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Les outils de gestion, tableaux de bord, indicateurs et budgets. Les identifier, les comprendre et les appliquer.
Petit déjeuner des PME et des start-up du Service de la promotion économique de Genève
27 mars 2015
Luc Oesch, Director
1 © 2015 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks.
Buts de cette présentation
Le but n’est pas d’être exhaustif en expliquant la multitude des indicateurs à la disposition des chefs d’entreprise qui peuvent dépendre du secteur d’activité.
A. Indiquer les missions des tableaux de bords
B. Identifier, comprendre et appliquer les outils de gestion, tableaux de bord et autres indicateurs à l’aide d’une démarche pragmatique en 5 étapes
C. Parcourir des exemples de représentation d’indicateurs clés (Key Performance Indicators ou KPI)
D. Donner quelques indications générales sur le processus budgétaire
E. Etudier un exemple plus détaillé concernant le suivi du Besoin en Fonds de Roulement (BFR)
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A. Les missions d’un tableau de bord
Missions
Informer Mesurer Analyser
Décisions à prendre Les résultats Les écarts
Tableau de bord
Informations (Financières, Marchés, Processus / Techniques, RH)
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B. Une approche simple en 5 étapes
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■ Définir les objectifs stratégiques du Conseil d’administration et de la Direction générale à court, moyen et long termes et les critères pour y parvenir
■ Déterminer les moyens de mesurer les objectifs en définissant des paramètres et des indicateurs clés (KPI)
■ Mettre en place un processus budgétaire basé sur ces KPI en lien avec les objectifs fixés aux cadres et collaborateurs
■ Evaluer et suivre de manière périodique le degré d’atteinte des objectifs à l’aide des KPI
■ Evaluation finale des résultats et impacts sur l’évaluation de la performance des cadres et collaborateurs
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B. Des objectifs stratégiques formalisés
Exemple d’objectifs stratégiques sur la base d’une Balance Score Card
Finances Marchés / Clients
Ressources humaines Processus
Le Groupe XX améliore la fidélisation de ses collaborateurs par des mesures ciblées
L’ensemble des équipements de production du Groupe XX est rénové
Le Groupe XX augmente son chiffre d’affaires à MCHF 10-12 et ses marges à 6%
Le Groupe XX s’étend en Suisse avec priorité sur les cantons de Zürich et Berne
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B. Des KPI en lien avec les objectifs
Exemple simplifié et non exhaustif de tableau de bord pour un responsable de département Exemple simplifié et non exhaustif de tableau de bord pour un responsable de département
Thèmes d’Objectifs Facteur de succès KPI réel Budget Ecart
Actions correctives
Quantité d’heures de production vendues
Bonne négociation dans les honoraires et facturation de l’ensemble des prestations fournies
Chiffre d’affaires / Facturation
Marge sur les projets Bonne gestion des projets Marge vendue
Réduction des délais de paiement
Facturation rapide au fur et à mesure de l’avancement des travaux
Délai de paiement des clients
Limitation des problèmes techniques
Bon choix d’équipes / compétences par rapport à la difficulté des projets
Nombre de réclamations
Obtention de nouveaux contrats
Ciblage / Marketing pro-actif
Nouveaux contrats signés en CHF
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B. Quelques KPI souvent utilisés
Suivi des évolutions de l’activité
Pilotage des différents niveaux de marge par rapport au chiffre d’affaires
Maîtrise de la trésorerie anticiper le besoin de financement et contrôler l’endettement
Allocation des ressources sur les investissements clés
Remontée d’indicateurs métiers
Analyse des ventes et du chiffre d’affaires selon des axes métiers :
■ par type de produit
■ par segmentation de la clientèle
Durée moyenne de stockage
Résultat d’exploitation
Taux de marge opérationnelle
EBITDA
EBIT
Liquidité 1er degré
Liquidité 2ème degré
Analyse de la consommation et de la génération de cash par nature
Free cash-flow
Besoin en Fonds de Roulement (BFR)
Délai de paiement des débiteurs
Rentabilité des capitaux investis
CAPEX (Capital Expenditure)
Très spécifiques selon l’activité de l’entreprise (par exemple : suivi du panier moyen pour le secteur du commerce de détail ou alors taux de coupure dans le secteur de la distribution d’énergie)
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Marge (gains/pertes) en % du chiffre d’affaires
C. Retenir peu de KPI mais tous ceux qui sont essentiels… 2
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C. Retenir peu de KPI mais tous ceux qui sont essentiels…
Lock up en jours (cadence de recouvrement des débiteurs et des travaux en cours, TEC)
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Jan Fév Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept Oct Nov Déc
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"Lock up TEC" "Lock up Débiteurs"
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C. Retenir peu de KPI mais tous ceux qui sont essentiels…
Occupation du personnel
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Unité A Unité B Unité C Unité D
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Facturable Administration Acquisition Formation
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D. Revue du processus budgétaire
■ Absence de lien avec les KPI définis
■ Processus fastidieux, démarre en septembre pour finir en février de l’année suivante…
■ Perçu par les collaborateurs comme un contrôle ou une surveillance de leur travail
■ Les résultats budgétés sont souvent supérieurs aux résultats réalisés…
■ Pas ou peu d’analyse sur ces différences entre chiffres budgétés et réels
■ Absence de budget d’investissement
■ Absence de budget de trésorerie
■ Etc.
Les problèmes souvent relevés…
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D. Revue du processus budgétaire
■ Les objectifs doivent être réalistes et clairement exprimés (SMART)
■ Les niveaux de KPI à atteindre doivent faire partie intégrante du budget
■ La direction doit y croire et en faire la promotion
■ Les divers intervenants doivent adhérer aux objectifs
■ Eviter la pensée magique (les objectifs doivent être documentés et doivent tenir compte de l’environnement de la société)
■ Adapter les budgets au rythme de l’évolution de la société
■ Les analyses d’écart doivent servir davantage à informer qu’à surveiller (punir)
■ Les mécanismes d’encouragement sont adaptés en fonction des orientations du budget
Les conditions de réussite d’un budget
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D. Revue du processus budgétaire
■ Prévisions de ventes (Quantité et CHF)
■ Prévisions de la production (Budget de production) (Quantité)
■ Prévisions des besoins en ressources (Matières premières / Main d’œuvre / Frais généraux) (Quantité)
■ Prévisions des coûts de production (CHF)
■ Prévision des activités non liées à la production (CHF)
■ Etats financiers prévisionnels (CHF)
■ Budget d’investissement et de financement (CHF)
■ Budget de trésorerie (entrées et sorties de fonds) (CHF)
Le contenu d’un budget
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D. Revue du processus budgétaire
Analyse et corrections
SUIVI Calcul de l’écart
Résultats réels Budget
Écart significatif ?
Collecte des données réelles
oui
non
Objectifs stratégiques
Statu quo
KPI
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E. La notion de BFR…
« Le Besoin en Fonds de Roulement constitue le besoin de financement lié à l’exploitation »
Les composantes principales sont :
■ A l’actif : les débiteurs, avances versées, travaux en cours et stocks
■ Au passif : les fournisseurs, créanciers et avances reçues
Ressourcesd'exploitation
Créances
Fonds de Roulement = Besoin en Fonds de Roulement Trésoreries = 0
Emploispermanents Immobilisations
Fonds propres
Ressourcespermanentes
Emprunts
Besoinsd'exploitation
Stocks
FDR
BFR
Dettesd'exploitation
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E. Pourquoi retenir les KPI liés au BFR
■ Générer de la liquidité
■ Améliorer ses performances opérationnelles
■ Maîtriser les risques liés à une crise de liquidités
Avantages
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E. Les KPI de performance du BFR
■ Délai de paiements clients
■ Délai de paiements fournisseurs
■ Moyenne des termes négociés avec les clients et les fournisseurs
■ Rotation des stocks
■ Niveau de liquidité prévisionnel et réel
■ Montant du BFR ou exprimé en jour de chiffre d’affaires
Principaux KPI de performance du BFR
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E. Les tableaux de pilotage du BFR Analyse de sensibilité – Liquidités
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Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Vente 100%
Vente 90%
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E. Les tableaux de pilotage du BFR Analyse du délai d'encaissement débiteurs
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300,000
400,000
500,000
600,000
Janv
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Févr
ier
Mar
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il
Mai
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et
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t
Sep
tem
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E. Les tableaux de pilotage du BFR Evolution du stock prévu/réel
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150,000
200,000
250,000
300,000
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Avril
Mai
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Juille
t
Août
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Stock prévu Stock réel
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Conclusions
Il est essentiel de définir les objectifs stratégiques du Conseil d’administration et de la Direction générale à court, moyen et long termes ainsi que les critères pour y parvenir
Déterminer les moyens de mesurer les objectifs en définissant des paramètres et des indicateurs clés (KPI)
Retenir peu d’indicateurs, mais tous ceux qui sont essentiels, notamment ceux concernant le suivi du Besoin en Fonds de Roulement (BFR)
Penser aux conditions de réussite d’un processus budgétaire
La mise en place de tableaux de bord est souvent utile, car elle permet d’informer, de mesurer les résultats et d’analyser les écarts
© 2015 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks.
Luc Oesch Director Expert-comptable diplômé
KPMG SA Avenue du Théâtre 1 1005 Lausanne 058/249 46 41 loesch@kpmg.com