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Módulo: Introdução à Logística Prof. Juliano Moraes
Pós Graduação em Gerenciamento de ProjetosUNIFOA
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Aula 1.1 – Logística Integrada e SCM Prof. Juliano M. Moraes
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Logística IntegradaSumário
CenárioFatores que influenciaram o desenvolvimento
da LogísticaBases da Logística IntegradaEstudo de CasosConceitosDefinição
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Cenário
Extraordinárias mudanças na década de 90:
Nas práticas empresariaisNa eficiênciaNa qualidadeNa infra-estrutura de transportes & comunicações (?)
Período de Riscos (mudanças) e Oportunidades (competitividade)
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Crescimento do Comércio Exterior – Logística InternacionalEconomia Estável (!) – Início de cooperação entre Fornecedores & Produtores & Clientes:
SCM – Supply Chain Management
Liderança:Grande varejo (ABRAS: Movimento ECR – Brasil - EfficientCustomer Response)
Automobilístico (JIT, JIS, Milk Run, Prestadoras de Serviço Logístico)
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R e p o s iç ã o E fic ie n te : R e s u lta d o s
0
200
400
600
800
1000
1-abr 16 -abr 1 -ma i 16 -ma i 31 -ma i 15 -jun 30 -jun 15 -ju l
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1 -ab r 16 -ab r 1 -ma i 16 -ma i 31 -ma i 15 -jun 30- jun 15 -ju l
A N T E S
D E P O IS
F o nte : P ilo to d e R e p o s içã o E f ic ie nte E C R B ra s il
E s to q u e M é d io (d ia s )
A n te s2 5
D e p o is1 0
O u t-o f-S to ck s (% )
A n te s1 5 %
D e p o is4 %
E n tra d a sV e nd a sE s to q u e
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ECR é um movimento global, no qual empresas industriais e comerciais eos demais integrantes da cadeia de abastecimento (operadores logísticos,bancos, fabricantes de equipamentos e veículos, empresas de informática, etc.) trabalham em conjunto para identificar padrões comuns e processos eficientes que permitam minimizar os custos e otimizar a produtividade em suas relações.
Para saber mais sobre ECR acesse o site:
www.ecrbrasil.com.br
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Logística = 17% do PIB do Brasil (2002)
Total = R$138,6 bilhões/anoEquipamentos (transporte, movimentação &
armazenagem) = R$43,4 bilhõesServiços de Transporte = R$27,3 bilhõesServiços = R$49,2 bilhõesSoftwares Administração & Logística =
R$18,7 bilhões
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Deficiência principal: Infra estrutura de Transportes com alta dependência do modal Rodoviário:
Carga (ton-km): Brasil - 61%, Austrália -30%, EUA - 28%, China - 19%
Custos: Rodoviário >> Ferroviário Custos: Rodoviário >>> Hidroviário
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Produtividade do Transporte de Carga no Brasil é 22% da registrada nos EUA
Rodoviário: 0,6 (Brasil) x 1,8 (EUA)
Ferroviário: 9,3 (Brasil) x 21,2 (EUA)
Aquaviário: 8,2 (Brasil) x 17,1 (EUA)
Geral: 1 (Brasil) x 4,5 (EUA)
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Causas da Baixa Eficiência do Transporte de Cargas78% das Rodovias: Ruim, Péssimo ou Deficiente
35% das vias navegáveis são usadas (14.000 km de um total de 42.000 km )
64 Terminais (Brasil) x 1.137 (EUA)
Desbalanceamento da Matriz de Transportes
Legislação e Fiscalização Inadequadas
Deficiência da Infra-estrutura de Apoio
Insegurança nas vias
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+ 7% ao custo de exportação (Custo Brasil)
Custo Movimentar Contêiner em Santos= US$250 (Média internacional = US$120, Cingapura = US$70)
Produtividade baixa = 20% da européiaSantos = 12 contêineres/h, Buenos Aires = 22, Hamburgo
= 28
Ferrovias (Rede é 10 x menor que EUA): baixa disponibilidade, serviços e produtividade ruins (velocidade média = 25km/h).
www.antf.org.br
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Porto de Santos é o mais caro! (US$/ton)
Santos: 28
Rio: 23
Salvador:19
São Sebastião: 19
Vitória: 18
Kobe (Japão): 14
Praia Mole (ES): 13
Baltimore: 12
New Orleans : 8
Pusan (Coréia): 5
Cingapura: 5
Antuérpia: 4,8
Roterdã: 4,8
Hamburgo: 4,8
Valparaiso: 4,7Fonte: FSP, jan/2005
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Principais Ferrovias
ALL – América Latina LogísticaBandeirantesMRS - LogísticaNorte Brasil Centro AtlânticaNorte - Sul
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Dutos: rede modesta = 50 x menor que EUA.
Hidrovias: movimentação ínfima!
Cabotagem e Longo Curso: Fluxo Sul – Norte desbalanceado, problemas com navios e terminais, frota nacional pequena.
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Uma Solução: IntermodalidadeLei 9.611 (02/1998), regulamentada pelo
Decreto 3.411 (04/2000)
Dificuldades: várias alíquotas de ICMS (março/05: 27
legislações diferentes)
Seguro Obrigatório alto
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Paradoxo da Logística:
Atividade Econômica Antiga versus Conceito Gerencial Moderno
Fatores que Influenciaram o Desenvolvimento da Logística:
1. Mudanças Econômicas (Novas exigências Competitivas)
Globalização
Incertezas Econômicas
Proliferação de Produtos com Menores Ciclos de Vida
Maiores Exigências de Serviços pelo Cliente
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Fatores que Influenciaram o Desenvolvimento da Logística2. Evolução da Tecnologia da Informação (TI)
Aplicações Hardware
Microcomputadores, palmtops
Códigos de Barras & Coletores de Dados
RFID
GPS
Picking Automático
Aplicações Software
Roteirizadores
WMS, TMS, EDI
GIS / Data Mining
Simuladores, Otimização de Redes & Previsão de Vendas
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RESULTADOS
Nova Visão Empresarial sobre Logística: Atividade Estratégica, Ferramenta Gerencial, Fonte Potencial de Vantagem Competitiva
Aplicações de TI permitem: Otimizar projeto Logístico, Gerenciar de Forma Integrada e Eficiente os Estoques, a Armazenagem, o Transporte, o Processamento dos Pedidos, as Compras e a Produção
Logística é uma Importante Atividade Econômica!
10% do PIB dos EUA
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Entendendo o Conceito de Logística Integrada
Base:
Logística como um Instrumento de Marketing
Ferramenta Gerencial Capaz de Agregar Valor (Serviços)
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Interface
Cooperação entre Marketing e Logística
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Interface Marketing & Logística
1.Revisar o desempenho da previsão.2.Discutir as futuras ações de marketing planejadas e
produtos afetados.3.Estabelecer futuras mudanças de mercado e a influência
nas previsões.4.Discutir problemas de abastecimento e as conseqüências.5.Analisar a condição das medições de desempenho da
previsão e o estoque de segurança para diferentes produtos.
6.Investigar novas possibilidades de melhoria.
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Estudo de Casos:
WAL-MART – Maior rede varejista do mundo - US$150 Bilhões/ano (2001)
Atacadista Martins –Maior Atacadista do Brasil - R$1,3 Bilhão/ano (2001)
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WAL-MART: Reduzindo custos por meio da estratégia logística
Oferece enorme sortimento de produtos, com alta disponibilidade. Sistema de Distribuição próprio
Preços baixos todos os dias! – Reduz campanhas promocionais, aumenta estabilidade e previsibilidade da demanda
Relacionamento de longo prazo com principais fornecedores: contrato de longo prazo e alto volume, troca intensiva de informações de demanda (economias de escala e melhor previsibilidade, com menor custo operacional para os fornecedores)
Uso intensivo da TI para:Controlar Vendas e EstoquesContatos Lojas & Fornecedores – para gerenciamento de veículos e CD
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ATACADISTA MARTINS: Logística agregando valor aos clientesPrestador de Serviços Logísticos ao pequeno varejista:
entrega rápida, variedade de produtos (pedido fracionado e em pequenas quantidades, com financiamento e assistência técnica)
Estoque Centralizado em CD - Uberlândia: Aumenta disponibilidade de produtos, custo baixode estoques e redução de encargos fiscais
Frota própria (2000 Veículos) e Rede Nacional de Transit Points (transbordo) –Reduz prazos de entrega e custos de transporte
Processamento rápido e eficiente do pedidos –consulta on line – reduz ciclo do pedido
Uso intensivo da TI – facilita colocação de pedidos, melhora gerenciamento da armazenagem e otimiza o transporte
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Excelência Logística:Busca de dois objetivos:
Redução de custosMelhoria do nível de serviço ao Cliente
Quebra de Paradigma Antigo: “Melhoria do nível de serviço implica em aumento do custo total”
Exige:Grande esforço e criatividadeMudanças Culturais & Organizacionais Investimentos em T I
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Dimensões a serem desenvolvidas na Empresa:
Sucesso do Cliente
Integração Interna e Externa
Processos baseados no Tempo: flexibilidade + resposta rápida – novos produtos, recuperação de falhas
Monitoramento e mensuração de desempenho (KPI’s)
Benchmarking (Melhoria Contínua)
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EmpresaClasse Mundial
Empresa X
LEGENDA
Recebimento
Produtividade
InventárioRotativo
Endereçamento
Carregamento
Separação
Abastecimento
Armazenagem
Key Performance Indicators & Benchmarking
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Parte do SCM que planeja, opera, controla
Fluxo (Forward & Reverse) e Armazenagem deBens, Serviços e
Informações
Do ponto de origem
Ao pontode destino
de forma econômicaeficiente e efetiva
satisfazendoas necessidades e
preferências dos clientes
Definição de Logística (Council of Supply Chain Management Professionals)
(http://www.cscmp.org)
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AFINAL...O QUE É LOGÍSTICA?
Processo que agrega valor de:
Lugar
Tempo
Qualidade
Informação
À cadeia produtiva, atendendo ao Cliente Final
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Missão da Logística
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Questões Logísticas
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Check Point
O que é Logística?
Quais são os componentes do Sistema Logístico?
Como obter a excelência logística?
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Supply Chain Management
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Supply Chain Management
SumárioIntroduçãoDefiniçãoLinha do TempoBarreiras e Alternativas DesafiosEstudo de CasoSupply Chain Framework 2000
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Introdução ao SCM Desenvolveu-se no início dos anos 90, poucas empresas conseguiram implementá-lo com sucesso (1997 - MOVIMENTO ECR BRASIL)
Além das atividades padrões da Logística Integrada inclui vários outros processos de negócios:
Desenvolvimento de novos produtosComprasDesenvolvimento de novos Fornecedores
Casos bem sucedidos: ECR – Efficient Consumer Response –Setores de produtos de consumo e varejo alimentar ( EUA - US$30 Bilhões em economias)QR – Quick Response – Setores de Confecção & Têxteis e Químico
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T e m p o T o ta l: P D V - E n tr e g a : 3 -4 d a y sF o nte : O hio S ta te U niv e r s ity
O r d e r s
S a te litea te llit
C D da F a b rica
F a b r ica
P e d id os
P rod u ca o
P D V /E D I
E ntre gaP re - m a rca da
Q u ic k R e sp o n seF orn ec e d or (fa b r ica nte)
F a rm a cia
F a rm a cia
F a rm a cia
S a te lite
H ea dq ua rte rs / A r m a z e m
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Linha do Tempo Lealdade do Cliente
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Definição ABML - Associação Brasileira de Movimentação e Logística
(www.abml.org.br)“Esforço de coordenação nos Canais de Distribuição,
integrando os processos de negócios que interligam seus diversos participantes (elos), desde o usuário final até os fornecedores originais, proporcionando informações, produtos e serviços que agregam valor para o Cliente”
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DefiniçãoSCM abrange o planejamento e gerenciamento de
todas as atividades envolvidas no sourcing &procurement, conversion e todas as atividades do Gerenciamento da Logística. Inclui, também, coordenação e colaboração com os parceiros (fornecedores, intermediários, 3 PL e clientes). SCM integra o gerenciamento da oferta e da demanda dentro e entre empresas.
(http://www.cscmp.org)
(Council of Supply Chain Management Professionals)
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POSIÇÕES DE INVENTÁRIO E PRINCIPAIS FLUXOS NA CADEIA
Custo variável do produto
Custo total de manufatura
Preço de venda
$5
$7
$10
$10
$1
$14
$25
$40
$60
Outros custos de aquisição
$60
$2
$80
$80
$2
$150
Forneced. Atacadista RevendedorFabricante
Pedidos
Pagamentos
Informação
Produto
Pedidos
Pagamentos
Informação
Produto
Pedidos
Pagamentos
Informação
Produto
Custo variável do produto
Preço de venda
Custo variável do material
Custo de aquisição
Outros custos variáveis
Custo variável total do produto
Custo total de manufatura
Preço de venda
Custo variável do produto
Outros custos de aquisição
Preço de venda
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Estudo de Caso: Dell Computers1998 2002
Receita 12,3 B 31,2 BAtivos 4,3 B 13,3 BEmpregados 16.100 35.000Valor de Mercado 58,4 B 64,8 B
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A C a d e ia d e S u p r im e n to : D e ll
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P ro f .L u iz C .D i S e r io - E A E S P F G V - M a te r ia l d e u so in te rno : P ro ib id a a re p ro d uç ã o se m a u to r iz a ç ã o (c :\fg v\c urso S C M - C M C D \te m a sm a te ria l d e a u la \ )
D e ll C o m p u te rs
M a té ria P rim a M o n ta g e mB e n s m o n ta d o s
p a ra p e d id o s n a c a d e ia
D e m a n d aF in a l
S u p p ly C h a in
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P ro f .L u iz C .D i S e r io - E A E S P F G V - M a te r ia l d e u so in te rn o : P ro ib id a a re p ro d u ç ã o se m a u to r iz a ç ã o (c :\ fg v \c u rso S C M - C M C D \te m a sm a te r ia l d e a u la \ )
D e ll C o m p u te rs
A c o m p a n h ia A c o m p a n h ia n ã o p o s s u í e s to q u e sn ã o p o s s u í e s to q u e s . . –– M u ito m e n o s c o n tra ta d is tr ib u id o re s p a ra m a n te r M u ito m e n o s c o n tra ta d is tr ib u id o re s p a ra m a n te r
e s to q u e s .e s to q u e s .
C a d a ite m q u e a e m p re s a c o m p ra v a i d ire to C a d a ite m q u e a e m p re s a c o m p ra v a i d ire to p a ra a m á q u in a q u e é m o n ta d a e v e n d id a .p a ra a m á q u in a q u e é m o n ta d a e v e n d id a .
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P ro f .L u iz C .D i S e r io - E A E S P F G V - M a te r ia l d e u so in te rno : P ro ib id a a re p ro d uç ã o se m a u to r iz a ç ã o (c :\fg v \c u rso S C M - C M C D \te m a sm a te ria l d e a u la \ )
D e ll C o m p u te rs
C o m o a e m p re s a e v ita r s e q u e im a r?
1 o . B o n s p re ç o s c o m o s fo rn e c e d o re s : c o m p ra d e g ra n d e v o lu m e .
2 o . C o n s u m id o re s s e m p re o p ta m p o r c o m p o n e n te s d e ú lt im ag e ra ç ã o p o r c a u s a d e s u a lo n g a v id a ú til.
P e lo fa to d a e m p re s a n ã o p o s s u ir e s to q u e s e p o n to s d e v e n d a , e s ta p o s s u í u m a p ro d u ç ã o d e b a ix o c u s to .
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Prof.Luiz C.Di Serio - EAESP FGV - Material de uso interno: Proibida a reprodução sem autorização (c:\fgv\cursoSCM - CMCD\temasmaterial de aula\)
Dell Computers:Competidores
O que impede a Compaq, IBM, HP e outrasempresas copiarem o modelo da Dell jáQue não existe patentes ou segredos?
Atualmente estas companhias estão tentando copiá-la o mais rápido possível. O problema reside no fato de que estas são profundamente dependentes de seus canais de distribuição.
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Componentes de Canais de Distribuição
1. Membros Primários: participam diretamente
Assumem risco pela posse do produto – Fabricantes, Atacadistas, Distribuidores e Varejistas
2. Membros Especializados: Participam indiretamente prestando serviços
Não assumem risco pela posse do produto – Empresas de Transporte, Armazenagem, Processamento de dados e Prestadores de Serviços Logísticos Integrados
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Canais de Distribuição
Cada vez mais complexos, devido:
Evolução do Marketing
Segmentação do Mercado
Novos e variados produtos
Novos e variados formatos de varejo (e-commerce)
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Canais de Distribuição
Tendências:
Desverticalização /Terceirização
Foco no Core Business/Competence
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Características que contribuem para o sucesso de um SCM
Estabelecer Objetivos & Metas em áreas-chaves: Tempo de entrega e entrega no prazoÍndices de disponibilidadeGiro de estoque
Papel de cada elo na busca dos objetivos
Estabelecer Estratégia de Implementação – comum acordo dos elos
Estabelecer Indicadores de Desempenho (KPI’s)
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Características que contribuem para o sucesso de um SCM
A Seleção dos Parceiros é fundamental: devem ser excelentes em termos de produtos & serviços, sólidas & estáveis financeiramente – viabilizar Acordo de Longo Prazo.
Necessidade de Canal de Informaçõesconectando todos os elos da cadeia de suprimentos.
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Direcionadores
Estoque
Transporte
Infra estrutura
Informação
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Direcionador Estoque
Maior fonte de custo na Cadeia de Suprimentos
Trade-off: custo versus disponibilidade
É necessário devido às incertezas de oferta (Fornecedores) e demanda (Clientes) na cadeia de suprimentos
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Direcionador Transporte
Modais
Roteirização
Terceirização
Trade-off: Custo versus Prazo de Entrega
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Direcionador Infra estrutura
Fatores: Localização, Capacidade, Processos de Manufatura e Processos de Armazenagem
Trade-off: Escala versus Flexibilidade
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Direcionador Informação
Maior direcionador – propicia integração dos elos
Propicia:Identificar e prever a demandaPlanejamento conjuntoTempo de resposta mais rápidoRedução de custo
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Estudo de Caso: impacto do SCM em indústrias de auto-peças (ANDERSEN CONSULTING & CAMBRIDGE UNIVERSITY & CARDIFF BUSINESS SCHOOL)
9 Países: França, Alemanha, Itália, Japão, México, Espanha, Reino Unido, EUA e Canadá
Comparação feita usando 3 produtos (1st Tier): Bancos, Escapamentos e Freios;
13 são fábricas de Classe Mundial (adotam o SCM até o 2nd Tier)
Alguns resultados comparando Classe Mundial versus Outras: Qualidade, Estoques e Tempo
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QUALIDADE
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ESTOQUE
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TEMPO
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Estudo de Caso: Consórcio Modular da VW –Resende - RJ
M O N T A G E M S I M U L T Â N E A
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Estudo de Caso: Condomínio Industrial da PSA – Peugeot – Porto Real - RJ
P e s q u is aP e s q u is a e e D e s e n v o lv im e n toD e s e n v o lv im e n toA c e le r a r o r i tm o d e s a íd a d e n o v o s v e íc u lo s