Post on 04-Dec-2014
description
Laatuyhdistyksen toiminnanstrateginen suuntautuminen
11.3.2013
Juhani AnttilaVenture Knowledgist Quality Integrationwww.QualityIntegration.biz , juhani.anttila@telecon.fi
xxxx/21.11.2009/jan
Ajatusteemoja:
1. Oma näkökulmani2. Laatuyhdistys identiteettikriisissä3. Laadunhallinta disipliininä ja toteutettuna organisaatiossa4. Organisaation laadukas strateginen johtaminen: (a) Laatuyhdistyksen
toiminnan suuntaaminen kohti visiota, (b) Johdonmukainenlaadunhallinta suomalaisissa organisaatioissa
5. Kansallisen laatutoiminnan kehittyminen6. Loppusanat: Pinnallisuudella ei voi pärjätä
Laatuyhdistyksen toiminnanstrateginen suuntautuminen
1. Oma näkökulmani
Oma näkökulmani
Tarkastelen Laatuyhdistyksen toiminnan strategista suuntautumista:
1. Yhdistyksen Ex-puheenjohtajana ja -varapuheenjohtajana
2. Yhdistyksen Ex-hallitusjäsenä
3. Yhdistyksen henkilöjäsenä + kunniajäsenä
4. Kansainvälisenä ja suomalaisena laatuasiantuntijana
xxxx/1.3. 2013/jan
2. Laatuyhdistys kriisissä
Laatuyhdistys tarkastelun kohteena
Laatuyhdistys Laatukeskus Laatuyhdistyksen(Toimisto) yhtiö(t)?
Henkilöjäsenet - Jäsenryhmät - Jäsenyritykset
Kumppanit
xxxx/1.3. 2013/jan
Laatuyhdistys:"Yhdistyksen tarkoituksena on edistää laatujohtamista ja laadunhallintaa, ja elinkeinoelämän jajulkisen hallinnon toiminnan ja tuotteiden laadun, sekä kilpailukyvyn parantamista. Tavoitteena onmaamme kansainvälisen kilpailukyvyn jatkuva paraneminen." (Yhdistyksen säännöt)
• Tässä on epäammattilaisuutta osoittava ilmaisu "laatujohtamista ja laadunhallintaa”.Nykyisin käytetty standarditermi on laadunhallinta (quality management).
Laatukeskus:"Kansallinen tavoitteemme on menestyvä Suomi, joka perustuu mm. siihen, että Suomessa onjatkuvasti kasvava määrä johtamistaan ja toimintaansa pitkäjänteisesti kehittäviä organisaatioita.Johtamistaan ja toimintaansa kehittävät yhteisöt ovat muita valmiimpia reagoimaan ympäristönmuutosten vaatimuksiin.” (Laatukeskuksen visioteksti)
• Laatukeskuksen tavoitteena ei näytä enää olevan laatuammattilaisuuden edistäminen. Tämätuntuu olevan myös aivan suunniteltua. Visio ei vastaa Laatuyhdistyksen tarkoitusta.• Laatukeskus on leimautunut yleisesti johtamista edistäväksi konsultointi- jakoulutusorganisaatioksi, jollaisia on maassamme vaikka kuinka monia. Tätä korostaa myöskaikki viestintä, mitä keskuksesta tulee. Se on yksisuuntaista tuotemainontaa ja itsekehua.• Laatukeskus ei edistä luovaa, monipuolista, yhteisöllistä ja avointa laadunhallinnansubstanssikysymysten pohdintaa. Toiminta on kovin pinnallista.
Laatuyhdistys identiteettikriisissä
xxxx/1.3. 2013/jan
Organisaatioidentiteetti:• Rakentuu kokonaiskäsityksestä itsestään toimivana yksilöllisenä organisaationa:
Ytimessä ovat omat arvostukset ja tarkoitukset sekä organisaation olemus.Se on paljon muuta kuin vain ulkoiset tunnusmerkit, kuten logot ja mainokset.Identiteettiin sisältyy myös tietty suunta ja tavoite.
Organisaatioidentiteetin merkitys on erityisesti kilpailutekijänä. Sen avulla tuodaan esiin omatvahvuudet ja erottaudutaan kilpailijoista.
Vastuu organisaatioidentiteetistä kuuluu organisaation ylimmälle johdolle:• Identiteetti rakentuu organisaation sisällä, mutta se suuntautuu ulospäin. Pyrkimyksenä on saadasidosryhmät ymmärtämään organisaation arvo.• Vahvan identiteetin edellytyksenä on toisiaan tukevat ydinosaaminen, visio ja arvostukset.• Identiteetti yhdistää organisaation arvostukset ja vahvuudet• Organisaatioidentiteetti liittyy organisaation rakenteisiin ja prosesseihin.
Vahva identiteetti tekee organisaatiosta itseohjautuvan:• Myös työntekijät tuntevat olonsa hyviksi, kun johto paneutuu organisaatioidentiteettiin.
Ihmiset tietävät, mihin he kuuluvat ja mitä heiltä odotetaan. Työhön suhtautuminen saasyvyyttä.
(Ref.: Tuula-Riitta Markkanen)3702/27.9.2009/jan
Organisaatioidentiteetti
Orienting to business crises
Crisis is a stage in a sequence of events at which thetrend of future events and performance is determined:
– Improvement– Keeping status quo– Deterioration
The word crisis originates from Greek krísismeaning decision. One type of decision is also if one leaves undone
a decision.
Crisis is a turning point leading to a decisivetransformation.
3489/9.12.2008/jan
Dr. J. Juran, USA:“There is no real development inorganizations without business
crises.”
Crises are always in human minds not in organizations.
Muutos toiminnassa (*)
(*) Ref.: Cranfield School of Management2337/20.8.2002/jan
1. PYSÄHTYNEISYYSJärkytys - Todellisuus eitäytä tarpeita tai odotuksia
2. KIELTÄMINENPuolustus - Vetäytyminenvääriin kyvykkyyksiin.Muutoksen tarpeenkieltäminen
3. EPÄPÄTEVYYS Suuttumus, turhau- tuminen ja sekaannus - Muutostarpeen ymmärtäminen, epävarmuus mitä pitäisi tehdä
4. TILANTEEN HYVÄKSYMINEN Suru - Periksi antaminen vanhoille toimintatavoille / Innostus - Uusienmahdollisuuksien tiedostaminen
5. KOKEILU Hapuilu - Uusien tapojen kokeilu ja onnistumisiamutta riskeillä
6. MERKITYKSEN ETSINTÄ Uteliaisuus - Yritys ymmärtää miten ja miksi uusi toiminta onentistä parempi
7. INTEGROINTI Luottamus - Uusi suhtautuminen ja käyttäytyminen tullut toimintatavaksi
KyvykkyysSuorituskyky
Muutoksen alku Aika
Mikä tekee organisaatiosta sen, mitä se on?
• Bränditunnus (logo) ja -viesti• Brändin ylivertaisuusnäkökohdat• Brändin tarjoamalupaus• Brändin rationaaliset ja emotio- naaliset ominaisuudet• Brändin hyödyllisyystekijät
Yritys-identiteetti
Kenelle (asiakkaat)
Mitä(tuotteet)
Miten(tapa toimia)
Organisaationtoiminta
Johtavatperiaatteet
Johtamis-infrastruktuuri
Johtamis-työkalut
Ympä
ristö
ja o
losu
htee
t
Mennyt Nyt Tuleva
D. Arkkitehtuuri ja ympäristö:
C. Liikeidea:
B. Organisaatiobrändi:A. Organisaatiokulttuuri ja -evoluutio:
3645/3.2.2013/jan
Yhteiskunnan yleinen kehittyminen
Toiminta-alueen yleinen kehittyminen
Organisaation kehittyminen
3. Laadunhallinta disipliininäja toteutettuna organisaatiossa
Oxford Dictionary, discipline:• the practice of training people to obey rules or acode of behaviour• activity that provides mental or physical training• a system of rules of conduct• a branch of knowledge
Sanan historiallinen tausta:• Latinan disciplina = instruction, knowledge sekädiscipulus = learner ja discere = learn.• Ydinaiheena tässä tieto, oppiminen jakouliintuminen sekä näiden mukaan toimiminen.• Yleisimmin käytetty näitä ilmaiseva sana ontiedonala. Sopiva voisi olla myös osaamisala.Sivistyssanakirja tuntee sanan disipliini tarkoittaensillä mm. opin- tai tieteenhaaraa ja järjestystä.
Laadunhallinta = Disipliini?
xxxx/1.3. 2013/jan Distinguished Men of Science 1807-8, National Portrait Gallery, London
Disipliinin tunnusmerkit:• Tiedonalan historiallinen kehittyminen• “Suuret opettajat” + “Opetuslapset”• Tiedeyhteisö, kurinalaisuus• Erottuvuus, yhteydet muihin tiedonaloihin• Peruskäsitteet (mm. laatu, laadunhallinta)• Periaatteet• Tutkimus• Julkaisut• Koulutus• Standardisointi
Deepness in knowing and learning
3252/21.1.2007/jan
1. Know
3. Apply
5. Synthesize
Passive knowing, reproducing, and quoting knowledge produced by others
Active applying knowledge in new situations, solving problems
Assessing value and making choices andrecommendations for innovative reforming,critiquing attitudes and beliefs
(Ref.: Bloom, Mayer)
6+. Metacognitive skills to understand how the learner learns. Awareness of one’s ownknowledge and ability to understand, control, manipulate, and making own ideas questionable
2. Comprehend
4. Analyze
6. Evaluate
Finding meanings, interpreting facts, inferring cause & consequence
Recognizing and explaining patterns and meanings, seeingparts and wholes
Composing knowledge, creating new ideas,predicting and drawing conclusions
Laatukäsitteestä
Laatu on käsite, jonka jokainen voi ymmärtää ilman selityksiä. Laatu on yleiskielenpaljon käytetty sana. Kun jokin asia yhdistetään laatuun, halutaan tuoda esille tuonasian myönteisiä piirteitä ja hyvyyttä. Laatu on hyvän ja onnistumisen käsite. Kuitenkinmonimielisyys on laatukäsitteeseen itseensä sisältyvä luonteenomainen piirre, jostajohtuen laatukäsite voidaan määritellä monella eri tavalla:
• Tuoteominaisuusperusteiset määritelmät: Laatu on tuotteen objektiivisestimitattavissa olevia ominaisuuksia.
• Tuotantoperusteiset määritelmät: Laatu on vaatimusten objektiivistatäyttymistä tai virheettömyys-/virheellisyysaste.
• Monetaariset arvoperusteiset määritelmät: Laatu on kohteen käyttöarvo(utiliteetti) tai käyttöarvon ja hinnan suhde.
• Reaalitaloudelliset arvoperusteiset määritelmät: Laatu on kohteensubjektiivinen hyötyarvo riippumatta sen hinnasta.
• Filosofiset ja myyttiset määritelmät: Laatu on subjektiivisesti koettavaaerinomaista hyvyyttä (esim. hyvinvointia ja rakkautta), ekselenssiä tailuksusta.
Liiketoiminnallis-ammatillisia yhteyksiä varten laatukäsite on määriteltykansainvälisessä standardissa ISO 9000.
3413/15.1.2013/jan
Mitä laatu tarkoittaa?
Laatu on:• Mitä ja miten helposti sidosryhmämme saa meistä
(tuotteistamme) itselleen hyödyllistä arvoa• Seuraus omasta toiminnastamme ja sen tuloksista• Suhteellinen asia – Sitä on aina mahdollista parantaa• Organisaation perustarkoitus ja menestymisen perusta
2797/17.1.2013/jan (*) Laatukäsitteen yleinen kansainvälisesti laajasti käytetty määritelmä, ISO 9000
““Missä määrin Missä määrin jokinjokin täyttää kaikkien siihen liittyvien sidosryhmien täyttää kaikkien siihen liittyvien sidosryhmien tarpeet ja odotuksettarpeet ja odotukset”” (*) (*)
Organisaatiomme
Sidosryhmämme: Asiakkaamme Henkilöstömme Kumppanimme Omistajamme Yhteiskunta Luonto
Tuotteemme(Tavarat + Palvelut)
Organisaatiossa saa aina aikaanjossain määrin laatua. Oleellinenkysymys on, miten sitä voidaanjatkuvasti lisätä. Ns. ylilaatu onkäsitteenäkin mahdoton.
Performance: the capabilities of an item with its inherent features when observed underparticular conditions
• Quality: degree to which the set of inherent characteristics of the item fulfills therequirements. Requirements are from interested parties (especially of the customers).Requirements consist of needs or expectations that are stated, generally implied, orobligatory. Quality is based on the item user’s/owner’s subjective perception.• Grade: Grade implies the chosen category or rank of performance relevant to the needsrelevant to the requirements. The grade is closely linked with the realization costs.• Service level: certain specified performance level of the item. Service level agreement (SLA)may be a part of contractual agreement.• Excellence: performance that excels certain challenging references, e.g. being among thebest in the market place.
In addition to quality related concepts, we also have a need for concepts of non-quality,particularly in the context of product quality:• Defect – non-fulfillment of the needs and expectations (ref. quality)• Nonconformity – non-fulfillment of the stated requirement specifications (ref. grade andservice level)
Conceptualizing performance (in a business context)
4010/2.1.2013/jan
The pursuit of WOW! - T. Peters 1994
”...stepping out (individuals at all level in a firm and independentcontractors) and standing out (corporations and otherorganizations) from the growing crowd of look-likes...”
0014/26.9.2002/jan
In search of excellence - T. Peters 1982
A passion for excellence - T. Peters 1985
Striving for excellence
(*) Tom Peters
QM according to the ISO 9000 standard vocabulary:“coordinated activities to direct and control an organization with regard to quality”• Quality is an abstraction• Managing quality is not possible directly.• Management of quality gives a wrong understanding to the concept of QM.• QM is an essential part of the management of an organization. Activities needed for
considering quality are included in the managing processes of an organization.• QM covers the whole area of the management of an organization.• It is impossible say where is the border between business management and QM.
On-going debate on the meaning of the concept quality management:• quality for management• quality in management• quality of management• quality of management and quality in this context is an attribute of an organizational
management depicting certain favorite and successful characteristics of the management.
Quality management (QM) - What is it all about?
4008/2.1.2013/jan
Laadunhallinta = Laadukas johtaminen
2767/19.11.2009/jan
Laadunhallinta (integroitu):
Laadunhallinta(*) = Koordinoidut toimenpiteet organisaationsuuntaamiseksi ja ohjaamiseksi täyttämään kaikkien sidosryhmientarpeet ja odotukset = Laadukas johtaminen
Laadukas johtaminen = Johtamisen laatu = Missä määrinjohtaminen täyttää kaikkien sidosryhmien tarpeet ja odotukset.
(*) Quality management (ISO 9000)
LaatujohtaminenLaadun johtaminenTQM
xxxx/2.1.2013/jan
A modern quality management
1. Integration:• Implementing effective / efficient and business-
relevant quality management principles andmethodology embedded within organization’snormal activities of strategic and operationalmanagement
2. Responsiveness:• Being able to adjust quickly to suddenly altered
external conditions, and to resume stableoperation without undue delay
3. Innovation:• Striving continuously for new organization-
dedicated innovative and unique solutions andencouraging various choices for qualitymanagement in different organizations.
4. Collaboration:• Communicating and working together with
colleagues and appropriate knowledgecommunities.
Quality management quality of management
Standard approach Anorganization’s unique approach
Dynamic and flexiblequality management
Connectivity, interactivity, andshared knowledge and resources
2748/3.11.2005/jan
3...5vuotta
1...2vuotta
Toteutuskeinot0,4...1vuotta
Strategiset suunnitelmatYrityksentarkoitus
Johtamisjärjestelmä(*): Organisaation tarkoituksen jatavoitteiden johdonmukainen toteuttaminen (**)
Toimintajuuri nyt
Visio(tulevai-suudentoivetila)
Politiikat(toiminta-
tapa)
Strategiat(etenemis-
tapa)
Toiminta-suunnitelmat,
prosessit(toimintamalli)
Resurssit,menettelyt,dokumentit,
työkalut
Kehitys/muutos-projektit:
”liiketoiminta-mallin, prosessien
ja menettelyjenparantaminen”
Operatiivisetprosessit:
”Tarkoituksenpäivittäinen
toteuttaminen”ARVOSTUKSET JOHTAMISESSA (”ARVOT”)
Tarkoitus(olemassa-
olonperuste)Johtavat
periaatteet
(*) Aina organisaatiokohtainen infrastruktuuriratkaisu, (**) Integroitu laadukkuus
3946/28.2.2012/jan
A systems approach: Closing the gaps between thebusiness imperatives (an organization’s responsibility)
Managementsystem
standardizationand standardsManagement
sciences anddoctrines
Statutoryand regulatory
frameworks andobligations
ABCD
Managing processesand
business leaders’ actions
XY
Z
MN
O
Impacting factors:Concepts, terms, definitionsPrinciples, guiding ideasRequirementsPractices, tools
A, B, C, D, etc. different specializedmanagerial disciplines XXX
A BUSINESS SYSTEM
Integration is the main strategy for a professionalexpertise approach within an organization (system)
Integration means:• Implementing effective and efficient expertise
items embedded within normal businessmanagement activities (especially in businessprocesses)
- Acting against building distinct ”expertisesystems” (i.e. lack of integration).Business-separated expertise initiativesare artificial.
One must understand and take into account thenature of the organizational system, its businessand its realities when implementing expertiseinitiatives of business management. Integration isalways an organization-dedicated solution.
3988/8.1.2013/jan
Expertise disciplines may include:•Finance•Quality•Business risks•Assets•Information security•Human resources•Information and communications•Knowledge•Occupational health and safety•Environmental protection•Innovation•Ethics•Social responsibility•etc.
There are different standards published forthese different expertise disciplines.
Cross-influence and collaboration of all expertiseareas are needed. E.g. innovation is needed inquality management and quality in innovationmanagement.
Integrating specialized managerial disciplines andensuring natural business diversity
3342/2.1.2013jan (Ref.: ISO Management systems standardization, MSS)
General management
responsibilitiesand a business
system
Risks
Finance
Product quality
Occupational health and safety
Security
Environment
Socialresponsibility
Innovation
The Finnish modelfor integration (MSS)
Organizational diversity
Organizationalidentity & privacy
General managementsystem
4. Context of the organization4.1 Understanding of the organization
and its context4.2 Understanding the needs and
expectations of interested parties4.3 Determining the scope of the XXX
management system4.4 XXX management system
5. Leadership5.1 Leadership and commitment5.2 Policy5.3 Organizational roles,
responsibilities and authorities6 Planning
6.1 Actions to address risks andopportunities
6.2 XXX objectives and planning toachieve them
Common structure and text for all management systemrequirements standards supports business integration
3839x/28.2.2012/jan
7. Support7.1Resources7.2 Competence7.3 Awareness7.4 Communication7.5 Documented information
7.5.1 General7.5.2 Creating and updating7.5.3 Control of documented
Information8. Operation
8.1 Operational planning and control9. Performance evaluation
9.1 Monitoring, measurement, analysisand evaluation
9.2 Internal Audit9.3 Management review
10. Improvement10.1 Nonconformity and corrective action10.2 Continual improvement
This common structure describes a general business management structure.All discipline aspects must be implemented within this business management structure.
(Ref.: ISO Directives Annex SL )
Discipline XXX management in an organization: ISO 9001 is right now beingrevised according this schema
The existing ISO 9000 QMPs:1. Customer focus2. Leadership3. Involvement of people4. Process approach5. System approach to management6. Continual improvement7. Factual approach to decision making8. Mutually beneficial supplier
relationships
Suggested revision, Draft Jan. 2013:1. Customer focus2. Leadership3. Engagement of people4. Process approach
5. Improvement6. Evidence-based decision making7. Relationship management
Revision of the ISO 9000 QMPs (Quality management principles)
3938/3.2.2013/jan
Improved performance
Quality management,Performance improvement
and organizational excellence
QMPs are fundamental truths or propositions that serve as the foundation for a system of beliefor behavior, or for a chain of reasoning for the ISO 9000 standardization.----- In organizations, QMPs should be used in creative ways.
Fundamental concepts, core values, and principlesfor good management (Performance excellence models)
3939/3.2.2010/jan
EFQM - Fundamental concepts of excellence:• Achieving balanced results• Adding value for customers• Leading with vision, inspiration & integrity• Managing by processes• Succeeding through people• Nurturing creativity & innovation• Building partnerships• Taking responsibility for a sustainable futureMalcolm Baldrige - Core values and concepts:• Visionary leadership• Customer-driven excellence• Organizational and personal learning• Valuing employees and partners• Agility• Focus on the future• Managing for innovation• Management by fact• Social responsibility• Focus on results and creating value• Systems perspective
Deming Application Prize – Total Quality Management(TQM) Principles:
– Distinctive performance improvement throughthe application of TQM
• Challenging and customer-orientedbusiness objectives and strategies underthe management leadership
• Proper implementation of TQM to achievethe business objectives
• Outstanding results obtained for thebusiness objectives
– TQM understanding and enthusiasm• Aiming at long-term success through
benefits to customers and other interestedparties
• Managing the organization putting 'quality'in its core
• Top management leadership, vision,strategies, and policies
• Participation of organization’s all membersbased on human resource development
• Developing and applying effective qualitymanagement methods
• Improving and transforming organization'sconstitution for sustainable success
3954/20.2.2012/jan
Business management principles of recognized business thinkers and teachers havedefined their own management principles according their own experiences and insights:• Creators of the classical school of management theory, e.g. F.W Taylor (1911) and H.Fayol (1916)• Today’s (2011*) influential persons from C. Christensen to S. Chowdhury
These may be used as references for managerial development in any organization.
Discipline integration: Standardized QMP’s may be used in this context to emphasizequality viewpoints for developing a business integrated approach for the professionalQM approach.
Business management principles
(*) The definitive listing of the world’s top 50 business thinkers (2011)
Fundamental principles for managing theorganization towards performance excellence:
1. Centering on customers’ needs andexpectations
2. Envisioning the future challenges3. Valuing employees4. Managing the organization as a system of
responsive and agile business processes5. Appreciating multiple means for
discovering, collaborating, and learning inorder to continually enhance organization’sbusiness performance
6. Networking with and valuing partners7. Anticipating timely changes in the needs
and expectations of the market and society
3081/12.9.2011/jan
Innovating a company-dedicated set of the goodmanagement principles
Principles creating process:1. The company considered its own QMPs
as the starting point for the developmentof company’s business-integrated QM.
2. The key management persons madeclear what the meaning and purpose of aQMP is.
3. They took all elements from the generalprinciples of ISO 9000, EFQM, andMalcolm Baldrige in addition to theirown business-relevant “flavorings”.
4. They started to innovate their ownmanagerial principles by brain-storming.
5. They finalized their results into sevenprinciples by a group-work.
Perceiving the scopes and relations of some qualityrelated management methodologies
BusinessSystem
ISO 9004
PEM
Six Sigma
BSCISO 9001
4022/11.2.2013/jan
PEM = PerformanceExcellence Model(Quality award criteria)
BSC = BusinessStrategy-Card(e.g. BalancedScorecard)
Kaizen
Lean
Operational direction
Stra
tegi
c di
rect
ion
xxxx/3.1.2013/jan
ISO 9000 as a recognized framework for a businessintegrated quality management
ISO 9000 standards as a general framework for an organization’s comprehensive qualitymanagement (QM) implementation:• The standards take into account in a logical way all the needs of the organization's internal
quality management (QM) and external quality assurance (QA) requirements from thecustomers, other stakeholders, and the market place at large.
• The standards can be implemented in a natural way in different business environments.• The organization's own existing QM related procedures can easily be located within the ISO
9000 framework.• All organizations have always a certain kind of ISO 9000 QM realization that may be continually
improved.• The standards provide diverse opportunities for the organization to apply their own creative
implementation solutions.• Also other useful quality methodologies may be realized within this framework in a natural way.• The standards make possible to cooperate with all specialized disciplines.• The standards are a well-known and respected reference for QM.Proper implementing the ISO 9000 standards equals effective and efficient business management.Standards application should be seen as a strategic issue of the organization.• ISO 9000 standards do not call for any extra measures or investments.• It should not be an aim to build a particular ISO 9000 system in an organization, but ISO 9000
may act like a serving instrument in introducing QM into an organization.• Organization should not start any development actions only due to the ISO 9000 standards, but
to do that on the basis of actual business needs and their own quality enlightenment.
4. Organisaation laadukas strateginen johtaminen: • Laatuyhdistyksen toiminnan suuntaaminen
kohti visiota• Johdonmukainen laadunhallinta suomalaisissa
organisaatioissa
Kenelle?
Miten?
Mitä?
Tulevaisuus: 20XX
Visio
Strategia
Organisaation johtamisen tehtävä: Missiontoteuttaminen ja visioon pyrkiminen
2752/1.3.2013/jan
Organisaationtoimintaympäristö
Mennyt
Toiminta-ajatus (missio,
liikeidea,olemassaolon
oikeutus)Toiminta nyt: 2013
Operatiivinen ja strateginen johtaminen:
Strateginen (1) ja operatiivinen (2) johtaminen
(1) Strateginen johtaminen – Organisaation ylin johto:– Koko organisaatio systeeminä (kaikki liiketoimintaprosessit ja -projektit yhtenä
systeeminä)– Entistä paremman suorituskyvyn ja kilpailukyvyn aikaansaaminen organisaatiolle– Tulevaisuusnäkökulma– Laajat koko organisaatiota koskevat innovatiiviset kehittämisprojektit– Muutosjohtaminen
(2) Operatiivinen johtaminen – Prosessien omistajat ja projektipäälliköt:– Yksittäiset projektit ja toimintaprosessit ”juuri nyt ja tässä”– Päivittäisvelvoitteiden toteuttaminen tehokkaasti prosessi- ja
projektisuunnitelmien mukaisesti– Nykyisyysnäkökulma– Prosessin / projektin sisäinen parantamistoiminta
Kumpaakin johtamisaluetta varten tarvitaan omat menettelynsä!
2334/2.8.2005/jan
MUUTOS
Tiedot jakyvykkyydet
Tietoisuus jaherkkyys
Suhtautuminenja uskomukset
TOIMINTA(prosessit ja projektit)
TULOKSET
Johtavatajatukset
Johtamis-infrastruktuuri
Menetelmät,työkalut, teoriat
Organisaation kokonaisvaltainen toiminta ja kehittyminen
xxxx/3.3.2012/jan
Suorituskyky
(Ref.: P. Senge)
”Muutos-pumppu”
O l e v a t o l o s u h t e e t
Johtaminen: “Koordinoidut toimenpiteetorganisaation suuntaamiseksi ja ohjaamiseksi” (*)
2600/10.10.2010/jan
TOIMI TARKISTUS-TULOSTENPERUSTEELLA• Viestintä,palkitseminen• Ehkäisevä toiminta• Parantava toiminta
SUUNNITTELETOIMINTA• Toiminta- / tulos-suunnitelma• Toiminta- periaatteet ja -malli• Menettelyt ja menetelmät
TARKISTA, MITENON TOIMITTU JAMITÄ SAATU AIKAAN• Arvioinnit• Katselmukset
TOIMI SUUNNITELMANMUKAISESTI• Menettelyjensoveltaminen tulosten
aikaansaamiseksi• Korjaava toiminta
A PC D
PDCA:n soveltaminen(“Triple PDCA):• Toiminnan ohjaus (control) (rationaalinen, operatiivinen)• Jatkuva pienten askelten parantaminen (Kaizen) (rationaalinen, operatiivinen)• Suuret muutokset (breakthrough) (innovatiivinen, strateginen)
PDCA-johtamis-malli:P = PlanD = DoC = CheckA = Act
(Ref.: Deming / Shewhart, ISO 9000, Shiba, Swayambhunath/Kathmandu)
Strateginen ja operatiivinen johtamisnäkökulma
2884/3.3.2005/jan
Organisaation johto:Organisaatio(järjestelmä)
Strateginen
muutos-
ohjaus
Operatiivinen
päivittäistoiminnan
ohjaus
Strategisen ja operatiivisenjohtamisen alueet ovatluonteeltaan hyvin erilaiset.Molempia tarvitaan kaikissaorganisaatioissa, mutta niidenmenettelyt ovat erilaiset. Niitä eipidä sekoittaa toisiinsa.
Prosessien omistajat:Prosessit
Prosessien toimijat:Spontaanit monipuoliset vuorovaikutukset
Yritysprofiili
3089/15.9.2006/jan (Ref.: Malcolm Baldrige 2005)
XYZ Oy: Yritysprofiili:Lyhyt jatkuvasti ajan tasalla pidettävä kuvaus yrityksestä ja sen toimintojen tärkeistävaikutuksista sekä liiketoimintaan kohdistuvista vaatimuksista ja haasteista. Profiilikuvauson hyödyllinen aineisto esim. strategisen suunnittelun ja yritysarvioinnin perustaksi.
1. Toiminta ja olosuhteet - Millaiset ovat yrityksen toimintaolosuhteet ja suhteet asiakkaisiin,toimittajiin, yhteistyökumppaneihin ja muihin sidosryhmiin sekä tulevaisuuden tavoitteet?
a. Yrityksen toiminnan perusta, luonne ja olosuhteet sekä visiob. Yrityksen yhteistyösuhteet
2. Toiminnan kehittämiseen kohdistuvat vaatimukset ja haasteet - Millaisia ovat yrityksenkilpailuympäristö, tärkeimmät strategiset vaatimukset ja haasteet liiketoiminnalle ja senkehittämiselle, ja millä periaatteilla ja käytännöillä toteutetaan yrityksen suorituskyvynkehittämistä?
a. Liiketoimintaympäristön kilpailutilanneb. Liiketoiminnan toteuttamiseen ja kehittämiseen vaikuttavat strategiset vaatimuksetja haasteetc. Liiketoiminnan kehittämisen periaatteet ja käytännöt
3924/6.5.2011/jan
An organization-system is a dynamic and dualistic composition of process and structure:- Mind and matter/body (Descartes) or Emptiness and form (Buddhism) -
Organizational process and structure are not separate, we should deal with them at the sametime. Process and structure cannot be replaced by each other.
Structure/process polarity and dilemma
The process concept denotes doing andgetting some outcome in a business system.• Elementary processes, working forsomething, moving people, material orinformation, and interacting orcommunicating• Business processes, interlinked elementaryprocesses to achieving organization'sbusiness goalsProcess is primarily for the operations andperformance of a business system.
Structure denotes being elements, constituentsand their interrelations in a business system.• Infrastructure, facilities and systems, processequipment, and supporting systems forming thebasis for any business operation.• Assets, physical, human, financial, information,and intangible property owned and valued by thebusiness systemStructure is primarily for the continuity andsurvival of a business system.
0023/2.12.2008/jan
Corporation(Businesscommunity)
BusinessAreas(customer-Segmented)
Businessprocesses
Individualsor teams
Business infrastructure model for a comprehensivequality integration
Plan DoControl and assure
Improve
C U L T U R A L / N O R M A T I V E
S T R A T E G I C
O P E R A T I O N A L
H U M A N
(Ref. D. Seghezzi, G. Rummler & A Brace, J. Juran)
PRODUCT
CUSTOMER
2544/26.4.2004/jan
Organisaation strateginen johtaminen (johtamisprosessi)
Strateginenjohtamisprosessi:
- suunnittelu (tavoitteet ja keinot) - toimeenpano - seuranta ja ohjaus
Strateginen visioon perustuva tarve muutokseen lähikautena
Oleva tilanne toiminta-ympäristössä (sidosryhmät,toiset toimijat)
Organisaation sisäinentilanne ja edellisen toimintakaudentoteutunut toimintaja tulokset (prosessien toiminta)
20XX Visio (”unelmatilanne”)
Strategisen muutoksentoteutuminen, parantunuttoimintajärjestelmäja toiminnan tehokkuus(muutokset toimintaprosesseihin),suuret strategiset muutokset
Jokapäiväisen toiminnan toteuttaminen olevalla toimintajärjestelmällä(olevat toimintaprosessit),pienten askelten parantuminen
Strateginen johtamisprosessi
2883/8.8.2004/jan
Tavoitteiden ja strategioidenluominen
Toteutuksen suunnitteleminen
Toteutumisen ohjaaminen
Analysointi,pohdiskely(harkinta),
päättäminen
Tosiasiat,Ymmärrys,Näköalat
(visio)
Toiminta&
Tulokset
Analysointi,pohdiskely(harkinta),
päättäminen
Analysointi,pohdiskely(harkinta),
päättäminen
Strategiatyön lähtötiedot: Tarpeet, odotukset japaineet organisaation kehittämiselle
Lähtötiedot selvitetään organisaation avainhenkilöiden toimesta käyttäen hyväksi kaikkeakäytettävissä olevaa asiaan liittyvää tietoa, mm. missio- ja visioaineksia,toimintaympäristön muutostekijöitä ja tavoite/tarveselvityksiä.
Strategisen johtamisen lähtötiedot:1) Visiosta johdettavat tarpeet2) Olevasta sisäisestä tilanteesta johtuvat tarpeet3) Ulkoisen toimintaympäristön vaatimukset ja haasteet
Huom: - Tarkastellaan organisaatiota kokonaisuutena
- Ei osoiteta vielä mitään ratkaisuja (kehittämiskeinoja tai -tavoitteita)- Priorisoidaan asioihin, joihin voidaan tarttua organisaation omin voimin lyhyelläaikavälillä- Tarkastellaan strategisesti tärkeitä ja haasteellisia aiheita- Toteuttaminen vuoden 200x loppuun mennessä
3016/4.10.2005/jan
2841/15.8.2004/jan
Tarpeet, odotukset ja paineet organisaationkehittämiselle (esimerkki)
Organisaationkehittämisen
tarpeet jaodotukset
Organisaationtuotteiden arvovastaanottajille
Muutokset ulkoi-sessa toiminta-ympäristössä
Organisaationtunnettuus
Ulkoistentarpeiden
tunteminen
Yhteistyö-kumppanit
Henkilöstönosaaminen
Työskentely-tavat
Toiminnanarvo itselle
Liiketoiminnan strategisten tarpeiden linjakasvyöryttäminen organisaatioon
Organisaationjohtaja
Yksikön johtaja
Tavoitteet
Prosessinomistaja
Tavoitteet
Tavoitteet
Keinot
KeinotKeinot
Päivittäis-toiminta
2721/2.1.2007/jan (Ref.: Singh Soin: Hoshin Kanri) (*) Tavoitteet ja keinot tuloskorttimenettelyllä
”Catch-ball”(strateginen
viestintä)
Muu
tos-
joht
amin
enPä
ivitt
äis-
joht
amin
en
Päivittäis-toiminta
Päivittäis-toiminta
Lähtö-tiedot
Strategia-kortti työkaluna
Brändi – Liiketoiminnan, tuotteen, tms.viestinnällinen identiteetti
3314/20.4.2007/jan
Brändillä aktivoidutaan vaikuttajaksi yhteiskunnassa, elinkeinoelämässä ja markkinoilla.
Brändin ammattimaiseen kehittämiseen sisältyy:
Bränditunnus: Brändiviesti sidosryhmille (logo, tekstiviesti)Brändin ylivertaisuus: Brändin erinomaisuusnäkökohdatBränditarjonta: Brändin tarjoamalupaus asiakkaalleBrändin ominaisuudet: Rationaaliset ominaisuudet ja emotionaaliset ominaisuudetBrändihyödyt: Brändin hyödyllisyystekijät asiakkaalle
Arvot ja arvojohtaminen
3013/3.1.2013/jan
Vain ihmisellä voi olla arvoja (arvostuksia) ei organisaatioilla. Arvot ovat ainahenkilökohtaisia.
Organisaatioilla on normeja ja normijohtamista, mutta myös arvojohtamista, ts.ihmisten arvojen määrätietoista ja johdonmukaista huomioon ottamistaorganisaation normien ja toimintojen yhteydessä.
Käytännössä normijohtaminen ja arvojohtaminen on monesti sekoitettukeskenään.
Työelämässäkin hyvään arvoperustaan sisältyvät perimmäiset “platoniset”arvot, kauneus, hyvyys ja rakkaus.
New foundations for organizations’ business
1544x/2.9.2009/jan
Uncertainty and ambiguity Emergence and self-organizing networks of actors Many heterigeneous global actors in virtual networks All linked with everything else, all linkages not known Customers and other stakeholders differentiating with singular needs Pradoxal freedom of the actors (”both-and” instead of ”either-or”) Signifigance of immaterial issues (information, knowledge, services) Informal learning and serendipity Increased speed of activities and change Signifigance of transaction phenomena Complex responsive processes of relating Simultaneous agility and maturity requirements Immense pressure / stress of business leaders
(Refs.:D Zohar, R D Stacey)
Certainty and predictability
Activities within “complex responsiveprocesses of relating”
High Certainty Low
High
Low
Agr
eem
ent
StandardsGuidanceMonitoring
Politicalcontrol -compromise
Experimenting
Chaos
Anarchy
Innovation
Creativity
Debate
“Zone of Complexity”
Serendipity
Trial & Error
3430/15.1.2008/jan (Ref.: Stacey: http://www.plexusinstitute.org/edgeware/archive/think/main_aides3.htm l)
All kinds of activitiesmay exist in networkingprocesses.
5. Kansallisen laatutoiminnan kehittyminen
Living actively along with time in developingprofessional quality thinking and application
3897/20.1.2011/jan
Considering quality development in time and scope:
Past Present Future
Societies at large
Business communities
Organizations
Individuals and groups
(*) “Father Time”, The personification of time (Chronos)
Genuine business networks are primarily unplanned, emergent aggregations. Their growth issporadic and self-organizing. Networks may not be managed in a traditional way like organizationsbecause they are not any single systems. E.g. networks may not have shared values, strategies, etc.
Networked business community
xxxx/20.1.2013/jan (Ref.: Valdis Krebs)
The network as a whole is managedby nobody but each actor has its owncharacteristic impact in the network:• Access = actor’s easiness getting tothe resources of the network• Reach = actor’s potential wieldinginfluence in the network• Control = actor’s ability to controlover the resources of the network
A national business communityAn organization (private, public,not-for-profit)An individual
Business clustersSocieties
Different independent network members:
Kansallinen laatutoiminta toteutuu monien itsenäistentoimijoiden prosessien kautta
xxxx/14.1.2013/jan
S
C
(3)
A P
C D
(6)
(5) (4)
M
(2)
(1)
S
C
C
MS
(1)...(6): Menestyksekkään laatutoiminnan päätekijät
Yksittäisen toimijan (*) laatua toteuttavat prosessit ja tulokset:
(*) Toimijat ovat erilaisia organisaatioita (yrityksiä, julkisorganisaatioita tai kolmannen sektorin organisaatioita)
Quality of a network based on multiple win / win
Quality of a network “v”, Qvm:“Degree to which a set of inherentcharacteristics of the network fulfilsneeds and expectations of the involvednetwork members”:- Number of members (m) in the network- Each member gets something useful(Si) from the other network members butalso loses something (Ai) of its own.
3675/15.3.2010/jan
Networkmember i
Networkmember j
S
A A
S
i
j
Metcalfe’s Law: A network increases in value as the square of the numbers of its users.
A network “v”A win/win situation
between two network members
6. Loppusanat: Pinnallisuudella ei voi pärjätä
Conceptual / theoreticalTHINKING
MethodologicalDOING
EVENTS OR OBJECTSto be studied in order to answer the focus questions
Validity and reliability of thegeneral beliefs and knowledge
Basic concepts for consideringevents and objects
Observations from realitywithregard to the events or objects
Worth or value of the inquiryand study
FOCUS QUESTIONSQuestions that serve toforce the inquiry about
events or objectsstudied
The general beliefs andknowledge motivating andguiding the inquiry
Conclusions that answer thefocus questions
Theories,metodology, models,and principles that explain whyevents or objects exhibit
Facts supporting the observationswith analyses and discussion
3951/19.1.2012/jan
Vee heuristics for research, thinking, learning, anddevelopment
(Ref. Gowin, Novak)