
empresa que entrega valor atravs da intimidade com o cliente tem suas atenes voltadas
para os relacionamentos e no simplesmente para as transaes. Tais relacionamentos so
construdos por meio do grau de empenho da empresa em surpreender seus clientes,
entregando a eles muito mais valor do que esperam receber.
Segundo Hax e Wilde (2002), essa estratgia desloca a ateno do produto para o
cliente, buscando uma soluo que satisfaa todas suas necessidades e desejos,proporcionando empresa o mais alto ndice de satisfao ao cliente.
Estratgia de aprisionamento (lock-in)
Hax e Wilde (2002) propem uma nova abordagem para o desenvolvimento das
estratgias destinadas a enfrentar as foras econmicas mais complexas que surgem no
ambiente competitivo. Os autores desenvolveram o modelo Delta voltado para a economia
interconectada. O tema central do modelo delta a estratgia, tanto para a velha quanto para a
nova economia. Entretanto, ao invs de considerar o processo de formulao de estratgia
baseado na competio, o modelo delta enfatiza a amarrao que pode ser obtida entre
consumidores, fornecedores, concorrentes, substitutos e complementadores.
Os Complementadores no so, necessariamente, fornecedores, clientes ou
concorrentes. Eles criam um maior valor por meio da venda de produtos compatveis e
relevantes para os clientes, so provedores de servios que realam direta ou indiretamente aoferta da empresa. Para atrair, satisfazer e reter os clientes, a empresa necessita tambm atrair,
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satisfazer e reter os complementadores, o que eleva o valor do sistema, em virtude da maior
participao dos componentes, e, dessa forma, todos ingressam em uma zona econmica de
retornos e expanso crescentes (HAX E WILDE, 2002). Entretanto, o estabelecimento da
posio do aprisionamento do sistema requer que algumas condies sejam atendidas: os
custos de troca dos clientes precisam ser altos e a cpia dos produtos pelos concorrentes
precisa ser cara.
Estratgia de Segmento Alvo - Lucratividade
Segundo Kaplan e Norton (1997) a estratgia de segmento alvo e lucratividade
visa a classificar os clientes conforme seu potencial de lucro a fim de criar aes estratgicas
para a vantagem competitiva da empresa em seu mercado.
Clientes Lucrativo No Lucrativo
Segmento Alvo Reteno Transformao
Segmento No especfico Monitorao Eliminao
Quadro Segmento Alvo X LucratividadeFonte: Kaplan e Norton (1997)
Os clientes que pertencem ao segmento-alvo da empresa e so lucrativos,
localizam-se no quadrante Reteno. Esse quadrante identifica os clientes que a empresa
deve manter atravs de fazer esforos competitivos. J os clientes que pertencem ao segmento
alvo da empresa, ms no so lucrativos, localizam-se no quadrante Transformao. Esse
quadrante indica as empresa que devem ser transformadas em lucrativas, atravs dareconfigurao dos servios ou da negociao dos preos. Por sua vez, os clientes no
pertencentes ao segmento alvo da empresa, porm lucrativos, localizam-se no quadrante
Monitorao. Esse quadrante indica que os clientes que devem ter seu desempenho
monitorado para futuramente virarem a ser alvo da empresa. E, finalmente, os clientes que
no so alvo da empresa e no so lucrativos, devem ser eliminados com aes de
desinvestimento em produtos que possam estar atraindo esse tipo de cliente.
O Planejamento Estratgico, independentemente de suas diferentes interpretaes,
conceitos e modelos, consiste em um conjunto de mudanas que visam a fazer com que as
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organizaes busquem um desempenho competitivo no futuro. Ele mostra como as
organizaes pretendem criar valor para seus acionistas, clientes, colaboradores e cidados,
tratando da formulao explcita da mobilizao e do alinhamento dos ativos tangveis e
intangveis da organizao. Portanto, mostra como a organizao cria valor sustentvel no
futuro. A grande vantagem das empresas em possurem um Planejamento Estratgico a
capacidade de equilibrar foras contraditrias como os investimentos em ativos intangveis,
para aumentar a receita em longo prazo, e o corte de custos, para melhorar o desempenho
financeiro em curto prazo.
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