Laatuyhdistyksen toiminnanstrateginen suuntautuminen

11.3.2013

Juhani AnttilaVenture Knowledgist Quality Integrationwww.QualityIntegration.biz , juhani.anttila@telecon.fi

xxxx/21.11.2009/jan

Ajatusteemoja:

1. Oma näkökulmani2. Laatuyhdistys identiteettikriisissä3. Laadunhallinta disipliininä ja toteutettuna organisaatiossa4. Organisaation laadukas strateginen johtaminen: (a) Laatuyhdistyksen

toiminnan suuntaaminen kohti visiota, (b) Johdonmukainenlaadunhallinta suomalaisissa organisaatioissa

5. Kansallisen laatutoiminnan kehittyminen6. Loppusanat: Pinnallisuudella ei voi pärjätä

Laatuyhdistyksen toiminnanstrateginen suuntautuminen

1. Oma näkökulmani

Oma näkökulmani

Tarkastelen Laatuyhdistyksen toiminnan strategista suuntautumista:

1. Yhdistyksen Ex-puheenjohtajana ja -varapuheenjohtajana

2. Yhdistyksen Ex-hallitusjäsenä

3. Yhdistyksen henkilöjäsenä + kunniajäsenä

4. Kansainvälisenä ja suomalaisena laatuasiantuntijana

xxxx/1.3. 2013/jan

2. Laatuyhdistys kriisissä

Laatuyhdistys tarkastelun kohteena

Laatuyhdistys Laatukeskus Laatuyhdistyksen(Toimisto) yhtiö(t)?

Henkilöjäsenet - Jäsenryhmät - Jäsenyritykset

Kumppanit

xxxx/1.3. 2013/jan

Laatuyhdistys:"Yhdistyksen tarkoituksena on edistää laatujohtamista ja laadunhallintaa, ja elinkeinoelämän jajulkisen hallinnon toiminnan ja tuotteiden laadun, sekä kilpailukyvyn parantamista. Tavoitteena onmaamme kansainvälisen kilpailukyvyn jatkuva paraneminen." (Yhdistyksen säännöt)

• Tässä on epäammattilaisuutta osoittava ilmaisu "laatujohtamista ja laadunhallintaa”.Nykyisin käytetty standarditermi on laadunhallinta (quality management).

Laatukeskus:"Kansallinen tavoitteemme on menestyvä Suomi, joka perustuu mm. siihen, että Suomessa onjatkuvasti kasvava määrä johtamistaan ja toimintaansa pitkäjänteisesti kehittäviä organisaatioita.Johtamistaan ja toimintaansa kehittävät yhteisöt ovat muita valmiimpia reagoimaan ympäristönmuutosten vaatimuksiin.” (Laatukeskuksen visioteksti)

• Laatukeskuksen tavoitteena ei näytä enää olevan laatuammattilaisuuden edistäminen. Tämätuntuu olevan myös aivan suunniteltua. Visio ei vastaa Laatuyhdistyksen tarkoitusta.• Laatukeskus on leimautunut yleisesti johtamista edistäväksi konsultointi- jakoulutusorganisaatioksi, jollaisia on maassamme vaikka kuinka monia. Tätä korostaa myöskaikki viestintä, mitä keskuksesta tulee. Se on yksisuuntaista tuotemainontaa ja itsekehua.• Laatukeskus ei edistä luovaa, monipuolista, yhteisöllistä ja avointa laadunhallinnansubstanssikysymysten pohdintaa. Toiminta on kovin pinnallista.

Laatuyhdistys identiteettikriisissä

xxxx/1.3. 2013/jan

Organisaatioidentiteetti:• Rakentuu kokonaiskäsityksestä itsestään toimivana yksilöllisenä organisaationa:

Ytimessä ovat omat arvostukset ja tarkoitukset sekä organisaation olemus.Se on paljon muuta kuin vain ulkoiset tunnusmerkit, kuten logot ja mainokset.Identiteettiin sisältyy myös tietty suunta ja tavoite.

Organisaatioidentiteetin merkitys on erityisesti kilpailutekijänä. Sen avulla tuodaan esiin omatvahvuudet ja erottaudutaan kilpailijoista.

Vastuu organisaatioidentiteetistä kuuluu organisaation ylimmälle johdolle:• Identiteetti rakentuu organisaation sisällä, mutta se suuntautuu ulospäin. Pyrkimyksenä on saadasidosryhmät ymmärtämään organisaation arvo.• Vahvan identiteetin edellytyksenä on toisiaan tukevat ydinosaaminen, visio ja arvostukset.• Identiteetti yhdistää organisaation arvostukset ja vahvuudet• Organisaatioidentiteetti liittyy organisaation rakenteisiin ja prosesseihin.

Vahva identiteetti tekee organisaatiosta itseohjautuvan:• Myös työntekijät tuntevat olonsa hyviksi, kun johto paneutuu organisaatioidentiteettiin.

Ihmiset tietävät, mihin he kuuluvat ja mitä heiltä odotetaan. Työhön suhtautuminen saasyvyyttä.

(Ref.: Tuula-Riitta Markkanen)3702/27.9.2009/jan

Organisaatioidentiteetti

Orienting to business crises

Crisis is a stage in a sequence of events at which thetrend of future events and performance is determined:

– Improvement– Keeping status quo– Deterioration

The word crisis originates from Greek krísismeaning decision. One type of decision is also if one leaves undone

a decision.

Crisis is a turning point leading to a decisivetransformation.

3489/9.12.2008/jan

Dr. J. Juran, USA:“There is no real development inorganizations without business

crises.”

Crises are always in human minds not in organizations.

Muutos toiminnassa (*)

(*) Ref.: Cranfield School of Management2337/20.8.2002/jan

1. PYSÄHTYNEISYYSJärkytys - Todellisuus eitäytä tarpeita tai odotuksia

2. KIELTÄMINENPuolustus - Vetäytyminenvääriin kyvykkyyksiin.Muutoksen tarpeenkieltäminen

3. EPÄPÄTEVYYS Suuttumus, turhau- tuminen ja sekaannus - Muutostarpeen ymmärtäminen, epävarmuus mitä pitäisi tehdä

4. TILANTEEN HYVÄKSYMINEN Suru - Periksi antaminen vanhoille toimintatavoille / Innostus - Uusienmahdollisuuksien tiedostaminen

5. KOKEILU Hapuilu - Uusien tapojen kokeilu ja onnistumisiamutta riskeillä

6. MERKITYKSEN ETSINTÄ Uteliaisuus - Yritys ymmärtää miten ja miksi uusi toiminta onentistä parempi

7. INTEGROINTI Luottamus - Uusi suhtautuminen ja käyttäytyminen tullut toimintatavaksi

KyvykkyysSuorituskyky

Muutoksen alku Aika

Mikä tekee organisaatiosta sen, mitä se on?

• Bränditunnus (logo) ja -viesti• Brändin ylivertaisuusnäkökohdat• Brändin tarjoamalupaus• Brändin rationaaliset ja emotio- naaliset ominaisuudet• Brändin hyödyllisyystekijät

Yritys-identiteetti

Kenelle (asiakkaat)

Mitä(tuotteet)

Miten(tapa toimia)

Organisaationtoiminta

Johtavatperiaatteet

Johtamis-infrastruktuuri

Johtamis-työkalut

Ympä

ristö

ja o

losu

htee

t

Mennyt Nyt Tuleva

D. Arkkitehtuuri ja ympäristö:

C. Liikeidea:

B. Organisaatiobrändi:A. Organisaatiokulttuuri ja -evoluutio:

3645/3.2.2013/jan

Yhteiskunnan yleinen kehittyminen

Toiminta-alueen yleinen kehittyminen

Organisaation kehittyminen

3. Laadunhallinta disipliininäja toteutettuna organisaatiossa

Oxford Dictionary, discipline:• the practice of training people to obey rules or acode of behaviour• activity that provides mental or physical training• a system of rules of conduct• a branch of knowledge

Sanan historiallinen tausta:• Latinan disciplina = instruction, knowledge sekädiscipulus = learner ja discere = learn.• Ydinaiheena tässä tieto, oppiminen jakouliintuminen sekä näiden mukaan toimiminen.• Yleisimmin käytetty näitä ilmaiseva sana ontiedonala. Sopiva voisi olla myös osaamisala.Sivistyssanakirja tuntee sanan disipliini tarkoittaensillä mm. opin- tai tieteenhaaraa ja järjestystä.

Laadunhallinta = Disipliini?

xxxx/1.3. 2013/jan Distinguished Men of Science 1807-8, National Portrait Gallery, London

Disipliinin tunnusmerkit:• Tiedonalan historiallinen kehittyminen• “Suuret opettajat” + “Opetuslapset”• Tiedeyhteisö, kurinalaisuus• Erottuvuus, yhteydet muihin tiedonaloihin• Peruskäsitteet (mm. laatu, laadunhallinta)• Periaatteet• Tutkimus• Julkaisut• Koulutus• Standardisointi

Deepness in knowing and learning

3252/21.1.2007/jan

1. Know

3. Apply

5. Synthesize

Passive knowing, reproducing, and quoting knowledge produced by others

Active applying knowledge in new situations, solving problems

Assessing value and making choices andrecommendations for innovative reforming,critiquing attitudes and beliefs

(Ref.: Bloom, Mayer)

6+. Metacognitive skills to understand how the learner learns. Awareness of one’s ownknowledge and ability to understand, control, manipulate, and making own ideas questionable

2. Comprehend

4. Analyze

6. Evaluate

Finding meanings, interpreting facts, inferring cause & consequence

Recognizing and explaining patterns and meanings, seeingparts and wholes

Composing knowledge, creating new ideas,predicting and drawing conclusions

Laatukäsitteestä

Laatu on käsite, jonka jokainen voi ymmärtää ilman selityksiä. Laatu on yleiskielenpaljon käytetty sana. Kun jokin asia yhdistetään laatuun, halutaan tuoda esille tuonasian myönteisiä piirteitä ja hyvyyttä. Laatu on hyvän ja onnistumisen käsite. Kuitenkinmonimielisyys on laatukäsitteeseen itseensä sisältyvä luonteenomainen piirre, jostajohtuen laatukäsite voidaan määritellä monella eri tavalla:

• Tuoteominaisuusperusteiset määritelmät: Laatu on tuotteen objektiivisestimitattavissa olevia ominaisuuksia.

• Tuotantoperusteiset määritelmät: Laatu on vaatimusten objektiivistatäyttymistä tai virheettömyys-/virheellisyysaste.

• Monetaariset arvoperusteiset määritelmät: Laatu on kohteen käyttöarvo(utiliteetti) tai käyttöarvon ja hinnan suhde.

• Reaalitaloudelliset arvoperusteiset määritelmät: Laatu on kohteensubjektiivinen hyötyarvo riippumatta sen hinnasta.

• Filosofiset ja myyttiset määritelmät: Laatu on subjektiivisesti koettavaaerinomaista hyvyyttä (esim. hyvinvointia ja rakkautta), ekselenssiä tailuksusta.

Liiketoiminnallis-ammatillisia yhteyksiä varten laatukäsite on määriteltykansainvälisessä standardissa ISO 9000.

3413/15.1.2013/jan

Mitä laatu tarkoittaa?

Laatu on:• Mitä ja miten helposti sidosryhmämme saa meistä

(tuotteistamme) itselleen hyödyllistä arvoa• Seuraus omasta toiminnastamme ja sen tuloksista• Suhteellinen asia – Sitä on aina mahdollista parantaa• Organisaation perustarkoitus ja menestymisen perusta

2797/17.1.2013/jan (*) Laatukäsitteen yleinen kansainvälisesti laajasti käytetty määritelmä, ISO 9000

““Missä määrin Missä määrin jokinjokin täyttää kaikkien siihen liittyvien sidosryhmien täyttää kaikkien siihen liittyvien sidosryhmien tarpeet ja odotuksettarpeet ja odotukset”” (*) (*)

Organisaatiomme

Sidosryhmämme: Asiakkaamme Henkilöstömme Kumppanimme Omistajamme Yhteiskunta Luonto

Tuotteemme(Tavarat + Palvelut)

Organisaatiossa saa aina aikaanjossain määrin laatua. Oleellinenkysymys on, miten sitä voidaanjatkuvasti lisätä. Ns. ylilaatu onkäsitteenäkin mahdoton.

Performance: the capabilities of an item with its inherent features when observed underparticular conditions

• Quality: degree to which the set of inherent characteristics of the item fulfills therequirements. Requirements are from interested parties (especially of the customers).Requirements consist of needs or expectations that are stated, generally implied, orobligatory. Quality is based on the item user’s/owner’s subjective perception.• Grade: Grade implies the chosen category or rank of performance relevant to the needsrelevant to the requirements. The grade is closely linked with the realization costs.• Service level: certain specified performance level of the item. Service level agreement (SLA)may be a part of contractual agreement.• Excellence: performance that excels certain challenging references, e.g. being among thebest in the market place.

In addition to quality related concepts, we also have a need for concepts of non-quality,particularly in the context of product quality:• Defect – non-fulfillment of the needs and expectations (ref. quality)• Nonconformity – non-fulfillment of the stated requirement specifications (ref. grade andservice level)

Conceptualizing performance (in a business context)

4010/2.1.2013/jan

The pursuit of WOW! - T. Peters 1994

”...stepping out (individuals at all level in a firm and independentcontractors) and standing out (corporations and otherorganizations) from the growing crowd of look-likes...”

0014/26.9.2002/jan

In search of excellence - T. Peters 1982

A passion for excellence - T. Peters 1985

Striving for excellence

(*) Tom Peters

QM according to the ISO 9000 standard vocabulary:“coordinated activities to direct and control an organization with regard to quality”• Quality is an abstraction• Managing quality is not possible directly.• Management of quality gives a wrong understanding to the concept of QM.• QM is an essential part of the management of an organization. Activities needed for

considering quality are included in the managing processes of an organization.• QM covers the whole area of the management of an organization.• It is impossible say where is the border between business management and QM.

On-going debate on the meaning of the concept quality management:• quality for management• quality in management• quality of management• quality of management and quality in this context is an attribute of an organizational

management depicting certain favorite and successful characteristics of the management.

Quality management (QM) - What is it all about?

4008/2.1.2013/jan

Laadunhallinta = Laadukas johtaminen

2767/19.11.2009/jan

Laadunhallinta (integroitu):

Laadunhallinta(*) = Koordinoidut toimenpiteet organisaationsuuntaamiseksi ja ohjaamiseksi täyttämään kaikkien sidosryhmientarpeet ja odotukset = Laadukas johtaminen

Laadukas johtaminen = Johtamisen laatu = Missä määrinjohtaminen täyttää kaikkien sidosryhmien tarpeet ja odotukset.

(*) Quality management (ISO 9000)

LaatujohtaminenLaadun johtaminenTQM

xxxx/2.1.2013/jan

A modern quality management

1. Integration:• Implementing effective / efficient and business-

relevant quality management principles andmethodology embedded within organization’snormal activities of strategic and operationalmanagement

2. Responsiveness:• Being able to adjust quickly to suddenly altered

external conditions, and to resume stableoperation without undue delay

3. Innovation:• Striving continuously for new organization-

dedicated innovative and unique solutions andencouraging various choices for qualitymanagement in different organizations.

4. Collaboration:• Communicating and working together with

colleagues and appropriate knowledgecommunities.

Quality management quality of management

Standard approach Anorganization’s unique approach

Dynamic and flexiblequality management

Connectivity, interactivity, andshared knowledge and resources

2748/3.11.2005/jan

3...5vuotta

1...2vuotta

Toteutuskeinot0,4...1vuotta

Strategiset suunnitelmatYrityksentarkoitus

Johtamisjärjestelmä(*): Organisaation tarkoituksen jatavoitteiden johdonmukainen toteuttaminen (**)

Toimintajuuri nyt

Visio(tulevai-suudentoivetila)

Politiikat(toiminta-

tapa)

Strategiat(etenemis-

tapa)

Toiminta-suunnitelmat,

prosessit(toimintamalli)

Resurssit,menettelyt,dokumentit,

työkalut

Kehitys/muutos-projektit:

”liiketoiminta-mallin, prosessien

ja menettelyjenparantaminen”

Operatiivisetprosessit:

”Tarkoituksenpäivittäinen

toteuttaminen”ARVOSTUKSET JOHTAMISESSA (”ARVOT”)

Tarkoitus(olemassa-

olonperuste)Johtavat

periaatteet

(*) Aina organisaatiokohtainen infrastruktuuriratkaisu, (**) Integroitu laadukkuus

3946/28.2.2012/jan

A systems approach: Closing the gaps between thebusiness imperatives (an organization’s responsibility)

Managementsystem

standardizationand standardsManagement

sciences anddoctrines

Statutoryand regulatory

frameworks andobligations

ABCD

Managing processesand

business leaders’ actions

XY

Z

MN

O

Impacting factors:Concepts, terms, definitionsPrinciples, guiding ideasRequirementsPractices, tools

A, B, C, D, etc. different specializedmanagerial disciplines XXX

A BUSINESS SYSTEM

Integration is the main strategy for a professionalexpertise approach within an organization (system)

Integration means:• Implementing effective and efficient expertise

items embedded within normal businessmanagement activities (especially in businessprocesses)

- Acting against building distinct ”expertisesystems” (i.e. lack of integration).Business-separated expertise initiativesare artificial.

One must understand and take into account thenature of the organizational system, its businessand its realities when implementing expertiseinitiatives of business management. Integration isalways an organization-dedicated solution.

3988/8.1.2013/jan

Expertise disciplines may include:•Finance•Quality•Business risks•Assets•Information security•Human resources•Information and communications•Knowledge•Occupational health and safety•Environmental protection•Innovation•Ethics•Social responsibility•etc.

There are different standards published forthese different expertise disciplines.

Cross-influence and collaboration of all expertiseareas are needed. E.g. innovation is needed inquality management and quality in innovationmanagement.

Integrating specialized managerial disciplines andensuring natural business diversity

3342/2.1.2013jan (Ref.: ISO Management systems standardization, MSS)

General management

responsibilitiesand a business

system

Risks

Finance

Product quality

Occupational health and safety

Security

Environment

Socialresponsibility

Innovation

The Finnish modelfor integration (MSS)

Organizational diversity

Organizationalidentity & privacy

General managementsystem

4. Context of the organization4.1 Understanding of the organization

and its context4.2 Understanding the needs and

expectations of interested parties4.3 Determining the scope of the XXX

management system4.4 XXX management system

5. Leadership5.1 Leadership and commitment5.2 Policy5.3 Organizational roles,

responsibilities and authorities6 Planning

6.1 Actions to address risks andopportunities

6.2 XXX objectives and planning toachieve them

Common structure and text for all management systemrequirements standards supports business integration

3839x/28.2.2012/jan

7. Support7.1Resources7.2 Competence7.3 Awareness7.4 Communication7.5 Documented information

7.5.1 General7.5.2 Creating and updating7.5.3 Control of documented

Information8. Operation

8.1 Operational planning and control9. Performance evaluation

9.1 Monitoring, measurement, analysisand evaluation

9.2 Internal Audit9.3 Management review

10. Improvement10.1 Nonconformity and corrective action10.2 Continual improvement

This common structure describes a general business management structure.All discipline aspects must be implemented within this business management structure.

(Ref.: ISO Directives Annex SL )

Discipline XXX management in an organization: ISO 9001 is right now beingrevised according this schema

The existing ISO 9000 QMPs:1. Customer focus2. Leadership3. Involvement of people4. Process approach5. System approach to management6. Continual improvement7. Factual approach to decision making8. Mutually beneficial supplier

relationships

Suggested revision, Draft Jan. 2013:1. Customer focus2. Leadership3. Engagement of people4. Process approach

5. Improvement6. Evidence-based decision making7. Relationship management

Revision of the ISO 9000 QMPs (Quality management principles)

3938/3.2.2013/jan

Improved performance

Quality management,Performance improvement

and organizational excellence

QMPs are fundamental truths or propositions that serve as the foundation for a system of beliefor behavior, or for a chain of reasoning for the ISO 9000 standardization.----- In organizations, QMPs should be used in creative ways.

Fundamental concepts, core values, and principlesfor good management (Performance excellence models)

3939/3.2.2010/jan

EFQM - Fundamental concepts of excellence:• Achieving balanced results• Adding value for customers• Leading with vision, inspiration & integrity• Managing by processes• Succeeding through people• Nurturing creativity & innovation• Building partnerships• Taking responsibility for a sustainable futureMalcolm Baldrige - Core values and concepts:• Visionary leadership• Customer-driven excellence• Organizational and personal learning• Valuing employees and partners• Agility• Focus on the future• Managing for innovation• Management by fact• Social responsibility• Focus on results and creating value• Systems perspective

Deming Application Prize – Total Quality Management(TQM) Principles:

– Distinctive performance improvement throughthe application of TQM

• Challenging and customer-orientedbusiness objectives and strategies underthe management leadership

• Proper implementation of TQM to achievethe business objectives

• Outstanding results obtained for thebusiness objectives

– TQM understanding and enthusiasm• Aiming at long-term success through

benefits to customers and other interestedparties

• Managing the organization putting 'quality'in its core

• Top management leadership, vision,strategies, and policies

• Participation of organization’s all membersbased on human resource development

• Developing and applying effective qualitymanagement methods

• Improving and transforming organization'sconstitution for sustainable success

3954/20.2.2012/jan

Business management principles of recognized business thinkers and teachers havedefined their own management principles according their own experiences and insights:• Creators of the classical school of management theory, e.g. F.W Taylor (1911) and H.Fayol (1916)• Today’s (2011*) influential persons from C. Christensen to S. Chowdhury

These may be used as references for managerial development in any organization.

Discipline integration: Standardized QMP’s may be used in this context to emphasizequality viewpoints for developing a business integrated approach for the professionalQM approach.

Business management principles

(*) The definitive listing of the world’s top 50 business thinkers (2011)

Fundamental principles for managing theorganization towards performance excellence:

1. Centering on customers’ needs andexpectations

2. Envisioning the future challenges3. Valuing employees4. Managing the organization as a system of

responsive and agile business processes5. Appreciating multiple means for

discovering, collaborating, and learning inorder to continually enhance organization’sbusiness performance

6. Networking with and valuing partners7. Anticipating timely changes in the needs

and expectations of the market and society

3081/12.9.2011/jan

Innovating a company-dedicated set of the goodmanagement principles

Principles creating process:1. The company considered its own QMPs

as the starting point for the developmentof company’s business-integrated QM.

2. The key management persons madeclear what the meaning and purpose of aQMP is.

3. They took all elements from the generalprinciples of ISO 9000, EFQM, andMalcolm Baldrige in addition to theirown business-relevant “flavorings”.

4. They started to innovate their ownmanagerial principles by brain-storming.

5. They finalized their results into sevenprinciples by a group-work.

Perceiving the scopes and relations of some qualityrelated management methodologies

BusinessSystem

ISO 9004

PEM

Six Sigma

BSCISO 9001

4022/11.2.2013/jan

PEM = PerformanceExcellence Model(Quality award criteria)

BSC = BusinessStrategy-Card(e.g. BalancedScorecard)

Kaizen

Lean

Operational direction

Stra

tegi

c di

rect

ion

xxxx/3.1.2013/jan

ISO 9000 as a recognized framework for a businessintegrated quality management

ISO 9000 standards as a general framework for an organization’s comprehensive qualitymanagement (QM) implementation:• The standards take into account in a logical way all the needs of the organization's internal

quality management (QM) and external quality assurance (QA) requirements from thecustomers, other stakeholders, and the market place at large.

• The standards can be implemented in a natural way in different business environments.• The organization's own existing QM related procedures can easily be located within the ISO

9000 framework.• All organizations have always a certain kind of ISO 9000 QM realization that may be continually

improved.• The standards provide diverse opportunities for the organization to apply their own creative

implementation solutions.• Also other useful quality methodologies may be realized within this framework in a natural way.• The standards make possible to cooperate with all specialized disciplines.• The standards are a well-known and respected reference for QM.Proper implementing the ISO 9000 standards equals effective and efficient business management.Standards application should be seen as a strategic issue of the organization.• ISO 9000 standards do not call for any extra measures or investments.• It should not be an aim to build a particular ISO 9000 system in an organization, but ISO 9000

may act like a serving instrument in introducing QM into an organization.• Organization should not start any development actions only due to the ISO 9000 standards, but

to do that on the basis of actual business needs and their own quality enlightenment.

4. Organisaation laadukas strateginen johtaminen: • Laatuyhdistyksen toiminnan suuntaaminen

kohti visiota• Johdonmukainen laadunhallinta suomalaisissa

organisaatioissa

Kenelle?

Miten?

Mitä?

Tulevaisuus: 20XX

Visio

Strategia

Organisaation johtamisen tehtävä: Missiontoteuttaminen ja visioon pyrkiminen

2752/1.3.2013/jan

Organisaationtoimintaympäristö

Mennyt

Toiminta-ajatus (missio,

liikeidea,olemassaolon

oikeutus)Toiminta nyt: 2013

Operatiivinen ja strateginen johtaminen:

Strateginen (1) ja operatiivinen (2) johtaminen

(1) Strateginen johtaminen – Organisaation ylin johto:– Koko organisaatio systeeminä (kaikki liiketoimintaprosessit ja -projektit yhtenä

systeeminä)– Entistä paremman suorituskyvyn ja kilpailukyvyn aikaansaaminen organisaatiolle– Tulevaisuusnäkökulma– Laajat koko organisaatiota koskevat innovatiiviset kehittämisprojektit– Muutosjohtaminen

(2) Operatiivinen johtaminen – Prosessien omistajat ja projektipäälliköt:– Yksittäiset projektit ja toimintaprosessit ”juuri nyt ja tässä”– Päivittäisvelvoitteiden toteuttaminen tehokkaasti prosessi- ja

projektisuunnitelmien mukaisesti– Nykyisyysnäkökulma– Prosessin / projektin sisäinen parantamistoiminta

Kumpaakin johtamisaluetta varten tarvitaan omat menettelynsä!

2334/2.8.2005/jan

MUUTOS

Tiedot jakyvykkyydet

Tietoisuus jaherkkyys

Suhtautuminenja uskomukset

TOIMINTA(prosessit ja projektit)

TULOKSET

Johtavatajatukset

Johtamis-infrastruktuuri

Menetelmät,työkalut, teoriat

Organisaation kokonaisvaltainen toiminta ja kehittyminen

xxxx/3.3.2012/jan

Suorituskyky

(Ref.: P. Senge)

”Muutos-pumppu”

O l e v a t o l o s u h t e e t

Johtaminen: “Koordinoidut toimenpiteetorganisaation suuntaamiseksi ja ohjaamiseksi” (*)

2600/10.10.2010/jan

TOIMI TARKISTUS-TULOSTENPERUSTEELLA• Viestintä,palkitseminen• Ehkäisevä toiminta• Parantava toiminta

SUUNNITTELETOIMINTA• Toiminta- / tulos-suunnitelma• Toiminta- periaatteet ja -malli• Menettelyt ja menetelmät

TARKISTA, MITENON TOIMITTU JAMITÄ SAATU AIKAAN• Arvioinnit• Katselmukset

TOIMI SUUNNITELMANMUKAISESTI• Menettelyjensoveltaminen tulosten

aikaansaamiseksi• Korjaava toiminta

A PC D

PDCA:n soveltaminen(“Triple PDCA):• Toiminnan ohjaus (control) (rationaalinen, operatiivinen)• Jatkuva pienten askelten parantaminen (Kaizen) (rationaalinen, operatiivinen)• Suuret muutokset (breakthrough) (innovatiivinen, strateginen)

PDCA-johtamis-malli:P = PlanD = DoC = CheckA = Act

(Ref.: Deming / Shewhart, ISO 9000, Shiba, Swayambhunath/Kathmandu)

Strateginen ja operatiivinen johtamisnäkökulma

2884/3.3.2005/jan

Organisaation johto:Organisaatio(järjestelmä)

Strateginen

muutos-

ohjaus

Operatiivinen

päivittäistoiminnan

ohjaus

Strategisen ja operatiivisenjohtamisen alueet ovatluonteeltaan hyvin erilaiset.Molempia tarvitaan kaikissaorganisaatioissa, mutta niidenmenettelyt ovat erilaiset. Niitä eipidä sekoittaa toisiinsa.

Prosessien omistajat:Prosessit

Prosessien toimijat:Spontaanit monipuoliset vuorovaikutukset

Yritysprofiili

3089/15.9.2006/jan (Ref.: Malcolm Baldrige 2005)

XYZ Oy: Yritysprofiili:Lyhyt jatkuvasti ajan tasalla pidettävä kuvaus yrityksestä ja sen toimintojen tärkeistävaikutuksista sekä liiketoimintaan kohdistuvista vaatimuksista ja haasteista. Profiilikuvauson hyödyllinen aineisto esim. strategisen suunnittelun ja yritysarvioinnin perustaksi.

1. Toiminta ja olosuhteet - Millaiset ovat yrityksen toimintaolosuhteet ja suhteet asiakkaisiin,toimittajiin, yhteistyökumppaneihin ja muihin sidosryhmiin sekä tulevaisuuden tavoitteet?

a. Yrityksen toiminnan perusta, luonne ja olosuhteet sekä visiob. Yrityksen yhteistyösuhteet

2. Toiminnan kehittämiseen kohdistuvat vaatimukset ja haasteet - Millaisia ovat yrityksenkilpailuympäristö, tärkeimmät strategiset vaatimukset ja haasteet liiketoiminnalle ja senkehittämiselle, ja millä periaatteilla ja käytännöillä toteutetaan yrityksen suorituskyvynkehittämistä?

a. Liiketoimintaympäristön kilpailutilanneb. Liiketoiminnan toteuttamiseen ja kehittämiseen vaikuttavat strategiset vaatimuksetja haasteetc. Liiketoiminnan kehittämisen periaatteet ja käytännöt

3924/6.5.2011/jan

An organization-system is a dynamic and dualistic composition of process and structure:- Mind and matter/body (Descartes) or Emptiness and form (Buddhism) -

Organizational process and structure are not separate, we should deal with them at the sametime. Process and structure cannot be replaced by each other.

Structure/process polarity and dilemma

The process concept denotes doing andgetting some outcome in a business system.• Elementary processes, working forsomething, moving people, material orinformation, and interacting orcommunicating• Business processes, interlinked elementaryprocesses to achieving organization'sbusiness goalsProcess is primarily for the operations andperformance of a business system.

Structure denotes being elements, constituentsand their interrelations in a business system.• Infrastructure, facilities and systems, processequipment, and supporting systems forming thebasis for any business operation.• Assets, physical, human, financial, information,and intangible property owned and valued by thebusiness systemStructure is primarily for the continuity andsurvival of a business system.

0023/2.12.2008/jan

Corporation(Businesscommunity)

BusinessAreas(customer-Segmented)

Businessprocesses

Individualsor teams

Business infrastructure model for a comprehensivequality integration

Plan DoControl and assure

Improve

C U L T U R A L / N O R M A T I V E

S T R A T E G I C

O P E R A T I O N A L

H U M A N

(Ref. D. Seghezzi, G. Rummler & A Brace, J. Juran)

PRODUCT

CUSTOMER

2544/26.4.2004/jan

Organisaation strateginen johtaminen (johtamisprosessi)

Strateginenjohtamisprosessi:

- suunnittelu (tavoitteet ja keinot) - toimeenpano - seuranta ja ohjaus

Strateginen visioon perustuva tarve muutokseen lähikautena

Oleva tilanne toiminta-ympäristössä (sidosryhmät,toiset toimijat)

Organisaation sisäinentilanne ja edellisen toimintakaudentoteutunut toimintaja tulokset (prosessien toiminta)

20XX Visio (”unelmatilanne”)

Strategisen muutoksentoteutuminen, parantunuttoimintajärjestelmäja toiminnan tehokkuus(muutokset toimintaprosesseihin),suuret strategiset muutokset

Jokapäiväisen toiminnan toteuttaminen olevalla toimintajärjestelmällä(olevat toimintaprosessit),pienten askelten parantuminen

Strateginen johtamisprosessi

2883/8.8.2004/jan

Tavoitteiden ja strategioidenluominen

Toteutuksen suunnitteleminen

Toteutumisen ohjaaminen

Analysointi,pohdiskely(harkinta),

päättäminen

Tosiasiat,Ymmärrys,Näköalat

(visio)

Toiminta&

Tulokset

Analysointi,pohdiskely(harkinta),

päättäminen

Analysointi,pohdiskely(harkinta),

päättäminen

Strategiatyön lähtötiedot: Tarpeet, odotukset japaineet organisaation kehittämiselle

Lähtötiedot selvitetään organisaation avainhenkilöiden toimesta käyttäen hyväksi kaikkeakäytettävissä olevaa asiaan liittyvää tietoa, mm. missio- ja visioaineksia,toimintaympäristön muutostekijöitä ja tavoite/tarveselvityksiä.

Strategisen johtamisen lähtötiedot:1) Visiosta johdettavat tarpeet2) Olevasta sisäisestä tilanteesta johtuvat tarpeet3) Ulkoisen toimintaympäristön vaatimukset ja haasteet

Huom: - Tarkastellaan organisaatiota kokonaisuutena

- Ei osoiteta vielä mitään ratkaisuja (kehittämiskeinoja tai -tavoitteita)- Priorisoidaan asioihin, joihin voidaan tarttua organisaation omin voimin lyhyelläaikavälillä- Tarkastellaan strategisesti tärkeitä ja haasteellisia aiheita- Toteuttaminen vuoden 200x loppuun mennessä

3016/4.10.2005/jan

2841/15.8.2004/jan

Tarpeet, odotukset ja paineet organisaationkehittämiselle (esimerkki)

Organisaationkehittämisen

tarpeet jaodotukset

Organisaationtuotteiden arvovastaanottajille

Muutokset ulkoi-sessa toiminta-ympäristössä

Organisaationtunnettuus

Ulkoistentarpeiden

tunteminen

Yhteistyö-kumppanit

Henkilöstönosaaminen

Työskentely-tavat

Toiminnanarvo itselle

Liiketoiminnan strategisten tarpeiden linjakasvyöryttäminen organisaatioon

Organisaationjohtaja

Yksikön johtaja

Tavoitteet

Prosessinomistaja

Tavoitteet

Tavoitteet

Keinot

KeinotKeinot

Päivittäis-toiminta

2721/2.1.2007/jan (Ref.: Singh Soin: Hoshin Kanri) (*) Tavoitteet ja keinot tuloskorttimenettelyllä

”Catch-ball”(strateginen

viestintä)

Muu

tos-

joht

amin

enPä

ivitt

äis-

joht

amin

en

Päivittäis-toiminta

Päivittäis-toiminta

Lähtö-tiedot

Strategia-kortti työkaluna

Brändi – Liiketoiminnan, tuotteen, tms.viestinnällinen identiteetti

3314/20.4.2007/jan

Brändillä aktivoidutaan vaikuttajaksi yhteiskunnassa, elinkeinoelämässä ja markkinoilla.

Brändin ammattimaiseen kehittämiseen sisältyy:

Bränditunnus: Brändiviesti sidosryhmille (logo, tekstiviesti)Brändin ylivertaisuus: Brändin erinomaisuusnäkökohdatBränditarjonta: Brändin tarjoamalupaus asiakkaalleBrändin ominaisuudet: Rationaaliset ominaisuudet ja emotionaaliset ominaisuudetBrändihyödyt: Brändin hyödyllisyystekijät asiakkaalle

Arvot ja arvojohtaminen

3013/3.1.2013/jan

Vain ihmisellä voi olla arvoja (arvostuksia) ei organisaatioilla. Arvot ovat ainahenkilökohtaisia.

Organisaatioilla on normeja ja normijohtamista, mutta myös arvojohtamista, ts.ihmisten arvojen määrätietoista ja johdonmukaista huomioon ottamistaorganisaation normien ja toimintojen yhteydessä.

Käytännössä normijohtaminen ja arvojohtaminen on monesti sekoitettukeskenään.

Työelämässäkin hyvään arvoperustaan sisältyvät perimmäiset “platoniset”arvot, kauneus, hyvyys ja rakkaus.

New foundations for organizations’ business

1544x/2.9.2009/jan

Uncertainty and ambiguity Emergence and self-organizing networks of actors Many heterigeneous global actors in virtual networks All linked with everything else, all linkages not known Customers and other stakeholders differentiating with singular needs Pradoxal freedom of the actors (”both-and” instead of ”either-or”) Signifigance of immaterial issues (information, knowledge, services) Informal learning and serendipity Increased speed of activities and change Signifigance of transaction phenomena Complex responsive processes of relating Simultaneous agility and maturity requirements Immense pressure / stress of business leaders

(Refs.:D Zohar, R D Stacey)

Certainty and predictability

Activities within “complex responsiveprocesses of relating”

High Certainty Low

High

Low

Agr

eem

ent

StandardsGuidanceMonitoring

Politicalcontrol -compromise

Experimenting

Chaos

Anarchy

Innovation

Creativity

Debate

“Zone of Complexity”

Serendipity

Trial & Error

3430/15.1.2008/jan (Ref.: Stacey: http://www.plexusinstitute.org/edgeware/archive/think/main_aides3.htm l)

All kinds of activitiesmay exist in networkingprocesses.

5. Kansallisen laatutoiminnan kehittyminen

Living actively along with time in developingprofessional quality thinking and application

3897/20.1.2011/jan

Considering quality development in time and scope:

Past Present Future

Societies at large

Business communities

Organizations

Individuals and groups

(*) “Father Time”, The personification of time (Chronos)

Genuine business networks are primarily unplanned, emergent aggregations. Their growth issporadic and self-organizing. Networks may not be managed in a traditional way like organizationsbecause they are not any single systems. E.g. networks may not have shared values, strategies, etc.

Networked business community

xxxx/20.1.2013/jan (Ref.: Valdis Krebs)

The network as a whole is managedby nobody but each actor has its owncharacteristic impact in the network:• Access = actor’s easiness getting tothe resources of the network• Reach = actor’s potential wieldinginfluence in the network• Control = actor’s ability to controlover the resources of the network

A national business communityAn organization (private, public,not-for-profit)An individual

Business clustersSocieties

Different independent network members:

Kansallinen laatutoiminta toteutuu monien itsenäistentoimijoiden prosessien kautta

xxxx/14.1.2013/jan

S

C

(3)

A P

C D

(6)

(5) (4)

M

(2)

(1)

S

C

C

MS

(1)...(6): Menestyksekkään laatutoiminnan päätekijät

Yksittäisen toimijan (*) laatua toteuttavat prosessit ja tulokset:

(*) Toimijat ovat erilaisia organisaatioita (yrityksiä, julkisorganisaatioita tai kolmannen sektorin organisaatioita)

Quality of a network based on multiple win / win

Quality of a network “v”, Qvm:“Degree to which a set of inherentcharacteristics of the network fulfilsneeds and expectations of the involvednetwork members”:- Number of members (m) in the network- Each member gets something useful(Si) from the other network members butalso loses something (Ai) of its own.

3675/15.3.2010/jan

Networkmember i

Networkmember j

S

A A

S

i

j

Metcalfe’s Law: A network increases in value as the square of the numbers of its users.

A network “v”A win/win situation

between two network members

6. Loppusanat: Pinnallisuudella ei voi pärjätä

Conceptual / theoreticalTHINKING

MethodologicalDOING

EVENTS OR OBJECTSto be studied in order to answer the focus questions

Validity and reliability of thegeneral beliefs and knowledge

Basic concepts for consideringevents and objects

Observations from realitywithregard to the events or objects

Worth or value of the inquiryand study

FOCUS QUESTIONSQuestions that serve toforce the inquiry about

events or objectsstudied

The general beliefs andknowledge motivating andguiding the inquiry

Conclusions that answer thefocus questions

Theories,metodology, models,and principles that explain whyevents or objects exhibit

Facts supporting the observationswith analyses and discussion

3951/19.1.2012/jan

Vee heuristics for research, thinking, learning, anddevelopment

(Ref. Gowin, Novak)